Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Timioara, 2007
Editura Eurostampa
Timioara, bd. Revoluiei nr. 26
Tel./fax: 0256-204816
E-mail: estampa@upcnet.ro
www.eurostampa.ro
Tipar executat la Eurostampa
PREFA
Cartea se adreseaz studenilor din anii terminali ai Facultii de Management
Turistic i Comercial Dimitrie Cantemir din Timioara, precum i absolvenilor a
acesteia.
Am considerat ca important acest lucru pentru c att n structurarea crii ct i
n coninutul capitolelor s-a inut seama de pregtirea de baz a cursanilor crora se
adreseaz, avnd n vedere tematica programei analitice a cursului de managementul
firmei de comer i turism din planul de nvmnt al Facuti de Management
Turistic i Comercial a Universitii Cretine Dimitrie Cantemir.
n ceea ce privete coninutul lucrrii, acesta este prezentat n dou pari.
n prima parte sunt tratate problemele managementului firmei de comer i
turism. Abordarea acestor probleme n cadrul cursurilor ce vor fi predate pe parcursul
anului universitar, va fi legat n primul rnd de necesitatea cunoaterii n medii ct
mai largi a celor mai recente preocupri n domeniul managementului pe plan naional
i mondial, fiind o problem care a intrat n sfera preocuprilor unui nsemnat numr
de specialiti n domeniu.
Profesor dr. O. Nicolaescu arat ntr-una din lucrrile sale c Nivelul de
civilizaie i dezvoltare economic i standardul de via al populaiei unei ri
depind ntr-o mare msur din ce n ce mai mare, de capacitatea sa de a aborda
rapid i eficace tot ce este mai nou i performant din realizrile celorlalte ri.
Sunt prezentate n prima parte, fundamentele teoretice i metodologia
managementului de turism i comer, la a cror elaborri i-au adus contribuia
personaliti prestigioase, aa cum au fost citai pe parcursul lucrrii.
n partea a doua a crii, sunt abordate cele mai recente preocupri i realizri n
domeniul managementului, aplicaii, teorii, pornind de la disponibilitatea tehnicii de
calcul cele mai recente, ct i alte probleme de noi orientri n management.
Astfel, orice abordare a unor probleme de management, de conducere, de
organizare de marketing, de dezvoltare economic, social pe plan local sau general,
trebuie tratat prin prisma exigenelor actuale impuse de domeniul globalizrii,
mondializrii.
O importan deosebit n aceast etap o prezint, abordarea problemei de
legislaie a comerului, a tehnicilor, operaiunilor de comer i turism la noi n ar n
concordan cu cerinele i condiiile impuse de UE, ca prim pas pe calea intrrii rii
noastre ntr-un proces de evoluie favorabil dezvoltrii n raport cu ceea ce s-a realizat
pn la finele anului 2006.
Se pune, deci, problema ca Managementul din Romnia s perceap, s
asimileze, s operaionalizeze elementele manageriale profesioniste (n mod special n
turism i comer) i cu un ridicat nivel practicat n UE.
n contextul celor de mai sus, se poate detaa ideea c fora comercial a unei
firme de comer i turism izvorte din crearea sau identificarea unui sistem
managerial adecvat pentru realizarea unor performane n concordan cu condiiile n
care i desfoar activitatea ca i componen a sistemului economic global.
Att managementul comercial i turistic ct i cunotinele cu privire la cele mai
noi preocupri pe plan european i mondial referitoare la problemele manageriale i la
politicile care vizeaz sistemul global, pot ajuta prin informaii pe care le furnizeaz
procesul respectiv.
Lector dr. ing. ec.
FLOREA VLAD
3
CUPRINS
10
11
12
13
14
Tehnici
Orizont de timp
Mediu < 2 ani
Total vnzri pe
grupe
Planificarea RU
Planificarea
produciei
Achiziii (aprov.)
Distribuie
Cauzale
Subiective
15
...
Pm1 Pm2 Pm3 Pmn
n care:
Pij este probabilitatea de trecere de la starea i (1,2,..m) la starea j (1,2,..n).
Probabilitatile de trecere dupa n pai se pot stabili cu ajutorul relaiei:
16
Grupa
1997
1998
1999
2000
2001
302.2
296.0
294.8
289.1
294.2
168.4
180.1
191.7
200.8
209.1
109.8
117.5
125.3
138.
144.9
157.7
153.4
148.3
154.6
163.3
87.5
86.7
92.
90.8
94.2
825.6
833.7
852.1
873.3
905.7
1997
36.6
20.4
13.3
19.1
10.6
100.0
1998
35.5
21.6
14.1
18.4
10.4
100.0
1999
34.6
22.5
14.7
17.4
10.8
100.0
2000
33.1
23.0
15.8
17.7
10.4
100.0
2001
32.5
23.1
16.0
18.0
10.4
100.0
I
II
III
IV
V
1998
I
35.5
35.6
II
1.1
20.4
0.1
21.6
III
13.3
0.6
0.2
14.1
17
IV
18.4
18.4
V
10.4
10.4
1997
36.6
20.4
13.3
19.1
10.6
100.0
I
II
III
IV
V
1999
I
34.6
34.6
II
0.9
21.6
22.5
III
14.1
0.6
14.7
IV
17.4
17.4
V
0.4
10.4
10.8
1998
35.5
21.6
14.1
18.4
10.4
100.0
I
II
III
IV
V
2000
I
33.1
33.1
II
0.5
22.5
23.0
III
1.0
14.7
0.1
15.8
IV
17.4
0.3
17.7
V
10.4
10.4
1999
34.6
22.5
14.7
17.4
10.8
100.0
I
II
III
IV
V
2001
I
32.5
32.5
II
0.1
23.
23.1
III
0.2
15.8
16.0
IV
0.3
17.7
18.0
V
10.4
10.4
2000
33.1
23.0
15.8
17.7
10.4
100.0
I
II
III
IV
V
TOTAL
I
135.7
135.7
II
2.6
87.5
0.1
90.2
III
1.2
57.9
1.2
0.3
60.6
18
IV
0.3
70.9
0.3
71.5
V
0.4
41.6
42.
TOTAL
139.8
87.5
57.9
72.6
42.2
400.0
I
II
III
IV
V
I
0.97067
0
0
0
0
II
0.01860
1
0
0.00138
0
III
0.00858
0
1
0.01653
0.00711
IV
0.00215
0
0
0.97658
0.00711
V
0
0
0
0.00551
0.98578
0
1
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0,00138
0,01653
0,97658
0,00551
0
0
0,00711
0,00711
0,98578
32.5
23.1
16.0
18.0
10.4
31.55
23.73
16.65
17.72
10.35
%
31.55
23.73
16.65
17.72
10.35
100.0
Mil lei
302.0
227.1
159.4
169.6
99.1
957.2
Exemplul nostru a fost dat doar pentru cinci grupe de produse, el ns se poate
calcula fr dificultate pentru toate grupele cu care se aprovizioneaz ntreprinderea.
n acest caz, se aplic structurilor previzionate la necesarul de produse alimentare
stabilit pe baza balanei.
I + Si = D + Sf
Modelul lanurilor Markov se poate aplica n continuare la nivelul fiecrei grupe
de produse n parte, stabilindu-se astfel structura sortimental a necesarului de
aprovizionat.
19
20
cile de reducere a costurilor pentru ambele pari etc. Este vorba n acest caz de
angajamente pe termen lung ntre parteneri, ceea ce aduce avantaje amndurora.
Multe firme de servicii folosesc strategii combinate n relaiile cu furnizorii. n
funcie de interesele celor dou pri, ele pot conveni s ncheie contracte ferme sau
doar convenii de colaborare des ntlnite n cazul firmelor de turism care, prin
clauzele incluse, vor stabili toi termenii colaborrii dintre furnizor i ntreprinderea
de turism.
Aceasta din urm va decide, de la caz la caz, dac aprovizionarea se va face n
mod centralizat (adic pentru toate unitile operative, folosindu-se un depozit de
repartizare) sau descentralizat (atunci cnd fiecare unitate operativ se aprovizioneaz
separat, folosind furnizorii locali).
Desigur, aceast decizie va depinde de numrul de subuniti ale ntreprinderii,
de dispersia lor spaial i de eficien economic pe care o implic activitatea de
aprovizionare.
2.4. RECEPIA
Activitatea de aprovizionare cu materii prime, materiale i mrfuri (pe care le
vom numi n acest capitol valori) a ntreprinderilor comerciale se ncheie cu recepia
acestora, care reprezint operaia de identificare i verificare cantitativ i calitativ a
mrfurilor, a materiilor prime i materialelor ce se primesc n depozit, magazin etc.,
eventual care se livreaz din fabric sau depozit .
Orice primire de valori n gestiune este nsoit de recepie, operaie de mare
importan pentru satisfacerea cantitativ i calitativ a nevoilor ntreprinderii i de
fapt ale clienilor, n cele din urm.
Recepia are drept obiectiv verificarea mai multor aspecte privind calitatea,
cantitatea, ndeplinirea ntocmai a contractului care reglementeaz relaiile dintre
furnizor i beneficiar i ntre acetia i ntreprinderea de transport.
Operaia de recepie asigur cantitativ i mai ales calitativ existena n
ntreprinderea comercial, de alimentaie public i de turism a tuturor valorilor
necesare pentru buna desfaurare a activitilor complexe care se desfoar aici.
Conducerea ntreprinderii numete comisia de recepie care are de obicei n
componena sa un reprezentant al conducatorului, un merceolog de specialitate i
gestionarul valorilor ce formeaz obiectul recepiei.
Decizia privind recepia ocup un loc central n cadrul politicii de aprovizionare
a ntreprinderii, obiectul deciziei n domeniul recepiei se refer la locul recepiei,
cantitatea i calitatea produselor.
Locul recepiei.
Decizia poate avea n vedere recepia la furnizor sau la sediul beneficiarului i se
concretizeaz ntr-o clauz contractual.
Alegerea locului se face n funcie de mrimea loturilor cu care urmeaz s se
fac aprovizionarea, ritmicitatea aprovizionrii, folosirea eficient a mijlocului de
transport i a resurselor de munc.
Indiferent de locul lurii n primire a loturilor de produse, compartimentul de
recepie, prin comisia numit n acest scop, execut recepia propriu-zis la sediul
ntreprinderii beneficiare.
Dac prin contract se stabilete clauza franco-furnizor i beneficiarul nu-i
trimite delegat pentru recepie n timp util, produsele se pot livra pe baza autorecepiei
care const n verificarea calitativ i cantitativ a produselor de ctre furnizor la
sediul acestuia ntocmindu-se un proces verbal de autorecepie.
21
22
23
24
25
Figura 1.b.
(se poate vedea n anexa 1A)
Aprovizionarea stocului pe baza
Aprovizionarea stocului
normativelor de consum
pe baza previziunilor
26
Legend comun
1. Istoric
2. Previziunea cererii
2a. Previziunea abaterilor aleatoare ale cererii
3. Calcul stoc de siguran
4. Situaia stocului i a comenzilor pe drum
5. Calculul necesarului
6. Planul de aprovizionare
7. Comenzi ctre furnizori
8. Aprovizionarea stocului
9. Comenzi de la beneficiari
10. Satisfacerea nevoilor
B. Nivelul de serviciu
Pentru desfurarea unei activiti rentabile, ntreprinderile comerciale de
alimentaie public i de turism trebuie s asigure aprovizionarea nentrerupt a
clienilor cu produsele solicitate deoarece cererea acestora nu se amn, ntotdeauna o
cerere nesatisfcut nseamn o pierdere de vnzare i de ce nu, adesea, a clientului,
care va solicita alt unitate, alt staiune sau chiar alt ar pentru sejurul sau.
n aceste condiii ntreprinderea trebuie s fac totul pentru a satisface ntr-o
proporie ct mai mare cererile clienilor si.
Aa cum am vzut, contractele cu furnizorii se ncheie pe baza previziunilor care
sunt, n ultima analiz, valori medii, indiferent de metoda de calcul folosit. n aceste
condiii, este de ateptat ca nevoile efective ale ntreprinderii s depeasc n
jumatate din cazuri valorile medii prevzute. De fiecare dat cnd o astfel de
eventualitate are loc, se produce o ruptur de stoc, cu consecinele cunoscute.
n aceste condiii, dac ntreprinderile i elaboreaz planul de aprovizionare
doar pe baza previziunilor fr s ia nici o msur suplimentar de protecie, n multe
cazuri stocul va fi epuizat naintea reaprovizionrii sale.
Pentru prentmpinarea acestor situaii imprevizibile ntreprinderile sunt
obligate s constituie un stoc suplimentar care cu ct este mai mare, cu att reduce
riscul apariiei rupturii de stoc. Nu se poate ns acumula un stoc de siguran ale
crui dimensiuni s poat suprima n ntregime riscul rupturii, datorit cheltuielilor de
stocaj care sunt prohibitive, astfel c, practic conducerea decide limitele maxime
admise ale rupturii de stoc, de exemplu, hotrte s limiteze rupturile de stoc la
maximum 2% din comenzile primite sau, altfel spus, stabileste nivelul de serviciu al
ntreprinderii la 98%. Deci, mrimea stocului de siguran depinde de mrimea
nivelului de serviciu (totdeauna n procente), care se poate exprima prin frecvena
rupturilor de stoc (neinnd cont de importana comenzilor neonorate se folosete
mai rar) sau prin proporia comenzilor satisfcute (cantitativ, valoric sau fa de
numarul total de comenzi).
Decizia cu privire la mrimea nivelului de serviciu este totdeauna dificil fiind
afectat de numeroi factori, cum ar fi, de exemplu: valoarea unitar a produsului (de
aceasta depind fondurile financiare imobilizate), rentabilitatea produsului
afecteaz costul unei rupturi de stoc etc.
Dup stabilirea de ctre ntreprindere a nivelului de serviciu este necesar
determinarea dimensiunilor stocului suplimentar, de siguran, care, ns, depinde nu
numai de mrimea nivelului de serviciu, ci i de erorile de previziune nregistrate n
trecut.
27
C. Costul stocajului
Realizarea obiectivelor economice ale ntreprinderilor comerciale, de
alimentaie public i de turism presupune existena unei baze tehnico-materiale
adaptate profilului ntreprinderii, a unui personal calificat i evident, a unor fonduri
circulante. Pe planul 2 problema se pune la fel i n cazul produselor economic acestor
premize le corespund costurile de o anumit structur i mrime, determinate, printre
altele, i de procesul stocajului, de politica de gestiune adoptat de conducerea
ntreprinderii.
n consecin, deciziile ce vor avea drept obiectiv politica de gestiune a
stocurilor vor ine cont de influena acestora asupra dimensiunilor i structurii
costurilor pe care le antreneaz. i n cazul n care influena costurilor nu poate fi
luat n consideraie n mod explicit (datorit, de exemplu, dificultilor de
cuantificare), ele sunt totui avute n vedere, apreciindu-se c o politic coerent de
gestiune va conduce n mod automat la reducerea cheltuielilor cu stocurile).
Optimizarea dimensiunilor stocurilor are n vedere determinarea unei strategii
astfel nct cheltuielile prilejuite de procesul stocajului s fie minime, atingerea elului
propus se realizeaz prin gsirea rspunsurilor la urmtoarele dou ntrebri crora,
anticipat, li se ataeaz costuri antagoniste (fig. 2) i anume:
a) cu ce frecven trebuie efectuat aprovizionarea comanda, respectiv
CND? Cu ct frecvena de aprovizionare (de comand) este mai mare, cu att
costurile legate de aceast operaie (costul de provizionare sau de lansare a
comenzilor) sunt mai mari
b) cu ce cantitate de produse trebuie realizat, de fiecare dat, aprovizionarea,
respectiv CT? Cu ct cantitatea cu care se face aprovizionarea la o comand este
mai mare, cu att costurile prilejuite de pstrarea produselor n stoc (costurile de
stocaj) sunt mai mari i invers
Analiza costului total din fig.2 ne prilejuiesc dou constatri importante (prin
consecinele lor).
n primul rnd, dup o spectaculoas cdere a costului total, paralel cu creterea
numrului de aprovizionri anuale constatm c n limitele poriunii A-B abaterile
numrului de aprovizionri de la mrimea optim (n exemplul din fig.2) nu
antreneaz dup sine modificri sensibile ale costului total.
Aceast constatare colaboreaz cu activitatea practic n care optimizarea
stocurilor nu poate fi totdeauna scopul real al gestiunii lor, datorit complexitii
deosebite a problemei, ne conduce la concluzia c, fr atingerea optimului se poate
ameliora totui situaia stocurilor prin introducerea unor reguli de raionalizare a
politicii de aprovizionare.
n al doilea rnd este interesant de analizat zona haurat din figur. Cu toate c
sporirea numrului de aprovizionri duce la scderea stocului i, deci, la accelerarea
vitezei de circulaie, n numr de rotaii, costul total crete odat cu numrul de
aprovizionri anuale i cu accelerarea vitezei de rotaie a stocului.
Aceast observaie prezint o importan deosebit, deoarece ne conduce la
concluzia c principiul: viteza mare de rotaie = activitate eficient este adevrat
numai pna la un punct (B, n fig.2), dup care, datorit creterii costurilor,
respectarea lui devine ineficient, duntoare.
Evoluia costurilor n funcie de numrul de aprovizionri anuale
(se poate vedea n anex)
Figura nr. 2
28
D. Sistemul informaional.
De o mare importan pentru gestiunea stocurilor este sistemul informaional.
Cunoaterea permanent i sistematic a evoluiei stocurilor, precum i a tuturor
proceselor economice ce au legtur direct sau indirect cu nivelul lor, reprezint
una din premisele fundamentale ale conducerii tiinifice a acestora.
Activiti economice ce au influena asupra nivelului stocurilor cum ar fi:
determinarea necesarului de comandat (contractat), ncheierea contractelor cu
furnizorii, aprovizionarea depozitului i a unitilor operative, urmrirea executrii
contractelor, ieirea produselor din stoc, inventarierea fizic i/sau statistic a
stocurilor, evidena cheltuielilor prilejuite de activitatea de stocare etc. genereaz
informaii care nu numai c nu pot lipsi, dar trebuie s ajung la conducere cu
maximum de operativitate, avnd n vedere c doar n acest fel este posibil pe de o
parte, prentmpinarea abaterilor (de la normal), i pe de alt parte, sesizarea lor
imediat ce s-au produs, n vederea reducerii stocului n limitele normate.
n general, pentru a rspunde tuturor sarcinilor impuse de gestiunea stocurilor,
sistemul informaional trebuie s aib urmtoarele caracteristici generale:
* s fie uor de instalat i s aib o configuraie economic
* s poat fi instalat n etape logice, succesive, care s uureze evoluia spre o
gestiune mai rafinat, pe msura dezvoltrii ntreprinderii i a experienei utilizatorilor
sistemului
* s furnizeze informaiile necesare i s realizeze previziunile
* s permit controlul i s dea alarm semnalnd la timp dereglrile notorii i
s permit rectificarea obiectivelor
* s in cont rapid de modificrile provocate de evenimentele neprevazute care
afecteaz regulile de decizie stabilite
s emit un plan general de aprovizionare, plecnd de la previziunea
desfacerilor.
3.3. NORMAREA STOCURILOR
Gestiunea stocurilor nglobeaz toate activitile care graviteaz n jurul problemei
stocurilor, ncepnd cu contractarea, continund cu urmrirea realizrii contractelor i
pna la supravegherea stocului aflat n ntreprindere.
Pentru raionalizarea (sau optimizarea) acestei activiti se impune determinarea
unor uniti de msur, a unor obiective sau norme, care s serveasc att la orientarea
aprovizionrii cu produse a ntreprinderii, ct i la evaluarea decalajului creat ntre
evoluia real a stocurilor i obiectivul fixat.
Deci, prin intermediul normelor s se asigure stocul care s garanteze
satisfacerea, cu o probabilitate cunoscut (nivelul de serviciu propus), a tuturor
nevoilor exprimate n diferite compartimente ale ntreprinderilor comerciale, de
alimentaie public i de turism.
Stabilirea nivelului normat la stocurilor constituie punctul de plecare n
organizarea ntregului sistem de gestiune a stocurilor, toate activitile din
ntreprindere fiind ulterior coordonate (dirijate) n funcie de normele de stoc stabilite.
Elaborarea normelor de stoc este una dintre cele mai importante i complexe
activiti de conducere a activitilor comerciale. Ea presupune existena unui
personal specializat, bine pregtit, a unui sistem informaional capabil s furnizeze
toate datele necesare, cunoaterea temeinic a tuturor factorilor specifici care au
influen asupra gestiunii stocurilor, respectiv: evoluia cererii, modificri previzibile
29
n nevoile clienilor, aciuni de marketing previzibile ale concurenei care pot schimba
orientarea pieei etc.
Expresia sub care apar normele de stoc poate fi diferit. Astfel, ele se pot
concretiza n stocuri medii lunare, stocuri n zile desfacere (zile acoperire, respectiv
raportul dintre stocul valoric ntr-o perioad dat i desfacerea medie zilnic), viteza
de circulaie.
Prin configuraie, nelegem totalitatea mijloacelor de culegere, prelucrare i
transmitere a informaiilor ntr-un sistem informaional.
Prin normare, nelegem stabilirea unui nivel raional, optim, al stocurilor
(raportul dintre desfacerea anual i stocul mediu). Indiferent de modul n care este
exprimat norma de stoc, pentru determinarea ei, de-a lungul timpului, au aprut i sau utilizat numeroase modele statistico-matematice.
Parametrii de baz ai normrii stocurilor. Obiectivul normrii l reprezint
stabilirea nivelului raional, optim al stocurilor. Indiferent care aspect al stocurilor
este normat, trebuie stabilii parametri de baz ai normrii, care nu reprezint altceva
dect mrimile caracteristice prin intermediul crora se caut rspuns la cele dou
ntrebri pe care le propune gestiunea stocurilor, respectiv, cnd i ct s comande.
Cantitatea cu care urmeaz s se fac aprovizionarea q i numarul de
aprovizionri n (respectiv, intervalele de aprovizionare) sunt cei doi parametri de
baz ntre care exist relaii cauzale, relaii care au fost puse n eviden, pentru prima
oar, cu ajutorul modelului Wilson potrivit cruia atunci cnd cele dou costuri
sunt egale se obin mrimile optime, respectiv:
qm =
no = T
2d z
ca
=
ca
Q Ca
T Cs
d z Cs
, unde:
2 Ca
30
C
2 Ca Q
Q
pe care o scriem: qm =
K (1) , unde K = 2 a
p i
i
P
Presupunnd cantitatea real de comand egal cu cea economic
QP
(2) unde,
atunci K =
N
pentru un articol N =1/k Q P
N = numrul total de reaprovizionri al stocului;
Dar k fiind identic pentru toate articolele din stoc, atunci numrul total de
aprovizionri va fi:
qm =
0
1
2
3
4
5
6
Total
1
6
10
14
20
4
8
62
Pret
unitar
mii
leiPi
2
4
10
20
40
6
12
-
Desfacerea
anual
bucQi
3
400
600
1600
1880
1000
2000
-
K = 811,57 / 62 = 13,09
31
Qi*Pi
4
40
77.46
178.89
274.26
77.46
154.92
811.57
Cantitatea Valoarea
medie
stocului
comandat mediu-lei
qi=Qi/Ni
5
67
60
114
94
250
250
-
6
134
300
1140
1880
750
1500
5704
Qi/Pi
Qi/Pi
Qi
recalculat
Ni
recalculat
1
2
3
4
5
6
Total
100
60
80
47
166
167
-
10
7.75
8.94
6.85
12.91
12.91
-
131
101
117
90
169
169
-
3
6
14
21
6
12
62
Stocul
mediu
recalculat
262
505
1170
1800
507
1014
5258
32
33
numai 5-10% din vnzri). Un control mai puin strns i mai puin costisitor, este pe
deplin suficient pentru aceste articole.
Folosirea legii lui Paretto n determinarea intervalului la care s aib loc
inventarul produselor d posibilitatea dozrii efortului fcut, n cadrul sistemului de
gestiune a stocului pentru fiecare produs n parte n funcie de importan.
Dat fiind supravegherea nivelului stocului cu o anumit periodicitate, normarea
trebuie realizat cu ajutorul metodelor care presupun aprovizionarea (lansarea
comenzilor) la intervale fixe.
Mai trebuie s adugm c n legtur cu sistemul de gestiune bazat pe
inventarul periodic al stocului, pe de o parte, dat fiind interesul periodic pentru un
produs sau grup de produse (toate aciunile desfurndu-se ca urmare a
inventarului), stocul de siguran trebuie s fie mai mare.
Datorit avantajelor pe care le prezint sistemele de gestiune bazate pe
inventarul periodic (cost redus, sistem informaional bazat pe culegerea i prelucrarea
datelor cu mijloacele clasice, personal redus etc.) sunt cele mai folosite n practica
ntreprinderilor de alimentaie public i turism dar nu numai a lor.
Inventarul permanent presupune supravegherea continu a nivelului stocului
fiecrei uniti de stocare, de fapt, o msurare a acestuia dup fiecare aciune cu efect
asupra mrimii stocului (intrare sau ieire).
De fiecare dat cnd are loc o micare de stoc se msoar nivelul pe care l-a
atins acesta i se compar cu stocul de alarm. Dac stocul este egal cu cel de alarm,
se d comanda de reaprovizionare pentru o cantitate standard sau variabil.
Sistemele de gestiune cu inventar permanent (raspndite abia dup extinderea
utilizrii calculatoarelor electronice) sunt mai rar folosite n ntreprinderile din ara
noastr, fiind prezente totui n marile ntreprinderi comerciale.
Decizia de conducere a stocurilor din acest punct de vedere poate viza nu numai
cele doua soluii (inventar periodic sau permanent) ci i un sistem de gestiune care
folosete o soluie mixt (de exemplu, pentru produsele din grupa A supravegherea
continu iar pentru celelalte grupe inventar periodic la intervale diferite, n funcie de
apartenena produselor la grupa B sau C).
4.2. PSS SISTEM COMPLEX DE GESTIUNE A STOCURILOR N
COMER
Alturi de alte sisteme de gestiune rspndite pe plan mondial au fost create i n
Romnia anumite sisteme cu nimic mai prejos, asa cum este i cel pe care l vom
prezenta n continuare.
Sistemul PSS presupune: Previziunea evoluiei viitoare a desfacerilor,
Simularea evoluiei stocurilor i, n sfrit, Supravegherea evoluiei stocurilor n
vederea lurii tuturor msurilor necesare atunci cnd nivelul lor nu se afl n limitele
normale (planificate).
Principiile sistemului PSS.
La definirea parametrilor sistemului i implementarea lui trebuie avute n vedere
urmtoarele principii mai importante:
Previziunea trebuie s stea la baza gestiunii stocurilor.
Din analiza restriciilor a rezultat c reuita politicii de gestiune a stocurilor depinde
n cel mai nalt grad de acurateea cu care se realizeaz previziunea necesarului de
mrfuri, materii prime, materiale etc. (produse, n general). Deci, gestiunea stocurilor
devine o latur esenial a strategiei de aprovizionare a societii comerciale.
34
35
Grupa de
importan
Intervalul de
supraveghere
(inventive)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
A
A
A
B
B
B
C
C
C
zilnic
zilnic
zilnic
sptamnal
sptamnal
sptamnal
lunar
lunar
lunar
Intervalul de
refacere a
planului de
aprovizionare
lunar
lunar
lunar
trimestrial
trimestrial
trimestrial
semestrial
semestrial
semestrial
Intervalul pentru
care se ncheie
contract cu
furnizorul
3 luni
6 luni
12 luni
3 luni
6 luni
12 luni
3 luni
6 luni
12 luni
36
37
38
39
40
Frecvena comenzilor
Stocul mediu -mil lei
Ieirea din stoc-mil lei
Viteza de circulaie-numar de
rotaii
41
B
98
600
1200
2
Amplasarea mai ine cont, evident, i de procesul tehnologic din deposit, precum
i de modul n care a fost proiectat cldirea.
Amplasarea raional este o operaie care necesit eforturi deosebite ns, avnd
n vedere c ea se execut pentru perioade mari de timp i genereaz economii
deosebite, se impune ca un instrument modern utilizat n conducerea depozitelor,
indiferent de sectorul de care aparine, deci i n alimentaia public i turism unde
gama de produse (materii prime, materiale i mrfuri) vehiculate prin depozitele
ntreprinderii este deosebit de larg.
Calculele de alocare se fac dup o prealabil grupare a produselor n familii cu
caracteristici asemntoare din punct de vedere al criteriului de atribuire n
vederea simplificrii operaiilor.
Dintre metodele folosite le vom analiza pe urmtoarele:
Metoda ABC. Se utilizeaz cnd avem un numr mare de familii de produse.
Criteriile de grupare a produselor potrivit metodei cunoscute (legea lui Paretto)
pot fi: numrul de intrri i ieiri, greutatea produselor, distana de transportat, timpul
sau costul de manipulare.
Metoda nu ne permite s determinm cu precizie dac, din punct de vedere al
cheltuielilor de circulaie, am ales cea mai bun soluie.
Dup stabilirea produselor componente ale celor trei grupe (A,B i C) se face
amplasarea lor n spaiul util de depozitare n funcie de stocul lor mediu i de
procesul tehnologic din depozit (fig. 8a, 8b si 8c).
Figura nr. 8.
Tipuri de procese tenhologice n depozit
(se poate vedea n anexa 3)
Metoda atribuirii. Se poate utiliza folosind calculul manual pentru un numr
relativ redus de familii de produse, dup care se recomand utilizarea calculatorului
electronic, soluia obinut este apropiat de cea optim, metoda fiind, de fapt, o
aplicaie a programrii liniare. Prin aceast metod se urmrete determinarea
variantei de amplasare pentru care valoarea global a indicilor de manipulare
criteriu de atribuire este minim.
Indicele de manipulare (I) se calculeaz pentru fiecare familie (grupa) de
produse i zona de amplasare folosindu-se numrul lunar de intrri (Fi) i ieiri (Fe),
costul unitar/ml deplasare la intrare (ci) i ieire (ce), numrul de zone afectate
familiei respective (N) i distana de la intrare (Di) i pna la ieire (De) pentru fiecare
zon de amplasare.
De exemplu, despre o familie de produse creia i-au fost afectate 3 din cele 16
zone ale unui depozit n care recepia i expediia se fac pe aceeasi parte tehnologie
n U cunoatem: n fiecare lun se nregistreaz n medie, 20 de intrri i 150 de
ieiri; deplasarea pe ml la intrare cost 0,20 mii lei iar la expediie 0,10 mii lei
(diferena se datoreaz, de exemplu, dotrii diferite), distana pentru zona 1, n linie
dreapt i msurat n numr de zone parcurse vezi i fig. 10 este de 4 uniti
pentru intrare i 7 pentru expediie.
Indicele de manipulare pentru zona 1 va fi egal cu:
I=
Fi C i
F Ce
20 0.2
150 0.1
Di + e
De =
4+
7 = 40
N
N
3
3
42
43
44
45
CAP. 5 PRODUCIA
ntreprinderea de turism componena a sectorului teriar poate fi, datorit
dimensiunilor activitii de producie, ncadrat n sectorul secundar. Desigur, prin
dimensiunile i condiiile de desfurare, mecanizare, automatizare etc.) procesele de
producie din acest tip de ntreprindere nu pot fi comparate cu cele desfurate n
marile ntreprinderi industriale, totui, la o analiz atent, identificm operaii, faze,
procese de tip industrial i tehnologii de fabricaie.
n perspectiv, creterea ponderii produciei proprii n volumul desfacerilor de
mrfuri cu amnuntul al ntreprinderii va determina dezvoltarea activitilor de
producie din ntreprindere.
5.1. PRODUCIA ACTIVITATE DE BAZ N NTREPRINDEREA DE
TURISM
Producia, funcie de baz n ntreprinderile prestatoare de servicii, cuprinde
ansamblul activitilor care asigur transformarea de ctre om, cu ajutorul factorilor
de producie, a materiilor prime, materiale etc. n vederea obinerii preparatelor
culinare i serviciilor turistice.
Separarea activitilor de producie ne d posibilitatea analizei modului cum se
intercondiioneaz activitile componente n cadrul procesului complex de
prelucrare, evideniaz faptul c producia, n comparaie cu aprovizionarea i
desfacerea, cu toate c lucreaz pentru mediul ambiant n care acioneaz
ntreprinderea, nu are contact direct cu el, ci prin intermediul celorlalte
compartimente.
n acest context, conducerea produciei se ocup de luarea deciziilor referitoare
la procesele de producie, astfel nct bunurile sau serviciile rezultate s fie conform
specificaiilor, s fie livrate n cantittile i la timpul cerut precum i la un cost minim.
Pentru realizarea acestor obiective conducerea produciei vizeaz perfecionarea
permanent a structurilor organizatorice corespunztoare celor dou procese distincte
de producie de bunuri i de servicii.
Caracteristica comun a celor dou procese (caracterul convergent al
activitilor desfurate n diverse secii ale ntreprinderii fig.nr.15) impune
conducerii coordonarea unitar a tuturor factorilor care particip la realizarea celor
dou tipuri de producie. n acelai timp ns, conducerea trebuie s cunoasc
particularitile celor dou procese i s le abordeze n consecin pentru c ele se
deosebesc att prin formele pe care le mbrac rezultatele finale, ct i prin
productivitatea muncii realizat n cadrul celor dou tipuri de activiti.
A. Producia de preparate culinare
Producia de preparate culinare este o activitate complex, datorit varietii
operaiilor de transformare a materiilor prime alimentare n preparate culinare, care se
realizeaz pe baza specificaiilor din reetele de fabricaie i din planurile meniu.
Caracterul convergent al activitii de producie
(se poate vedea n anexa 6)
Figura nr. 15
Reetele de fabricaie cuprind cantitile de materii prime necesare fabricrii
fiecrui preparat, ele servesc i calculrii costurilor de producie i a celor de vnzare
cu amnuntul. n planul meniu sunt trecute cantitile din fiecare sortiment ce
46
47
48
49
5.2. PRINCIPALELE
PRODUCIEI
TIPURI
DE
DECIZII
CONDUCEREA
50
Importana
factorului
1
0.15
0.10
0.25
0.15
0.05
0.05
0.10
0.15
1.00
Fora competitiv
a intreprinderii
2
8
9
7
4
3
8
7
6
-
Scorul parial
3 = 1x2
1.20
0.90
1.75
0.60
0.15
0.40
0.70
0.90
6.60
Evident, din mai multe variante de produse sau piee se opteaz pentru cea cu
nota cea mai mare.
Dar, dat fiind faptul c n practica mondial un produs care realizeaz un scor
final mai mic de 6,5 nu este considerat un produs de perspectiv, el respingndu-se
chiar dac este cel mai mare scor, grila poate fi utilizat i pentru analiza
perspectivelor unui singur produs pe o singur pia.
A2. Decizii privind capacitatea de producie
Stabilirea capacitii de producie reprezint o decizie deosebit de important,
deoarece o capacitate prea mare poate ramne nefolosit, pe cnd una prea mic ar
putea conduce la o nesatisfacere a cererii i de aici, la o pierdere de clientel.
n sectorul teriar, msurarea capacitii se poate face n diverse moduri, n
general, ea se exprim ca masur a ieirilor sau a rezultatelor (de exemplu: capacitatea
de 4000 porii preparate pe zi) sau ca msur a intrrilor (de exemplu: numr utilaje
de preparare, numr de maini-instalaii Luna-Park etc.).
Importan deosebit a deciziei privind stabilirea capacitii rezid i n
dependena dintre aceasta i alte decizii operaionale, cum sunt:
gestiunea stocurilor
managementul calitii produselor/serviciilor
programarea resurselor umane
programarea produciei
amplasarea subunitilor etc.
n stabilirea capacitii de producie ntr-o firm de turism pot fi avute n vedere
doua strategii:
1. determinarea i msurarea capacitii neutilizate (100% minus coeficientul
de utilizare a capacitii), aceasta reprezint de fapt o rezerv n cazul creterii
imprevizibile a cererii. De exemplu: un hotel i planific s vnd zilnic n medie 75
camere, fixndu-i un grad mediu de ocupare de 75%; rezult c el va trebui s
construiasc 100 camere (75 camere vndute/grad de ocupare), deci i va pstra o
rezerv de 25 camere pentru perioadele cu o cerere peste ateptri)
51
52
P=
P(d ) [- (n-d)b] +
d =0
p(d )na
d n 1
54
55
56
57
58
59
60
desfacere recepie, bar, bufet, buctrie, personal de servire) pentru asigurarea unei
serviri prompte i la un nivel calitativ constant superior.
Piaa reprezint pentru ntreprindere singura cale pentru a-i realiza produsele i
serviciile iar n acelai timp, punctul de plecare n toate aciunile ntreprinderii,
ncepnd cu definirea strategiei, a politicii comerciale pe termen i terminnd cu
deciziile operative, curente.
Cercetarea pieei pentru conducerea tiinific nseamn: sursa de inspiraie
pentru noi idei, pentru proiecte de aciuni, menite s satisfac tripla relaie a
ntreprinderii cu piaa, exprimat concis prin formula receptivitate adaptare influenare, sursa de informaii pentru fundamentarea deciziilor, pentru alegerea
deciziilor optime, laborator de ncercare a unor msuri, forme i metode de
comercializare publicitare etc..
Cunoaterea dimensiunilor actuale i poteniale ale pieei ntreprinderii de
turism i alimentaie public fundamenteaz planificarea dezvoltrii ntreprinderii prin
creterea capacitilor de producie i desfacere ale unitilor existente sau prin
construirea unor uniti noi. n timp, ntreprinderea trebuie s cunoasc formele
particulare de manifestare a cererii consumatorilor i chiar eventualele modificri n
distribuirea teritorial a consumatorilor.
Desigur, orice ncercare de creionare a dimensiunilor spaiale ale pieei
ntreprinderii de turism i alimentaie public este sortit eecului. Consumatorii si
provin att din zona n care funcioneaz unitile ntreprinderii, ct i din zone
ndeprtate ale rii, att din ar, ct i de peste hotare.
De asemenea, zona de atracie a cererii acestei ntreprinderi se suprapune cu
zona de atracie a altor ntreprinderi de acelai tip, cu alte cuvinte ntreprinderile i
disput aceeai categorie de consumatori.
Cu toate aceste incertitudini, piaa ofer ntreprinderii suficiente informaii care
s-i garanteze o bun funcionare n viitor. Astfel, cu ajutorul cercetrilor de
marketing, ntreprinderea definete un segment important de consumatori care
apeleaz la unitile sale cu o anumit frecven - segmentul consumatorilor
tradiionali. Fa de acetia, ntreprinderea trebuie s asigure condiiile
corespunztoare pentru pstrarea specificului fiecrei uniti i pentru creterea
calitii serviciilor. Promovarea unor produse noi pe acest segment trebuie s se fac
cu mare grij, ele trebuind s se ncadreze obligatoriu n gama produselor tradiionale
ale unitii.
De asemenea, ntreprinderea poate cunoate sensurile viitoarelor fluxuri
turistice, surse importante ale cererii poteniale. Desigur, fa de consumatorii
provenii din aceste surse, ntreprinderea i adapteaz produsele i serviciile,
urmrete transformarea acelor consumatori ocazionali n consumatori traditionali ai
produselor sale.
Distribuia. n strns legtur cu caracteristicile pieei sale, ntreprinderea de
turism i alimentaie public i organizeaz procesul distribuiei, adic alege cele mai
potrivite ci prin care produsele i serviciile vor ajunge la consumatori. Nu vom
discuta rolul acestei ntreprinderi de intermediere n canalele de distribuie ale
diverselor ntreprinderi productoare de produse alimentare, care se desfac ca atare
(fr s sufere prelucrri n unitile de producie ale ntreprinderii). Este adevrat c
aceste produse dein nc o pondere ridicat n volumul desfacerilor ntreprinderii, dar
activitatea de intermediere pentru aceste produse este comun tuturor ntreprinderilor
de desfacere cu amnuntul.
61
62
63
64
schimbul trei avnd un numar redus de lucrtori, iar pentru personalul care asigur
ntreinerea spaiilor de cazare i a celor care presteaz alte servicii pentru turisti, n
doua schimburi, cu un numar redus de personal n schimbul doi (predarea camerelor
de ctre turitii care prsesc hotelul se face n timpul primului schimb).
Avnd n vedere fluctuaiile mari de consumatori din unitile de alimentaie
public n diferitele perioade ale zilei, practicarea formei de servire prin intermediul
osptarilor pune numeroase probleme n ceea ce privete organizarea raional,
tiinific i eficient a muncii. Se recurge, n acest scop, la folosirea formaiilor de
lucru organizate pe baza unor variante de grafice ca, de pild, graficul orar gradat
(lucrtorii vin la lucru treptat, astfel nct, formaia de lucru s fie minim n
perioadele cu activitate redus i maxime n cele de vrf), graficul lunar totalizator
(permite diferenierea orelor zilnice de lucru n condiia realizrii numrului legal de
ore lucrtoare n cursul lunii), graficul brigzilor duble (alternarea unor brigzi
omogene n cursul diferitelor zile) i graficul zilei de munc incomplete (pentru
lucrtorii angajai n orele de vrf).
Organizarea raional a locurilor de munc, normarea muncii personalului,
aplicarea principiului diviziunii muncii reprezint, la rndul lor, factori ce contribuie
la buna servire a consumatorilor i la creterea eficienei activitii.
Definirea atribuiilor ce revin angajailor din sectorul de desfacere uureaz
munca de organizare i asigur folosirea eficient a personalului de conducere prin
stabilirea judicioas a normelor de conducere. Norma de conducere capt n acest fel
un coninut mai complex dimensiunile ei fiind determinate nu numai de numrul de
lucrtori din subordinea unui cadru de conducere, dar i de complexitatea activitilor
realizate de fiecare lucrtor n parte.
De asemenea, definirea i analiza acestor atribuii poate contura aspectele
referitoare la tipul de om corespunztor fiecrui post, pregatirea pe care trebuie s o
aib i locul lui n structura organizatoric.
6.3. CERCETAREA CALITII SERVIRII
Dup cum am vazut, servirea cuprinde activitile personalului de vnzare prin
care se asigur trecerea efectiv a produselor i serviciilor din proprietatea
ntreprinderii n consumul individual al clienilor si. Cnd discutm despre calitatea
servirii ns, trebuie s avem n vedere toate elementele care concur, direct sau
indirect, la realizarea acestui proces i anume:
- confortul unitii de cazare sau alimentaie public
- calitatea i varietatea sortimental a produselor i serviciilor oferite
consumatorilor
- comportamentul personalului de vnzare
- prezentarea produselor i informaiilor la locul vnzrii
- timpul de servire.
Fiecare dintre elementele prezentate are importanta pentru calitatea servirii, noi
nsa ne vom ocupa n acest paragraf de timpul de servire (timpul scurs ntre momentul
solicitarii de catre consumator a unui serviciu cazarea ntr-un hotel, servirea mesei
etc. si momentul nceperii consumului), celelalte au facut sau vor face obiectul altor
capitole.
Timpul de servire are multiple semnificaii att pentru ntreprindere, ct i
pentru consumator. Pentru ntreprindere, reducerea acestuia reprezint o cale
important de cretere a productivitii muncii personalului de vnzare (n decursul
uni perioade sunt servii mai muli consumatori), deci i un mijloc prin care
ntreprinderea i realizeaz volumul desfacerilor planificate.
65
66
67
CAP. 7 TRANSPORTURILE
Transportul bunurilor materiale, de la locul produciei la cel al consumului lor
(productiv sau neproductiv) i al persoanelor este un domeniu extrem de important al
activitii operative n ntreprinderile comerciale de alimentaie i turism.
7.1. TRANSPORTURILE DE MATERII PRIME, MATERIALE SI
MARFURI
Transporturile, apreciate ca un important subsistem al sistemului produciei
materiale i serviciilor, au un rol important n asigurarea unei bune funcionri a
fluxurilor ce se formeaz ntre componentele sistemului produciei materiale i ale
serviciilor acestuia revenindu-i multiple sarcini n optimizarea spaiului i
timpului economic, n reducerea timpului necesar realizrii binomului producie
desfacere.
Transporturile, n comparaie cu celelalte activiti operative ce se desfaoar
ntr-o ntreprindere, prezint unele particulariti a caror cunoatere nlesnete
conducerea lor, astfel:
n transporturi, procesul de producie de un tip deosebit de evident, presupune
existena mijloacelor de producie (mijlocul de transport, drumul pe care circul
acesta etc.), a forei de munc (oameni corespunztor calificai) i a obiectului muncii
(bunurile materiale sau persoanele care fac obiectul deplasrii).
Transporturile de bunuri desfaurndu-se n sfera produciei sau a circulaiei,
determin existena a doua feluri de transporturi: interioare, prin care se efectueaz
deplasarea n spaiu, de la o secie la alta, n cadrul procesului de producie, i
comerciale, care se desfaoar n i pentru sfera circulaiei.
Conducerea transporturilor n ntreprinderile de alimentaie public i turism are
n vedere cel de-al doilea tip de transport (comercial).
Valoarea de ntrebuinare a bunurilor nerealizndu-se dect prin consumul lor,
care de cele mai multe ori presupune deplasarea din locul unde au fost fabricate,
transportul se constituie ntr-un proces de producie suplimentar n care nu se creeaz
bunuri materiale, ci efecte utile.
Transporturile de mrfuri, fr s produc bunuri materiale, produc o utilitate
(deplasarea spaial a produselor) care se consum chiar n timpul procesului ei de
producie i o valoare de schimb determinat de valoarea mijloacelor de munca vie i
materializat, consumat, care se adaug la valoarea obiectului muncii n transporturi
(bunul material transportat).
Avnd n vedere aceast ultim particularitate a activitii de transporturi,
trebuie s evideniem faptul c, n general, conducerea transporturilor vizeaz
executarea unor astfel de transferuri de materii prime, materiale i mrfuri dintr-un loc
ntr-altul (de la furnizor la ntreprinderea comercial de alimentaie public i turism)
care s se realizeze n timp util i cu cele mai reduse costuri (s determine o ct mai
mic valoare de schimb).
Prin conducerea tiintific se urmrete creterea aportului transporturilor la
crearea profitului, prin satisfacerea nevoilor de produse ale ntreprinderii, atunci i
68
acolo unde acestea apar, prin optimizarea ntr-o viziune global a activitii de
transporturi.
Dei majoritatea mijloacelor de transport folosite de ntreprinderile comerciale
de alimentaie public i turism sunt nchiriate de la uniti specializate, totui ntreaga
activitate organizatoric i economic de transport este planificat i controlat de
ntreprinderea beneficiar, care este singura n msur s realizeze optimizarea
costurilor, mai ales dac avem n vedere c, de obicei, ntreprinderile de transport auto
pun la dispoziia beneficiarilor mijloacele de transport pe o perioad de pna la un
trimestru.
A. Alegerea mijlocului de transport
Mijlocul de transport folosit trebuie s ndeplineasc o serie de condiii, dintre
care menionm:
- regularitate
- capacitate de transport
- rapiditate
- cost redus etc.
Fiecare din sistemele de transport folosite (feroviar, rutier, naval, aerian sau
special) rspund ntr-un mod specific acestor cerine n funcie de particularitile
tehnicoeconomice ale fiecruia.
n aceste condiii, alegerea mijlocului de transport (sau mijloacelor) devine o
prim problem a crei rezolvare corect, face posibil, n continuare, optimizarea
transporturilor.
Principalele criterii avute n vedere la alegerea mijlocului de transport sunt:
- proprietile fizico-chimice ale produselor ce urmeaza a fi transportate
- cantitatea transportat
- ritmul de solicitare a produselor i viteza de livrare
- distana i ruta de transport
- factori economici de eficien cu aciune direct (costul transportului, al
manipularilor i al altor operaii auxiliare legate de expedierea produselor) i indirect
(n special legate de calitatea transportului, cum ar fi: durata, condiiile de conservare,
pierderile n timpul transportului etc.)
Numrul mare de factori economici, pe de o parte, i multitudinea mijloacelor,
pe de alt parte, fac din alegerea mijlocului de transport o operaie dificil care
presupune, adesea, calcule laborioase pentru definitivarea criteriului de alegere.
Analiza unor criterii de alegere nu o putem face far a preciza, n prealabil,
condiiile metodologice pe care trebuie s le respectam n vederea comparrii
costurilor pe care le presupune transportul cu diferite mijloace, astfel:
- datele trebuie s se refere la aceeai perioad de timp
- modul de calcul al indicatorilor s fie acelai
- cheltuielile de manipulare i cele suplimentare s fie calculate pentru ntreg
parcursul
- cile folosite s fie, n msura posibilitilor, paralele sau aproximativ egale
ca lungime.
Distana critic (punctul de indiferen Pi), definete distana la care
indiferent de mijlocul de transport folosit (din cele analizate), costurile implicate
vor fi egale.
69
70
71
A d
D
72
(7.1)
Cij * Xij
(7.2)
m
Xij = bj
i=1
Xij = ai
j=1
ai = S bj
i=1 j=1
Xij 0
n practic, nu se pune de obicei restricia (3), de cele mai multe ori cantitile
disponibile la furnizori nu trebuie transportate n ntregime, restricia fiind, n acest
caz:
n
(7.6)
Xij = ai
j=1
Metodele matematice de optimizare, deosebit de numeroase, sunt eficiente cnd
exist cel puin trei furnizori i trei destinatari. Calculele sunt simple nefiind necesara
utilizarea calculatoarelor electronice, la nivelul ntreprinderilor de alimentaie public
i turism.
Pentru optimizare se pot folosi distanele, timpul necesar sau chiar cheltuielile
de transport. Cea mai utilizat cale este aceea a folosirii distanelor, cu toate c
folosirea timpului ar da rezultate mai bune.
n procesul de optimizare se folosesc metode pentru obinerea unor soluii
iniiale de baz (metoda colului nord-vest, a colului sud-vest, a acoperirii zerourilor)
73
74
e O(AB) = l OA + l OB l AB
unde,
e O(AB) - economia de distan n raport cu O a perechii de puncte A-B
lOA, lOB, lAB - distanele de la O la A, O la B i respectiv A la B.
2. Clasm arcele de cerc n ordinea descrescnd a economiilor calculate n faza
precedent.
3. Selecionm arcele, unul dup altul, eliminnd pe cele care formeaz, cu
arcele deja selecionate, o bifurcaie sau o bucl (fig.18).
Figura nr. 18
(se poate vedea n anexa 7)
4. Se constituie simultan mai multe lanuri de arce (numrul trebuind s fie egal
cu numrul autovehiculelor existente n parcul pus la dispoziie). Pentru fiecare dintre
ele calculm suma cantitilor livrate. Atunci cnd aceasta este mai mare dect
capacitatea util a unui autovehicul se abandoneaza primul arc selectionat i se
leag extremitatea liber a lanului de depozit (punctul O).
Algoritmul prezentat poate fi mbuntit prin introducerea unor restrictii
suplimentare, apropiindu-l n acest fel, de condiiile reale de desfurare a activitii.
Astfel, parcul de autovehicule poate fi, din punct de vedere al capacitii utile,
eterogen, se poate ine cont de un orar de livrare impus, se poate limita durata
turneului etc..
b) Organizarea turneului pentru un autovehicul. Frecvente sunt cazurile cnd
aprovizionarea (sau colectarea lenjeriei pentru splatorie, de exemplu) unui numr
mare de uniti trebuie s se fac n circuit, de ctre un singur mijloc de transport.
Circuitul de aprovizionare
(se poate vedea n anexa 8)
Figura nr. 19
Circuitul n astfel de situaii (de aprovizionare fig.19 sau de colectare fig.20)
este cea mai avantajoas form de transport. Alegerea celei mai eficiente succesiuni
de puncte astfel ca, mijlocul de transport s parcurg o distan minim, evitnd
parcurgerea de mai multe ori a drumului dintre dou puncte (o unitatea trebuie vizitat
o singur dat) se face cu ajutorul grafurilor (problema voiajorului comercial, cum
este ea cunoscut n cercetarea operaional).
Circuit de colectare
(se poate vedea n anexa 8)
Figura nr. 20
75
76
77
78
79
80
8. Managementul i organizarea
Profesionalismul echipei de conducere constituie cheia succesului n afacerile
derulate de orice ntreprindere. Pentru aprecierea strii managementului, se consider
importante urmtoarele aspecte:
- profilul managerilor
- stilul de conducere
- coeziunea echipei de management
- sistemul de salarizare al managerilor
- relaii privilegiate benefice societii de turism, ale managerilor cu grupuri
de clieni, furnizori, bancheri, salariai etc
- relaiile cu sindicatul
- eventualele plecri/demiteri ale personalului de conducere
- eficiena echipei de management reflectata n rezultatele obinute de
ntreprindere
Diagnosticul financiar are ca obiectiv principal aprecierea vulnerabilitii
ntreprinderii de turism din perspectivele strii financiare. Cu toate c ntre starea
financiar i starea economic exist o legatur direct, o tratare distinct a strii
financiare permite diagnosticului s identifice vulnerabiliti care din perspectiv
global nu s-ar putea evidenia.
n cadrul diagnosticului financiar, rspunsurile la ntrebrile puse trebuie s
vizeze:
- care este capacitatea de plat rapid i foarte rapid
- care este capacitatea de plat a datoriilor pe termen mediu i lung
- care este gradul de acoperire al datoriilor
- care este ponderea activelor circulante n total active
- care este ponderea stocurilor n activele circulante
- care este ponderea stocurilor de produse finite n stocuri
- care este tendina ponderii mijloacelor circulante
- care este ponderea capitalului propriu n capitalul permanent precum i
tendina acestei ponderi
- care este tendina lichiditii i a solvabilitii
- care este evoluia trezoreriei
- care este viteza de rotaie a stocurilor
- care este rentabilitatea financiar a ntreprinderii precum i tendina acesteia
- dac exist fondul de rulment necesar pentru desfurarea normal a
activitii
- n ct timp i ncaseaz ntreprinderea clienii
- n ct timp i pltete ntreprinderea furnizorii
Spre deosebire de diagnosticul economic i financiar, diagnosticul strategic are
ntr-o foarte mare msur caracter prospectiv, avnd drept scop aprecierea strategiei
adoptate de societatea comercial de turism (prin raportarea la oportuniti i restricii)
a modului de implementare a acesteia i a rezultatelor obinute. n sens mai larg,
diagnosticul strategic i propune sa aprecieze msura n care managementul este
capabil s fac fa la:
-
81
2.
3.
82
83
g)
h)
84
, n care:
Vx
3.
85
(Rn) i numrul de ore lucrate n aceeai lun (Qn). Se pot calcula i retribuii
medii orare pe diferite categorii de oameni ai muncii.
Rn
Rn =
Qn
Productivitatea total ne d indicaii preioase cu privire, n principal,
la randamentul unitilor operative, eficiena cu care este cheltuit fora
de munc
VA
Pt =
Ns
Unde: Pt = productivitatea total
VA = valoarea adaugat
Ns = numrul de salariai
4.
86
conducere
Informaii de stare
88
89
similare, situate la acelai nivel ierarhic, firesc ne referim la decizii prin care se
rezolv acelai tip de situaie.
Corelarea (integrarea) deciziilor luate la un moment dat cu ntreg irul deciziilor
care o preced i care privesc rezolvarea aceleiai probleme.
5. Decizia trebuie s fie luat operativ.
De cele mai multe ori decizia curent, tactic n special, are mai ales rolul de a
exploata o situaie favorabil sau de a ndrepta o abatere notorie i neproductiv, n
evoluia ntreprinderii. n aceste condiii, decizia care rspunde unei situaii aprute n
mediul ambiant sau n evoluia resurselor ntreprinderii, trebuie s ofere posibilitatea
adaptrii operative la schimbrile nregistrate existnd, de cele mai multe ori, o
perioad n care dac acionm, ca urmare a unei decizii luate, rezultatele sunt
maxime.
6. Deciziile i dispoziiile transmise trebuie s fie formulate n termeni
corespunztori nivelului cruia i se adreseaz.
De regul, dintr-o decizie nu trebuie s lipseasc:
Obiectivul urmrit
Modalitatea (sau modalitile) practic de aciune
Locul i responsabilul aplicrii ei
Perioada de valabilitate, dac este cazul
Momentul de cnd se aplic, dac este cazul
Sursa de finanare
Resursele puse la dispoziie
Rezultatele pariale urmarite
Decidentul.
Tipologia deciziilor, este determinat: de criteriile utilizate, de complexitatea
factorilor care condiioneaz caracterul deciziilor i de coninutul lor.
I. In funcie de natura obiectivelor urmrite i de orizontul la care se refer,
deciziile pot fi:
.. Strategice, elaborate pentru perioade mari de timp, stabilesc linia de urmat
pentru ca ntreprinderea s-i realizeze obiectivele fundamentale (i cele strategice,
evident) n cele mai bune condiii, deciziile strategice vizeaz aciuni de mari
proporii privind dezvoltarea viitoare a ntreprinderii.
Aceste decizii se iau la cel mai nalt nivel ierarhic din ntreg sistemul de
conducere al unei organizaii.
Un exemplu tipic de decizie strategic este hotrrea luat la nivelul bordului
ntreprinderii de a atinge o anumit cot de pia n termen de N ani.
.. Tactice, acoper perioade ntre o lun i un an i vizeaz activitatea curent a
compartimentelor i a ntreprinderii prin care se asigur realizarea obiectivelor i
deciziilor strategice prevzute n planurile pe termen lung.
De exemplu, hotararea Consiliului Director de a lansa pe pia n cursul anului
x, produsul A cu anse mari de succes, este o decizie tactic care apropie
atingerea obiectivului strategic privind cota de pia stabilit.
.. Curente, se refer la perioade de maximum o lun, sunt extrem de numeroase,
se adopt, cu precdere, la niveluri ierarhice medii i inferioare i vizeaz
90
desfaurarea zilnic a procesului economic, activiti curente prin care, de fapt, sunt
ndeplinite obiectivele ntregii ntreprinderi.
Toate deciziile care permit ntreprinderii s lanseze produsul A n perioada
stabilit drept optim privind resursele afectate acestui scop sunt curente.
Aceast cerin trebuie avut n vedere exclusiv la luarea deciziilor tactice,
operative i nu a deciziilor strategice, a celor privind politica pe termen lung a
ntreprinderii
II. Dup metodologia de elaborare i adoptare distingem urmtoarele tipuri
de decizii:
.. Neprogramate, se refer att la problemele noi, ct i la unele obiective mari
sau deosebite survenite n activitatea ntreprinderilor n afara programului, a planului.
De exemplu, apare, la un moment dat, o nou ntreprindere, un nou produs etc.,
care modific semnificativ mediul concurenial. Acestei modificri conducerea
ntreprinderii trebuie s-i rspund cu o decizie inedit, neprogramat.
.. Semiprogramate, au n vedere unele situaii i/sau obiective limitate n
activitatea compartimentelor i chiar a ntregii ntreprinderi.
De exemplu, distribuia nivelelor de performan pe uniti operative se face
potrivit unui algoritm semiprogramat, a unui demers decizional elaborat n prealabil n
care, ns, de fiecare dat sunt avute n vedere situaiile concrete, previzibile, din
mediul ambiant al fiecrei uniti operative, de pe piaa lor relevant.
.. Programate, sunt elaborate i adoptate, ndeosebi la nivelurile ierarhice medii
i inferioare, pentru aciuni concrete, imediate i cu un nalt caracter de repetabilitate,
pe baza unor procedee integral reglementate.
De exemplu, deciziile privind utilizarea parcului auto pentru aprovizionarea
unitilor operative, de la un punct central, se face folosindu-se procedee i proceduri
bine stabilite care trebuie urmate necondiionat.
III. Dup sfera de competen a cadrului de conducere, deosebim dou
tipuri de decizii.
.. Independente, acest tip de decizii sunt luate din iniiativa i pe raspunderea
cadrului de conducere n a crui sfer de competen intr decizia respectiv.
.. Dependente, luarea unor de decizii de acest tip i aplicarea lor n activitatea
practic este condiionat de aprobarea, avizarea lor de ctre cadrul de conducere
situat pe un nivel ierarhic superior celui care a luat decizia respectiv.
IV. Ultimul criteriu, pe care-l analizm, este frecvena de adoptare, n
funcie de care deciziile pot fi grupate n urmtoarele trei tipuri.
.. Periodice, sunt hotrri luate la intervale regulate de timp. Se refer, mai ales,
la decizii de planificare sau de verificare (control) care au o frecven de elaborare
cunoscut cu anticipaie.
.. Aleatorii, adoptarea unor decizii din aceasta categorie se face la intervale
necunoscute, intampltoare.
De exemplu, decizia de rezolvare a situaiei ndeplinirii, n viitorul imediat, a
contractelor ncheiate cu beneficiarii, datorit unei greve spontane.
91
.. Unice, sunt decizii care au un caracter excepional, repetarea lor fiind greu de
anticipat.
De exemplu, decizia privind parametrii activitii ntreprinderii dac n ara
unuia din principalii furnizori sau beneficiari a izbucnit un razboi, o revoluie etc.,
situaie care pune n termeni foarte serioi problema volumului activitii pentru o
perioad necunoscut.
9.2. TEHNOLOGIA DECIZIEI ECONOMICE
Ca esen a actului de conducere, aa cum am vzut, elaborarea i adoptarea
deciziilor este un proces complex care poate antrena, n funcie de coninutul lor,
consecine pozitive sau negative care pot merge de la succes de rsunet la faliment.
Indiferent de forele antrenate, de mijloacele utilizate i de repercusiunile posibile,
decizia luat la un moment dat presupune existena unui mecanism din care fac parte
mai multe sisteme, respectiv:
- Un sistem de analiz, care are rolul de a depista variantele, aciunile posibile
- Un sistem de previziune, cu rolul principal de a anticipa consecinele deciziei
ce urmeaz a fi luat, a fiecrei variante n parte
- Un sistem de evaluare, care evalueaz fiecare variant n parte i n mod
deosebit, cea aleas
- Un sistem de referin, respectiv un sistem de criterii n funcie de care se
analizeaz msura n care aciunile declanate evolueaz n direcia stabilit i, n
final, dac obiectivele stabilite prin decizie au fost ndeplinite i n ce proporie.
Pe de alta parte, elaborarea i adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unui
ciclu decizional caracteristic, a cror faze (etape), parcurse ntr-o ordine logic sunt:
A. Identificarea corect a problemei aprute pentru a crei rezolvare este
necesar o decizie.
Aceast faz i pune n anumite situaii n mod hotrtor amprenta asupra
direciei ulterioare de analiz i decizie fiind, din aceast cauz, socotit uneori cea
mai important etap.
Activitatea n aceast prim etap are drept obiectiv relevarea factorului (sau a
factorilor) care a declanat apariia unei situaii neateptate (neplanificate, indiferent
de sensul ei) ce urmeaz s fac obiectul unei decizii, a unui cadru de conducere sau a
unui colectiv de conducere, n funcie de nivelul ierarhic la care apare aceast nevoie.
n aceast etap exist posibilitatea ca problema ce se cere rezolvat s fie
evident, iar ipoteza iniial s fie corect i uor de enunat.
Nu trebuie ns subestimat faptul c adesea ipoteza este greu de descoperit
deoarece o situaie poate avea mai multe cauze virtuale din care cea reala nu se las
identificat cu uurin. Din acest punct de vedere ne raliem prerii unor cunoscui
specialiti romni care afirm c Este mai dunator s dai un rspuns bun unei
probleme greit definite dect s dai un raspuns mai puin bun unei probleme bine
puse - P.Vagu, T.Zorlentan
De exemplu, necesitatea elaborarii programului de aprovizionare a unitilor
operative, lipsa din stoc a unor materii prime, necesitatea organizrii turneului unui
parc auto n vederea aprovizionrii cu preparate din fabrica de catering a unitilor etc.
sunt probleme evidente a cror descoperire nu ridic nici un fel de probleme (nu e
vorba, evident, de rezolvarea lor care nu este att de simpl).
ns, deprecierea imaginii staiunii, a ntreprinderii sau a unor uniti operative
de alimentaie public sau de cazare, n contiina clienilor de peste hotare, scderea
numrului de clieni dintr-o anumit zon geografic, nerealizarea profitului planificat
92
.a.m.d., toate acestea sunt situaii la apariia crora pot contribui multe cauze, nu
ntotdeauna uor de stabilit i de aici, identificarea cauzelor devine o problem extrem
de complex.
B. Culegerea i prelucrarea primara a datelor, a tuturor informiilor relevante
pentru situia analizat este, n diferite forme de exprimare, socotit de majoritatea
specialitilor cea de a doua etap a complexului proces decizional.
Informaiile asupra crora se concentreaz atenia, n aceast etap a procesului
decizional, sunt:
a) legile, ordonanele, hotrrile, instruciunile de aplicare, firesc toate n masura
n care se refer la domeniul analizat;
b) experiena att a propriei ntreprinderi, ct i a altora din ar i de peste
hotare pentru a se cunoate care este stadiul n domeniu, pe plan naional i
internaional, precum i ce eforturi sunt de obicei folosite ntr-o astfel de situaie;
c) resursele disponibile ale ntreprinderii care pot fi avute n vedere la elaborarea
deciziei.
n aceast etap este recomandabil utilizarea diferitelor tehnici de generare i
recoltare a unor noi idei de rezolvare a problemei puse n discuie, de altfel,
creativitatea joac un rol tot mai important n procesul decizional.
C. Construirea alternativelor de decizie devine posibil dupa ncheierea
procesului de informare i prelucrare a tuturor informaiilor ce reflect situaia la zi
din domeniul viitoarei decizii.
Aceasta etap, care pregtete momentul deciziei, este hotrtoare deoarece
acum sunt elaborate i studiate (previzionate) consecinele mai multor variante
inclusiv a celei care va deveni decizie i se va aplica n compartimentul i n domeniul
la care se refer.
Rezult ca decizia se va gsi ntotdeauna ntre variantele elaborate n aceasta
faz, iar msura n care ea este sau nu optim (sau doar mai eficient decat situaia
iniial, n cazul mult mai realist, de altfel n care nu ne propunem, din diferite
motive, atingerea optimului) depinde de calitatea activitilor desfasurate n acest
moment (faz, etap) al ntregului proces decizional.
Se poate spune c este cea mai tehnic etap din ntreg ciclul decizional, fiind,
n general, executat de personalul de specialitate care, la sfritul procedurilor de
calcul i analiz, prezint decidentului variantele de decizie.
D. Decizia propriu-zis este etapa de cea mai mare responsabilitate din ntreg
ciclul dat fiind ireversibilitatea ei.
Decizia luat acum, bun sau rea, de cele mai multe ori se va aplica ntocmai n
practic. Aceasta explic de ce cele mai importante decizii sunt acte ale conducerii
colective.
Orict de perfecte vor fi modelele utilizate n prognoza consecinelor fiecrei
variante n parte i orict de detaliate au fost ele analizate nimic nu poate nlocui
gndirea decidentului. Sunt extrem de rare cazurile, domeniile, n care alegerea, din
mai multe soluii, a variantei cea mai valoroas este cedat calculatorului. De
exemplu, acesta poate fi cazul n gestiunea stocurilor, aprovizionare, dar i aici, de
obicei varianta aleas este validat de om, ea nedevenind operant dect dup
superviziarea ei de ctre decidentul de drept n problema respectiv.
93
94
95
Practic, n prima etap se aleg variantele care prezint cel mai mare regret, iar
ulterior, din rndul acestora se alege, drept decizie, alternativ care corespunde celui
mai mic regret.
.. Criteriul optimistului (maxi-max)
Criteriul maxi-max este utilizat, de regul, de decideni care au o viziune
optimist asupra efectelor deciziilor lor, asupra viitorului. Folosindu-se aceleai dou
etape procedurale se alege pentru nceput din fiecare direcie strategic soluia cea mai
favorabil iar n cea de a doua etap, dintre acestea, din cele selecionate, se alege
drept decizie varianta care conduce la cele mai favorabile rezultate.
.. Criteriul lui Laplace (al rationalitatii).
n cazul folosirii acestui criteriu se are n vedere posibilitatea ca fiecare
alternativ fiecare variant decizional se realizeaz cu o anumit probabilitate,
premisa absolut corect, care ns necunoscndu-se se socotesc egale ntre ele, ceea ce
anuleaz n bun msur premisa corect de la care pornete.
.. Criteriul lui Hurwitz.
n aplicarea acestui criteriu, mult mai realist dect precedentul, decidentul
ataeaz fiecrei alternative decizionale un coeficient de optimism (situat ntre 0 i
1), respectiv o probabilitate de realizare a acestora care ulterior sunt luate n calcul
pentru stabilirea deciziei finale.
9.3.2. Modele bazate pe teoria bayesian
Procesul luarii deciziei, n analiza bayesian, presupune parcurgerea
urmtoarelor etape (vezi figura nr.9):
1) Definirea problemei;
2) Analiza aprioric;
3) Analiza preposterioar;
4) Recoltarea unor informaii suplimentare;
5. Alegerea soluiei finale.
De menionat c metodologia de elaborare a deciziei, folosind analiza bayesian,
are o form lung toate cele 5 etape menionate mai sus i una scurt atunci cnd
nu sunt necesare dect etapele subliniate (1,2 i 6).
1. n prima etap de definire a problemei, decidentul, echipa care pregtete
luarea deciziei de ctre manager, are obligaia de a defini:
.. obiectivele deciziei;
.. restriciile care vor afecta att procedurile de luare a deciziei, ct i variantele
de decizie disponibile;
.. alternativele de decizie posibil de luat;
.. criteriile de comparare care vor fi folosite n procesul de alegere a celei mai
bune alternative, dintre cele definite.
M.A.Jolson, R.T.Hise, Quantitative Techniques for Marketing Decisions, N.Y., The
McMillan Company, 1973. Dupa C.Florescu (coordonator), Marketing Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1981, pag.371. 2 W.A.Clark, D.E.Sexton,
Marketing and Management Science, a Synergism, Richard D.Irwin, Inc., 1970.
Dupa C.Florescu (coordonator), idem, pag. 372. 3 Acest paragraf a fost elaborat dup
C.Florescu (coordonator) idem, pag. 372 375. 4 Dupa R.Schlaifer, Probability and
96
97
98
Experimentul economic.
Instrument modern de conducere, are drept caracteristic esenial, care-l
difereniaz de toate celelalte instrumente, intervenia decidenilor n generarea
informaiilor necesare lurii unei decizii i nu numai.
n cadrul unui experiment economic decidentul desfoar activiti privind:
.. controlul variaiei cel puin a unui factor independent, de care depind
consecinele deciziei ce va fi luat;
.. repartizarea aleatoare a unitilor cercetate n dou grupe experimental
(unde factorii independeni vor suferi modificri controlate) i de control (unde
factorii amintii ramn neschimbai);
.. n fine, msurarea, la intervale bine stabilite, a fenomenului cercetat, de fapt a
consecinelor variaiei a cel puin unui factor independent asupra acestuia.
Datorit caracteristicilor sale i a metodologiei utilizate experimentul este, n
prezent, una din cele mai eficiente instrumente de msurare a relaiilor cauza-efect n
cazul celor mai diferite decizii a cror consecine, fr ajutorul experimentului, ar
rmne o enigm pn la traducerea lor n viaa real, din pcate uneori prea tarziu.
Simularea decizionala
Simularea decizional asigur nu numai fireasca raionalizare a procesului
decisional, ci i, mai important n acest caz, posibilitatea de a anticipa toate
consecinele diferitelor variante de decizii, de fapt a deciziei finale, din acest punct de
vedere simularea fiind un instrument unic. Utilizarea, n acest scop, a simulrii
decizionale oferind posibilitatea de a realiza un control nedestructiv al efectelor
deciziilor ce vor fi luate, fr consecinele, potenial dezastroase, ale unor mari erori
decizionale.
Marcel Stoica, Iacob Catoiu, Camelia Ratiu-Suciu fac n Experiment i euristica n
economie, Editura tiinific i enciclopedic, Bucureti, 1983, o ampl analiz a
EXPERIMENTULUI n cercetrile de marketing, el neutilizndu-se, evident, doar
n acest domeniu.
Simularea decizional presupune construirea, n prealabil, a unor modele care s
simuleze desfurarea proceselor economice n condiiile de care s-a inut cont la
elaborarea variantelor decizionale posibil de aplicat.
Un sistem tipic de simulare, utilizat n cercetarea fenomenelor economice este
format, n cazul nostru, (vezi fig. 11) din: model, decident i date.
Fig.nr. 11 Sistem tipic de simulare
(se poate vedea n anexa 9)
Procesul de simulare presupune parcurgerea urmtoarelor etape, componente ale
unei metodologii specifice:
.. analiza economic, are drept obiectiv identificarea tuturor factorilor care pot
influena decizia n domeniul analizat i a legturii dintre acetia;
.. elaborarea modelului, care are menirea de a reflecta, ct mai fidel posibil,
procesele economice supuse simularii
.. culegerea datelor de intrare, (folosind, eventual, inclusiv experimentul)
necesar funcionrii modelului
.. simularea propriu-zis
.. analiza datelor de ieire i luare a deciziei pe baza acestora, atunci cnd sunt
suficiente informaiile obinute.
Cele mai utilizate tipuri de simulri, n domeniul fenomenelor economice, se
bazeaz, n principal, pe modelele Monte Carlo i programarea euristic, Marcel
Stoica, Iacob Catoiu, Camelia Ratiu-Suciu, op citat pag. 25-26.
99
100
101
102
CADRELE DE
EXERCITARE AL
AUTORITII
OFICIAL
Numirea, n urma seleciei,
Regulamentul de
pe funcie
organizare i funcionare
Acceptarea de ctre
Organigrama i poziia n
colectiv
cadrul ei
Titlul, funcie
Fie de descriere a postului
LIMITELE
AUTORITII
Lipsa temporara de
experien
REALA lips a procesului de autoevaluare
Competena profesional
Relaii cu colectivul
Neglijarea perfecionrii
pregtirii profesionale
Caliti profesionale
Promoter al principiilor de
Inexistena localizat a
echitate
cadrului de participare la
decizii
Caliti morale i
Participarea la conducerea
intelectuale
colectiv
Experien
Perfecionarea pregtirii, a
calitilor i a capacitilor
6. Suprasolicitarea
103
Toate aceste cauze genereaz o serie de consecine asupra muncii cadrelor, cum
ar fi:
permanenta criza de timp;
un avansat grad de oboseal cu consecine asupra randamentului personal i cu
influene asupra muncii subordonailor datorit modificrilor de comportament care
apar n astfel de situaii.
Promovarea, fr descriminri, a femeilor n muncile de conducere, ridic noi
probleme ce urmeaz a fi cercetate i elucidate avnd n vedere multiplele procupri i
deci solicitari, ale femeilor la care, n acest caz, se adaug suprasolicitarea muncii de
conducere, crearea unor condiii de munc care in cont de particularitile, din acest
punct de vedere, al femeilor este o necesitate.
10.2. RAIONALIZAREA MUNCII CADRELOR DE CONDUCERE
Gsirea celor mai raionale soluii pentru folosirea la nali parametri de
eficacitate a muncii umane, inclusiv a propriei lor muncii, a constituit i constituie o
preocupare prioritar a cadrelor de conducere.
n legatur cu modul cum i folosesc cadrele timpul trebuie s observm c, pe
de o parte, suprasolicitarea are drept explicaie, printre altele, i neutilizarea judicioas
a timpului (avem n vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar, pe de alt parte, faptul c
timpul este unica resurs a societii strict limitat, acestea ntrepttesc preocuprile
tot mai susinute de analiz i raionalizarea muncii cadrelor de conducere.
Analiza modului de utilizare a timpului de lucru, a stilului de conducere
(diagnoza i autodiagnoza) sugereaz adesea cele mai potrivite soluii pentru
raionalizarea tiinific a muncii cadrelor de conducere.
Fr s ne propunem n acest capitol s cercetm metodele i tehnicile de analiz
a activitii cadrelor de conducere, o enumerare a lor este util. Astfel, n diagnoza i
autodiagnoza eficacitii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de
conducere ce folosesc, n principal:
observarea instantanee;
autofotografierea zilei de lucru;
analiza postului;
diagrama responsabilitilor;
analiza periodic a modului cum este respectat programul zilnic de lucru;
analiza documentelor;
chestionarul i interviul.
Raionalizarea muncii cadrelor vizeaz rezolvarea cu bune rezultate a tuturor
sarcinilor care-i revin urmrindu-se, n acest sens, desfurarea unei munci
planificate, sistematice i continue ceea ce presupune pentru planificare o vedere
general asupra tuturor sarcinilor, cunoaterea necesarului de timp pentru fiecare
lucrare pe care o desfoar, precum i momentul propice pentru a o declana.
Sistematizarea muncii nseamn ndeplinirea sarcinilor care se repet pe ct
posibil n aceeai ordine, chiar dac nu e vorba de aciuni de rutin, deci cu rezultate
mai bune avnd n vedere c din punct de vedere psihic, ordinea genereaz un
sentiment de calm propice muncii eficiente.
Continuitatea, cerina greu de realizat n practic, presupune desfurarea muncii
efectuate fr ntrerupere, cu atenia concentrat. Ori, se tie c munca de conducere
se caracterizeaz tocmai prin mult prea dese ntreruperi, ceea ce influentez n mod
negativ randamentul conductorilor.
104
105
106
107
sarcinilor i a mijloacelor, pentru realizarea lor etc. este trastura dominant a acestui
foarte apreciat stil de conducere;
.. permisiv, aceste cadre evit orice influen sau intervenie premeditat n
organizarea i conducerea grupului, punnd accentul pe spontaneitate i neintervenie,
colaboratorii din compartiment se descurc cum pot n realizarea sarcinilor de
serviciu.
3. Preocuparea pentru producie, oameni i eficien
Grupnd cadrele simultan dup preocuparea pentru producie, oameni i
eficiena muncii lor vom identifica, n primul rnd dou mari grupe: stiluri eficiente i
ineficiente de conducere.
I. Principalele stiluri eficiente sunt:
.. Metodicul. Adepii unui astfel de stil apeleaz la metode moderne de conducere,
sunt permanent dispui s studieze i s aplice, dac ajung la concluzia c sunt
eficiente, cele mai noi cuceriri tiinifice, aprute n domeniul lor de responsabilitate
(tehnic, tehnologice, manageriale etc.).
.. Umanistul. Este un adept convins al colii relaiilor umane, pune pe primul plan
problemele colaboratorilor lui ceea ce duce la desfurarea unei activiti eficiente,
ntr-un climat destins i propice conlucrrii dintre toi membrii colectivului,
creativitii.
.. Tehnicistul. A rmas fidel coli clasice n conducere, acordnd, n consecin,
prioritate produciei, organizrii i raionalizrii ei. Eficiena este garantat de
recunoaterea, de ctre oameni, a necesitii msurilor luate, de raionalitatea lor i de
autoritatea real pe care o are un manager capabil i eficient.
.. Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigur ntre cele
doua preocupri prioritare ale managerilor (producie i oameni), printr-o strns
colaborarea cu colaboratorii lor, asigur o nalt eficien a muncii, asigurnd o
evoluie pozitiv a organizaiei.
II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt:
.. Dezinteresatul. Pe un astfel de conductor nu-l preocup nici una din cele
dou mari probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scdere progresiv a
interesului i participrii angajailor la rezolvarea problemelor organizaiei precum i
la o uzur moral a organizrii i raionalizrii produciei.
.. Paternalistul. Un astfel de manager exagereaz concentrndu-se apropape
exclusiv asupra problemele colaboratorilor, a copiilor si. Un astfel de stil
diminueaz spiritul de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum i
interesul lor pentru munca de creaie;
.. Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se ntlnete nepermis de
frecvent n ntreprinderile romneti la acest sfrit de mileniu. Indiferent i distant
fa de problemele personalului, este preocupat exclusiv de producie neglijnd
108
Grija
pentru
oameni
satisfacatoare. Duce la o
atmosfer destins i un ritm
de lucru plcut
7
6
Scazut
Ridicat
109
2. stilul de conducere fiind o variabil continu ntre cele dou extreme, tipurile
de baz identificate mai sus, aa cum se prezint n figur, 715 managerii au la
dispoziie o gam ntreag de stiluri, ei trebuind s-l aleag pe cel mai potrivit unei
situaii date, chiar dac nu este modul lor preferat de a aciona.
Structura stilului de conducere.
Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a
demonstrat, printre altele, c stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager
practic un stil propriu. n aceste condiii, se impune, pentru a-l putea caracteriza s
luam n consideraie principalelor lui dimensiuni, care, dup C.Zamfir, sunt:
1. Capacitate profesional. Dac prin capacitate profesional nelegem,
ndeosebi, totalitatea cunotinelor raportate la exigenele realizrii unei munci
specificate, date, atunci aceast caracteristic este relativ, respectiv, acelai angajat,
n funcie de particularitile i exigenele postului ocupat, poate s fie sau nu capabil,
s corespund, sau nu, sarcinilor ce-i revin.
Autoritarism
Democratic
Utilizarea autoritii de
ctre manager
Domeniul cooperrii cu
colaboratorii
110
111
112
CAP. 11 PERSONALUL
11.1. ROLUL RESURSELOR UMANE N NTREPRINDEREA
MODERN
tiina conducerii a modificat, de-a lungul istoriei sale, rolul i locul pe care l-a
atribuit resurselor umane.
Dac la nceput potrivit concepiei organizaionale tehnicizate a lui
F.W.Taylor omul era o anex a mainii (o unealt care, spre deosebire de toate
celelalte, poate fi determinat s munceasc mai mult dac era folosit cu chibzuial,
condus tiinific) odat cu desfurarea cercetrilor conduse de E. Mayo, de la
Universitatea Harvard, resursele umane, relaiile dintre oameni i comportamentul
acestora au nceput s fie studiate cu atenie i odat cu aceasta s se schimbe locul i
rolul resurselor umane n ntreprindere.
coala de conducere (a relaiilor umane) creat de E. Mayo a depait momentul
Taylor n tiina conducerii care condusese la o stare de conflict ntre tehnologie i
umanitate.
Astzi, tiina conducerii, conductorii, recunosc n unanimitate necesitatea
studierii i tratrii oamenilor ca oameni, n ideea c un personal umanizat, capabil de
disciplina liber consimit, de autocontrol, constituie de fapt, factorul de success n
activitatea ntreprinderii (V. Cornescu) n condiiile n care att conductorii, ct i
subalternii (cu structuri psihologice bine conturate) acioneaz n mod contient unii
asupra altora n procesul muncii.
Conducerea este o munca continu cu oamenii, o munc n care se nasc, se
dezvolt i se folosesc relaii inter i pluripersonale, potrivit acestei accepiuni,
indivizibil nu mai sunt privii izolat i nici mcar doar n raporturile lor determinate de
o anumit structur organizaional, ci i n relaiile directe ntre toi membrii
colectivului, indiferent de poziia lor ierarhic.
n aceste condiii, conducerea trebuie s cunoasc sub toate aspectele resursele
umane (att cantitativ, dar mai ales calitativ) pe care le are la dispoziie i cu ajutorul
crora va trebui s-i ating obiectivele, deoarece acestea reprezint un factor cu o
importan cel puin egal cu a resurselor materiale.
Modificarea radical a rolului i locului pe care tiina conducerii l-a acordat
resurselor umane (de la o anex a mainii la factorul determinat ntr-o ntreprindere)
este bogat argumentat sintetiznd dou aspecte ce sunt, dup prerea noastr,
eseniale, respectiv faptul c:
numai resursele umane sunt creatoare pe plan spiritual, conceptual, tiinific;
ni se pare, n acest sens, revelator un citat atribuit lui A.Einstein: ntr-o bun zi
mainile vor putea rezolva toate problemele, dar niciodat, nici una din ele nu va
putea pune una.
eficiena cu care sunt utilizate toate celelalte resurse ale ntreprinderii
(materiale, financiare) depinde de resursele umane, de modul cum acestea acioneaz:
la dotarea egal rezultatele diferite au o singur explicaie: calitatea diferit a
resurselor umane.
113
114
b. Recrutarea
Comertul i turismul fiind domenii n care personalul joac un rol deosebit,
recrutarea acestuia este o activitate complex i deosebit de important.
Necesarul de personal, ca numar i structur, variaza n permanen , mai ales n
turism, n funcie de: apariia unei noi uniti i dezvoltarea celor existente, pierderile
de personal ( indiscipline, demisii, pensionri etc.) i mobilitatea forei de munc ca
urmare a unori mutri, promovri, a reducerii gravitii n extrasezon etc.
Toate acestea fac din recrutare o activitate permanent de completare, n timp
util, a locurilor de munc, care trebuie desfurat n conformitate cu obiectivele
conducerii n legtur cu asigurarea, cu fora de munc.
O recrutare este eficient dac:
1. se face o descriere precis i o propagand eficient a locurilor de munc
vacane;
2. se cunosc sursele de for de munc;
3. se realizeaz, n prealabil, o previziune tiinific a necesarului de for de
munc deoarece trebuie elaborate, din timp, planul de recrutare pe categorii de
personal.
Planul de recrutare trebuie corelat, n cazul unitilor noi cu organigrama
aprobat i cu termenele de punere n funciune, iar pentru unitile existente cu
cererile exprese ale compartimentelor, formulate din timp.
Dup elaborarea planului, se procedeaz prospectarea de candidate att n
interiorul ntrepinderii, ct i n exteriorul acesteia apelndu-se, n funcie de posturile
vacante, la liceele de specialitate, institute de nvmnt superior etc.
Recrutarea propriu-zis se realizeaz direct (prin legtura n scris sau oral cu
sursele de for de munc) sau indirect (cnd se folosete mass media-presa, radio,
televiziunea etc.)
n cel de-al doilea caz, des folosit, textul anunului trebuie s fie interesant, clar
redactat i s ofere toate informaiile de care candidatul are nevoie pentru a se decide
(specificul unitii, exigenele postului sau ale locului de munc etc.)
c. Selecia
O bun parte din personalul muncitor din comer i turism i desfoar
activitatea n contact direct cu beneficiarii muncii lor-clienii. Acest aspect confer
muncii un caracter deosebit de complex n comparaie cu cea a personalului muncitor
care nu-i cunoate beneficiarul eforturilor sale.
n turism i comer n sectorul serviciilor, n general - activitatea personalului
nu se limiteaz la raportul cu obiectul muncii-marf care urmeaz s fie realizat-ci
include i raporturile acestuia fa de cumprtorul mrfii (i/sau serviciul-E.R.)
respective. Concretizarea munciiinclude i un element de ordin calitativ-nivelul de
servire (C.Florescu).
Aceast trasatur definitorie a muncii n turism i n comer ofer o imagine a
importanei deosebite pe care o are conducerea n bune condiii a activitii de selecie
a personalului muncitor n acest sector.
Selecia definit drept ansamblul proceselor prin care se aleg angajaii ce
ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor
posturi este o activitate concret desfurat de conducere, sau n numele ei, ori de
cte ori se pune problema de a alege ntre dou persone pentru ocuparea unui post.
115
Practic, selecia poate mbraca dou forme: empiric (cnd se folosesc, de ctre
un personal cu experien n domeniu, criterii exterioare ca: aspectul fizic, impresia
produs, asociaii nesemnificative, relaii etc. urmrindu-se o concordan ntre
aspectele fizice exterioare ale persoanei i solicitarea profesional) sau tiinific (se
realizeaz printr-o analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile profesiunii
i posibilitile de ordin fizic, psihic i informaional pe care le prezint persoana.
Cea de-a doua form de selecie singura obiectiv d conducerii posibilitatea s
ncadreze doar cadre corespunztoare, condiioneaz calitatea nalt a resurselor
umane ntr-o ntreprindere.
De altfel, creatorul conducerii tiinifice F.W. Taylor a realizat o selecie a
oamenilor folosind drept criteriu obiectiv de alegere a randamentului cantitativ i
calitativ al acestora. Cu toate c acest sistem de selecie ncalc principii elementare
de etic i moral, are meritul de a fi scos din eviden, pentru prima dat, valoarea
factorului uman n producie, precum i necesitatea seleciei organizate i obiective n
vederea obinerii unor rezultate superioare.
Astzi, se urmrete asigurarea unui randament ridicat al celui angajat dar i
satisfacerea aspiraiilor sale, protecia sa moral lund n considerare personalitatea
fiecrui individ - aspecte ce evideniaz caracterul uman al seleciei, acestea fac din ea
una din activitile cu cea mai mare rspundere pentru rspunderea ntreprinderii.
Fr a fi direct implicat n detaliile tehnice ale aciunii de selecie, conducerea
trebuie s neleag i s poat aprecia corect urmtoarele aspecte:
1. Cu toate c oamenii difer ntre ei prin caracteristici msurabile, n general,
nu pot fi ntotdeauna cu uurin ncadrai n tipuri riguros distincte ntre ele;
2. Caracteristicile calitative sunt transformate n aprecieri cantitative cu
ajutorul unui sistem de notare - care s ne permit localizarea individului pe calea
nsuirilor respective. Se pot utiliza dac cunoate ce se nelege, prin nivel mediu i
care este locul aprecierii respective pe scara distribuiei diferenierilor analizate i
atribuite ca: superior, sub nivelul mediu etc.(de exemplu, scrile din tabelul de mai
jos.)
Scara cu trei Sub nivelul mediu
Nivelul mediu
Peste nivelul mediu
nivele
Scara cu 5 mult
inferior mediu
Superior Mult
trepte
inferior
superior
Proporia
50
5
20
20
5
fiecrei grupe
3. Certitudinea rezultatelor obinute (cu ajutorul metodelor de msurare) depinde
de consecvena lor. Dac, prin repetare rezultatele difer atunci sunt incerte;
4. Metoda i instrumental folosit trebuie s msoare n mod efectiv i constant
caracteristica pentru a crei apreciere au fost construite;
5. Aprecierea certitudinii metodei i instrumental trebuie s se fac n condiiile
existenei unui criteriu verificat de apreciere i confirmare a corectitudinii
msurtorilor;
6. Msurarea trsturilor personale este mult mai puin cert i riguroas dect
msurtorile fizico-chimice. Cu toate acestea msurarea caracteristicilor umane i
prognoza comportrii la locul de munc este mult superioar aprecierilor subiective
simple intuiii sau impresii;
7. Conducatorul trebuie s aib capacitatea profesional de a verifica temeinicia
metodelor de selecie utilizate.
116
I
I
I
I
I
I
I
I
_
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Caliti
Echitate
Sociabil
Voin
Muncitor
Optimist
Cunotine generale
Cunotine
despre
ntreprindere
Cunotine despre pia
Cunoaterea produselor
Cunoaterea muncii
Cunotine tehnice
Cunotine generale
(educaie)
Superficial
Lipsa spiritului
de observaie
Subiectiv
Amnezie
ncurcat n gndire
Dezordonat
Amorf
Spirit greoi
Profund
Spirit de observaie
I
I
I
I
I
I
I
Obiectiv
Memorie
Claritate n gndire
Ordonat
Iniiativ
Spirit ascutit
Bolnvicios
Obosete repede
Antipatic
Vegetativ
Dificultate de comunicare
ahist
I
I
I
Sntos
Rezistent la oboseal
Prezentabil
Elocvent
I
I
I
I
I
Ineficient
Sportiv
Putere de persuasiune
117
118
c)
uureaz depairea nceputului care adesea genereaz
dezamagiri i nemulumiri;
d)
elimin unele preri i judeci de valoare valabile n vechea
ntreprindere;
e)
reprezint o introducere organizat i fireasc n tradiiile i
valorile ntreprinderii.
Cu toate c programele de integrare difer substanial de la o ntreprindere la
alta, ele conin informaii comune, respectiv:
a)
care sunt principalele documente i metode de lucru specifice
ntreprinderii;
b)
cerinele ntreprinderii n ceea ce privete calitatea,
productivitatea, ritmul de munc, operativitatea, punctualitatea, pstrarea
secretului, protecia muncii, echipamentul de protecie i/sau uniformele
oblgatorii;
c)
informaii generale privind ntreprinderea (antecedentele
acesteia, produsele i serviciile oferite clienilor, regulamente specifice pe
posturi etc.);
d)
unitile de toate tipurile din ntreprindere.
Procedeele i tehnicile de integrare fr s fie foarte numeroase sunt variate prin
modul practic de concretizare i utilizare a acestuia, cele mai utilizate sunt: conferine,
publicaii (manuale, cataloage, ziare i reviste interne, prospecte, brouri de protecia
muncii, ghidul ntrprinderii etc.), scrisori de bun venit, vizite n circuit la diferite
uniti ale ntreprinderii, program de instrucie si metoda ndrumatorului.
Alegerea instrumentelor de ctre fiecare firm se face n funcie de timpul
disponibil, de numrul de noi angajai la un moment dat i de nivelui profesional al
acestora.
e)
formare i perfecionare
Asigurarea resurselor umane n condiiile progresului tiinifico-tehnic
contemporan, ale creterii necontenite a exigenilor fa de calitatea serviciilor oferite
de ntreprinderile comerciale i de turism, se realizeaz i printr-o preocupare a
conducerii ntreprinderilor pentru formare i perfecionare.
Orientarea spre perfecionare n viaa ntreprinderilor noastre nu este obional,
ea trebuie s fie considerat i tratat ca un instrument vital, capabil s aduc
servicii deosebite.
Pentru ca activitatea de formare si perfectionare a cadrelor sa fie eficienta
trebuie indeplinite o serie de cerinte:
1)
n primul rnd, conducerea ntreprinderii s fie ncredinat de
necesitatea acestei activiti i s o sprijine n mod corespunztor. Crearea unui climat
favorabil studiului continuu i sistematic, creterii permanente a nivelului profesional
al subalternilor pentru reuita aciunilor de acest gen.
2)
n al doilea rnd, perfecionarea trebuie neleas nu ca o activitate ce
privete n principal persoana celui ce se perfecioneaz, ci ca un instrument de
conducere. Conductorul trebuie s fie contient ca ridicarea nivelului profesional al
subalternilor este una din cele mai importante sarcini ce-i revin. El trebuie s-i ajute
subordonaii s aplice n practic cele nvate.
119
3)
n al treilea rnd, succesul programelor de formare i perfecionare
depinde de modul cum au fost identificate nevoile de acest gen ale ntreprinderii i au
fost stabilite obiectivele specifice ale fiecrei aciuni n parte, de asemenea calitatea
materialelor folosite i metodele alese influeneaz eficiena programului elaborat.
Elaborarea i organizarea unui program de perfecionare se ralizeaz parcurgnd
urmtoarele etape:
1)
pregtirea (obiectivele, coninutul tematic, metodologia);
2)
organizarea (metodele de realizare, recrutarea participanilor,
asigurarea mijloacelor necesare);
3)
desfurarea;
4)
coordonarea (corelarea desfurrii programelor i ndrumarea
participanilor);
5)
evaluarea (aprecierea eficienei programului de perfecionare).
11.3. CRETEREA I MENINEREA UNUI CLIMAT PSIHO-SOCIAL
FAVORABIL N NTREPRINDERE
Climatul uman, favorabil contribuie de asemenea la reducerea unor fenomene
negative cum sunt: fluctuaiile, absenteismul, conflictele sociale etc.
Climatul definit drept: reacia (sau rspunsul) raional i afectiv a grupului de
fa de ntreprindere sau fa de unele caracteristici ale acesteia este, n mare, un
rspuns al colectivului la stilul de munc al conducerii care are la dispoziie o serie de
aciuni desfurate n acest spirit.
a. Evaluarea
Evaluarea (apreciere n unele lucrri) se poate defini drept ansamblul de procese
prin care se realizeaz analiza obiectiv a personalului la locul de munc pentru
rezolvarea modului cum i ndeplinesc obligaiile profesionale, ea contribuie la
stabilirea necesitilor i modalitilor de perfecionare, promovare i a recompenselor
sau sanciunilor, dupa caz.
Efectuarea unei evaluri riguroase, profunde presupune respectarea unor
premise metodologice i organizatorice, respectiv;
criteriile i tehnicile s fie difereniate n funcie de post i de potenialul i
obiectivele ntreprinderii;
evaluarea trebuie s fie unitar att n ceea ce privete criteriile, ct i
optica celor care evalueaz;
perioadele de timp s fie suficient de lungi pentru a releva aspecte
edificatoare ale muncii;
informaiile utilizate s fie certe i verificabile;
rezultatele evalurii i recomandrile s fie imediat comunicate persoanei.
b) Stimularea
Stimularea se situeaz n rndul factorilor cu o influen hotrtoare att asupra
productivitii muncii, ct i asupra fiecrui individ n parte, fiind principala surs de
satisfacii sau insatisfacii respective, este msura n care sunt ndeplinite diferitele
categorii de nevoi specifice oamenilor care, potrivit lui A.H. Maslow, sunt fiziologice
sau elementare (hran, odihn etc.); de securitate i siguran (remuneraie, pensie,
asistena medical, sanciuni i recompense echitabile), de statut social cert
120
121
122
123
124
125
Fiecare dintre lucratorii din turism nu pot dect s-i doreasc mbuntirea
aptitudinilor proprii i depirea dificultilor spre a deveni un interlocutor efectiv,
care s comunice cu cei din jur, dar n acelai timp s-i lase i pe ceilali s comunice
cu ei. Procesul de comunicare i comportament presupunnd nu doar transmiterea
unui mesaj, ci i receptarea sa corect, urmat de primirea rspunsului.
Capacitaile necesare unei comunicri eficiente
Etapa procesului de comunicare
Nr.
Crt.
1
Obiectivele comunicrii
Capaciti necesare
127
Teoria
utilitarist
Teoria
universal
Crezuri etice
Neajunsuri
Nu n toate culturile, o
distribuie echitabil este
perceput ca fiind calea
sigur de cooperare social.
128
Niveluri
1. Etica n general
2.Etica
profesional
conductorilor
salariailor
Antivalori
Interdicii
A nu nela, fura, a nu-i trda
promisiunile,
a
nu
cuta
rzbunare
A nu nclca:
a - regulile de drept
i - confidenialitatea informaiilor
- libertatea celorlali
5. Etica pieei
A se elimina:
- violena, intimidarea
- frauda, corupia
- privilegiile, monopolurile
- practicile antisociale
Strategii
de
competitivitate pe termen
lung bazate pe:
- eforturi de progres
- riscuri calculate
- investiii, cercetaredezvoltare, formare i
a
perfecionare
personalului,
inovare,
comunicare
Transparen, justiie
Liberalizare
Ajutor
acordat
persoanelor (nu firmelor)
afectate de recesiuni sau
crize
Informare
Asigurarea cadrului unei
competitiviti reale
Responsabilitate social
7.
Etica
n A se evita:
- acordarea de credite unor firme
domeniul bancar
sau persone nesolvabile
- reprezentarea unor ageni
economici
cu
o
imagine
deteriorat din punct de vedere
etic
8. Etica n relaiile A se evita:
- santajul
de afaceri
- negocierea la un pahar
- avantajele persoanale oferite de
ncheierea unei afaceri etc.
Dup: Octave Gelinier, Etica de los negocios,
CDN, 1991.
Consilierea clienilor n
direcia
unei
gestiuni
corecte
Realizarea unui audit al
eticii bancare
Respectarea cuvantului
dat, punctualitatea
Cooperarea furnizorclient n scopul obinerii
unor avantaje reciproce
Madrid, Ed. Espasa Calpe-
Concluzie:
1. Fr etic, nu exist viitor pentru ntreprindere i nici pentru societatea
n care trim
2. n afaceri, etica este mai ales o moral a banilor
3. Progresul se bazeaz mai mult pe practica eticii, dect pe coninutul ei
4. Nu este suficient s impui etica ntr-o organizaie; este necesar i un
sistem de sanciuni
5. Transparena este arma etic a vremurilor noastre
130
LUCRRI DE SEMINAR
CAPITOLUL 13
13.1. PLANUL DE AFACERI: ELABORARE, CONINUT I
STRUCTUR
13.1.1. Baza teoretic pentru fundamentarea planului de afaceri
n planificarea afacerilor unei firme exist mai multe bariere. Dintre acestea
putem aminti urmtoarele:
a)
b)
c)
d)
131
ACIUNEA
CORECTIV
MISIUNE
EVALUAREA
STRATEGIEI
MONITORIZAREA
IMPLEMENTAREA
132
133
134
135
136
137
a.
-
investiii necesare,
proiecii financiare,
anexe.
viziune, strategie cuvinte preioase dar n esen att de simple. Toi
pleac de la viziune.
fiecare ntreprinztor are o viziune;
vreau o afacere de turism i comer;
vreau s fabric i s vnd confecii copii;
vreau s produc i s comercializez echipamente sportive;
vreau s conduc un lan de complexe hoteliere;
vreau, vreau, vreau.
Vreau iat o viziune. Aceast viziune e de fapt obiectivul final ctre care
vrei s te ndrepi prin afacerea ta. Calea pe care ai hotrt s porneti pentru a atinge
i mplini viziunea este strategia firmei tale. Pentru a clarifica noiunea de strategie
trebuie s rspunzi la urmtoarele ntrebri:
- care este esena afacerii tale? Ce anume va genera bani i profit?
- cum vrei s arate produsele/serviciile tale?
- ai deja un model sau un prototip?
- cine vor fi clienii ti?
- exist o ofert comparabil pe pia?
- unde vrei s ajungi n interval de cinci ani? Fixeaz-i obiectivele
cuantificabile!
- care este punctul tu tare care te determin s crezi c vei avea succes?
- exist un consens ntre asociai/acionari referitor la problemele mai sus
menionate?
Rezumatul planului de afaceri.
Rezumatul nu trebuie s fie doar o listare a coninutului planului de afaceri, ci
trebuie s sublinieze principalele probleme prezentate n etapele ntocmirii sale.
Un punct critic ce trebuie comunicat n rezumat este competena specific a
firmei (punctele forte) i factorii ce vor face ca afacerea firmei s fie de succes n
competiia pe pia. Rezumatul planului de afaceri va conine:
- scopul planului de afaceri: atragerea investiiilor, planul operaional pentru
controlul afacerii;
- analiza pieelor: mrimea pieei int, caracteristicile pieei int
(demografice, geografice etc.);
- firma: nevoile pe care firma le va satisface, produsele sau serviciile oferite
de firma pentru satisfacerea acestor nevoi;
- activitatea de marketing i vnzri, strategia de marketing, strategiile de
vnzare, cheia de succes n competiia pe pia;
- cercetarea i dezvoltarea produselor sau a serviciilor: principalele probleme,
eforturi n curs;
- organizarea i personalul: managerii de succes i patronii firmei, direciile
cheie de aciune viznd personalul firmei;
- informaii financiare; necesarul de fonduri i folosirea lor, rezumatul
istoricului gestionrii resurselor financiare, rezumatul perspectivei financiare
(incluznd o justificare sumar a estimrii nivelurilor viitoarelor vnzri, a
veniturilor i cheltuielilor i a performanei economice).
138
139
140
Piaa
- cum apreciaz c vor evalua vnzrile?
- care este prognoza cererii?
Politici de marketing
- ai o strategie de produs?
- ai stabilit o politic de distribuie?
- ai o politic de pre i de condiii de pia?
- te-ai gndit la o politic de imagine, de comunicare cu piaa?
Rezultatele testului de marketing se refer la:
- clieni poteniali contractani,
- demonstraiile oferite potenialilor clieni,
- reacia potenialilor clieni,
- importana satisfacerii cerinalor pieelor int,
- voina grupurilor testate de a achiziiona produsele/serviciile firmei la
nivelurile diferite de pre,
d. analiza costurilor de operare acest capitol este dedicat nelegerii i
evidenierii costurilor de funcionare curent a activitii. Realizarea lui
demonstreaz deopotriv nelegerea aspectelor tehnologice, economice i
manageriale ale activitii curente.
Demonstreaz c nelegem fluxul tehnologic, c tim de ce infrastructur de
utiliti avem nevoie, ci oameni trebuie s angajm i n ce structur trebuie s i
dispunem. Este bine s avem n vedere i s amintim costuri, ca de exemplu:
- costuri de nfinare a firmei: - autorizaii
- nscrierea n Registrul Comerului
Costuri curente:
- materii prime,
- materiale consumabile, materiale auxiliare,
- costuri de personal (salariu, costuri sociale, salarii management, prime i
bonuri),
- costuri de trening i formare personal,
- impozite i taxe locale.
Servicii externe:
- contabilitate,
- consultan fiscal,
- consultan juridic,
- consultan n management,
- consultan IT,
- consultan PR.
Costuri de spaiu:
- spaiu de birouri,
- spaiu de producie,
- spaiu de vnzare,
- spaiu de depozitare.
Cheltuieli de nclzire, gaz, curent, curenie, reparaii, asigurare, ap/canal,
gunoi
141
Costuri cu echipamente
Costuri de reparaii
Costuri de ntreinere
Costuri cu mijloace de transport:
- combustibil,
- revizie,
- ntreinere/reparaii,
- asigurare de rspundere civil i asigurare pentru toate riscurile,
- impozite.
Costuri legate de procesul de vnzare
- desfaceri,
- materiale de prezentare,
- participri la trguri.
Costuri administrative:
- deplasare,
- materiale de birou,
- comunicaii: telefon, fax, mobil, e-mail,copiator,
- eviden primar i calculul salariilor,
- abonamente (ex. reviste, legislaie, ntreinere echipamente birou etc.),
- literatur de specialitate,
- impozite i taxe.
e. investiii necesare de foarte multe ori planul de afaceri este necesar la
nceputul unei noi activiti i de cele mai multe ori, o nou activitate
presupune o investiie nou. Din acest motiv, n acest capitol trebuie s
fundamentm n mod pragmatic, onest i realist investiia.
A diminua sau a ignora aspecte conexe investiiei (ex. infrastructura de utiliti)
sau a o supradimensiona nejustificat (introducerea unor echipamente foarte scumpe,
de lux) sunt greeli frecvente care ridic imediat semne de ntrebare (justificate, n
mintea acionarilor, partenerilor, finanatorilor)
Costuri de investiie:
- cldiri,
- echipamente,
- maini,
- alte bunuri,
- capital.
Costuri conexe
- investiie,
- infrastructur,
- ap,
- gaz,
- curent,
- canalizare,
- drum de acces,
- reabilitri,
- amenajri,
142
Alte costuri:
- cheltuieli de proiect,
- cheltuieli de trening cu noile echipamente,
- cheltuieli pentru probe tehnologice.
f. proiecii financiare acestea nu sunt altceva dect anticipri, planificri ale
situaiilor financiare ale afacerii pe viitor. Sunt modelri matematice viitoare
ale bilanului contului de profit i pierdere i a calculului de lichiditi (cashflow-ului) pe baza crora se calculeaz eventual i anumite rate de
profitabiliti ale afacerii.
Proieciile financiare sunt indisolubil legate de:
- analiza pieei,
- analiza costurilor de operare,
- investiiile necesare.
Acestea constituie datele de intrare n modelul matematic i dac aceste date
sunt eronate, rezultatele modelului matematic al proieciilor financiare nu pot fi dect
tot eronate i deci, complet inutil.
g. anexe evident c nu pot fi propuse formate cadru, limitative, pentru planul
de afaceri. ns, n cazul anumitor programe de finanare pot fi puse la
dispoziia solicitanilor formate cadru specifice.
Ca manager/ntreprinztor, trebuie s-i alctuieti planul afacerii tale poi
introduce acele materiale care te pot ajuta s-i prezini mai bine afacerea, ca de
exemplu: certificate de studii/calificri ale managementului i ale resurselor umane,
certificate de calitate, aprecieri de la clieni, aprecieri de la banc, detalii tehnologice
sau constructive i orice alte materiale sau documente pe care
managerul/ntreprinztorul le consider relevante n prezentarea propriei afaceri.
n general la ntocmirea unui plan de afaceri, att n cazul n care acesta este
scris pentru prima dat, ct i atunci cnd planul de afaceri este actualizat. Se
urmresc urmtoarele etape:
Principalele anexe ale planului de afaceri sunt urmtoarele:
- curriculum vitae al managerilor cheie,
- nomenclatorul de produse i situaia acestora, fiele tehnologice pe produse,
- referine personale,
- studii de pia,
- informaii pertinente publicate (articole din ziare, referiri n cri etc.)
- patente, brevete, invenii, inovaii,
- analiza mediului ambiant al firmei,
- contracte semnificative: nchirieri, contracte de vnzare, contracte de
aprovizionare, contracte de leasing, nelegeri de parteneriat, nelegeri
privind stocul de aciuni, nelegeri cu angajaiii, nelegeri ntre concureni,
asigurri etc.,
- dimensionarea necesarului de resurse, consumuri specifice de resurse.
143
144
145
Modelul A
Planul de afaceri
al unei societi comerciale care face investiii n modernizare
i solicit credit bancar
CUPRINSUL
REZUMAT I CONCLUZII
Cap. I. CONTEXTUL SECTORIAL
Cap. II. CARACTERIZAREA AGENTULUI ECONOMIC
C. Date de identificare
D. Patrimoniul i potenialul tehnico-productiv
E. Managementul i utilizarea resurselor umane
F. Diagnosticul economico-financiar
G. Evaluarea general a societii punctele slabe, punctele forte
H. Strategia societii
Cap. III. PIEE I MARKETING
A. Piaa intern a produselor
B. Piaa agentului economic a. piaa de desfacere a produselor
- b. piaa de aprovizionare
C. Piaa extern a produselor
Cap IV. EVALUAREA ACTIVITII VIITOARE
A. Proiectul de investiii a. obiectul proiectului
- b. descrierea proiectului
- c. tehnologia de producie, parametrii
utilajelor i consumurile specifice
- d. produciile proiectate
- e. calitatea produselor
- f. implicaii ecologice
B. Implementarea proiectului
Cap V. COSTURILE PROIECTULUI I PLANULUI DE FINANARE
A. Costurile de producie i veniturile estimate
B. Costurile proiectului
C. Planul de finanare
Cap VI. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR
A. Efectele realizrii proiectului
B. Determinarea fluxului de numerar (cash-flow). Calculul Ratei Interne
de Rentabilitate Financiar
C. Riscuri
ANEXE
146
Modelul B
Planul de afaceri
al unei societi comerciale cu capital majoritar de stat
care se privatizeaz i se restructureaz
CUPRINS
Cap I. DIAGNOSTICUL GENERAL
1.1 evoluia mediului macroeconomic
1.2 prezentarea general a societii
1.3 diagnosticul organizrii structurale
Cap II. DIAGNOSTIC DE PIA
A. Analiza cererii 1. constrngerile pieei
2. mediul concurenial - concurenii
- clienii
- furnizorii
3. evaluarea strategic a pieei
4. reeaua de distribuie
B. Analiza ofertei 1. potenialul tehnico-productiv
2. diagnosticul activitii manageriale
3. diagnosticul economic-productivitatea factorilor
4. activitatea de marketing i rentabilitatea
produselor
5. diagnosticul financiar
6. concluziile diagnosticului, puncte slabe, puncte
forte
Cap III. STRATEGIA DE RESTRUCTURARE I PLANUL DE AFACERI
3.1 principalele direcii strategice
3.2 programul de privatizare
3.3 planul de afaceri
3.3.1 planul de producie
3.3.2 planul de marketing-comercializare
3.3.2 planul de afaceri
3.4 analiza financiar i riscurile activitii viitoare
3.5 fezabilitatea proiectului
ANEXE
147
Public
Privat
6. valoarea capitalului:
7. adresa, telefon/fax, e-mail:
8. persoan de contact:
9. conturi bancare deschise la:
10. asociai, acionari principali:
Numele
Adresa (sediul)
A. Viziune, strategie
n acest capitol ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri:
Care este esena afacerii tale? Ce anume va genera bani i profit?
Produsul 1,2,3..
Serviciile 1,2,3..
Activitatea 1,2,3.
Cine vor fi clienii ti?
Persoane
Firme
Bugetul statului
Clieni/grup
Anul 1
Anul 2
Anul 3
Anul 4
Anul 5
de clieni
Mii euro % Mii euro % Mii euro % Mii euro % Mii euro %
Total cifra
de afaceri
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
Unde vrei s ajungi ntr-un interval de 5 ani. Fixeaz-i obiective cuantificabile
La ce cifr de afaceri/profit?
La ce numr de angajai ?
148
1
0
0
Obiective
(indicatori int)
Cifr de afaceri
Din care export
Profit
Nr. de salariai
UM
Anul 1
Anul 2
Anul 2
Anul 4
Anul 5
Mii euro
Mii euro
Mii euro
Nr .
Care sunt punctele tari care te determin s crezi c vei avea succes?
Cunotine tehnologice
Cunotine de pia
Capital
Relaii
Capacitate de munc
B.
Studii/specialiti
Total
B3. Activitatea curent
1. Produsele/serviciile actuale:
(putei descrie tipul de produse/servicii, caracteristicile acestora, procentul din
cifra de afaceri, nivelurile de preuri)
149
Produs
Produsul 1
Produsul 2
Produsul 3
2. Principalii furnizori actuali de materii prime i materiale
Furnizori
Forma de proprietate
Valoarea anual a
achiziiilor (mii lei)
Materie
prim/servicii
Materie
prim/servicii
Materie
prim/servicii
Caracteristici tehnici
An fabricaie
5. Imobile existente:
Denumire
Destinaie
Proprietate
valoare ipoteci
nchiriate
Valoare chirie Perioada de nchiriere
150
C. Analiza pieei
C1. Piaa actual
1. Principalii clieni:
Vnzri pe
(grupe de) produse/servicii, mii euro
Total
(principalii) Produsul 1 Produsul 2 Produsul 3 Produsul 4 Mii
%
clieni mii
Euro
euro
1
Clieni 2
interni
3
Total piaa
intern
1
Clieni 2
externi 3
Total export
Total intern + export
2. Principalii concureni:
Produs/serviciu oferit pieei
Firm concurent
Denumirea firmei/firmelor Ponderea pe pia
(%)
1
2
3
4
5
6
3. Poziia produselor/serviciilor societii pe pia comparativ cu cele ale
concurenei:
(descriei principalele avantaje/dezavantaje ale produselor/serviciilor d-voastr
comparativ cu cele oferite de concuren)
C2. Date privind piaa i promovarea noului produs/serviciu:
1. Clieni poteniali:
(descriei ce strategie de marketing ai gndit s aplicai, cum ai identificat
clienii poteniali, cum vei extinde piaa sau identifica noi piee, etc.)
Anul curent (N)
Vnzri preconizate pe (grupe de) produse/servicii, mii euro
Total
(principalii) clieni mii Produsul Produsul Produsul Produsul Mii
euro
1
2
3
4
euro
1
Clieni
2
interni
3
Total piaa intern
1
Clieni
2
externi
3
Total export
Total intern + export
151
Anul N+1
Vnzri preconizate pe (grupe de) produse/servicii, mii euro
Total
(principalii) clieni mii Produsul Produsul Produsul Produsul Mii
euro
1
2
3
4
euro
1
Clieni
2
interni
3
Total piaa intern
1
Clieni
2
externi
3
Total export
Total intern + export
Anul N+2
Vnzri preconizate pe (grupe de) produse/servicii, mii euro
Total
(principalii) clieni mii Produsul Produsul Produsul Produsul Mii
euro
1
2
3
4
euro
1
Clieni
2
interni
3
Total piaa intern
1
Clieni
2
externi
3
Total export
Total intern + export
(se pot ataa studii de cercetare de pia sau statistici la care se face referire,
precum i cereri de ofert/pre-contracte de la potenialii clieni)
2. Concureni poteniali:
Produs/serviciu
oferit Firme concurente n condiiile lansrii pe pia a
pieei
produselor/serviciilor noi
Denumirea
Ponderea pe pia (%)
firmei/firmelor
1
2
3
4
5
6
3. Principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite:
De exemplu: pre, calitate, caracteristici noi, servicii post-vnzare
152
Alte avantaje:
Anul 2
Anul 3
Total cheltuieli
D. Analiza costurilor de operare
(dup implementarea investiiei)
1. produse noi:
(descriei tipul de produse/servicii i caracteristici, procentul din total vnzri,
pre vnzare)
Produs
Pondere n vnzrile totale
Produsul 1
Produsul 2
Produsul 3
Produs nou 1
Produs nou 2
furnizori
Materie
prim/servicii
153
Materie
prim/serviciu
Materie
prim/serviciu
(descriei cum v-ai propus s facei aprovizionarea, cine va asigura transportul,
etc)
Putei anexa oferte de la furnizorii de materii prime principale.
3. descriei pe scurt procesul tehnologic:
(descriei cum poate proiectul afecta mediul i ce soluii ai gndit pentru
eliminarea acestor efecte)
154
Sume
Suma (lei)
Produsul 1
Produsul 2
Produsul 3
Total
E. investiii necesare
1. descrierea investiiei produse n contextul procesului tehnologic
descris anterior
Obiectul investiiei
Furnizor
Valoarea estimat
Durata
(ani)
de
amortizare
Total
2. modul de asigurare cu utiliti
(unde va fi implementat proiectul, adresa, descrierea spaiului i cum sunt
asigurate utilitile necesare)
Activitate
Luna 4
155
Anul
N-1
100
156
157
BILAN SIMPLIFICAT
Mii euro
ACTIVE
Active circulante
Numerar
existent
la
nceputul perioadei
Numerar
generat
de
activitatea de exploatare
Creane
Stocuri
Alte active circulante
Total active circulante
Active fixe nete (inclusiv
financiare i necorporale)
Total Active Fixe
TOTAL ACTIVE
CAPITAL I DATORII
Datorii curente
Descoperit de cont la
nceputul perioadei
Credite pe termen scurt
Furnizori
Alte datorii
Total Datorii Curente
Datorii pe Termen Lung
Credite pe termen lung
Total Credite pe Termen
Lung
Alte Datorii pe Termen
Lung i Provizioane
TOTAL DATORII
CAPITALURI
Capital social
Profit repartizat n cursul
anului
Profituri repartizate n anii
anteriori
TOTAL CAPITALURI
TOTAL CAPITALURI I
DATORII
Actual
N-2 N-1
N+1
N+2
Proiecii
N+3 N+4
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
N+5
N+6
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
158
Actual
N-2 N-1
N+1
N+2
Proiecii
N+3 N+4
N+5
N+6
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
159
Actual
N-2 N-1
N+1
Proiecii
N+2 N+3 N+4
N+5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
160
162
163
Dac un client percepe serviciul la un anumit nivel, dar ateapt ceva mai mult
(sau diferit), atunci el va fi nesatisfcut.
Semnificaia acestei aparent simple formule, rezid n observaia c att
percepiile ct i ateptrile nu reflect n mod necesar realitatea. Ambele sunt mai
degrab o stare psihologic. De aceea, provocarea major a unui ntreprinztorprestator este s managerizeze nu doar ceea ce poate face pentru clieni, ci i
ateptrile i percepiile acestora. De aici apare nevoia centrrii pe client. Se spune c
cele mai importante chei ale succesului unui prestator de servicii sunt:
disponibilitatea, amabilitatea i abilitatea (profesional).
Concluzia n acest moment poate fi urmtoarea: mbuntirea calitii muncii
poate fi costisitoare i greu de demonstrat; mbuntirea calitii serviciului prestat
poate costa mai puin, poate genera o atitudine mai responsabil din partea angajailor
i poate fi cu mult mai vizibil pentru clieni.
13.2.3 MARKETINGUL BALANA NTRE CLIENII EXISTENTI I
CLIENII NOI .
Muli practicieni sunt de prere c sursa cea mai probabil (i adesea cea mai
profitabil) pentru o nou afacere o reprezint clienii existeni. Totui, dac le este
examinat comportamentul se observ c cei mai muli au bine puse la punct programe
pentru clieni noi, n timp ce puini, sau deloc, depun eforturi pentru noi afaceri
adresate clienilor existeni. Pe scurt, ntreprinztorii afirm un lucru, ns par s pun
n practic altul.
De ce clienii existeni au un bun potenial?
Cel mai bun punct de pornire n investigarea acestui aparent paradox este
examinarea motivelor pentru care clienii existeni sunt considerai cea mai bun surs
pentru o nou activitate. Explicaiile posibile sunt mai multe.
Prima explicaie vine din faptul c abilitatea de a ctiga ncrederea clienilor
(re)prezint o influen dominant n procesul de vnzare. De multe ori, acest singur
criteriu este un factor decisiv n situaii concureniale. Alte aspecte ale procesului de
vnzare, cum ar fi descoperirea adevratelor nevoi (de multe ori nedeclarate) ale
clienilor, pot fi mai uor rezolvate n cazul clienilor existeni. Un al treilea factor
care sporete probabilitatea succesului unor afaceri destinate clienilor existeni este
acela c astfel de oportuniti sunt, de obicei, non-concureniale, neatrgnd riposta
concurenilor.
O a doua explicaie pentru atragerea n afaceri noi a clienilor existeni este
aceea c, n cele mai multe cazuri, costurile activitii de marketing pentru obinerea
unui anumit volum n noua activitate sunt mai mici. ntreprinderile nu trebuie s
consume att de mult timp (nefacturat) pentru gsirea clienilor i nu mai trebuie s
pun n practic o mare varietate de activiti necesare n cazul noilor clieni:
prezentri, interviuri, aciuni pentru ctigarea ncrederii etc.
Un al treilea avantaj vine din faptul c acest tip de angajament de urmrire a
clienilor existeni este de multe ori mai profitabil dect primul angajament luat n faa
clienilor noi. Riscul unui start greit sau al unei nenelegeri a dimensiunilor
proiectului este mai mic, ceea ce conduce la cstigarea unui timp preios. Lipsa
concurenei nseamn cheltuieli mai puine, deoarece clientul cunoate deja
ntreprinderea i capacitatea acesteia de a oferi valoare n schimbul banilor. n cazul
clienilor noi, cnd ntreprinderea i abilitile sale sunt necunoscute, exist o doz
mai mare de scepticism din partea acestora, ceea ce antreneaz cheltuieli mai mari.
De ce se observ o neglijare a clienilor existeni?
164
Numeroi ntreprinztori (de obicei, din categoria consultanilor, experilorcontabili etc.) sunt de prere c principalul motiv pentru o anumit supra-accentuare a
ateniei acordate noilor clieni este simplul fapt c urmrirea i convingerea unui
client nou sunt mai interesante.
Dac ntr-adevar aceasta este nclinaia fundamental a oamenilor (ntotdeauna
oferim mai mult dragoste i atenie acelora pe care ncercm s-i seducem dect
acelora cu care ne-am castorit deja), atunci este pcat c practicile manageriale ale
ntreprinderilor ntresc n loc s contracareze aceast predispoziie natural. n multe
ntreprinderi (chiar i n cele mici) exist tendina de a supra-recompensa aducerea de
noi clieni i de a sub-recompensa oferirea de noi activiti clienilor existeni. Un
consultant exprim acest lucru astfel: cnd este adus un nou client se lanseaz
artificii, sun clopotele, numele eroului apare n news-letter-ul firmei i n contul
din banc apare un important bonus. Dac aduci o sum echivalent dintr-o afacere
pentru clienii existeni, conducerea casc a plictiseal i spune n sfrit i-a facut
treaba.
O explicaie mai profund a fenomenului de intensificare a eforturilor pentru
cucerirea de noi clieni i de eforturi de marketing pentru clienii existeni este aceea
c cele dou tipuri de activiti de marketing adresate celor dou tipuri de clieni sunt
fundamental diferite. Dezvoltarea unei noi activiti pentru clienii existeni necesit o
implicare nsemnat a clientului n afacere, presupune a ine clientul aproape i
dezvoltarea unui nivel ridicat al ncrederii reciproce. n schimb, o campanie adresat
noilor clieni este mai detaat: cercetri cu privire la clieni, elaborare de propuneri,
seminarii, prezentri etc. Se pare c oamenii de marketing se simt mai confortabil
atunci cnd caut noi clieni.
n ntreprinderile mici, mai ales, ntreprinztorul este cel care deruleaz i
activitaile de marketing. De aceea, este de presupus c acesta are suficient
disponibilitate pentru a gsi noi clieni fr a-i neglija pe clienii existeni. Chiar i
atunci cnd exist un departament de marketing (n special n cazul ntreprinderilor
mijlocii) este indicat s se analizeze cu atenie cum este distribuit efortul ntre clienii
vechi i noi i chiar ar fi bine s se implementeze un program n sensul acesta.
Procesul, mai uor de descris dect de implementat, poate ncepe cu
identificarea clienilor cheie n baz de clieni existeni. Ca n orice aciune de
marketing, regula fundamental este aceea de centrare a efortului pe cele mai
promitoare oportuniti. De aceea, nu este nelept s se lanseze un program de
marketing pentru toi clienii existeni, ci doar pentru aceia selectai cu atenie i
despre care ntreprinderea crede c: (a) au nevoi suplimentare pe care firma le poate
satisface; (b) relaia cu ei este suficient de bun astfel nct s sporeasc probabilitatea
ca efortul de marketing s fie recompensat.
Apoi, este necesar s se stabileasc un buget pentru fiecare int, incluznd i
costurile nepecuniare i mai important, timpul alocat. Odat bugetul stabilit, trebuie
pus la punct un plan de marketing privind noile activiti sau noii clieni. Planul are
rolul de a oferi structura i disciplina care s asigure ndeplinirea activitilor. n
aproape toate cazurile, aceasta este o activitate de echip.
Un marketing de succes pentru clienii existeni conine, n principal, trei etape
concretizate n:
1) generarea dorinei de a apela din nou la ntreprindere;
2) sporirea capacitii firmei de a servi clienii;
3) gsirea i derularea unor noi angajamente.
Generarea dorinei clienilor de a apela din nou la serviciile ntreprinderii
165
Aceasta prim etap este, probabil, cea mai critic din ntreg procesul. Dac
ntreprinderea dorete s dezvolte noi activiti pentru un client existent, atunci acest
client nu trebuie s fie doar satisfcut de serviciile ntreprinderii, ci trebuie s fie
ncntat. Pentru aceast etap exist cteva tactici specifice.
Printre aceste tactici se regsesc i cele de mai jos.
1) Realizarea de progrese n activitile curente;
2) Sporirea numrului de contacte cu clienii;
3) Stabilirea de relaii de afaceri;
4) Stabilirea de relaii personale.
Sporirea capacitii ntreprinderii
A doua etap n marketingul pentru clienii existeni const n investiia pentru a
spori capacitatea ntreprinderii de a servi clienii. Scopul acestei etape este de a face
acele lucruri care conving clientul c talentul i cunotinele angajailor ntreprinderii
nu doar exist, ci sunt adaptate situaiei specifice a fiecrui client.
Activitile pe care le poate desfura ntreprinderea n acest scop nu reprezint
doar ci simbolice de a face plcere clientului i de a demonstra interesul fa de
acesta. Derulate cu sim de rspundere, ntr-un mod sistematic (ca parte a planului de
marketing), acestea pot satisface nevoi neacoperite ale clienilor, ar putea scoate la
iveala zone n care clienii sunt nesatisfcui de starea curent a afacerii (condiie
critic pentru lansarea ntr-un nou proiect) i, de asemenea, pot oferi dovezi care s
conving clienii s intre ntr-o nou zon de afaceri.
Sporirea capacitii ntreprinderii se poate realiza prin: creterea volumului de
cunotinte despre domeniul de activitate al clientului, creterea volumului de
informaii despre afacerea clientului, despre organizarea ntreprinderii clientului i
despre nsui clientul.
n esen, ntreprinderea pregtete o propunere pentru clienii si i n acelai
timp, i mbuntete capacitatea de a oferi valoare acestor clieni.
Gsirea i derularea de noi angajamente
A treia etap const n procesul propriu-zis de vnzare n cadrul noilor proiecte.
Desigur, aceast sarcin nu a fost neglijat nici n primele dou etape care includ
sarcinile traditionale n realizarea vnzrii, cum ar fi construirea ncrederii,
descoperirea nevoilor clienilor, demonstrarea capacitilor ntreprinderiiDac
acestea sunt bine realizate, al treilea stadiu poate necesita mult mai puin timp.
n concluzie, n ntreprinderile mici i mijlocii este necesar o schimbare de
optic prin care s se ncerce capitalizarea noilor oportuniti de afaceri (n funcie de
domeniul de activitate) utiliznd baza de clieni existeni i apoi s se neleag
procesul de cumprare (care nu reprezint acelai lucru cu procesul de vnzare).
Pentru aceasta, este nevoie ca ntreprinztorul s ncerce s gndeasc precum un
client, n felul acesta fiindu-i mai uor s acioneze corect. Din fericire, nu este dificil
s fac acest lucru. n fond, i el este la rndul sau, clientul altor ntreprinztori, fie c
sunt contabili, consultani sau diveri prestatori.
166
Exerciii
Exerciiul 1
ntrebri cu alegeri multiple
1. Pentru a vinde mai mult ntr-un restaurant, ntreprinztorul ar trebui, n primul
rnd:
a) s redecoreze localul;
b) s evidenieze varietatea preparatelor, calitatea i preurile;
c) s schimbe furnizorii existeni cu alii amplasai geografic mai aproape;
d) s schimbe culoarea uniformelor osptarilor.
2. ntre satisfacia clientului (S), percepia pe care acesta o are cu privire la
serviciul ce i-a fost prestat (P) i ateptrile pe care le-a avut nainte de prestare (A) se
stabilete urmtoarea relaie:
a) S= P+A;
b) S= P-A;
c) S=P*A,
d) S=A-Pn , unde n reprezint numrul de ore dedicate clientului.
3. Unii practicieni consider clienii existeni drept cea mai bun surs pentru o
nou activitate deoarece:
a) ncrederea acestora a fost deja cstigat;
b) nu mai trebuie s elaboreze o nou strategie de marketing;
c) pot determina mai uor preul noului serviciu;
d) nu trebuie s supun personalul unui nou program de pregtire
profesional.
4. Sporirea numrului de contacte cu clienii existeni reprezint o tehnic
menit s:
a) s extind capacitatea ntreprinderii de a servi clienii;
b) s gseasc noi angajamente fa de clieni;
c) s genereze clienilor dorina de a apela din nou la acea ntreprindere;
d) s dezvolte baza de clieni a ntreprinderii.
Exerciiul 2
n graficul de mai jos sunt reprezentate trei curbe. Descriei fiecare curb, tiind
c se refer la ciclul de via al unor produse sau servicii. Gsii exemple de produse
sau servicii crora li se aplic aceste curbe.
167
Exerciiul 3
La ce stadiu din ciclul de via al unui serviciu prestat de o ntreprindere
mijlocie se refer urmtoarele propoziii?
1. Vnzrile sunt n scdere.
2. Piaa noastr se dezvolt rapid.
3. Trebuie s investim muli bani n promovare.
4. Vnzrile sunt ridicate.
5. Concurenii nostri mai slabi au dat faliment.
6. Profiturile noastre sunt n cretere.
7. Ne pregtim s nlocuim serviciile oferite clienilor.
8. Piaa noastr se extinde.
9. Piaa noastr se contract (se restrnge).
10. Ne vom schimba piaa, produsele i serviciile i/sau mixul de marketing.
11. Ne confruntm cu o perioad de ncetinire a creterii vnzrilor.
12. Caracteristicile noilor produse i servicii ne vor extinde piaa.
13. Vnzrile noastre se nal ca o rachet.
14. Profiturile noastre sunt foarte scazute .
15. Vnzrile noastre au sczut cu 23%.
16. n curnd ne vom orienta spre alt serviciu.
17. Consumatorii conservatori consider c suntem nebuni s lansm pe pia
un astfel de serviciu.
L = lansare; C = cretere; M = maturitate; D = declin.
168
Resurse
Activiti
Rezultate
Distribuie
Freedback
Micromediu
Macromediu
Fig. 2.1 Reprezentarea simbolic a unui sistem
Ca sistem, MRU este format din urmtoarele elemente:
a. Rezultatele dorite (urmrite)
Pentru a evidenia finalitile MRU, trebuie s pornim de la obiectivele i
nevoile sistemului utilizator (organizaia n ansamblu sau/i fiecare din componentele
sale). n esen, organizaia are ca obiectiv producia de bunuri i servicii pentru
satisfacerea nevoilor specifice ale unei populaii, n condiiile satisfacerii propriilor si
membri. Apare aadar un obiectiv de natur economic (productivitatea) i unul de
natur uman (satisfacia). n consecin, se poate afirma c productivitatea i
satisfacia sunt cei doi termeni reinuti pentru a traduce finalitile specifice sistemului
de MRU.
Ar fi totui utopic s credem c sistemul poate maximiza ambele obiective.
n general, el are de optat ntre mai multe variante posibile:
s privilegieze productivitatea n detrimentul satisfaciei indivizilor i grupurilor;
s privilegieze satisfacia n detrimentul productivitii sau
s ncerce s gseasc un punct de echilibru ntre cei doi termeni.
170
Aceast ultim variant a fost reinut de multi autori care arat c funciunea de
personal nu este n esen ca o funciune de optimizare n msura total a nevoilor
prezentate (deseori imposibil), ci cutarea unui punct de echilibru optimal, variabil
de la un moment la altul, astfel nct ateptrile unora i altora (individ-patron,
manager) s fie satisfcute n msura posibilului.
Aceasta a treia cale pare s fie cea mai realist, ntruct corespunde cel mai bine
realitii organizaiei moderne care prezint un mediu de munc, deseori organizaiei
conflictual, adic un context uman n care ateptrile i aspiraiile oamenilor sunt
rareori perfect compatibile cu exigenele privind rentabilitatea organizaiei.
Aceast constatare devine mai evident atunci cnd exist n cadrul organizaiei
o contraputere sindical capabil s mediatizeze conflictele sau s le scoat la iveal.
Mult timp, mai ales n epoca de difuzare intensiv a concepiilor colii MRU,
conductorii au crezut c o cretere a satisfaciei n munc trebuie, n mod normal, s
se traduc ntr-o cretere de productivitate, totui, rezultatele a numeroase lucrri de
cercetare nu confirm ntotdeauna legtura de cauzalitate dintre cele dou variabile.
Exist situaii n care:
- productivitatea unui individ se mbuntete n urma unei modificri de tehnologie
sau de proces de producie fr ca aceasta s conduc, n mod necesar, la o cretere a
satisfaciei n munc;
- satisfacia crete ca urmare a modificrii condiiilor fizice de munc, fr ca n mod
obligatoriu s aib loc o cretere de productivitate.
Avnd n vedere aceste aspecte, considerm c PRODUCTIVITATEA i
SATISFACIA N MUNC sunt dou finaliti distincte ale sistemului de
management al resurselor umane.
Pentru a rspunde acestor exigene de ordin economic i uman, MRU i
propune s obin urmtoarele rezultate:
s pun la dispoziia organizaiei efective de personal, corespunztoare sub raport
cantitativ i calitativ, n concordan cu posturile existente;
s asigure stabilitatea relativ a personalului;
s ofere indivizilor i grupurilor posibilitatea de a gsi rspuns la ateptrile lor i la
nevoile lor, sau altfel spus, s creeze i s menin un mediu de munc satisfctor i
valorizant.
b. Activitile
Sub raportul activitilor, MRU are dou mari dimensiuni:
- dimensiunea operaional
- dimensiunea emergent.
Dimensiunea operaional se compune din cele mai multe activiti specifice
care pot fi ordonate logic i temporal astfel:
determinarea obiectivelor generale i a politicilor care s asigure utilizarea
eficient i tratarea echitabil a resurselor;
punerea la punct a unui suport structural care s permit mprirea
responsabilitilor i a autoritii ntre responsabilii ierarhici i specialitii din
domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente;
planificarea efectivelor;
asigurarea resurselor umane necesare, ceea ce presupune:
- descrierea posturilor i calificrii cerute;
- recrutarea;
- selectarea;
171
- primirea n organizaie.
dezvoltarea resurselor umane, adic:
- aprecierea performanei i a potenialului;
- determinarea nevoilor de formare;
- elaborarea programelor de formare;
- derularea aciunilor de formare;
- evaluarea i controlul.
conservarea resurselor umane, adic:
- evaluarea posturilor de munc;
- punerea la punct a unui sistem de remunerare;
- administrarea avantajelor sociale;
- activitile legate de deciziile care privesc promovrile, mutrile, creterea sau
reducerea efectivelor;
- administrarea disciplinei;
- elaborarea i administrarea programelor de securitate i de igien a muncii.
Dimensiunea emergent
Toate activitile care in de dimensionarea operaional au un puternic impact
asupra climatului organizaional, putnd s-l mbunteasc sau s-l deterioreze.
Fr a inteniona s prezentm o list exhaustiv a activitilor legate de
dimensiunea emergent a MRU, menionm cteva:
- reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direciilor necesare, aa cum
rezult din anchetele psiho-sociale ntreprinse;
- revizuirea sau adoptarea unei filozofii de management care s fie compatibil cu
noile valori ale societii i cu ateptrile indivizilor sau grupurilor de munc;
- stabilirea, atunci cnd este necesar, a unor noi forme de organizare a muncii cum ar
fi mbogirea vertical a sarcinilor, crearea grupurilor de munc semiautonome sau
modificarea orarelor de munc;
- modificarea sistemului de management, astfel nct subalternii s se simt mai
implicai n realizarea obiectivelor de organizare i antrenare.
c. Resursele
n categoria resurselor putem identifica:
resurse aflate n prezent n folosina organizaiei i care trebuie alocate diferit pentru
realizarea obiectivelor acesteia;
resurse care se gsesc n mediul organizaiei (piaa de munc extern) i care pot fi
angajate de organizaie;
specialiti i tehnicieni n MRU;
resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate n diferite programe de
activitate legate de funciunea resurse umane;
informaia provenit din mediul sau generat de sistem;
o multitudine de instrumente sub form de modele, teste sau chestionare, care
servesc la tratarea informaiei.
d. Feedback
Reacia de feedback presupune apariia unei informaii pe baza analizei
rezultatelor obinute de sistem. Aceast informaie este reintrodus n sistem i
permite o alocare de resurse.
Pentru a aprecia corect rezultatele obinute este necesar ca acestea s fie definite
ct mai precis.
172
173
174
exprimare i de realizare de sine. Aceasta este de altfel una dintre noile aspiraii care
se manifest la un numr din ce n ce mai mare de reprezentani ai populaiei active.
b. Dezvoltarea i difuzarea cunotinelor
Utilizarea eficient i valorizant a resurselor umane se bazeaz n mare parte
pe:
- cunoaterea structurii organizaiilor,
- cunoaterea funcionrii organizaiilor,
- nelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor i grupurilor.
Curentele de gndire i lucrrile de cercetare care se refer la aceste aspecte pot
fi grupate astfel:
Psihotehnica
Aceast disciplin a cunoscut un prim efort de sistematizare prin lucrarea lui
Hugo Munsterberg, intitulat Psychology and Industrial Efficiency. Ea se
intereseaz de elaborarea testelor de selecie capabile s msoare gradul de adecvare a
diferenelor individuale pentru a ajuta la alegerea individului, potrivit exigenelor
activitilor (sarcinilor) ce-i revin.
Taylorismul
Avnd n vedere c industrializarea se caracterizeaz n acelai timp printr-un
efort de utilizare intensiv a tehnologiei i prin aplicarea unor principii raionale de
organizare a muncii, taylorismul a fost un curent de gndire important pentru
managementul resurselor umane.
coala resurselor umane
Cunoaterea structurii i funcionrii grupurilor de munc constituie aportul
major al acestei coli. El a fcut posibil o mai bun sesizare a realitii dimensiunii
informale a organizaiilor, precum i a complexitii motivrii n munc i a
exerciiului de comand.
tiinele privind comportamentul
Acest curent de gndire regrupeaz discipline precum psihologia
organizaional, sociologia organizaiilor i antropologia social. Contrar colii
resurselor umane, ale crei nvminte au luat o turnur evanghelic, tiinele
privind comportamentul se vor tiinifice prin modul n care abordeaz fenomenele
i i bazeaz concluziile pe observri i cercetri proprii.
Contribuia tiinelor privind comportamentul se bazeaz pe urmtoarele teme:
- Motivarea individului pentru munc;
- Determinarea comportamentelor individuale i a mecanismelor modificrilor acestor
comportamente;
- Impactul diferitelor filozofii de management asupra comportamentului indivizilor i
grupurilor (expl. Teoria X i Y)
- Formarea n domeniul relaiilor interpersonale;
- Dimensiunea psihologic a sistemelor de remunerare;
- Restructurarea sarcinilor (mbogire, lrgire);
- Studiul relaiei de interdependen ntre satisfacia n munc i productivitate;
- Metodologia de implantare a schimburilor culturale i sociale la scara organizaiilor
(dezvoltarea organizaional).
Sistemele socio-tehnice
Abordarea sistemic, mprumutat de la tiinele biologice i de la cibernetic,
furnizeaz cadrul de referin pentru o nou nelegere i explicare a fenomenelor
organizaionale. n loc s considere n mod izolat activitatea, individul care o
175
176
177
178
INDICATORI DE
CONSERVATORISM
ORGANIZAIONAL
ASPECTE ALE
MANAGEMENTULUI
RESURSELOR
UMANE
179
CONINUTUL
POLITICILOR
Schimbrile se produc n
urma unor crize majore.
DEZVOLTAREA
Formarea indivizilor n
scopul creterii
productivitii.
Stabilirea de planuri de
cariere fr consultarea
celor interesai.
Accentuarea
dobndirii
abilitilor de ordin tehnic.
INDICATORII UNEI
ORGANIZAII DE
TIP INOVATOR
ASPECTE ALE
MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
CONINUTUL
POLITICILOR
Managerii mbrtieaz
PROCURARE
teoria Y.
Luarea deciziilor este
difuzat n cadrul
organizaiei.
Schimb de informaie i
comunicare n cele dou
sensuri
CONSERVARE
Modul de conducere
adaptat indivizilor i
situaiilor concrete.
Flexibilitate n
descrierea i execuia
sarcinilor.
Deschidere i onestitate
n raporturile
interpersonale.
Rezolvarea conflictelor
prin discuii i negociere
Motivarea
personalului
punnd accentul mai ales
pe instrumentele de ordin
psihologic i apoi pe cele
monetare, ceea ce asigur
asumarea unor
responsabiliti sporite i
a unor posibiliti de
realizare n munc.
Structurarea
sarcinilor,
astfel nct s favorizeze
autonomia indivizilor sau
a grupurilor implicate n
executarea lor.
Implicarea indivizilor n
evaluarea randamentului
i a potenialului propriu
Se
ofer
indivizilor,
ocazia de a dobndi o
anumit polivalen, dac
ei doresc acest lucru, dac
organizaia o cere.
180
- Schimbrile anticipate
fac
obiectul
unei
consultri sau al unei
decizii collective
Se permite indivizilor s
formuleze propriul lor
plan de dezvoltare.
Se caut s se concilieze
planurile de dezvoltare
individuale cu exigenele
organizaiei pe termen
lung.
Studiu de caz:
Ganescu Alexandru, directorul de personal de la societatea Grinex SA, este
puternic descumpnit n urma unei ntlniri cu ceilali membri ai conducerii.
ntlnirea i situaia pus n discuie au fost determinate de urmtoarele aspecte:
n anul acesta, societatea Grinex avea cteva posturi vacante la linia de montaj.
Pentru ocuparea acestor posturi vacante s-au primit 500 de cereri de angajare. Dup ce
s-au efectuat cercetri cu privire la informaiile oferite de cei 500 de candidai
(informaii privind vrsta, studiile, statutul social la vechile locuri de munc, nivelul
de ndatorare, prezena posibil a unui cazier juridic), au fost selectai, pentru o
ntrevedere, 100 de indivizi. ntrevederea, bazat pe studiul personalitii, al voinei,
al potenialului aparent al candidailor, a condus la selecionarea a 40 de persoane
pentru cele 40 de posturi existente.
Unul dintre aceti candidai avea un dosar destul de ciudat... De fapt, acest
candidat, Nitu Dan, lucra deja n uzin de un an, n momentul arestrii sale pentru
crima pasional. Dup ce a executat o pedeaps de doi ani n penitenciar, el sper s
fie reangajat n aceast uzin i, de aceea, s-a hotart s-l vad pe dl. Ganescu
Alexandru directorul de personal care l angajase n urm cu trei ani.
Dl. Ganescu Alexandru s-a strduit s-l conving c el nu putea lua o decizie
att de important fr a se consulta cu superiorul su. n acest scop, Ganescu
Alexandru a constituit un dosar complet cu privire la Nitu, dosar pe care dorete s-l
supun discuiei, n scopul unei decizii rapide i corecte.
Prima parte a acestui dosar cuprindea toate informaiile obinute din timpul
primei angajri, plus observaiile fcute de maistrul din departamentul unde lucrase
Dan Nitu. Pe scurt, n aceast prim parte se putea citi c Nitu era un om valoros, un
lucrtor destul de sociabil, c manifest o uoar lips de punctualitate, dar c nu
reaciona nefavorabil atunci cnd erau necesare ore suplimentare, c era puin agresiv,
dar se controla destul de bine.
A doua parte a dosarului cuprinde informaii obinute n urma unei anchete
efectuate n penitenciarul unde Nitu fusese nchis. n timpul celor doi ani petrecui
aici, toi l cunoteau ca pe o fiin solitar, pesimist, introvertit. Refractar la orice
form de autoritate, el execut ordinele cu o ncetineal relativ. Unii se gndeau c
acest comportament se datora nevinoviei sale pe care, de altfel, el o proclam, n
faa tuturor celor care voiau s-l asculte. Alii se gndeau c acest comportament
reprezint o lips de bunvoin i c Nitu ncerca s fac ru semenilor si.
Dosarul ntocmit a fost supus discuiei ntr-o reuniune la care particip Ganescu
Alexandru, ca director de personal, directorul de uzin i maistrul departamentului
unde lucrase Dan Nitu.
Reuniunea a fost foarte agitat, datorit opiniilor contradictorii emise. De fapt,
Ganescu Alexandru era de acord cu angajarea lui Nitu i ncerc s susin punctul de
181
182
GANESCU ALEXANDRU
Nu trebuie s-l judecm iari pe acest om, au fcut-o alii naintea noastr i lau condamnat. Graie ns unor circumstane atenuante, el a fost eliberat dup doi
ani.
Directorul uzinei
Alexandru! o crim este o crim!
n acest moment, la captul argumentelor, GANESCU ALEXANDRU, a ieit
din birou.
(La nceputul anului urmtor, GANESCU ALEXANDRU. a primit o scrisoare de
mulumire din partea lui Nitu Dan care lucra de dou sptmni la linia de montaj...).
1. Ce credei, n acest caz, despre politica de angajare care avea drept criteriu i
prezena unui cazier juridic?
2. Bazndu-v pe variabilele externe i interne ale sistemului MRU, explicai reaciile
maistrului i ale directorului uzinei.
3. Care sunt argumentele invocate de Ganescu Alexandru pentru a obine reangajarea
candidatului Dan Nitu? Cum apreciai atitudinea sa?
183
UMANE,
PRINCIPALA
RESURS
INOVARE
TIMP
propunere
CREATIVITATE
GENERAREA IDEII
184
Tabelul 1.
Simptome ale creativitii individuale
Nr.
SIMPTOME
Crt
1 Sensibilitatea la probleme, n sensul disponibilitii i deprinderii de a privi cu
ochi cercettori situaii, fenomene, informaii, evidente cele care se presupun
nelese de la sine n vederea modificrii lor.
2
4
5
185
FORMAREA I
PERFECIONA
REA
PERSONALUL
UI
STRUCTURA
ORGANIZATORI
C
SISTEMUL
INFORMAIO
NAL
SENSIBILITATE
A FA DE
BLOCAREA I
FRNAREA
GNDIRII
SENSIBILITATE
A FA DE
PERTURBRI N
COOPERAREA
ECHIPELOR
CAPACITATEA INOVATOARE A
PERSOANELOR I A
COLECTIVELOR DIN CADRUL
FIRMEI
PREGTIREA N
DOMENIUL
APTITUDINILOR
CREATOARE I
AL METODELOR
DE GNDIRE
PREGTIREA N
DOMENIUL
METODELOR
MANAGERIALE
STILUL
MANAGERIAL
SISTEMUL
DE
MOTIVAII
SISTEMUL
DECIZIONAL
186
187
188
189
190
Nr
Crt
1
2
5
6
191
192
193
194
c) contextuale comunicrii
- perceperea diferit a mesajelor n funcie de presiunile exercitate de mediu asupra
receptorului (zgomot, climatul organizaional etc).
d) eterogene
- discernerea insuficient a mesajelor relevante transmise sau primite, de cele cu
semnificaie redus sau nul.
Aceste bariere declaneaz o serie de deficiene n sistemul de comunicaii din
organizaie, ntre care filtrajul, distorsiunea, suprancrcarea canalelor de comunicare
cu informaii inutile sunt cele mai importante.
13.3.1.6.6. Modaliti de amplificare a eficacitii comunicaiilor.
Depirea barierelor i implicit, atenuarea ori eliminarea disfuncionalitilor
majore ale sistemului de comunicaii din organizaii necesit acionarea n mai multe
direcii. Cercetrile ntreprinse n ultimii ani consider ca prioritare urmtoarele
modaliti:
a) motivarea adecvat a comunicrii,
b) asigurarea unei comunicri clare, concise,
c) perfecionarea managerilor ,
d) perfecionarea capacitii de exprimare i de ascultare,
e) promovarea cu predilecie a unor stiluri participative de management,
f) perfecionarea structurii organizatorice,
h) informatizarea managementului.
13.3.2. MOTIVAREA COMPLEX A PERSONALULUI
13.3.2.1. Conceptul de motivare
13.3.2.1.1. Definirea motivrii
Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect
dintre cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Ca urmare, se nregistreaz
o mare varietate de abordri, nu rareori contradictorii.
Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz,
deosebim dou accepiuni majore ale motivrii:
Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i
managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei.
Aceasta optic nc mai predomin att n teoria, ct i n practica managerial
mondial.
Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune
modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o
constituie axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de
personal i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei.
Principalii stakeholderi care, de regul, se au n vedere sunt: proprietarii, clienii,
managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia centrala i/sau local,
comunitatea local etc.
Cele dou optici asupra firmei i managementului se reflect i n definirile
sensibil diferite ale motivrii.
Definiia motivrii restrnse: motivarea n sens restrns const n corelarea
necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu
realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
atribuite n cadrul organizaiei.
195
ORGANIZAIONAL
5
ROLURILE
MOTIVRII
SOCIAL
4
ECONOMIC
3
Fig. 7. Principalele roluri ale motivrii
196
197
TEORIA Y
Pentru omul mediu efectuarea de
eforturi fizice i intelectuale n procesul
muncii este tot att de normal ca i
odihna sau distracia
Controlul i amenintarea cu pedepse nu
sunt singurele mijloace pentru a
determina participarea omului mediu la
realizarea obiectivelor firmei.
n condiii normale, omul mediu nva
nu numai s accepte i s exercite
sarcini i responsabiliti, dar i le
asum din proprie iniiativ
Asumarea de sarcini i responsabiliti
depinde de motivaiile pozitive, de
recompensele asociate lor.
n
condiiile
firmelor
moderne,
potenialul intelectual al omului mediu
este utilizat doar partial.
Teoriile x i y
198
199
200
201
Aspiraii
Ateptri
Atitudini
Eforturi
Decizii
Aciuni
Comporta
mente
Perfor Indivi
mane duale
Orga
nizaio
nale
Recom
pense
Sanci
uni
Stimu
lare
Moti Munc
vare Perfor
pen
mane
tru
Dezvol
tare
profesio
nal
Grad de
formalizare
Formal
e
Natura
Informale
Econimice
Moral-spirituale
1
Formaleconomice
Salariu
Prima
Participare la
profit
Gratificaie
Autoturism de
serviciu
Locuin de
serviciu
Penalizare la
salariu
Amend
2
Formal-moralspirituale
Titlul onorific
Medalie
Avertisment
scris
Mustrare
scris
Formalcomplexe
Promovare
Suspendare
temporar din
post
Retrogadare
din post
Destituire din
post
Informaleconomice
Cadou
Mas festiv
Baci
Sper
202
5
Informalmoralspirituale
Lauda
Acordarea
ncrederea
Mulumire
Ceremonie de
srbtoare
Mnifestarea
dispreului
Critic
Invectiv
203
204
205
Puterea unei persoane este cu att mai mare cu ct influena sa este mai
puternic, imprimndu-i la un nivel superior viziunea i voina proprie asupra opticii
i voinei celorlalte persoane implicate n procesele respective.
Pentru ntelegerea i exercitarea puterii n cadrul organizaiei sunt eseniale
cunoaterea i nelegerea surselor de putere n organizaie. Aa cum rezult i din
examinarea elementelor cuprinse n figura nr. 10, exist dou categorii de surse ale
puterii - individuale i organizaionale.
Sursele individuale ale puterii deriv din caracteristicile proprii fiecrui
salariat i din poziia sa n cadrul organizaiei.
Potena de a
recompensa
Potena de
a pedepsi
Resursele
controlate n
organizaie
Poziia
formal a
salariului
Competena
formal
conferit
Charisma
personalului
Autoritatea
cunotinelor
noastre de
expert
Individuale
Sursele
puterii
Organiza
ionale
Capacitatea de a
rezolva
problemele
Dorina de
putere
Poziia deinut
n cadrul
proceselor de
munc
Capacitatea
de a
armoniza
procese
ncrederea
n sine i n
ideea
personal
206
207
6
7
8
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
208
209
CUVINTE CHEIE
- Resursa umana
- Capital uman
- Creativitate
- Inovare
- Selecionarea personalului
- Formarea personalului
- Perfecionarea personalului
- Programe de formare i perfecionare
- Metode de pregtire
- Metoda cazului
- Simulare
- Joc managerial
- Evaluarea personalului
- Tehnica notaiei personalului
- Apreciere global
- Centru de evaluare a personalului
- Promovarea personalului
- Comunicare
- Schema lui Laswell
- Schema lui Shanon
- Schema comunicaional a lui Weiner
- Reea de comunicaii
- Bariera comunicaional
- Motivare restrns
- Motivare n sens larg
- Teoria motivaional a lui Juan Lopez
- Teoria x
- Teoria y
- Teoria lui Maslow
- Factor motivaional stabilit de Herzberg
- Teoria contingency
- Ciclu motivaional
- Motivare
- Tipuri de motivare
- Motivare pozitiv
- Motivare negativ
- Motivare economic
- Motivare moral-spiritual
- Motivare extrinsec
- Motivare intrinsec
- Motivare cognitiv
- Motivare afectiv
- Putere
- Sursa individual a puterii
- Cerina motivaional
- Tehnica ascult i rspunde
- Tehnica feed-back-ului motivaional verbal
- Tehnica extinderii postului
- Tehnica mbogirii postului
210
NTREBRI RECAPITULATIVE
1. Care sunt argumentele ce demonstreaz rolul primordial al resurselor umane?
2. De ce resursa uman este tratat n ultima perioad drept capital uman?
3. Prin ce se deosebete activitatea de inovare?
4. Menionai simptomele creativitii individuale
5. Indicai factorii care determin capacitatea de inovare a personalului
6. Care sunt regulile de amplificare a inovrii?
7. Prin ce indicatori se exprim inovarea?
8. Definii selecionarea personalului
9. n ce const ncadrarea personalului?
10. Prezentai i caracterizai criteriile de selecie a personalului
11. Care sunt metodele de selecie a muncitorilor ?
12. Indicai metodele de selecie a personalului de specialitate
13. Ce metode sunt utilizate n selecia personalului managerial?
14. Definii formarea personalului n calitate de activitate a organizaiei
15. n ce const perfecionarea personaului ca activitate a organizaiei?
16. Enumerai modalitile de formare a personalului n cadrul firmei
17. Prezentai modalitile de perfecionare a personalului n cadrul firmei
18. Ce tipuri de programe de formare i perfecionare a personalului se utilizeaz?
19. Care sunt metodele de training clasice?
20. n ce const metoda cazului managerial?
21. Prezentai coninutul simulrii manageriale
22. Descriei jocul managerial
23. Care sunt elementele de care depinde eficacitatea formrii i perfecionrii n
firmele romnesti?
24. Definii evaluarea personalului
25. n ce const importana evalurii personalului?
26. Cum se clasific metodele de evaluare?
27. Descriei coninutul metodei notaiei
28. n ce const metoda aprecierii globale?
29. Prezentai metoda aprecierii funcionale
30. Descriei metoda cazului de pregtire a personalului
31. n ce const metoda testelor de autoevaluare?
32. Prezentai centrele de evaluare a personalului
33. Care sunt premisele evalurii riguroase a personalului?
34. Enumerai erorile tipice de evaluare
35. Definii promovarea personalului
36. Ce criterii se utilizeaz n promovarea personalului?
37. Enunai tendinele de promovare a personalului
38. Definii comunicarea
39. Care sunt argumentele creterii rolului comunicrii?
40. n ce const schema lui Laswell?
41. Prezentai schema lui Shanon
42. Descriei schema lui Weiner
43. Care sunt elementele procesului de comunicare?
44. n ce const clasificarea comunicaiilor n funcie de natura canalului de
comunicare?
45. Ce categorii de comunicaii delimitm n funcie de direcia realizrii lor?
46. Prezentai tipurile de reele de comunicaii
211
212
213
49
P(i)0t f(i) 0t
214
215
POPULAIA N AFARA
VRSTEI DE MUNC (PAVM)
POPULAIA N VRST DE
MUNC CU INCAPACITATE
DE A LUCRA (PIM)
POPULAIA N VRST DE
MUNC APT DE A LUCRA
(PVMAL)
REZERVELE DE
MUNC (RM)
ELEVII I
STUDENII
API I N
VRST DE
MUNC
CARE NU
LUCREAZ
(ES)
POPULAIA
CASNIC N
VRST DE
MUNC I
APT DE A
LUCRA (PC)
MILITARII
N
TERMEN
(MT)
O
MERII
(SM)
SALARIAII
(S)
ALTE
CATEGORII
ALE
POPULAIEI
OCUPATE (A)
POPULAIA
ACTIV (PA)
L(f)
f =1
n care:
L = numrul necesar de for de munc;
X = producia total;
W = productivitatea muncii;
216
L(f)
NSL > LM
217
218
TOTAL
Tabelul 5.1
DIN CARE
MASCULIN FEMININ
219
220
221
222
223
224
225
226
227
228
229
230
231
232
anxioi, depresivi, iritabili. Unii oameni au, pur i simplu tendina s analizeze
lucrurile cu afectul i s-i fac griji inutile.
Un alt factor acioneaz n cazul oamenilor care tind s considere c rezultatele
sunt controlate de fore sau evenimente externe lor (ansa, soarta sau astrologie,
numerologie etc); acetia sunt predispui la stres mai mult dect aceia care cred c pot
controla rezultatele.
Nu n ultimul rnd un alt set de factori care poate genera stres, chiar dac
individul are un excelent temperament pozitiv este legat de viaa personal:
- presiunea financiar;
- probleme legate de relaia conjugal sau alte tipuri de relaii;
- probleme legate de gsirea echilibrului ntre solicitrile de acas i cele de la
locul de munc;
- evenimente stresante cum ar fi momentul cstoriei (sau durata acesteia),
schimbarea locuinei sau a locului de munc.
Pentru a reduce stresul n echip, ntreprinztorul poate aciona pe urmtoarele
planuri:
s ncurajeze participarea;
s se consulte cu membrii echipei;
s rezolve constructiv conflictele;
s respecte viaa personal i interesele membrilor echipei;
s aib o strategie pe termen lung eficient i cunoscut de membrii echipei.
Desigur, ntreprinztorul trebuie s aib grij s gseasc soluii i la propriile
sale probleme legate de stres. O posibil sugestie de rezolvare a ctorva probleme
generatoare de stres se gseste n tabelul urmtor.
Probleme generatoare de stres
PROBLEMA
SOLUII POSIBILE
Activiti numeroase ce par aproape stabilirea prioritilor prin luarea n
nclcite
considerare a importanei lor, a timpului
necesar rezolvrii i a urgenei fiecreia;
stabilirea unor termene limit realiste
(de exemplu, adaugnd 20% la estimrile
iniiale).
ncercarea de a face mai multe lucruri stabilirea prioritilor;
deodat
rezolvarea unui singur lucru la un
moment dat;
s nvee s spun nu;
s recurg mai mult la delegare
Insuficient timp de gndire
rezervarea unui timp n bloc parte a
fiecrei zile sau sptmni-n care s nu
se ocupe cu hrtii, s nu sufere
ntreruperi
Prea mult timp pierdut cu conversaiile
s decid n avans ce vrea sa obin din
ntlnirea cu o anumit persoan;
s se concentreze pentru a se menine pe
el nsui i pe interlocutor n zona
problemei eseniale; este foarte uor s
divagheze de la subiect;
s nvee s pun punct ntlnirilor
rapid, dar nu prea brusc
233
IMM
.
.
ntreprinderi Mari
.
.
Se poate alctui cte un tabel pentru fiecare funcie. ncercai s pstrai aceleai
criterii pentru toate funciile
3. Analizai eficiena tehnicilor de motivare a angajailor n ntreprinderile mici
i mijlocii. Ce alte tehnici mai pot fi propuse spre utilizare?
4. Care sunt principalii factori generatori de stres pentru angajaii unei
ntreprinderi mici i mijlocii? Dar n cazul ntreprinztorului?
Exercitii
Exercitiul 1
ntrebri cu alegeri multiple
1. n cazul IMM-urilor, previziunea, ca funcie managerial, are printre
caracteristici:
a) exercitarea mai puin intens;
b) exercitarea foarte intens;
c) concentrarea pe activitile care dau profilul firmei;
d) punerea la punct a sistemului informaional.
2. ntr-o ntreprindere mic, un element de motivare precis determinat este:
a) gestiunea previzional a resurselor umane;
b) evaluarea performanelor;
c) salariul;
d) evaluarea posturilor.
3. n viziunea lui De Bono, gnditorul care identific ceea ce nu merge, ce
este riscant, este purttorul plriei:
a) galbene;
b) albastre;
c) verzi;
d) negre.
4. n cazul IMM-urilor, organizarea, ca funcie managerial, are printre
caracteristici:
a) simplitatea;
b) exercitarea mai puin intens;
c) concentrarea pe activiti operaionale;
d) utilizarea edinei.
234
Exerciiul 2
Lecturai cu atenie textul de mai jos. Comentai-l prin prisma funciilor
manageriale. Care funcii (din cele cinci) sunt identificabile aici?
Perioadele de boom pot duce uor la apariia problemelor chiar faliment,
paradoxal! dac ntreprinztorul greete considernd cererea maxim ca fiind
permanent. Spre sfritul anilor 90, productorii de echipamente pentru
telecomunicaii au gndit c valul de comenzi va dura la nesfrit. Cu douazeci de ani
mai devreme, acelai lucru s-a ntmplat cu companiile de echipament petrolier care
au mrit producia pentru un boom presupus fr sfrit.
Cum trebuie s procedeze o mic ntreprindere n cazul unei cereri temporar
mrite?
Productorii de steaguri din Statele Unite s-au confruntat cu un mare salt n
comenzi cnd, dup 11 septembrie 2001, patriotismul naiunii americane s-a
revigorat. Felul n care ntreprinderile au procedat n aceast situaie ofer cteva
lecii pentru alte ntreprinderi mici care nu ar ti cum s procedeze dac s-ar confrunta
cu o cretere neateptat a cererii.
Rspundei la telefon. Niciodat nu vei ti ci clieni poteniali avei dac nu le
rspundei la telefon. De aceea, nu ateptai ca singura recepioner/secretar pe care o
avei s fac fa potopului. Timpul de o or dup colapsul World Trade Center
spune patronul Valley Forge Flag Co. fabrica a fost practic inaccesibil. Valley
Forge estimeaz c nu a putut rspunde la aproximativ 23% din telefoane n zilele ce
au urmat dup 11 septembrie.
Cumprtorii erau dispui s atepte steagurile, dar nu le fcea nici o plcere s
tot ncerce la un telefon de la care nu primeau nici un rspuns. Astfel vnzrile
mergeau ctre ntreprinderile care erau capabile cel puin s preia comenzile.
Trimitei dup pizza. Cumprarea unui nou echipament nu are sens, ns un
program prelungit are. Pentru afacerile cu steaguri, care se bazeaz pe abilitile
speciale de coasere ale angajailor lor, angajarea unui numar mare de lucrtori i
pregtirea acestora nu a reprezentat o opiune. n schimb, opiunea a fost ore
suplimentare pentru angajaii existeni.
Aprovizionai-v cu aceeai promptitudine. Industria domestic american de
steaguri se mndrete cu faptul c produsele sale sunt realizate n ntregime n Statele
Unite din esturi indigene. Odat cu migrarea industriei textile ctre ri cu fora de
munc mai ieftin, au mai rmas puini furnizori americani care s rspund cererii
mari. Valley Forge povestete c piaa sa pentru poliester a fost iniial ngust i c a
fost nevoie s vneze n jur furnizorii adecvai.
Un alt productor, J. C. Schultz Entreprises Inc., care este mai mic, a adugat c
a avut cele mai multe probleme la seciunea stele care este ncredinat
subcontractanilor. Am telefonat furnizorului nostru principal i fiecrui alt
furnizor, spune patroana acestei ntreprinderi, Janice Christiansen. Din fericire,
compania sa avea suficient material depozitat la furnizorul principal, astfel nct a
nceput s produc imediat, dar tot au trecut cteva sptamni pna cnd stelele au
fost suficient de numeroase.
Loialitatea. Toi productorii de steaguri, n timpul primelor luni de boom, au
avut mult mai multe cereri pentru steaguri dect puteau realiza. ntreprinztorii
oportuniti, care nu fuseser niciodat n afaceri cu steaguri, doreau ctiguri maxime.
Cui s vinzi? Rspunsul corect: Vinde clienilor care vor cumpra i dup ce va trece
valul. Astfel, productorii de steaguri i-au alocat cu precdere producia suplimentar
clienilor cu care aveau un istoric n relaiile de afaceri. Nu a fost nici unul din topul
primilor distribuitori care s nu ne fi contactat, spune Dl. Liberman de la Valley
235
Forge. Acetia doreau s cumpere tot ceea ce puteam produce, i nc de trei ori pe
att. Ceea ce am ncercat s facem a fost s uniformizm insatisfacia n rndul
clienilor notri de baz.
Fred Bretzloff i-a aprovizionat magazinul din Toledo, Ohio, Yankee Doodle
Flag Co., cu steaguri de la toi cei cinci importani productori autohtoni. Dac unul
dintre ei ar fi vndut oportunitilor (care nu aveau un trecut n domeniu i nu s-ar fi
aflat n baza de date cu clienii), astzi ar fi fost scoi din afaceri, spune Dl.
Bretzloff. Nu a mai fi cumprat de la ei dup aceea.
Restricii. Cererea este mai mare dect oferta. Asta nseamn creterea
preurilor, nu? Profesorii dvs. de economie aa spun. ns productorii de steaguri iau dat seama c a crete preurile ar nsemna pentru ceilali a profita de pe urma unei
tragedii. Oamenii aveau o nevoie psihologic de steaguri. Nimeni nu a mrit
preurile. Nu am schimbat nimic., spune Matt Conway, proprietarul FlagZone LLC.
i asta a fost un lucru bun. Dac am fi mrit preurile consider D-na Christiansen
clienii ar fi pltit. ns dup aceea am fi avut o mare diminuare a cererii din partea
dealerilor i distribuitorilor.
Limitai-v opiunile. Fiecare vroia mai mult dect productorii puteau realiza.
Valley Forge i-a restrns producia la 10-12 mrimi standard de steaguri americane
(de la cteva sute), pentru a putea produce n trimestrul IV 2001, 1,2 milioane de
steaguri, comparativ cu producia obinuit de 10000 - 12000. J. C. Schultz, incapabil
s adune suficiente stele brodate, a folosit stele imprimate direct pe material pn
subcontractanii au devenit capabili s rezolve problema. oamenii vroiau steaguri,
spune D-na Christiansen.
Pentru 2002, vnzrile erau estimate la mai mult dect dublu, pentru cele mai
multe firme. Profiturile considerabile. Anul urmtor (2003), vnzrile sunt ateptate
s revin la nivelul pre 11 septembrie 2001, n jur de 200 - 250 milioane USD.
236
1
1 + iP
unde:
CAc este cifra de afaceri n preuri comparabile
CA este cifra de afaceri n preuri curente
Ip este indicele de modificare a preurilor
- indicele cifrei de afaceri cu baz n lan aproximeaz cel mai bine tendina
evoluiei vnzrilor
CAci
ICac =
100
CAci 1
dac:
I
I. ICac strict cresctor pe ntreaga perioad ( CAci +1 100 100) firma se af n
I CAci
dezvoltare
II. ICac strict descresctoar pe ntreaga perioad firma se afl n declin, oprirea
acestuia trebuie:
- s reprezinte preocuparea fundamental a managementului
III. ICac evolueaz dup o parabol convex de gradul doi: dup o perioad de
declin, firma depete punctul critic aflndu-se n dezvoltare
IV. ICac evolueaz dup o parabol concav de gredul doi: dup o perioad de
avnt, firma se confrunt cu greuti aflndu-se pe panta declinului.
237
Informaii
I
VIZITE LA FIRME
Criterii de
diagnosticare
II
Piaa de
desfacere
Nivele de
diagnosticare
III
Diagnostic
IV
Intern
Piaa de aprovizionare
Extern
Diagno
sticul
comerci
al al
firmei
Intern
Extern
STARE A
POTENIALULUI
COMERCIAL
Piaa de
distribuie
Diagnosticul
comercial pe
nivele
STRATEGII I
DIRECII DE
ACIUNE
Strategii
V
CAc n
100 100
CAc o
238
Capacitatea pieei
Potenialul pieei
Volumul pieei
239
240
A (N) = a
i =1
S i Ki
Ki
i =1
S Ki
A(c) = b
i +1
n
Ki
i =1
S Ki
A (p) = c
i =1
n
Ki
i =1
tabelul nr. 2
Estimarea factorilor de inflaie
Nr.
Crt
Factori
1.
2.
Inflaia
Salarii
3.
Cursul de
schimb al
leului
Preul
materii
prime
4.
Stri
S1
Dac:
S3
S4
0,66
1,00
0,00
0,33
F. mic
Mic
Mare
Galopant
stabile
Mici
Modificri
Cretere n
modificri
mari
cascad
Echilibru Devalorizare Devalorizare Devalorizare
mic
mare
foarte mare
Stabil
S2
Cretere
mic
Cretere
mare
Coeficient
de timp
Cretere
foarte mare
5
5
242
n2
ni
OM K N
Potrivit acesteia pe msur ce diagionala dreptunghiului care reprezint piaa
agentului economic se apropie, ca mrime, de diagonala dreptunghiului reprezentnd
piaa total a produsului, are loc extinderea i consolidarea poziiei firmei n cadrul
pieei respective.
i n acest caz, n practic, ne-am confruntat cu dificulti n msurarea poziiei
ocupate pe segmental de pia din lips de informaii. Aprecieri calitative, corelate cu
informaii de care se dispune, ne pot forma o imagine despre locul firmei pe piaa de
desfacere (poziie de monopol, poziie dominant, poziia se consolideaz, poziia se
diminueaz)
d. relaiile tradiionale cu beneficiar
Firmele care au asemenea relaii i asigur o anumit stabilitate n ceea ce
privete desfacerea produselor n viitor:
243
P*ij-1 situaiile n care Pij Pij-1 lundu-se n calcul valoarea cea mai mic
e. dispersia beneficiarilor/furnizori se urmrete cu ajutorul coeficienilor de
concentrare i gradul de dispersie
n
n g i2 1
n =1
G=
n 1
unde,
G coeficientul de concentrare
Gi ponderea livrrilor/aprovizionrilor ctre beneficiarul/furnizorul i
n total livrri/aprovizionri
N numrul de beneficiari/furnizori
Acest coeficient poate lua valori ntre 0 i 1. Apropierea de 1 arat c n
structura vnzrilor sunt civa beneficiari care au pondere n desfacere. n acest caz
sunt pentru firm faciliti n livrare, obinerea informaiilor despre utilizator,
stabilirea unor relaii permanente etc. Exist dezavantajul c, atunci cnd beneficiarii
importani se confrunt cu greuti, acestea pot deveni fatale pentru firm. Pentru
aprovizionare, o concentrare prea puternic a acesteia ntrete poziia de monopol a
furnizorului.
Apropierea de 0 a coeficientului semnific o distribuie relativ uniform a
beneficiarilor/furnizor.
n
H=1-
g
i =1
2
i
244
Ridicat
Mare
I
Mediu
I
Medie
Sczut
Competitivitate
sczut
Competitivitate
medie
I
Mic
Competitivitate
ridicat
I
I
Calitatea
Stri
produsului
intermediare
Matricea competitivitii n funcie de calitatea i preul produsului
g. canalele de distribuie se apreciaz prin:
- lungimea canalului- numrul de verigi intermediare prin care mrfurile trec de
la productor la consumator. Este vorba de numrul de etape i nu de distana n
spaiu
- limea canalului- numrul unitilor prin care se asigur distribuirea unui
produs n cadrul fiecrei faze/secvene, a rutei de distribuie
- adncimea canalului- msura apropierii distribuitorului de punctele efective de
consum.
Diagnosticianul urmrete adecvarea canalelor la specificul i complexitatea
activitii
h. organizarea activitii pentru studierea pieei
- organizarea activitii de marketing urmrete tipul de organizare utilizat i
msura n care acesta concord cu specificul activitii (tabelul 3)
Organizarea activitii de marketing
Tabelul 3
1.
Desfurarea
activitii de
marketing n
cadrul
compartiment
elor
tradiionale
2. Gruparea
activitilor de
marketing n
compartiment
ul vnzrii
245
Finane
Planificare marketing
4. Crearea de
direcii
de
marketing
Personal
Vnzri
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR DE MARKETING
Fora
de
vnzare
5.
ntreprindere
de marketing
Administrare
a vnzrilor
Strategie
programare
control
Cercetare
de
marketing
Comuni
caie i
promo
vare
Cercetare de marketing
Comunicaie i
promovare
Progamare de marketing
Distribuie
246
Sevicii de marketing
2. Organizarea
dup criteriul
geografic
Sector zona A
Sector zona C
Sector zona B
Comunicare i
promovare
Concordare
i sintez
Servicii de
marketing
Distribuie
3. Organizarea
dup criteriul
produselor
Produs B
Cercetare de
marketing
Produs C
Comunicare i
promovare
Programe
marketing
Distribuie
4. Organizarea
matricial
Nr.
Crt
A.
I.
1.
2.
Criterii
Stri
S1
0,00
S2
0,25
Piaa intern
Indicatori de
Tendin brusc
stare
Evoluia
de scdere
vnzrilor
n
perioada
anterioar
Piaa
de F. mic
S3
0,50
Tendin
parabolic
n evoluie
Mic
247
S4
0,75
S5
1,00
Cresctoare
Evoluie
staionar cu o
uoar
tendin
de
cretere
Mare
F. mare
Coeficie
nt de
imp.
10
10
desfacere
-dimensiune
-tendine
3.
4.
5.
6.
7.
8.
II
Brusc
restrngere
de Lent
de Se
menine n
restringere
constant
permanent
expansiune
Poziia firmei Nesemnificativ Modest
Dominant
Monopol
pe piaa de
desfacere
- tendine
Poziia
se Evoluie
Poziia
se Poziia se
depreciaz
nesemnifica consolideaz
consolideaz
permanent
tiv
Relaii
Exist relaii tradiionale
Nu se poate Numrul
tradiionale cu vorbi
puternice cu beneficiari
de beneficiari
beneficiarii
beneficiari
lor
puternici i de perspectiv
tradiionali
tradiionali
puternici i de este redus i
perspectiv
cu
perspective
incerte
Dispersia
Nu corespunde Corespunde Corespunde n Corespunde
beneficiarilor
specificului
n
mic mare msur
n
foarte
activitii
msur
mare
msur
Concurena
F. puternic
Medie
Mic
Puternic
- calitatea
F. sczut
Sczut
La
acelai Ridicat
produselor n
nivel
raport
cu
concurena
- preul fa Mult mai mare
Mai mare
La fel
Mai mic
de concuren
- activitatea
Nu exist
Exist, dar Este
Este
de service
neorganiza
organizat n organizat
t
mod
n
mod
corespunztor corespunzt
or
Reeaua
de Total
Adecvat
De la caz la caz se mbin
distribuie
neadecvat
parial
cele trei tipuri de distribuie,
specificului
specificului conferind reelei flexibilitate
firmei
activitii
i eficien
Organizarea
Total
Adecvat n Adecvat n Adecvat n
activitii pentru neadecvat
mic msur mare msur
foarte mare
studierea pieei
msur
- organizarea
activitii
Total
Adecvat n Adecvat n Adecvat n
de
neadecvat
mic msur mare msur
foarte mare
marketing
msur
organizarea
compartimentu Total
Adecvat n Adecvat n Adecvat n
lui de marketing neadecvat
mic msur mare msur
foarte mare
msur
Indicatori de
248
10
10
10
10
9
9.
10.
11.
12.
III
13.
14.
15.
B.
1.
2.
3.
4.
5.
utilizare
Coeficient de
fidelitate
Coeficientul de
atracie
Produse
noi
promovate pe
pia
Segmente noi
de pia cucerite
Foarte mic
Indicatori de
randament
Nivelul
cheltuielilor de
desfacere
n
raport
cu
specificul
activitii
Cheltuieli
specifice pentru
promovarea pe
pia a unor
produse noi
Cheltuieli
specifice pentru
dezvoltarea
segmentului de
pia
Piaa intern
Ponderea
produciei
exportate
Tendina
exportului
Beneficiari
tradiionali la
export
Reeaua
de
distribuie
Concurena
Mic
Mediu
Mare
Mic
Mare
K10
Nu
promovat
s-au S-au
promovat
dar puine
Nu este cazul
Nesemnifica
tiv
Foarte mare
Mare
Mic
Foarte mic
K13
Foarte mari
Mari
Mici
Foarte mici
K14
Foarte mari
Mari
Mici
Foarte mici
K15
Nesemnificativ Mic
Mare
KB
Foarte mare K1
Descrete brusc
Nu exist
Descrete
Constant
Crete
lent
Nesemnifica Exist beneficiari cu tradiie
tiv
Inadecvat
Adecvat
parial
Foarte puternic Puternic
Adecvat
activitate
Slab
SA
S i ( A' ) K i ( A ' )
=
i =1
K
i =1
100
S
,
SB =
i =1
i ( B' )
i ( A' )
i =1
249
i( B' )
K3
specificului
de K4
Foarte
slab
K5
K i( B' )
K4
100
SD =
100
S D K D + S AP K AP
K D + K AP
3.
Meninere
Restngere
CONCURENA PE PIA
Slab
Medie
Puternic
CARACTERISTICILE
PIEEI
CALITATEA PRODUSELOR
Sczut
Medie
Ridicat
Diversificarea
orizontal a gamei
de produse
Cretere
Global
Diversificare
vertical a gamei
de produse
Diversificare
lateral a gamei de
produse
Meninere
i
consolidare
Segmenta
l
STRATEGIA DE
PIA A FIRMEI
Restngere
Ridicat
Mediu
DIAGNOSTIC
POTENIALUL
FIRMEI
Sczut
251
4.
5.
6.
Strategii de pre
Tabelul 6
1. Nivelul
preurilor
252
Strategia de distribuie
angrosist
PRODUCTOR
angrosist
detailist
CONSUMATOR
detailist
a. canale de distribuie
Tipul de
intermediar
Propriet
atea
asupra
mrfii
1. Firmele
specializate
care lucreaz
n numele
clientului
2. Agentul de
export al
vnztorului
3. Broker
Nu
Da
Bun
Aviz
Vnztor
Prelucra
re
Nu
Da
Bun
Aviz
Vnztor
Nu
Nu
Fr
La nivelul
pieei
Nu
Da
Fr
Da, la
cumprare
Da
Da
Fr
Da
4. Oficii de
cumprare
(comisionari
cu sediul n
ara
exportatoare)
5. Export
merchant
(intermediari
comerciani
care lucreaz
pe cont
propriu)
Contri
buia
la
promo
vare
Bun
Informa
ia de
pia
asigura
t
Bun
Prelucra
re
Bun
Alternativ
(vnztor,
cumpr
tor)
Cumpr
tor
Prelucra
re
Nu
Prelucra
te
Nu
Condiia
de pia
i pre
Nu,
pentru
produc
tor
Nu
P el
nsui
Diverse
Nu
Nu
2. Amploarea
distribuiei
3. Gradul de
participare al
firmei
4. gradul de
control asupra
distribuiei
5. Gradul de
elasticitate a
aparatului de
distribuie
6. logistica
mrfurilor
Obiective
globale ale
activitii
promoionale
Modul de
desfurare n
timp
CRITERII
DE
DIFEREN
IERE
Rolul
activitii
promoionale
Strategia ofensiv
Strategia defensiv
Strategia concentrat
Poziia fa de
structurile
pieei
Strategia difereniat
Strategia nedifereniat
Sediul
activitii
promoionale
Cu fore proprii
Prin instituii specializate
254
P11
P21
Pij =
.
Pm1 Pm2 ..
Pmn
2000
2001
1
36,6
35,5
-1,1
2
20,4
21,6
+1,2
3
13,3
14,1
+0,8
Condiia:
256
4
19,1
18,4
-0,7
5
10,6
10,4
-0,2
x1 + x2 = 1,1
0,66 + 0,44 = 1,1
2. -0,7
1,2x3 x3 = 0,42
2. - 0,7
0,8x4 x4 = 0,28
Condiia : x3 + x4 = 0,7
0,42 = 0,28 = 0,7
2. -0,2
1,2x5
2 -0,2
0,8.x6
Condiia ;
x5 = 0,12
x6 = 0,08
x5 + x6 = 0,2
0,12 + 0,08 = 0,2
257
4
0,42
0,28
(18,4)
19,1
5
0,12
0,08
(10,4)
10,6
6
35,5
21,6
14,1
18,4
10,4
An 2001
Grupa 1 a pierdut 1,1 (0,66 + 0,44), n timp ce grupa 2 a ctigat 1,1 (0,66 + 0,42 +
0,12) pe care le-a transferat de la grupa1-0,66, grupa 4 0,42 i grupa 5 0,12
procente.
Etapa 4 Se repet raionamentul de la etapa 1 la etapa 3.
Se obin (n-1) matrici de trecere. [ 5-1= 4 matrici de trecere]
Anul 2001 -2002
1
2
2001
35,5
21,6
2002
34,6
22,5
-0,9
0,9
- 0,9 1 = 0,9 + 0,6 + 0,4
- 1,9 = 1,9
3
14,1
14,7
0,6
4
18,4
17,4
-1
5
10,4
10,8
0,4
1,9- 0,9
0.9. x1 x1 = 0,48
0,6..x2
9,4...x3
x3 = 0,19
1,9.- 1
0,9..x4 x4 = 0,47
0,6..x5 x5 = 0,32 > x4+x5+x6 = 1 / 0,47+0,32+0,21 = 1
0,4..x6 x6 = 0,21
+
1
2
3
4
5
1
34,6
34,6
+
2
0,43
21,6
+
3
0,28
5
0,19
0,47
14,1
0,32
17,4
22,5
14,7
17,4
0,21
10,4
10,8
2002
35,5
21,6
14,1
18,4
10,4
An 2003
2003
2004
1
34,6
33,1
- 1,5
2
22,5
23
0,5
3
14,7
15,8
1,1
258
4
17,4
17,7
0,3
5
10,8
10,4
- 0,4
1
2
3
4
5
TOTAL
1
33,1
+
2
0,39
22,5
3
0,87
4
0,24
14,7
33,1
0,11
23
17,4
0,06
17,7
0,23
15,8
10,4
10,4
An 2003
34,6
22,5
14,7
17,4
10,8
An 2004
Anul 2004-2005
2004
2005
1
33,1
32,5
-06
2
23
23,1
0,1
3
15,8
16
0,2
4
17,7
18
0,3
5
10,4
10,4
0
-0,6 = 0,1+0,2+0,3
0,6 = 0,6
0.6.- 0,6
0,1.x1 = 0,1
0,2.x2 = 0,2 x1+x2+x3=0,6 / 0,1+0,2+0,3=0,6
0,3..x3 =0,3
+
+
+
1
2
3
4
5
1
32,5
0,1
0,2
0,3
2
23
3
15,8
4
17,7
5
10,4
TOTAL
32,5
23,1
16
18
10,4
259
An 2003
33,1
23
15,8
17,7
10,4
An 2005
1
135,7
2
1,58
3
1,79
4
0,54
5
0,19
2
3
4
5
TOTAL
0
0
0
0
135,7
87,5
0
0,89
0,23
90,2
0
57,9
0,6
0,31
60,6
0
0
70,9
0,06
71,5
0
0
0,21
41,6
42
TOTAL
139,8pe
toti anii pe
o grupa
87,5
57,9
72,6
42,2
400
n 1 an pe
toate rupele
Etapa 6 Matricea probabilitilor de trecere
P11 p12p15
P21 p22p25
P= [p31
]
P41
P51p55
P = [p21 p22
pmn
P=
pij =1
Exemplu; 0,97069 + 0,01130 +0,0136 = 1
Etapa 7
Pn+k = pin * pk
Pn+k = pk-1 * p
P2000 = p1999 * p
32,5
31,55
23,1
23,74
P2000 = [ 16,0] * p = [ 16,64 ]
18,0
17,72
10,4
10,35
260
Exemplu; {32,5* 0,97067} + {23,1 *0} + {16 *0} + {18 *0} + {10,4 *0}
Etapa 8 Calculul necesarului de aprovizionat pe grupe
%
1
31,55
2
23,74
3
16,64
4
17,72
5
10,35
TOTAL
100
261
Mil. lei
302
227,1
159,4
168,6
99,1
957,2
VNZRI
PRODUCIE
INVESTIII
APROVIZIONARE
PRO.
CHELTUIELI
DISTRIB DIVERSE
TREZORERIE
262
263
M=
qnc
i =1
pi
SD = nt ij T oj
i =1 j =1
264
Ia =
Qs
Qc
22.000 100 5
= 877.800 Ron
20.000 100
265
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Denumirea cheltuielilor
Baza de calcul
266
f.
cheltuieli de interes general:
salariile personalului de conducere, tehnic, economic, de specialitate i
administrativ, de servire, paz a ntreprinderii, amenzi i penaliti
contribuii la fondul de cercetare tiinific, dezvoltare tehnologic i
introducere a programului tehnic,
amortizarea mijloacelor fixe,
cheltuieli cu studiile i inveniile,
cheltuieli pentru protecia muncii de interes general,
dobnzi bancare,
cheltuieli pentru prelucrarea automat a datelor,
alte cheltuieli generale ale firmei.
g.
cheltuieli administrativ-gospodreti:
furnituri de birou,
cri, reviste, publicaii, abonamente,
cheltuieli pot-telecomunicaii-fax,
alte cheltuieli de birou,
deplasri-detari-trasferri,
materiale pentru ntreinerea i curenia cldirilor,
cheltuieli pentru nclzit,
energie, ap, canal, salubritate n scopuri gospodreti,
reparaii de cldiri,
alte cheltuieli de ntreinere i gospodrire.
267
268
269
Ateliere
3
TOTAL
4
100
200
240
300
240
120
120
54
192
68
246
300
68
45
45
300
300
846
300
806
120
120
285
100
200
240
120
660
54
192
68
45
459
300
300
120
720
1739
270
Uneori pot aprea decalaje serioase ntre aceste cifre i cele dovedite de reea.
Francizorul trebuie s furnizeze lista coninnd toi francizaii si, precum i
rezultatele lor individuale.
Noul ntreprinztor nu trebuie s plteasc nimic francizorului fr obinerea
unor informaii prealabile serioase.
3. Prudena fa de nesolicitarea drepturilor de intrare
Pentru a atrage noi candidai (eventual, naivi), anumii francizori nu solicit
drepturi de intrare, ns vor percepe marje excesive, de exemplu, pentru amenajarea
localului i pentru furnizarea materialelor de exploatare. De aceea sunt necesare
informaii despre valoarea materialului instalat i mult pruden asupra contractului
(dac prevede sau nu ca toat instalarea s fie livrat la cheie).
4. Reinere fat de sectoarele prea solicitate
Nu trebuie uitat c moda este efemer i c este abandonat cu uurin ceea ce
mai nainte a fost adorat. n plus, nu trebuie cedat tentaiei de a nu se adresa dect
celui mai bun francizor al sectorului; n caz contrar, preul este mult mai mare. (De
exemplu, McDonalds are n jur de 100 candidai pentru o nou locaie.)
5. Evitarea unui leasing pe perioada de criz
Contractarea unui leasing aduce dup sine statutul de proprietar doar la
scaden; ori, dac ntreprinztorul nu poate onora plata, va fi expulzat i va pierde
totul, chiar dac nu i-ar mai lipsi dect cteva luni de plat. (De exemplu, anumii
francizai Fimotel i Confortel au trit aceast aventur dezagreabil, la fel ca i cei ai
lanului hotelier Les Cyclades, toate exemplele fiind franceze.)
6. Existena unei soliditi financiare personale i a unui profesionalism fr
cusur
Cei mai buni francizai nu genereaz profituri dect dupa trei cinci ani de
exploatare, iar estimrile specialitilor sunt c un aport personal minim de 40% este
indispensabil. Regula de baz este aceea c succesul nu poate veni fr un angajament
total al ntreprinzatorului n activitatea respectiv, dublat de un profesionalism
ireproabil.
n urma unei anchete efectuate n septembrie 1995 de MK Conseil (publicat n
decembrie 1995 n revista Htels et Marketing) s-au evideniat principalele motive de
cumprare a unei firme (prin franciz) n domeniul hotelier: mbuntirea imaginii
hotelului, creterea cifrei de afaceri, service i asistena din partea unui mare grup.
n plus, s-au artat i avantajele aduse de franciz: creterea numrului de
clieni, creterea gradului de ocupare, fidelizarea clientelei, sinergia de grup. Nu avem
nici un motiv s credem c rezultatele anchetei nu mai sunt valabile i n prezent.
Dac un ntreprinztor s-ar simi mai atras de domeniul restauraiei sau dac
dispune de resurse mai puine, poate primul lucru pe care ar trebui s-l tie este acela
c nu este singurul gata de lansare. Cine nu a visat mcar o dat s propun clienilor,
presupui entuziati, ilustrele reete ale bunicii sau ale mtuii preferate? ns, fr
profesionalism nu exist succes. De exemplu, n Frana, regatul gastronomiei, n
fiecare an se creeaz mai mult de 1000 de restaurante. Fra a dispune de statistici la
fel de exacte, se poate observa c i n Romnia pare s fie o idee de afaceri mult pus
n practic.
272
Orarul de funcionare:
de foarte devreme pn
foarte trziu
Produsele: expuse ca la
taraba n pia
Prepararea (nclzirea):
n faa clientului
Meniul: dup apetitul i
gustul fiecruia
Dei se pot aduce multe alte exemple fericite, totui este nevoie de pruden la
integrarea ntr-o reea de tip franciz. Capcanele francizei pot fi bine ascunse la
nceput. Doi francizai ntr-un concept inovant de chiosc pentru pizza au trecut prin
aceast experien nefericit. Nu am beneficiat deloc de informaii precontractuale.
Am semnat cu ncredere, fr a ntreba nici pe membrii mai vechi ai reelei. Ulterior
273
274
275
276
277
278
279
7. redevene
8. francizor
9. furnizor de servicii
10. drept de intrare
11. firm
12. distribuitor
280
281
282
283
284
285
286
287
Efectele contractului de cont curent sunt prevzute n art. 370 din Codul
Comercial, potrivit cu care contractul de cont curent produce:
1.
Strmutarea proprietii valorilor nscrise n contul curent asupra
primitorului lor, prin aceea c el trece n debitul su i novaiunea
obligaiunii de mai nainte ntre acela care a trimis valorile i primitorul
lor.
2.
Compensaiunea reciproc ntre pri pn la concurena debitului i a
creditului respectiv, la ncheierea socotelii, cu rezerva plii diferenei.
3.
Curgerea de dobnzi pentru sumele trecute n contul curent n debitul
primitorului de la data nscrierii.
Dac este ncheiat de necomerciani, contractul de cont curent este considerat
comercial, n virtutea art. 6 alin. 2 Cod Comercial, numai dac are o cauz
comercial.
13.9.1.9. Contractul de depozit.
Contractul de depozit este comercial fie dac se ncadreaz n categoria faptelor
de comer obiective, fiind ncheiat n condiiile art. 3, pct. 20, fie dac este accesoriu
unui act sau fapt de comer, ncadrndu-se deci n categoria faptelor de comer
accesorii (art. 3, pct. 19).
n primul caz depozitarea trebuie s se fac n docuri i ntrepozite,
comercialitatea purtnd i asupra recipiselor de depozit (warante) i a scrisorilor de
gaj, liberate de ele. Pentru comercialitatea acestor operaiuni este necesar, n plus, i
exercitarea organizat i sistematic, sub form de ntreprindere.
n cel de-al 2-lea caz, legea are n vedere contractele de depozit ncheiate izolat,
nesistematic, sau n alte locuri dect n locuri sau ntrepozite punnd o singur
condiie pentru atragerea comercialitii: cauza comercial.
13.9.1.10. Contracte nereglementate de codul comercial
Alturi de contractele reglementate n Codul Comercial, exist i alte contracte
comerciale, cum ar fi:
- contractul de consignaie, reglementat de legea nr. 178/1934 i definit ca
fiind convenia prin care una din pri, numit consignant, ncredineaz
celeilalte pri, numite consignatar, mrfuri sau obiecte mobile spre a le
vinde pe socoteala consignantului (art. 1 din legea nr. 178/1934 pentru
reglementarea contractului de consignaie).
- contractul de concesiune exclusiv, definit ca fiind acel contract prin care o
persoan (concendentul) vinde mrfuri unei alte persoane (concesionar) care,
la rndul su, le revinde clienilor si
- contractul de know-how, ce are ca obiect transmiterea unui procedeu tehnic,
completat cu o asisten tehnic, fr a fi vorba de licena unui brevet.
Asemenea cunotine tehnice, nebrevetate dar transmisibile, se numesc knowhow (sau n francez, savoir faire). Dac este vorba despre transmiterea dreptului de
folosin a unei invenii brevetate, contractul se va numi contract de licen.
- contractul de leasing, reprezentnd operaiunea prin care o persoan
cumpr un bun spre a-l nchiria unei alte persoane care, la sfritul
perioadei de locaie are la dispoziie trei posibiliti: s continue contractul
de locaiune, s rezilieze contractul de locainune sau s cumpere bunul
respectiv;
- contractul de factoring, fiind contractul care intervine ntre dou persoane
din care una (factorul) i asum obligaia ca, n schimbul unui comision, s
288
289
290
292
NTREBRI DE CONTROL
1. Ce presupune conducerea tiinific a procesului de aprovizionare i gestiune a
stocurilor?
2. Care sunt principalele procese ce compun activitatea de aprovizionare i
gestiune a stocurilor?
3. Ce consecine are asupra conducerii faptul c aprovizionarea ntreprinderilor
prestatoare de servicii se realizeaz printr-o multitudine de forme?
4. Ce este norma de consum?
5. Menionai particularitile aprovizionrii cu produse nealimentare, alimentare,
mrfuri, etc.
6. Enumerai suesele de informaii ce stau la dispoziia serviciilor comerciale
pentru stabilirea necesarului de aprovizionat
7. Explicai logica utilizrii Lanului Markov n stabilirea structurii necesarului
de aprovizionat
8. Stocajul este un proces economic esenial n mecanismul circulaiei i n
acelai timp, o imobilizare de fonduri-comentai
9. Enumerai sarcinile gestiunii stocurilor
10. Demonstrai cum i n ce condiii gestiunea stocurilor contribuie la accelerarea
vitezei de rotaie
11. De ce depinde funcionarea sistemului de gestiune a stocurilor?
12. Justificai rolul esenial pe care-l are previziunea n gestiunea stocurilor
13. Explicai ce nelegei prin legea care guverneaz abaterile sistematice ale
desfacerilor de la evoluia lor normal i la ce folosete cunoaterea ei
14. Cine decide care trebuie s fie mrimea nivelului de serviciu?
15. De ce nu se poate crea un stoc de siguran care s asigure o protecie de 100%
mpotriva rupturilor de stoc?
16. Analizai curba pe care o descrie costul total generat de gestiunea stocurilor, n
funcie de numrul de aprovizionri i evideniai consecinele practice ale
concluziilor dvs.
17. Expunei-v punctul de vedere cu privire la sediul normrii stocurilor
18. Explicai cum se folosete metoda normrii fr costuri n activitatea de
aprovizionare
19. Care este diferema dintre inventarul periodic i cel permanent-ca sisteme de
gestiune a stocurilor?
20. Ce este i ce asigur recepia?
21. Ce situaii pot aprea la deschiderea unui vagon ntr-o staie de cale ferat i
cum procedai?
22. Cum putei utiliza sistemul de depozitare pe stelaje?
23. Cte variante ale sistemului de depozitare pe stelaje se folosesc n prezent i
care sunt caracteristicile lor?
24. Ce este i care sunt avantajele depozitrii dinamice?
25. Demonstrai c amplasarea produselor n depozit se face n funcie de accesul
la raft i nu de viteza de circulaie a acestora
26. Cum se utilizeaz metoda ABC n alocarea spaiilor n depozite de mrfuri,
materiale i materii prime?
27. Dai exemplu de calcul al indicelui global de manipulare
28. Explicai cum se folosete algoritmul ungar de rezolvare a problemelor de
programare liniar n alocarea spaiilor n depotite
29. Dai, pe o schi de depozit, un exemplu de codificare a locurilor de amplasare
a mrfurilor
293
294
295
PROBLEMA 1
Suntei managerul unei uniti turistice cu servicii de cazare i pensiune
complet, cu o capacitate de 40 de locuri de cazare i 100 de locuri de mas. Se
cunoate faptul ca pretul unui sejur complet pe persoana este de 600.000 lei,iar
cheltuielile necesare serviciilor complete pe loc de cazare au urmatoarea structura:
-amortismentul -33.000 lei
-iluminatul general -6.600 lei
-inclzirea spaiilor- 6.600 lei
-cheltuieli de aprovizionare cu materii prime si materiale -90.000 lei
-cheltuieli de transport mrfuri si persoane- 13.200 lei
-cheltuieli de preparare a hranei,inclusiv personalul aferent - 25.200 lei
-cheltueli cu personalul de baz (receptioneri,paznici,manipulatori,electricieni etc.)
- 44.880 lei
-cheltuieli de depozitare -2.640 lei
-cheltuieli de energie specifice(iluminat interior,aparate electrice de camera etc.) 54.000 lei
-cheltuieli cu apa cald i rece- 72.000 lei
-servicii de camer (curaenie,schimbare lenjerie etc.) -36.000 lei
-cheltuieli de ambient(orchestra, efecte luminoase etc.)- 13.200 lei
-alte cheltuieli fixe- 11.880 lei
-alte cheltuieli variabile- 28.880 lei
-alte servicii puse la dispozitie(curtorie chimic, spltorie, frizerie etc.)- 25.200
lei
Avnd in vedere datele mai sus menionate:
a)determinai i reprezentai grafic pragul de rentabilitate;
b)artai i exemplificai n cifre i grafic asupra caror elemente putei intervenii
pentru a crete rentabilitatea, astfel nct calitatea serviciilor s se amplifice sau cel
puin s rmn constant;
c)determinai profitul obinut (din veniturile provenite din cazare) cnd unitatea
funcioneaz la capacitate maxim;
PROBLEMA 2
n calitate de manager al unei reele hoteliere dintr-o staiune avei
relaii comerciale cu o firm furnizoare de carne i produse din carne, situat la o
distan de 400 km. ntre cele dou localiti (uniti) exist posibilitatea transportului
pe calea ferat cu vagoane izoterma sau pe cile rutiere cu autoizoterme. Capacitatea
de transport a unui vagon izoterma este de 10 t., iar a unei autoizoterme de 4 t.
n urma unui studiu efectat de firma dumneavoastra privind costurile de
transport practicate de societi de profil care efectueaz astfel de servicii au rezultat
urmtoarele date:
296
Categorii de costuri
Costuri fixe
( lei/t)
Costuri variabile (lei/t/km)
Costuri suplimentare (lei/t)
Transport efectuat pe
Calea Ferata
600.000
1.000
150.000
Transport efectuat pe
Caile Rutiere
400.000
2.200
-
2. Pe caile rutiere
CT(C.F.)<CT(C.R.)
Notam:
Cf2=costuri fixe
Cv2=costuri variabile
CT2=costuri totale
CT2=2.200*400*4+400.000*4=5.120.000 lei
Pentru a asigura necesarul de produse alimentare (20 t/luna) unitatea trebuie s
efectueze pe calea ferat 2 transporturi, iar pe cile rutiere 5 transporturi.
CT(C.F.)=11.500.000*2=23.000.000 lei
CT(C.R.)= 5.120.000*5=25.600.000 lei =>
297
b) Distana la care cele dou costuri sunt egale se calculeaz cu ajutorul punctului de
interferen sau distana critic, notat cu Pi
Pi = [400.000-(600.000+150.000)/(1.000-2.200) =292 km.
=>distana la care cele dou costuri sunt egale este de 292 km.
REZOLVARE PROBLEMA 1
a) Notam:
CF = costurile fixe
Cv = costurile variabile
CT = costurile totale
CT=CFT+CVT
CF=33.000+6.600+6.600+2.640+13.200+13.200+44.880+11.880
=132.000 lei
CV=54.000+72.000+36.000+54.000+25.200+90.000+28.800=360.000 lei
R = CFT/(pu - cv)
Notam :
VT=venitul total obinut de unitate cnd funcioneaz la capacitate maxim
VT = 600.000*40 = 24.000.000 lei
Notam: R = pragul de rentabilitate
R = 5.280.000/(600.000 - 360.000) = 22
==>la un numar de 22 persoane VT = CT ==>P = 0 ==>de la o capacitate mai mare de
22 persoane cazate unitatea ncepe s obin profit (vezi graficul pragului de
rentabilitate)
b) Notm profitul obinut de unitate cnd funcioneaz la capacitate maxim cu PT
298
COST-mil-
24-------.
VT
22 .
20 .
19.68--18 .
CT
PROFIT
16 .
14,4__
14 .
CV
R
12 .
10 .
8.
6
5.28---4.
PIERDERE
CF
2.
.
2
.
4
. .
.
.
. . ..
. . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
6 8
10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40
Nr.loc
GRAFICUL PRAGULUI DE RENTABILITATE
PT=VT-CT PROBLEMA 3
Suntei managerul unei uniti de alimentaie public cu 100 locuri la mas.
n vederea mbuntairii calitii servirii clienilor (a timpului de servire) i a
timpului de ateptare, conducerea unitii a realizat, la nceputul anului 2001, un
studiu de caz privind frecvena intrrilor n unitate pe anumite perioade de timp ale
zilei, precum i a timpului n care este servit un client la casa de marcat.
299
8=2/3
FRECVENA MEDIE DE INTRRI PE
ORA
90
100
210
INTERVALUL DE TIMP
8-12
12-18
18-22
1.
2.
3.
4.
REZOLVARE PROBLEMA 3
1.
Intensitatea de trafic se calculeaz cu urmtoarea formul:
8=factor de serviciu sau intensitatea de trafic
2= numr de serviri pe or
3=timpul mediu de servire a unui consumator pe or
81=90/100=0.9
82=100/100=1
83=210/100=2.1
2. 2001
2002
2003
2004
|-----------|-------------|--------------|1000
1000
?
VV2 =PMT*S(1+K)n
VV2=1000*[(1+0.10)2-1]/0.10
VV2=2100
300
3.
2001
2002
2003
2004
|-----------|-------------|--------------|?
2100
VP=2100*[1/(1+0.10)2]=1743
VS=(q0*pu)/2
PROBLEMA 4
n calitate de manager a unei uniti de catering primii o
comanda de 120.000 produse, la nceputul anului 2001, pe care
trebuie s le livrai unei uniti turistice n decurs de un an, plata
efectundu-se semestrial.
Cheltuielile ocazionate de expedierea unui lot de produse sunt de 300.000
u.m., iar cele legate de stocarea unui produs n magazia unitii furnizoare sunt de 3.5
u.m. zilnic, iar preul unui produs este de 600.000 u.m.
S se determine:
1.
comanda optim de livrat
2.
numrul optim de livrri
3.
care este suma pe care o vei obine la nceputul anului 2004, dac depunei la
banc cu o rat anual a dobnzii de 10%, la nceputul anului 2002 veniturile
ctigate din vnzarea produselor ?
4.
care este rata anual efectiv a dobnzii pe care o pltete banca ?
n
VV2=VP(1+K)
REZOLVARE PROBLEMA 4
VP=VV2*1/(1+K)n
2001
2002
2003
2004
|-----------|-------------|--------------|?
301
BIBLIOGRAFIE
1. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2002, capitolul 1.
2. Marjasola F., Cultural Change n a Business Entreprise, Helsinki, 1991.
3. Aubert, N., - Management. Aspects humains et organizationels, Presses
Universitaires de France, Paris, 1992.
4. Bartlett, Ch., Ghoshal, S., - Release the Entreprenorial Hostages from Jour
Hierarchy, in Strategy & Leadership nr. 4, 1996.
5. Baloiu L., - Managementul inovatiei, Editura Eficient, Bucuresti, 1995.
6. Beckhardt R., - The Execution Management of Transformational Change, in
Kilman, R., Teresa Cavin, 1991.
7. Bennigson L., - Our Balkanized Organizations, in Strategy & Leadership, nr. 3,
1996.
8. Chesbrough, H., Tecce, D., - Organization for Innovation, in Harvard.
Business Review, nr. 1, 1996 8. David, S., Managing Comporate Culture, University
Press, Cambridge, 1989.
9. Denison D., What is Difference between Organizational Culture and Organizational
Climate? in the Academy of Management Review, vol. 21, nr. 3, 1996.
10. Finkelstein S., - Power in Top Management Teams: Dimentions, Measurement
and Validation, in Academy of Management Journal, nr.8, 1992.
11. Fletcher F.B., - Organization Transformation Theoristes and Practioners, New
York, 1990.
12. Grant R., - Prospering in Dynamically Competitive Environements:
Organizational Capability as Knowledge Integration, in Organization Sciencies, nr. 4,
1996.
13. Gulliford A., - The Role of Personality of Assesing Management Potential, in
Personnel; nr. 1.1990.
14. Hammer M., Champy, J., - Reengineering the Corporation, Harper Collins, New
York, 1993.
15. Herzberg F., - One More Time: How do You Motivate Employees, in Harward
Business Rewiew, nr. 5, 1987.
16. Hofstede G., - Motivation, Leadership, and Organization: Do American Theories
Apply Aboroad, in Ch. Bartlett, S. Ghoshal, Transnational Management, Richard
Irwin, Homewod, Boston, 1992.
17. Hofstede G., - Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic,
Bucureti, 1996.
18. Jacobson R., - The Real Work of Teams, in Human Systems Management, vol.
15, nr.1, 1996.
19. Johnson D., - Globalizing Your Board, in Directors & Boards, nr. 2, 1996.
20. Junti O., - Paradigmatic Change to New Organizational Cultures - Scandinavian
Model, Johtaniston Opisto STO.
21. Kamoche K., - Strategic Human Resource Management Within a Resource Capability View of the Firm, in Journal of Management Studies, nr. 4, 1996.
22. Lefter V., Manolescu A., - Managementul resurselor umane. Editura Didactica i
Pedagogic, Bucureti, 1995.
23. Level D.A., Galle W.P., - Managerial Comunications, BPI, Irwin, Hommewood,
Illions 1988.
24. Majaro S., - Strategy Search and Creativity, The Key to Corporate European, in,
Burzean Management Journal, vol. 10, nr. 2, 1992.
302
303
54. Letitia Baldrige, Codul manierelor n afaceri, Ed. tiin i tehnic, Bucureti,
1993.
55. Gh. Ionel, Tehnica operaiunilor de turism, Ed. Careba Crian Sport Turism,
Bucureti, 1984.
56. Peter F. Drucker, Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic,
Bucureti, 1993.
57. Mihai Dumitrescu, Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Ed. tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1993.
58. Ovidiu Nicolaescu, Ghidul, eficient, vol. I, Ed. Tehnic, Bucureti, 1993.
59. Ovidiu Nicolaescu, Management, Ed. Didactic i pedagogic. Bucureti,1992.
60. Corneliu Rusu, Management, Ed. Expert, Bucureti, 1993.
61. Costache Rusu ABC-ul Managerului, Ed. t. Asachi, Iai, 1993
62. Marian Zaharia, Management. Teorie i aplicaii, Ed. Tehnic, Bucureti.
63. Mihuleac E., Conducerea. Contribuii la elaborarea tiinei conducerii, Ed.
Academia Bucureti, 1977.
64. Mihuleac E., tiina conducerii. Metodologie i metode de conducere, Ed.
Didactic si Pedagogic, Bucureti, 1982.
65. Stanciulescu G., Managementul operaiunilor n turism, Bucureti, 2003.
66. Radu Filip, Ioan Popa, - Management internaional, Ed. Economic,
Bucureti, 1999.
67. Radu Emilian, Managementul serviciilor, Ed. Expert, Bucureti, 2000.
68. C. Florescu, Conducerea tiinific n comer, Ed. tiinific, Bucureti, 1970.
69. Goian Maria, Introducere n management, Ed. Sedona, Timioara, 1995.
70. M. Savedra, J. Hawthorn, Supervizarea, Ed. tiinific i Tehnic, Bucureti,
1996.
304