TEMA: Administracin Estratgica, Procesos

FECHA: 8 de Julio del 2015

DESARROLLO
Administracin estratgica
Definicin:
1La administracin estratgica, la define como el arte y la ciencia de formular,
implantar o evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una
empresa logras sus objetivos. 1
Entonces se puede definir que la administracin estratgica es todo un proceso
que inicia con la elaboracin de la definicin exacta del negocio para luego
establecer de manera clara y concreta como se visualiza la empresa a un
determinado tiempo. Ahora bien, esta visualizacin no se trata de una simple
declaracin de sueos y buenos propsitos, sino del verdadero objetivo que se
alcanzara con una serie de acciones bien definidas por medio de estrategias,
sin una estrategia una empresa es como un barco sin timn, dando vueltas en
crculos
Procesos
Primer Paso: Definir las metas para los prximos cinco aos
Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes
cinco aos.
Personales:
Ingresos

Seguridad

Tiempo libre

Oportunidades

Relaciones familiares

1 FRED , 2003

Otros anhelos

Profesionales:
Estabilidad deseada
Grado de crecimiento
Nuevos productos o diversificacin de ellos
Otras aspiraciones
Acciones
Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la
organizacin, teniendo en cuenta los aspectos anteriores.
Revisar la lista agregando o eliminando elementos segn su criterio.
Repetir el proceso de revisin varias veces.
Elaborar supuestos y hechos de la situacin presente para cada una de las
metas que establezca.
Establecer objetivos especficos, medibles y desafiantes pero factibles.
Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes.
Determinar la factibilidad de los objetivos en relacin con las condiciones
externas.
Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.
Segundo Paso: Evaluacin de los recursos internos.

Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecucin de las

metas.

Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como

comparacin con sus competidores, o valoracin autocrtica de
las operaciones dentro de la industria.

Distinguir los recursos

caractersticas.

Elaborar una lista en base a la distincin anterior.

Determinar dnde estn las fuerzas y debilidades internas de

la empresa.

en

ventajas

Tercer Paso: Evaluacin de los factores externos.

Valorar los factores externos.

desventajas

segn

sus

Evaluar cada uno de los aspectos (Econmicos, Sociales, Polticos,

Tecnolgicos, Legales, Demogrficos, etc) en relacin con la situacin
actual de la empresa.
Determinar qu factores constituyen una amenaza y cuales una
oportunidad.
Confeccionar una lista en base a la distincin anterior.
Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este pas, puede
ser muy beneficioso.
Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la
organizacin y como se puede defender esta de las amenazas.

Cuarto Paso: Anlisis del mbito competitivo.

Conocer la situacin competitiva general de la compaa.

Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los
obstculos de salida; respondiendo a las siguientes preguntas.

Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamao

y capacidad?
La industria crece con lentitud, provocando as pugnas de desarrollo entre los
competidores?
Los competidores ofrecen prcticamente el mismo producto o servicio?
Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen
surgir la tentacin de recordar los precios?
La industria experimento ocasionales excesos de capacidad?
Los competidores consideran que los restos para alcanzar el xito en el
negocio son especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la
necesidad de una completa lnea de productos?
Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.

Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un ao).

Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco aos).
Intercambiar ideas con personas que conocen la situacin de uno pero
que tampoco estn tan cerca como para intervenir directamente en la
propia evaluacin estratgica es un buen mtodo para evitar errores
de interpretacin.
Sexto Paso: Formulacin de la estrategia.

Formular una estrategia que prepara una relacin para el futuro, basada
en la situacin actual de la compaa, en los escenarios futuros y
orientados a alcanzar las metas.

Desarrollar varias alternativas estratgicas que sean tiles para

conseguir las metas, por lo menos cuatro.
Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para
darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al
momento de desarrollar las alternativas estratgicas.
Sptimo Paso: Evaluacin de las alternativas estratgicas.
Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratgicas
desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si
coincide con la competencia distintiva.
Revisar las metas con cuidado.
Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignndole
calificaciones:

Prueba de consistencia con las metas

Prueba de marco de referencia
Prueba de competencia
Prueba de viabilidad
Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificacin.
Retroceder a la formulacin estratgica si se encuentra dificultades para
elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como
empresariales.
Octavo Paso: Instrumentacin de la estrategia.
Desarrollar planes de instrumentacin y subestratgicas que permitan
disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que
permite alcanzar los resultados previstos.

Modificar la conducta de
implementacin.

Desarrollar programas especficos para la instrumentacin de los

objetivos.

Determinar objetivos especficos, medibles y limitados en el tiempo para

el programa de instrumentacin.

Establecer puntos especficos de revisin que permitan determinar si el

programa est procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.

Realizar el desarrollo y la transformacin empresarial (estructura,

recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).

Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.

los

empleados

para

que

apoyen

la

Contar con el equipo humano necesario para el desempeo de todas

las funciones involucradas.

Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son

necesarias para el cumplimiento del plan estratgico, estimulando este
desarrollo.

Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situacin.

Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el

estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por
confundirlos y perjudicar la moral en general.

Determinar si las estrategias operativas caminan en funcin de la

estrategia general, y si sirven de apoyo a esta.

Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la

estrategia.

Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber qu reas son

las que representan una ventaja y cules son las reas dbiles que
necesitan de acciones correctivas.

Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.

Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general.

Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades, para

organizar cronolgicamente las actividades de acuerdo a las
necesidades y urgencias.

Ejecutar la instrumentacin.

Noveno Paso: Control estratgico.

Monitorear tanto el proceso como el producto.
Establecer un calendario de control en el que queden claramente
indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el
cumplimiento del objetivo.
Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan
estratgicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las
que no se haya pensado originalmente.
Revisar sistemticamente y formalmente cada una de los asuntos
involucrados en el producto estratgico peridicamente; tambin se
puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo.

Corregir las desviaciones que ocurran.

Consultar a especialistas estratgicos cuando surjan dificultades que lo
requieran.

Anlisis
Es innegable que toda empresa hoy en da debe de elaborar
un plan estratgico que servir de gua en este incierto panorama econmico
mundial si es que quiere sobrevivir. Es por ello que la administracin
estratgica se vuelve una herramienta fundamental para impulsar
su desarrollo y no solamente ser una empresa del "da a da" si no para tener
un rumbo y una direccin bien definida.
Entonces se puede definir que la administracin estratgica es todo un proceso
que inicia con la elaboracin de la definicin exacta del negocio para luego
establecer de manera clara y concreta como se visualiza la empresa a un
determinado tiempo. El proceso de la administracin estratgica consta de
nueva pasos; el primero paso es definir las metas para los prximos cinco
aos, el segundo paso es evaluacin de los recursos internos, el tercer paso
es el de evaluacin de los factores externos, el cuarto paso corresponde a el
anlisis del mbito competitivo, el quinto paso es el de elaborar posibles
escenarios futuros, el sexto paso trata sobre la formulacin de la estrategia, el
sptimo paso corresponde a la evaluacin de las alternativas estratgicas, el
octavo paso es sobre la instrumentacin de la estrategia y finalmente el noveno
paso trata sobre control estratgico que no es ms que el monitoreo tanto del
proceso como del producto. En conclusin quienes tienen la responsabilidad de
dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del
entorno y disear planes y estructuras flexibles que permitan la adaptacin, la
innovacin y enfrentar cualquier situacin no prevista.
Glosario
Meta.- es el fin hacia el que se dirigen las acciones o deseos.
Adiestrar.- Ensear a alguien a ser diestro en algo, especialmente en una
habilidad manual, un ejercicio fsico.
Fuente
FRED
DAVID,
Conceptos
de administracin estratgica, novena
edicin, Estado de Mxico. Editorial Pearson Educacin de Mxico, 2003.
BEJARANO Q, MARA FERNANDA, Evaluacin del potencial de un
empleado. Edicin 72, Mxico 2009.
http://www.monografias.com/trabajos14/administracionestrg/administracionestrg
.shtml http://www.eestrategia.com.ar/ediciones/edicion0072/administracion.asp