Guide de LAudit de LUniversite

Guide de l'audit interne
de l'tablissement d'enseignement suprieur

version n1 novembre 2012
Institut de la Francophonie pour la Gouvernance Universitaire

Guide de l'audit interne des tablissements d'enseignement suprieur version novembre 2012
Introduction
Ce guide est conue comme un vademecum de l'autovaluation d'un tablissement d'enseignement
suprieur1. La ralisation d'un audit interne ou autovaluation de l'tablissement est un pralable
indispensable la prparation d'un audit externe et une dmarche de certification ralis par une
institution indpendante.
Ce document a t labor par l'Institut de la Francophonie de la Gouvernance Universitaire partir
de documents issus d'agences europennes et franaises pour la qualit ou l'valuation de
l'enseignement suprieur (notamment le livre des rfrences du Conseil National dEvaluation
franais ; www.cne-evaluation.fr/WCNE_pdf/LivrereferencesCNE.pdf et du guide de l'valuation
de l'AERES, vague D ; http://www.aeres-evaluation.fr/content/view/full/16307 ).
Ces documents ont t adapts pour un usage dans les tablissements du Sud membres de l'Agence
Universitaire de la Francophonie.
Le type d'audit propos un avant tout un audit systme qui s'intresse avant tout l'analyse des
processus li l'organisation de l'tablissement.
Principe de l'valuation institutionnelle

Lvaluation institutionnelle est fonde sur une dmarche continue et concerte des acteurs
concerns. Ces acteurs conviennent formellement danalyser et dapprcier en tout ou en partie la
ralisation des missions de leur tablissement pour sajuster de faon continue un environnement
en constante volution et pouvoir rendre compte la socit. Lvaluation institutionnelle a pour
objectif daider luniversit se situer par rapport aux rfrences internationales partages.
Lvaluation est une tape incontournable mais intgre dans tout processus de rnovation
institutionnelle. Elle intresse :
les tudiants ;
les enseignants, les enseignants-chercheurs ;
ltablissement ;
les partenaires socio-conomiques.
Elle repose sur :
lvaluation interne ou lautovaluation, qui doit permettre luniversit de faire le bilan le
plus complet sur sa situation, en impliquant lensemble de la communaut universitaire
(enseignants, personnel administratif et tudiants),
lvaluation externe, mene par une quipe dexperts, qui apportera un regard extrieur sur
ce diagnostic.
1 Dans ce document la notion d'tablissement est prise dans un sens d'institution autonome sur le plan de sa
personnalit morale. Par exemple une universit ayant plusieurs facults est un tablissement d'enseignement
suprieur, la facult est une composante de cet tablissement.
Le processus d'autovaluation
Le processus dvaluation dun tablissement comporte deux dimensions majeures.
1. Lautovaluation (Audit Interne) : Cest dabord un processus global qui articule une
premire phase dautovaluation, mene sous la seule responsabilit de ltablissement, et
une phase ultrieure dvaluation externe, dont la mthodologie et la mise en uvre sont
assures par une agence ou une institution indpendante, et qui exploite de faon essentielle
lautovaluation fournie. La place de lautovaluation dans ce processus rsulte de
lextrme importance accorde lautonomie de ltablissement.
2. lvaluation externe est conue comme un complment qui, clairant les dfauts et les
manques de lautovaluation, tente daider ltablissement poser un diagnostic clairvoyant
sur lui-mme et identifier ses pistes damlioration.
Lexercice dautovaluation conduit la production dun rapport dautovaluation qui constituera
un lment essentiel sur lequel se base lvaluation externe. Ce rapport offre ltablissement
lopportunit de :
dfinir le contexte pour lvaluation en mettant laccent ventuellement sur les rsultats des
valuations internes prcdentes et les outils dvaluation adopts ;
d'identifier les forces et les faiblesses et dvaluer lefficience des stratgies et procdures
pour lamlioration de la qualit ;
d'valuer comment il exerce ses responsabilits au niveau des formations offertes (qualit
des programmes) et des diplmes dlivrs (niveau adquat).
Cest pourquoi il revient ltablissement dorganiser avec la plus grande attention son processus
dautovaluation, qui doit pleinement sinscrire dans sa politique qualit. Un objectif central de ce
processus est de permettre ltablissement de se situer dans son environnement aux chelles
locale, rgionale, nationale et internationale. Il doit conduire une analyse critique de ses
mcanismes damlioration continue et des rsultats associs.
Structure du rapport dautovaluation institutionnelle.

Le rapport dautovaluation est rdig selon les lignes directrices dun rfrentiel dautovaluation
adopt par ltablissement valuer. Pour chaque ligne directrice, le rapport doit tre descriptif et
valuatif. Ce rapport doit comporter :
une description dtaille pour permettre aux valuateurs externes de comprendre les
lments cls de lapproche adopte par linstitution pour assurer la qualit et analyser
lefficacit de cette approche.
les points forts et les points faibles et les perspectives damlioration.
Le rapport doit tre prcis et vrifiable . Il est gnralement annex par les documents dappui
que ltablissement jugera utiles pour les valuateurs externes.

Dontologie de laudit
Laudit est fond sur un certain nombre de principes qui en font un outil efficace et fiable sur lequel
la direction peut sappuyer pour dfinir ses politiques et les mettre en uvre. Laudit fournit aussi
des informations partir desquelles lorganisme peut agir pour amliorer ses performances. Le
respect de ces principes est indispensable pour que les conclusions daudit soient pertinentes et
suffisantes et pour que des auditeurs travaillant indpendamment les uns des autres parviennent
des conclusions similaires dans des circonstances similaires. Les principes suivants sappliquent aux
auditeurs.
Dontologie: le fondement du professionnalisme. La confiance, lintgrit, la confidentialit
et la discrtion sont essentiels laudit.
Prsentation impartiale: lobligation de rendre compte de manire honnte et prcise. Les
constats daudit, les conclusions daudit et les rapports daudit refltent de manire honnte
et prcise les activits daudit. Les obstacles importants rencontrs pendant laudit et les
questions non rsolues ou les avis divergents entre lquipe daudit et laudit sont
consigns.
Conscience professionnelle: lattitude diligente et avise au cours de laudit. Les auditeurs
agissent en accord avec limportance des tches quils ralisent et la confiance que leur ont
accorde le commanditaire de laudit et les autres parties intresses. Possder les
comptences ncessaires est fondamental. Les principes suivants sappliquent laudit, qui
est par dfinition indpendant et systmatique.
Indpendance: le fondement de limpartialit de laudit et de lobjectivit des conclusions
daudit.
Les auditeurs sont indpendants de lactivit audite et nont ni parti pris ni conflit dintrt.
Les auditeurs conservent un tat desprit objectif tout au long du processus daudit pour
sassurer que les constats et conclusions sont uniquement fonds sur les preuves daudit.
Approche fonde sur la preuve: la mthode rationnelle pour parvenir des conclusions
daudit fiables et reproductibles dans un processus daudit systmatique. Les preuves daudit
sont vrifiables. Elles sappuient sur des chantillons des informations disponibles, dans la
mesure o un audit est ralise avec une dure et des ressources dlimites. La confiance qui
peut tre accorde aux conclusions daudit est troitement lie lutilisation approprie de
lchantillonnage.
Management de l'Audit
L'autovaluation, audit interne de l'tablissement est conduit sous la responsabilit du chef de
l'tablissement qui garanti l'application des rgles d'impartialit et de dontologie ncessaire
l'exercice.
L'audit interne peut tre coordonne par l'quipe de direction de l'universit. C'est gnralement
l'quipe de direction qui est la mieux place pour rassembler les documents et les donnes
concernant l'tablissement. Ces documents et donnes, fournis par les services des universits
doivent former le socle de donnes quantitatives de l'tablissement.
L'audit interne doit prvoir plusieurs auditions qui peuvent tre mene par des commissions
spcialement composes cet effet. Ces commissions doivent associer les diffrentes catgories de
personnels et d'usagers. Elles doivent avoir mandat pour interviewer les diffrentes structures de

luniversit, ainsi que les personnels et les usagers. Les informations recueillies par ces
commissions forment le socle de donnes qualitative de l'tablissement.
Guide de l'autovaluation de l'tablissement.

le prsent guide permet de dfinir les diffrents champs dactivit qui font gnralement lobjet de
lvaluation externe des tablissements, avec les objectifs, les systmes dinterprtation et les
critres retenus.
Il peut tre utilis comme guide d'auto-valuation de l'tablissement qui reste toutefois libre
d'organiser son rapport de la manire qu'il juge approprie.
Le guide comprend plusieurs parties dcomposes en un ou plusieurs objectifs.
1. Stratgie de l'tablissement en matire de recherche
2. Stratgie en matire de valorisation de la recherche
3. Stratgie en matire de formation
4. Stratgie en matire de vie tudiante
5. Stratgie en matire de partenariat
6. Stratgie en matire de relations internationales
7. Gouvernance

La stratgie en matire de recherche

Objectif 1. Le potentiel de recherche de ltablissement
Systme dinterprtation et critres dvaluation : Ltablissement a une connaissance de son
potentiel de recherche, il est capable de le dcrire, de le caractriser et de le positionner dans son
environnement rgional, national et international. Il est en mesure de fournir une "cartographie"
prcise de ses activits de recherche et didentifier ses principaux points forts et points faibles dans
ce domaine.
1-1 Thmatiques et potentiel de recherche
orientations prioritaires de ltablissement et leur pertinence par rapport la politique
gnrale de ltablissement
principales forces de ltablissement, dclines par secteurs disciplinaires, et positionnement
dans le contexte rgional et national.
articulation avec le potentiel des partenaires acadmiques de ltablissement
moyens humains, financiers, matriels associs par grandes masses
1-2 Organisation du potentiel de recherche
1-2-1. Organisation interne
organigramme des units ou des quipes de recherche et volution par rapport lvaluation
prcdente.
existence dune cartographie des thmatiques et des comptences explicitant en particulier
les orientations des diffrentes activits de recherche (fondamentales, finalises) et actions
interdisciplinaires et transversales dveloppes
ressources humaines (Enseignant-Chercheur, Chercheurs, Agents administratifs,
Techniciens) et volution depuis l'valuation prcdente.
disponibilit effective des EC pour la recherche :
quipements : mutualisation ou non des quipements de recherche, plateaux techniques,
plates-formes, etc.
1-2-2. Organisation externe
organisation de la coopration avec les entreprises
implication dans les rseaux nationaux et internationaux
organisation de la coopration avec les collectivits territoriales
1-3 Production et rayonnement scientifiques de ltablissement
1-3-1. Nature et volume des publications
connaissance des flux de production scientifique par grandes disciplines et unit de
recherche ; existence ou non dune base de donnes des publications lchelle de
ltablissement
part des articles copublis avec des enseignant-chercheurs ou chercheurs trangers
1-3-2. Place des doctorants
nombre de docteurs diplms par an et par grandes disciplines ; dure moyenne des thses et
taux dabandon
proportion de doctorants parmi les tudiants de ltablissement

taux dencadrement des doctorants par grandes disciplines
financement des thses
1-4 Ressources financires et matrielles

budget recherche : rpartition des recettes par origine et
par nature (subventions, appels doffres),
participation aux projets internationaux
surfaces ddies la recherche
1-5 Ressources documentaires
dpense documentaire par EC, chercheurs et doctorants : capacit ou non de ltablissement
fournir les donnes
Objectif 2. La stratgie recherche de ltablissement

Systme dinterprtation et critres dvaluation : ltablissement est en mesure dlaborer une
stratgie de recherche, de la dcrire, de la justifier et de la faire voluer.
2-1 Structures et dispositifs de discussion, ngociation, dcision en matire de recherche
la stratgie recherche de ltablissement et les stratgies des laboratoires ; cohrence avec la
politique gnrale de ltablissement ; articulation de la recherche avec loffre de formation
(Master, Doctorat) et avec la valorisation ;
rle et activit du Conseil scientifique (PV des runions du CS) ; existence dun bureau ou
dune commission permanente du CS ; choix et rle de chargs de mission sectoriels et
existence de lettres de missions spcifiques ; modalits de consultation des directeurs
dquipe ;
existence dun comit dthique ;
capacit de dcision en matire de recherche : capacit de ltablissement porter une
politique qui lui soit propre.
2-2 Capacit de pilotage stratgique de la recherche
capacit de rflexion stratgique de ltablissement : dispositif dvaluation interne mis en
place ; recours des audits/valuations externes ; utilisation des rsultats ou conclusions par
les instances (Conseil scientifique et Conseil d'Administration);
existence ou non de tableaux de bord pour le pilotage de la recherche

Objectif 3. La mise en uvre et le suivi de la stratgie recherche

Systme dinterprtation et critres dvaluation: ltablissement se donne les moyens de mettre en
uvre et dassurer le suivi de la stratgie recherche quil a labore. Il privilgie certaines actions
en leur affectant les ressources humaines et financires ncessaires leur ralisation et en mettant
en place les structures daccompagnement adquates.
3-1 Pilotage de la recherche
rle respectif des acteurs : quipe prsidentielle/conseils ; chargs de mission, association
des laboratoires la mise en uvre de la politique de recherche ; place des directeurs
d'quipes de recherche et espace de dialogue ; prsence dun reprsentant de la direction
dans les conseils de laboratoire ; mise en uvre centralise ou dcentralise de la stratgie
recherche
3-2 Allocation des moyens
modalits de calcul et de rpartition de lenveloppe recherche ;
politique incitative en faveur de la recherche : critres dattribution des dcharges
d'enseignement, modulations de service et primes
3-3 dispositifs en faveur de la recherche dans la carrire des Enseignants-Chercheurs
structures et dispositifs mis en place, bilan et suivi de leurs activits ;
aide la construction de projets (rponses aux appels d'offre des fonds comptitifs) ;
structures de communication avec les milieux socio-conomiques et territoriaux ;
les TIC au service de la politique de recherche

La stratgie en matire de valorisation de la recherche

Objectif : Le dveloppement dune stratgie de valorisation
Systme dinterprtation et critres dvaluation: ltablissement dveloppe une stratgie de
valorisation de ses activits de recherche. Il a mis en place une structure, ou il participe une
structure mutualise ou il a confi son activit de valorisation une structure externe.
1 Politique de partenariat pour la recherche et linnovation
partenariats public et/ou priv, moyens humains et matriels impliqus
maisons de linnovation, maisons entrepreneuriales
2 Politique de proprit intellectuelle
stratgie en matire de proprit intellectuelle
portefeuille en proprit intellectuelle : brevets, dclarations dinvention, logiciels,
ouvrages...
licences dexploitation du portefeuille et revenus associs
politique de dtection des inventions exploiter
3 Matrise de la valorisation et des transferts
organisation du service de valorisation, dfinition de ses missions ;
politique daide au montage de contrats de recherche en partenariat ;
politique daide la cration dentreprises ;
politique dexpertise et prestations de services en direction des milieux socioprofessionnels ;
proactivit des processus envers les milieux industriels : market pull, recherche de
partenariats durables.
4 Utilisation des rsultats de la valorisation
dans les pratiques professionnelles de ltablissement ;
dans ses outils daide la dcision ;
dans ses pratiques de communication.
5 Existence dune politique ditoriale propre ou en association

La stratgie en matire de formation

Objectif 1. Caractrisation de loffre de formation
Systme dinterprtation et critres dvaluation:ltablissement identifie les spcificits de son
offre de formation. Ltablissement prsente une offre de formation de qualit, coordonne et
lisible, bien positionne dans son environnement rgional, national et international.
Ltablissement met en uvre les formations telles quelles sont prsentes et organise un suivi du
fonctionnement des formations et des quipes pdagogiques. Ltablissement analyse lattractivit
de loffre de formation.
1-1 Architecture de loffre de formation
LMD : domaines, mentions, spcialits (cartographie : nombre, intituls, effectifs).
articulations licence / IUT / licence pro ; master 1 / master 2 ; cole dingnieurs et instituts master / master doctorat ;
place de la pluridisciplinarit et de la transdisciplinarit dans les objectifs de formation
diplmes doubles comptences ou pluricomptences ;
mutualisations, parcours, et passerelles ;
partenariats, cohabilitations, conventions inter-tablissements ;
partenariats internationaux, diplmes dlocaliss, doubles diplmes, co-tutelles ;
Certifications.
1-2 Spcificits de loffre en relation avec les principaux axes de recherche
degr dadquation entre axes principaux de recherche et loffre de formation ;
ralit et qualit de ladossement la recherche aux trois niveaux des cursus.
1-3 Spcificits de l'offre en relation avec les milieux socio-prfessionnels
degr d'adquation entre les objectifs des formations et la demande socitale ;
degr d'implication des professionnels dans l'laboration et le suivi de l'offre de formation.
1-4 Organisation pdagogique
quipes pdagogiques : fonctionnement des quipes, intervention de la fonction soutien et
place des professionnels ;
innovation pdagogique : bonnes pratiques et leviers ;
cadre de lquilibre cours/TD/TP/projets/stages/enseignements distance ;
prsentation des formations en termes de connaissances, aptitudes et comptences ;
organisation du contrle continu et des examens en fonction des comptences vises ;
politique des stages intgrs aux cursus et hors cursus ;
place de lalternance.
1-5 Inscription de loffre de formation dans un cadre national et international
appartenance des rseaux nationaux et /ou internationaux ayant pour objet la formation ;
attractivit : recrutement hors acadmie et linternational aux trois niveaux L-M-D.

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Objectif 2. Le pilotage de loffre de formation

Systme dinterprtation et critres dvaluation : ltablissement se donne les moyens de piloter
son offre de formation en fonction daxes stratgiques clairement dfinis et rellement partags par
lensemble de la communaut universitaire. Il prend en compte le contexte rgional. Il a identifi
les moyens humains et matriels ncessaires son projet pdagogique et il labore une stratgie
pour les acqurir.
2-1 Axes stratgiques privilgis
attractivit : politique dinformation et de recrutement
accueil et accompagnement des publics tudiants
aide la russite
pluridisciplinarit
professionnalisation
formation en alternance
formation distance
adossement des formations la recherche
politique de formation doctorale
2-2 Modalits de concertation interne et de prise de dcision
existence dun document de cadrage formalisant la politique pdagogique de ltablissement
rle des instances pdagogiques (Conseil ad hoc) et du CA dans le pilotage de loffre de
formation, en fonction des objectifs dfinis par les textes rglementaires et les indications
donnes par la ou les tutelle(s) ;
rle des conseils de composantes (facults, etc.), des dpartements et des quipes
pdagogiques dans llaboration de la politique de formation ;
description du processus de conception des cursus et programmes ;
calcul des cots de formation.
2-3 Les ressources humaines utiles au projet pdagogique :
part des charges denseignement confies des intervenants extrieurs (EC et enseignants
dautres tablissements et professionnels) ;
cadre et suivi des heures complmentaires.
2-4 Politique de formation tout au long de la vie
intgration de la formation tout au long de la vie la stratgie pdagogique de
ltablissement volume dactivit et, s'il existe, organisation du service de formation
continue ;
part de la formation continue diplmante ;
le cas chant, politique de validation des acquis de lexprience.

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Objectif 3. La dmarche qualit pdagogique

Systme dinterprtation et critres dvaluation : le systme dinformation et les dispositifs mis en
place permettent ltablissement de sinscrire pleinement dans la dmarche qualit par les
pratiques dvaluation des formations, des tudiants et des modes de fonctionnement des quipes
pdagogiques. Ces dispositifs sont pilots et des moyens leur sont allous. Ces dispositifs sont
utiliss (pratique institutionnalise ou non au sein de ltablissement) pour modifier et radapter le
primtre de loffre, ses contenus et les pratiques pdagogiques. Lapprciation porte sur la
manire selon laquelle ltablissement met en uvre les programmes et les dispositifs annoncs.
3-1 Pilotage central des procdures dvaluation des enseignements et des formations et de leur
utilisation ;
procdures dvaluation rgulire de lorganisation des tudes, des enseignements et des
stages : valuation systmatique, utilisation des rsultats, communication aux tudiants ;
diffusion des bonnes pratiques, mise en place dactions correctives... ;
rle des tudiants dans lvaluation des enseignements et des formations ;
existence dun bilan pdagogique semestriel ou annuel.
3-2 Connaissance et prise en compte des caractristiques des tudiants
analyse des taux dabandon, dchec, de progression et de russite, de poursuite dtudes
3-3 Rle des quipes pdagogiques
adquation corps enseignant et modalits de transmission des savoirs en fonction des
comptences requises par la formation ;
organisation des dispositifs qui permettent la facilitation de la gestion du temps dtudes
(emplois du temps, disponibilit des quipes pdagogiques et administratives...) ;
environnement convenable de travail fourni aux tudiants.
3-4 Enqutes dinsertion professionnelle :
dispositif d'valuation rgulire de l'insertion professionnelle des diplms ;
prise en compte des rsultats pour faire voluer les formations.
3-5 Contrle de la conformit des formations :
programmes, volumes horaires, conditions de ralisation des enseignements
3-6 Qualit de lvaluation des tudiants et des diplmes dlivrs :
examens conus comme un acte pdagogique daide la progression des tudiants ;
examens permettant dapprcier la diversit des comptences requises pour un diplme ;
actualisation des procdures et critres dvaluation des tudiants ;
existence de critres clairs et publis pour la notation ;
tablissement de rgles claires concernant la prise en compte des absences (maladies et cas
particuliers) ;
prise en compte rgulire des retours dinformation issus des employeurs, reprsentants du
march du travail et organismes comptents ;

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existence dune labellisation nationale ou internationale ;

existence dune certification de certaines formations tablie par une instance extrieure.
3-7 Droits et devoirs explicits :

charte des examens, charte des stages, charte des thses... ;
dfinition claire et accessible des objectifs de chacune des formations ;
respect des modalits de contrle des connaissances ;
procdures de suivi du respect des chartes .
Objectif 4. La visibilit de loffre de formation

Systme dinterprtation et critres dvaluation: ltablissement communique de faon adapte et
laide dinformations objectives en fonction des diffrentes cibles que constituent lycens,
tudiants franais et trangers, adultes participant aux choix dorientation, adultes en reprise
dtudes et employeurs. Il sagit en particulier dvaluer lensemble des objets de communication
externe et interne, en quoi ils sont adapts des publics particuliers et dans quelle mesure ce qui
est annonc est ralis.
4-1 Pilotage et harmonisation de la politique de communication
existence dune stratgie, dobjectifs, de moyens et danalyse de rsultats, avec modalit de
rgulation selon les composantes ;
diffusion de bonnes pratiques.
4-2 Communication adapte aux tudiants :
dispositif de communication adapt aux lycens et ceux qui contribuent leur orientation
informations quantitatives donnes propos des taux de russite et conditions de linsertion
professionnelle
publication dobjectifs de formation explicites
information adapte aux tudiants en reprise dtudes ou en formation continue
nature et modalits des informations donnes en cours dtudes : site web (programmes,
emplois du temps, modalits de contrle des connaissances) et accs au dossier tudiant.
4-3 Communication adapte aux milieux socio-conomiques :
prsentation des champs dapplication professionnels, des mtiers et comptences en
fonction des cursus ;
communication de ltablissement en direction des employeurs et des entreprises sur les
comptences acquises par les diplms.

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Objectif 5. Les dispositifs daccompagnement de ltudiant : de laccueil

dans ltablissement laide linsertion professionnelle
Systme dinterprtation et critres dvaluation : l'tablissement a mis en place, coordonn et
diffus des dispositifs permettant chaque tudiant de dfinir un projet dtudes et un projet
professionnel adapts ses comptences et ses motivations ; de russir ses tudes universitaires
et de raliser une insertion professionnelle correspondant son niveau de qualification ; ces
dispositifs sont adapts tous les niveaux du cursus.
5-1 Pilotage des dispositifs daccompagnement dinformation, dorientation, et de rorientation :
sensibilisation des lves de lenseignement secondaire ;
informations pertinentes : pr-requis, taux de russite, passerelles, dbouchs ;
conseils individualiss, orientation active
informations donnes propos de la poursuite dtudes en vue dune orientation adapte,
dans ou hors de ltablissement ;
formation la recherche en M et qualit de lencadrement doctoral.
5-2 Prise en compte des objectifs pour la russite en licence
organisation dune priode de pr-rentre, dinformation et/ou dintgration, adoption dun
calendrier de formation sur dix mois, semestrialisation ;
existence de tutorat ;
mesures destines viter les replis psychologiques ou identitaires ;
mesures en faveur de lgalit hommes/femmes ;
partenariats avec le monde professionnel ;
connaissance du devenir des diplms.
5-3 Accompagnement des tudiants en master
politique dentre en master : capacit daccueil et dinsertion ;
liaison M1-M2, modalits dorientation des tudiants entre les voies recherche et
professionnelle ;
acquisition des connaissances et comptences adaptes aux objectifs de formation ;
connaissance du devenir des diplms.
5-4 existence d'un bureau de laide linsertion professionnelle des tudiants (ou structure
quivalente)
les dispositifs de diffusion aux tudiants de loffre de stages et demplois ;
les dispositifs daide linsertion professionnelle.
5-5 Maintien du lien entre ltablissement et les diplms
existence dassociations de diplms, annuaire, etc ;
participation des diplms la vie de ltablissement

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Objectif 6. Ltablissement fournit ltudiant un environnement de

travail adapt aux exigences dune formation suprieure
Systme dinterprtation et critres dvaluation: les ressources pdagogiques dont peut disposer
ltudiant sont identifies. La politique documentaire de ltablissement est dfinie et adapte aux
besoins de ltudiant . La politique mene en matire de TICE est dfinie, ltudiant dispose dun
environnement numrique de travail adapt. Lenvironnement de travail concerne galement les
services administratifs grant le dossier de l'tudiant et les informations utiles au droulement de
sa scolarit ; les caractristiques des locaux denseignement, les accs des lieux de travail
individuel et en petit groupe, les conditions daccs aux bibliothques et la documentation. Il
sagit dvaluer dans quelle mesure les dispositifs et pratiques conviennent aux tudiants et sont
adapts leurs besoins.
Caractristiques de lenvironnement numrique de travail et conditions daccs de ltudiant
pilotage de lenvironnement numrique de travail et ressources pdagogiques ;
disposition de ressources en ligne pour les tudiants ;
accompagnement et formation des personnels enseignants dans le domaine des TICE ;
niveau dquipement informatique des tudiants et des formations ;
accs aux ressources documentaires : volume et qualit des collections papier, bibliothques
regroupes ou disperses sur les sites, modes de prts, rservation et consultation, horaires et
amplitude douverture des bibliothques ;
nombre de places assises en bibliothque et nombre adapt de places connectables avec
courant et rseau ;
accs distant et scuris aux ressources documentaires lectroniques gratuites et payantes.

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La stratgie en matire de vie tudiante

Objectif 1. Ltudiant est impliqu dans la vie de ltablissement
Systme dinterprtation et critres dvaluation: la participation de ltudiant la vie de
ltablissement est encourage, soutenue et reconnue. Les rsultats de cette politique sont
mesurables.
1-1 Pilotage central de la vie tudiante avec dfinition daxes prioritaires
dispositif de pilotage vie tudiante : rle des lus tudiants
organisation de formations pour les tudiants lus et associatifs
reconnaissance de lengagement tudiant : attribution de crdits ECTS, amnagement des
conditions dtudes et contrle des connaissances
lections : campagne de communication, modalits du scrutin et taux de participation
1-2 Participation des tudiants aux dcisions de la vie de ltablissement
existence d'un Bureau de la Vie Etudiante (BVE) ou d'une structure associative quivalente
et moyens attribus ;
participation des tudiants aux conseils et au comit de pilotage vie tudiante, s'il existe ;
responsabilits dvolues aux tudiants dans le cadre du BVE.
1-3 Qualit de la vie associative
associations tudiantes : nombre, objets, domiciliation et impact
existence dune charte ou dun label des associations et de conventions avec les associations
aides et moyens accords et/ou mis disposition
Objectif 2. Les dispositifs et pratiques permettant aux tudiants de

bnficier dune relle qualit de vie
Systme dinterprtation et critres dvaluation : la qualit de vie de ltudiant peut tre
caractrise sous tous ses aspects : conditions de restauration et de logement, possibilits demploi
tudiant, aides sociales, mdecine prventive, vie culturelle et sportive. Le pilotage des dispositifs
mis en place rpond aux attentes des tudiants.
2-1 Coordination des services et simplification de laccs linformation et aux dmarches utiles
ltudiant :
accessibilit permanente des informations destination des tudiants ;
tudiants trangers : point accueil ;
tudiants sportifs de haut niveau : prise en charge pdagogique, dispositifs particuliers,
amnagements ;
tudiants handicaps : point accueil et services spcifiques proposs (logement, transport...).
2-2 Vie sportive

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politique sportive et structure de pilotage, rapport dactivit annuel ;

modalits de prise en compte au sein des cursus de formation, temps banalis ;
accessibilit des infrastructures : horaires et localisation ;
part des tudiants ayant une pratique sportive dans ltablissement.
2-3 Vie culturelle

politique culturelle et service daction culturelle ;
associations culturelles : nombre dtudiants concerns.
2-4 Mdecine prventive
existence d'un dispositif de prvention ;
politique en faveur de l'information des Maladies Sexuellement Transmissibles ;
politique en faveur de l'hygine.
2-5 Politique demplois tudiant
nombre de contrats passs dans ltablissement, type de missions assures, rmunration,
type de contrat ;
mode dattribution et de recrutement.

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La stratgie en matire de partenariats

Objectif 1. Le dveloppement des relations inter-tablissements
denseignement suprieur
Systme dinterprtation et critres dvaluation : ltablissement a une stratgie de coopration
avec les autres tablissements denseignement suprieur.
1-1 Rseaux :
la stratgie de partenariats acadmiques de ltablissement en cohrence avec ses
caractristiques et ses grandes orientations de formation et de recherche ;
la capacit identifier clairement les transferts de comptences dans le cadre des
partenariats acadmiques : recherche et valorisation, quipements, quipes recherche,
formations doctorales, insertion professionnelle, relations internationales.
1-2 Mutualisation des activits de recherche
les objectifs de mutualisation des activits de recherche et de valorisation sont explicits ;
les laboratoires communs et les rseaux sont le rsultat dune politique incitative de
ltablissement les plateformes et centres de ressources communs sont en cohrence avec
une politique de site ;
la participation une rflexion prospective.
1-3 Mutualisation de loffre de formation
la capacit contribuer une rflexion rgionale, nationale, sur la carte des formations
Objectif 2. Les relations avec les collectivits territoriales

Systme dinterprtation et critres dvaluation:ltablissement est efficacement impliqu dans ses
relations avec les collectivits.
2-1 Place des collectivits dans les instances de ltablissement :
les modalits de reprsentation des collectivits dans les instances de dcision de
ltablissement ;
les mcanismes favorisant lassiduit des personnalits extrieures.
2-2 Modalits de la coopration avec les collectivits
des instances (comit de liaison spcifique, comit de site,...) permettent des changes entre
les tablissements denseignement superieur et de recherche et les collectivits ;
les relations avec les collectivits organises sur la base de processus de contractualisation
ou dappels projets ;
ltablissement et les collectivits ont mis en place une structure de concertation sur les
formations professionnelles et linsertion.

18
Objectif 3. Les relations avec les milieux socio-conomiques

Systme dinterprtation et critres dvaluation : ltablissement est efficacement impliqu dans
ses relations avec les milieux socio-conomiques. Il a dfini une stratgie partenariale avec les
milieux socio-conomiques.
4-1 Place des milieux socio-conomiques dans les instances de ltablissement
les milieux socio-conomiques sont reprsents dans les conseils ;
ltablissement favorise leur assiduit ;
ltablissement implique les reprsentants des milieux socio-conomiques dans ses organes
de rflexion stratgiques : comit dorientation.
4-2 Place des professionnels dans les activits de formation et de recherche :
ltablissement sest donn la capacit de connatre les acteurs du monde conomique
susceptibles de bnficier de ses activits ;
ltablissement a mis en place une politique dincitation au dveloppement des activits
contractuelles avec les entreprises ;
ltablissement associe les milieux socio-conomiques la dfinition des objectifs et
priorits en matire de formation professionnelle

19
La stratgie en matire de relations internationales

Objectif. Lactivit internationale en matire de recherche et de
formation
Systme dinterprtation et critres dvaluation: ltablissement est efficacement impliqu dans
des cooprations internationales en matire de recherche et de formation.
1 Orientations stratgiques et pilotage des relations internationales :
capacit reprer les tablissements susceptibles de donner lieu un partenariat renforc et
quilibr ;
rle respectif des facults, des laboratoires et des services centraux de l'universit.
2 Actions menes en matire de recherche :
au-del des contacts individuels entre chercheurs, ltablissement a une stratgie de
valorisation des changes internationaux dans le domaine de la recherche par la cration de
laboratoires inter-tablissements ou de contrats de coopration entre laboratoires ;
ltablissement incite les enseignants-chercheurs et les chercheurs valoriser leur recherche
par des publications communes aux laboratoires nationaux et trangers ;
3 Actions menes en faveur de la mobilit :
ltablissement dgage des moyens pour favoriser la mobilit entrante et sortante des
chercheurs et des enseignants-chercheurs ;
ltablissement dfinit une politique en termes de recrutement dtrangers sur des emplois de
titulaires ou de contractuels ;
ltablissement a une politique daccueil lgard des post-docs et allocataires trangers ;
ltablissement assure la publicit ltranger de ses avis de vacances demploi ;
ltablissement dgage des moyens pour favoriser la mobilit entrante et sortante des
tudiants ;
4 Actions menes en matire de formation :
ltablissement est partie prenante dans la dlivrance de diplmes conjoints ou en
partenariat ;
ltablissement est associ la prparation et la dlivrance de doubles diplmes et il est
engag dans le dveloppement des co-tutelles de thses ;
ltablissement est engag dans des dlocalisations de formations et il dispose de critres de
choix des formation, de conditions douverture et de matrise de la formation et du contenu
des diplmes.

20
La gouvernance
Objectif 1. L'organisation, le pilotage stratgique et oprationnel de
l'tablissement
Systme dinterprtation et critres dvaluation : la direction de ltablissement est porteuse dun
projet politique largement diffus et partag, dont la ralisation et le suivi sont des objectifs pour
tous les responsables (formation, recherche, administration). Le mode de gouvernance mis en place
par la direction permet de relles capacits de dcision et de rgulation au service de la politique
et de la cohsion de ltablissement.
1-1 Dfinition dune stratgie de dveloppement :
capacit de ltablissement dfinir son positionnement local, rgional, national,
international ;
capacit de ltablissement dfinir limage quil souhaite donner ces diffrents
interlocuteurs ;
laboration, diffusion et suivi dun projet dtablissement.
1-2 Prise en compte de la prcdente valuation externe :
correctifs apports aux faiblesses constates ;
permanence des points forts ;
dcisions prises pour lapplication des recommandations.
1-3 La capacit de pilotage :
processus de gouvernance et mise en uvre les objectifs stratgiques de ltablissement
travers :
les structures hirarchiques et fonctionnelles ;
les relations entre les conseils statutaires et lquipe de direction ;
les relations entre les composantes et lquipe de direction ;
les modes dlaboration des documents de pilotage( contrat avec la tutelle,
laboration du budget et des DBM, notes de cadrage en RH, finances...).
lexistence dun ou de plusieurs systmes dinformation permettant le pilotage de
ltablissement ;
capacit dorganisation en mode projet pour la conduite des grands chantiers de
modernisation ;
mthodologie retenue afin de prparer et prendre en compte les valuations externes.
1-4 Relations avec ladministration de tutelle de ltablissement :
existence dun plan spcifique de dveloppement de lenseignement suprieur ou dun
cadrage prospectif ;
actions majeures en cours concernant les tablissements (cadre rglementaire, primtrie,
structuration nationale) ;
instances de concertation, de rflexion ou de prospective des tablissements relevant de la
mme tutelle.

21
1-5 Organes de direction
quipe prsidentielle (de direction) :

composition, modes de dsignation des VP, des chargs de mission
mode de fonctionnement
le Conseil dadministration : composition, frquence des sances, diffusion des travaux,
assiduit... ;
composition et rle du Conseil scientifique et du Conseil des tudes ou des instances
quivalentes
les organigrammes de ltablissement (Prsidence, composantes, services communs) :
lisibilit et cohrence interne par rapport aux caractristiques de ltablissement ;
part des femmes dans les diffrentes instances de ltablissement.
1-6 Composantes (facults):

cohrence de lorganisation en composantes (aspects scientifiques, dimensionnements,
implantation....) ;
caractrisation des composantes (effectifs tudiants, RH, budget, surfaces, etc.)
place et rle des directions de composante dans les instances de direction de ltablissement
(conseils statutaires, organes de direction...) ;
existence de dpartements lintrieur des composantes : leur rle ; relations de pouvoir
entre directions de dpartements et directions de composantes.
1-7 Services de gestion de ltablissement (centraux, communs et des composantes)
la structuration des principales fonctions de gestion ;
organisation, pilotage, mode de management ;
place et rle du secrtariat gnral ou de la direction gnrale des services ;
attributions et animation des services centraux, communs et des composantes, le
management de lencadrement administratif suprieur de ltablissement ( DRH, directeur
des finances, des systmes dinformation, du patrimoine, etc.) ;
place et rle de lagence comptable.
1-8 Les sites principaux et priphriques de ltablissement et leur pilotage :
caractrisation des sites (composantes, antennes de composantes localises, effectifs
tudiants et personnels, surfaces, etc.) ;
organisation des services de gestion des sites ;
participation des sites priphriques la vie de ltablissement (tenue de conseils
dadministration, charg(e) de mission pour les sites priphriques, etc.).

22
Objectif 2. Le pilotage, le dveloppement du systme dinformation de

ltablissement
Systme dinterprtation et critres dvaluation : l'tablissement dveloppe une stratgie pour
optimiser les performances de son systme d'information et lappropriation des technologies de
linformation et de la communication par les personnels (les usages par les tudiants sont traits
dans la partie formation). Il s'agit d'expertiser la manire dont le systme dinformation est
organis et pilot dans l'ensemble de l'tablissement, dans quelle mesure il rpond aux besoins de
ltablissement, des diffrents usagers, et les rsultats atteints.
2-1 Pilotage du systme dinformation
organigramme fonctionnel et hirarchique dtaill de la (ou des) structure(s) charge de la
conception, du dveloppement ,de la maintenance du systme dinformation ;
dfinition par la direction de ltablissement dun schma directeur incluant une politique de
scurit ;
existence dun comit d'thique relatif a l'utilisation et la gestion des donnes personnelles.
prise en compte des attentes des utilisateurs et de lexpression des besoins dans le pilotage
du systme dinformation ;
mise en place lchelle de ltablissement des grandes applications de gestion pour les
diffrents domaines dactivit et dadministration (formation, recherche, valorisation,
gestion financire et comptable, contrle de gestion, GRH, immobilier, mdecine
prventive....) ;
mise en place dun entrept de donnes, permettant la construction et le suivi dindicateurs ;
analyse des moyens consacrs par ltablissement ce domaine dactivit.
2-2 Dveloppement, qualit, fiabilit et maintenance du systme dinformation
les processus de collecte et de remontes dinformation sont fiabiliss ;
lhomognisation de lutilisation des applications informatiques entre les diffrents services
et composantes est ralise ;
des dispositifs de contrle de la fiabilit et de la cohrence des donnes ont t mis en
place ;
linteroprabilit des applications est oprationnelle lchelle de ltablissement ;
ltablissement a mis en place un environnement numrique de travail (ENT) pour les
personnels intgrant un ensemble de services pour lenseignement (hors ressources
pdagogiques : cf TICE), la recherche, ladministration et la gestion ;
niveau de dveloppement des accs rseaux filaires et Wifi sur les diffrents sites de
ltablissement.
2-3 Politique TICE (cf chapitre stratgie de formation)

23
Objectif 3. La politique en matire demploi, de masse salariale et de

gestion des ressources humaines
Systme dinterprtation et critres dvaluation : ltablissement a une politique pluriannuelle en
matire demploi, de masse salariale et de GRH, en phase avec ses objectifs stratgiques.
L'tablissement a une politique de gestion des ressources humaines qui intgre ses perspectives
dmographiques et ses priorits en matire de recherche de formation et de gouvernance. La
politique mene favorise limplication des enseignants-chercheurs et personnels administratifs et
techniques dans la vie de ltablissement (qualit de vie, formation, droulement de carrire,
primes, etc.).
3-1 La politique en matire demploi
les capacits de ltablissement assurer un suivi centralis du nombre, de la nature et de la
consommation de ses emplois financs par lEtat et sur ressources propres ;
une gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) organise au sein de
ltablissement. Des axes stratgiques sont dfinis dans ce domaine ;
lexitence dune politique en matire demplois de contractuels ;
une carte des emplois enseignants-chercheurs et enseignants ;
une carte des emplois des agents administratifs et techniques;
la dfinition des fiches de postes ;
lanalyse de lvolution des emplois la lumire des orientations de recherche et doffre de
formation de ltablissement ;
les modalits de rpartition, dutilisation et de redploiement des emplois et des ressources
humaines. Nombre et nature des redploiements et requalifications demplois. Suivi et
exploitations des emplois vacants ;
la liste ordonne des publications demplois demandes mentionnant les composantes,
laboratoires et services daffectation une procdure dlaboration des profils demplois
(vacants ou crs) et publicit adquate y compris vers les autres tablissements nationaux et
au niveau international
3-2 La politique en matire de masse salariale :
ltablissement est en capacit dassurer un suivi annuel de son double plafond de masse
salariale ;
ltablissement est en mesure de raliser des prvisions pluriannuelles de GVT (Glissement
Vieillesse Technicit) qui dtermine l'volution de la masse salariale en fonction des
avancements de carrire la fois sur progression d'chelon ou d'indice automatique et la
fois sur progression en fonction des avancement sur promotion ou concours.
3-3 Pilotage de la gestion des ressources humaines (personnels enseignants-chercheurs, enseignants
et des personnels administratifs et techniques) :
organisation et pilotage de la GRH : place et rle du DRH, lorganisation du service de GRH
(organigramme hirarchique et fonctionnel du service), les procdures, les outils
informatiques, les indicateurs, etc ;
politique et procdures de recrutement des enseignants et enseignants chercheurs, prise en
compte des comptences disciplinaires et pdagogiques ;

24
organisation et pilotage du recrutement des enseignants-chercheurs

mesure du caractre endogne ou exogne du recrutement des enseignants et enseignantschercheurs ;
modes de recrutement des chargs denseignement et des contractuels ;
politique de gestion des promotions et des carrires ;
part des enseignants-chercheurs produisants (publiants) par grands secteurs.
3-4 Les structures de rflexion sur lthique et la dontologie :

caractristiques des structures et efficacit en matire dexprimentations et de publications
respect des rgles dontologiques dans les rapports entre enseignants ; enseignants,
chercheurs et tudiants ; enseignants-chercheurs et personnels administratifs et techniques et
tudiants ;
gestion des conflits dintrt ;
sensibilisation au dveloppement durable.
Objectif 4. Lorganisation et le pilotage de la politique budgtaire et

financire au service de la stratgie de ltablissement
Systme dinterprtation et critres dvaluation : Comment l'tablissement a organis sa politique
budgtaire et financire. Il a retenu un modle de fonctionnement en fonction de ses
caractristiques propres . Il s'agit d'valuer en particulier le concept retenu par la direction de
l'tablissement pour organiser et piloter sa fonction financire (mode centralis, en rseau ou
dconcentr). Le rle des lus dans les schmas dcisionnels et de concertation, la pertinence des
outils de gestion utiliss et le degr de matrise par les quipes en place. Il convient aussi de
reprer les lments de chanage des dcisions budgtaires et financires ainsi que les principes qui
prsident la prparation et l'excution du budget qui sont souvent les indicateurs du caractre
unitaire ou morcel d'un tablissement.
4-1 Pilotage budgtaire et financier
organisation et pilotage de la fonction (services financiers/agence comptable) : articulation
entre les diffrents acteurs du rseau charg des affaires budgtaires et notamment avec la
direction des ressources humaines dans le cadre du suivi des plafonds demploi et de masse
salariale, organigramme hirarchique et fonctionnel du ou des services ;
la commission des finances : composition, fonctionnement, rle et impact ;
existence dun cadrage gnral institutionnalis mis en place par la direction et modalits
des circuits de travail et de prise de dcision : organisation de dbat dorientations
budgtaires en CA en lien avec avec ceux relatifs la gestion prvisionnelle des emplois et
des comptences (GPEC), lettre de cadrage (prsente ; discute ou vote en CA) ; qualit
des documents prparatoires pour le budget et les dcisions budgtaires modificatives
(DBM) ;
pertinence des choix stratgiques et capacit dvaluation interne : connexion et cohrence
des priorits budgtaires avec les orientations prises en Recherche et Formation. Capacit
dauto-valuation et de correction.
4-2 Construction budgtaire et modes dexcution

25
origine des financements (Etat, collectivits, frais dinscription, ressources propres, filiales,
contrats...). Ltablissement a une connaissance exhaustive de ses ressources.
structure du budget : rgles de ventilation entre les services centraux, communs et les
composantes (facults) ;
qualit de la construction budgtaire : mode de dfinition des prvisions budgtaires en
dpenses et recettes, appui sur un bilan dexcution N-1 ;
budget non quivalent la somme des budgets des composantes, cart entre budget initial et
budget consolid ;
ltablissement sappuie sur lexcution budgtaire de lanne n afin dvaluer la qualit de
la prvision et de lexcution politique de dveloppement des ressources propres ; tat des
rserves et prlvements oprs ;
volution du fonds de roulement ;
utilisation des soldes budgtaires, politiques de reports, utilisation de la masse salariale
disponible ;dmarche prvisionnelle et organisation de la commande publique : rgles
retenues pour les achats, nombre et poids des dpenses hors march sur lensemble des
dpenses, efficience conomique des choix oprs ;
excution budgtaire, volution sur les 4 derniers exercices : dlais de paiement par
composante, sur ltablissement, application du versement des intrts moratoires ;
ltablissement est en capacit de redployer des moyens en cours dexercice et de se
projeter de faon pluriannuelle afin danalyser sa capacit supporter sur le moyen terme les
consquences financires de ses dcisions ;
un service facturier cohrent lchelle de ltablissement est en place ;
analyse du compte financier des trois exercices prcdents tel que vot par le CA ;
gestion et suivi de la trsorerie
4-3 Comptences au service de la gestion financire et comptable :

politique de recrutement aux fonctions de gestion financire et comptable.
4-4 Place du contrle de gestion et du contrle interne comptable :
existence de tableaux de bord et dindicateurs de suivi des dpenses (dpenses de
patrimoine, d'infrastructure, entretien, HC, dpenses en personnels non titulaires...) ;
diffusion, utilisation et exploitation des donnes dans le cadre de la prparation budgtaire ;
politique danalyse des cots ;
des procdures sont dfinies pour lidentification, par lagent comptable, de zone de
risques ;
un contrle hirarchis de la dpense est en place ;
les rsultats du processus de certification des comptes conduisent des actions correctives.
4-6 Politique dinvestissement
inventaire des besoins ; dmarche pluriannuelle et globale ; recherche dapports extrieurs

en financement ; pratique des amortissements.

26
Objectif 5. La politique immobilire : gestion, maintenance et

dveloppement de lensemble du patrimoine
Systme dinterprtation et critres dvaluation : ltablissement a une connaissance approfondie
de son patrimoine immobilier et il en matrise la gestion. Sa politique immobilire est inscrite dans
un schma directeur global de gestion du patrimoine immobilier qui constitue un diagnostic de
ltat du patrimoine, de son utilisation et de ses insuffisances au regard du projet politique de
ltablissement. Le cas chant, ltablissement sest positionn dans la perspective de devenir
propritaire de son patrimoine immobilier.
5-1 Organisation de la gestion du patrimoine immobilier et de la logistique :
le Schma Pluriannuel de Stratgie Immobilire (SPSI) a t mis au point ;
existence dun service central regroupant sous la mme tutelle la gestion du patrimoine
immobilier et de la logistique ainsi que des moyens financiers affrents ;
organigramme fonctionnel et hirarchique du service.
Fonctions immobilires exerces par le service
contribution llaboration du schma directeur global de maintenance ;
contribution aux nouvelles constructions ou la rnovation lourde des locaux existants
(avec, entre autres objectifs, celui des conomies dnergie) ;
contribution lexploitation technique : gestion en matire dnergie et de fluides, conduite
et suivi des installations techniques immobilires, contrles obligatoires, bilan carbone ;
mise en place dun management nergtique de ltablissement, dune gestion de la
consommation deau et dun schma de gestion responsable des espaces verts du campus.
Fonctions logistiques : examiner la pertinence de la mise en uvre des principales fonctions
logistiques. Internalisation / externalisation
nettoyage des locaux, services daccueil, entretien des espaces verts, existence de magasins
internes, parc automobile, reprographie, tlphonie, gardiennage, scurit, etc ;
existence dune gestion technique centralise, contrle des accs.
5-2 Connaissances patrimoniales du domaine universitaire et outils de gestion :
surface SHON (surface hors uvre nette) de lensemble des btiments et de chaque
btiment ;
ratio surfaces enseignements/nombre dtudiants par grandes disciplines;
ratio surfaces recherche/nombre denseignants-chercheurs;
surface du foncier ;
tat qualitatif du bti, situation de ltablissement au regard de la rglementation en matire
de scurit incendie ; accessibilit handicaps ;
utilisation dun logiciel de gestion des salles de cours permettant la connaissance de
loccupation des locaux et la gestion des heures denseignements ;
comptabilit patrimoniale : connaissance fiable et exhaustive de la composition du
patrimoine (finalisation de linventaire physique, valorisation comptable des biens au bilan,
amortissements)

27
Objectif 6. Le management de la qualit

Systme dinterprtation et critres dvaluation: la dmarche qualit de ltablissement, la
matrise des processus mis en uvre et lamlioration continue du systme.
6-1 Dfinition dune politique pour le management de la qualit
un systme de management de la qualit a t dfini en lien avec les rfrences et lignes
directrices pour le management de la qualit ;
ce systme de management de la qualit sappuie sur un rfrentiel qualit ou une charte
qualit ;
le systme de management de la qualit concerne un ensemble de domaines dactivit
clairement identifi (recherche, formation, vie tudiante, partenariats, relations
internationales, pilotage oprationnel, communication...) ;
les diffrentes parties prenantes de ltablissement sont dans impliques pour le processus
dvolution du systme de management de la qualit;
les acteurs et les services en charge du pilotage oprationnel du systme de management de
la qualit sont clairement identifis ;
des actions de communication en direction des personnels et des tudiants sont ralises
dans ce domaine
6-2 Mise en uvre de la politique qualit
ltablissement a dfini et mis en place une structure centrale en charge de la mise en uvre
de la politique qualit ;
ltablissement a dfini un rseau de correspondants qualit dans les composantes et les
services ;
ltablissement encourage la mise en uvre de dmarches qualit (identification de
processus, dfinition de procdures, indicateurs, enqutes, certification,...) dans les
composantes et les services ;
le systme dinformation permet une mise en uvre coordonne et cohrente de la politique
qualit lchelle de ltablissement ;
ltablissement associe systmatiquement les diffrentes parties prenantes (personnels,
tudiants, usagers,...) la mise en uvre des dmarches qualit
6-3 Garantie de la qualit
Le processus damlioration continue comprend notamment les tapes suivantes :
1. dmarche dauto-valuation
2. suivi et consolidation des indicateurs
3. reprage des dysfonctionnements
4. laboration et suivi dun plan damlioration

28
Objectif 7. Le dveloppement de la capacit dauto-valuation au

service dune meilleure efficacit de laction
Systme dinterprtation et critres dvaluation: ltablissement a la capacit (ressources
humaines, financires et outils) de mener une dmarche rflexive sur les actions quil conduit afin
damliorer, dadapter ou de conforter la poursuite de sa stratgie dans les diffrents champs
dactions qui lui sont dvolus. La ralisation de cette valuation interne tmoigne dune gestion
responsable. Le dveloppement de la capacit dauto-valuation implique une relle coordination
des organisations et des acteurs de ltablissement pour construire des outils de suivi pertinents, et
donc la formation de cadres et dirigeants de nouvelles mthodes de management. Une bonne
capacit dauto-valuation est aussi un fondement possible pour une meilleure stratgie de
communication. Il sagit dvaluer si ltablissement sest dot des moyens ncessaires pour
conduire une auto-valuation. Dans ce cas, il conviendra dexpertiser l'organisation (humaine et
matrielle) et son pilotage, les moyens allous et les rsultats observables (progressions ralises
dune anne sur lautre).
Pilotage, organisation et rsultats

mise en place dune procdure spcifique dautovaluation et dune quipe en charge de la
mise en uvre de lautovaluation ;
pilotage centralis et organisation dun rseau coordonn de comptences au sein des
diffrents services et composantes : modalits de travail et dchange entre centre et
priphrie ;
existence de personnes ressources en valuation et existence dun cycle de formation interne
lvaluation ;
dclinaison du projet dtablissement avec affichage des grandes priorits stratgiques, des
objectifs intermdiaires et des objectifs oprationnels;
connaissance par les personnels (EC, administratifs et lus tudiants) des grandes priorits
de leur tablissement ;
organisation du cycle des programmes (management bas sur les activits) : existence de
schmas crits "intentions-ralisations-rsultats", de "diagrammes logiques dimpact" ;
existence dune instance veillant au suivi des rsultats et leur cohrence par rapport aux
objectifs oprationnels, intermdiaires et stratgiques ;
qualit des renseignements fournis : remontes dinformations ladministration centrale,
comparaison des donnes de caractrisation, de gestion et de rsultats de ltablissement
avec les informations fournies par la communication (carts sur les effectifs, omissions des
checs des tudiants...) ;
qualit du systme dinformation : accessibilit aux bases de donnes, degr dutilisation ;
rsultats observables : progressions ralises dune anne sur lautre

29
Objectif 8. Hygine, scurit

Systme dinterprtation et critres dvaluation: lorganisation de la fonction hygine et scurit.
La dimension environnementale fait lobjet dune politique particulire.
8-1 Le service dhygine et scurit
organisation de la fonction HSE (Hygine et Scurit, Environnement), en centrale, dans les
composantes, dans les laboratoires;
moyens humains matriels et financiers ddi ;
coordination avec les autres services et notamment celui charg du patrimoine ;
comit Hygine et Scurit : composition, mode de fonctionnement, capacit dvaluation
des risques et prconisations ; existence dun mdecin du travail.
8-2 Mthodes et moyens de diffusion des recommandations dans ltablissement
tablissement et mise jour du document unique des risques professionnels ;
politique de formation la scurit des personnels et des usagers ;
traitement des dchets (mnagers, biologiques, chimiques, nuclaires et lectroniques).

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de l'tablissement d'enseignement suprieur

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Principe de l'valuation institutionnelle

Structure du rapport dautovaluation institutionnelle.

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Guide de l'autovaluation de l'tablissement.

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La stratgie en matire de recherche

proportion de doctorants parmi les tudiants de ltablissement

1-4 Ressources financires et matrielles

Objectif 2. La stratgie recherche de ltablissement

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Objectif 3. La mise en uvre et le suivi de la stratgie recherche

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La stratgie en matire de valorisation de la recherche

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La stratgie en matire de formation

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Objectif 2. Le pilotage de loffre de formation

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Objectif 3. La dmarche qualit pdagogique

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existence dune labellisation nationale ou internationale ;

3-7 Droits et devoirs explicits :

Objectif 4. La visibilit de loffre de formation

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Objectif 5. Les dispositifs daccompagnement de ltudiant : de laccueil

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Objectif 6. Ltablissement fournit ltudiant un environnement de

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La stratgie en matire de vie tudiante

Objectif 2. Les dispositifs et pratiques permettant aux tudiants de

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politique sportive et structure de pilotage, rapport dactivit annuel ;

2-3 Vie culturelle

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La stratgie en matire de partenariats

Objectif 2. Les relations avec les collectivits territoriales

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Objectif 3. Les relations avec les milieux socio-conomiques

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La stratgie en matire de relations internationales

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1-5 Organes de direction

quipe prsidentielle (de direction) :

1-6 Composantes (facults):

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Objectif 2. Le pilotage, le dveloppement du systme dinformation de

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Objectif 3. La politique en matire demploi, de masse salariale et de

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organisation et pilotage du recrutement des enseignants-chercheurs

3-4 Les structures de rflexion sur lthique et la dontologie :

Objectif 4. Lorganisation et le pilotage de la politique budgtaire et

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4-3 Comptences au service de la gestion financire et comptable :

inventaire des besoins ; dmarche pluriannuelle et globale ; recherche dapports extrieurs