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Empresarial
ADMINISTRACIN I
NDICE
Presentacin
04
Red de contenidos
05
Unidad de aprendizaje 1
LA ADMINISTRACIN
: La Administracin I
06
1.1.1.
: Definiciones de administracin
06
1.1.2.
08
: La Administracin - II
13
1.2.1.
: Evolucin de la Administracin
14
1.2.2.
15
1.2.3.
: El administrador
16
: La Administracin - III
19
1.3.1.
: Niveles administrativos
20
1.3.2.
: Habilidades administrativas
20
1.3.3.
21
: La Organizacin
26
1.4.1.
: Definicin de organizacin
27
1.4.2.
27
1.4.3.
30
: La empresa
34
1.5.1.
: Definicin de empresa
35
1.5.2.
35
1.5.3.
: El empresario
36
1.1 Tema 1
1.2 Tema 2
1.3 Tema 3
1.4 Tema 4
1.5 Tema 5
Unidad de aprendizaje 2
: Planeamiento
40
2.1.1.
41
2.1.2.
42
2.1.3.
43
48
: Misin y Visin
49
2.2 Tema 7
2.2.1.
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ADMINISTRACIN I
2.2.2.
: Valores y Polticas
51
2.2.3.
: Ventaja competitiva
52
2.2.4.
57
53
58
64
65
69
2.5.1.
: Anlisis interno
71
2.5.2.
: Anlisis FODA
73
2.3 Tema 8
2.3.1.
2.4 Tema 9
2.4.1.
2.5 Tema 10
Unidad de aprendizaje 3
: Organizacin - I
77
: Definicin de organizacin
: Tipos de organizacin
78
79
: Principios organizacionales
: Proceso de departamentalizacin
82
: Tipos de departamentalizacin
: Direccin y Coordinacin - I
83
3.3.1.
: Definicin de Direccin
89
3.3.2.
89
3.3.3.
: Comunicacin
90
: Direccin y Coordinacin - II
95
3.4.1.
: Motivacin
96
3.4.2.
: Liderazgo
98
3.4.3
: Trabajo en equipo
98
3.1.1.
3.1.2.
3.1.3.
3.2 Tema 12
3.2.1.
3.2.2.
3.2.3.
3.3 Tema 13
3.4 Tema 14
3.5 Tema 15
78
81
82
88
: Control
102
3.5.1.
: Definicin de control
103
3.5.2.
: Tipos de control
103
3.5.3.
: Proceso de control
105
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CARRERAS PROFESIONALES
ADMINISTRACIN I
Presentacin
Administracin I pertenece a la lnea formativa y se dicta en todas las carreras de la
institucin. El curso brinda un conjunto de conceptos y herramientas de la
Administracin que permite a los alumnos reconocer lo siguiente: qu se administra?,
cmo se administra? y quin administra? Adems, van a poder analizar las
situaciones organizacionales para la toma de decisiones efectivas.
El manual para el curso ha sido diseado bajo la modalidad de unidades de
aprendizaje, las que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una de
ellas, hallar los logros, que debe alcanzar al final de la unidad; el tema tratado, el cual
ser ampliamente desarrollado; y los contenidos, que debe desarrollar, es decir, los
subtemas. Por ltimo, encontrar las actividades que deber desarrollar en cada
sesin, que le permitirn reforzar lo aprendido en la clase.
Las sesiones han sido desarrolladas sobre la base de resmenes de diversos captulos
de libros seleccionados. Los resmenes, en varios casos, contienen copias literales de
los textos elegidos y, en algunos casos, se encuentran acompaados de comentarios
del autor para facilitar la comprensin de los temas.
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Red de contenidos
ADMINISTRACIN I
La Administracin
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El Proceso
administrativo Parte I
El Proceso
administrativo Parte
II
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
LA ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno identifica la teora administrativa que la
organizacin aplica y que est orientada a sus objetivos.
TEMARIO
1.1 Tema 1
: La Administracin I
1.1.1.
: Definiciones de administracin
1.1.2.
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos forman grupos de trabajo y, con una sola hoja de papel tamao
A4, forman la mayor cantidad de cubos, sin ningn material adicional, es
decir, solo con sus manos.
Uno de los integrantes del grupo debe ir anotando los pasos que emplearon
cada uno de los mismos para lograr formar los cubos.
Luego, se comentar con los alumnos las incidencias que hubo durante el
trabajo en grupo.
Sobre la base de lo sucedido, los alumnos construirn el concepto de la
administracin.
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1.1. LA ADMINISTRACIN - I
1.1.1. Definiciones de administracin
Es muy fcil encontrar distintas definiciones del concepto de administracin. Por
ejemplo, las siguientes:
La Administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo ajeno (George Terry)
Es la transformacin de recursos en utilidades (Fredmund Malik)
Conseguir resultados a travs de gente (Mary Parker Follett)
Si buscamos conceptos bsicos en todas las definiciones que podamos revisar, en
general se notar que involucran acciones que:
Recursos
Objetivos
Personas
1.1.2. Funciones del Proceso administrativo
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Planificar
Son las acciones necesarias para identificar el objetivo al que se desea llegar,
as como el camino para elegir el mismo.
Organizar
Una vez definido el objetivo, es hora de dar un orden interno a los recursos
(incluyendo las personas) a fin de que puedan ser utilizados de la mejor
manera para alcanzar el objetivo.
Dirigir
Con un objetivo claro y recursos alineados, llega el momento de hacer que las
personas, a travs de sus capacidades y su trabajo, realicen las acciones
necesarias para llegar al objetivo.
Controlar
A lo largo del camino que se est siguiendo, se debe verificar que no se est
desviando del objetivo propuesto y, si es as, se deben proponer las medidas
correctivas del caso.
Como se puede ver, estamos frente a funciones que si bien pueden parecer parte de
una secuencia definida, en realidad existen simultneamente durante cualquier
actividad.
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Por ejemplo, en las maanas, antes de salir a unas clases, uno puede
contemporneamente estar efectuando acciones de planeamiento (pensando qu ruta
seguir para llegar antes a clase), organizacin (colocando los tiles necesarios en la
mochila), direccin (a uno mismo, para poder llegar a tiempo) y control (verificando si
la ruta que se sigue llevar a llegar en retraso).
San Fernando es una empresa peruana que se cre en el ao 1948. Al 2011, San
Fernando tena ventas de 611 millones de dlares y ocupaba el tercer lugar de las
empresas del sector alimentos y el puesto 57 de las 500 empresas ms grandes del
Per. La misin de la empresa es contribuir al bienestar de la humanidad
suministrando alimentos de consumo masivo en el mercado global. Y su visin es
ser competitivos a nivel mundial suministrando productos de valor agregado para la
alimentacin.
San Fernando cuenta con 6 lneas de negocio. Al 2011, la participacin en ventas de
las unidades fue la siguiente: pollo 69.9 %, pavo 8.1 %, cerdo 2.7%, huevos 1.5%,
embutidos 7.8%, gentica 5.5% y otros 4.5 %. San Fernando tiene una alta
concentracin de sus ingresos en el negocio del pollo. La lnea de negocio de pavos
es la segunda en cuanto a la participacin en los ingresos de la empresa y, si bien
cuenta con un mercado ms pequeo, le permite a la empresa tener mejores
mrgenes de ganancia.
Al ao 2011, la carne de pavita no tena un posicionamiento claro dado que el
mercado no la asociaba con atributos definidos. La carne de pavo se consuma
principalmente en la poca de navidad. Dado que su consumo era mucho menor que
el pollo, se identific oportunidad para aumentar el consumo de pavita de una vez por
mes a una vez por semana.
San Fernando desarroll la campaa Para los Barraza que comen bajo en grasa con
la finalidad de cambiar esta situacin y buscar que los atributos de sabor y poca grasa
se relacionen a este producto. Los resultados de esta campaa fueron que se logr
posicionar a la pavita trozada como rica y sana y se aumentaron las ventas de pavita
trozada en 35% (para el 2011 respecto al 2010).
El reto para el 2012 fue buscar un mayor consumo de la carne de pavita, para lo que
se hizo la campaa Jueves de pavita, en el periodo mayo-julio. El desarrollo de la
campaa se realiz con la agencia Circus Comunicacin Integrada.
La campaa tuvo como mercado objetivo primario a las amas de casa de 25 a 45
aos de los niveles socioeconmicos A, B y C; y el mercado objetivo secundario fue el
de adultos de 25 a 45 aos de niveles socioeconmicos A, B y C. Entre los objetivos
de la campaa se pueden mencionar los siguientes: aumentar el consumo semanal
de carne de pavita de 35% a 45%, aumentar las ventas netas anuales en 20% y lograr
que ms del 75% del pblico objetivo comprendiera el mensaje.
La estrategia de marketing de la empresa consisti en defender su posicin de lder y
buscar ampliar el mercado con un mayor consumo del producto. La empresa busc
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que el consumo de carne de pavita sea de una vez por semana y no de una vez por
mes. La estrategia de comunicacin consisti en desarrollar una campaa de
comunicacin integral que incluy la televisin, la radio, la prensa, la va pblica,
redes sociales, material POP, entre otros medios. Adems, se busc mostrar la
importancia y las bondades de comer carne de pavita una vez por semana.
La campaa fue todo un xito y entre sus resultados se puede mencionar lo siguiente:
el aumento del consumo semanal de carne de pavita de 35% a 48%, el aumento de
las ventas netas anuales en 40% (para el 2012 respecto al ao anterior), y el logro
que en un estudio de mercados el 96% del mercado objetivo afirmara que la
publicidad de San Fernando tena un mensaje claro. La campaa Jueves de Pavita
obtuvo el Premio Gran EFFIE Per 2013 y el EFFIE Per Oro en la categora de
alimentos.
Preguntas
1. De acuerdo con lo visto en clase, identifique las cuatro funciones del proceso
administrativo dentro de la campaa de lanzamiento de la campaa Jueves
de Pavita de San Fernando.
2. Desde su punto de vista, cul funcin tuvo mayor importancia en este caso?
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Resumen
La administracin presenta muchas definiciones distintas, dependiendo del autor
que las propone. Sin embargo, hay tres conceptos bsicos que siempre deberan
estar presentes: personas, recursos y objetivos.
La administracin tiene cuatro funciones: planificar, organizar, dirigir y controlar.
Planificar involucra determinar los objetivos y la manera de conseguirlos;
organizar, preparar los recursos para poder llevar a cabo ese camino; dirigir, lograr
que las personas lo consigan; y control, verificar que no haya desviaciones
respecto al objetivo trazado.
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes pginas:
http://www.promonegocios.net/administracion/definicion-administracion.html
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http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ciencias/sena/administracion/laempresa-y-los-pricipios-administrativos/empresa4.htm
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
LA ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno identifica la teora administrativa que la
organizacin aplica, la cual est orientada a sus objetivos.
TEMARIO
1.2 Tema 2
: La Administracin - II
1.2.1.
: Evolucin de la administracin
1.2.2.
1.2.3.
: El administrador
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos, en forma individual, tomarn una hoja. Luego, sin colocar sus
nombres, indicarn una actividad cualquiera que realice el ser humano.
El docente recoger las respuestas de todos los alumnos. A continuacin, leer
cada una de ellas e ir colocando, en la pizarra, lo esencial de la respuesta.
El docente, junto a los alumnos, verificarn si en todas las actividades est
presente la administracin.
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1.2. LA ADMINISTRACIN - II
1.2.1. Evolucin de la administracin
Desde el momento en que los seres humanos ms primitivos empezaron a utilizar
recursos para conseguir objetivos, sin saberlo, estaban llevando a cabo actividades
administrativas.
Imaginemos la escena de una tribu de caverncolas que deben salir de caza; por
ejemplo, necesitan cazar un mamut para poder tener comida para todos.
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Por su parte la Administracin Clsica, impulsada por Henry Fayol, dio forma a
muchos de los conceptos que se usan en la actualidad al estudiar la administracin;
entre ellos:
o
o
Abraham Maslow plante que el ser humano pone, con conciencia o no,
una prioridad en sus necesidades: primero debe cubrir sus necesidades
fisiolgicas, luego las de seguridad, afiliacin y reconocimiento, antes de
buscar su propia autorrealizacin.
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1.2.3. El administrador
Por lgica, y siguiendo los conceptos bsicos que se reflejaron en la definicin de
administracin, el administrador ser quien ejecute actividades administrativas. Es
decir, alguien que dirige personas y emplea recursos para conseguir objetivos.
La profesin de administrador es muy variada, pero depende del nivel en que l se
site. Adems, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria de las
actividades de su departamento o divisin; incluso, con el proceso decisorio en el
nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende
servir.
Qu se pide a un administrador? Efectividad. Para esto, es necesario distinguir
algunos conceptos que suelen confundirse:
Eficacia: conseguir los objetivos trazados, sin importar los medios o recursos
empleados
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Son las 9 de la maana del lunes en el cuarto piso del edificio principal de la empresa
Pginas Amarillas, donde funciona el rea de Operaciones. El nuevo gerente de esta
rea, Aldo Lancho, recientemente instalado en el puesto hace dos meses, hace una
pequea reunin con los trabajadores del rea de produccin e informa que se van a
realizar cambios y mejoras en el sistema de trabajo. Declar sus objetivos, lo que
quera llegar y conseguir con el rea: alcanzar la eficiencia, la modernidad y atacar
sus puntos crticos con la colaboracin de todos los trabajadores de produccin.
As, empez con reformas e investigaciones de los procesos para saber cmo realizar
mejor el trabajo. Empez con investigar estadsticas de trabajo, informes, despus
con entrevistas con los trabajadores y, como l era nuevo en el rea, hizo un recorrido
de todo el proceso de produccin de las guas. As, comenz a entender mejor las
operaciones que no entenda ni comprenda antes. Encontr fallas, desgaste y un
proceso anticuado para estos nuevos contextos. Comprendi lo importante que eran
cada unidad de trabajo y las funciones que realizaban.
Despus de esta etapa de investigacin y de comprender las operaciones de esta
rea, se encontr dos problemas en dos unidades de trabajo que eran administracin
de avisos (clasificacin de avisos) y control de calidad de avisos, debido a la enorme
cantidad de avisos. Entonces, decidi que las otras unidades corrigieran sus
problemas con el propsito de mejorar la eficiencia, pero, para ello, iba a implementar
capacitaciones a los dems.
Los resultados fueron favorables, pues los trabajadores se sintieron ms contentos
con ellos mismos y con su trabajo. Incluso, al ayudar a otras reas, entendieron ms
las tareas de los dems; en consecuencia, esto hizo ms fuerte el grupo, gener ms
solidaridad entre ellos y consciencia respecto al rea de operaciones y ya no
pensaron solamente en su respectiva unidad de trabajo.
Preguntas
1. De acuerdo con lo visto en clase, identifique si se hace uso del concepto de
eficacia, eficiencia y/o efectividad.
2. Determine qu funciones de la administracin se dan en las actividades de
Aldo Lancho.
Extrado de http://es.scribd.com/doc/16342701/TGS
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Resumen
La administracin existi, a nivel rudimentario, desde la antigedad, en todo tipo
de tareas.
Solo a partir de la Revolucin Industrial se sinti la necesidad de sistematizar el
conocimiento sobre la administracin.
Las dos principales teoras administrativas de principios de siglo XIX son la
Administracin Cientfica (Taylor) y la Administracin Clsica (Fayol).
En los ltimos 50 aos, el desarrollo de la administracin como disciplina se ha
enfocado tanto en las personas (ciencias del comportamiento) como en la
organizacin.
El administrador es quien dirige personas y emplea recursos para conseguir
objetivos.
Al administrador se le pide efectividad, que es la combinacin de eficacia y
eficiencia.
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes pginas.
http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num8/doc7.htm
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/evolucionadministracion-pensamiento-administrativo.htm
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte el siguiente libro.
Administracin Robbins & Coulter Prentice Hall - 2010
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
LA ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno identifica la teora administrativa que la
organizacin aplica, la cual est orientada a sus objetivos.
TEMARIO
1.3 Tema 3
: La Administracin - III
1.3.1.
: Niveles administrativos
1.3.2.
: Habilidades administrativas
1.3.3.
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Primero, se formular la siguiente pregunta a los alumnos: cualquier persona que
trabaje en administracin puede realizar cualquier actividad administrativa?
Luego, se proceder al debate, lo que nos dar la respuesta a la interrogante
planteada inicialmente.
Finalmente, con la direccin del profesor, se ir visualizando los conceptos de
niveles y habilidades administrativas.
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CASO AYCAYA3
Tengo una casa de cartn. Eso deca Gladys Aycaya cada vez que sus amigas la
fastidiaban por tener tanto papel y cartn acumulados en el techo de su casa. Lo que
no deca era que, por esa casa de cartn, ella nunca poda ir a la playa ni salir a las
fiestas. Tampoco deca que en esa casa ayudaba a su pap a seleccionar el material
que recogan de los botaderos. No deca que, a veces, cuando ella sala a las calles,
se senta discriminada. Un da le dijo a su padre que ella se encargara de todo, pero
que lo hara a su modo. Ahora, exporta a Chile 120 toneladas de papel recuperado al
mes y su casa ya no es de cartn.
En qu momentos se senta discriminada?
Cuando tena 15 aos juntaba y seleccionaba cartn en mi casa y lo vendamos a
otros. Recogamos de los botaderos, de las imprentas y, a veces, me decan ya pues,
llvate la basura y yo me senta mal.
Y no deca nada?
No. Me callaba y pensaba cunto tiempo voy a hacer esto. Tengo que estudiar,
porque de esto no se va a vivir. A los 15, vea a las chicas que iban a fiestas y yo
nunca poda. Y, cuando me fastidiaban por tener tanto cartn en casa, siempre le
encontraba el buen humor a todo, porque nadie me poda humillar.
Le confiaba esto a su padre?
No. Mi pap es de las personas que piensan que nadie debe ser dbil. Cuando
ramos chicas, l nos deca que solo las maosas se enfermaban y por eso nosotras
no nos podamos enfermar.
En qu momento se dio cuenta de que el reciclaje s poda ser un negocio?
Cuando termin el colegio, busqu hacer otra cosa. Trat de ser profesora pero no
me gust, as que venda limn, pescado, salchipapas, todo lo que poda. Luego, me
cas y tuve dos hijos. No obstante, me separ. Es ah cuando le dije a mi pap: yo
voy a tomar este negocio, pero voy a hacerlo a mi modo, vamos a hacerlo bien, de
manera organizada, yo no quiero solo ser intermediaria. Empec con S/. 4.000 y
cambi la idea. Si queramos vender en grande, no podamos seguir recogiendo de a
pocos, as que nos dedicamos a comprar cartones y papeles de otros recicladores.
Primero, envolvamos los cartones a mano. Luego, logramos alquilar una mquina
para transportar las pacas al camin. Poco a poco, pude comprarme una
compactadora y otras mquinas.
Antes, cunto cartn reciclaban?
Antes, juntbamos 20 toneladas de papel en 6 meses, de lo que botaban las
imprentas, y se las vendamos a las empresas que acopiaban en Arequipa. Sin
embargo, me di cuenta de que las empresas grandes queran comprar mayores
volmenes.
Cmo aumentaron el acopio?
Nos cost harto capacitar a colegio por colegio, a las imprentas y los mercados.
Primero, les decamos que si juntaban material, podamos recogerlo. Sin embargo,
not que la gente comenzaba a reciclar en serio cuando se daba cuenta de que haba
un beneficio econmico. Entonces, pusimos un precio. Siempre he dicho que la plata
en el Per est botada, solo tenemos que saber cmo levantarla.
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Resumen
Los niveles administrativos son los siguientes: estratgicos, tcticos y operativos.
Las habilidades administrativas son las siguientes: conceptuales, humanas y
tcnicas.
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes pginas:
http://prezi.com/v9bt3g4lvnac/administracion-i-tema-n2/
http://www.monografias.com/trabajos82/gerente-funciones/gerente-funciones2.shtml
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
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LA ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno identifica la teora administrativa que la
organizacin aplica, la cual est orientada a sus objetivos.
TEMARIO
1.3 Tema 4
: La Organizacin
1.4.1.
: Definicin de organizacin
1.4.2.
1.4.3.
ACTIVIDADES PROPUESTAS
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1.4. LA ORGANIZACIN
1.4.1. Definicin de organizacin
Al igual que se hizo en el caso de la definicin de Administracin, es necesario dar un
paso atrs y buscar conceptos bsicos que nos resulten indispensables en toda
definicin.
En primer lugar, no cabe duda que hablaremos de personas que conforman la
organizacin.
Por otra parte, estas personas deben compartir un objetivo comn, de otra forma no
habra mayor motivacin para seguir trabajando con las mismas personas.
Finalmente, es indispensable que esas personas, a fin de obtener el objetivo comn,
cumplan acciones coordinadas.
Es posible una organizacin que no incluya personas?
Es posible una organizacin donde las personas no compartan un objetivo?
Es posible una organizacin donde las acciones de sus miembros no se coordinan?
Evidentemente no. Por tal motivo, podemos definir a la organizacin como un
conjunto de personas que realizan acciones coordinadas para conseguir un
objetivo comn.
Cmo lo logran? Evidentemente, esas personas necesitarn recursos, dividirse las
tareas, armar un plan, es decir, lograrn sus objetivos administrando.
Funcin:
Es aqu donde se procede a transformar insumos y materias primas para
obtener finalmente el producto o servicio terminado que la empresa ofrece
en el mercado.
reas:
o
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o
o
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Recursos humanos
o
Funcin:
Se encarga del proceso de planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y
control del trabajo de los miembros de la organizacin, de manera que usando
recursos estimados en cantidad, calidad y tiempo, se pueda lograr que las
personas hagan su mejor esfuerzo por alcanzar metas previamente
establecidas.
reas:
o
o
o
o
o
Marketing o comercializacin
o
Funcin:
Se encarga de satisfacer las necesidades del cliente a travs de procesos
de intercambio.
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reas:
o
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Logstica
Funcin:
Debe abastecer, oportunamente, de materiales y servicios a todas las
dems unidades en cantidad, calidad y precios adecuados.
reas:
o Compras, es la funcin encargada de adquirir bienes y servicios que
requieren las dems unidades de la organizacin para ser
suministrados en el momento oportuno, en cantidad, calidad y precios
adecuados.
o Almacenamiento, esta sub rea se encarga de guardar y conservar en
buen estado los artculos desde que se producen o ingresan a la
empresa, hasta que se necesitan.
o Transporte, que debe movilizar materias primas, insumos, bienes y
productos en tiempo oportuno y al menor costo, para cumplir con los
objetivos de logstica.
Finanzas
Funcin:
Su objetivo es maximizar la riqueza de los accionistas, y la forma de
hacerlo es maximizando el valor de las acciones.
reas:
o
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Inputs
Outputs
Transformacin
Retroalimentacin
El enfoque de sistemas nos dice que, cuando un problema ocurre en una de las
partes, todo el sistema se afecta. Por ejemplo, si el departamento de compras no
adquiere la cantidad correcta de insumos de calidad, el departamento de produccin
no podr hacer su trabajo.
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Empresa
Gerencia
rea
Equipo
Trabaja
dor
Chile es un pas muy atractivo para las inversiones y siendo vecinos debemos
aprovechar esa situacin para poder integrarnos ms econmicamente, seala el
vicepresidente del grupo Gloria, Vito Rodrguez, sobre el inters que tienen de
ingresar a Chile.
La entrada del grupo al pas estuvo a punto de concretarse algunas semanas cuando
estuvieron entre los interesados en una de las filiales de papeles de CMPC en Chile.
Sin embargo, ello no prosper. Lamentablemente, no llegamos a un feliz trmino.
Estamos a la expectativa para ver si se puede revisar la oportunidad y concluir la
transaccin. Los negocios son as, se presentan ventanas que a veces se concluyen y
otras veces no, asegura el ejecutivo.
Sin embargo, el grupo no ha desistido en su inters de ingresar al pas. Nos falta
entrar a Chile, estamos empeados en esto y nos encantara en algn momento
tomar una participacin ms slida. Est dentro de nuestros planes estar antes de
2015 en Chile, asegur el vicepresidente de Gloria a Diario Financiero, tras participar
en la firma de la Declaracin Conjunta de los Emprendedores del Per y Chile, entre
las Cmaras de Comercio de Lima y de Santiago.
Chile es un pas muy atractivo para las inversiones por su estabilidad econmica y es
un mercado maduro. De momento no se han dado las condiciones desde nuestra
parte para concretar un ingreso a Chile, agrega. En todo caso, Gloria podra ingresar
en unin con algn chileno, asegura Rodrguez. El asociarnos tambin est en
nuestra expectativa.
5
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Respecto de cul sera el sector con el cual debutaran en el pas, Rodrguez seala
que sera en el negocio lcteo, de papeles o cementero. En este ltimo, el ejecutivo
cuenta que tienen el 22% de participacin del mercado peruano y hacen algunos
envos hacia Arica. Por lo mismo, si se presentara la oportunidad, nos gustara entrar
al negocio cementero en Chile, aunque todava no tenemos nada concreto, asegura.
Otro de los rubros donde han sonado como potenciales compradores es en el negocio
lcteo. El sector alimentario (en Chile) est bastante desarrollado. Entonces, cuando
un mercado est maduro, es difcil ingresar a menos que uno compre alguna
operacin, analiza Rodrguez, agregando que estamos a la expectativa y esperamos
que se den las condiciones. En caso de que se d algo en venta, lo miraramos,
confiesa. En cuanto al sector de papeles, el vicepresidente de Gloria refuerza que es
un sector que les interesa. Eso est en nuestro radar, pero esperamos el momento
en que se den las condiciones para hacerlo, explica el ejecutivo.
Preguntas
1. Desde su punto de vista, cul rea funcional del Grupo Gloria se ver ms
involucrada en caso de que decida intervenir en el mercado chileno?
2. De acuerdo con la lectura, en qu sistemas podra estar incluido el Grupo Gloria
como subsistema?
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Resumen
La organizacin es un sistema. Un sistema es un conjunto de partes relacionados
entre s.
El enfoque de sistemas nos dice que, cuando un problema ocurre en una de las
partes, todo el sistema se afecta.
Las reas funcionales bsicas en una organizacin son las siguientes: Produccin,
Recursos humanos, Marketing, Logstica y Finanzas.
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte la siguiente pgina.
http://ocw.upc.edu/download.php file 15011946/40676-2785.pdf
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte el siguiente libro.
Administracin Robbins & Coulter Prentice Hall - 2010
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
LA ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno identifica la teora administrativa que la
organizacin aplica, la cual est orientada a sus objetivos.
TEMARIO
1.5 Tema 5
: La empresa
1.5.1.
: Definicin de empresa
1.5.2.
1.5.3.
: El empresario
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Primero, se formular la siguiente pregunta a los alumnos: qu es una empresa?
Luego, se proceder al debate, lo que nos dar la respuesta a la interrogante
planteada inicialmente.
Finalmente, con la direccin del profesor, se construir el concepto de empresa.
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1.5. LA EMPRESA
1.5.1. La empresa
Nuevamente, enfoqumonos en conceptos bsicos que nos permitan alcanzar una
definicin vlida de empresa.
Microempresa: hasta 10 trabajadores, ventas mximas 150 UIT/ao (S/. 570 mil)
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Pequea: hasta 100 trabajadores, venta mximas 1700 UIT/ao (S/. 6,5 M)
Mediana: hasta 200 trabajadores, ventas superiores a 1700 UIT/ao
Grande: ms de 200 trabajadores
1.5.3. El empresario
El empresario es quien toma la decisin de invertir sus propios recursos,
asumiendo un riesgo, para alcanzar un objetivo a travs de una empresa (que a su
vez estamos definiendo como una organizacin que busca obtener ganancias
satisfaciendo necesidades).
En los ltimos tiempos, un trmino que se ha puesto muy de moda es el de
emprendedor; a tal punto que en muchos contextos se utilizan los trminos de forma
intercambiables.
Sin embargo, existen diferencias profundas. El emprendedor es alguien que
convierte una idea en algo concreto, generando algn tipo de beneficio, no
necesariamente econmico; tampoco es indispensable satisfacer una necesidad de
algn cliente.
Por lo tanto, comparando ambas definiciones, notamos dos grandes diferencias:
El empresario busca una ganancia econmica
El emprendedor busca satisfacer una necesidad
En tal sentido, podemos decir que todo empresario debe ser emprendedor, pero no
todo emprendedor es empresario.
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UN EMPRENDEDOR MACIZO6
Ral Torpoco habla con pausa, no mezcla ideas, presta atencin a las preguntas.
Tiene la mente ordenada de un matemtico, el matemtico que sera si, hace 35
aos, hubiera decidido seguir con sus estudios en la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos en vez de hacerse cargo del negocio de fabricacin de ladrillos de la
familia.
Los Torpoco Cerrn, matrimonio y nueve hijos originarios de Concepcin (Junn),
vivieron en Chanchamayo hasta 1962. Ese ao, la hacienda, que arrendaban y de la
cual viva la familia, fue invadida. Lo nico que nos qued fue un terreno de una
hectrea en Zrate que mi padre haba comprado con los ahorros de su trabajo en la
hacienda. La migracin de los Torpoco fue difcil: Mis padres intentaron tener una
granja, pero fracas; incluso, un taller automotor, pero este fracas.
En 1971, Gerardo Torpoco, el padre, falleci. Con la idea de qu nuevo negocio
iniciar, los hermanos mayores notaron que la tierra sobre la cual vivan ofreca buena
materia prima para la fabricacin de ladrillos. Tomaron a tres trabajadores y
comenzaron a producir ladrillos crudos. Estos eran vendidos a otras ladrilleras que
tenan hornos para el secado. El negocio pronto comenz a prosperar, aunque no
haba quin se hiciera cargo de l a tiempo completo, pues todos los hermanos
Torpoco estaban estudiando una carrera.
El hermano menor, Ral, decidi hacerse cargo de la ladrillera y, poco despus,
construy los primeros hornos. La empresa, entonces llamada Ladrillera El Pacfico,
segua creciendo. La gran oportunidad lleg cuando un hacendado de Huachipa,
empeoso en impedir la expropiacin del gobierno velasquista, les ofreci 15
hectreas a un precio bajo. Los Torpoco compraron y tomaron cerca de 150 obreros.
Literalmente, trabajaron da y noche. Yo me iba a supervisar el trabajo desde las 2 de
la maana hasta las 6 o 7 de la noche, recuerda Ral Torpoco.
El trabajo rindi sus frutos y, en 1980, los Torpoco compraron maquinaria de punta
por un valor que hoy alcanzara los US$3 millones. La moderna planta fue inaugurada
por el presidente Fernando Belande. Con esta inversin, se produjo, tambin, el
cambio de razn social a Cermicos Peruanos S.A. y la creacin de una marca lder:
Ladrillos Pirmide.
Realice lo siguiente:
1. Reconozca las caractersticas principales del empresario y el tipo de empresa
de acuerdo con las clasificaciones.
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Resumen
http://www.promonegocios.net/empresa/tipos-empresa.html
http://www.promonegocios.net/empresa/definicion-empresarios.html
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
PROCESO
PARTE I
ADMINISTRATIVO
: Planeamiento
2.1.1.
2.1.2.
2.1.3.
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Primero, se organizan, en el aula, grupos de 4 o 5 integrantes.
Luego, a cada equipo, se le dar la tarea de formar un grupo de ftbol o vleibol
para participar y ganar el campeonato de Ciberday.
Finalmente, se le plantea la siguiente interrogante qu es lo primero que haran?
Para responderla, deben proponer actividades.
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2.1. PLANEAMIENTO
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Desventajas
Fomenta el logro.
Proporciona una base de datos para el
control.
Obliga a la visualizacin de un todo.
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MBA de ESAN, cree que esta compaa le va a seguir los pasos a Aje Group. A su
modo de ver, esta ltima empresa llegar a tener en el futuro un socio externo y,
posteriormente, ser una empresa abierta. Es un paso lgico si es que quieren
cumplir su meta de crecimiento para el 2020, enfatiza.
Los retos tambin vienen por el lado de su posicionamiento en el mercado. Liliana
Alvarado, del rea Acadmica de Mrketing de la UPC, comenta que la estrategia de
precio justo no fue del todo buena para Aje Group, ya que sus productos se
categorizaron como de baja calidad. Y esto le rest competitividad frente a otras
marcas. Fernando Chiappe, director de Mtrica Consultora, comenta que la empresa
ahora debe apelar a motivaciones emocionales para consolidar los logros obtenidos.
El especialista no cree que la compaa deba cambiar su estrategia inicial, pues
todava hay una demanda insatisfecha en los mercados en los que est.
En el caso de ISM, tanto Alvarado como Lumbreras coinciden en que el reto est en
hacerse ms conocida. Pocos saben de la empresa y muchos todava la ponen bajo
la sombra de Aje Group. La firma de los Aaos Alczar est trabajando para marcar
esa diferencia.
Lejos de estos retos, para ninguno de los entrevistados cabe la duda de que ambas
firmas lograrn concretar estas metas. Pero quin lo har primero? Algunos creen
que el primero ser Aje Group, por su fortaleza en el mercado internacional y su visin
global de los negocios. Mientras tanto, otros especialistas inclinan la balanza para
ISM, ya que tiene mucho por desarrollar en el mercado brasileo, el cual puede
ayudarla a lograr su meta para el 2015. Otros agregan que su meta es ms realista
que la de Aje Group y de ah la facilidad por alcanzar el objetivo.
Sea cual fuere el final de esta historia, lo cierto es que, en los primeros 25 aos, los
Aaos sorprendieron al mundo con sus logros y dejaron su huella en el mercado de
bebidas. Solo nos queda preguntarnos qu suceder con la familia ayacuchana en los
prximos 25 aos.
Preguntas
1. Identifique, en la lectura, para ambas empresas, decisiones, acciones
ordenadas, objetivos, personas y recursos ms importantes.
2. Para las dos empresas, conteste a las preguntas: Dnde estn? A dnde
quieren llegar? Cmo quieren llegar?
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Resumen
El planeamiento se puede definir como una serie de decisiones tomadas para
llevar a cabo acciones ordenadas, con el fin de cumplir un objetivo, utilizando
personas y recursos.
La diferencia entre planeamiento y planeamiento estratgico es que este
ltimo tiene un horizonte de largo plazo y depende de una serie de valores que
se deben mantener en el tiempo.
El planeamiento tiene como objetivo permitirnos responder tres preguntas
clave: dnde estamos? a dnde queremos llegar? cmo queremos llegar?
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes pginas.
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/cap1
-4-2.htm
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/estrate.htm
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte el siguiente libro.
Planeamiento Estratgico Para Micro Y Pequeas Empresas - Ana Becerra
Marsano, Garca Vega. Universidad del Pacfico.
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
PROCESO
PARTE I
ADMINISTRATIVO
2.2.1.
: Misin y Visin
2.2.2.
: Valores y Polticas
2.2.3.
: Ventaja Competitiva
2.2.4.
ACTIVIDADES PROPUESTAS
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Todo planeamiento estratgico debe partir de una definicin acerca de los grandes
objetivos de la organizacin: la misin y la visin.
Algunos ejemplos:
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Por otra parte, la visin es la forma cmo le gustara a la alta direccin ver a su
organizacin en el futuro, algo que an no existe ahora y se quiere lograr. Es el gran
sueo de las organizaciones. Seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo
que une en la organizacin el presente y el futuro.
Algunos ejemplos:
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Algunos ejemplos:
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Una forma fcil de identificar si se han planteado bien los objetivos es aplicando un
modelo llamado SMART, por las iniciales (en ingls) de las caractersticas con las que
deberan cumplir:
o
o
o
o
o
S = Especfico
M = Medible
A = Alcanzable
R = Realstico
T = Tiempo (es decir, si tiene indicado el plazo de cumplimiento)
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Preguntas
1. Construya la Visin para la empresa A3 creativa.
2. Construya la Misin para la empresa A3 creativa.
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Resumen
La misin es la razn de ser de la empresa hoy; la visin, el sueo de lo que
quiere llegar a ser en el futuro.
Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento.
Las polticas son guas del pensamiento en la toma de decisiones.
Las caractersticas de los objetivos son las siguientes:
http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html
http://www.businessinbajio.com/revista/coaching-que-son-los-objetivossmart/
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PARTE I
ADMINISTRATIVO
ACTIVIDADES PROPUESTAS
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ANLISIS
EXTERNO.
Anlisis del
ambiente o anlisis
del entorno:
Macro ambiente.
Micro ambiente.
Oportunidades
Amenazas
ANLISIS
INTERNO.
Anlisis de la
Organizacin
Fuerzas
Debilidades
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Entorno social-cultural
Ejemplos:
Demografa
Nivel de educacin
Discriminacin, racismo
Seguridad ciudadana
Estilos de vida
Hbitos de compra
Distribucin de ingresos en la poblacin
Penetracin de servicios bsicos
Entorno econmico
Ejemplos:
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Entorno poltico-legal
Ejemplos:
Incertidumbre poltica
Cambios en normas legales
Tendencia poltica de los grupos gobernantes
Poltica fiscal (gasto del gobierno)
Poltica tributaria (cobro de impuestos)
Entorno tecnolgico
Ejemplos:
Entorno ecolgico-ambiental
Ejemplos:
El objetivo del anlisis SEPTE consiste en analizar los entornos y detectar en ellos
posibles oportunidades o amenazas para el desarrollo de las actividades de la
empresa.
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Preguntas
1. Identifique los principales factores del macroambiente que pueden afectar
positivamente o negativamente a Facebook en los prximos aos.
2. Cul es el aspecto del entorno que, de acuerdo con la lectura, tiene ms
influencia en la situacin actual de Facebook?
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Resumen
El anlisis situacional tiene dos partes:
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc098.htm
http://www.americaeconomia.com/analisis-opinion/el-modelo-pest-comoherramienta-de-planificacion
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte el siguiente libro.
Planeamiento Estratgico Para Micro y Pequeas Empresas - Ana Becerra
Marsano, Garca Vega. Universidad del Pacfico.
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PARTE I
ADMINISTRATIVO
ACTIVIDADES PROPUESTAS
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Competencia actual
Son con quienes compartimos el mercado, y competimos da a da.
Competidores potenciales
Los competidores potenciales son aquellos que, actualmente, no compiten con
nosotros, es decir, no estn en nuestra industria pero que podran hacerlo e ingresar
en el futuro.
Debemos analizar el nivel de riesgo de ingreso, debido a que pueden afectar la
rentabilidad, al quitarnos clientes que tenamos ganados.
Proveedores
Son los encargados de abastecernos, y tambin a nuestros competidores, de todos
aquellos elementos necesarios para llevar a cabo el proceso productivo.
Los proveedores tambin pueden afectar la rentabilidad de un negocio; por ejemplo,
cuando cambian el precio o la calidad de sus productos. Por ello, es importante
determinar la importancia de los productos o servicios de los proveedores y si son
indispensables o difciles de sustituir.
Compradores
Son las personas que adquieren nuestros productos o servicios. Debemos analizar si
son ellos quienes imponen sus condiciones en el momento de negociar; de ser as,
pueden afectar los precios que tenemos en el mercado, llevndolos a la baja y
afectando as nuestra rentabilidad.
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Preguntas
1. Identifique los principales factores del microambiente que pueden afectar
positivamente o negativamente a Facebook en los prximos aos.
2. Cul es el aspecto del entorno competitivo que, de acuerdo con la lectura,
tiene ms influencia en la situacin actual de Facebook?
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Resumen
El anlisis del microambiente tiene en consideracin el efecto de cinco fuerzas
competitivas del entorno inmediato de la empresa sobre sus resultados:
o Competencia actual
o Competidores potenciales
o Productos sustitutos
o Proveedores
o Compradores
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes pginas:
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm#.UuM7
KxDv7IU
http://www.eoi.es/wiki/index.php/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fu
erzas_en_Competitividad
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PROCESO
PARTE I
ADMINISTRATIVO
2.5.1.
: Anlisis interno
2.5.2.
: Anlisis FODA
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos asumen que son dueos de una empresa de calzado y responden
las siguientes preguntas:
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Recursos
Productos
Distribucin
Operaciones
Finanzas
Flujo de caja
Capacidad de prstamos (relacin activo a capital)
Capacidad para incrementar el capital
Infraestructura
Edificios, terrenos
Tecnologa y equipos
Habilidades
Directivas
De organizacin
Cambios a la organizacin de acuerdo con las circunstancias
Consistencia entre lo que se hace y la estrategia
Alineamiento de todo el personal con la estrategia
De crecimiento
Preparacin para incrementar volumen de la empresa
Capacidad de aumentar de tamao sin perder control
Si comparamos este esquema con las cinco reas funcionales de una empresa,
notaremos que, a grandes rasgos, Operaciones, Logstica y Finanzas se relacionan
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con los aspectos de recursos, mientras que Marketing y Recursos Humanos van por
el lado de las habilidades. Sin embargo, no hay que olvidar que, ms all del
esquema de anlisis, toda rea est interrelacionada con las dems, y en su propia
actividad termina involucrando ambos aspectos, recursos y habilidades, de forma
continua.
El anlisis interno se encarga de verificar si dentro de la disposicin de recursos y
habilidades de la empresa se pueden identificar puntos fuertes y puntos dbiles. Estos
aspectos a reconocer se llaman, respectivamente, fortalezas y debilidades.
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Resumen
http://www.elergonomista.com/3ab11.html
http://www.matrizfoda.com/
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APRENDIZAJE
3
PROCESO
PARTE II
ADMINISTRATIVO
TEMARIO
3.1 Tema 11
3.1.1.
: Organizacin - I
3.1.2.
: Definicin de Organizacin
: Tipos de Organizacin
3.1.3.
ACTIVIDAD PROPUESTA
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3.1. ORGANIZACIN I
Aquella noche, una vez acabada la contabilidad que haba estado esquivando
durante todo el da, Cesar se acost y durmi profundamente. En la maana, ya en la
reunin, Cesar anunci pblicamente su plan de reorganizacin de la empresa. En
primer lugar, nombr a Jorge Prez su ayudante a jefe de tienda. Jorge era el
vendedor con ms experiencia en Ferreteras Unidas, adems de ser el ms brillante
y responsable de los empleados. Cesar empezara, hoy mismo, a formar a Jorge en
todas las responsabilidades claves de la funcin directiva.
Cesar asign a cada uno del resto de empleados a tiempo completo la
responsabilidad de departamentos concretos. Por ejemplo, Pedro Gonzaga sera el
responsable de los departamentos de fontanera y electricidad. Se crearon
responsabilidades similares para las secciones de carpintera, pintura, herramientas y
en cada una de las reas de productos complementarios.
Las decisiones importantes, como efectuar pedidos de nuevos productos o despedir a
vendedores ineficientes, seran realizadas por un equipo compuesto por jefes de
departamentos en colaboracin con Cesar y Jorge. El jefe de caja, Mara Mora, se
convertira en la contable14.
A opinin suya en qu consiste la funcin organizacin?
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Para poder lograr organizar, es necesario que las personas a quienes se asignan
tareas y recursos respeten y se adapten a las decisiones tomadas. Para esto, es
necesario tener la capacidad para inducir o influir en las creencias o acciones de otras
personas o grupos, es decir, contar con poder. Este puede tener caractersticas
distintas, dependiendo de su base de origen, clasificndose en legtimo (normas o
posicin formal de la persona), perito (experiencia), referente (fe), por recompensa
(premios), por coaccin (miedo).
Autoridad
La autoridad es el tipo de poder legtimo que se asocia con la estructura y la
administracin de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los
intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia son legtimos; es decir, se
basan en normas aceptadas por todos. Las personas o los grupos que tratan de
ejercer influencia son percibidos como entes que tienen derecho a hacerlo, dentro de
los lmites reconocidos. Se trata de un derecho que emana de su puesto formal en
una organizacin.
Responsabilidad
La responsabilidad es la otra cara de la medalla de la autoridad. Son las obligaciones
que tiene una persona de acuerdo con la posicin que ocupa, y alcanza todas las
actividades que son colocadas a su cargo, incluyendo las del personal que le reporta.
Los resultados obtenidos en el mbito de dichas actividades se reflejan sobre la
evaluacin o percepcin que se tenga de la persona.
Delegacin
Tambin llamada empowerment, consiste en asignar a otra persona la autoridad
(poder legtimo) y para desempear actividades especficas. Los gerentes deben
delegar autoridad en los empleados para que la organizacin funcione con eficiencia,
pues no existe el gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar,
completamente, todo lo que ocurre en el rea de su competencia.
Un detalle importantsimo es notar que se delega la autoridad mas no la
responsabilidad. Es decir, se entregan derechos, pero no deberes a los
subordinados que asumen la delegacin; quien delega sigue obligado a responder por
los resultados que se logren.
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Resumen
Organizacin es la funcin administrativa que consiste en agrupar actividades
necesarias para alcanzar los objetivos. As, debe estar claro para todos, es
decir, quin debe realizar qu tareas y quin es responsable de qu
resultados.
Organizacin formal est establecida de manera intencional.
Organizacin informal tiene su origen en comunidad de intereses de los
grupos informales.
Poder es la capacidad para inducir o influir en las creencias o acciones de
otras personas o grupos.
Autoridad es una forma de poder. Concretamente, la autoridad formal es poder
legtimo, derechos emanados de ocupar una posicin determinada en la
empresa.
Delegacin es entregar parte de la autoridad a subordinados; no se entrega la
responsabilidad.
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes pginas.
http://educativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/2750/2794/html/13_la_organ
izacin_formal_e_informal.html
http://mazinger.sisib.uchile.cl/repositorio/lb/ciencias_quimicas_y_farmaceuticas/joha
nseno/cap3/parte3.html
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
PROCESO
PARTE II
ADMINISTRATIVO
TEMARIO
3.2 Tema 12
3.2.1.
: Organizacin - II
3.2.2.
: Principios organizacionales
: Proceso de departamentalizacin
3.2.3.
: Tipos de departamentalizacin
ACTIVIDAD PROPUESTA
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3.2. ORGANIZACIN II
3.2.1. Principios organizacionales
Para poder agrupar a personas, tareas y recursos de una forma lgica y eficiente, es
til atenerse a algunos principios bsicos que guen la funcin organizativa:
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DEPARTAMENTALIZACIN
Consiste en agrupar
las actividades y tareas de acuerdo con lasPOR
funciones principales
desarrolladas en la empresa. EsteFUNCIONES
tipo de departamentalizacin es el ms utilizado por las
empresas por su inmediatez y facilidad de asignacin de responsabilidades.
Gerencia
General
Produccin
Marketing
Administracin
Finanzas
Territorial o geogrfica
Consiste en agrupar las actividades con respecto al espacio fsico donde se ejecutar el
trabajo o el rea de mercado que cubrir la empresa. La caracterstica primordial de este
tipo de departamentalizacin es que se utiliza por compaas que cubren grandes reas
geogrficas y cuyos mercados son extensos.
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DEPARTAMENTALIZACIN POR
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TERRITORIO
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Gerencia
General
Norte
Oriente
Centro
Sur
Agrupamiento horizontal
Se basa en la diferenciacin y la agrupacin de las actividades de acuerdo con el tipo de
clientes para quienes
se ejecuta el trabajo, o por tipo de productoPOR
o servicio brindado. Su
DEPARTAMENTALIZACIN
caracterstica primordial es que requiere
de
una
estructura
organizacional
flexible y
PRODUCTO
cambiante; adems, esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamao y
envergadura.
Gerencia
General
Producto A
Producto B
Producto C
Producto D
Agrupamiento matricial
Consiste en una aplicacin contempornea de cualquiera de los ltimos tres tipos de
departamentalizacin indicados: por funcin empresarial y territorial; por funcin
empresarial y agrupamiento horizontal; territorial y agrupamiento horizontal.
En este tipo de departamentalizacin, las reas o personas estn sujetas a una doble
cadena de mando al mismo tiempo. En el caso presentado, por ejemplo, dentro de
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85
Manuel Marroqun, gerente comercial del Complejo Hospitalario San Pablo, dijo que el
esquema del grupo es tener clnicas grandes, de alta complejidad, en puntos
estratgicos del pas.
Ese modelo, enfocndose ms en el tema ambulatorio, lo vamos a plantear en Lima
Norte. Ser un edificio de importantes dimensiones, en el que planeamos invertir unos
US$ 18 millones. Ya hemos presentado el anteproyecto y debe estar listo en el 2014,
precis.
En cuanto a su proyecto de Arequipa, este se edificar sobre un terreno recin
adquirido con el mismo nivel de inversin que en Lima Norte.
Se prev que podra ser inaugurado a fines del 2014 o inicios del 2015.
Esta apuesta ser, incluso, ms grande que su actual proyecto en construccin en la
ciudad de Trujillo, una clnica de alta complejidad que ha demandado una inversin de
US$ 12 millones para un total de doce pisos (nueve hacia arriba y tres stanos).
Apunta a ser la referencia en cuanto a salud en todo el norte del pas, anot. Este
nosocomio abrir sus puertas a fines del prximo ao.
Destinos y formatos
Sin embargo, esos no son los nicos destinos que mira el Grupo San Pablo. Su
estrategia, para los prximos cinco aos, son nuevas plazas, sin perder de vista a la
sierra y la selva.
Hay una demanda importante, ciudades que nos piden llegar tal vez no con clnicas
tan grandes como las que manejamos, pero s con medianas. Tenemos inters de
Tarapoto, Iquitos, Puno, Huancayo, Hunuco, entre otras, pero, por el momento,
estamos trabajando en los estudios de mercado, anot Marroqun.
En lo que s estn trabajando es en un formato de clnicas ms pequeas. Sus
primeros ingresos sern en el distrito del Rmac (en el ex policlnico de Backus) y en
el Callao (en la avenida Senz Pea). Ambas estarn listas en el 2013.
En ambas, se han invertido US$ 9 millones y se manejar un concepto en el que
prime lo ambulatorio, pero se puedan practicar cirugas de da, sin hospitalizacin.
Nos apoyaremos en nuestras sedes de Jess del Norte y San Gabriel si es necesario
algn traslado, dijo.
Pregunta
1. Qu tipo de departamentalizacin recomendara al Complejo Hospitalario San
Pablo? Qu principios le recomendara usar?
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Resumen
Los principios de organizacin no son reglas ni normas que deban cumplirse
obligatoriamente; sin embargo, los distintos autores estn de acuerdo en que
las organizaciones funcionan con mayor eficiencia cuando se respetan.
Los principios ms importantes son los siguientes: principio de unidad de
mando, especializacin, paridad, direccin y control, definicin de puesto.
Existen distintas maneras en que las empresas se pueden departamentalizar.
No existe ninguna perfecta.
Los tipos de departamentalizacin estudiados son los siguientes:
Numrica
Por tiempos o turnos
Por funciones
Por territorio
Agrupamiento horizontal
Agrupamiento matricial
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte la siguiente pgina:
http://uprointroadmon.blogspot.com/2007/06/departamentalizacin.html
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
PROCESO
PARTE II
ADMINISTRATIVO
TEMARIO
3.3 Tema 13
3.3.1.
: Direccin y Coordinacin - I
: Definicin de direccin
3.3.2.
3.3.3.
: Comunicacin
ACTIVIDAD PROPUESTA
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Teora Y
15
Extrado de http://appleweblog.com/2011/10/las-30-mejores-frases-y-citas-de-steve-jobs
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Caractersticas:
El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el
reposo. Al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s.
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos
se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen en la realizacin de los objetivos
empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor
recompensa es la satisfaccin del ego.
La gente est motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia
los objetivos organizacionales.
La mayora de las personas posee un alto grado de imaginacin, creatividad e
ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.
Estilo de direccin:
El estilo de direccin que se dar, en este caso, es una direccin participativa que
proporcionar las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios
objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar
confianza, informacin y formacin facilitando la participacin de los empleados en la
toma de decisiones, as como en la negociacin de los objetivos.
Teora Z
La teora Z (William Ouchi) sugiere que los individuos no desligan su condicin de
seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de
trabajo aumenta la productividad de la empresa y, a la vez, la autoestima de los
empleados.
Ouchi promueve una mayor relacin entre la empresa y el trabajador, ya que este es
considerado como parte fundamental de la compaa y, por otra parte, la empresa es
una parte muy importante en la vida del trabajador, ya que a ella dedica gran parte de
su tiempo y de ella obtiene su sustento.
3.3.3. Comunicacin
La comunicacin es el intercambio de pensamientos, informacin, hechos, ideas,
opiniones o emociones entre dos o ms personas para lograr confianza,
entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas.
En la empresa, la informacin que se transmite entre los miembros del equipo de
trabajo debe ser clara y comprensible para que las actividades se realicen
efectivamente.
La comunicacin es el fluido vital de una organizacin. Los errores de comunicacin
en ms de una organizacin han ocasionado daos muy severos. Por lo tanto, la
comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes, ya que ella representa la
hebra comn para las funciones administrativas.
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El proceso de la comunicacin
Para llevar a cabo una comunicacin eficaz, es necesario que, en el flujo de la
transmisin de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a
continuacin:
Emisor (codificador)
Fuente de informacin e iniciador del proceso de comunicacin. Es su responsabilidad
elegir el tipo de mensaje y canal ms eficaces. Posteriormente, codifica el mensaje.
Codificacin
Consiste en la traduccin de informacin a una serie de smbolos para la
comunicacin. Esta es necesaria, porque la informacin, nicamente, puede
transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o smbolos.
Receptor (decodificador)
Es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor.
Decodificacin
Es la interpretacin y traduccin de un mensaje para que la informacin tenga sentido.
Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de
escuchar que es el acto de prestar atencin a un mensaje, no nicamente orlo.
Mensaje
Es la informacin codificada que el transmisor enva al receptor. Este puede darse en
cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o ms de los sentidos
del receptor.
Canal
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Barreras en la Comunicacin
Las barreras en la comunicacin son las condiciones o factores que interfieren en la
transmisin efectiva de un mensaje. Entre ellas, se encuentran las siguientes:
Barreras interpersonales
Barreras organizacionales
Cuando una empresa crece, su estructura orgnica se ampla mucho originando
problemas en la comunicacin. Estos generan situaciones, donde se agrega, se
modifica, se elimina o se cambia totalmente un mensaje y ms si este ha sido
transmitido en forma oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que
esta es una caracterstica de toda empresa, por lo que esa supervisin genera una
barrera. Por ltimo, la excesiva especializacin de los trabajadores es otra barrera
que afecta la eficacia de la comunicacin, puesto que cada uno habla un idioma
distinto de acuerdo con el trabajo que realiza.
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PROBLEMAS DE COMUNICACIN16
DEL DIRECTOR GENERAL AL GERENTE:
El viernes prximo, alrededor de las 5:00 pm, aparecer el Cometa Halley en esta
zona. Se trata de un evento que ocurre cada 78 aos. Por favor, rena a los
trabajadores en el patio de la fbrica con cascos de seguridad, que all les explicar el
fenmeno. Si estuviera lloviendo, no podremos ver este raro espectculo a ojo
descubierto. En tal caso, todos deben dirigirse al comedor donde se exhibir un
documental sobre el Cometa Halley.
DEL GERENTE AL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS:
Por orden del Director General, el viernes a las 5 de la tarde, aparecer sobre la
fbrica, si llueve, el Cometa Halley. Rena a todo el personal con cascos de
seguridad y llvelos al comedor, donde tendr lugar un raro fenmeno que sucede
cada 78 aos a ojo desnudo.
DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS AL JEFE DE PERSONAL:
A solicitud del Director General, el cientfico Halley, de 78 aos de edad, aparecer
desnudo, en el comedor de la fbrica el prximo viernes a las 5 de la tarde, usando
casco de seguridad, pues ser presentado un documental sobre el problema de la
lluvia y el director har la demostracin en el patio de la fbrica.
DEL JEFE DE PERSONAL AL JEFE DE TURNO:
El viernes a las 5:00 pm, el director por primera vez en 78 aos, aparecer en el
comedor para filmar el documental "Halley Desnudo" junto al famoso cientfico y su
equipo. Todos deben presentarse con cascos de seguridad, porque el documental
tratar
sobre
la
seguridad
en
condiciones
de
lluvia.
DEL JEFE DE TURNO AL JEFE DE BRIGADA:
Todo el mundo, sin excepcin, debe presentarse desnudo con los zapatos de
seguridad de la fbrica en el patio de la misma este viernes a las 5:00 pm. El director
vendr acompaado de Halley, un artista muy famoso y su grupo, que mostrar el
documental "Bailando bajo la lluvia". En caso de que llueva de verdad, hay que ir al
comedor usando cascos de seguridad. Esto ocurre cada 78 aos.
AVISO EN EL MURAL:
El viernes cumple 78 aos el Director General, por lo cual se libera a todo el mundo
para la fiesta que tendr lugar en el comedor a las 5:00 pm con el grupo Halley y sus
cometas. Todos deben ir desnudos y usando zapatos de seguridad, porque llover y
se va a formar una tremenda fiesta en el patio de la fbrica.
Pregunta
1. Si bien el caso con humor refleja una situacin, esta, muchas veces, no est muy
alejada de la realidad. Por qu cree Ud. que suceda esto?
16
Extrado de http://www.sht.com.ar/archivo/humor/halley.htm
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Resumen
La direccin se encarga de orientar, comunicar y motivar al recurso humano
de la empresa para que realicen con entusiasmo su trabajo y logren los
objetivos de la empresa.
La buena comunicacin debe lograr el cambio de informacin.
El proceso de comunicacin tiene como elementos el emisor, el receptor,
mensaje, canales y retroalimentacin.
Las barreras de la comunicacin se dividen
interpersonales y organizacionales.
de la siguiente manera:
http://www.gerencie.com/teoria-x-y-teoria-y-de-mcgregor.html
http://www.profesorenlinea.cl/castellano/Comunicacion.htm
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UNIDAD DE
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PARTE II
ADMINISTRATIVO
TEMARIO
3.4 Tema 14
3.4.1.
: Direccin y Coordinacin - II
: Motivacin
3.4.2.
: Liderazgo
3.4.3.
: Trabajo en equipo
ACTIVIDAD PROPUESTA
Los alumnos deben de analizar el trabajo de un equipo de ftbol.
Luego, realizarn las siguientes acciones:
Mencionar las posiciones de cada jugador en el juego.
Explicar la importancia de cada uno de los miembros del equipo
para ganar el partido.
Reconocer que el trabajo individual debe conjugarse con el
trabajo de todos para lograr el objetivo, que es ganar.
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3.4.1. Motivacin
La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia
la realizacin de sus labores, consciente de que est obteniendo beneficios
personales y, al mismo tiempo, est contribuyendo al bienestar de su familia, la
comunidad, as como al logro de los objetivos de la empresa.
Es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso
de la persona. Incluyen factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta
humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son
inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la
organizacin.
Teoras de la Motivacin
Teora de las Necesidades Humanas (Abraham Maslow)
Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas. En ella, se
presentan cinco tipos de necesidades, las cuales estn clasificadas jerrquicamente,
de la siguiente manera:
Necesidades fisiolgicas. Son aquellas indispensables para mantener el
equilibrio orgnico en el individuo, tales como alimentacin, sed, sueo, aire,
vivienda, ropa, etc.
Necesidades de seguridad. Constituyen el deseo del individuo de tener
seguridad tanto en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se pueden
mencionar la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc.
Necesidades de pertenencia. La necesidad de pertenecer a un grupo es vital
para la existencia de las personas. Por ello, se tiende a establecer relaciones
afectivas con otros seres humanos.
Necesidad de estima. Todo individuo necesita tener cierto grado de poder
dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as como estatus y
reconocimiento.
Necesidad de autorrealizacin. Constituye la tendencia del hombre a
desarrollar sus propias potencialidades. Puede ser expresada como el deseo
17
Extrado de http://www.frasesmotivacion.net/frases-motivacion-autor/frases-de-steve-jobs
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de llegar a ser todo lo que uno es capaz; por ejemplo, desarrollo de ideas
creativas e innovadoras, superacin acadmica y profesional, etc.
Autorrealizacin
Estima
Aceptacin
Seguridad y proteccin
Fisiolgicas
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3.4.2. Liderazgo
Liderazgo es la relacin en la cual una persona (el lder) influye en otros (los
empleados) para trabajar voluntariamente y con buena disposicin en las tareas de la
empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados. Por lo tanto, el lder debe
ser una persona que infunda respeto, seguridad, admiracin y deseo de trabajar.
Est asociado a la capacidad de mando, el cual tiene que ver con el poder informal,
es decir, que no est expresamente detallada jurdica como organizacionalmente, sino
con aquella capacidad propia de ciertas personas de hacerse obedecer por otros.
Tipos de liderazgo
Autocrtico
Corresponde al lder que tiende a centralizar la autoridad, impone los mtodos de
trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participacin de los subordinados.
Democrtico
Corresponde al lder que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de
decisiones. Delega autoridad, alienta la participacin para decidir los mtodos de
trabajo y utiliza la retroalimentacin como una oportunidad para ser una gua.
Laissez-faire (Dejar hacer)
Corresponde al lder que, en general, concede al grupo una libertad total para tomar
decisiones y llevar a cabo el trabajo en la forma en que sus miembros estimen ms
conveniente.
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TRABAJO EN GRUPO
TRABAJO EN EQUIPO
Liderazgo compartido.
Responsabilidad individual.
Las condiciones que deben reunir los miembros del equipo son las siguientes:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo
mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello,
tienen que reunir las siguientes caractersticas:
Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes
del equipo.
Ser leales consigo mismo y con los dems.
Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
Tener inquietud de perfeccionamiento para la superacin.
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Resumen
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1941-motivacion-liderazgo-ycomportamiento-organizacional.html
http://biblioteca.itson.mx/oa/educacion/oa5/trabajo_en_equipo_dos_es_mejor_que
_uno/p5.htm
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PARTE II
ADMINISTRATIVO
TEMARIO
3.5 Tema 15
: Control
3.5.1.
: Definicin de control
3.5.2.
: Tipos de control
3.5.3.
: El proceso de control
ACTIVIDAD PROPUESTA
Los alumnos identifican los tipos de control ms convenientes para
determinados tipos de empresa.
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3.5. CONTROL
3.5.1. Control
El control es la funcin administrativa que consiste en verificar que todo ocurra de
acuerdo con el plan que se haya adoptado, a las instrucciones emitidas y a los
principios que hayan sido establecidos. El control opera sobre todo en cosas,
personas y acciones.
Para qu controlar?
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venta por producto y establecimiento. Una maravilla que, sin las computadoras, jams
se habra logrado.
Como se ha visto anteriormente, los nicos problemas que se pueden resolver son
aquellos en los que todava estamos a tiempo para corregir las desviaciones. En
ocasiones, suele suceder que la informacin en tiempo real es demasiado tarda para
tomar acciones correctivas.
Por ejemplo, si quisiramos controlar, en tiempo real, nuestra disponibilidad de dinero,
tendramos el problema de enterarnos que tenemos poco cuando ya lo hemos
gastado. Tratar de conseguirlo, en ese momento, puede ser demasiado tarde si
tenemos en consideracin el trmite que tendramos que efectuar en el banco para
conseguirlo, lo cual puede demorar das o semanas en los que por falta de dinero la
empresa podra estar paralizada.
La demora en la correccin de los procesos de control administrativo demuestra la
necesidad de tener un control dirigido a futuro.
Sistemas de control con correccin anticipante
Se suele ignorar el control dirigido a futuro. En la prctica, se depende mucho de la
informacin contable y estadstica para propsitos de control. Sin embargo, lo que se
requiere son sistemas que permitan predecir o anticipar los errores, es decir, controles
dirigidos al futuro.
Pronsticos cuidadosos y repetidos utilizando la ltima informacin disponible
Ejemplos:
Pronsticos de venta
Pronsticos de caja
Pronsticos de inventarios
Una desviacin en cualquier dato planeado puede dar como resultado un resultado no
planeado si no se hace algo a tiempo. Es por ello que, trabajar con pronsticos y
actualizar dichos pronsticos utilizando la ltima informacin disponible, permite
adelantarse a los cambios.
Los mejores programas de control con correccin anticipante deben ampliar las
variables de entrada para incluir los datos que influyen sobre otros datos. Por ejemplo,
los inventarios dependen de las compras, pero tambin de los pedidos y los pedidos
de otros factores. Todos esos son los que deben considerarse en el sistema de
control con correccin anticipante.
El procedimiento para el diseo de un programa de control con correccin anticipante
es el siguiente:
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Resumen
Se controla para lo siguiente:
Medir el desempeo de la organizacin.
Identificar puntos dbiles y errores recurrentes.
Tomar medidas correctivas oportunamente.
Para controlar, se requiere necesariamente de lo siguiente:
Planes
Una estructura clara de la organizacin
Informacin
El proceso de control tiene los siguientes pasos:
Establecimiento de estndares u objetivos por alcanzar
Medicin del desempeo
Tomar medidas correctivas
Tipos de control:
Control en tiempo real
Control con correccin anticipante
El control en tiempo real es el que nos informa en el momento en que suceden
los hechos. Es muy efectivo para actividades operativas.
El control con correccin anticipante es el que nos permite identificar
desviaciones con suficiente antelacin para tomar medidas correctivas. Es
muy utilizado para actividades administrativas.
Es conveniente controlar para lo siguiente:
Objetivos versus resultados.
Variables crticas, es decir, las desviaciones que, si no se corrigen a
tiempo, pueden poner en peligro a la organizacin.
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte el siguiente libro:
Administracin una perspectiva global y empresarial
Koontz, Harold. Mxico, D.F.: McGraw-Hill, 2008.
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