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En el Tercer Captulo
El especulador y la prostituta, el autor nos introduce los conceptos de
Extremistan y Mediocristan. l los utiliza como guas para definir cmo es fiable
el ambiente que usted est estudiando. Mediocristan los ambientes utilizan
patrones, matemticas y ecuaciones pirobalsticas, siendo muy poco las
excepciones. En Extremistan los ambientes utilizan las excepciones donde la estadstica,
la probabilidad y la mayor parte de las herramientas de medicin que utilizamos no
funcionan bien.
El Captulo 4
Los mil y un das o de cmo no ser imbcil rene los captulos anteriores con la
narrativa de un pavo, donde el autor lo utiliza para ilustrar el problema filosfico
de induccin y cmo ms all de funcionamiento no hay indicador del
funcionamiento futuro. l entonces toma a lector en la historia de
Escepticismo.
En el Captulo 5
La confirmacin, la dichosa confirmacin, el autor hace una crtica al
razonamiento del ser humano citando que nos centramos en segmentos
preseleccionados de lo visto, y a partir de ah generalizamos en lo no visto.
Puede ser un error peligroso. La afirmacin de que no hay ninguna prueba sobre la
posibilidad de los cisnes negros, no debe confundirse con la afirmacin de que existen
pruebas de no posibles cisnes negros un Ej. Hay quien confunde la afirmacin casi
todos los terroristas son musulmanes con la de casi todos los musulmanes
son terroristas. Debido al mecanismo mental de empirismo ingenuo tenemos la
tendencia natural a fijarnos en los casos que confirman nuestra historia y
nuestra visin del mundo. Podemos encontrar la confirmacin de prcticamente
todo.
En el Captulo 6
Al igual que todos los sistemas sociales, sus agentes constituyentes declaran
y no declaran objetivos, y la propensin a perseguir esos objetivos en
cooperacin o competencia con otros agentes. El problema clave es la impredecibilidad de
su comportamiento global. Por ejemplo, sabemos que el sistema presenta
aumentos y disminuciones cclicos de la produccin econmica, pero no podemos
predecir el momento de la prxima desaceleracin, ni su gravedad. La leccin clave
aprendida de diez aos de experiencia en elaborar soluciones a problemas complejos de
gran escala es que por muy bien que se disee un sistema complejo, no lo har funcionar
de inmediato como se esperaba. Esta es una regla, en lugar de una excepcin,
porque el comportamiento global de tales sistemas surge de la interaccin de
los agentes constituyentes y es, en principio, no predecible. Sin embargo, siempre es
posible ajustar el comportamiento del sistema diseado mediante el ajuste de
parmetros crticos del sistema. El problema que queremos evitar es la
propagacin de las oscilaciones a travs del sistema, lo que provoca
inestabilidad y puede dar lugar a la desintegracin del sistema. El resultado de una exitosa
puesta a punto del sistema es que su comportamiento, aunque impredecible en
detalle, nunca sale de la regin determinada del espacio de comportamiento, y se
recupera rpidamente despus de cada perturbacin. Los principales
parmetros que interviene en el comportamiento complejo del cisne negro son:
El grado de autonoma dado a los Agentes
El peso dado al Agente Empresa.
La velocidad de las transacciones entre Agentes
El grado de interconectividad entre los Agentes
El grado de autonoma de los agentes es tal vez el factor ms importante que
determina el comportamiento de un sistema complejo. Si los agentes se ven muy limitados,
la complejidad se pierde y con ella la adaptabilidad y capacidad de recuperacin del
sistema. Por ejemplo el software se comporta exactamente como un programa
convencional de computadora, es determinista y si se encuentra una situacin que no
fue prevista por el programador, el programa se detiene. Si, por otra parte, se
les da demasiada libertad a los Agentes, se aumenta la complejidad y el
sistema se comporta de forma errtica. Segn el mejor conocimiento de los
autores no hay una teora capaz de prescribir el grado correcto de la libertad. An ms
importante, parece que las normas que rigen los agentes deben reforzarse o
relajarse en funcin de la dinmica de la situacin. En presencia de los
fenmenos extremos parece ser una ventaja darle a un agente mayor libertad para
encontrar rpidamente una manera eficaz de adaptacin, mientras que cuando
el ambiente es menos turbulento, puede ser ms adecuado limitar el riesgo de la
innovacin no controlada. La complejidad est, por definicin, presente en
situaciones donde los componentes autnomos interactan de manera impredecible.
Cada vez que un nuevo evento altera el estado actual del sistema, se necesita un
cierto perodo de tiempo para el sistema para adaptarse a la nueva situacin y para las
negociaciones entre Agentes encaminadas a lograr un acuerdo en la adaptacin. El exceso
de velocidad de las transacciones entre los agentes puede conducir a la inestabilidad ya que
puede causar el inicio de una nueva ola de negociaciones antes de que la anterior se haya
establecido. Por otro lado, una velocidad demasiado lenta puede impedir al sistema a
adaptarse a una perturbacin en tiempo antes de que se produzca la prxima
perturbacin. Un ajuste hbil de la velocidad de operacin es necesario. En un gran
sistema en la que todos los nodos estn conectados el uno al otro las
interacciones entre los nodos son completamente impredecibles y a menudo conducen a
eventos extremos (Cisnes Negro). La reduccin severa de las interconexiones limita la
adaptabilidad del sistema. La mejor solucin prctica es dividir el sistema en
regiones con nodos vinculados con gran densidad entre s dentro de cada regin, e
interconectar regiones menos densamente. Una particin adecuada limita la
frecuencia de ocurrencia e intensidad de los eventos extremos. Conforme se acumula
experiencia en la optimizacin de sistemas complejos, se hizo posible elaborar normas
para gestionar la complejidad, que se articulan a continuacin. La aplicacin
coherente de estas normas durante primeras etapas de diseo reduce la
necesidad de ajuste.
Sociedad
1. La ilusin de la prediccin.
2. La evidencia silencia.
3. El problema de la induccin simplificada.
4. La distorsin retrospectiva.
5. La falacia platnica.
6. La Mediocristn y Extremistn.
La Ilusin de la Prediccin
En esta caracterstica el autor nos muestra los errores que cometemos en
nuestros procesos de razonamiento cuando nos enfrentamos a la complejidad, la
incertidumbre y la aleatoriedad del mundo en el que vivimos. Los seres humanos no
somos muy buenos a la hora de predecir los fenmenos realmente importantes.
Nuestra capacidad se reduce a las predicciones sencillas en entornos sencillos. Nos
pasamos gran parte de nuestra vida preocupados por el futuro, tratando de
anticipar lo que suceder, con el fin de proteger a nuestras familias y maximizar nuestras
oportunidades. Los expertos analizan los sucesos y variables que intervienen;
ofreciendo sus predicciones estadsticas. El Gobierno, los socilogos, los
departamentos de estadstica, y la industria informtica acumulan montaas de
datos que luego utilizan para anticipar y predecir los riesgos a los que nos
enfrentamos. Pero la realidad es que fallamos una y otra vez. Acontecimientos
que despus resultan trascendentales nos dan por sorpresa, como por ejemplo
la crisis de los mercados en 1987, con los trgicos ataques terroristas del 11 de
septiembre de 2001, con la invasin de las redes sociales en la sociedad, entre
otros muchos acontecimientos inesperados.
La Evidencia Silenciosa
Es el mecanismo por el que mantenemos la ilusin de que podemos entender el mundo, y
de que somos capaces de anticipar lo que va a ocurrir. Tras el suceso, nos
centramos slo en una parte de la informacin, justamente la que podra explicarlo, y
dejamos de lado el resto delas pruebas y evidencias. Los seres humanos, a la hora de
tomar decisiones, nos basamos en una cierta informacin, y dejamos de lado
todo el resto: lo que no vemos, lo que no sabemos, lo que no observamos, los
textos perdidos, los desenlaces diferentes, etc. Tenemos la tendencia a fijarnos
en los que sobreviven, en los que triunfan, y no en los que no llegan a nada. Entre otras
cosas, porque de ellos no sabemos casi nada. Para el autor, el ejemplo ms claro es la I
Guerra Mundial. Despus de la guerra, estudiamos que el conflicto estall por la
tensin existente entre Reino Unido por un lado, y Austria y Alemania por otro.
Es decir, que la tensin llev a la guerra y que, por lo tanto, si hay tensin,
podemos predecir el estallido de una guerra. Pero en esta concepcin no tenemos en
cuenta los episodios de tensin que no desembocaron en una guerra, y que han
sido la mayora. El autor nos dice que estos episodios llevaron a los reyes y
polticos a Baden: - Baden a escuchar pera y beber champn.
El Problema de la Induccin Simplificada
En esta caracterstica Taleb presenta el problema de la induccin obtener conclusiones
generales a partir de datos particulares utilizando el caso del pavo de Russell,
llamado as en honor a Bertrand Russell, que fue quien expuso por primera vez el
ejemplo.
- El caso es el siguiente:
El pavo comprob que todas las maanas le daban de comer y, tras varios meses de
observaciones, concluy que exista una ley universal: Estos humanos tan amables
me deben de querer mucho, puesto que todos los das me dan de comer
generosamente. Cuando lleg el da de Accin de Gracias, resulta que los
amables humanos afilaron el cuchillo y demostraron que la ley formulada por
el pavo vala bien poco. Para el pavo, eso era un Cisne Negro; para el carnicero no,
porque saba lo que iba a pasar. As que el cisne negro depende de nuestro
conocimiento. Y debemos tener en cuenta que hay muchas cosas que no
conocemos. Nuestra manera de pensar no es muy diferente de la del pavo de Russell.
Gran parte de la matemtica estadstica, el clculo de riesgos y las
distribuciones de probabilidad estn atravesadas por esta manera de pensar: a
mayor frecuencia de un hecho, menor es la sensibilidad frente a lo inesperado.
La Distorsin Retrospectiva
Nos resalta los diferentes errores del razonamiento humano cuando se encuentra
frente a los cisnes negros, cuya distorsin o error se produce porque sobrestimamos el
Imaginemos que reunimos en uno de esos pases a 1.000 personas elegidas al azar,
y que las pesamos para extraer la media. Si traemos a la persona ms gorda
del mundo -pongamos que pesa 350 kilos- cambiar mucho el peso medio de las
1.001 personas reunidas en ese pas? La respuesta es no.
En la Mediocristan nos muestra una sociedad basada en las matemticas, la
estadstica y la teora de la probabilidad. En esa sociedad existen las excepciones,
pero apenas tienen consecuencias. Las variaciones individuales apenas alteran el
promedio.
-
Un ejemplo de la Extremistan:
3. CRITICA
El libro nos muestra un recorrido por todos y cada uno de los diferentes errores
del razonamiento humano cuando se encuentra frente a los cisnes negros o
sucesos improbables. El Cisne negro plantea nuestra ceguera con respecto a
lo aleatorio, y del Por qu seguimos centrndonos en las suceso irrelevantes,
y no en los posibles sucesos grandes e importantes, pese a las evidentes
pruebas de lo muchsimo que influye? La lgica del Cisne Negro nos ensea a
tomar a cuenta lo que no sabemos, siendo causado por lo impredecible que
ocurra. El autor Taleb abarca mucho: adems de la economa y la estadstica,
aborda la psicologa del conocimiento, estudio de los procesos de
pensamientos, buscando por qu tendemos a caer en estas falacias y comenta
http://es.scribd.com/doc/101351112/RESUMEN-DE-LOS-6-CAPITULOS-DELLIBRO-EL-CISNE-NEGRO-DE-NASSIM-NICHOLAS-TALEB#scribd
El pavo comprob que todas las maanas le daban de comer y, tras varios
meses de observaciones, concluy que exista una ley universal: Estos
humanos tan amables me deben de querer mucho, puesto que todos los das
me dan de comer generosamente. Cuando lleg el da de Accin de Gracias,
resulta que los amables humanos afilaron el cuchillo y demostraron que la ley
formulada por el pavo vala bien poco. Para el pavo, eso era un Cisne Negro;
para el carnicero no, porque saba lo que iba a pasar. As que el cisne negro
depende de nuestro conocimiento. Y debemos tener en cuenta que hay
muchas cosas que no conocemos. Nuestra manera de pensar no es muy
diferente de la del pavo de Russell. Gran parte de la matemtica estadstica,
el clculo de riesgos y las distribuciones de probabilidad estn atravesadas por
esta manera de pensar: a mayor frecuencia de un hecho, menor es la
sensibilidad frente a lo inesperado.
Por qu tenemos problemas para predecir las cosas ms importantes?
Nuestro mecanismo interno para la estimacin de las probabilidades de
eventos significativos es demasiado anticuado para la complejidad actual del
mundo moderno. Histricamente, hemos tenido que hacer frente a un nmero
mucho menor de variables, menos informacin y un menor nmero de teoras
para explicar lo que nos sucede. Nuestros antepasados vivieron en un hbitat
muy previsible. Hubo muchas pequeas sorpresas, pero pocas grandes.
Hoy en da, la comunicacin es global. La sociedad es tan compleja que casi
nada de nuestro futuro sale como lo habamos planeado. Nos preocupamos y
ponemos nuestra energa en cosas irrelevantes. Y prestamos poca atencin a
sucesos tan trascendentales como la cada de la Unin Sovitica, el cambio
climtico, o la variabilidad de los precios del petrleo. El mayor problema es
que nos resistimos a la idea de que nuestra existencia es cada vez ms
imprevisible. Nos resulta aterrador pensar que lo que ocurre es a menudo slo
una cuestin de azar. Preferimos engaarnos con la ilusin de que realmente
controlamos nuestro mundo.
-
Muchas de las cosas ms importantes que han ocurrido en nuestras vidas son
Cisnes Negros; es decir, que no han ocurrido de una forma predecible y
programada.
Los Cisnes Negros han ido en aumento a medida que el mundo se ha hecho
ms complejo y global. La Era de la Colaboracin es un Cisne Negro con gran
impacto para las personas y las organizaciones.
http://blog.cabreramc.com/2009/04/12/cuidate-de-los-cisnes-negros-lapropuesta-de-nassim-taleb-para-la-nueva-era/
pensamos que hechos pasados pueden mostrarnos una idea sobre el futuro.
Esta forma de actuar no deja de ser una aceptacin de un historicismo, es
decir, el estudio del pasado y el conocimiento de las causas que provocaron
esos acontecimientos, nos permiten conocer las leyes que determinan la
historia. A sta pretensin de un devenir histrico, se opusieron desde Popper
en su Las miserias del historicismo hasta Hayek. El primero argumentando que
no podemos prever la tecnologa que el futuro desarrollar, y en el caso de
haberla previsto, ya no podemos hablar de futuro sino de presente. El segundo,
al enunciar que el control de las variables que supondra tal pretensin y
qumico?, pues no solo tiende a maquillar las aristas de cada problema (con
pequeas oscilaciones, suaves ondas, mnimos cambios de temperatura), sino
que linealiza las ecuaciones de antemano, ya al plantearlas, omitiendo pura y
simplemente su versin no-lineal o cualitativa.
La economa y las finanzas, como nos est costando averiguar, son sistemas
dinmicos complejos que nada tienen que ver con el equilibrio y los sistemas
de ecuaciones diferenciales.
http://capitalibre.com/2013/01/analisis-cisne-negro-nassim-taleb
entendimientos.
ayuda
De
forma
provocar
natural
discusiones
que
el
busca
hombre
llevan
nuevos
comunicar
sus
solucin, y en el que, para abordar los nuevos retos, debemos asumir que: Lo
que no sabemos es ms importante que lo que sabemos.
5. La Incertidumbre Potencia la Resistencia
Todo ser humano cuenta con un nivel distinto de tolerancia a la falta de
transparencia (o incertidumbre). En situaciones de cambio e innovacin hay un
alto nivel de incertidumbre y la dificultad para contenerla potencia mucho la
resistencia. Vivimos en la permanente contradiccin de experimentar la
realidad de la incertidumbre, y la creencia de que todava podemos elegir el
destino de nuestras vidas y el de nuestras organizaciones. La creciente
incertidumbre social, econmica y poltica exige de nosotros, una buena dosis
de humildad. Humildad para reconocer que el territorio ha cambiado
significativamente, y que necesitamos con urgencia nuevos mapas que nos
permitan explorar el futuro.
Respecto a incertidumbre les dejo dos consejos:
o Primero, ensense a ustedes mismos a vivir en paz con situaciones inciertas.
o Segundo, intenten disminuir los niveles de incertidumbre que acompaan la
innovacin: definiendo perfectamente los objetivos, restricciones, criterios y
mtricas para el xito. Tiempos, horarios y papeles en el proceso.
http://www.innmentor.com/2012/12/04/5-consejos-para-afrontar-la-resistencia-ala-innovacion/
Cisne Negro, El Lder Introvertido para tu Empresa
Todos Imaginan un Lder Proactivo, Sociable y, hasta cierto punto,
Divertido. Pero, qu pasa con aquellos que suelen ser excepcionales,
pero introvertidos?
Definitivamente, son una excepcin a la regla. Cuando hablamos de liderazgo,
la primera imagen que se viene a la mente es una persona proactiva, sociable y
carismtica, por definicin estaramos hablando de un Richard Branson, CEO
de Virgin Group. Pero, todos deberan ser as? La respuesta es no y se les
conoce como 'cisne negro'.
En su libro The Black Swan; The Impact of the Highly Improbable (El Cisne
Negro; El impacto de lo altamente improbable), Nassim Nicholas Taleb, nos
explica la teora del cisne negro, aquel suceso poco probable que puede causar
gran impacto en nuestras vidas. Es decir, el que rompe con estereotipos, pero
sobresale por sus ms gratas cualidades. De acuerdo con este autor libans,
estos sucesos suelen estar compuestos de tres factores:
1. Son una rareza fuera de las expectativas normales, pues de acuerdo con el
comn denominador no hay nada que indique que lo contrario podra
funcionar.
2. Produce un gran impacto, en muchas ocasiones positivo.
3. Se caracteriza por la predictibilidad retrospectiva; no se puede predecir hasta
una vez que ocurre.
Trasladando la teora del cisne negro a las empresas y sus lderes, estos
personajes suelen romper con el estereotipo del lder extrovertido y
carismtico; suelen ser personas reservadas, analticas, minuciosas y
altamente calculadoras. Se les llama cisne negro, porque son todo lo contrario
a lo que una empresa pensara necesitar, y ms en estos tiempos de
conectividad e interaccin continua.
Los hay? Claro que s y han sido personajes exitosos que han cambiado la
historia. Albert Einstein, por ejemplo, o que tal Abraham Lincoln o Gandhi; y
cuando hablamos de negocios estn personajes como Bill Gates el hombre
ms rico del mundo con una fortuna de 76 mil millones de dlares, Warren
Buffett o el propio Mark Zuckerberg. Personajes fuera de lo tradicional, pero
que han sido un gran descubrimiento. Ahora, hay que reflexionar: cunto
talento as podras estar desperdiciando dentro o fuera de tu empresa? Porque
no todo es como lo pintan, estos personajes pueden ser el lder que t ests
buscando, pero que pensabas era improbable tener.
El mundo del cine est repleto de grandes personajes que inspiran a los
mortales, sin embargo, muchos de ellos no slo habitan la ficcin, tambin son
claro ejemplo de algunos piezas importantes con los que nuestras empresas
cuentan. Tanto en la pantalla grande como en nuestra vida cotidiana, existen
hroes transformacionales o aquellos que pueden perjudicar, en lugar de traer
beneficios a nuestra empresa.
El Lder Democrtico: Este tipo de liderazgo tambin es llamado
participativo. Una de sus principales caractersticas es hacer que todos los
miembros del equipo tengan opinin en cada una de las decisiones que se
toman dentro de la empresa. De acuerdo con los expertos, este tipo de
liderazgo aumenta la satisfaccin de los colaboradores y ayuda a potenciar las
habilidades de cada uno de sus integrantes.
Por Ejemplo: cuando hablamos de Paul Edgecomb, personaje caracterizado
por Tom Hanks en la famosa pelcula La Villa Verde (The Green Mile),
estrenada en 1999 y dirigida por Frank Darabont; este personaje se encarga de
que cada decisin se tome despus de un censo democrtico. Aunque, l sigue
siendo el lder, cada uno de sus compaeros aportan ideas y estrategias para
que La Villa Verde funcione de manera adecuada. Dentro de las caractersticas
de estos personajes estn: -Genera participacin del equipo. -Siempre
buscarn que todos se integren a las dinmicas operativas de la empresa.
El liderazgo democrtico se encarga de promover el intercambio de ideas a
travs de la participacin de todos los niveles de conocimiento y
habilidades. Delegar, parte de su firma. Estos lderes son conocidos por ser
buenos delegando tareas. Confan en su gente y saben cules son las
capacidades con las que cada uno cuenta. Es fiel creyente de que en equipo se
trabaja mejor y que los resultados son esfuerzo de todos. Confan y orientan.
Sus compaeros y colaboradores creen que estos personajes son fieles y de
alta confiabilidad. La mayora de las veces suelen ser buenos aconsejando y
grandes lderes debido al respeto y la confianza que generan en su gente. Su
lema es mandar y no dirigir.
El Liderazgo Autocrtico de Scareface: Tienes un jefe que no
entiende de razones, trata de imponer todo el tiempo y siempre se quiere llevar
por resultados; sin embargo, puede llegar a ser contraproducente para los
equipos de trabajo si estas promesas no se cumplen, generando mal ambiente
o creando rias internas. -Retroalimentacin negativa, suelen ser personajes
duros con sus equipos, gritan y tratan mal a sus colaboradores y suelen ser
buenos para dar shows en la oficina. -No sabe delegar, aunque se encarga de
que todos trabajen, estos lderes no suelen delegar o compartir logros. -Son
malos para reconocer a su gente, pues no creen que sea necesario y tienden a
ser psimos delegando.
El Lder Transformacional: Es el lder que toda empresa quiere tener,
se encarga de hacer crecer a su gente y, por lo tanto, a las organizaciones. Es
el sueo de cualquier organizacin. Estos personajes no slo inspiran a su
personal, sino se encarga de desarrollarlos y hacerlos buenos lderes. Para la
mayora de los tericos y expertos, estos lderes son un ejemplo a seguir y la
mayor recomendacin para cualquier organizacin. De igual forma, suelen ser
personajes que inspiran y emanan entusiasmo en sus equipos de trabajo,
buscando nuevas alternativas que beneficien a todos y generen valor para la
empresa.
Gandalf, el mago transformador, este personaje, ms que conocido, es el mejor
ejemplo de un lder transformacional. Durante las cinco pelculas en que
participa, su principal tarea es guiar y fortalecer a cada uno de los equipos con
los que participa, es un gran personaje inspirador y siempre est buscando
generar valor en cada una de sus aventuras.
Las caractersticas de estos personajes son: -Laissez-faire (Liberalismo), No
slo sirve como gua, sino se encarga de que toda su gente participe en el
proceso operativo. -Es un gran propulsor de desarrollar y fortalecer las
habilidades y capacidades de los colaboradores, pues asegura que un equipo
preparado y fuerte es la mejor opcin. Carisma, definitivamente cuenta con
esta caracterstica. -Estimula a su gente. No slo pide su opinin, sino es
impulsor de programas para que su gente se prepare y busque nuevas
alternativas de crecimiento. -Todos aquellos que sean transformacionales
tendrn la fortuna de generar una buena impresin y empata con aquellos
con los que trabajan. -Es aqul que prefiere que se vaya un buen partido y
mejore, a que se quede y se estanque en la empresa.
http://www.altonivel.com.mx/39940-personajes-de-peliculas-con-alta-dosis-deliderazgo.html