Cours sociologie des

organisations et du travail
CAFERUIS, 2010-2011
PHILIPPE HIRLET (IRTSL,
chercheur associ au
Gre/LLSS, Univ Nancy2)

Plan de lintervention
Introduction la sociologie des organisations (la gouvernance
associative, les mtiers de service, la relation de service)
1. Un dtour par Le taylorisme (Taylor),
2. Le fordisme (Ford), quest-ce que le compromis fordiste, les
enjeux lis au salaire,
3. La sociologie industrielle : les relations humaines,
4. La place des cadres dans laction sociale,
5. Tensions sur le mtier de cadre,
6. H. Mintzberg : un modle thorique pouvant rpondre la
complexit des organisations sociales,
7. La sociologie de lacteur : lanalyse stratgique (Crozier),
8. Management et/ou hgmonie managriale dans laction
sociale
9. Les diffrentes logiques qui sentrechoquent.

Introduction : une hypothse de

lecture de laction sociale
Quest-ce que la sociologie ?
Etude (ou science) des socits ou des groupes
sociaux qui composent la socit. Etude des
phnomnes sociaux (ou des faits sociaux) qui se
droulent au sein de la socit (lexclusion, le
chmage, lemploi, la famille, la vieillesse).
Quest-ce que la sociologie des organisations
Etude des organisations, des structures et des
acteurs qui les composent. Analyse des relations
internes et externes (environnement), de la
finalit de lorganisation (missions et usagers) de
son fonctionnement : services, organigramme,
fiches de poste, dlgations, statuts des
personnels, type demplois, fonctions

Introduction suite
Quest-ce quune organisation ?
Cest un ensemble humain structur
qui est compos en vue datteindre un
but, un objectif. On parle de la finalit
de lorganisation (ex: Renault
constructeur automobile).
Cest aussi le rassemblement de
plusieurs personnes qui sorganisent
pour atteindre un but et pas
seulement dans une organisation de
type marchand ou non marchand
(exemple un club dalpinisme, dont la
finalit et de gravir un sommet).

Introduction suite
Selon Mintzberg : cest un ensemble de
personnes entreprenant une action collective
la poursuite de la ralisation dune action
commune. Les lments de base sont pour
lui : la division du travail et les moyens de
trouver
une
forme
de
coordination
(mcanismes) entre les diffrentes tches.
Synthse : en sociologie lorganisation est un
terme gnrique qui regroupe plusieurs
entits:
lentreprise,
ladministration,
lassociation, linstitution, ltablissement, un
groupe dacteurs dtermin (action collective
organise).

Introduction suite
Lenvironnement de lorganisation
Un territoire particulier (avec une histoire),
Des publics,
Des lois,
Un systme demploi (conventions collectives),
Des rapports de force en prsence et des
rgulations croises (Elus, travailleurs sociaux,
Dirigeants), des rgimes de gouvernance
(dcentralisation, territorialisation)

De limportance danticiper les

fluctuations de lenvironnement
Evolution constante des politiques
publiques nationales et europennes (SSIG).
Les logiques territoriales, des rgimes de
gouvernance (dcentralisation, RGPP,
LOAF, CPOM, GCSMS, ANESMS, ANAP,
concentration associative),
Des injonctions externes (parfois
paradoxales) et complexes (projet, qualit,
valuation, contrat dobjectifs, appels
doffres).

La gouvernance de laction
sociale
On parle dsormais de la gouvernance
des tablissements sociaux, de sant (plan
hpital 2007-2013), de la scurit sociale, de
lcole, de luniversit
Des dfinitions multiples : issues des modles
managriaux et administratifs, la notion
recouvre un vaste ensemble de pratiques de
gestion, de direction, de coopration et de
rgulation entre acteurs privs et publics.
Sciences Humaines, La Gouvernance, N44,
mars-avril 2004.

Gouvernance suite
La gouvernance sinscrit dans cette qute
permanente de meilleurs systmes de
gestion des hommes et des ressources. Pour
la gouvernance, la dcision, au lieu dtre la
proprit et le pouvoir de quelquun (individu
ou groupe), doit rsulter dune ngociation
permanente entre les acteurs sociaux,
constitus en partenaires, lEtat, une
entreprise, lorganisation. Ph. Moreau
Defarges, La Gouvernance, Que sais-je,
2003, p.7.

Quelles dfinitions du concept

faut-il retenir ?
Avant toute chose, il faut employer
ce terme au pluriel. Il faut parler des
diffrentes chelles : territoriales,
nationales, europennes, mondiales
Cest une thorie de la rgulation
sociale (rgulation des Etats ou des
collectivits territoriales).

Dfinitions (suite)
La gouvernance, cest une relation
de pouvoir; le gouvernement cest
lexercice oprationnel de ce pouvoir;
la gouvernabilit, cest la mesure de
lefficacit de ce pouvoir sur les
systmes concerns

Dfinitions (suite)
Il y a nanmoins une logique
commune dans lusage de ce terme.
En effet, chez la plupart de ceux qui,
au sein du secteur public comme au
sein du secteur priv, emploient le
terme, celui-ci dsigne avant tout un
mouvement de dcentrement de la
prise de dcision, avec une
multiplication des lieux et des acteurs
impliqus dans cette dcision.

Dfinitions (suite)
La gouvernance se distingue du
management, elle peut tre caractrise
comme le gouvernement du
gouvernement.
Elle se place en surplomb du management
des entreprises, elle tente dimposer des
rgles.
On parle de gouvernance dentreprise pour
le secteur priv (corporate governance).

Emergence des mtiers de

service
On assiste, depuis une trentaine
dannes, une large tertiarisation de
lconomie franaise; le nombre
demplois occups par des ouvriers a
baiss, ceux occups par des employs
ou des cadres ont beaucoup augment.
Dclin des emplois du secteur industriel
au profit du secteur tertiaire : les
services (lucratifs et non lucratifs).

La composante centrale de ces

mtiers du service
La relation de service (rationalit externe du
bnficiaire du service), ncessite de la part
des professionnels et des cadres de mobiliser
des comptences relationnelles fortes qui
sexpriment en gnral en face face avec
des publics (fragiliss, exclus, handicaps), ce
qui impose une sorte dobligation de
rparation.
La qualit est donc a priori plus difficile mettre
en uvre que dans le secteur industriel !

Vers une rationalisation des

mtiers du social ?
La monte en force des notions de
comptences, defficacit, de mobilit,
contribue passer au crible chaque geste
professionnel qui se voit soumis des
valuations quantifiables (units de temps
susceptibles de rmunration).
Que devient un mtier historiquement
inscrit dans le registre du don, de la
charit, de la gratuit, quand tout est
compt ?

Suite
Y a-t-il un glissement vers une logique
marchande, dans la formation et lexercice
professionnel ?
Ces volutions se dessinent dans
ltablissement de nomenclatures, de
rfrentiels, de dcoupages en units,
volution assortie dun cot, de contrats de
prestations.
Mlange de caractristiques empruntes au
taylorisme (dcomposition en tches
sparables, nouvelles formes dorganisation
des institutions et du travail).

Comment dfinir la
rationalisation des mtiers de
lhumain?

La rationalisation affecte lexercice de la

profession en ce quelle implique notamment
une attention centre sur son efficience
propre (mesure du temps, rationalit des
gestes) plutt que sur la demande de
lusager; un manque dentiret personnelle
dans linteraction en raison du morcellement
de la fonction, une exclusion de certaines
formes de communication du domaine des
gestes et comptences utiles.

1.) Taylor
Frdric Winslow Taylor (1856-1915)
Inventeur de LOST (Organisation
scientifique du travail) et de la
rationalisation du travail. Ingnieur.
Auteur de la Direction des ateliers (Shop
Management, 1902, traduit en 1907)
ou Principes dorganisation scientifique
des usines, 1929, (Principles Off
Scientific Management, 1911, traduit
en 1912)

Taylor (suite)
Une vision de lhomme au travail : lhomme est une machine, vision
mcaniste. Une vision dterministe du travail. Il est m par lappt
du gain exclusivement.
Selon Taylor, il faut combattre la flnerie dans les ateliers et redonner
le pouvoir aux directions et aux chefs (agents de matrise). La
direction se rend matre des modes opratoires (Lindividualisme).
Des postulats : on rationalise le travail des ouvriers en leur confiant
un geste simple, rptitif et calcul depuis un bureau des
mthodes. Louvrier est plac derrire une machine adapte (le
rationalisme).
On runit en une seule squence les mouvements optimaux et on
slectionne les meilleurs outils et matriels. Cest la fameuse one
best way. Analyse scientifique des temps du travail, des gestes et
des mouvements pour augmenter la productivit (le
productivisme).

Taylor (suite)
- La division horizontale (ou division sociale pour Adam
Smith) du travail revt deux aspects : la parcellisation des
tches (rpartition des tches entre units de production) et la
spcialisation des tches (ou division technique du travail,
chez Smith); on attribue chaque travailleur une squence
de tches simples qui requiert un apprentissage court pour des
personnes peu qualifies, lintrieur dunits de production;
- La division verticale du travail, sparation de lentreprise en
deux groupes (excution et conception), ingnieurs/ouvriers.
- La question du salaire: dans la philosophie taylorienne, il sagit
dabord dun salaire aux pices et ensuite dun salaire
diffrentiel. Taylor fait correspondre un niveau de salaire une
tche estime juste (par des calculs scientifiques) : la norme.
Si les ouvriers dpassent cette norme ils auront des boni
proportionnels lcart entre la norme et le travail abattu.

Taylor (suite)
Au niveau microsociologique, on
caractrise le taylorisme par sa double
division du travail
Au niveau macro, on le considre comme
une matrice dun ensemble de pratiques
conomiques, sociales et politiques et pas
seulement un effet de la science la
technique. R. Boyer, Le taylorisme hier,
in M. Montmollin, O. Pastr, le
taylorisme, la dcouverte, 1984.

2.) Le Fordisme (1863-1947)

Production en grandes quantit de
produits standards (la Ford T),
Travail la chane,
Pour faire passer la pilule de la
rationalisation du travail et faire
accepter aux ouvriers le processus
de dpossession de leur savoir-faire,
le fordisme misait sur les salaires
(Five Dollars Day)

Le fordisme (suite)
Le compromis Fordiste
Les thoriciens de la rgulation. La norme
demploi fordiste peut se rsumer ainsi : un
emploi stable, dans la mme entreprise ou la
mme administration (unicit de
lemployeur), temps plein, avec des
horaires eux aussi norms et prvisibles, des
congs pays et une retraite partir de 65
ans (60 ans en 1982), de la formation
continue.
Cest aussi un rgime daccumulation de la
richesse produite (PIB) et un systme de
rpartition.

3.) Le courant des relations

humaines
Sur les expriences dElton Mayo (18801949), n en Australie, considr comme
le fondateur de la sociologie industrielle,
Professeur luniversit dHarvard.
On peut consulter sur cette cole : B.
Mottez, La sociologie industrielle, Paris,
PUF, Que sais-je?, 1991.
P. Desmarez, La sociologie industrielle
aux Etats-Unis, Paris, Armand Colin,
1986.

Les relations humaines suite

Le courant des relations humaines se
proccupent des aspects individuels et
relationnels au sein de lorganisation.
E. Mayo conduit avec dautres chercheurs
entre 1927 et 1932 dans un atelier de la
Western Electric. Cette exprience va mettre
en vidence leffet Hawthorne. Ce nest
pas tant lamlioration des conditions
objectives de travail que lintention porte
aux relations humaines qui permet
laccroissement de la productivit.

Les relations humaines

(suite)
- La prise en compte du facteur humain
dans le management des organisations
- Lindividu na pas que des motivations
conomiques. Il a des motivations
affectives.
- Les travailleurs membres dun groupe
sont plus sensibles aux relations
humaines internes au groupe quaux
conditions matrielles de travail.

Les relations humaines

(suite)
En dautres termes, lindividu ne ragit
pas aux conditions physiques de
lenvironnement telles quelles sont, mais
telles quil les ressent; or, il les ressent en
fonction de sentiments et dattitudes quil
apporte de son exprience personnelle,
acquise antrieurement et hors de
lentreprise, et aussi dans les relations et
interactions quil dveloppe dans
lentreprise (B; Mottez, 1991).

4.) Les cadres de laction

sociale
Le march du travail des cadres de laction
sociale est interne, voire relativement ferm
(promotion sociale interne, salaris issus du
srail).
Cependant, les choses sont en train de bouger du
point de vue de la formation et de lemploi.
Dcret de qualification des directeurs (fv.2007).
50 000 cadres dans 32 000 associations (D.
Guaqure, 2007).
Avant des dnominations multiples, aujourdhui
une professionnalisation rcente (caferuis, 2004).

O se situent-ils ?
Il y a des cadres qui encadrent des
quipes (les managers),
Il y a des cadres qui nencadrent pas
dquipes (les experts/professionnels),
Ils sont positionns dans la ligne
hirarchique, le support logistique ou
la technostructure, dans le sommet
stratgique pour la direction.

5.) Le management
Dabord une dfinition du management.
Le terme de management voque lide
damnager et de mnager. Lamnagement
consiste organiser en vue dune production
collective, dune tche accomplir. Le
mnagement consiste prter attention
lensemble de ceux qui contribuent cette
mission pour mieux les mobiliser en vue dun
but commun, au profit de tous. Parfois dans
certaines entreprises le terme voque plutt
lide de faire le mnage

management
Aujourdhui, dans beaucoup dentreprises,
le terme voque plutt lide de faire le
mnage et aussi dans la tte des
salaris (Plans sociaux, dlocalisations).
Etymologiquement, le terme vient du
mange (lieu o on dresse les chevaux).
Biblio : Vincent De Gaulejac La socit
malade de la gestion, 2005, page 32.

Management suite
Le management cest lart et la manire de
grer, piloter, administrer, gouverner des
organisations modernes et complexes; afin de
mobiliser les ressources humaines, en fonction
dun but commun assign par la Direction et
lgard dobjectifs atteindre dans le but
daccrotre la productivit.
Le management et ses diffrents styles
(participatifs, dirigistes, ngocis, concerts)
doit faire en sorte, autant que faire se peut,
que les salaris trouvent une satisfaction et
une motivation dans leur travail.

6.) Les tensions sur les

cadres
En lien avec les nouvelles modalits du
no-management et de la gouvernance
associative des tensions sont rcurrentes
sur les CSE.
Ce mtier est complexe exercer : les
responsabilits exerces par
lencadrement intermdiaire sont
importantes (gestion des risques) et les
contraintes environnementales et
organisationnelles psent sur la fonction.

Lappropriation du travail
par les cadres de proximit
La construction de lappropriation (de la
comptence du cadre)
- les savoirs (thoriques, techniques)
- lhistoire personnelle (dispositions, idaux)
- lexprience
- la confrontation lorganisation et aux collectifs
de travail
- la conversion la position institutionnelle de
cadre

La varit des profils de cadres

Lappropriation du travail
par les cadres
Lappropriation applique aux cadres
- se situer dans la tension entre :
* la position institutionnelle (dfinie par le statut,
la qualification, la capacit dexpertise, la dlgation
dun pouvoir de dcision, la distance)
* la posture professionnelle (dfinie par la
comprhension, lattitude dautorit, la comptence,
la proximit)

Lappropriation de la fonction cadre

Position institutionnelle
Qualification-Expertise
Pouvoir de dcision
Distance-subjectivit

Codes de pratiques

Gestion
des hommes et
des matriels

Traduction
Codes thiques
Proximit-Comprhension
Attitude dautorit
Comptence-Exprience

Posture professionnelle

Animation
des quipes et
des projets

Schma des tensions grer dans l'exercice des fonctions de cadre

Fonction 2 : gestion
des ressources
humaines

MANAGEMENT
DIRIGISTE

Conformit vis--vis de
la commande sociale

Distance
Prescription
Contrle
Htronomie
professionnelle

Transformation
des personnes
Fonction 4 : dfinition du
positionnement
stratgique de lquipe de
direction

Orientations des
acteurs de la
gouvernance
Fonction 3 :
organisation,
administration, gestion

Missions

TRADUCTION
MEDIATION

Moyens

Orientations des
salaris

Transformation
des conditions de
vie

MANAGEMENT
PARTICIPATIF

Fonction 1 : prise
en charge des
usagers

Proximit
Animation
Autonomie
professionnelle

Dfense des cultures

institutionnelles et
professionnelles

Fonction 5 :
gestion des
rapports
lenvironnement

Ligne de sparation entre

management dirigiste et
management participatif

Habitus de management
dirigiste
Nous caractrisons trois zones distinctes.
La premire, en haut et droite, caractrise cette
manire dexercer les fonctions dencadrement
plutt dans lhabitus du management dirigiste:
Distance avec les usagers, avec les salaris,
marque par lorientation vers la transformation
des personnalits des usagers, par la prescription
et le contrle des personnels, par la prise en
compte des injonctions de la gouvernance.
Dans cette logique le cadre est souvent vu comme
conforme aux attentes des directions.

Habitus de management
participatif
La seconde, en bas et gauche, caractrise cette
manire dexercer plutt dans le management
participatif:
proximit avec les usagers et avec les personnels,
marque par lorientation vers la transformation
des conditions de vie des usagers, par lanimation
des quipes et le respect de leur relative
autonomie professionnelle, par la prise en compte
des orientations de travail des personnels;
le cadre est plus souvent en adquation avec les
attentes des personnels son gard, et est plus
en dcalage avec les orientations de son
employeur, posture quil doit bien entendu
assumer dans ces consquences.

Habitus de management par la

traduction
La troisime, au milieu, caractrise cette manire
(assez frquente aujourdhui) dexercer les
fonctions dencadrement plutt dans lhabitus de
la traduction/mdiation/interprtation:
verticale et horizontale, ascendante et
descendante,
mdiation entre le haut et le bas de la hirarchie,
cest--dire prise en compte de la pertinence des
diffrentes polarits qui dans les positions
prcdentes taient penses comme
inconciliables.

Lhtronomie du travail

renforcement du caractre htronome du travail (travail

pens dans des nomenclatures ou des protocoles, par des
technostructures externes lorganisation).

Autonomie et htronomie du travail: nous avons l les deux

dimensions en tension du mtier de cadre. (voir prface B.
Friot dans Bertaux/Hirlet et alii, 2006).
Comment les cadres vont-ils faire socit et traduire leurs
subordonns les injonctions de lenvironnement et des
directions pour rsister la part croissante des dimensions
htronomisantes du travail et de consignation des tches ?

7.) Henry Mintzberg

Henri Mintzberg sociologue Canadien (professeur de
management luniversitMc Gill de Montral).
Auteur entre autre de structure et dynamique des
organisations, 1982; de management : voyage au cur
des organisations, 1990; Le pouvoir dans les
organisations, 2004.
La thse de lauteur :
- lobjectif est dclairer le lien entre la structure dune
organisation et son fonctionnement interne,
- La structure est lie lenvironnement,
- Il insiste sur le concept dajustement pour expliquer le
rapport des organisations leur environnement et sur celui
de cohrence pour expliquer leur fonctionnement interne.

H. Mintzberg (suite)
Les cinq caractristiques
principales
Sommet
stratgique

Technostructure

Support
logistique
Ligne
hirarchique
Centre oprationnel

Mintzberg (suite)
Cinq mcanismes de coordination
DEUX MECANISMES DITS ORGANIQUES
Lajustement mutuel
La supervision directe
TROIS MECANISMES DITS BUREAUCRATIQUES
La standardisation des procds de travail
La standardisation des rsultats et des objectifs
La standardisation des qualifications

Mintzberg (suite)
Cinq configurations structurelles
(dans un premier temps de la pense
de lauteur)
Structure simple ou entrepreneuriale
Structure de type bureaucratie
professionnelle
Structure de type bureaucratie mcaniste
Structure en divisions
Structures de type adhocratie (innovantes)

Mintzberg (suite)
Dans un deuxime temps
Organisation missionnaire,
mcanisme de coordination
(standardisation des normes)
Organisation politise (organisation
en tat de crise). Aucun mcanisme
de rgulation, ni de coordination.

8.) Lanalyse stratgique et

systmique

Michel CROZIER et E. FRIEDBERG

auteurs de lacteur et le
systme, 1977.
Trois postulats de base.
1. Les hommes nacceptent jamais
dtre traits comme des moyens
au service de buts que les
organisateurs fixent
lorganisation.

2. La libert relative des

acteurs
Dans une organisation tout acteur
garde une possibilit de jeux
autonomes quil utilise plus ou
moins. Mettre laccent sur
lautonomie cest aussi parler des
rgulations de ces liberts et
notamment du concept de pouvoir.

3. LES STRATEGIES : un type

de rationalit
Dans ces jeux de pouvoir, les
stratgies sont toujours rationnelles
mais elles sont dune rationalit
limite. Aucun acteur na le temps ni
les moyens de trouver la solution la
plus rationnelle dans labsolu pour
atteindre ses objectifs. Lacteur
sarrte celle qui est la moins
insatisfaisante pour lui.

Les concepts cls : stratgies, pouvoir

et systme
1. La stratgie : cette notion permet
de ne pas dissocier les
comportements ou les actions des
acteurs du contexte organisationnel,
qui est un construit, dans lequel il se
droule.
Lacteur agit sans avoir des objectifs
clairs et projets cohrents. Il nest pas
pour autant irrationnel.

2. Le pouvoir
Le pouvoir nest pas un attribut mais une
relation dsquilibr. En rgle gnral, le
suprieur a davantage de ressources que
son subordonn. Cette relation implique
cependant lchange et la ngociation,
autrement elle est rompue.
Dans une relation de pouvoir la capacit
daction de lun dpend du comportement
de lautre. Plus le comportement du
subordonn est imprvisible plus son
pouvoir envers son chef sera grand.

Pouvoir suite
Lide de relation va au-del de la
dlgation. Elle inclut lide de rciprocit.
La rciprocit inclut lide dune pression
possible de celui qui reoit un ordre sur
celui qui le donne.
Le subordonn intrt de savoir
limportance qui est accorde par le
suprieur lexcution de lordre. Pour
pouvoir ngocier et marchander avec lui.

2.1. Les sources du pouvoir

Crozier et Friedberg identifient 4
sources de pouvoir correspondant
des zones dincertitude.
- celle reposant sur la comptence (la
qualification, le diplme, le statut),
ou sur une spcialisation
fonctionnelle
- celle fonde sur la matrise des
relations avec lenvironnement;

suite
Celle fonde sur la matrise de
linformation et de la communication
interne;
Celle reposant sur lutilisation des
rgles organisationnelles

Les zones dincertitude

Dfinition : il y a des zones dincertitude
qui sont propres aux acteurs; elles
sanalysent dans la faon dont ils se
rendent incertains (par rapport aux autres
acteurs), et propres aux structures ellesmmes.
Les structures et les rgles dans les
organisations dterminent les lieux o des
relations de pouvoir pourront se
dvelopper.

3. Le systme
Dfinition : le concept de systme
implique un raisonnement attach
comprendre, non plus la capacit daction
des acteurs en prsence comme le dit le
concept de stratgie, mais les
caractristiques du jeu quils composent.
Le concept de de stratgie sapplique aux
comportements et aux jeux auxquels se
livrent les acteurs,
le concept de systme sapplique, lui, aux
rsultats de ces comportements et de ces
jeux.

3.1. Le systme daction

concret
La notion de systme daction
concret cherche dsigner, un
phnomne concret vrifiable
empiriquement. Il sagit dun
construit social dont la rgulation
nest pas naturelle dans la mesure o
elle sopre par laction de jeux
structurs auxquels participent les
acteurs.

suite
Le systme daction concret nest donc
pas fig, il est construit par les acteurs
mme sil comporte des lments plus
stables, construits antrieurement et
devenus hors de porte des acteurs (thse
diffrente chez Mintzberg).
cest ensemble humain structur qui
coordonne les actions de ses participants
par des mcanismes de jeux relativement
stables et qui maintient sa structure par
des mcanismes de rgulation qui
constituent dautres jeux (page 246).

8.) Le No-management des

organisations
Une sociologie critique du management
moderne
Du scientific management (Taylor) au nomanagement, lart de gouverner les hommes
a volu, mais le mobile na pas chang :
faire adhrer les ouvriers ou a dfaut briser
leurs rsistances.
Le management moderne sattache coloniser
un nouvel espace, celui de la subjectivit des
travailleurs, faisant de leur me un moyen
de fabrication au mme titre que leur corps.

Le no-management des
organisations
J.P Durand parle de no-taylorisme. Ainsi
la production en flux tendus que la
thorie managriale dfinit par les 5
Zros (0 dfaut, 0 panne, 0 dlai, 0 stock,
0 papier) entrane une nouvelle
rationalisation du travail plus prcise que
celle pratique par Taylor (contrle des
ouvriers, course la qualit par la
certification, outils de gestion,
automatisation et informatisation).

No-management (suite)
Le concept dimplication contrainte prn
par J.P Durand (2004) illustre la situation
actuelle du salari, qui ayant accept le
flux tendu, mobilise, malgr lui, toutes
ses facults physiques et intellectuelles,
sengage, simplique et adhre la
culture et aux objectifs de lentreprise. Il
permet de rendre compte de la mise en
place dune chane invisible, nouvelle
forme de servitude volontaire.

No-management (suite)
Lautonomie contrle
On valorise lautonomie, on promet ladhsion et la
participation du personnel aux rformes, on met
en uvre une politique de responsabilisation.
Mais, dans le mme temps, on prescrit des
rsultats et on fixe des objectifs, on renforce la
slection et on licencie pour adapter leffectif la
charge, on value les comptences et on note les
salaris (cadres et non cadres). Lautonomie est
sous contrle et les innovations gestionnaires
apparaissent comme de nouvelles stratgies
organisationnelles de recherche dobissance
linstar de la logique comptence et de la logique
projet (Courpasson, Laction contrainte, PUF,2000).

No-management (suite)
Lautonomie contrle
Les organisations remplacent le taylorisme par
une logique de ladhsion, une convocation
de tous autour des performances de
lentreprise,
le
dveloppement
dune
responsabilit technico-conomique centre
sur lobligation de rsultat. La prescription
taylorienne des oprations est supplante par
une prescription just in time de la subjectivit
qui met lpreuve la disponibilit du sujet.

La coopration force
Lentreprise no-librale marie
coercition et coopration. La
coercition est rendue possible grce
la pression exerce (chmage,
prcarit de masse). Les directions
cherchent tendre vers un rgime de
mobilisation fusionnel o les
salaris sidentifient lentreprise.

Lidologie gestionnaire
Vincent De Gaulejac interroge lui la
socit malade de la gestion, 2005,
Lidologie gestionnaire ( distinguer
des sciences de la gestion),
La quantophrnie (le fait de tout
mettre dans des catgories
mathmatiques); voir le monde par
les catgories de pense de la gestion
(indicateurs de gestion).

Le social de comptition
Michel Chauvire (2007) Trop de
gestion tue le social.
Les dbats autour de la
chalandisation ou de la
marchandisation du travail social.

9.) Incidences sur les logiques

daction des intervenants
sociaux

REPERAGE DE TROIS LOGIQUES

DOMINANTES DANS LA LITTRATURE :
1. Logiques professionnelles
2. Logiques institutionnelles
3. Logiques de mission(s)
Vers une nouvelle logique
didentification des besoins et de la
demande sociale.

1. Logiques professionnelles
Lintervention sociale est historiquement rcente, le service
social dans les annes 30, lducation spcialise dans le
secteur de lenfance inadapte et handicape dans les
annes 60, lanimation dans les quartiers dans les annes
70.
Les processus de qualification des travailleurs sociaux
mergent partir de 1934 (ASS), et ce, jusqu tout
rcemment (Deis, Caferuis).
Longtemps, le champ social sest dfini principalement partir
des logiques dintervention des professionnels du travail
social, cest--dire leurs comptences (assises sur des
diplmes), leurs dontologies, leurs techniques de relation
aux usagers. Cest l que lon trouve les directeurs
pionniers ou fondateurs du social, issus du rang
On parle du travail social canonique (enqute Mire, et
Chopart 2000).

2. Logiques institutionnelles
Les annes 70-80 ont vu le champ social
sinstitutionnaliser, donc fonctionner de plus en plus
partir des logiques de dveloppement des
institutions. Les responsables institutionnels,
administrateurs et directions, ont investi les
domaines rservs aux professionnels et dfini les
objectifs oprationnels, les dispositifs, voire les
pratiques dintervention. Plus que les logiques
professionnelles, centres sur lusager et ses besoins,
les logiques institutionnelles ont une composante de
gestion et de rationalisation dans une vise de
comptence et defficience collective de linstitution,
voire de concurrence avec les autres.

La monte de lexclusion et
llargissement du champ
La crise et les mutations conomiques et sociales ont entran une
monte des problmes dexclusion sociale. De nouveaux
secteurs souvrent : secteurs adultes et personnes ges,
quartiers urbains sensibles, insertion professionnelle et sociale,
toxicomanie.
Le champ social met en uvre des partenariats, des rseaux, il
doit communiquer sur son utilit sociale.
La sociologie prend un peu le relais des points de vue
psychologisants, les approches sont plus globales et moins
spcialises et dcoupes.
Directeurs et cadres doivent : - rendre des comptes et apprendre
valuer et valoriser la comptence et le savoir-faire de
linstitution, mais aussi rviser les profils de comptence
individuels, les dispositifs et les pratiques, voire se positionner
sur de nouveaux terrains (insertion par lactivit conomique,
politiques de la ville).
- justifier leurs choix auprs des lus locaux, des instances
dvaluation et de certification.

3. Logiques de mission
Les dcisions de dcentralisation (1983 et 2005) font des lus
des dcideurs sociaux, elles placent aux leviers de
commande le politique et sa volont de voir ralises
les missions quil a confies aux institutions.
Llu du peuple sappuie sur une lgitimit dmocratique dont
la reconnaissance est suprieure la lgitimit technique
des institutions gestionnaires et des professionnels.
Lintervenant social doit sans cesse naviguer entre ces trois
logiques.
Il situe son action au sein dune quipe dintervenants
sociaux, une hirarchie, une institution, mais il doit remplir
des missions qui lui sont confies par des lus (cest--dire
mettre en uvre, coordonner, rguler les moyens,
humains, matriels et financiers et les actions, exemple
suivi de bnficiaires Rmistes).

4. Logique de besoins des

publics (formalisation dune
commande sociale)

Les usagers sont enclins noncer aux

professionnels de laction sociale ce dont
ils ont droit en matire de prise en charge,
Meilleure connaissance des politiques
publiques, accs facilit linformation
(internet), niveau de formation en hausse,
Logique contractuelle (contrats de sjour,
de fonction, livret daccueil, dispositif
individuel de prise en charge), et
techniciste de laction sociale.