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Les diffrents modles et mthodes du marketing

stratgique
Analyse des besoins

Marketing stratgique
Sance 4 : Le Marketing stratgique

Analyse dattractivit et de comptitivit

Licence 3
Analyse du portefeuille de produits marchs
G. de Lanauze

Choix dune stratgie de dveloppement


IAE - Universit Montpellier 2

Marketing G. de Lanauze

Le marketing stratgique - Une dfinition

Licence L3 - 2011 / 2012

- Dfinition dun DAS -

Le marketing stratgique va dfinir la faon dont lentreprise agit


vis--vis de sa concurrence; sur quel march ou segment de march;
avec quel produit (imitation innovation) selon quelle squence (tre le
premier ou attendre que la demande soit tablie par dautres)

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Licence L3 - 2011 / 2012

Un domaine dactivit stratgique (DAS) ou segment


stratgique est un groupe dactivits homognes constitu de
couples produits marchs, qui partagent une mme technologie,
des mmes marchs ou des mmes fonctions.

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Les bases du marketing stratgique

Licence L3 - 2011 / 2012

Lavantage concurrentiel : dfinition

Lanalyse concurrentielle

Un avantage concurrentiel peut tre dfini comme un ensemble


dattributs, de caractristiques dtenus par un produit ou une marque
qui donne lentreprise une supriorit sur ses concurrents immdiats

Typologie des environnements concurrentiels (BCG)

But : connatre lenvironnement dans lequel volue lentreprise ainsi que ses
caractristiques pour proposer une dmarche stratgique cohrente

Le BCG identifie deux facteurs pour dcrire une activit :

Le nombre de sources de diffrenciation pour se distinguer


de la concurrence
Limportance de lavantage concurrentiel (en termes de
cots, de contrle dune ressource rare, daccs un canal de
distribution)
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Lavantage concurrentiel externe : valeur perue par le client


Stratgie de diffrenciation

Lavantage concurrentiel interne : meilleure productivit


Stratgie de domination par les cots

Les Facteurs Cls de Succs sont les caractristiques que lentreprise doit matriser
si elle veut simposer sur le march, ils sont imposs par lenvironnement
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Typologie des environnements concurrentiels


(la matrice BCG2)

Descriptif des diffrents systmes ou


environnements

Solidit de lavantage
concurrentiel

multiples

faible

leve

Fragment

Spcialisation

(ex: pr--porter)

(ex: aronautique)

Sources de diffrenciation
limites

Impasse

Volume
(ex: voitures low
cost)

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Analyse concurrentielle du march

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Les 5 forces concurrentielles de Porter

MACRO-ENVIRONNEMENT
dmographie, conomique, politique,
juridique, sociologique et culturel
technologique

Intensit concurrentielle : Les 5 forces concurrentielles


de Porter

SECTEUR
menaces directes (produits de substitution,
entrants potentiels)
menaces indirectes (clients, fournisseurs)
MARCHE
concurrents
distributeurs
acheteurs

Pouvoir de ngociation des fournisseurs


Pouvoir de ngociation des clients
Rivalit entre les concurrents existants du secteur
Menaces des nouveaux entrants
Menaces des produits substituables

Lintensit concurrentielle dpend selon Porter de 5


forces qui commandent la concurrence au sein dun
secteur

ENTREPRISE
Forces et Faiblesses

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Les 5 forces concurrentielles de Porter

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Les 5 forces concurrentielles de Porter


Entrants potentiels
Besoins en capitaux, accs aux canaux de distribution,

Menace
de nouveaux entrants

cots de transferts, politique gouvernementale, image de marque,


conomies dchelle ou autres avantages cots

Pouvoir
des clients

Pouvoir
des fournisseurs
Pouvoir de
ngociation
des fournisseurs

Concurrents du secteur
Intensit de la rivalit

Pouvoir de
ngociation
des clients

Concentration
des fournisseurs,
nombre dacheteurs,
cots de transferts,
matires premires
substituables,
menaces
dintgration
vers laval

Rivalit entre concurrents


Nombre, quilibre,
croissance du march,
diffrenciation des produits,
cots fixes, enjeux stratgiques

Produits de substitution
Produits de substitution
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volution du rapport prix/qualit,


similarit de fonction
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Concentration
des acheteurs,
nombre de fournisseurs,
produits indiffrencis,
cots de transfert,
produits de
substitution,
menaces
dintgration
vers lamont

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Lanalyse du march

Construire la matrice SWOT

Le principe de lanalyse SWOT*:

Analyse externe

Opportunits/menaces

Analyse interne

Forces/faiblesses

Diagnostic

Diagnostic

* Strengths/weaknesses/opportunities/threads

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Les outils daide lanalyse stratgique


Les matrices de portefeuille dactivits

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Les matrices de portefeuille dactivits


- Principes dcisionnels -

Une entreprise qui se dveloppe sur la base dactivits


distinctes (DAS) se trouve face des arbitrages de choix dactivits
dtenir dans son portefeuille :

Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs attractifs :


Se dvelopper

outils daide lanalyse stratgique : les matrices


Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs peu attractifs :
Rentabiliser
Axe 1 : valuation de la position concurrentielle de lentreprise
Si la position concurrentielle nest pas bonne dans des secteurs attractifs :
Abandonner ou segmenter

Axe 2 : valuation de lattrait du DAS envisag


Matrice : position des segments dactivits en fonction
des apprciations obtenues sur les axes retenus
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Si la position concurrentielle nest pas bonne dans des secteurs peu attractifs :
Se retirer
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La matrice BCG

La matrice BCG
(Boston Consulting Group)

Evolution des activits de lentreprise dans le temps

Certaines activits dgagent les ressources ncessaires pour


en financer dautres

20%

Taux de
croissance
du march

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(Boston Consulting Group)


La matrice BCG positionne les domaines dactivits stratgiques en
fonction de leur dimensions au regard de deux dimensions :
La part de march relative
Le taux de croissance du march

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Vedettes

dilemmes

Vedettes

Circuit de croissance

10%

dilemmes

?
Circuit de financement

Vaches lait

Poids morts

Vaches lait

Poids morts

Circuit dchec

0%
10

0%
10

Part de march relative


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Part de march relative


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Exemple de matrice BCG

Lquilibre des portefeuilles

Portefeuille des gammes du fabricant :


20%
Vedettes

dilemmes

A
Taux de
croissance 10%
du march

D
Poids B
morts

Vaches lait
0%

C
B
Portefeuille quilibr
2

Portefeuille vieillissant

Portefeuille trop jeune

Part de march relative


Le diamtre des cercles figure le CA respectif de chaque famille
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Master 1 Maths 2010 / 2011

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Leffet dexprience

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Le cycle de vie du produit


Le concept de cycle de vie du produit

La courbe dexprience

a t introduit par Dean en 1950; il repose sur lide que les produits connaissent une
succession de phases, reprsente par une courbe en S

Cot de
revient

La dure de vie dun produit dpend la fois de lenvironnement et de la stratgie choisie


par lentreprise

Le cycle de vie du produit:


Volume
des ventes

production
1. Leffet comptable, par absorption des frais fixes
2. Leffet dexprience, plus lentreprise fabrique, plus elle est efficace

PROFIT
Recherche

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Lancement

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Liens avec la matrice BCG

Croissance

Maturit

Dclin

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Temps
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La matrice ADL (Shell, A.D. Little)

De la courbe de cycle de vie

Le cabinet de conseil ADL propose une matrice danalyse du portefeuille qui


repose sur deux dimensions :

La maturit de lactivit
La position concurrentielle (atouts de lentreprise)

Maturit de lactivit

20%
Vedettes

Dmarrage

dilemmes

De la courbe dexprience

croissance

maturit

vieillissement

Dominante

10%
Taux de
croissance
du march

Portefeuille
mr
Comptitif

Forte

Vaches lait

Poids morts
Favorable

0%
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Dfendable

Portefeuille
en situation
dlicate

marginale

Part de march relative


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Portefeuille
jeune
Comptitif

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Les stratgies de dveloppement

La matrice McKinsey

La matrice McKinsey repose sur la reprsentation des DAS par rapport


deux dimensions :
Lattrait du march moyen terme (externe)
La position concurrentielle et les atouts de lentreprise (interne)

Les stratgies de Porter


Les stratgies de croissance

Attraits du
march

Forts

Moyens

DAS intressants
Investir
DAS moyennement
Intressants
Rcolter
DAS peu intressants
Slectionner

La grille dAnsoff
Les stratgies par rapport la concurrence

Faibles

Atouts de lentreprise
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Choix dune stratgie marketing :


Spcialisation sur un seul DAS

Cible
troite

Stratgie de
domination par
les cots

Stratgie de
diffrenciation

Stratgie de concentration,
Focalisation ou niche
interne

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Les orientations stratgiques sur plusieurs DAS

Les trois stratgies gnriques de Porter :

large

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externe

Croissance intensive (au sein du march de rfrence)


Stratgie de pntration de march, de dveloppement par les
marchs, de dveloppement par les produits

Croissance intgrative (au sein de la filire industrielle)


Stratgie dintgration par lamont ou par laval
Stratgie dintgration horizontale

Croissance par diversification (en dehors du ou des DAS de


lentreprise)
Diversification concentrique, diversification pure

Avantage comptitif

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Tableau crois
Produit / March La grille dAnsoff

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Les stratgies par rapport la concurrence


Stratgie de Leader
3 possibilits : accroissement de la demande globale,
protection de la PDM, extension de march

Produits
actuels

Nouveaux
produits

Stratgie de Challenger
Stratgie offensive dirige vers le leader pour le
dloger

Marchs Pntration du Dveloppement


actuels
march
de produits

Nouveaux
marchs

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Extension de
marchs

Stratgie de Suiveur
PDM rduite, suivre les stratgies des meilleurs

Diversification

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Spcialiste
Dfense du crneau, innovation

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Les diffrents modles et mthodes du marketing


stratgique
Conclusion

Choix du (ou des) segment(s) cible(s)

Le plan Marketing

Objectifs, positionnement
Le plan est lexpression dune stratgie et sa traduction
oprationnelle en actions prcises, assorties de leurs dates et
de leurs cots

laboration du plan marketing


(produit, prix, communication, distribution)

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Budget de marketing

Mise en uvre du plan et contrle

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La planification

Processus d'anticipation des changements dans


l'environnement des marchs et de mise au point de plans
d'action.

Deux niveaux de plans:


Plan stratgique ou long terme : priode de 3 10 ans.

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Les types de plans marketing


Plan stratgique de
lentreprise comprenant
la stratgie marketing
moyen et long terme

Plan marketing par march, par


marque ou par produit.
-Plan moyen terme
-Plans dactions commerciales
court terme

il oblige l'entreprise analyser priodiquement la situation d'un


produit sur le march et en prvoir l'volution, de mme qu'
anticiper les actions des concurrents .

Plan tactique ou court terme: priode de six mois un an


Il sert a coordonner les efforts et contrler les actions
individuelles.

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Plan (ou programme)


annuel de publicit, de
promotion des ventes
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Le rle du chef de produit

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Plan (ou programme)


annuel des activits de
la force de vente

Plan annuel dtudes


commerciales

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Les lments du plan marketing

Cest au chef de produit quincombe la rdaction du plan marketing


du produit ou de la marque dont il a la charge

Il na pas de pouvoir de dcision mais un devoir de recommandation


sa hirarchie, il est force de proposition

Procdure commune:
Les grandes orientations stratgiques sont prsentes et dbattues
par le suprieur au chef de produit
Le chef de produit rdige le plan
Il le prsente et le fait valider son suprieur
Il le prsente en comit de direction qui le valide ou le refuse
Le tout ncessite un certain nombre dallers-retours

1. Les objectifs
2. La segmentation et le positionnement
3. La ou les stratgies marketing
4. Les politiques oprationnelles
5. Les prvisions de ventes et de CA
6. Le budget marketing

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La planification

Le sommaire type du plan marketing

Processus d'anticipation des changements dans


l'environnement des marchs et de mise au point de plans
d'action.

Faits marquants objectif et systme dobjectifs, synthse des plans


dactions

il oblige l'entreprise analyser priodiquement la situation d'un


produit sur le march et en prvoir l'volution, de mme qu'
anticiper les actions des concurrents .

Partie 2: Objectifs-Stratgie marketing-marketing mix


Buts et objectifs (avec ventilation)
Plan de manoeuvre

Partie 3: Plan dactions commerciales (sur anne 1)

Partie 4: Contrle

Plan tactique ou court terme: priode de six mois un an


Il sert a coordonner les efforts et contrler les actions
individuelles.

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Partie 1: Analyse-diagnostic
Analyse externe (March)
Analyse interne (Entreprise /produit/marque)
Synthse (SWOT)

Deux niveaux de plans:


Plan stratgique ou long terme : priode de 3 10 ans.

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Rsum managrial

Programmes dactions/budgets/responsabilits
Tableau de bord (indicateurs de suivi du plan)
tudes mener

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Les dfauts dun plan marketing


Trop long, importance dmesure donne lanalyse au dtriment de
la stratgie et des plans dactions

Passage direct de lanalyse-diagnostic au plan dactions (sans vision


stratgique)

Place insuffisante donne la concurrence

Absence de compte dexploitation prvisionnel

Trop centr sur le trs court terme

Sans me, sans parti-pris clair et dfendu

Irraliste ( y a qu, faut quon ), objectifs intenables


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Executive summary

Lessentiel du plan marketing sur une page

Donne rapidement une ide de la pertinence du plan aux


interlocuteurs qui connaissent dj bien la situation

Synthse de plus en plus utile au fur et mesure que le


lecteur est lev dans la hirarchie

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Lanalyse - diagnostic

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Le rsum managrial

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Lanalyse - diagnostic

Analyse externe
Macro-environnement (PESTEL) et marketing (distribution,
communication)
tude de la demande quantitative
tude de la demande qualitative
Analyse de la concurrence

Conseils:
Elle doit dboucher sur un diagnostic, chercher les causes relles plus
que les symptmes derrire les faits
Limportant est davantage les faits marquants nouveaux quune
exhaustivit de ltude
Elle doit dj ouvrir sur des consquences stratgiques et
oprationnelles

Analyse interne
Analyse des performances er de leur volution: ventes, rentabilit,
PDM
Analyse de la marque
Analyse du portefeuille de clients
Analyse de la stratgie mene ce jour

Ne pas ngliger la concurrence, tenter au contraire den reconstituer


les stratgies marketing
Illustrer, rendre vivante et convaincante lanalyse

Synthse: SWOT

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Le diagnostic SWOT

La partie stratgique

Lanalyse SWOT peut tre mene plusieurs niveaux:


Marque / produit / segment de march

Cest une synthse, elle conclut lanalyse externe et interne de


lentreprise: se limiter un maximum de cinq points majeurs pour
chaque, et les hirarchiser

Synthse nest pas synonyme de gnralits (ex: la concurrence est


une menace)

Cest plus quune synthse: elle doit gnrer des ides et des
orientations stratgiques, elle prpare et peut dj intgrer des
recommandations

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1. Buts et objectifs
2. Plan de manoeuvre
Segments, cibles et coeurs de cibles
Positionnement
Politique de marque
Sources de volumes et de profits: conqute, part de client,
fidlisation
Marketing mix
Vers les clients et consommateurs
Vers les distributeurs

Politique relationnelle
Compte dexploitation prvisionnel et ROI

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Buts et objectifs

Les objectifs

Le choix des marchs prioritaires


Avantages comptitifs, potentiel de dveloppement particulirement fort

Vocation, objectifs principal, objectifs intermdiaires


Les objectifs sont prcis et quantifis

Le choix des produits prioritaires


Les plus rentables, le plus gros potentiel de volume, les plus mme
dentraner le reste de la gamme

Exemple de systme dobjectifs:


Dveloppement
de la marque

Le choix des cibles prioritaires


Utilisateurs, acheteurs, prescripteurs, dcideurs
Dcoule de lanalyse approfondie de la segmentation
Stratgies extensives (nouveaux clients) ou intensives (propres
clients)
Hirarchiser les cibles vises

Changer le
comportement

PDM = 11%

DV = 45

PDL = 45 cm

Essai par 30%


de la cible

Notorit x 2

Trade Marketing, PLV, Ngociations centrales, chantillonnage; Promo, PUB

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La stratgie

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La segmentation

Les dterminants de la stratgie:

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Les objectifs internes de lentreprise


Les volutions de lenvironnement
Le couple produit-march
Le temps

La stratgie doit imprativement saccompagner dun compte


dexploitation prvisionnel

Les cibles doivent tre clairement dfinies avec une attention


particulire apporte au choix des critres de segmentation

La segmentation est un levier puissant de performance et


dinnovation

Bien distinguer les cibles distributeurs (sell in) et consommateurs


finaux (sell out)

Travailler la dfinition des cibles (ne pas rester trop gnraliste (CSP,
ges)

ventuellement plusieurs si plusieurs scnarios

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Exemples de stratgies

Plans daction et budgets

Dfinies pour un couple segment/march:


Stratgie de repli
Stratgie de maintien
Stratgie de dveloppement du march
Stratgie de fidlisation
Stratgie de conqute
Stratgie de diffrenciation
Stratgie de sophistication
Stratgie de spcialisation
Stratgie dinnovation
Stratgie dimitation
Stratgie de suiveur
Stratgie de challenger
Stratgie dexpansion gographique
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On les prsente sous formes de tableaux prsentant la nature


des oprations, les dates et les budgets
Un compromis rechercher:
Trop dpouills : inutiles
Trop dtaills : illisibles
Ne pas hsiter utiliser la mise en annexe

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Tableaux calculatoires
et reprsentations graphiques

Le contrle des actions marketing


La dmarche de contrle: une ncessit
3 tapes:
1. Dfinir les objectifs et les normes
2. Identifier les dviations (situation relle par rapport aux objectifs)
3. Expliquer les dviations et dfinir les mesures correctives

Les tableaux de bords


Les tableaux de prvision

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Les rtroplanning

Contrle des ventes


Dcomposition / comparaison aux prvisions / comparaison au
March
Contrle des cots et de la rentabilit
Audits marketing:
quipes de vente
Distribution
Publicit
Politique produit

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Les obstacles la ralisation du plan marketing

Ils sont nombreux:

Confusion entre marketing stratgique et pratique


Isolement vis--vis du terrain et des oprations
Blocages lis lorganisation (esprit de clan, mauvaise
dfinition des DAS)
Analyses trop superficielles
Manque de comptences et de connaissances
Incapacit fixer des objectifs prioritaires
Cultures dentreprises dfavorables

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Mini- cas : la matrice BCG

Reprsentez le portefeuille des gammes du fabricant


doutillages A sur la matrice:
20%
Vedettes

dilemmes

Vaches lait

Poids morts

Taux de
croissance 10%
du march
0%

Part de march relative


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Mini- cas : la matrice BCG

Mini- cas : la matrice BCG

Portefeuille des gammes du fabricant doutillages A (tape 1) :


20%
Vedettes

Taux de
croissance 10%
du march

Portefeuille des gammes du fabricant doutillages A (tape 2) :


80%

dilemmes

C
Vaches lait

0%

Vedettes

Poids morts

Poids morts

0%

Vaches lait

B
B
2

B
0

Part de march relative


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Licence L3 - 2011 / 2012

Taux de
croissance 13%
du march

dilemmes

Part de march relative


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