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PROFESSUR : MR.

DRISSA SORO

GESTION DES MOYENS


GENERAUX

Chapitre I : GESTION DE LACCUEIL


I-

Prsentation et organisation de lentreprise


1- La connaissance de lentreprise

Lagent pourra exploiter ses capacits professionnelles en connaissant


parfaitement lentreprise quil reprsente dans laquelle il volue. Il est
lambassadeur de son entreprise. A travers lui, sa socit peut tre bien ou mal
juge par le client. Pour optimiser son action, il doit connaitre un certain nombre
dlments concernant son entreprise.
Ce quil faut savoir

Son utilit

Forme dinformation

Histoire de la socit

Date de fondation,
noms des
fondateurs et faits
marquants
Etapes principales
du dveloppement
de la socit
Liaisons
financires avec
dautres socits
Accords
internationaux

Valoriser le
sentiment dtre
intgr la
socit depuis
longtemps
Pouvoir mettre en
avant lexprience
accumule
Renforcer sa
confiance dans la
socit pour le
prsent et lavenir

Se sentir le
reprsentant de
la socit avec
son client

Presse
Brochure
anniversaire

Adapter son
comportement
dans la bonne
direction
Favoriser ses
chances de succs
en les valuant
Se sentir le
reprsentant de
la socit avec
son client

Journal interne
Runion de force
et de vente
Directives et notes
de services

Brochure maison

Dossier de presse
de la socit
Brochure
anniversaire
Journal interne
Guide daccueil du
personnel

Notorit de la socit

Place de la socit
sur le march
Oprations
dmergence
ralise par la
socit

Lesprit maison

Limage que veut


donner la socit
Style de direction
et rgles internes
de comportement
Systme de
rmunration et
de stimulation
individuelle

La politique commerciale

Politique de
dveloppement
des nouveaux
produits
Politique de prix
aux publics
Politique de
tarification et de
services
Plan des
campagnes publipromotionnelles
Organisation
commerciale :
mettre en place et
les procdures
administratives

Favoriser
largumentaire et
la prospection
Favoriser la
ngociation
commerciale
Eviter le je ne
sais pas, je dois
consulter
Donner au client
le sentiment de
confiance et
defficacit

Runions
dinformation
Notes
dinformation
Visites organises
Organigramme
Tarifs
Catalogue de
produits
commercialiss
par la socit
Plan rsum de
marketing

Les oprations de production et de transport

Fournisseur de
lorganisation
dachat
Chane de
production et leur
systme
Systme de
contrle de qualit
Systme de
stockage et de
distribution : lieux,
moyens de
transport,
condition de
livraison

Favoriser
largumentaire et
la rponse aux
objections
Permettre de
matriser les
lments de
techniques
essentielles
Favoriser le
dialogue avec les
autres services en
cas dincidents
(dlai de
production, retard
de livraison)

Journal interne
Notes
dinformations
Visites organises
et commentes
Organigramme

2- Dveloppement de sa proactivit
2.1- Les qualits
Dans un entretien, lobjectif est de comprendre, de renseigner, de conseiller, de
persuader le client.
Les qualits morales
Lhonntet
Lambition
La combativit et la volont

Les qualits physiques


La sant
La prsentation (bonne allure, correction vestimentaire)
Lhygine de vie

Les qualits intellectuelles


Lesprit danalyse et de synthse
La culture gnrale
Lorganisation
La mmoire

Les qualits sociales


Lamabilit
La matrise de soi
Laptitude travailler en quipe
Lenthousiasme
La persvrance

Les qualits professionnelles et techniques


La connaissance de son entreprise
La matrise des diffrentes techniques
Les relations humaines
Lmulation
Lexpression orale de la qualit
La persuasion

3- Diffrents types de clients


3.1- Le nouveau client
Il a fait un premier achat mais nest pas encore acquis. Le but est de mieux le
connatre, de conforter et de renforcer la relation de confiance tablie lors du
premier contact.
3.2- Le client occasionnel
Il nest pas rgulier et a souvent un faible potentiel. Il nest pas attach une
marque. Il est ncessaire de le relancer et bien sr de le fidliser.
3.3- Le client rgulier faible potentiel
Il commande chance rgulire mais en petites quantits. Il doit tenter de
raliser des ventes complmentaires et de rechercher si le client a dautres
besoins satisfaire.
3.4- Le client rgulier bon potentiel

Il achte frquemment. Il est fidle lentreprise et ses produits. Lobjectif est


de le garder et pour cela, on peut lui accorder un certain avantage : remises,
facilits de paiement.
3.5- Le grand compte
Cest un client important car il est fidle et achte de gros volumes. Il ne faut
donc jamais ngliger ce segment de clients qui peut se tourner vers la
concurrence. On doit maintenir un climat de confiance et accorder cette
catgorie des avantages et une attention particulire.

4- Attitude dun accueil


4.1- Prise de contact
4.1.1- Le premier contact
Le premier contact est dterminant pour la suite de lentretien. Il sagit pendant
cette premire phase de matriser ses attitudes, gestes et sourires et de crer un
climat rsolument positif. A cet instant, il est important, pour lagent de se
souvenir que le client juge la socit.
Il existe 4 lments qui permettent de crer un climat de confiance indispensable
au succs du premier contact :
o

La rgle des 4x20


-Attention aux 20 premires secondes : tre ponctuel, aimable et viter de
jouer les sans gnes ;
-Attention aux 20 premiers mots : utiliser un langage positif ;
-Attention aux 20 premiers gestes : adopter une attitude engageante. Il
faut viter les gestes mcaniques, maladroits, les hsitations, de tendre la
main le premier, de fumer ;
-Attention aux 20 premiers centimtres du visage : regarder franchement,
observer lenvironnement, sourire (car le sourire est un passeport de
communication qui exprime la disponibilit, lassurance et la confiance de
linterlocuteur) ;

4.1.2- Louverture de lentretien


Elle comporte 3 tapes : la salutation, la prsentation de son entreprise, lveil de
lintrt du client.
La salutation et la prsentation
-Saluer avec chaleur, valoriser linterlocuteur en lappelant par son nom ;
-Se prsenter : Je suis Soro de la Socit Prince
On peut utiliser la mthode BTS.
B

Bonjour : Bonjour Mr. Zadi

Technique dembauche : Je suis Mlle Lla

Silence : Lagent pratique, coute, active.


Prsentation de son entreprise

Notre socit est un SAR au capital de 1000000 FCFA. Nous sommes situs la
Rivera Codody.
Eveiller lintrt du client
Cet veil doit permettre au client de se prsenter, prsenter sa socit, parler
de ses besoins.
Dcouverte des besoins
Cette tape est fondamentale car cest ce moment prcis que lagent obtiendra
tous les renseignements. Pour y parvenir, il doit procder par questionnement et
pratiquer lcoute active.

Le questionnement actif : le langage de la dcouverte est la base de


questions ouvertes et de reformulations.
Exemple : Pour vous, quest-ce quune bonne imprimante ?
Quattendez-vous de votre systme informatique ?

Au cours de lentretien, lobjectif de lagent est didentifier les besoins du client. Il


importe de faire la diffrence entre une insatisfaction ou une crainte du client et
du besoin exprim. Le besoin est lintention clairement formule par le
client de rsoudre une situation insatisfaisante.
Exemple : Ma boisson ne contient pas dalcool (il nexiste pas de besoin).
Je veux une boisson forte (il existe un besoin).
La prsomption de besoin est une crainte, une insatisfaction ou un
problme du client suffisamment prcis pour quil puisse supposer un
besoin.
Exemple : Le tlphone fixe nest pas pratique, avec son fil qui vous tient
prisonnier (la prsomption de besoin ici est la libert de circuler avec un
tlphone).
Au cours de lentretien, viter linterrogatoire (pour identifier une prsomption de
besoin). Et question dorientation (pour obtenir du client un besoin exprim).
Exemple : Insatisfaction : le caf au lait au petit djeuner est fastidieux.
Question dinformation : Pourquoi ?
Prsomption du besoin : Il faut constamment faire le mlange du sucre, du lait
et du caf.
Question dorientation : Serez-vous intress par un caf dj mlang ?
Confirmation du besoin : Oui, absolument.

Lcoute active
-Etre actif au verbal et au non verbal
-Pratiquer souvent la reformulation : Si jai bien compris, vous considrez
que

5- Le message daccueil et le comportement au tlphone


5.1- Le message daccueil au tlphone

Le traitement des obligations de la secrtaire


Objection de la secrtaire : Mr. Soro est absent / en runion / en voyage.
La secrtaire : Mr. Tap, peut-il vous appeler ?
Lagent : Cest trs gentil, je vous remercie, mais je suis moi-mme assez
souvent absent, je pense quil est prfrable que je rappelle. A quel moment
pensez-vous que je puisse le joindre ?
La secrtaire : Mr. Yo est occup, cest pourquoi ? Cest quel sujet ?
Lagent : Il sagit dune question importante qui le concerne personnellement.
Cest pourquoi je voudrais fixer un rendez-vous avec lui.
Il est conseill de faire d la standardiste ou de la secrtaire une allie en adoptant
son gard une attitude positive, dont le sourire, la courtoisie et la valorisation
sont les moyens.

La secrtaire : Allo ! Oui !?


Lagent : Soro de la socit Prince Abidjan. Ai-je lhonneur de parler la
collaboratrice de Mr. Yo ?
La secrtaire : Oui, cest bien moi.
Lagent : Bonjour madame. Puis-je vous demander votre nom ?
La secrtaire : Pourquoi me demandez-vous cela ?
Lagent : Je vous le demande parce que dans notre socit, le nom de la
collaboratrice figure toujours ct de son directeur (dcideur).
La secrtaire : Madame Soro Patricia.
Lagent : Madame Soro Patricia, voulez-vous maccorder votre aide ?
La secrtaire : Cest quel sujet ? (lagent garde le silence).
Lagent : Je remercie votre intrt, madame Soro Patricia. Il sagit de systme
lectrique. Cest pourquoi jaimerai mentretenir avec Mr. Yo. Pouvez-vous me le
passer sil vous plat ?
La secrtaire : Je vous le passe. Ne quittez pas je vous prie
Lagent : Je vous remercie. Au revoir madame Soro Patricia.
Le traitement des objections du nouveau client
Lagent : Bonjour Mr. Yo. Soro de la socit Prince. Notre socit est spcialise
dans lconomie des nergies appliques au PME. Certains de nos clients, comme
la SONACO ont ralis une conomie de 30% par rapport leurs factures de
lanne prcdente.
Le dcideur : Combien cotent vos systmes ?

Lagent : Vous convenez avec moi Mr. Yo, quon ne peut dfinir cela sans avoir
pris connaissance de faon prcise de votre consommation. Cest pour cela que
je tiens vous rencontrer. Prfrez-vous mardi 10 heures ou jeudi 16 heures ?
Le dcideur : disons mardi 10 heures.
Lagent : Bien, je note : mardi 10 heures. En attendant davoir le plaisir de vous
rencontrer, je vous souhaite une bonne fin de journe.
Objections du nouveau client
1 : De quoi sagit il/ quel sujet ?
Rponse de lagent 1 : Il sagit de vous-mme, et plus prcisment de votre
socit.
1 : Je dsirai vous en parler de vive voix.
2 : Prfrez-vous mardi 10 heures ou jeudi 16 heures ?
Objections du nouveau client
1 : Je nai pas le temps.
Rponse de lagent 2 : Je suis moi-mme trs occup. Aussi, je vous promets
dtre bref. Prfrez-vous mardi 10 heures ou jeudi 16 heures ?
5.2- Le comportement au tlphone
1. Le comportement au tlphone
Avant de dcrocher son tlphone, lagent doit avoir lesprit que son objectif
nest pas de vendre mais dobtenir un entretien.
Faire un plan de travail prcis
N0 appel

Socit

Nom du client

Rsultats

2. Comment communiquer au tlphone


Tout dabord, il ne faut pas parler de faon monotone et le dbit de la parole ne
doit pas tre lent ni trop lev. Il faut ensuite parler aimablement tout en
souriant pour rendre la voix et la communication agrable. Enfin, il est ncessaire
didentifier le rgime sensoriel de lutilisateur pour pouvoir utiliser le mme et
viter les transactions croises.
6- Comment se prsenter
Aprs la salutation, se prsenter et prsenter la socit ds quon a un
interlocuteur au bout du fil. Il faut peler son nom et celui de la socit afin
daccrocher lattention de linterlocuteur et bien lui faire comprendre que lon na
pas lintention de jouer avec lanonymat.
Exemple : Drissa Soro Soro du Groupe Prince.

7- Gestion de proprits
7.1- Lalternance
En annonant notre interlocuteur que nous souhaitons le rencontrer, nous lui
proposons aussitt deux possibilits de prendre rendez-vous. Si nous
disons Jaimerai mentretenir avec vous : Pourriez-vous me recevoir ? ,
nous courons le risque, le plus souvent davoir une rponse ngative. Cest ce qui
se produit chaque fois que nous posons une question ferme. Notre interlocuteur
na alors le choix entre Oui et Non et dans le cas prsent, il aura tendance
rpondre Non plutt que Oui . Voil pourquoi il faut toujours bien
prsenter une alternative dont les deux termes (tel moment ou tel autre) sont
favorables la ralisation du but que lon veut (obtenir un rendez-vous). Dans ce
cas, le nouveau client ne sera pas tent de donner une rponse ngative (on ne
lui demande pas de trancher entre oui et non) mais il sera emmen
inconsciemment se prononcer lun des termes de lalternative.
Exemple : Pourriez-vous me recevoir cette semaine ou le dbut de la semaine
prochaine ?
Pourriez-vous me recevoir le matin ou laprs-midi ?
Pourriez-vous me recevoir le mardi 9 heures ou le jeudi 13 heures ?

Chapitre : II Gestion de la reprographie


I-

Equipements et installation de la reprographie


1- Dfinition

La reprographie est lensemble des proprits permettant la reproduction dun


document par rayonnement lectrique ou gazeux. Il y a diffrents procds de
reproduction de documents.

Lautocopie : Cest le procd par lequel on reproduit un crit, un dessin


un certain nombre dexemplaires par pression localise sous papier
carbone, intercalaire.
La gravure : Cest laction de tracer en creux (dessin, caractre) sur une
matire dure en vue de leur reproduction.
Limpression : Cest le procd de reproduction par pression dune surface
sur une autre qui en garde lemprunte.
La reprographie : Cest une technique permettant dobtenir limage
durable dun objet par laction de la lumire sur une surface sensible.
La photocopie de la reproduction photographique dun document

2- Les principaux quipements modernes de reprographie


Les principaux quipements modernes de reprographie sont :
-

Photocopieur ;
Imprimante ;
Appareils de photographie ;
Tlcopieur ;
Table traante.

3- Les modes de fonctionnement du photocopieur


Le procd utilis est appel lectro-photographie. Il est comparable celui de la
photographie. Le photocopieur est constitu dun cylindre mtallique appel
photoconducteur. La premire opration consiste charger positivement la
couche de semi-conducteurs en lectricit statique.
Ensuite, limage reproduire est projete via un objectif et des miroirs par le
tambour photosensible. Ltape suivante consiste appliquer le toner, cest une
poudre trs fine de carbone noir charge ngativement en lectricit. Celle-ci ne
va pas adhrer au tambour sur les zones encore charges positivement, cest-dire les zones dombre de limage. On fait passer une feuille de papier contre le
tambour puis, la feuille est chauffe pour fixer dfinitivement la poudre de
carbone qui va et sinscrit dans les fibres de papier.
4- Les consommables du photocopieur
Ce sont le toner, le lubrifiant de fixation, le papier. Bien quils ne soient pas
gnralement considrs, les tambours photo-producteurs, les cylindres de
fixation, les rouleaux presseurs et diffrents autres organes font lobjet dune
issue normale et doivent tre remplacs.

II-

Organisation et technique dexploitation

Souvent rattache la fonction GMG, lorganisation de la reprographie permet


dviter les pertes de temps. Quel que soit le service de rattachement de la
reprographie de lentreprise, il doit assurer lensemble des besoins de
reprographie, de la maintenance des quipements la gestion globale de toute
reprographie. Lentreprise peut confier la gestion de la reprographie un soustraitant. Le photocopieur reproduisant la chaleur, le local labritant doit tre
suffisamment ar pour permettre un renouvellement dair.
III-

Entretien et suivi

De faon gnrale, hormis les consommables cits plus haut, le remplacement


des pices nest pas du sort de lentreprise. Leur dpt et leur rglage ncessite
une certaine expertise. Une fois, de nombreux appareils de fabrication rcente
comporte des ensembles groupant le tambour photoconducteur et le cylindre de
dveloppement sous forme dunits remplaables par lutilisateur ou lentreprise.
Sur ces machines, les cylindres de fixation et les autres pices sont conus pour
rsister pendant toute la dure de vie des appareils ou font lobjet dune menace
distincte.
IV-

Contrle, budget et rapport

Les cots lis la reprographie comportent les cots : relatifs au contrat de


service, des consommations de la main duvre et dautres cots plus
susceptibles. Llaboration du budget li la reprographie tiendra compte de ces
cots. Les rapports de reprographie sont dtenus directement partir du disque
dur de la machine. Pour dautres, il suffit de lire sur le cadran le nombre de copies
ralises en cumul. La diffrence avec le prcdent rapport permet dobtenir la
quantit de photocopie ralise. Une tude plus pousse permet dobtenir le taux
de reliure sur la priode. Elle sappuie sur des donnes intrieures lentreprise
et extrieures lentreprise telles que : les cots des matires premires ou
la fiscalit. La prvision slabore suivant :
-des donnes antrieures ;
-une analyse de new hypothse.
-

1- La budgtisation proprement dite


On inscrit des donnes rsultant des prvisions ;
Les budgets sont dfinis par des priodes ultrieurement courtes ;
Lon a recours en cours de priode des rvisions lorsque les
circonstances intrieures et extrieures changent.

1.1-

Le contrle budgtaire

Il sagit de rapprocher les prvisions des ralisations en vue de faire apparatre


les ventuels carts. Utiliser ces carts pour corriger la gestion ou amliorer les
prvisions.

2- La dmarche budgtaire
2.1- Les diffrents types de budget lis aux moyens gnraux
Le budget environnemental ;

Le budget de communication et dinformation ;


Le budget du parc auto ;
Le budget de la scurit ;
Le budget de la maintenance des locaux et des btiments ;
Le budget de la reprographie ;
Le budget des services annexes (cantine, services ntant pas lis aux
activits de lentreprise).

Cest lensemble articul de tous ces budgets qui forme le budget des moyens
gnraux.
3. Le processus de llaboration du budget
3.1. Etablir le plan des approvisionnements
Il sagit dacquisition de nouveaux quipements (investissements courants ou de
renouvellement). La ralisation de gros travaux de maintenance (investissements
de maintien). Cela relve de la direction gnrale.
3.2.

Dfinir les dpenses de fonctionnement

Cest laffaire du responsable des moyens gnraux.


-

3.3. Discuter et ajuster les prvisions


Faire contrler par la hirarchie (direction technique, direction financire) ;
Mettre en cohrence les budgets.

3.4.

Examiner les budgets

Il sagit danalyser et de faire des ajustements au niveau de la direction gnrale.


3.5.

Adapter les budgets

A ce stade, tous les budgets de lentreprise sont labors et prsents par le


responsable financier. Ce travail est laffaire du conseil dadministration.
4. Les indicateurs et tableaux de bord
4.1. Le paramtre
Cest un facteur en fonction duquel les critres sont exprims.
4.2.

Le critre

Cest un caractre, un signe qui permet de distinguer une chose, une notion, de
porter un jugement dapprciation.
4.3.

Les indicateurs

Cest une information choisie, associe un critre destin observer les


volutions intervalle indfini.
4.4.

Tableau de bord

Le tableau de bord est un outil de pilotage et daide la dcision regroupant une


slection dindicateurs.
5. Pourquoi mettre en place des indicateurs et un tableau de
bord

Les indicateurs ont pour but de donner des informations sur des paramtres lis
au processus dune entreprise ou dun service. Quant aux tableaux de bord, ils
ont pour objectif de regrouper, de synthtiser les indicateurs pour les prsenter
de faon exploitable par lencadrement.
5.1. Conception de lindicateur
5.1.1. Dfinir le champ de la mesure
Sur quoi veut-on faire porter la mesure ? Cela revient dterminer le cadre et les
limites dans lesquelles va sappliquer la mesure.
Exemple de champ de mesure : le traitement des commandes au niveau du
service dachat.
5.1.2. Dfinir les objectifs
Que cherche-t-on atteindre ? Quel rsultat veut-on obtenir ? Quels sont les
buts damlioration ? Le client de lindicateur (exemple, le directeur dun service)
doit donc indiquer les objectifs do son implication dans la conception des
indicateurs et tableaux de bord.
Exemple : Objectif de conformit, de livraison, de commande.
5.1.3. Identifier les critres
Quest ce qui permet de faire le point par rapport aux objectifs ? Il sagit de
dfinir un ou plusieurs critres qui permettant, en suivant leur volution, de se
situer par rapport aux objectifs.
Quels sont les lments qui risquent de compromettre latteinte des objectifs ?
Un objectif peut faire lobjet de plusieurs critres.
Exemple : conformit de livraison ou commandes annonces.
5.1.4. Etablir les paramtres de chaque critre
Que peut-on mesurer sur le critre dont on veut suivre lvolution ? Il sagit de
dfinir ce qui permet de qualifier le critre.
Exemple : nombre de commandes non conformes, nombre total de commandes
passes sur la priode.
5.1.5. Btir pour composer lindicateur
Comment transcrire les paramtres en donnes chiffres ?
Exemple :

Taux de conformit =

nombre de commandes non conformes


nombre total des commandes passes sur la priode

Efficacit du service dachat : On peut acheter par chque


On peut

Taux de conformit =

nombre de commandes traites


nombre de commandes reues
5.1.6. Quelques qualits dindicateurs

Lindicateur doit tre :

Simple (facile tablir, alimenter et utiliser) ;


Prcis ;
Fiable ;
Etre compatible avec les autres indicateurs des systmes mis en place afin
de permettre une comparaison et une analyse ;
Il doit tre rentable en termes dutilit et de cot.
5.1.7. Format de lindicateur

Lindicateur peut tre un dcoulement, il peut tre un degr mesur ou estim, il


peut tre en taux. Il peut tre une note exprime en fonction dune grille de
notation. Lindicateur peut tre prsent sous diverses formes telles que :
-

Les
Les
Les
Les
Les

diagrammes ;
taux chiffrs ;
couleurs ;
signes ;
dessins, etc.
5.1.8. Les seuils

Les objectifs atteindre peuvent tre emmens dfinir :


-

Minimum ou maximum respecter ;


Valeur atteindre ;
Plage de valeurs ;
Valeur encadre par deux autres valeurs.

5.1.9. Construire un tableau de bord


Le but du tableau de bord est :

De mettre en vidence les actions qui simposent pour atteindre les


objectifs et amliorer les processus ;
Simplifier au maximum la prsentation des indicateurs et des tableaux de
bord (par des schmas, des courbes, etc.)
Utiliser un nombre rduit dindicateurs ;
Utiliser des jeux de couleur pour mettre en vidence des changements
dtat, des tendances ou des dispositions par rapport au seuil.

Exemple : Les indicateurs prsents doivent tre valids par les clients.

Chapitre III : Gestion de linformation


I-

Linformation
1- Dfinition

Linformation est un renseignement sur quelquun pour quelque chose. Une


information est utile pour celui qui la reoit car elle lui permet d prendre des
dcisions dans les meilleurs conditions t deffectuer les oprations dont il a la
charge :
-

Linformation nest pas un simple renseignement ;


Linformation est ncessaire la prise de dcision ;
Linformation est la matire duvre de toute activit professionnelle.

2- Typologie de linformation
Les informations peuvent tre classes en catgories ou types. Ces typologies
permettent de caractriser les informations utilises selon la source, la nature, le
domaine, le niveau dutilisation et le sens de communication. Selon la source,
linformation peut tre soit dorigine interne soit dorigine externe.
Lorigine est interne : elle provient des services de lentreprise.
Lorigine est externe : elle provient des partenaires (fournisseur, client
environnemental), gnral (presse)
Exemple : Choix dune htesse daccueil
Information interne : crer le poste et dcrire le profil de ce poste
Information externe : C.V, demande demploi.
- Selon la nature de linformation

Quantitative (calcul)
Ecrite

Textuelle (contrat)

Linformation
Verbale

-Selon le domaine, elle peut tre dordre commercial : elle concerne le service
dachat, le service de vente (chiffre daffaires)
-Dordre conomique : mane dorganismes conomiques (statistique nationale,
presse conomique)
-Dordre juridique et social (lois et rglements : taux de TVA, cotisation sociale,
impt sur salaire)
-Dordre technique : concernant les produits, techniques de productions
matrielles, etc.
-Dordre comptable et financier : mane des services concerns

-Selon le niveau dutilisation, linformation peut tre utilise.

Stratgique (rsultat,
perspective)

Cadres suprieurs

Tactique (description de
fonction, poste,
recrutement)

Cadres moyens
Oprationnel (modes,
oprations, instructions)
Personnel oprationnel

-Selon le sens de communication, linformation a le sens descendant et


ascendant
DG
gnrale

Service 1 Service 2

Service 3

Directives, politique

Service dans le sens


horizontal (info interservice ou intra-service

3- Qualit de linformation
Linformation doit tre :
-

II-

Pertinente (elle doit tre disponible et utile)


Fiable (elle doit tre vrifie)
Prcise.

La fonction courrier

Il sagit dune fonction administrative. Elle assure lorganisation des flux


dinformation par courrier. Le courrier est lensemble des crits adresss
quelquun (lettre, imprim, carte) envoys ou envoyer. Les courriers dune
entreprise contiennent les informations destines aux changes non seulement

entre une entreprise et ses partenaires mais aussi entre les membres de cette
entreprise. La gestion du courrier est donc dune importance non ngligeable. Il
est souhaitable pour lentreprise, de ne tenir compte que des informations les
plus utiles pour elle.

-arrive du courrier (poste lectronique, dpt direct)


Cellule courrier

-rception, tri
-distribution aux diffrents services

-ouverture
-tri
-distribution aux personnes concernes
-lecture, dcision, rponse, instructions
-rponse dinstruction
Service concerns

-signature et cachet
-transaction la cellule courrier
-collecte
-tri
-distribution

-collecte
Cellule courrier

-tri
-distribution

1- Traitement du courrier Arrive / Dpart


Louverture du courrier arriv se fait en gnral par un ou une secrtaire. Aprs
avoir fait le tri, elle enregistre le courrier important. Dans certaines entreprises,
tous les courriers sont systmatiquement enregistrs. Lenregistrement du
courrier consiste inscrire dans un registre les informations suivantes :
-

Le numro dordre ;
La rfrence ;
La provenance (origine : entreprise, destinataire) ;
Lobjet ;
La date de rdaction du courrier ;
Les pices jointes ;
Ltat dexcution.

Le traitement du courrier consiste sa lecture en vue dune prise de dcision en


notant :

Instruction ;
Rdaction dune rponse ;
Transmission.

La rdaction du courrier dpart est suivie par sa signature et son enregistrement


avant transmission au service courrier ou au coursier pour lexpdition (poste ou
dpt destination).
Lenregistrement du courrier dpart se fait de la mme faon qui celui du courrier
arriv. Les informations enregistres selon le courrier sont :
-

Le numro dordre ;
La rfrence ;
La destination ;
Lobjet ;
La date de rdaction ;
La provenance ;
Les pices jointes.

Une attention particulire sera mise sur le service metteur. Les procdures
dmission de courrier doivent tre clairement dfinies afin dviter les
consquences dune correspondance adquate.
III-

Gestion du courrier lectronique et de la webographie


1- Gestion du courrier lectronique

Il vous appartient de conserver, dordonner et de grer les messages


lectroniques qui sont des enregistrements afin de pouvoir facilement y accder,
les rcuprer et les prserver aussi longtemps puisquils sont utiles

Enregistremen

Email
Non
Non

Pices jointes

Oui
Oui

Mesure pertinente

Personnel

Oui
Cas enregistr

2- Quelques conseils pour lenvoi et la cration de messages


lectroniques
Pour bien grer les messages lectroniques, il convient en premier lieu de
les crer et de les adresser convenablement ;
Aborder une seule question dans un message et non plusieurs ;
Les destinataires principaux dun message doivent tre uniquement les
personnes charges daccomplir des tches pour une priode de dcision
en fonction du contenu du message ;

Saisissez lessentiel de la communication dans le texte du message plutt


que dans une pice jointe ;
Indiquer la mention pice jointe si des documents sont joints au
message ;
La fonction rponse tout.

3- Responsabilits relatives lenregistrement, la conservation des


enregistrements de type lectroniques