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Guide pour la rdaction dune tude de faisabilit

Table des matires


Introduction

Lintroduction de ltude de faisabilit


Quelques aspects importants considrer

4
4

II

Ltude de march

21

Dlimitation de la zone de march

22

Taille du march

23

Potentiel de march

24

March cible
241 Description du march cible
242 Dterminez la taille de votre march cible

6
6
7

25

Concurrence
251 Identification
252 Part de march
253 Avantage concurrentiel
254 Effets sur le march

7
8
8
9
9

26

Potentiel de ventes
261 La dmarche descendante
262 La dmarche ascendante

9
10
11

III

IV

Faisabilit oprationnelle

13

31

Processus de production

13

32

Obstacles possibles

14

Faisabilit financire

15

41

Frais de dmarrage et provenance des fonds

15

42

Prvisions des ventes

17

43

Prvisions de revenus

17

44

Prvisions de trsorerie

18

-1-

Faisabilit de lentreprise

VI

Annexe

Guide pour la rdaction dune tude de faisabilit

19
20

Introduction
Ltude de faisabilit est une tape importante lorsquon veut dterminer si une
simple ide peut devenir ou non une vritable entreprise. Elle permet aux
futurs entrepreneurs de prendre du recul par rapport leur ide et de
lanalyser de faon critique et objective. Elle permet de mettre lide lpreuve.
Elle dtermine si une ide a suffisamment de mrite pour quon prenne le
temps de lapprofondir et rdiger un plan daffaires. Aprs avoir prpar ltude
de faisabilit, lentrepreneur en herbe sera en mesure de dire si lide est
ralisable, et si lentreprise semble viable. Sans compter quil ou elle en aura la
preuve concrte sous forme dtude de faisabilit.
Le prsent guide vous servira doutil pour analyser et rdiger votre ide de
faon critique. Il comporte cinq volets :

I. Lintroduction
Prsentation de
lentrepreneur (e) et de son ide
II. Ltude de march Analyse du march :
taille du march,
march cible,
concurrence et potentiel de ventes

III. La faisabilit oprationnelle

Analyse des facteurs oprationnels

IV. La faisabilit financire Rentabilit,


financement et facteurs touchant largent
liquide
V. La viabilit de lentreprise

Rsum de lanalyse et conclusions


-2-

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Il nest pas garanti quune ide qui satisfait tous ces critres devienne une
entreprise rentable (il y a des centaines dautres variables qui entrent en jeu).
Mais ds le dpart, ltude de faisabilit fera ressortir les ides qui sont voues
lchec.
Les ides qui ne semblent pas tre faisables peuvent tre remanies ou
repenses pour devenir des entreprises viables.

La cl du succs de ltude de faisabilit consiste en une approche honnte.


Cest le moment propice pour dterminer si cela vaudra la peine de consacrer
du temps, de lnergie et de largent la conception dun plan daffaires.
Ltude doit tre dtaille et prcise. Elle doit fournir suffisamment
dinformation pour vous convaincre et convaincre les autres intervenants. Ceux
et celles qui prsentent une ide nouvelle ou plutt risque devront mettre plus
deffort pour prouver que leur ide est faisable.

Tout au long de ce guide, vous verrez des questions encadres. Cela vous
permet de vrifier si votre tude rpond aux questions essentielles.

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Guide pour la rdaction dune tude de faisabilit

Lintroduction de ltude de faisabilit

Dans cette partie de votre tude, vous allez vous prsenter, ainsi que votre ide.
Soyez bref, tout en ayant soin de ne pas oublier des renseignements importants
ou pertinents.
Il importe cette tape de ltude de faire une auto-valuation honnte afin de
dterminer si vous avez la personnalit dun homme ou dune femme daffaires.

Quelques aspects importants considrer


Par rapport vous
Votre exprience (en gestion, en
industrie, pertinente votre
ide, bnvolat, etc.)
Votre ge

Vos motivations
tudes, reconnaissances
Votre situation personnelle

Votre situation financire

Les appuis sur lesquels vous


pouvez compter

Cette
o
o
o

Par rapport votre ide


quelle tape du
dveloppement en est-elle?
O lentreprise sera-t-elle
situe?
En quoi est-elle unique?
Quels risques prsente-t-elle?
Quelle est lenvergure prvue?
Combien cela cotera-t-il
dmarrer?
Combien prvoyez-vous faire en
revenus? Quelles seront les
dpenses? Le profit?

Ces renseignements ne seront peuttre pas disponibles avant que vous


ayez fait les calculs de la section
finances.

partie de votre tude de faisabilit rpond aux questions suivantes :


Qui tes-vous?
Que voulez-vous faire? Expliquez clairement
En quoi tes vous et votre ide unique?
-4-

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o Est-ce le moment propice pour vous de dmarrer cette entreprise?


o Avez-vous les comptences, les accrditations, les tudes et lexprience
ncessaires pour exploiter cette entreprise?
o Avez-vous les ressources financires ncessaires?

II

Ltude du march

Cette partie de ltude de faisabilit sert dmontrer quil existe un march (c.-d. des acheteurs) pour le produit ou le service que vous planifiez.
Vous devez rpondre la question suivante : Y a-t-il suffisamment de clients
qui sont en mesure dacheter mon produit, et qui sont prts le faire, pour
justifier la cration de mon entreprise?

On trouve dans cette partie de ltude les renseignements suivants :

21

Dlimitation de la zone de march


Dlimitation du march cible
Estimation de la taille du march
Estimation du potentiel de march total
valuation de la concurrence et part du march
Prvisions de ventes

Dlimitation de la zone de march

Commencez par cerner la zone gographique o vous planifiez faire affaire. Vos
clients sont-ils en ville, dans le territoire, partout au pays ou partout au
monde? Noubliez pas que plus laire desservie est grande, plus il devient
difficile de se faire connatre et plus il y a des concurrents. Prcisez do
viendront la plupart de vos clients.

22

Taille du march

Par taille du march, on entend le nombre de personnes, de mnages ou


dentreprises qui achtent un produit ou un service. Ce sont eux qui veulent
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acheter votre produit et qui sont en mesure de le faire. Si vous tes une
entreprise touristique, par exemple, il sagit du nombre de touristes qui
viennent dans votre secteur et qui achtent les produits ou les services que
vous offrez.
On trouve habituellement ce genre de renseignements auprs dorganismes
gouvernementaux (dans le cas des statistiques), des mdias ou dassociations
professionnelles.

-6-

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23

Potentiel de march

Par potentiel de march, on entend le montant annuel qui se dpense pour un


produit ou un service donn. Ces renseignements proviennent dorganismes
gouvernementaux dans le cas de statistiques, des mdias dassociations
professionnelles ou encore, de sondages, de questionnaires dobservations
personnelles.

Potentiel de march *$ par achat nombre dachats par anne ou


Potentiel de march * dpense annuelle moyenne par personne

24

March cible

Aucun produit ne pourra satisfaire tous les besoins et tous les dsirs de tous
les acheteurs. Dans le cas des aliments pour animaux de compagnie, par
exemple, certains voudront acheter au meilleur prix, dautres opteront pour les
aliments de la meilleure qualit, dautres encore achteront un produit donn
ou un endroit particulier pour des raisons de commodit. Les diffrents
commerces viennent satisfaire les besoins prcis de ces diffrentes clientles.
On croit gnralement, et que les vtrinaires vendent les aliments de la
meilleure qualit. Il y aura nanmoins toujours des clients qui trouveront plus
pratique dacheter lpicerie. Ces commerces ont identifi les besoins qui
motivent les clients, et ils offrent les produits qui satisfont ces besoins.
Les spcialistes en marketing regroupent les gens daprs des caractristiques
communes, en prsumant que les membres dun groupe ragiront de faon
semblable aux lments de marketing (produit, placement, prix, promotion et
positionnement).
241 Description du march cible. Vous devez identifier le profil des clients
qui achteront vos produits ou services. Devenez spcialiste dune clientle
prcise.

Quelques caractristiques de diffrents segments de marchs


Dmographie
Gographie
Psychographie
Sexe
O habitent-ils?
Personnalit
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Age
Revenus
tat civil
Profession
Autres statistiques

O travaillent-ils?
Do viennent-ils?

Valeurs personnelles
Valeurs familiales
Valeurs sociales
Utilisateur/acheteur
Comportement :
Ce qui motive
Quand achtent-ils?
Comment achtentils?
Comment trouver
linfo?

242 Dterminez la taille de votre march cible. Combien de personnes


correspondent au portrait type de la clientle dans votre secteur? Combien
dargent dpensent-ils pour les types de produits ou de services que vous offrez
(ou les substituts possibles)?

25

Concurrence

Soyez certain que vous ne serez pas le seul ou la seule convoiter les sous de
votre march cible. Parmi les concurrents, il faut compter non seulement ceux
qui offrent le mme produit ou service que vous, mais aussi ceux qui satisfont
le mme besoin.
Une pizzeria, par exemple, est en concurrence directe avec les autres pizzerias.
Elle est aussi en concurrence avec les autres commerces offrant des mets
emporter et, dans une certaine mesure, elle est en concurrence avec les autres
restaurants et les magasins de nourriture (dpanneurs et piceries).

Rflchissez au sujet de vos concurrents. Assurez-vous davoir pens aux


aspects suivants :

Qui sont-ils?
Analyse des forces, faiblesses, possibilits et menaces
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Part du march

Une fois votre analyse de la concurrence termine, vous pourrez dterminer les
points suivants :
Vos avantages par rapport vos concurrents
Votre part potentielle de march

251 Identification

Lorsque vous tudiez la concurrence, dterminez qui sont vos concurrents


directs (ceux qui offrent les mmes produits ou services que vous) et vos
concurrents indirects (ceux qui rpondent au mme besoin). Indiquez le
nombre dannes en affaires, les comptences de sa rputation, les marques de
commerce quelle vend et tout autre renseignement important.

Analyse FFPM (Forces, faiblesses, possibilits, menaces)


Lanalyse dite FFPM est loutil qui sert analyser la concurrence et la positon
des concurrents sur le march. Elle permet danalyser le march la lumire
des forces et des faiblesses des concurrents, des possibilits et des mesures
que pourraient prendre vos concurrents contre vous.
Concurrent

Qui
sontils?

Forces

Faiblesses

Quels sont leurs


points forts?
Positionnement
Loyaut

Quelles sont
leurs
faiblesses?
Prix
Service

Possibilit
s
Quelles
occasions
se
prsenten
t elle a
vous?
Quelles
sont vos

-9-

Menaces
Quelles
mesures
vos
concurrent
s
pourraient
- ils
prendre
pour ne

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forces?

pas
risquer de
perdre
leurs
clients au
profit de
votre
entreprise?

Il est important de faire une analyse en profondeur; il faut cependant


sassurer de ne pas porter de jugement qui ne serait pas justifi.

252 Part de march


Cette partie de ltude de faisabilit illustre la rpartition des ventes parmi les
diffrents comptiteurs. Comment le march est-il rparti lheure actuelle? Y
a-t-il un commerce qui accapare deux fois plus de ventes quune autre? Si,
pourquoi? Ces renseignements sont trs importants, mais ils peuvent tre
difficiles obtenir. Il est peu probable quune entreprise rvle son chiffre
daffaires un concurrent. Cest laide de statistiques, de moyennes
industrielles et dautres indicateurs que l'on russit connatre la rpartition
du march.
Lidal serait que ces renseignements soient fonds sur le potentiel de march
(cest--dire sur le montant total des ventes dans un march particulier) et sur
les ventes relles de chacun des comptiteurs. moins davoirs, une
connaissance intime de la concurrence, cela peut savrer trs difficile.
Souvent, on utilise pour calculer la part du march de chacun, des indicateurs
tels que le nombre demploys, le nombre de vhicules, ces renseignements
pour dterminer dans quelle mesure sont justes ou non. Une telle analyse
permet galement de dterminer quels concurrents russissent le mieux.
Sachez que part de march nquivaut pas rentabilit elle ne fait quindiquer
le volume daffaires. Barmes de prix, frais gnraux, cots directs et autres
dpenses peuvent dterminer la rentabilit dune entreprise.

253 Avantage concurrentiel


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En quoi votre nouvelle entreprise est-elle unique et exclusive? Quels points


forts prsentera-t-elle par rapport aux points faibles de vos concurrents?
Pourquoi les clients achteraient-ils chez vous, plutt que de continuer faire
affaire avec leur fournisseur actuel?

254 Effets sur le march


Quels seront les effets de votre nouvelle entreprise sur le march? Augmenterat-il en importance? Cela mettra-t-il fin limportation de biens et de services de
lextrieur de leur zone commerciale habituelle? Allez-vous accaparer une
partie de la part de march de vos concurrents? quoi ressemblera le march
une fois votre entreprise en marche?

26

Potentiel de ventes

Avant de pouvoir prdire si oui ou non, une ide est faisable, il faut absolument
estimer les revenus des ventes. Ces chiffres serviront ensuite au calcul du
potentiel de profit de lentreprise. Comme pour tout autre estim, il est
important que celui-ci soit fond sur des faits et quil soit raliste et
conservateur. Il y a effectivement une part de clairvoyance dans ces calculs,
mais il importe que vous puissiez dfendre vos rsultats. Il ne suffit pas de
dire, je crois il faut justifier vos affirmations par des faits.
Parmi les faons de calculer le potentiel de ventes, il en existe deux que nous
appelons la dmarche descendante et la dmarche ascendante. Ces deux
mthodes peuvent servir obtenir un estim du potentiel de ventes.

Encore une fois, noubliez pas que chiffre daffaires brut nquivaut pas
ncessairement rentabilit ce nest pas parce que vous faites plus de ventes
que vous allez raliser plus de profits.

261 La dmarche descendante

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On utilise cette mthode quand on a une bonne connaissance des


caractristiques du march, de la concurrence et de la part de march prvue
pour la nouvelle entreprise.
Exemple :
Quel est le potentiel de ventes dun nouveau cabinet de dentiste?
March des services dentaires Whitehorse, situation actuelle
Potentiel de march
1 657 000 $
(7330 mnages 226 $/
mnage)
Concurrence
15 dentistes
(6 cliniques)
Part moyenne par
6,7 %
(1/15e)
dentiste
Ventes prvues par
111 000 $
(1 657 000 $*6,7 %)
dentiste

March des services dentaires Whitehorse, situation prvue


Potentiel de march
1 657 000 $
Aucune croissance
prvue
Concurrence
16 dentistes
Un dentiste de plus sur
le march
Part moyenne par
6,25 %
(1/16e)
dentiste
Ventes prvues par
103 500 $
(1 657 000 $ 6m25 %) $
dentiste

Donc, toutes parts gales (ce qui nest jamais le cas), le nouveau dentiste qui
viendrait sinstaller Whitehorse pourrait sattendre obtenir sa part de
march. Dans ce cas-ci, cela quivaudrait 103 500 $. De quels autres
facteurs faudrait-il tenir compte pour prciser cette estimation?

262 La dmarche ascendante

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Dans certaines industries, il est extrmement difficile dobtenir des


renseignements prcis sur la taille du march, la concurrence ou le potentiel de
march. Prenez cet exemple : daprs le sondage de fin de voyage de 1994, les
visiteurs dpensent 3 739 000 $ par anne au Yukon dans les catgories arts
et artisanat et magasinage/souvenirs. Si on ouvrait un commerce de sculptures
uniques fabriques la main, quel pourcentage du march pourrait-on
sattendre dattirer? Lentreprise pourrait peut-tre obtenir 1 % du march,
mais ce chiffre serait presque tir, dun chapeau.
Ceux et celles qui prsentent des ides nouvelles disposent de peu de
renseignements statistiques sur lesquels fonder leurs hypothses. Dautres
entreprises dans des domaines o la demande est forte peuvent tre limites
par leur capacit de production. Dans de tels cas, la dmarche ascendante peut
savrer plus simple et donner des rsultats plus prcis.
La dmarche ascendante est fonde sur la capacit de production, la
production prvue et le prix de vente. Elle requiert des renseignements prcis
sur le prix de vente et la demande prvue. Il faut dmontrer que lon est en
mesure de vendre ce que lon est en mesure de produire.
Exemple :
Quel est le potentiel de ventes dun nouveau cabinet de dentiste?
Si une nouvelle dentiste voulait ouvrir un cabinet, elle prvoirait par
exemple offrir ses services 120 $ lheure (il sagit du tarif courant
daprs lAssociation dentaire canadienne). Elle pourrait sattendre
facturer 4 heures par jour (selon sa connaissance du march et de
lindustrie et daprs des discussions avec autres dentistes de sa localit).
Quel serait le potentiel de ventes de cette dentiste?
Potentiel de ventes = prix de vente quantit prvue
= 120 $ 4 200 jours par anne
= 96 000 $
La nouvelle dentiste prvoirait un chiffre de ventes annuel de 96
000 $.
Lorsquon utilise la dmarche ascendante, il faut dlimiter les facteurs qui
pourraient avoir un effet sur les ventes. Selon le type dentreprise (toutes les
entreprises sont diffrentes) vous devrez inclure des facteurs comme ceux-ci :
- 13 -

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Les divers produits ou service que vous offrez (il faudra peut-tre
prparer un estim des ventes pour chaque grande ligne de produits);
le prix ( cette tape, tenez-vous en un estim de votre prix de
vente);
le montant des ventes lheure;
les heures douverture) il y a peut-tre des fluctuations certaines
heures - les cafs, par exemple, vendent beaucoup plus de caf entre
8 h et 9 h quentre 15 h et 16 h);
les jours douverture;
les variations saisonnires ou cycliques;
le prix par projet;
le nombre de projets par mois;
les ventes aux diffrentes clientles.

Faites une liste des facteurs qui auront un effet sur le volume de ventes et crez
une formule de prvision des ventes. Aprs avoir fait votre recherche, soumettez
vos chiffres cette formule. Noubliez pas quil vous faut des preuves lappui
de vos affirmations. Indiquez do viennent vos chiffres et dites pourquoi vous
les trouvez raisonnables. Pour appuyer davantage, ajoutez par exemple des
statistiques sur les moyennes industrielles, des notes sur votre exprience
personnelle ou des lettres dappui de clients ventuels.
Pour suivre la dmarche ascendante, il faut donc dterminer combien vous tes
en mesure de produire et prvoir quel pourcentage de votre production vous
serez capable de vendre.
Il est prfrable de calculer le potentiel de ventes selon les deux dmarches, car
les rsultats paraissent alors plus crdibles et donnent une image plus juste de
la ralit. Il faut galement tablir diffrents scnarios : le plus favorable, le
plus probable et le moins favorable. Une entreprise qui est capable de survivre
au pire scnario imaginable a videmment de meilleures chances de succs.
Comme pices lappui du potentiel de ventes, vous pouvez inclure (la liste
nest pas exhaustive) : des statistiques dj publies, les rsultats de vos
propres sondages, des lettres dintention de vos clients ventuels, les rsultats
de vos efforts de pr vente et des connaissances que vous avez acquises au
cours des annes. Vous devez inclure des documents lappui de vos
estimations.

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Guide pour la rdaction dune tude de faisabilit

Une entreprise nest viable que dans la mesure o il existe un march pour
le produit ou le service quelle offre.

Dans la prsente section, vous venez de rpondre aux questions suivantes :


o De quels renseignements disposez-vous qui dmontrent quil existe un march pour vos
produits ou vos services (statistiques, sondages, marchs-test, exprience, etc.)?
o Quel est votre march cible?
o Quelle est la taille du marche?
o Qui sont vos concurrents?
o Pourquoi les clients iront-ils chez vous plutt que chez vos concurrents?
o Quel est votre potentiel de ventes?

III

Faisabilit oprationnelle

Vous allez maintenant dcrire les aspects oprationnels de votre entreprise et


dterminer si vous serez en mesure dexploiter cette entreprise.
31

Processus de production

Dans cette section, dcrivez en dtail le processus de cration, de mise en


march et de distribution de votre produit ou de votre service.
Une des meilleures faons de procder cette tape consiste tablir la
liste de tout ce qui arrive entre le moment o le client entre en contact
vous et le moment o il repart satisfait (depuis le moment o vous dites
bonjour jusqu ce que vous soyez pay e) . Noubliez pas les aspects
relis la cration, de votre produit ou lexcution de vos services. Faites
ensuite une liste de tout ce quil vous faut pour que cela se ralise :
(lments dactif, outils, comptences, rseaux, dpenses, etc.) Le rsultat
de cette opration sappelle la TTL (trs longue liste.)
Exemple
Activit
Appel du client

Choses ncessaires
Tlphone (bote vocale? Cellulaire?),
local, personne pour rpondre au
- 15 -

Guide pour la rdaction dune tude de faisabilit

tlphone, bureau
Produits, fournisseurs, bons de
commande
Outils, matriaux, comptences,
emballage
Imprimante cartes de crdit, compte
Visa, caisse enregistreuse

Client passe la commande


Cration du produit
Paiement

Il sagit l dun exemple sommaire. La liste doit inclure toutes les tapes
inhrentes lexploitation de votre entreprise et tout ce quil vous faut, y
compris ce que vous avez dj. Posez-vous la question suivante : de quoi une
personne autre que moi aurait-elle besoin pour dmarrer et exploiter cette
entreprise? Il sagira sans doute dune trs longue liste.
Aprs avoir dress la liste de tout ce dont vous avez besoin, vous devez
dterminer si vous avez dj ces choses ou si vous pouvez vous les procurer.
Avez-vous la preuve que vous avez ce quil faut (chantillons, images, lettres de
recommandation)?

32

Obstacles possibles

Une fois que vous avez dlimit toutes les activits comprises dans
lexploitation de votre entreprise, il faut dterminer sil est possible pour vous ou pour une (e)
Employe (e) de les accomplir. Il existe peut-tre des obstacles oprationnels
qui auraient des impacts ngatifs sur votre entreprise. Une fois identifies, la
plupart de ces proccupations semblent relever du gros bon sens.
Rappelez-vous que dans ltude de faisabilit, il n y a rien qui va sans dire.
Ne prsumez pas que vos lecteurs connatront aussi bien que vous le commerce
ou lindustrie que vous dcrivez. Sil y a des facteurs propres votre industrie,
nommez-les et tranement.
Exemple : Le restaurant que vous vous proposez douvrir satisfera-t-il
toutes les normes dhygine en vigueur? Existe-t-il des rglements
municipaux qui empcheraient une animalerie de vendre certains
animaux? Faut-il obtenir un permis spcial avant de poser du placopltre

- 16 -

Guide pour la rdaction dune tude de faisabilit

pour le gouvernement territorial? Pour une premire nation? Dans une


rsidence prive? Est-ce lgal de vendre des vtements de chanvre?
Quelques aspects oprationnels importants :
Comptences/reconnaissances/tudes

Normes industrielles
Rglements/Permis
Impacts environnementaux
Considrations juridiques
Assurances
Emplacement

Exigences touchant les


achats
Fournisseurs
Production
Distribution
Limites physiques
Dmarrage
Financement

Y a-t-il des obstacles qui pourraient vous empcher dexploiter votre entreprise?
Pouvez-vous les contourner?
Lentreprise envisage nest viable que dans la mesure o il existe des
solutions aux obstacles possibles
Dans cette section, avez-vous rpondu aux questions suivantes :
o Quelles activits sont comprises dans lexploitation de cette entreprise?
Est-il possible de le faire?
o De quoi ai-je besoin pour exploiter cette entreprise? Est-il possible
dobtenir ce quil faut?
o Lexploitation de cette entreprise aurait-elle des impacts
environnementaux ngatifs?
o Suis-je en mesure de le faire moi-mme ou de trouver quelquun qui
puisse le faire?

IV

Faisabilit financire

Cest ici que vous allez prsenter les projections financires pour votre nouvelle
entreprise. Il faut que les chiffres soient crdibles, dans la mesure du possible.
Il vous faudra peut-tre faire de la recherche pour en arriver des chiffres
convaincants. Dans cette section, vous rpondrez la question si jai
suffisamment dargent pour dmarrer. Lentreprise semble telle en mesure
- 17 -

Guide pour la rdaction dune tude de faisabilit

dtre profitable? Y aura-t-il suffisamment dentres dargent pour payer les


comptes? Il faudrait inclure les renseignements suivants :

41

Frais de dmarrage
Provenance des fonds
Revenu mensuel prvu sur un minimum de douze mois, et de prfrence
sur 36 mois
Mouvements de trsorerie mensuels sur un minimum de douze mois, de
prfrence sur 36 mois

Frais de dmarrage et provenance des fonds

Indiquez combien cela cotera pour dmarrer votre entreprise : reportez ici
tous les articles qui se trouvent sur votre trs longue liste (avec le cot
estimatif) et tous les autres cots lis au dmarrage. Il faut inclure
lquipement, linventaire, la publicit pour le dmarrage, les permis daffaires,
les assurances, le fonds de roulement (il sagit des fonds ncessaires pour
exploiter votre entreprise en attendant les rentres dargent), les cots lis
lorganisation, le papier, les crayons, enfin, tout! Incluez les choses que vous
possdez dj et les dpenses que vous avez dj payes - cest ce quon appelle
la valeur dapport.

Regroupez le tout selon des catgories qui dsignent les choses que vous
possdez dj ou non et la provenance des fonds pour couvrir ce que vous ne
possdez pas.
Frais de dmarrage et provenance des fonds
Article
Valeur
Biens
Charges
apports apporte
s

Argent
apport

Emprunt
s et crdit

Dtails

Lapport en biens reprsente les biens que vous possdez dj et que vous
mettrez au nom de lentreprise par bien, on entend toute chose tangible dune
valeur gale ou suprieure 200 $ . Si cest quelque chose que vous venez
dacheter, il faut fournir le reu : sinon, vous indiquez sa juste valeur
marchande.
- 18 -

Guide pour la rdaction dune tude de faisabilit

Aux colonnes argents apports et Charges apportes, indiquez que vous


entendez acheter avec largent que vous avez en banque - peu importe quil
sagisse de biens ou de charges. Par charges, on entend les choses que vous
utilisez ou que vous consommez pour faire des affaires - les matires premires
les ingrdients, lessence les fournitures de bureau, les annonces, etc. Inscrivez
donc ici les choses que vous possdez dj et que vous allez contribuer
lentreprise cest--dire les choses qui ont une valeur marchande de moins de
200 $, ainsi que les choses qui seront consommes au cours de la premire
anne dexploitation pour mettre un article dans les livres, vous devez
absolument avoir le reu. Si vous navez pas le reu, indiquez que vous
possdez cet article, mais laissez la colonne de la valeur en blanc. Vous devez
prouver que vous avez tout ce quil vous faut pour dmarrer votre entreprise.
Si vous utilisez votre marge de crdit pour payer des frais de dmarrage, mettez
ces montants la colonne argent apport et indiquez la colonne Dtails que
cet argent vient de vitre compte personnel. Votre entreprise vous remboursera
ces sommes par voie de rmunration du propritaire les choses que vous
entendez payer laide dun emprunt sont inscrites la colonne prte il
sagira habituellement de biens dune valeur leve. Les banques ne prtent
normalement pas dargent pour la publicit de dmarrage ou le loyer.

Faites le total de chacune des colonnes. Cest lheure de vrit, le moment o la


plupart des gens se rendent compte que cela cotera plus cher quils ne
pensaient pour dmarrer leur entreprise. Avez-vous suffisamment dconomies
pour acheter toutes les choses que vous avez indiques aux colonnes liquides
apportes et Charges apportes? Allez-vous pouvoir obtenir un emprunt o un
marge de crdit pour couvrir le montant total des colonnes quel type
demprunt? Quelles sont les chances que vous obteniez ce genre demprunt?
(Les prteurs veulent connatre vos antcdents en matire de crdit, votre
situation financire actuelle, le cautionnement, le type demprunt que vous
demandez, lusage prvu des fonds, le montant de lemprunt et le moment de la
contribution personnelle.) Si vous navez pas largent liquide ncessaire (et quil
vous est impossible de lemprunter. Il est impossible de lancer lentreprise. Il
vous faut alors soit trouver une faon de dmarrer moindres frais (en
achetant des biens doccasion plutt que neufs, par exemple) ou trouver une
faon dobtenir davantage dargent (si vous trouvez une faon facile de le faire,
nous aimerions bien la connatre.
- 19 -

Guide pour la rdaction dune tude de faisabilit

42

Prvisions des ventes

Les prvisions des ventes, prsentes sous forme de tableau, montrent les
ventes prvues pour votre entreprise. Ces renseignements devraient tre tirs
de votre tude de march. Prvoyez les ventes pour les douze premiers mois
dopration. Il serait encore mieux de faire vos prvisions sur 36 mois, surtout
si vous pensez dmarrer lentement.
Si vous prvoyez vendre plusieurs types de biens ou de services, regroupez-les
en catgories. Un menuisier, par exemple, pourrait avoir les catgories de
ventes suivantes : nouveaux btiments, rnovations et consultation. Une
entreprise de visites guides en nature aurait les catgories suivantes : visites
dhiver, dt et location dquipement. Essayez de limiter le nombre de
catgories de faon ne pas en avoir plus de trois ou quatre.
Les prvisions de ventes sont estimatives, mais vous devriez nanmoins avoir
de la documentation ou des preuves lappui de vos chiffres.

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Prvisions de revenus (tat des revenus et des dpenses)

Ltat des revenus et des dpenses est un tat financier qui indique le montant
total des ventes et des dpenses, ainsi que les profits ou les pertes pour une
priode donne. Pour dterminer si votre ide ou non, vous devez dabord
dterminer si votre entreprise a de bonnes chances de faire des profits, et
calculer les profits prvus.
Les revenus sont tirs de vos prvisions des ventes. Les dpenses comprennent
tout ce qui est consomm ou utilis pour faire des affaires comme lachat de
biens. Et le remboursement du principal sur les emprunts nest pas parti des
dpenses (mais le paiement des intrts, oui). La dpense applique aux biens
sappelle la dprciation. Habituellement, il nest pas ncessaire de calculer la
dprciation ce stade-ci).
Il arrive souvent que les nouvelles entreprises ne gnrent pas de profits la
premire anne. Les frais et dpenses initiaux sont souvent levs et les ventes
natteignent pas leur plein potentiel. Cela ne veut pas dire que lentreprise nest
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Guide pour la rdaction dune tude de faisabilit

pas viable, il faut cependant tre au courant de la situation et prvoir en


consquence. Par contre, il faut quil y ait un potentiel de profit pour que lide
soit viable
Il faut prsenter des tats des revenus et des dpenses pour les douze premiers
mois. On prfre cependant des tats pour les 36 premiers mois, surtout si
vous prvoyez ne pas faire de profits la premire anne.
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Prvisions de trsorerie

Ltat des flux de trsorerie est un tat financier qui montre les rentres et les
sorties dargent de lentreprise. Cest un rapport diffrent dun bilan financier.
De nombreuses entreprises peuvent prouver sur papier quelles sont rentables,
mais elles nont cependant pas suffisamment dargent liquide pour payer les
comptes. Une prvision des mouvements de trsorerie montre sil y aura ou non
suffisamment dargent de disponible pour payer les comptes temps. Sil ny a
pas suffisamment dargent liquide, cela indique peut-tre que lentreprise nest
pas viable.
Si vous prvoyez avoir un solde ngatif, vous devez trouver une faon de
prvenir une telle situation. Vous pourriez adopter lune ou lautre des
solutions suivantes, soit : prvoir plus dargent pour le lancement de
lentreprise, augmenter les ventes au comptant, rduire les dpenses, rduire le
dlai de paiement des clients, obtenir du crdit ou une autorisation de
dcouvert bancaire ou encore, attendre un peu avant de payer les comptes. Le
solde ngatif est inacceptable.
On appelle vente au comptant une vente o le client paie rubis sur longle,
mme sil paie par chque ou par carte de crdit. Par comptes recevoir, on
entend largent qui reste percevoir
Sur du travail dj effectu (il y a au moins un mois). Cela se produit lorsque
vous donnez vos clients un dlai pour le paiement (p.ex., 30 jours pour
payer). Dans la colonne sortie, vous incluez le principal et les intrts que vous
payez la banque pour rembourser un emprunt bancaire. Il faut aussi prvoir
un montant pour vos impts sur le revenu - on prvoit normalement 25 % du
revenu net.
Il faut faire une projection des mouvements de trsorerie pour chaque mois de
la premire anne Il est prfrable den faire pour les 36 premiers mois.
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Guide pour la rdaction dune tude de faisabilit

Lorsque vous prparez vos prvisions financires, commencez par les


prvisions de ventes et des cots de dmarrage. Il faut les faire le plus ralistes
et prcis possible. Continuez ensuite avec ltat des revenus et des dpenses et
ltat des mouvements de trsorerie.
Noubliez pas notre devise : soyez aussi prcis quil le faut. Dans la plupart des
cas, il suffit destimations pour dterminer si votre entreprise semble viable. Sil
sagit dune entreprise risque ou si vous ne faites pas confiance vos chiffres,
il vous faudra faire plus de recherche.

Vous avez rpondu aux questions suivantes :


Combien cela cotera-t-il pour le dmarrage?
Suis-je en mesure de trouver largent ncessaire? Comment?
A quel montant de profits dois-je mattendre?
Est-ce que jaurai suffisamment dargent liquide pour couvrir mes dpenses?

Viabilit de lentreprise

Vous avez sans doute maintenant une bonne ide de la faisabilit (ou non) de
votre ide.
Ltape finale consiste se poser la question suivante : sachant ce que je sais
maintenant, est-ce que je veux vraiment lancer cette entreprise?
Rsumez le contenu des parties prcdentes :

Suis-je en mesure en mesure dexploiter une telle entreprise?


Existe- il un march pour mon produit?
Est-ce que a promet dtre rentable? (taux de rendement brut,
rendement du temps)
Rendement de lengagement motif?
Suis-je en mesure dobtenir le financement requis?
Vais-je passer ltape suivante et rdiger un plan daffaires pour cette
entreprise?

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Guide pour la rdaction dune tude de faisabilit

Mon entreprise reprsente pour moi un travail temps plein, cest--dire


que je dois y consacrer un minimum de 35 heures par semaine (dans le
cas des participants au programme de travail autonome petite entreprise.

Dans cette section, avez-vous montr que :


Je crois que je suis en mesure de mettre cette ide en pratique.
Je crois quil existe un march pour ce produit (ou ce service).
Je crois faire suffisamment de profit pour que a vaille la peine de
dmarrer cette entreprise.
Je suis en mesure de trouver le financement ncessaire pour cette
entreprise.
Jai envie de rdiger un plan daffaires pour la mise sur pied de cette
entreprise.
Je passerai un minimum de 35 heures par semaine, toutes les
semaines, pendant la premire anne de mon entreprise pendant que
je suis sur le programme de travail autonome - petite entreprise.

VI

Annexe

Mettez en annexe tous les documents lappui de votre tude de faisabilit

Curriculum vitae
Lettres dappui
Lettres dintrt
Sondage
Photocopie darticles
chantillons de votre travail

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