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Gestion des comptences, stratgie et performance de lentreprise :

quel est le rle de la fonction RH ?

Martine LE BOULAIRE
Entreprise & Personnel, France
Didier RETOUR
CERAG et Institut dAdministration des Entreprises de Grenoble
Universit Pierre Mends France
IAE BP 47
38040 Grenoble Cedex 9 - FRANCE
didier.retour@iae-grenoble.fr

Rsum :
La communication explore les relations entre la gestion des comptences, la stratgie des
entreprises et leurs performances. Aprs une revue de la littrature sur le sujet, lexamen des
pratiques mises en uvre dans plusieurs entreprises franaises confirme que si la fonction RH
dans la majorit des cas est concentre sur la gestion des comptences individuelles dans une
perspective dalignement stratgique, plusieurs tentatives dmontrent le besoin dinvestir des
dimensions supplmentaires des comptences (collective, stratgique, de rseaux) traduisant
ainsi la volont des directions dentreprises de mieux grer leurs actifs intellectuels et
organisationnels. Dans ce contexte, la conclusion souligne les diffrents rles que pourrait
jouer la fonction GRH dans une dmarche plus proactive.

Mots-cls : Gestion des comptences, stratgie, performance, management stratgique des


RH, rle de la fonction RH

Introduction
Depuis maintenant plus dune vingtaine dannes, la gestion des comptences occupe une
place importante au sein de la fonction ressource humaine (Gilbert, 2003). A la suite du
fameux rapport Riboud publi en 1987, de nombreuses contributions ont permis
progressivement de dfinir et dinstrumentaliser la gestion des comptences au sein des
entreprises franaises, notamment au plan de la gestion des comptences individuelles. Les
rfrentiels de comptences labors dans les entreprises prives ou les organisations
publiques en tmoignent concrtement (Jouvenot & Parlier, 2005).
Mais les apports thoriques et pratiques ne se limitent pas la dimension individuelle de la
gestion des comptences. Ainsi, progressivement, la suite des travaux fondateurs de Penrose
(1965), puis de Wenerfelt (1984), de Prahalad & Hamel (1990), Barney (1991), Colbert
(2004), Collis & Montgomery (1995), Grant (1991), etc., le lien entre stratgie et
comptences a t tudi. Lapproche Resource Based View (RBV) qui incarne en
particulier cette volont, indique clairement que le capital des comptences dtenues par une
entreprise peut tre la source dun avantage concurrentiel et devrait ds lors tre pris en
considration lors de llaboration de la stratgie de lentreprise.
Paralllement, les travaux pionniers en France de C.H. Besseyre des Horts (1987, 1988) ont
sensibilis les dirigeants dentreprise et les directeurs ressources humaines (DRH) la
dimension stratgique de la fonction Ressources Humaines. Dans les annes 90, la
contribution de Dave Ulrich avec sa clbre typologie a mis en lumire les diffrents rles que
la fonction RH pouvait jouer au sein des entreprises dont celui de partenaire stratgique .
Pour mmoire, D. Ulrich (1996) propose quatre grands rles : 1. Administrateur de systme
RH 2. Champion des employs 3. Partenaire stratgique et 4. Agent de changement.
Ladministrateur de systme rpond rapidement et pertinemment aux questions, informe et
forme ses clients, amliore constamment ses pratiques RH, actualise ses comptencesLe
champion des employs est lcoute du personnel, favorise la communication et la
transparence. Il est le porte-parole des salaris vis--vis de la direction, attentif la sant
physique et mentale du personnel, il mise sur lintelligence des salaris... Le partenaire
stratgique assure une veille permanente de lenvironnement, participe aux dcisions
stratgiques, aligne les systmes GRH la stratgie et intgre les RH dans les tableaux de
bord de lentreprise. Lagent de changement, comme son intitul lindique, facilite
lacceptation des changements des salaris par la participation, responsabilise les acteurs face
aux changements, encourage la tolrance face lerreur,
Cependant, contrairement la gestion des comptences, lessor dune approche stratgique
concrte des RH demeure limit : Les rsultats dune tude mene rgulirement depuis
plus de 10 ans (1995, 1998, 2001 et 2004) confirment que le rle stratgique du DRH ne
progresse pas (Lawler, Bourdeau & Mohrman, 2006 cit par CH Besseyre des Horts (2007),
Lawler & Mohrman, 2003. Ceci, malgr le fait que dsormais 83% des DRH en France soient
membres du comit excutif de leur socit (RH&M et ISR, 2006). La mme tude franaise
prcise que quatre PDG sur dix jugent que leur entreprise nest pas performante lorsquil
sagit de donner des conseils stratgiques RH ! Cette situation sexpliquerait, selon Barney &
Wright (1998) par le fait que peu de DRH sont en mesure dexpliquer, en termes
conomiques, comment les RH de lentreprise peuvent tre la base dun avantage comptitif
durable et le rle que joue la fonction RH dans ce processus. Rale & Dufour (2006)

confortent cette analyse : nombre de DRH sont plus laise dans la dfinition et la mise en
place des systmes que dans la formulation claire des stratgies .
Quelle est la ralit du lien entre GRH et stratgie ? Quelle forme prend le management
stratgique des ressources humaines ? Plus prcisment, quelle est la relation relle entre la
gestion des entreprises et sa gestion des comptences ? Lorsquelle existe, quelle est sa
contribution et sa relation la performance de lentreprise ? Nous ne disposons pas en France
dtudes empiriques permettant de rpondre ces questions. Ce constat est la base de cette
contribution. Elle entend combler cette lacune par la prsentation de plusieurs monographies
ralises rcemment au sein de plusieurs entreprises franaises (partie II). Au pralable, nous
dfinirons le cadre thorique et prsenterons les modles notre disposition (partie I). La
conclusion met en exergue le rle que pourrait jouer la fonction RH en vue damliorer les
relations entre la gestion des comptences, la stratgie et la performance de lentreprise.

1. Gestion des comptences, stratgie et performances : quelles relations ?


1.1. Dfinitions
Notre contribution visant examiner les liens entre comptence, gestion des comptences,
stratgie, management stratgique des ressources humaines et performance, il convient de
prsenter les dfinitions que nous retenons de chacun de ces concepts.
Par comptence, nous entendons la suite de Defelix (2003), une combinaison de
ressources, dans une situation donne, rendant capable de . Cette dfinition prsente
lavantage dtre gnrique. Elle peut sappliquer tout aussi bien un individu qu un groupe
de salaris (comptence collective) ou une entreprise (comptence cl ou stratgique). La
notion de combinaison de ressources laisse entendre que ces ressources peuvent tre trs
varies. Il peut sagir de donnes ou dinformations mises la disposition des salaris ou
dtenues par ceux-ci ; doutils, dinstruments, de systmes daide la dcision, de routines
organisationnelles ; de connaissances ou de savoir-faire acquis par la formation, par
lexprience ; dattitudes, de traits de personnalits, de motivations, de savoir-tre, dlments
culturels (valeurs, identits), La comptence est toujours situe : elle dpend dun situation
donne, dun contexte plus ou loin favorable, avec des marges de manuvre temporelles elles
aussi plus ou moins flexibles. Lexpression rendant capable de indique quil sagit de
quelque chose de tangible, doprationnel, de mesurable et pas seulement dune hypothse ou
dun potentiel.
Sur la base de la dfinition de la comptence qui vient dtre prsente et commente, la
gestion des comptences peut tre dfinie comme la somme des actions, dmarches, outils,
permettant une entreprise dacqurir, de stimuler et de rguler les comptences dont elle a
besoin, aujourdhui et demain, individuellement et collectivement, compte tenu de sa
vocation, de ses objectifs et buts, de sa stratgie, de sa structure, de ses moyens techniques, de
sa culture. Acqurir renvoie naturellement aux actions menes pour recruter mais aussi aux
efforts dploys par une entreprise pour tre attractive et attirer naturellement les candidats
dont elle a besoin. Stimuler fait rfrence aux processus permettant une entreprise de
motiver individuellement ou collectivement ses salaris dans la direction souhaite par elle.
Ces processus prennent forme en particulier travers les mthodes de classification, de
rmunration et dvaluation mobilises par une organisation. Enfin, par rguler, nous
entendons les moyens dploys pour assurer en permanence ladquation des besoins de

lentreprise (aujourdhui et demain) ses ressources disponibles : les actions de formation, la


gestion des carrires, les processus de mobilit interne et externe, la gestion prvisionnelle des
emplois et de comptences, appartiennent cette famille de moyens la disposition de
lentreprise. Cette gestion des comptences sopre au sein dune entreprise donne. Cest la
raison pour laquelle elle doit tre adapte la vocation, aux buts et objectifs, la stratgie de
cette entreprise, .
Tout comme le concept de comptence, le mot stratgie a reu de nombreuses propositions de
dfinition. En suivant lapproche privilgie par les auteurs de Strategor, nous retenons qu
laborer la stratgie de lentreprise, cest choisir les domaines dactivit dans lesquels
lentreprise entend tre prsente et allouer les ressources de faon ce quelle sy maintienne
et sy dveloppe . Choisir les domaines dactivit correspond la dfinition des fameux
couples produits/marchs (stratgie de groupe ou corporate stategy). Allouer les ressources de
faon ce quelle sy maintienne et sy dveloppe fait rfrence la stratgie concurrentielle
ou business strategy qui a pour objectif, en situation de libre concurrence, dassurer
lentreprise un avantage comptitif durable sur lensemble de ses concurrents, dans un
domaine particulier . La stratgie de cots et la stratgie de diffrenciation forment les deux
grands types de stratgie concurrentielle. Il convient de distinguer au-del des stratgies de
groupe et des stratgies concurrentielles, les stratgies fonctionnelles qui indiquent la
contribution de chaque fonction latteinte des objectifs de lentreprise et la construction
davantages concurrentiels . Ds lors, elles traduisent les choix majeurs quant
lobtention, lagencement et la gestion des ressources financires, matrielles,
technologiques et humaines de lentreprise (Desreumaux, 1993).
La stratgie fonctionnelle en matire de ressources humaines correspond au management
stratgique des ressources humaines (MSRH), concept qui a lui-mme reu plusieurs
dfinitions. Ainsi, D. Miller dfinit de la sorte le MSRH : Toutes les dcisions et les actions
relatives au management des salaris, tous les niveaux de lorganisation, et dirigs vers la
cration dun avantage concurrentiel durable . De son ct, G. Dessler (2008) propose la
dfinition suivante : Strategic human resource management means formulating and
executing human resource policies and practices that produce the employees competencies
and behaviors the company needs to achieve its strategic aims . D. Ulrich met en avant une
dfinition trs concise : The process of linking HR practices to business strategy . On est
proche du rle de partenaire stratgique qui revient selon A. Roger (2007) : contribuer
llaboration de la stratgie business tout en facilitant sa mise en uvre de telle sorte quelle
soit comprise et relaye par chacun des acteurs concerns. Le rle du DRH contribue alors
la prise de dcision stratgique dans lentreprise . Lapproche privilgie par A. Roger tout
comme celle de D. Ulrich indique les deux rles que peut jouer le MSRH au sein dune
entreprise : mettre en uvre sur le plan humain les stratgies de groupe et concurrentielles ;
prendre part la dfinition de ces deux niveaux de stratgie. Nous prsenterons
ultrieurement dans ce texte les modles illustrant ces deux voies du MSRH.
Il nous reste dfinir le concept de performance, tche tout aussi dlicate que les prcdentes
car le mot est lui aussi polysmique. Selon A. Bourgignon (1996), partir dune analyse
tymologique et smantique, trois sens sarticulent autour du mot performance : 1) la
performance est un succs. La performance nexiste pas en soi ; elle est fonction des
reprsentations de la russite, variable selon les entreprises et les acteurs. 2) la performance
est rsultat de laction, valuation ex post des rsultats obtenus 3) la performance est action,
se lisant comme le processus qui mne au succs . Dans ces conditions, la performance ne
manque pas de repres sur lesquels sappuyer : conomique (rentabilit, productivit),

juridiques (conformit lgale, solvabilit) organisationnels (comptence, cohrence,


efficience) ou sociaux (synergie, implication, satisfaction des salaris, dveloppement des
potentiels, qualit de vie au travail) (Louart, 1996). Toute la question est de dterminer le
niveau danalyse. On peut par exemple restreindre la performance RH des enjeux sociaux
ou agir sur de tels enjeux en les adaptant la stratgie (selon une logique dajustement
dpendant) ou en considrant que les hommes sont des ressources actives qui, par conflit ou
coopration, interviennent sur les choix stratgiques (Louart, 1996). Dans ce texte, nous
mettrons particulirement laccent sur le rle de la fonction RH la conception et la mise en
uvre de la stratgie (privilgiant ainsi laspect processuel de la performance) en examinant
galement les outils de mesure de performance qui sont mobiliss.
En plusieurs occasions dans les dveloppements prcdents, nous avons vu que les liens entre
la gestion des comptences et la stratgie pouvaient prendre la forme soit dune relation
descendante top-down (on demande la fonction RH de mettre en uvre sur le plan
humain les options stratgiques retenues), soit dune relation ascendante bottom-up (la
fonction RH est invite prendre part llaboration des choix stratgiques). Nous allons
maintenant prsenter plusieurs modles qui caractrisent ces deux grandes approches.
1.2. Modles de relation entre stratgie et gestion des comptences
1.2.1. De la stratgie aux comptences requises : lapproche top-down
Ce modle est simple dans sa conception. Son point de dpart est la formulation de la stratgie
de groupe et de la stratgie concurrentielle. Ces deux pralables tant poss, il est demand
la fonction ressources humaines didentifier les comptences requises par ces options
stratgiques. Dans ce cadre, la direction des ressources humaines dfinit son propre plan
stratgique (MSRH) lui permettant de sassurer que les comptences requises seront
disponibles au bon moment lors de la mise en uvre des stratgies de groupe et
concurrentielles. Des instruments de type Balanced Score Card (BSC) ou HR Score Card
Becker, Huselid, Ulrich, 2001) permette nt de suivre lvolution des rsultats en rfrence aux
objectifs initiaux : Le BSC est devenu une mthode pour dcliner les buts stratgiques en
objectifs concrets tous les niveaux de lorganisation (Gilbert, 2007).
Cette approche dnomme frquemment alignement vertical1 considre que la GRH est un
lment uniquement de support la chane de valeur de lentreprise2 (Porter, 1986) et dont
la raison dtre est de faciliter la mise en uvre dune stratgie business dcide
ailleurs (Besseyre des Horts, 2007). De faon gnrique, plusieurs auteurs ont essay de
formaliser cette approche. Ainsi Besseyre des Horts (1987), Schuler et Jackson (1987) ou plus
rcemment Bamberger & Meshoulan (2000) proposent des grilles danalyse qui traduisent a
priori des choix de mobilisation des comptences et des outils RH selon telle ou telle stratgie
concurrentielle. A titre dillustration, dans le cas dune stratgie base sur la recherche
dinnovation, Bamberger et Meshoulan recommandent des emplois large contenu et
enrichis, des quipes de travail trs autonomes, de nombreuses communications internes, un
systme de coordination bas essentiellement sur les valeurs partages de la culture
1

Lalignement vertical est souvent complt par la recherche dun alignement horizontal qui vise la cohrence
densemble des divers instruments RH mobiliss par une entreprise (cf. par exemple Gratton & Truss, 2003).
Certains auteurs parlent de contingence externe et interne (Besseyre des Horts in Igalens & Roger, 2007)
2
Il intressant de noter que dans le premier modle canonique danalyse stratgique labor en 1965 par des
enseignants de Harvard connu sous lacronyme MOFF - Menaces, Opportunits, Forces et Faiblesses (ou
SWOT en anglais), lanalyse comprend la fois ltude de lenvironnement avec ses menaces et opportunits, et
le diagnostic interne de lentreprise (forces et faiblesses) avec la mise en vidence dventuelles comptences
distinctives (RFG, 1985).

dentreprise, un systme de rmunration ayant comme base les performances individuelles et


collectives, etc.
1.2.2. Des comptences dtenues la stratgie : lapproche bottom-up ou Resource
Based View (RBV)
Comme lindique clairement C.H. dArcimoles (2006), la thorie des ressources [i.e. RBV]
sefforce dexpliquer lavantage concurrentiel des entreprises par des facteurs internes, plutt
que par lanalyse sectorielle et les couples produits-marchs. Constatant que les carts intra
sectoriels de performance sont plus importants que les carts intersectoriels, lide est
dapporter une explication par lhtrognit observe des ressources possdes par les
entreprises concurrentes. Pour les auteurs de ce courant, cette diversit suggre que cest bien
la dtection et lagencement de ressources propres, la fois physiques et humaines, qui
permettent aux entreprises de construire leur unicit et dassurer un dveloppement durable .
Le principe danalyse est le suivant : lidentification, la protection, lexploitation, la cration
de ressources rares (comptences cls) de lentreprise peut permettre de crer des avantages
concurrentiels sur ses marchs. Le vocabulaire nest cependant pas encore stabilis. Hamel et
Prahalad (1990) parlent de cur de comptence ou encore de ples de comptences
pour dsigner un apprentissage collectif dans lorganisation, plus spcifiquement dans la
manire de coordonner les expertises en matire de production et dintgration des diffrentes
technologies. Le BCG, de son ct, mobilise la notion de plate-forme stratgique pour
rendre compte d un ensemble cohrent de comptences relatives au mtier et de capacits
organisationnelles dont la combinaison assure la comptitivit de lentreprise (Milan, 1991).
Plusieurs auteurs dont M. Javidan (1998) ou Grant (1991) ont essay de clarifier les concepts3
et de fournir des supports mthodologiques danalyse permettant didentifier au sein dune
entreprise ses comptences cls. Les caractristiques de ces ressources cls sont ainsi
dfinies : elles sont bien entendu propres lentreprise, rsultent dune combinaison de
ressources, capacits, comptences, en nombre restreint, difficiles imiter, substituer et
changer (Barney & Wright, 1998). Lapproche RBV si elle met en avant de faon trs
privilgie lanalyse des comptences dtenues en interne, doit tre ncessairement mise en
relief ensuite avec les lments cls de lenvironnement comme le rappelle opportunment
Collis & Montgimery (1995).
1.2.3. Stratgie et gestion des comptences : un double processus ?
Des auteurs comme Gurin et Wils (2006) pensent que la relation entre stratgie et
comptences stablit en ralit par un double processus dalignement et dinvestissement (cf.
schma n 2). Le premier processus aligne, comme nous lavons vu plus haut, les ressources
humaines sur les besoins RH qui dcoulent de la stratgie (). La stratgie RH est ici
ractive : dclinaison de la stratgie en comptences requises. Le processus dinvestissement
influence la stratgie par le biais des capacits RH (.). En travaillant btir les forces qui
seront la base des stratgies futures, la stratgie RH est ici proactive, sappuyant sur les
comptences dtenues (). Dans les faits, selon les deux spcialistes qubcois, la vritable
stratgie est donc compose simultanment de dcisions court terme visant lalignement sur
les grandes orientations stratgiques et de dcisions long terme relatives linvestissement
dans les capacits RH de lorganisation.

Javidan (1988) recommande ainsi de partir des ressources de lentreprise, base ultrieurement de capacits,
elles-mmes source de comptences qui en se combinant donneront naissance des comptences cls.

Schma 1 : Le double processus dalignement et dinvestissement


la base de la formulation de la stratgie
Stratgie
organisationnelle
actuelle

Stratgie
organisationnelle
future

Besoins R.H.

Capacits R.H. futures

Stratgie R.H.

Au-del des approches conceptuelles disponibles, quels sont les constats empiriques et
gnriques qui peuvent tre formules aujourdhui sur ces relations entre la gestion des
comptences, la stratgie et la performance de lentreprise ?
1.3. Constats empiriques gnriques et actualit de la problmatique
1.3.1. Elments denqute
Comme le souligne C.H. Besseyre des Horts (2006), jusquau dans les annes 90 la
conception traditionnelle, savoir la GRH comme facilitant la mise en uvre de la stratgie, a
t dominante () : la GRH nintervient que comme une activit support dont la raison dtre
est de faciliter la mise en uvre dune stratgie business dcide ailleurs . Il nest pas certain
que ce modle ne reste pas dominant.
Dans pratiquement toutes les entreprises, la DRH intervient au niveau des mises en uvre et
non celui de llaboration des stratgies . Dans ces conditions, cest un dfi majeur pour
la fonction ressources humaines que didentifier, de prparer et mettre disposition en temps
utile les comptences ncessaires la ralisation de sa stratgie (Rale & Dufour, 2006).
Les PDG accordent aux RH un rle stratgique primordial. (). Son efficacit est mme
essentiellement juge son aptitude soutenir la stratgie de lentreprise. Qui dit soutenir la
stratgie, dit valoriser le capital humain en le mettant au service des besoins de lentreprise
(...) Pour plus des trois-quarts des PDG (76%), la mission prioritaire est de loin celle qui
consiste recruter, dvelopper et retenir les comptences requises (RH&M et ISR, 2006),
cest--dire daligner les moyens humains la stratgie de lentreprise. Cest ce que confirme
une enqute rcente : Concrtement, les DRH mettent en uvre des plans stratgiques dont
lobjectif premier est daligner les politiques RH sur la stratgie de lentreprise (78% des
rponses), daccompagner les volutions mtiers (69%), dorganiser la fonction RH (44%) et
dans moins dun quart des entreprises, de travailler sur la performance de la fonction RH
pour en dvelopper la qualit de service et rduire les cots (dpche AEF, 20 mars 2007).
Limportance relative accorde la performance peut surprendre sauf considrer, avec P.
Gilbert, que la question de lvaluation de la performance RH ne peut tre dtache de
7

questions plus gnrales comme, celle, fondamentale, visant dfinir la place de la fonction
RH dans lentreprise (). Aussi, la rponse la question comment valuer est-elle
secondaire par rapport celles du positionnement de la fonction RH dans lentreprise et de sa
contribution attendue la cration de valeur (Gilbert, 2007).
1.3.2. Evolutions rcentes
Lvolution rcente de la lgislation franaise a renforc la pertinence dun examen entre ces
diffrents lments. Ainsi, la loi de cohsion sociale qui sapplique en France aux entreprises
de plus de 300 salaris (150 sil sagit de groupes europens) imposent dsormais aux
entreprises de mener des ngociations partir de janvier 2008 sur les modalits
dinformation et de consultation du comit dentreprise sur la stratgie de lentreprise et ses
effets prvisibles sur lemploi et les salaires , et sur la mise en place dun dispositif de
gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) sur laquelle le CE est inform
et des mesures daccompagnement susceptibles de lui tre associ (formation, VAE, bilan de
comptences, accompagnement la mobilit professionnelle et gographique des salaris) .
De plus, des changements conomiques et structurels modifient les relations examines ici.
Ainsi, la pression conomique densemble que connaissent les entreprises conduit leurs
dirigeants exiger des indicateurs de performance, avec une baisse des cots et des efforts de
rationalisation au sein de toutes les fonctions dont le dpartement RH. A cet lment, il
convient dajouter au plan structurel, le dveloppement des structures en rseau quil soit
interne (cf. le cas du Technocentre de Renault) ou dimension territoriale (de type ple de
comptitivit) ou le recours croissant aux pratiques dexternalisation qui sont autant de formes
nouvelles de mobilisation des comptences internes et externes4, interpellant directement le
lien ente gestion des comptences et stratgie.
Face cette problmatique de larticulation entre gestion des comptences, stratgie et
performance de lentreprise, nous manquons cruellement dtudes empiriques5 appliques et
qui permettent daller au-del de statistiques globales prsentes plus haut. La suite du
dveloppement rend compte de plusieurs pratiques observes au sein dentreprises implantes
en France.

Dnommes environnementales par Retour (2005)


Parmi les rares tudes disponibles, on peut citer : Puthod D. & Thvenard C., Lavantage concurrentiel fond
sur les ressources : une illustration avec le groupe Salomon, Gestion, mai-juin 1999, pp. 135-154. Il est
symptomatique que dans le chapitre consacr au partenaire stratgique dans l'ouvrage Master Ressources
Humaines (2007) , le seul cas quelque peu dtaill est de celui de Southwest Airlines que lon retrouve largement
cit dans la littrature nord-amricaine (cf. Gosselin A. , Le Louarn J.Y., Wils T., 2001).
5

2. Des pratiques dentreprises au poids ingal


Lencadr ci-dessous prsente les moyens mthodologiques dploys pour tenter de rpondre
notre problmatique.
Mthodologie
Nous avons tudi neuf entreprises ou rseaux dentreprises qui font lobjet dun encadr
spcifique (cf. infra) prsentant les caractristiques principales de la relation entre la gestion
des comptences et la stratgie. A une exception prs, nous avons interview le DRH de
chaque entreprise et rcupr des documents permettant de complter les rponses recueillies.
La rdaction de lencadr relatif System@tic repose uniquement sur la lecture de
documents. Plusieurs encadrs (n 2, 3, 4, 5, 7 et 8) ont bnfici dentretiens
complmentaires avec soit des DRH adjoints, soit des DRH de sites, soit encore dchanges
avec des dirigeants et cadres oprationnels. Lencadr Arnould n 6 repose galement sur une
tude de cas pdagogique rdige par Franoise Autier. Au total, les rsultats prsents
sappuient sur plus dune vingtaine dentretiens.
Larticulation entre stratgie et gestion des comptences renvoie dans les entreprises trois
modles de pratiques au poids spcifique ingal :

Un premier modle dans lequel la gestion des comptences est conue et mise en uvre
comme un dispositif au service du dploiement de la stratgie. Cest de loin le plus
rpandu quand les entreprises tentent darticuler stratgies et comptences.

Un deuxime modle, encore exceptionnel, dans lequel lidentification des comptences


dtenues par lentreprise alimente la construction de sa stratgie.

Enfin, un troisime modle en mergence, o la mise en rseau de comptences interorganisations participe de la cration de nouvelles comptences.

2.1. Un modle dominant : la gestion des comptences au service de la stratgie


En thorie, les dmarches de gestion des comptences sont censes permettre une gestion des
ressources humaines favorable latteinte des objectifs stratgiques de lentreprise. En
pratique, de nombreuses analyses de cette approche de gestion6 ont dmontr que les objectifs
de gestion des hommes dun ct et de performances de lautre ne se rejoignaient que
rarement notamment en raison du fait quils ne sont pas ports dans lentreprise par les mmes
acteurs. La gestion des comptences est porte en effet par la fonction Ressources Humaines
qui vise dabord une gestion des hommes et de lemploi (recruter, rmunrer, former). Alors
que les objectifs de performance sont ports par les fonctions oprationnelles centres sur
latteinte de rsultats conomiques exprims en indicateurs de valeur ajoute, cots, qualit et
dlais.
Un nombre croissant dentreprises tentent nanmoins darticuler stratgie et gestion des
comptences de manire plus matrise. Lobjectif recherch est de parvenir traduire dans
lensemble du processus de gestion des comptences individuelles et collectives les actions
requises pour satisfaire aux exigences de performance de la stratgie de lentreprise.
6

Lorino Ph, Demeestere R, Genestet V, Penser la gestion des comptences, lEXPANSION Management Review,
Septembre 2003

Cette traduction passe de manire assez bien dcrite maintenant par la dmarche
mthodologique type suivante :
Le plan stratgique, gnralement trois ans, est labor par lquipe dirigeante, puis dclin
dans chaque fonction de lentreprise au travers dune srie dobjectifs dont les objectifs
Ressources Humaines. Chaque secteur devant prciser son tour les objectifs quil se fixe, les
moyens et les outils mobiliser, les chantiers mettre en uvre notamment dans le domaine
des comptences requises individuelles. Cette dmarche est illustre par le processus mis en
uvre par lun des deux leaders mondiaux des fixations mtalliques et plastiques.

ENCADRE N 1 : SASSURER DE LADEQUATION ENTRE


COMPETENCES INDIVIDUELLES ET EXIGENCES DES MARCHES

Dans cette entreprise de conception et de fabrication de fixations mtalliques et plastiques


pour les marchs de lautomobile, de la tlphonie et des nanotechnologies, lenjeu
principal est de sassurer du bon niveau dadquation des comptences dtenues par les
salaris avec les comptences cls exiges par les marchs (connectique, plasturgie,
dcoupage, emboutissage en grande srie et sous certification qualit)
Une dmarche de type Balanced Score Card (BSC) est labore au travers de laquelle la
direction demande chaque fonction comment elle entend contribuer la stratgie globale.
Par ailleurs, les mtiers sont identifis ainsi que les activits et les comptences requises au
travers dun rfrentiel comprenant des comptences mtiers et des comptences
transversales (organisationnelles, managriales, conduite de projet,). Lvaluation des
comptences dtenues par les salaris est saisie sur un systme dinformation sur SAP qui
renseigne sur ltat du portefeuille des comptences cls.

Dans cet exemple, lentreprise tente de faire un lien direct entre son projet stratgique et les
exigences de comptences individuelles qui en dcoulent pour les salaris. Cette tentative de
traduction descendante a t adopte par dautres entreprises telles que par exemple Renault
Trucks ou les Caisses dEpargne. Ces approches se heurtent au fait que la performance
attendue par le projet stratgique de lentreprise ne peut se rsoudre la seule addition des
comptences individuelles exiges des salaris en situation de travail. Entre stratgie globale
et objectifs individuels de comptences en effet, des lments essentiels de structuration des
comptences manquent que sont lorganisation du travail et les comptences stratgiques.
Lorganisation du travail adopte par une entreprise constitue un dterminant des
comptences en ce quelle vise une efficacit productive et des amliorations dans
limplication des salaris et le fonctionnement des collectifs au travail. Il est donc ncessaire
de tenir compte des choix organisationnels dans la dfinition des comptences attendues par le
projet stratgique.
De la mme manire, lidentification du contenu des comptences stratgiques de la firme7
savre un facteur indispensable dans la dclinaison de ses objectifs stratgiques. Cest le
choix quont effectu MMA et Renault dans la mise en uvre de leurs dmarches
comptences respectives.
7

Cf. dfinition donne en premire partie

10

Encadr n 2 : une dclinaison des objectifs stratgiques : le cas MMA


MMA, Groupe mutualiste dassurance a dfini son projet stratgique 2005-2010 fond sur le
partenariat avec trois compagnies mutualistes, GMF, MAAF et AZUR. Les orientations du
Groupe visent laccroissement de la notorit, une dynamique de croissance base sur une
forte capacit dinnovation des produits et services et la recherche de lexcellence
oprationnelle. Six leviers de la stratgie sont clairement identifis qui doivent permettre
datteindre ces objectifs (produits, process, pilotage, outils, organisation et les hommes). Pour
mettre en uvre les objectifs qui traduisent la stratgie, un quadrant annuel est labor qui
fait lobjet dune dmultiplication par direction centrale, direction et dpartements.
Dpartements

Le Quadrant MMA
Directions
Directions
centrales

La rentabilit

Le client
Economique
et financier

Dveloppement
et fidlisation

RH et
management

Organisation
et process

La dynamique

La comptitivit

La partie dynamique du quadrant comporte la dfinition des volutions des besoins des
mtiers par dpartement en termes quantitatifs et qualitatifs et des comptences exiges
techniques et comportementales. Lobjectif de chaque manager est de prsenter chaque anne
ses salaris le quadrant de son dpartement pour expliquer chacun sa contribution
individuelle attendue et dfinir ses objectifs de performance annuelle. La dclinaison
stratgique de MMA intgre galement la notion de comptences collectives dfinies
comme un ensemble de comptences produites par la rencontre entre comptences
individuelles dtenues par les salaris, les process organisationnels (notamment la capacit
dindustrialisation du traitement des sinistres ou la puissance du systme dinformation), et les
savoir-faire dtenus par lorganisation (notamment le travail en mode projet).

11

Encadr n 3 : une dclinaison des objectifs stratgiques : le cas Renault


Renault SA a mis en place pour sa part, une gestion des comptences fonde sur la stratgie
globale de la firme travers la dmarche Comptences 2010 lance en 2000 et
schmatise ci-dessous :

Source : Gipmis, juin 2005

Pour sa part, la dmarche de Renault vise faire en sorte que lentreprise dispose un horizon
de 10 ans des quipes et des hommes ncessaires la ralisation de ses objectifs stratgiques.
Parmi ceux-ci, le rythme dinnovation et la capacit matriser ses comptences critiques
apparaissent comme des avantages concurrentiels dvelopper.
Si la dmarche de Renault emprunte une approche mtiers relativement classique, son
originalit rside dune part dans le fait quelle prend appui sur lvaluation et le pilotage des
comptences collectives (les mailles de comptences au nombre de 60) qui renvoie
lactivit des quipes qui concourent un processus ou une tape dun processus, par
exemple la maintenance ou lemboutissage. La construction ditinraires de mobilit structure
les repres collectifs issus des orientations stratgiques et alimente la politique de mobilit de
lentreprise.
Dautre part, la nomination de pilotes de comptences parmi les directeurs oprationnels
positionne la dmarche comptences au plus haut niveau. Chaque pilote, assist dun
conseiller mtier (gestionnaire RH), dfinit la politique comptence de son mtier et labore
des plans daction visant lamlioration des comptences (formation, transfert des
comptences, capitalisation des connaissances, mobilit, recrutement) et celle de
lorganisation du travail (scurit et conditions de travail). Dans ce dispositif, les directeurs
oprationnels sont les acteurs chargs de traduire les enjeux de performance conomique
de lentreprise en objectifs de comptences collectives. Le systme est complt par un

12

dispositif de capitalisation de lexpertise8 qui vise rduire les risques de de dispersion des
savoirs et des savoir-faire dtenus chez Renault.
Environ 220 domaines dexpertise ont t identifis essentiellement en Ingnierie. Une
Direction de la Recherche et dtudes avances a t cre en 2006 dont lune des missions
centrales est danimer en transversal tous les domaines dexpertise au sein de lentreprise et
de veiller ce que Renault possde bien les comptences quelle considre comme le cur de
mtier de lautomobile .
Dans ce premier modle darticulation de la gestion des comptences la stratgie, les
exemples dentreprises analyss montrent que le lien quand il existe, est univoque. Ce sont les
orientations stratgiques qui dterminent la politique de gestion des Ressources Humaines et
le cas chant, la gestion des comptences dans une vision descendante . La fonction
Ressources Humaines nest pas dans ce modle une fonction stratge , cest dire
participant la dfinition de la stratgie mais daccompagnateur de sa mise en uvre via une
contribution plutt quantitative, en particulier travers le Balanced Score Card . Quand la
traduction de la stratgie repose sur les comptences, les comptences concernes sont plutt
de nature collectives et leur pilotage entre les mains de responsables mtiers oprationnels.
Dune certaine manire, cette approche descendante qui vise faire de la gestion des
comptences une modalit de la mise en uvre stratgique est aussi la voie que lon peut
observer dans des entreprises qui ont opt pour lexternalisation ou la sous-traitance
dune partie de leurs activits.
ENCADRE N 4 : LA GESTION DES COMPETENCES
AU SERVICE DUNE STRATEGIE INDUSTRIELLE EN RESEAU

Lentreprise fait partie dun groupe mondial, spcialiste de lquipement sportif, n1 dans le
domaine des sports dhiver. Elle se caractrise par un fort taux de renouvellement de
produit (1/3 de la gamme est renouvele tous les ans).
La stratgie de lentreprise a profondment mut en 20 ans. Dactivits compltement
ralises en interne, lentreprise a adopt un business model o :
-

La phase de spcification ou de conception des produits demeure interne

La phase de construction ou de dveloppement va tre dlgue des sous-traitants

Enfin, la phase de production reste matrise chez des sous-traitants contrls par
lentreprise mre afin dviter davoir fabriquer dans des rseaux ouverts (c'est-dire fabriquant des produits pour dautres marques)

Cette stratgie industrielle en rseau dveloppe par le Directeur des Achats a conduit
identifier trois types de comptences ncessaires sa mise en uvre :
-

Des comptences de spcification (capacit rpondre aux besoins des clients avec
des salaris de lentreprise chargs dobserver les clients lorsquils utilisent les produits
de la marque dans la vie courante).

Des comptences partages, c'est--dire des comptences qui sont transmises aux
partenaires sous-traitants

Transfrer les comptences, un savoir-faire Martine Le Boulaire Sophie Marsaudon Etude


Entreprise&Personnel Janvier 2008

13

Des comptences de transfert qui servent traduire les attentes de lentreprise pour les
rendre comprhensibles aux sous-traitants.

Lentreprise a par ailleurs mis en place un centre de maillage des comptences vritable
plateau de dveloppement destin accrotre linnovation en dveloppant la fertilisation
croise des comptences entre les diffrentes expertises mtiers requises pour la mise au
point des produits.
Cette dmarche a t pilote par la Direction Industrielle de lentreprise.
2.2. Les comptences dtenues comme lment de construction de la stratgie
Le modle darticulation dcrit dans le chapitre prcdent est de loin le plus frquemment
repr dans les pratiques dentreprise. Dautres approches, certes moins nombreuses, se
dveloppent nanmoins linitiative dentreprises que leur position sur le march trs disput,
ou sur un mtier en forte volution voire la ncessit de reconstruire la lgitimit de son
activit lintrieur dun Groupe poussent envisager les comptences non pas comme
produit de sortie de leur stratgie mais comme ingrdient indispensable sa
construction. Ici lusage de la comptence change singulirement de perspective.
ENCADRE N 5 : UN EXEMPLE DE COMPETENCES CLES CHEZ ST MICROELECTRONICS
ST MicroElectronics, fabricant de semi-conducteurs, sappuie sur lidentification de ses
comptences cls pour dessiner son projet stratgique. Parmi celles-ci, la capacit nouer
des alliances avec des fournisseurs et des clients ou des partenariats sont reprs. Elles
contribuent directement dessiner les organisations respectives. Lentreprise a commenc
par une alliance avec Nokia. Une exprience de coopration sest droule de 2001 2007
par des alliances avec des concurrents (Philips NXP et FreeScale ex Motorola semiconducteurs par exemple) o les partenaires ont mis en commun des comptences de
conception et fabrication de puces lectroniques en raison du cot trop lev des
investissements quaucun dentre eux ne pouvait supporter seul.
Le co-investissement en 2001 des trois entreprises dans, Alliance Crolles2 a t la
traduction dune mise en commun de ressources financires et humaines dans le domaine
de la R&D pour gnrer de nouvelles applications techniques et commerciales que chaque
socit a pu exploiter ensuite sparment. Ce modle original de co-optition entre
entreprises concurrentes a conduit jusqu llaboration dune politique RH commune
lAlliance Crolles 2 permettant de formaliser parmi dautres, des process communs en
matire de recrutement, organisation du travail, dveloppement des personnes et gestion de
carrire.
Source : Dossier stratgies dalliances : quels dfis pour les DRH ? HR Lab Review N 9,
Hiver 2005
Ainsi, face aux questions que se posent les entreprises relativement leur performance :
Comment faire la diffrence face la concurrence ? Dans quelle direction se dvelopper ? Sur
quels atouts distinctifs ancrer son dveloppement ? La rponse nest pas uniquement centre
sur le positionnement face un environnement travers une approche par les seuls cots de
production. La poursuite de la performance dans ces entreprises est aussi envisage partir de
lavantage concurrentiel que peuvent constituer les ressources (comme nous lavons vu au
chapitre I) internes de lentreprise (quipement productif, savoir faire des salaris, brevets,

14

marques, capital). Lorsque ces ressources sont capables de produire une activit, elles
constituent une comptence pour lentreprise. Cette comptence peut devenir un avantage
concurrentiel si elle est rare, difficilement imitable et non standardisable. La stratgie de
lentreprise consiste alors exploiter cette comptence comme un actif intervenant dans le
processus de production de bien ou de services. Cest la dmarche adopte dans lexemple qui
suit :
ENCADRE N 6 : DES COMPETENCES CONSIDEREES COMME DES RESSOURCES
STRATEGIQUES. LEXEMPLE DARNOULD AU SEIN DU GROUPE LEGRAND
Cette entreprise de 850 personnes conoit, fabrique et commercialise des produits
dappareillage lectriques.
A la suite de la rorganisation de Groupe en divisions, ARNOULD FAE a d se
reconvertir. Lanalyse des comptences est ralise selon la mthodologie suivante :
-

Identifier les savoir-faire dtenus

Dfinir les comptences centrales (comptences mtiers allies des comptences


organisationnelles)

Mobiliser les acteurs concerns

Dvelopper les comptences centrales

Elabore avec lencadrement, cette dmarche permet didentifier trois comptences


centrales susceptibles dimposer un avantage concurrentiel durable sur un march. Lune
dentre elles repose sur le savoir-faire dun atelier, le spcial , qui ralise la
personnalisation dappareillage lectrique. Cette comptence centrale rside dans la
combinaison de diffrents mtiers de base, qui se retrouvent assez communment, mais
spars, dans lindustrie. Ici, ils sont runis dans le cadre dune organisation qui favorise
lutilisation de moyens souples permettant de raliser des pices lunit, en valorisant un
savoir-faire peru comme reprsentatif dune approche de lartisanat dart. Lavantage
concurrentiel rside dans : la capacit proposer des solutions industrielles pour
personnaliser des appareillages lectriques en sappuyant sur les moyens et lexprience
dun grand Groupe.
Ce petit atelier est devenu un tablissement consacr lappareillage lectrique de luxe.
Au-del de cette exprience spcifique, le groupe Legrand a formalis ce type dapproche
pour la rendre oprationnelle. Dsormais la valorisation des ressources dtenues fait
partie des valeurs du groupe. Celle-ci vise loptimisation de lutilisation des ressources du
Groupe Legrand pour conqurir de nouveaux marchs, dans une perspective de
dveloppement durable.
Dans cette dmarche, lapproche est mene par un tandem dacteurs compos du Responsable
de la production et son encadrement et du Directeur des Ressources Humaines. La place de la
fonction Ressources Humaines est lie au profil singulier du DRH qui par sa connaissance du
business et des mtiers est parvenu simposer comme interlocuteur crdible. Il a prn une
approche collgiale et encourag la mobilisation / fertilisation de lintelligence collective pour
dvelopper les comptences possdes par lentreprise. Son rle dinstructeur et danimateur
de la dmarche en fait un acteur lgitime de la direction gnrale. A bien des gards, une telle
approche notamment conduite par la fonction Ressources Humaines, parait encore
exceptionnelle.

15

Une approche hybride de celles dcrites dans cette communication, tente de mler
gestion des connaissances critiques, gestion des comptences requises par la stratgie et
dtenues par lentreprise.
Cest par exemple la dmarche adopte par le Groupe Schneider Electric au plan mondial
travers son Competency Master Plan mis en place en 2005.
ENCADRE N 7 : LA DEMARCHE COMPETENCY MASTER PLAN DE SCHNEIDER ELECTRIC
Le Groupe a dcid dlaborer une analyse des comptences requises par sa stratgie
mondiale trois niveaux. Celui des business units (4), celui des diffrentes fonctions cls et
celui des pays. Une liste de 14 fonctions mondiales a t labore (ensemble demplois
ayant des objectifs communs dans le Groupe) dclines en 600 sous-fonctions. Elles sont
indpendantes des organisations propres chaque entit. Lenjeu de la dmarche est de
faire voluer les comptences dtenues par le Groupe avec des objectifs business majeurs.
Tous les 3 ans, un homme fonction, qui fait partie du management suprieur de lentreprise,
ralise le Competency Master Plan de la fonction quil pilote : A partir dun rfrentiel de
12 comptences en 4 domaines, il analyse pour cela les facteurs dvolution qui vont avoir
un impact sur la fonction et les comptences requises identifies au dpart, dresse un tat
des lieux forces / faiblesses (SWOT) de celle-ci et propose le cas chant des volutions des
comptences requises par fonction.
Cette dmarche dbouche sur des revues individuelles des comptences et des people
review destins reprer les carts de comptences pour alimenter des plans daction RH.
La dmarche dvaluation est dlibrment centre sur les trois fonctions prioritaires pour
la mise en uvre de la stratgie.
Le Competency Master Plan aide aussi les business units mener leur analyse make or
buy destine accompagner les dcisions dexternalisation dactivits. Lobjectif du
Groupe dans ce domaine est de continuer dvelopper sa politique dexternalisation en
gardant la matrise de lvaluation de la performance et des comptences des sous-traitants.
Chez Schneider Electric, en matire de gestion des comptences, cest la vitesse de la
stratgie qui dtermine la vitesse dvolution des comptences.
A terme, la dmarche vise une analyse quantitative et qualitative sur les mtiers sensibles et
critiques par pays.
Dans le mme temps o le Competency Master Plan pilote la gestion des comptences du
groupe, Schneider Electric a conu et relanc une dmarche de gestion de lexpertise
dtenue par le groupe qui permette dune part de sassurer que les comptences-cls
ncessaires lactivit du groupe sont bien matrises, dautre part que son dveloppement
peut sappuyer sur un portefeuille de comptences dtenues distinctives. Cette dmarche est
pilote par la division stratgie service client.
A terme, la dmarche vise une analyse quantitative et qualitative sur les mtiers sensibles et
critiques par pays.
Dautres entreprises ont mis en uvre de telles dmarches, cest le cas notamment du Groupe
Thales par exemple qui y a adjoint une valuation sur une chelle de risques des
connaissances critiques dtenues et mis en place un processus de management de lexpertise.
Ces diffrentes pratiques qui tentent de mler vision des comptences induites par la stratgie
et portefeuille des comptences dtenues susceptibles de nourrir cette stratgie montrent :
16

Que ces tentatives restent le plus souvent centralises au niveau dun Groupe et partent
rarement de lexprience du terrain ( lexception du cas Arnould).

Une centration des analyses sur ce que lentreprise considre comme devant tre suivi en
priorit : les fonctions cls, les comptences critiques, les connaissances cls en expertise.
Lapproche par les comptences dtenues quand elle existe est donc une approche
segmente.

Aucune des approches analyses ne permet didentifier des indicateurs de gestion des
comptences directement lis la performance. Exprim autrement, aucune entreprise
analyse na pu produire dindicateurs explicites de performance attendue de la gestion de
comptences ou des connaissances quelles mettent en place.

2.3. La mise en rseau de comptences inter-organisations


Un troisime modle est offert par les pratiques dveloppes au sein des entreprises rseau et
des ples de comptitivit. Le mode dorganisation en firme-rseau a t dcrit abondamment
par la littrature. Elabor autour dune firme amirale et de ses partenaires, cette forme
organisationnelle trs dveloppe dans des secteurs tels que lautomobile, laronautique ou
les chantiers navals et une rponse au besoin conomique de ces secteurs de dgager des
moyens significatifs, intensifs et continus en direction de linnovation. A cet effet une
rpartition de fonctions clates au travers de multiples structures conomiques est mise en
place qui permette de centrer chaque partenaire sur son cur de mtier. Lexemple du mode
de fonctionnement dun constructeur automobile en est lillustration9.
Encadr n 8 : Une entreprise-rseau sur le mme site : MCC
Lusine regroupe sur 70 hectares les installations de production du vhicule Smart
Hambach, en Lorraine, prs de la frontire allemande. Le site emploie 1800 personnes,
mais 700 seulement dentre elles sont salaries de MCC France, filiale 75 % du groupe
allemand Daimler (Mercedes). Smartville fait donc cohabiter une firme amirale (MCC)
et un ensemble de sous-traitants, baptiss partenaires de systmes , qui relvent de deux
catgories :
-

Ceux qui livrent MCC des parties du vhicule (les modules ). La sous-traitance est
ici bien plus tendue que dans les fabrications automobiles classiques puisque la caisse
en blanc, sa peinture, de mme que le groupe moto-propulseur, sont achets :

Ceux qui assurent des fonctions logistiques (livraison, transport, etc).

Les installations ont t conues au service du projet : elles consistent en un btiment


central en forme de croix (celui o se droule lassemblage final) et en des constructions
priphriques relies ce btiment central par des passerelles. Les partenaires de systme,
installs chacun dans lun des btiments priphriques, ne travaillent que pour MCC (du
moins pour ce qui concerne leurs tablissements intgrs Hambach).
Lide du plan en croix, la chane dassemblage se dployant successivement par un aller et
retour du centre lextrieur puis au centre dans chacune des branches, avant de passer la
branche suivante, est de maximiser les surfaces dapprovisionnement. Chacun des
fournisseurs livre en juste temps ses marchandises sur des quais situs le long des faades.
Loprateur va ainsi, par exemple, chercher lui-mme dans le camion de livraison les siges
9

Martine Le Boulaire, Pierre Leclair, Portraits de Groupe avec ou sans personnel. Quelle GRH dans les
entreprises rseaux ? Entreprise&Personnel, dcembre 1999

17

quil va monter dans le vhicule. On notera que le plan en croix prsente un autre
avantage : il est possible dallonger la ligne dassemblage, si le besoin sen faisait sentir, en
prolongeant une ou deux branches de la croix, sans nuire la logique initiale de
limplantation.
Dans cette organisation, le rle de la fonction RH est dassister les fonctions
oprationnelles dans la bonne articulation des comptences collectives rparties entre les
partenaires. La pratique de runions dchanges du rseau RH visant rendre
comparables sans tre identiques les politiques sociales des partenaires est devenu un des
leviers utiliss.
Un autre exemple de mise en rseau est fourni par lorganisation en ple de comptitivit . Crs en
2005 linitiative des pouvoirs publics en France pour activer linnovation industrielle, les ples sont
des outils de coopration fonds sur la mise en commun des comptences de cinq acteurs principaux
sur un territoire : les entreprises, les laboratoires de recherche, les universits, les collectivits
territoriales et lEtat.
Au nombre de 71 dbut 2008, les ples reposent moins sur la simple mise en commun des moyens de
recherche et dveloppement mobilisables sur un territoire ou dans un secteur donn que sur la
circulation des comptences existantes dans le ple et la fertilisation attendue de celles-ci. Lobjectif
ici est bien de partir des comptences dtenues par lensemble des acteurs pour dterminer une
stratgie dinnovation.

Lexemple dune pratique mise en uvre par le Ple System@tic illustre cette approche.
Encadr n 9 : Cartographie des comptences Pole System@tic10
Le Ple mondial System@tic dveloppe les outils et technologies cls dans le domaine des systmes
logiciel prpondrant en concentrant son activit sur trois marchs, transports, tlcoms, scurit.
Le Ple a conduit llaboration concerte dune cartographie des comptences lies au
dveloppement de projets de R&D collaboratifs concernant lensemble des entreprises du Ple et
plus particulirement les PME. Structure autour dun corps de 80 mots-cls, lidentification de
comptences et de sous-familles de comptences et de leurs origines (formation initiale, continue,
apprentissage) valide par les entreprises, constitue la premire tape dun exercice de reprage
des comptences-cls pour non seulement organiser leur gense et leur renouvellement mais
galement pour construire des apprentissages individuels et collectifs sources de nouvelles
innovations.
Dans un environnement complexe comme celui dans lequel a t installe cette forme dorganisation
nouvelle, mi chemin entre district industriel, systme productifs locaux et cluster, les Ples de
comptitivit sont contraints didentifier une nouvelle manire de travailler et de rassembler les
comptences disponibles. Cette nouvelle manire ne peut se rsumer la seule addition des
comptences individuelles dtenues par chacun des acteurs en prsence : Dans le contexte
conomique et technologique o nous sommes plongs, cest lintelligence de la combinaison des
ressources qui fait la diffrence entre les territoires qui gagnent et ceux qui perdent (Pierre Veltz11).

10

Recueil des bonnes pratiques de gouvernance pour les ples de comptitivit. DGE, Ministre de lEconomie,
des finances et de lemploi Janvier 2008
11
Veltz Pierre, Mondialisation, villes et territoires, Lconomie de lArchipel, 1996

18

Lancrage de la stratgie de chaque Ple de comptitivit sur le portefeuille des comptences dtenues,
enracines et dvelopper est selon les observateurs12 un des enjeux majeurs de leur russite
conomique et sociale.

Conclusion
La communication prsente ici explore les relations entre la gestion des comptences, la
stratgie des entreprises et leurs performances. Aprs une revue de la littrature sur le sujet,
lexamen des pratiques mises en uvre dans plusieurs entreprises franaises confirme que si
la fonction RH dans la majorit des cas est concentre sur la gestion des comptences
individuelles dans une perspective dalignement stratgique, plusieurs tentatives dmontrent
le besoin dinvestir des dimensions supplmentaires des comptences (collective, stratgique,
de rseaux) traduisant ainsi la volont des directions dentreprises de mieux grer leurs actifs
intellectuels et organisationnels.
Remettre la fonction RH en phase active sur les autres facettes de la comptence suppose
quelle soit capable dinvestir les champs managriaux, organisationnels et les choix
dinvestissement, sans dlaisser pour autant son propre domaine, et ceci afin daccrotre
significativement la performance de la gestion des comptences en relation avec la stratgie.
Dans cette perspective, un rle plus proactif de la fonction peut tre envisage de la faon
suivante :

12

Au plan managrial, cela signifie quelle active le dveloppement de comptences


via des leviers de coopration entre les collaborateurs, la production, le partage et
le transfert de savoirs et de savoir-faire. Concrtement, il sagit de favoriser les
pratiques de retour dexpriences ou danalyse de pratiques, les modalits
formelles et informelles de partage des connaissances via les communauts de
pratique ou autres modalits de travail collaboratif (Le Boulaire & Marsaudon,
2008).

Au plan organisationnel, la fonction RH doit investir plus quelle ne le fait


actuellement, sur les choix dorganisation et de conditions du travail en apportant
son expertise sur les consquences des options envisages en intgrant les
dimensions individuelles et collectives. De manire tangible, il sagit daider les
managers oprationnels intgrer les enjeux positifs ou ngatifs en particulier
dune spcialisation vs un largissement/enrichissement des activits, des modes
de coordination (directe ou indirecte via des objectifs ou des procdures), des
modes dapprentissage (individuel, collectif ou organisationnel), de la
multiplication des modes dorganisation par projets,

Au plan du choix des investissements, montrer les consquences alternatives en


termes de ressources technologiques mobiliser lors dhypothses
dautomatisation, ou lors dlaboration des scnarios dexternalisation (en termes
dimpacts sur le portefeuille des comptences critiques ou dinterface ou le temps
dacquisition de nouvelles comptences.

Au plan de la fonction ressources humaines, il sagit de revisiter les politiques et


processus RH pour vrifier leur contribution la cration et au dveloppement de

Etude des Bonnes pratiques de gouvernance des ples de comptitivits prcite.

19

comptences non seulement individuelles mais aussi collectives, organisationnelles


et environnementales. Par exemple, la politique de mobilit pourra tre value
dans sa capacit encourager et promouvoir des parcours horizontaux, verticaux
ou/et transversaux susceptibles de dvelopper une comptence oriente client par
exemple.
Le schma n2 illustre les nouveaux champs conqurir pour la fonction RH.

Schma 2 : Les nouveaux rles du DRH

Ce

Organisation

Management

Cs

Ce
Cs

Choix des
investissements

R.H.

Cc

C
C cc

Ci

Ci
Cohrence

Champ conqurir par la fonction RH


Champ dj investi par la fonction FH RH

Ce faisant, nous ne suivons pas les spcialistes qui proclament Exit la DRH stratgique,
vive la DRH organisationnelle ! (Pichault, 2007). Si nous appelons de nos vux un rle
beaucoup plus prgnant de la fonction RH dans les choix dorganisation oprs par une
entreprise, nous considrons que le DRH doit aussi accentuer son influence lors de la
slection des positionnements stratgiques en mettant laccent tout particulirement sur
lanalyse des comptences collectives et cls dtenues par une entreprise. En dautres termes,
il convient selon nous que la fonction RH soit plus organisationnelle et plus stratgique ! Il
sagit en quelque sorte dassumer rellement tous les rles identifis par D. Ulrich (1996).
Pour y parvenir, les membres de la fonction RH devront largir leur primtre dattention au
sein de lentreprise en tant en capacit de rpondre des interpellations sur des champs
extrieurs la fonction (technique, marketing, achats,) et en faisant valoir latout de la
nature transversale de leur fonction en vue daider la comprhension des enjeux et la prise
de dcision. Dans ce cadre, il leur revient notamment de veiller la cohrence des choix
oprs. Il va sans dire que tout ceci requiert comme comptence une dimension
comprhension conomique et stratgique de lentreprise, de ses marchs et de ses mtiers
et qui reste souvent dtenir.
Cest un nouveau rle que larticulation de la gestion des comptences la stratgie et la
performance de lentreprise convie la fonction RH en devenant pleinement lacteur du Capital
Humain et Social de lentreprise et en rpondant ainsi lappel des dirigeants dentreprises.

20

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