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Conjoncture et Dcisions. http://theoreco.com.

Bernard Biedermann
Thories de lentreprise, incertitude et management. Septembre 06
Mots cls : Gestion, thorie dentreprise, no-classique, contrats, comportement, structures fonctionnelles, Taylor, keynes, management,
organisation, Fayol, entrepreneur, patron, medef,

Thories de lentreprise, incertitude et management


Cet article propose de montrer que la plupart des thories de lentreprise peuvent tre
positionne dans une typologie comportant deux axes. Un premier axe qui mesure le degr
de certitude, de la rationalit pure lincertitude complte et celui des dcisions qui va de
loptimisation interne de lentreprise lintention de matriser le march.
Lorigine de lincertitude est ici prise dans son sens le plus complet comprenant :
-

Les perturbations de lenvironnement,


Lopportunisme, lincertitude des comportements,
Les changements des prfrences des consommateurs,
La complexit et la singularit des situations,
La complexit et la nouveaut de la situation (techniques, innovations )

Nous passons en revue quelques thories de lentreprise vues sous langle de ces diffrents
points de vue et proposons une typologie. Les thories de lentreprise envisages regroupe
aussi bien les thories constituant les fondements des modles conomiques globaux que les
techniques de gestion dans leur aspects essentiels.

Lentreprise no-classique
Dans lentreprise no-classique qui constitue le socle des thories de lquilibre
conomique globale, lentrepreneur a pour objectif loptimisation du profit en organisant au
mieux les ressources du capital et du travail. Lentreprise opre dans un environnement de
concurrence parfaite avec comme hypothses, la perfection et la gratuit de linformation et
ce qui en dcoule : le fait que les prix soient imposs par le march. Lentrepreneur agit avec
ce que lon appelle une rationalit complte dans un environnement certain. Le temps
nexiste donc pas. Lactivit de lentrepreneur se rsume alors un calcul doptimisation
concernant les niveaux de production et de ressources ; lentrepreneur tant un price taker on
peut donc dire que son activit est plutt centre vers lintrieur de son entreprise en se
focalisant sur la connaissance et la gestion de ses cots. Il doit bien entendu tre informe de
llasticit de la demande de son produit mais il ne peut la modifier.
Pour sortir de lhypothse de certitude et de perfection de linformation, on a alors introduit
le calcul des probabilits en relation avec le niveau de got du risque de lentrepreneur. Il est
fait lhypothse que les probabilits sont mesurables sans erreurs ce qui implique que lon ne
peut pas vraiment parler dincertitude. Il en est de mme pour ce qui concerne lintroduction
du temps qui nest en fait quune suite de maximisation de variables sur des priodes
rparties dans le temps.
Nous classons donc la thorie de lentreprise noclassique dans la zone rationalit et certitude.

La thorie des contrats incomplets


Par rapport la vision no-classique, la thorie des contrats incomplets revt un caractre
pragmatique. Elle part du constat quun contrat ne peut prvoir ni le contenu, ni la date, ni
la probabilit de ralisation de tous les vnements qui auront un impact conomique.
Limportance des informations qui seraient ncessaire est telle que lon se contente de
contrats dfinis dans un cadre gnral ; on ne rentre pas dans le dtail de tout ce qui pourrait
arriver. Avec bon sens, le contrat assume lincertitude dans laquelle les co-contractants
doivent respecter leurs devoirs et obligations. Dans cette incertitude il ny a de place que
pour une rationalit limite ( O. E. Williamson) avec des risques de comportement
dopportunisme, ruses, tricheries qui apparaissent dans une activit ayant t dfinie dans un
contexte dasymtrie dinformations. Lentreprise ragit ces risques par des politiques
adaptes , comme par exemple la mise en concurrence des fournisseurs , le management de
proximit pour conforter la confiance et la loyaut entre employs et directions , ou des
procdures de sanctions , de rupture de contrats, etc. . Lentreprise en interne , ainsi que
ces relations avec lextrieur sont donc impliqus dans cette lutte juridique contre les risques
imprvisibles. Ces tches ont videmment un cot interne qui pse dans les processus de
dcisions.
Nous suggrons de positionner la thorie des contrats incomplets dans une zone dincertitude
moyenne, cheval entre les activits internes et les relations extrieures.

Les thories du comportement


Comme on vient de le voir, le contrat nexclut pas lmergence du caractre et du
comportement des collaborateurs. Dans la thorie du comportement, H.A. Simon distingue la
rationalit substantielle de la rationalit procdurale. Les deux approches sappliquent aussi
bien aux dcisions individuelles qu celles qui concernent lenvironnement de lentreprise.
La rationalit substantielle est utilise dans les processus de dcisions ne contenant pas de
facteurs dincertitude. Mais en situation dincertitude, le dcideur utilise des procdures de
dcisions quil invente dans la mesure de ses capacits et des informations dont il dispose,
cest--dire quil aura recherches. Dans ces conditions de rationalit procdurale, il y a donc
dautant plus de possibilits de scnarios de dcisions que la complexit de lenvironnement
entretient la perception dincertitude. Cette perception est personnelle car elle donne au
dcideur le sentiment de pouvoir choisir et lui confre une motivation professionnelle
parfois centre sur sa russite professionnelle au mpris des objectifs fondamentaux de
lentreprise. La personnalisation des dcisions est une des raisons de la ncessit de
lorganisation hirarchique visant la convergence des objectifs individuels par des politiques
de management intgrant la rduction de lincertitude interne et externe.

La conception organisationnelle

Il sagit ici dune conception et moins dune thorie car les crits sont surtout des
recommandations. Les rflexions sur la structure organisationnelle portent sur les circuits de
dcisions en relation avec leurs objectifs.
Pour Fayol, un employ ou une entit ne doit recevoir dordre que dune seule hirarchie ; il y
a une structure hirarchique linaire. Au fur et mesure quelle se dveloppe, lentreprise
fait face la complexit en crant six fonctions de bases organises sur le mme modle
hirarchique linaire. Ces fonctions sont : technique, commerciale, financire, administrative
et comptable.
La conception de Fayol , aujourdhui bien dmode, repose sur la ncessit dune
information parfaite car lorganisation linaire ne contribue pas une bonne ractivit face
lincertitude extrieure.
La conception organisationnelle se classe donc dans les thories dentreprise fonde sur la
certitude et lorganisation interne.

Les structures, fonctionnelle, staff and line et multi-divisionnelles


Lorsque lenvironnement devient complexe et incertain, lorganisation de lactivit
recommande par Fayol savre inefficace car les employs ne sont forms que pour un
nombre de tches simples et limites alors que le changement du march requiert de leur
part un niveau de comptence et de ractivit suprieure. La structure fonctionnelle tente de
compenser cet inconvnient en tablissant des liens horizontaux entre les lignes hirarchiques
verticales. La structure fonctionnelle est galement une vision de lentreprise essentiellement
centre vers lintrieur. Lentreprise subit alors des cots internes supplmentaires causs
par des changes dinformations et dordres contradictoires.
Lorganisation staff and line fait la synthse des recommandations de Fayol et de Taylor.
Le staff dfinit essentiellement des activits de services, conseils, support, tudes,
destins aux dpartements. Mais dans un contexte de croissance, les dpartements
connaissent des difficults atteindre les objectifs globaux de lentreprise du fait quils
nintgrent pas les ressources ncessaires aux tches recommandes par le staff. La rationalit
interne est perdante. Par son activit de conseil, la structure staff and line est
naturellement plus ouverte vers lenvironnement incertain mais nen assume pas les
implications internes. Pour cette raison, les grandes entreprises actuelles fonctionnent selon
une organisation qui sparent clairement loprationnelles des dcisions de stratgie. Cest
la structure multi-divisionnelle ; La direction gnrale dlgue la gestion et le contrle
des ressources interne la direction oprationnelle et, en sappuyant sur une direction
stratgique, elle accorde lenvironnement toute limportance que lui confre la
complexit , le changement , linnovation et lincertitude

Le management la japonaise
Dans ses recommandations, Aoki, privilgie la coordination horizontale au dpend de la
structure verticale. Le fonctionnement repose sur un systme dincitation des employs dont
le niveau de comptence est lev. Lactivit de contrle nest videmment pas exclue, bien
au contraire, elle est en partie transfre auprs des actionnaires et des banques. Le principe
de base consiste en une grande rapidit dadaptabilit au march ; implicitement lentreprise

japonaise fait donc lhypothse que lon ne peut anticiper les volutions du march. La
solution face lincertitude est la souplesse de raction des entits les plus concernes par la
production avec parfois linconvnient dun manque de productivit

La pyramide inverse et la mthode du chasseur de lapin


Il ne sagit pas proprement parler dune thorie ou dune recommandation de gestion mais
dun comportement extrmement volontariste. On a pu le constater loccasion des
lancements de nouveaux produits informatiques comme les stations de travail dans les annes
80. Le comportement consiste attaquer un nouveau march la manire du chasseur de
lapin. Sans perdre de temps viser, il tire dabord dans la direction du lapin ; en cas dchec
il retire plusieurs reprises tout en ajustant son tir en temps rel . Autrement dit il tire
dabord et vise ensuite. Ce comportement se justifie par les hypothses suivantes :
-

lentrepreneur est certain quil y a un march important mais il ne sait pas qui sont les
acheteurs potentiels et quels prix ils sont prts payer, ni quand,
- il a du mal mesurer le march,
- la concurrence est importante et prte,
- lentrepreneur ne perdra pas de temps essayer de le mesurer le march
(pas
dinvestissement dans des tudes de march, pas de marketing)
- la stratgie commerciale fonctionne en temps rel sur la base des retours des
informations commerciales,
En rsume il y a certitude sur lexistence dun march, incertitude relative aux clients
potentiels, et ncessits dattaquer le march trs vite sans perdre de temps.

Lapproche systmique
Lobjectif premier de la mthode systmique est de traiter la complexit. Lentreprise est
prsente comme un ensemble de flux agissant entre des blocs de ractions. Le but est de
contrler et de matriser lvolution dans le temps. Le systme est ouvert sur son
environnement quil ne contrle quen partie (un objectif commercial est une intention de
contrle). Lhypothse fondamentale est que les fonctions sont linaires ; ceci ne permet
quun suivi quantitatif de lvolution de lentreprise et limite les aspects stratgiques.
Lincertitude lie aux changements des prfrences des consommateurs est ainsi escamote
mais lapport de la mthode systmique est considrable pour une gestion optimise et
complexe.

Lentreprise Keynsienne
Le chef dentreprise dcrit par Keynes baigne dans lincertitude et son comportement dcoule
de cette situation. Il a lil riv sur lavenir et laisse en second plan les calculs de
minimisation des cots. Le principe de la demande effective et le concept defficacit
marginal du capital intgrent bien entendu le calcul des cots mais il ny a pas lobsession

de la maximisation du profit. Voir en fin de document des extraits du livre Les patrons
sont-ils des mous ?.....

Transfert de fonction du march vers lentreprise


Dans les thories que nous venons dvoquer, lincertitude fait plus ou moins partie intgrante
des processus de dcision. Au-del du calcul conomique de base, des aspects contractuels,
des structures dorganisation et des esprits animaux, il convient de prendre conscience que,
dans les processus de dcisions en environnement incertain, les enjeux exercent des tensions
au sein de lentreprise. A lincertitude au quotidien, sajoutent les influences de la mmoire
de lentreprise qui rappelle aux dcideurs que dans des circonstances identiques, on stait
dj tromp.. .
Dans ces conditions, il y a interprtations divergentes relatives aux donnes danalyses ; ceci
se traduit par des propositions de nature diffrentes. Il y a videmment, entre les dcideurs,
quipes de directions fonctionnelles et oprationnelles, des discussions argumentes entre
tenants de visions et de scnario opposs. Sexercent alors des forces opposes qui
consomment beaucoup de temps et des cots loin dtre ngligeables. Dans la dure on peut
assimiler ces forces une activit de production dnergie. Dans la mesure o le march
aurait du , en toute rigueur, tre en charge de cette activit visant rduite lincertitude, on
peut dire quil y a transfert de cette activit vers lentreprise. On passe ainsi dune
granulomtrie de dcision atomise une granulomtrie plus paisse constitue par les
centres de dcisions des entreprises. Lincertitude nest plus dans le march, elle est absorbe
et assume par lentreprise, cest--dire par un nombre rduit de dcideurs. On comprend
alors quapparaissent des phnomnes de mimtisme notamment pour ce qui concerne
linvestissement.

Axe des perceptions :


Axe des dcisions :

Voir page suivante

de la rationalit pure lhypothse de certitude


de loptimisation interne la volont de matriser le march

Volont de matriser le march


Mthode du chasseur de
lapin
Management la Japonaise
L'entreprise keynsienne
Thories du comportement
Structure multidcisionelle
Approche systmique
Thorie des contrats incomplets

Rationalit
pure

incertitude
Staff and line
Entreprise noclassique
Structure
fonctionnelle
Conception organisationnelle

Optimisation interne

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Extraits de Les patrons sont-ils des mous ? Question pose J.-M. Keynes
Bernard Biedermann
Le Publieur
http://www.lepublieur.com

.. En priode de rupture, les chefs dentreprise ont eux aussi tendance


vouloir intgrer le pass rcent avec dautant plus de prcipitations
que lincertitude gagne lensemble des milieux conomique.
La difficult croissante associer une probabilit un vnement
ou un scnario conduit alors les dirigeants modifier leur manire
de travailler, et peu peu sopre une scission entre le processus
de rflexion et celui de la dcision.
Ces deux sphres peuvent bien entendu tre regroupes dans
lactivit dune seule personne, lartisan individuel, ou constituer
le primtre dactions de diffrentes entits qui composent
lentreprise, directions, dpartements, services Ce qui est
important dans cette faon de voir les choses, plutt que dimaginer
des botes noires, cest de bien identifier que les objectifs ne
sont pas les mmes : schmatiquement, il y a, comme on le disait
autrefois, la connaissance , puis laction , cest--dire deux
logiques diffrentes.

Mais les deux sphres changent de manire dautant plus forte


et rigoureuse que sinstalle lincertitude. Dans la sphre de la
connaissance on est dans un processus de recherche, danalyse, de
veille technologique ou conomique, qui se concrtise par des
constructions de scnarios ; puis, ds que le doute apparat, le processus
soriente vers une suractivit. la limite on rencontre, des
consultants dentreprise qui tentent dvaluer les risques dvnement
exceptionnellement rares ! Nous aurons loccasion dy revenir
plus tard propos de la gestion du risque. Si ces recherches
sont thoriquement justifies et rpondent des besoins, comme
dans les assurances, elles nous semblent nanmoins tre souvent
la limite du bon sens. On peut bien sr essayer de calculer la probabilit
quun incendie dtruise le site informatique dune grande
banque dans les X prochaines dcennies en se basant sur le pass ;
on pourrait aussi dans cette logique rflchir la probabilit que
des milliards dinsectes fous attaquent les automobilistes et bloquent
toute lactivit conomique dune rgion dEurope pendant
plusieurs jours ! Aprs tout, la tempte de dcembre 1999 tait,
aux dires des mtorologues, inconcevable en Europe, dailleurs
les appareils navaient pas t conus pour mesurer les vitesses
atteintes par le vent !
Il ne sagit pas de sarrter aux faiblesses des mthodes de
choix dinvestissement, qui sont dune grande utilit : elles structurent
lavenir, par le fait quon envisage les cas limites et quon
invente des scnarios partir desquels on pourra tablir des stratgies
plus souples et plus rapides mettre en place. Elles exercent
en outre une influence rassurante lgard de ceux qui ont la
charge de prendre la dcision finale.
Mais la rflexion na pas russi diluer lincertitude qui enrobe
la dcision finale, bien au contraire. En ralit, quil sagisse
dune petite entreprise familiale ou dune grande entreprise, le
passage de la rflexion la dcision dinvestir ne se fait pas automatiquement.

On passe par une priode de ngociations, de jeux, de pressions en tous


sens avec ce que cela comporte de contraintes diverses, temps,
marges, recrutements, consultations, etc.
Les acteurs de cette vritable scne de thtre appartiennent toutes
les directions de lentreprise: marketing, techniques, vente, finance,
et il faut compter avec limpatience des entreprises qui proposent
les services et biens dquipements. Il est alors vident que les
enjeux financiers, humains, collectifs et individuels, gnrent des
rapports de forces opposes, voire de conflits. Cest donc dans un
contexte parfois difficile que le ou les dcideurs doivent prendre
des dcisions importantes, caractre irrversible et qui engagent
la socit dans sa globalit.
Le tableau dpeint des situations plutt ngatives, de rupture,
dincertitude, dimpossibilit dtablir des prvisions. Nous soutenons
nanmoins que ce que nous venons de dcrire est dimportance
: quil sagisse du comportement de lentrepreneur ou du
fonctionnement de lentreprise, tout cela se retrouve au niveau
global de lconomie..

Poursuivons lanalyse de la dcision dinvestir. Elle est trop souvent


dcrite comme une rflexion de calculs froids alors quelle est
en grande partie la rsultante des forces du monde des affaires.
Pressions exerces par les forces de vente offrant les nouveaux
quipements, argumentations internes provenant de dpartements
soucieux de lancer rapidement leurs nouveaux produits et,
loppos, toutes les recommandations et contraintes manant des
services financiers, eux-mmes particulirement surveills par les
actionnaires. Il se droule alors un vritable parcours dans lequel les
dcideurs empruntent des comportements qui sloignent souvent
de La mthode rationnelle et efficace ; hsitations, excs dtudes
pralables ou au contraire attitude rigide, volontariste, voire

dcision prcipite. Cest dans ce contexte que le management labore


des plans dactions ambitieux (politiques commerciales, stratgie
de communication, campagne de motivation interne) qui se
traduisent dans les faits par des objectifs de chiffre daffaires, des
cadencements de rsultats, et aussi par des objectifs de marge par
produit, par zones gographiques, par entit commerciale, par
affaires avec la cl des rmunrations commerciales au prorata
du chiffre daffaires et du taux de marge, mode de rmunration qui
tend se gnraliser toutes les branches de lconomie. Il y a
donc un comportement volontaire qui tire ses racines du projet
dinvestissement et qui sapplique jusque dans laction et le suivi
commercial. Le business plan prend alors toute sa valeur.
Lincertitude est un jugement
port sur la relativit des anticipations rationnelles et du calcul
des probabilits qui peuvent se tromper puisque limprvu peut toujours
survenir. A priori, lincertitude ne conduit gure la dcision
et exprime un malaise que la plupart des conomistes ont cherch
nier. Nous soulignons avec force cette dernire affirmation qui
rejoint directement nos proccupations et pourrions la complter en
suggrant que le bon pre de famille qui pratique les anticipations
rationnelles se replie sur celles-ci ds que lincertitude apparat.
Cette raction naturelle est de bon sens, nous pensons que les entrepreneurs
le sont aussi

.Sur lindtermination de lavenir qui a d dcourager plus dun


chercheur en conomie, rappelons ce que disait Keynes propos
de lincertitude : Le sens que je donne ce terme est celui quil
prend lorsque lon juge incertain la perspective dune guerre europenne,
le niveau du prix du cuivre ou du taux dintrt dans vingt
ans, la date dobsolescence dune invention rcente ou la place
des classes possdantes dans la socit des annes soixante-dix. Il
nexiste pour toutes ces questions aucun fondement scientifique

sur lequel construire le moindre calcul probabiliste. Tout simplement


: nous ne savons pas. Mais pour ce qui concerne les marchs,
et si linformation pouvait tre considre comme lantidote
de lincertitude, il ne serait pas certain que lon tendrait plus vite
vers lquilibre et le plein emploi si tous les agents conomiques
disposaient dune trs bonne connaissance de leur environnement,
car le jeu des stratgies et la diminution des perspectives de profit
auraient alors un effet contraire. On peut aussi ajouter que lincertitude
est ce sentiment diffus qui reste lorsque lon a essay de la
lever, qui sapplique des vnements futurs indfinissables, non
mesurables, impossibles dater, souhaits ou craints, et que lon
voudrait connatre aujourdhui pour une dcision qui engage lavenir.
Lincertitude volue en permanence, peut disparatre ou
samplifier, peut tre parfois explicable ou justifie et fait partie
de la vie conomique, comme nimporte quelle autre variable
denvironnement. Lincertitude est difficile mesurer, ce qui est
particulirement gnant, car elle agit directement sur les taux
dintrt, du fait quen priode dincertitude le poids du prsent
par rapport lavenir se trouve renforc.
De plus, il connaissait et frquentait le monde des affaires mais sur ce point,
soixante ans aprs la parution de la Thorie Gnrale, il est lgitime
de penser que de lentrepreneur dcrit par Keynes ne se dgage pas
tout fait la mme image que celle du patron de lan 2000.
Face aux vnements quils anticipent plus ou moins bien, les
patrons de la Thorie Gnrale nous semblent plutt passifs ; les
patrons dcrits par Keynes sont-ils alors des mous ? Bien sr ils
ragissent et prennent des dcisions, mais le style littraire dans
lequel celles-ci sont dcrites donne limpression dune rflexion au
sein dun club de gentlemen dans une ambiance feutre et sereine.
Nous ne voudrions pas ici voquer les conflits de lutte de classe de
lpoque, dautres sen sont chargs, mais rappeler aux lecteurs de
la Thorie Gnrale que le monde des affaires de ce dbut de troisime millnaire nest pas fait pour les garons en culottes courtes.

Dans le domaine qui nous intresse dans ces quelques chapitres,


celui de la dcision de linvestissement, il convient de rappeler que
de celles-ci saccompagnent dpres ngociations, souvent longues,
avec tout ce que cela implique au niveau des fonctions
personnelles des entreprises : restructuration, rorganisation, dlocalisation,
cration de direction, embauche, licenciements, rorientation
de carrires, etc., de quoi occuper et stresser des managers
ambitieux, aux reins solides et aux dents longues. Tout cela, sans
compter les coutumes illgales et autres pressions la limite de la
morale lmentaire et du savoir-vivre.
Il faut aussi savoir que depuis assez longtemps, la grande majorit
des entreprises, particulirement dans les secteurs des biens,
services et quipements destins aux entreprises, fonctionnent
sous le principe dune organisation commerciale de plus en plus
puissante avec des rmunrations directement lies aux objectifs
de profit. Et il y a bien videmment dans ces structures commerciales
une culture de la russite et du management. Ambiance,
langage, comportements, etc., ressemblent sy mprendre ceux
dun tat major de guerre (bataille pour la prise de part de march,
agressivit). Lapproche par objectif, qui est une ralit des
directions commerciales depuis longtemps, se gnralise aux
autres directions de lentreprise (objectif de qualit, de stock, dimage,
de cot de fonctionnement, etc.).
La question pose ici est donc de savoir si ces changements et
ces nouveaux comportements ne devraient pas tre pris en compte
par la thorie conomique ; en tout cas notre sentiment est que les
patrons keynsiens taient des mous et que de nos jours, le
slogan de linvestisseur serait plutt du champagne sinon rien !
les patrons sont-ils des mous ?

Mots cls : Gestion, thorie dentreprise, no-classique, contrats, comportement, structures fonctionnelles, Taylor, keynes, management, organisation, Fayol, entrepreneur, patron, medef,

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