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Aula 10

Administrao Pblica p/ TRE-SE (Analista Judicirio - rea Judiciria)

Professor: Carlos Xavier

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Teoria e Exerccios
Prof. Carlos Xavier - Aula 10

AULA 10: Gesto e avaliao do desempenho


humano.
SUMRIO
1. Palavras iniciais.
2. Gesto do desempenho.
2.1. Avaliao de desempenho.
2.2. Mtodos de avaliao de desempenho.
2.2.1. Escalas grficas.
2.2.2. Listas de verificao (checklists).
2.2.3. Escolha forada.
2.2.4. Mtodo das frases descritivas
2.2.4. Pesquisa de campo.
2.2.5. Mtodo dos incidentes crticos.
2.2.6. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO).
2.2.7. Avaliao 360 graus.
2.2.8. Mtodo comparativo / comparaes foradas.
2.2.9. Padres de trabalho.
2.2.10. Observao direta.
2.2.11. Avaliao por escrito.
2.2.12. Escalas de mensurao ancoradas em desempenho
2.2.13. Balanced Scorecard (BSC).
2.3. Erros no processo de avaliao do desempenho.
3. Questes comentadas.
4. Lista de questes.
5. Gabarito.
6. Bibliografia principal.

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1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Aula adiantada para voc poder estudar no feriado!!!! =)
Hoje

vamos

estudar

gesto

do

desempenho

busca

da

compreenso do desempenho do indivduo para possibilitar retroao de


informao e melhoria do desempenho futuro.
A aula cheia de tcnicas de avaliao de desempenho, j que esse
o conhecimento geralmente cobrado em provas sobre o assunto de hoje.
Ao final da aula trouxe vrias questes da FCC e mais vrias de
outras bancas, para reforar ainda mais sua aprendizagem.
Um abrao e bons estudos!
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2. Gesto do desempenho.
Voc estudaria mais para um concurso com salrio bom ou com
salrio ruim? A resposta clara, e mostra que a recompensa influencia o
desempenho em um trabalho. Agora eu pergunto: voc estudaria mais para
um concurso cuja prova pudesse aprovar um nmero ilimitado de pessoas do
que um concurso com um nmero limitado de vagas? Perceba que o prprio
sistema de avaliao - que em uma situao permite aprovao de mais
pessoas do que no outro - termina influenciando o seu desempenho.
- Mas o que desempenho?
Desempenho

pode

ser

entendido

de

diferentes

maneiras.

Em

concursos, comum que se considere que desempenho uma funo de:


1. Motivao.
2. Capacidade.
3. Contexto de trabalho.
Assim, no basta motivao do funcionrio para que haja um bom
desempenho. preciso tambm que se possua capacidade de execuo
(conhecimentos sobre a tarefa e como realiz-la) e que o contexto de trabalho
seja favorvel, com incentivos e ferramentas para que as tarefas possam ser
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realizadas.
Visto de outra forma, o desempenho possui duas dimenses:
1. Esforos.
2. Resultados.

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Se, por um lado, o tamanho dos esforos empreendidos indica uma
importante faceta do desempenho, os resultados obtidos tambm so
fundamentais.
Robbins (2010, p.545), por sua vez, nota que pesquisadores veem a
existncia de trs tipos de comportamento que compem o desempenho do
profissional:
1. Desempenho de tarefa. o desempenho dos deveres e
responsabilidades que contribuem parar a produo de um bem
ou servio, ou para tarefas administrativas. Isso inclui a maior
parte das atribuies na descrio de um trabalho convencional.
2. Cidadania. So as aes que contribuem para o ambiente
psicolgico da organizao, tais como ajudas os outros mesmo
quando isso no exigido, apoiar os objetivos organizacionais,
tratar os colegas com respeito, oferecer sugestes construtivas
e dizer coisas elogiosas a respeito do local de trabalho.
3. Contraprodutividade.
ativamente

So

organizao.

as
Tais

aes

que

prejudicam

comportamentos

incluem

roubar, danificar as instalaes da empresa, comportar-se


agressivamente com os colegas e faltar sem necessidade.
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Agora que sabemos o que o desempenho, podemos comear a falar


em gesto e avaliao do desempenho.
A gesto do desempenho uma perspectiva ampla adotada pelas
organizaes, que buscam gerir o valor que as pessoas efetivamente geram
por meio de suas competncias e de sua aplicao ao trabalho, considerando
os efeitos positivos da motivao.

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O seu principal objetivo maximizar o resultado do trabalho dos
colaboradores da organizao, gerando impactos reais para a realizao dos
objetivos organizacionais.
Alguns elementos importantes esto relacionados gesto de
desempenho:
1. A

avaliao

de

desempenho:

trata-se

do

instrumento

utilizado para que o desempenho dos indivduos, reas e da


prpria organizao possam ser mensurados.
2. Feedback: trata-se do retorno de informaes sobre o prprio
desempenho para aquele profissional, rea ou organizao que
foi avaliado. Com o feedback, possvel, por exemplo, que se
saiba se o caminho que est sendo realizado o correto e se ele
levar aos resultados esperados. O feedback gerenciados pelo
prprio profissional tendem a gerar um desempenho melhor do
que feedbacks que precisam ser gerenciados por terceiros.
3. Reconhecimento: o reconhecimento pelo trabalho realizado
uma importante ferramenta para que o desempenho seja
melhorado. Quando outras pessoas se apropriam do trabalho de
um funcionrio, a falta de reconhecimento pode levar
desmotivao e a uma consequente perda do desempenho.
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4. Diversidade:

trata-se

de

um

elemento

que

favorece

criatividade no trabalho em equipe, por isso pode favorecer o


desempenho quando a necessidade de criar anlises e
solues for preponderante para o sucesso.
5. Agilidade

flexibilidade:

agilidade

flexibilidade

profissionais favorecem o desempenho das equipes, uma vez

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que permitem uma insero mais fcil e menos conflituosa do
indivduo no grupo.

Isto posto, importante perceber que a avaliao de desempenho


ocupa papel central na gesto do desempenho, j que ela possibilita a
identificao do desempenho dos funcionrios em uma organizao. Seus
grandes objetivos so a correta aplicao do funcionrio ao trabalho, a
obteno de feedback sobre o desempenho e o desenvolvimento do
funcionrio e de suas competncias atravs de programas de Treinamento e
Desenvolvimento.
Alm disso, a avaliao de desempenho, num mbito da gesto do
desempenho humano nas organizaes, pode ser utilizada nos diversos
processos de gesto de pessoas da organizao (lembre-se: Gesto de
pessoas um DRAMMA). Vejamos onde entra a avaliao do desempenho
em cada um dos processos de gesto de pessoas:
1. Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliao do
desempenho so identificados os pontos fortes e fracos da
pessoa, suas potencialidades a serem desenvolvidas e suas
fraquezas a serem superadas. S assim possvel desenvolver
as pessoas para o futuro!
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2. Recompensar pessoas: com base na avaliao de desempenho


as

organizaes

podem

decidir

sobre

como

adequar

as

recompensas salariais ao desempenho de cada um;


3. Agregao de novas pessoas: a avaliao de desempenho serve
como base para levantamento das necessidades da organizao
em

termos

de

competncias

que

so

requeridas

nos

funcionrios a serem recrutados e selecionados. Alm disso, ela

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possibilita que os resultados dos processos de recrutamento e
seleo sejam validados: funcionrios com avaliaes que
apontam bom desempenho mostram a existncia de processos
de agregar pessoas com resultados positivos;
4. Monitorar pessoas: a avaliao serve como base para que os
gestores possam acompanhar o desempenho do individuo,
possibilitando a necessria interao para discusso sobre os
assuntos do trabalho;
5. Manter pessoas: a avaliao de desempenho possibilita, como
consequncia de suas vrias aplicaes, a manuteno do
capital humano na organizao.
6. Aplicao de pessoas ao trabalho: com base na avaliao de
desempenho e seus resultados, possvel verificar se as
pessoas da organizao se encontram em cargos adequados s
suas competncias ou se elas poderiam ser aplicadas com maior
eficcia em outros cargos da organizao.
Como se v, a gesto de desempenho consiste no uso da avaliao de
desempenho para que o desempenho dos colaboradores da organizao seja
alado ao mximo possvel, possibilitando retorno para a prpria organizao e
para o funcionrio. Ela mais do que o simples uso do instrumento da
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avaliao de desempenho, requerendo que a mentalidade da organizao


como um todo passe a ser voltada para o desempenho! assim que se
consegue realizar a gesto do desempenho e resultados na organizao!
Com isso, imprescindvel que estudemos o principal foco
terico do tema: A avaliao de desempenho!

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2.1. Avaliao de desempenho.


A avaliao de desempenho busca medir o desempenho que as
pessoas tm no exerccio de suas atribuies na organizao em relao aos
padres estabelecidos, metas e resultados esperados, competncias e seu
potencial de desenvolvimento.
Ela julga o desempenho das pessoas buscando relacion-lo com os
objetivos da prpria organizao. Deste modo, importante que a avaliao
considere qual a contribuio que o trabalho de cada funcionrio d
organizao como um todo.
Antigamente, a avaliao de desempenho era um processo mecnico
cuja execuo estava centralizada em reas da organizao que eram tidas
como especialistas na rea. Hoje em dia, ao contrrio, ela vista de forma
dinmica, abrangendo a pessoa que est sendo avaliada, o seu gerente e os
relacionamentos que ela mantm na organizao.
Apesar disso, a avaliao de desempenho pode variar bastante de
uma organizao para outra. Algumas delas podem, por exemplo, enfocar o
desempenho do individuo no cargo enquanto outras enfatizam a avaliao das
competncias de um individuo em relao s competncias necessrias para o
sucesso organizacional.
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Robbins (2010) afirma que os principais elementos medidos em uma


avaliao de desempenho so os resultados individuais da tarefa, os
comportamentos e os traos individuais - sendo este ltimo o menos
importante.
De qualquer forma, deve-se ter em conta que o desempenho das
pessoas na organizao no ser sempre padronizado. A mesma pessoa no
ter sempre o mesmo desempenho ao longo do tempo. Alm disso, pessoas

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diferentes podem ter desempenhos similares independentemente do momento
da avaliao.
Na verdade, o desempenho humano nas organizaes depende de
vrios fatores, incluindo o prprio trabalhador, o momento no tempo, as
tarefas desempenhadas, o tipo de liderana, os fatores motivacionais e
ambientais, suas atitudes, etc. Em outras palavras, possvel dizer que o
desempenho humano nas organizaes contingencial!
J vimos que a avaliao de desempenho pode servir em todo o
processo de gesto de pessoas (DRAMMA). Em aspectos mais prximos ao diaa-dia organizacional, a avaliao de desempenho costuma ser realizada por
possibilitar diferentes usos, dentre eles:
1. Atribuir recompensas s pessoas, como promoes, prmios,
aumentos salariais, bnus, etc. Subsidiariamente, sabe-se que
as organizaes utilizam a avaliao como fundamento at
mesmo para demitir os funcionrios, apesar de no ser esse o
seu objetivo.
2. Oferecer feedback s pessoas sobre o seu desempenho no
trabalho para que elas saibam se esto indo no caminho certo
ou se precisam corrigir os rumos do seu desempenho.
3. Levantar o potencial de desenvolvimento das pessoas na
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organizao;
4. Possibilitar ao colaborador o seu desenvolvimento com base nas
lacunas percebidas ao se comparar requisitos do cargo ou
competncias

requeridas

com

desempenho

no

cargo

competncias apresentadas pelo funcionrio;


5. Melhorar a percepo que o avaliado tem quanto ao que os
outros pensam sobre o seu desempenho no trabalho.

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6. Facilitar o relacionamento entre as pessoas no trabalho, que
passam a saber o que os outros pensam a respeito do seu
desempenho no trabalho;
7. Tornar possvel o funcionamento efetivo de programas de
aconselhamento e orientao aos funcionrios da organizao.
A avaliao do desempenho do funcionrio ir buscar avaliar sua
postura frente ao trabalho. Esta postura consiste no conjunto de caractersticas
cognitivas e atitudinais que fazem com que uma pessoa seja vista e avaliada
de uma maneira. Havero pessoas que sero vistas como calmas, tranquilas,
estressadas, dinmicas, comunicativas, introvertidas, etc. Tudo depender de
sua postura!
Tendo isso em mente, importante que se entenda o processo de
avaliao de desempenho na organizao.
Ele comea com o estabelecimento do objetivo da avaliao do
desempenho, que podem ser vrios, como j vimos.
Em seguida, necessrio que se estabeleam os objetivos a serem
atingidos pelos funcionrios. Eles devem ser eficazmente transmitidos para os
colaboradores que sero avaliados, estabelecendo as expectativas em relao
ao que dever ser avaliado. Neste momento, importante que os futuros
avaliador e avaliado concordem sobre a fixao das metas a serem atingidas,
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para que isto sirva como uma espcie de contrato psicolgico entre as partes.
Em

um

terceiro

momento,

trabalho

desempenhado

ser

examinado para, em seguida, ser avaliado em relao aos aspectos definidos


no incio do processo.
Com base nessa avaliao de desempenho, a liderana dever
oferecer feedback ao funcionrio sobre a sua avaliao, discutindo os

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resultados alcanados e as deficincias, o que pode servir de insumo para um
processo de treinamento e desenvolvimento do funcionrio. O resultado final
da avaliao tambm dever ser aceito tanto por avaliador quanto pelo
avaliado, considerando os objetivos fixados e o processo de avaliao que foi
conduzido. Com isso, possvel que novas metas sejam fixadas para que o
processo de avaliao venha a se desenrolar em um novo ciclo.
Apesar de ser algo muito positivo para as organizaes, a avaliao
de desempenho tambm pode gerar alguns problemas. Quando as pessoas
sentem que a avaliao serve apenas como subsdio para punio ou
premiao por um

desempenho passado, elas no se

convencem

da

necessidade da avaliao de desempenho, e podem reagir negativamente. Por


isso, o foco da avaliao de desempenho deve ser o futuro, no perdendo de
vista o olho no retrovisor tpico de quem realmente est preocupado com a
estrada frente. Assim, tanto a organizao quanto o colaborador podem se
beneficiar do processo de avaliao de desempenho.
Outro ponto fraco da avaliao de desempenho pode acontecer
quando a organizao no internaliza o sentido da avaliao, enfocando
apenas o preenchimento dos relatrios, e no o contedo e os porqus da
avaliao.
Alm desses problemas, avaliaes incuas, processos avaliativos
injustos, e comentrios negativos no aceitos pelos avaliados podem resultar
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em situaes negativas para a organizao e para o clima organizacional, alm


de poder, at mesmo, gerar impactos inesperados no desempenho dos
funcionrios.
Na

avaliao

de

desempenho

existem

diferentes

campos

de

influncia:

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Variveis volitivas: relacionadas vontade (querer) e ao


conhecimento (saber) do avaliador para realizar a avaliao de
desempenho.

Varivel teleolgica: os esforos so necessrios para o


cumprimento

dos

objetivos

metas

do

indivduo

da

organizao. o cerne da avaliao de desempenho.

Varivel

cognitiva:

trata-se

do

nvel

de

conhecimento

necessrio para a realizao do trabalho.

Varivel tecnolgica: o conjunto de ferramentas disponveis


para que o trabalho do indivduo possa gerar os resultados
mximos desejados.

Varivel compensatria: a recompensa que existir para o


indivduo como consequncia de uma avaliao de desempenho
positivo no trabalho.

Uma grande questo que gera muitas dvidas a seguinte: quem


deve realizar a avaliao de desempenho? Em cada organizao isso acontece
de forma diferente, mas vale a pena entender as diversas possibilidades de
quem pode assumir a posio de avaliador do desempenho:
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O rgo de RH: nesse caso, o prprio rgo de recursos


humanos quem realiza a avaliao de desempenho de forma
centralizada. Trata-se de uma perspectiva ainda muito utilizada
nas

organizaes,

abandonada.

Isso

mas

que

porque,

deve
quando

ser,

cada

vez

mais,

conduzida

de

forma

centralizada pelo rgo de RH, a avaliao de desempenho se


torna muito distante da realidade do trabalho, alm de se tornar

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uma

ferramenta

burocrtica

monopolizada

por

uma

rea

exclusiva da organizao, o que no desejvel.

Uma comisso de avaliao de desempenho: trata-se de uma


possibilidade que consiste no estabelecimento de uma comisso
centralizada na organizao, com o objetivo de avaliar o
desempenho de todos os seus funcionrios. Essa comisso pode
ser integrada tambm por membros especficos para cada caso,
como o gerente de linha de um setor - quando um funcionrio
desse setor estiver sendo avaliado. uma prtica bastante
centralizadora e ainda muito distante da realidade do trabalho
do colaborador, por isso bastante criticada. Alm disso, ela
traz tona a ideia da formao de um tribunal para julgar o
funcionrio, o que tende a fazer com que os funcionrios criem
animosidades para com a comisso e com o prprio processo de
avaliao de desempenho, correndo o risco de no perceb-lo
como justo quando no forem bem avaliados;

A avaliao pelo prprio funcionrio: trata-se de autoavaliao


de desempenho. O ideal seria que as organizaes estabelecem
que o prprio individuo deveria avaliar o seu desempenho, pois
isso facilitaria a aceitao dos resultados da avaliao. Para
isso, seria necessrio que fossem estabelecidos previamente
padres de desempenho a serem utilizados como referencia.
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Nesse caso especifico ainda mais importante que o individuo


concorde com os padres, para que realize uma autoavaliao
justa. Apesar de no parecer, existem organizaes onde o
prprio funcionrio avalia o seu desempenho. uma forma que
a organizao tem de fazer com que as pessoas estejam
constantemente cientes dos objetivos que devem atingir e do
desempenho que efetivamente esto realizando. A avaliao de
desempenho,

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neste

caso,

agiria

como

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autoadministrado de feedback, o que tende a melhorar a
motivao e o desempenho do funcionrio.

Avaliao pelo gerente: na maioria das organizaes o gerente


quem realiza a avaliao de desempenho. como se diz: a
gesto das pessoas responsabilidade de linha e funo de
assessoria (staff). Assim, a responsabilidade pelo desempenho
dos funcionrios do gerente, mas ele deve (idealmente) ser
assessorado pelo departamento de recursos humanos (ou
similar) na conduo da avaliao de desempenho. Desta forma,
a avaliao se torna um mecanismo interessante para que o
gestor possa gerenciar o desempenho dos seus funcionrios,
pois

ele

se

torna

responsvel

pela

fixao

das

metas,

acompanhamento do trabalho e avaliao do desempenho.

A avaliao pelo funcionrio + gerente: trata-se de uma


abordagem ainda mais interessante. Ela congrega a participao
do gerente com a autogesto do desempenho pelo funcionrio,
o que serve para o aumento do seu desempenho e da sua
motivao. A avaliao de desempenho realizada dessa forma
possibilita que o funcionrio se autoavalie, mas ele recebe uma
orientao prxima do gerente, que acompanha essa auto
avaliao e d feedback para o funcionrio sobre o desempenho
realmente percebido.

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A avaliao pela equipe de trabalho: uma modalidade de


avaliao na qual a equipe de trabalho define previamente as
metas a serem atingidas para cada um e, posteriormente,
realiza a avaliao do desempenho efetivamente realizado.

A avaliao para cima: uma modalidade de avaliao


diferente, que parte do princpio de que a equipe subordinada
quem deve avaliar o seu lder. Quando esse tipo de avaliao

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posto em prtica, h a tendncia de que o estilo de liderana se
torne menos autocrtica e mais democrtica, melhorando a
fluidez da comunicao e o entrosamento da equipe.

A avaliao 360 graus: a avaliao na qual todas as pessoas


ao redor do individuo o avaliam. Na verdade, constitui uma
tcnica de avaliao por si s (veremos mais detalhes ainda
nessa aula). Ela traz um grande efeito positivo: congrega as
opinies de todas as pessoas que esto no entorno do individuo
em um mecanismo de avaliao que possibilita que a percepo
de

cada

grupo

seja

avaliada

de

forma

distinta.

Assim,

subordinados, superiores, equipe, parceiros comerciais e at o


prprio individuo participam da avaliao, gerando informaes
mais completas do que qualquer um dos avaliadores poderia
levantar individualmente. Apesar disso, esse modelo traz uma
grande desvantagem: o avaliado deve estar com a mente
aberta para receber o contedo da avaliao, dado que ele ter
que lidar com a opinio de vrios grupos diferentes sobre o seu
trabalho, opinio esta que poder ser conflituosa e diferente
para cada grupo de avaliadores.
Agora

que

tivemos

uma

viso

geral

sobre

avaliao

de

desempenho, vamos estudar os mtodos que podem ser aplicados nesse


processo.

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2.2. Mtodos de Avaliao de desempenho


Os mtodos de avaliao do desempenho mais tradicionais e aplicados
ao longo da histria das organizaes so os seguintes:
1. Escalas grficas;
2. Listas de verificao;
3. Escolha forada;
4. Pesquisa de campo;
5. Mtodo dos incidentes crticos.
6. Mtodo das frases descritivas;
Alm deles, existem tambm os mtodos mais modernos e tambm
muito utilizados por organizaes contemporneas. Dentre eles deve-se
destacar:
7. Avaliao Participativa por objetivos.
8. Avaliao 360

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Existem ainda outros mtodos de avaliao, menos considerados em


concursos e pelos grandes autores de livros-texto. Apesar disso, de vez em
quando aparece alguma cobrana desses em concursos. Os seguintes devem
ser destacados:
9. Mtodo comparativo / comparaes foradas;
10.

Padres de trabalho;

11.

Observao direta;

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12.

Avaliao por escrito / relatrios escritos;

13.

Escalas

de

mensurao

ancoradas

em

comportamentos;
14.

Balanced Scorecard.

Deve-se destacar que, na prtica, esses mtodos no so excludentes


um do outro, mas sim complementares.
- Vamos estud-los um a um nas prximas pginas!

2.2.1. Escalas grficas.


As escalas grficas so elaboradas como uma tabela de dupla entrada
onde os fatores de avaliao ocupam as linhas e os graus de medio do
desempenho ocupam as colunas. Neste contexto, os fatores representam os
critrios de avaliao que a organizao levar em conta e os graus de
medio indicam as notas que podero ser atribudas ao funcionrio avaliado
em cada critrio.
A escolha dos fatores a serem utilizados um passo muito importante
neste modelo de avaliao. Perceba que o conhecimento dos fatores de
avaliao a serem utilizados nas escalas grficas j uma forte sinalizao
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para os funcionrios sobre o que a organizao espera deles, pois representam


aquilo que valorizado pela organizao. Se, por exemplo, uma organizao
escolhe a pontualidade como um critrio de avaliao a ser utilizado, ela est
demonstrando para todos os seus funcionrios, independentemente do cargo
ocupado, que este um aspecto do comportamento que bastante desejado.
Deve-se destacar ainda que os fatores de avaliao so previamente
definidos com uma descrio sumria, para que fique claro para o avaliador o

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que est sendo avaliado em cada fator. Alm disso, eles so previamente
graduados, para que o avaliador seja obrigado a dar uma das notas
previamente padronizadas.
Aps a escolha dos fatores, a organizao deve realizar a graduao
dos graus de avaliao (notas) que podero ser atribudos aos seus
funcionrios. Geralmente so utilizados de trs a cinco graus (ex.: excelente,
bom, regular, ruim, pssimo).
Como sua elaborao e utilizao rpida, fcil e barata, trata-se do
mtodo mais utilizado pelas organizaes.
Percebe-se, por outro lado, que as possibilidades de avaliao ficam
limitadas pelo instrumento construdo, tanto em termos dos fatores a serem
avaliados quanto em relao s notas que se pode atribuir.
Neste sentido, Chiavenato (2010) destaca que este modelo
tambm muito criticado, quando reduz os resultados da avaliao a expresses
numricas

atravs

de

tratamentos

estatsticos

ou

matemticos

para

proporcionar valores objetivos para a avaliao das pessoas. o caso em que


os graus recebem valores numricos, como timo = 5, bom=4, regular =3,
sofrvel=2, e fraco=1. Por outro lado, Arajo e Garcia (2009) argumentam
que esta tcnica envolve tanto uma avaliao qualitativa quanto quantitativa.
Assim, a avaliao numrica seria algo natural, e no um ponto negativo.
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Um ponto negativo, sem dvidas, o fato de que, por ser numrica, a


avaliao por meio da escala grfica facilita e muito que o examinador incorra
em erros na hora de dar as notas. Haver examinadores, por exemplo, que
atribuiro notas mais altas a todos os seus funcionrios enquanto outros tero
uma tendncia de atribuir notas baixas. Deste modo, para corrigir estas
distores,

faz-se

necessrio

uso

de

procedimentos

matemticos

estatsticos, o que torna o processamento desta avaliao mais trabalhoso.

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- Carlos, e o que eu levo para o concurso?
- Resposta: Nunca sabemos o que a banca vai pedir, mas na dvida,
lembre-se que h autores que dizem que a atribuio de nmeros aos fatores
algo ruim, enquanto outros dizem que algo normal!
Apresento, a seguir, um exemplo de formulrio de avaliao de
desempenho pelo mtodo das escalas grficas:
Nome do funcionrio:
Fator

Data:
Bom (3)

Regular (2)

Ruim (1)

Sempre est

s vezes falta

Falta com

Assiduidade

presente.

Responsabilidade

frequncia

Sempre cumpre

Costuma cumprir

Descumpre

responsabilidades.

responsabilidades

responsabilidades
com frequncia.

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Trabalho de

O trabalho

Apresenta trabalho

excelente

costuma ser bom.

de baixa

Qualidade do
trabalho

qualidade.

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qualidade.

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2.2.2. Listas de verificao (checklists).


Este mtodo pode ser considerado uma simplificao do mtodo das
escalas

grficas.

Consiste

em

considerar

uma

relao

de

fatores

de

desempenho na avaliao de cada funcionrio. Com base nesta relao, o


gestor dever assinalar uma avaliao quantitativa para cada fator avaliado.
A lista de verificao funciona como uma lista de compras, mostrando
ao avaliador cada um dos critrios que ele deve utilizar para avaliar o
desempenho do funcionrio.
A seguir, apresento um exemplo de formulrio para uso nesta tcnica:
Nome do funcionrio:

Data:
Nota atribuda
(1 pssimo/5 timo)
1

Fator a ser avaliado


Assiduidade
Pontualidade
Qualidade do trabalho
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Capacidade de liderana
Iniciativa pessoal
Criatividade
Relacionamento com colegas

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2.2.3. Escolha forada.


Este mtodo busca avaliar o desempenho do funcionrio com base em
um conjunto de frases organizadas em blocos. A ideia geral que, em cada
bloco, o avaliador escolha a frase que melhor representa o comportamento do
funcionrio, deixando de lado as demais.
Esta tcnica surgiu com o objetivo de acabar com a superficialidade e
a subjetividade do mtodo da escala grfica, assim como do erro de
generalizao, tpico daquele mtodo. Deste modo, este mtodo mais
objetivo e eficaz do que o da escala grfica.
O essencial desta metodologia que as frases presentes em cada
bloco devero caracterizar possveis desempenhos do funcionrio, para que se
escolha aquela que mais apropriada. A escolha de uma (ou mais) frases
deixar algumas outras sem ser escolhidas, da o nome escolha forada dado
a este mtodo de avaliao de desempenho.
Trata-se, deste modo, de um mtodo no comparativo, pois no h
uma

comparao

direta

entre

um

comportamento

esperado

comportamento real, em gradaes. Neste sentido, Arajo e Garcia (2009)


argumentam que o papel do avaliador de considerar o resultado do
desempenho do indivduo na tarefa e no a sua personalidade. Eles destacam
ainda que o papel do gestor de pessoas deve ser o de no permitir um
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entendimento incorreto da ferramenta, evitando que os seus resultados no


traduzam a realidade.
Cabe destacar alguns detalhes da ferramenta:
Quanto ao nmero de frases em cada bloco de avaliao, h quem
diga que podem ser duas, quatro, ou mais (Chiavenato, 2010; Carvalho, 2012)
ou quatro ou cinco (Boas e Andrade, 2009). Lembre que a nica restrio real
que precisa ser mais de uma frase em cada bloco!

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Alm disso, enquanto Carvalho (2012) aponta que apenas uma frase
dever ser escolhida, Chiavenato (2010) ressalta que podero ser escolhidas
at duas frases que representem o funcionrio, ou ainda a frase que mais
representa o desempenho e a que mais se distancia.
A seguir, apresento um exemplo simplificado de instrumento para
avaliao de desempenho por escolha forada. Perceba que a sua elaborao
complexa, envolvendo estudos sobre que frases devem estar em cada bloco.
Apesar disso, sua aplicao bastante simples, pois com um breve
treinamento o avaliador pode utilizar o instrumento sem maiores problemas.
Nome do Funcionrio:

Data:

Identifique a frase que mais se relaciona com o funcionrio em cada


Bloco:
Bloco 1:
(

) muito produtivo

) muito socivel

) Tem dificuldade com nmeros

) proativo a maior parte do tempo.


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Bloco 2:
(

) Conhece suas rotinas de trabalho

) Tem facilidade em lidar com colegas e clientes

) Possui facilidade para tomar decises

) No assume riscos

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2.2.4. Mtodo das frases descritivas.


O mtodo das frases descritivas apresenta ao avaliador uma relao
de frases que representam comportamentos previamente estipulados, tanto
positivos quanto negativos para o trabalho. Com base nestas frases, o
avaliador

dever

comportamento

assinalar

do

livremente

funcionrio

aquelas

frases
que

que

so

identificam

opostas

ao

seu

SIM

so

comportamento.
Com

base

nisto,

as

respostas

assinaladas

com

um

computadas (positiva e negativamente) para atribuio de um desempenho


total ao funcionrio.
Considera-se que os resultados obtidos por este mtodo so pouco
expressivos e imprecisos, no sendo de grande utilidade para a organizao.

2.2.5. Pesquisa de campo.


Este mtodo tradicional de avaliao de desempenho tido como um
dos mais completos, pois considera o princpio de responsabilidade de linha e
funo de Staff da gesto de pessoas, ou seja, a gesto de pessoas deve ser
conduzida

(realizada)

pelos

gerentes

dos

departamentos

reas

da

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organizao com o apoio de uma rea especializada em gesto de pessoas.


Na pesquisa de campo acontece a aplicao desse princpio
avaliao de desempenho: os gestores (linha) avaliam o desempenho do
funcionrio em conjunto com um especialista em avaliao de desempenho
(staff). Esta avaliao se d a partir de entrevistas realizadas pelo especialista
em avaliao com os gerentes de linha, de modo a cobrir os tpicos previstos
em formulrio prprio.

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Arajo e Garcia (2009) destacam que essa forma de avaliao refora
a

validade

do

processo

de

avaliao

de

desempenho,

diminuindo

tendenciosidade dos gestores e permitindo ainda que a administrao da


organizao conhea o grau de brandura ou severidade existentes nos
avaliadores (gestores) de cada unidade ou departamento.
Voc deve saber ainda que este mtodo se desenvolve em quatro
etapas:
1. Entrevista para anlise inicial;
2. Entrevista para anlise complementar;
3. Planejamento de medidas necessrias;
4. Acompanhamento dos resultados.
s memorizar!

2.2.6. Mtodo dos incidentes crticos.


Nesse mtodo, o avaliador deve identificar os incidentes crticos do
desempenho do funcionrio, que representam as caractersticas mais extremas
e memorveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos
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(representando o sucesso) ou altamente negativos (representando o fracasso).


Este tipo de avaliao no se preocupa com o desempenho tido como
normal, mas sim com o desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Neste
sentido, Chiavenato (2010) afirma que esta avaliao aproxima-se da tcnica
de administrao por excees de Taylor.

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Percebe-se, deste modo, que trata-se de uma forma de enfocar os
pontos fortes e fracos do funcionrio, no se importando com alguns
aspectos de sua personalidade.
Um ponto importante a ser destacado aqui que, em geral, no
recomendado que se espere longos intervalos de tempo para registrar os
incidentes crticos. Boas e Andrade (2009) chegam a sugerir que o responsvel
pela avaliao pode optar por atualizar a ficha de incidentes crticos do
funcionrio ao final de cada jornada de trabalho, a cada dois dias ou
semanalmente.
Alm disso, deve ser destacado tambm que a organizao precisa
estar atenta para evitar injustias com base na aplicao deste mtodo, dado
que ele pode ser influenciado por tendncias gerais dos gestores de preferirem
determinados comportamentos, estilos pessoais, etc.

2.2.7. Avaliao Participativa Por Objetivos (APPO).


A avaliao participativa por objetivos (AAPO) uma tcnica mais
moderna de avaliao do desempenho, sendo mais aberta participao do
funcionrio no prprio processo de avaliao - do incio ao fim - o que
possibilita maior envolvimento e motivao dos funcionrios para atingir os
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objetivos definidos. Note que ela tambm pode ser chamada de avaliao
participativa por resultados, j que o objetivo o resultado a ser alcanado!
Voc deve ter ateno. No se trata de administrao por objetivos,
mas avaliao. E ela participativa! Sobre isto, Chiavenato (2010) destaca:
E aqui ressurge a velha Administrao por
Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem
aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga

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arbitrariedade, autocracia e contnuo estado de tenso
e aflio dos envolvidos que caracterizaram a sua
implantao na maioria das organizaes.
Apesar dessa ressalva feita por Chiavenato, voc deve ter em conta
que a APO, por si s, no era autocrtica e arbitrria. Na verdade, os seus
princpios buscavam um sistema democrtico e participativo na organizao. O
que aconteceu na prtica foi diferente: as ideias bsicas de fixar objetivos
foram deturpadas pelas organizaes, que passaram a conviver com um clima
negativo de cobranas excessivas e autocracia.
Entendendo esta diferena, podemos passar para a compreenso das
seis etapas da APPO:
1. Formulao de objetivos em consenso: trata-se do primeiro
passo para a realizao da avaliao participativa por objetivos.
Os objetivos a serem atingidos pelo funcionrio no so
impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente
e funcionrio. Perceba como esta ideia traz em si conceitos
modernos de motivao, como os da Teoria de Fixao de
Objetivos e os da Autoeficcia.
2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos
objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser
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formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os


funcionrios e os gerentes tem que concordar de fato com o que
est sendo combinado. No cabe ao gerente coagir o funcionrio
para que este assine um papel concordando com os objetivos
se, na verdade, este no est comprometido com os mesmos. O
processo de negociao e aceite dos objetivos em consenso
busca fazer com que o funcionrio se comprometa no seu ntimo
em alcana-los. Assim, ele certamente se motivar mais para a

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busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da
Fixao de Objetivos uma boa referncia. Alm dela a
Autoeficcia tambm se faz presente, pois o funcionrio s
concordar e entrar em consenso com um objetivo se acreditar
que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra
autoeficcia, melhorando, por si s, o desempenho;
3. Negociao com o gestor para a alocao de recursos
necessrios

para

alcance

dos

objetivos:

uma

vez

definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitao e


comprometimento do funcionrio, dever haver uma negociao
entre o gestor e o funcionrio quanto aos recursos a serem
alocados para a realizao dos objetivos. Neste sentido, os
recursos representam os meios para atingir os fins fixados,
podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para
viagens, mquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situao
na qual seja fixado o objetivo de vender 100 avies de uma
nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para
vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento
tcnico e recursos para viajar em busca de compradores em
potencial. Se estes recursos no estiverem disponveis, o
objetivo no poder ser atingido! Por isso, papel do gestor
proporcionar o apoio e recursos necessrios para que os
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objetivos possam ser alcanados;


4. Desempenho: a realizao do trabalho pelo funcionrio no
sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para
Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO est
aqui. O funcionrio deve escolher livremente a estratgia
pessoal

a ser utilizada para alcanar os objetivos, com

autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que


achar mais apropriada. O papel do gerente no o de impor e

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controlar o trabalho do funcionrio, mas sim o de oferecer
aconselhamento e orientao, sempre com foco nos objetivos a
serem atingidos.
5. Contnuo monitoramento e comparao dos resultados
com os objetivos fixados: nesta etapa que os resultados
vo sendo medidos conforme vo sendo obtidos, o que
possibilita o acompanhamento do esforo empreendido e dos
resultados alcanados. importante que a ferramenta de
medio apresente resultados reais e que, sempre que possvel,
o prprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o
papel do gestor ajudar o funcionrio em sua autoavaliao,
isto , a comparao do desempenho real com o fixado
inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximao
desta metodologia com a Teoria da Fixao de Objetivos;
6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: tratase de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO.
aqui que o funcionrio dever receber informaes sobre como
est caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.
Alm disso, ele deve receber suporte de comunicao para
reduzir dissonncias entre o que ele percebe e a realidade. O
foco estar no aumento das consistncias informacionais. Com
base nas informaes repassadas e no monitoramento contnuo,
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o funcionrio avaliar em conjunto com o seu gerente a relao


esforo realizado/desempenho obtido.
Note que esse processo descrito nas etapas acima um processo
interativo, ou seja, as etapas no se isolam completamente uma da outra,
acontecendo de forma inter-relacionada. Entenda o conceito geral de cada uma
sabendo que elas se misturam.

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Perceba ainda que o foco deste modelo de avaliao no est em
olhar o desempenho que o funcionrio teve no passado e avali-lo, mas sim
em conseguir que um desempenho futuro seja alcanado.

2.2.8. Avaliao 360 graus.


Esta moderna tcnica de avaliao de desempenho bastante
cobrada em concursos de todas as bancas! Tenha bastante ateno!
Os modelos que discutimos anteriormente so executados por uma
pessoa ou um grupo de pessoas (que representa o avaliador) e um funcionrio
(que representa o avaliado). Diferentemente deles, a avaliao 360 graus
(tambm chamada de avaliao em rede) busca dar maior abrangncia
dinmica de quem o responsvel pela avaliao de desempenho.
Neste sentido, sua principal caracterstica que todas as pessoas que
orbitam em torno do profissional avaliado podem participar da avaliao de
desempenho, incluindo seu superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores
e cliente internos e externos com quem o profissional se relaciona, e at
mesmo o prprio avaliado (atravs de uma autoavaliao), alm de outras
pessoas com quem ele tenha contato no exerccio de suas atividades.
A vantagem central desta tcnica fazer com que os funcionrios
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possam estar ajustados s demandas de todos os stakeholders interessados no


seu trabalho, seja interna ou externamente organizao.
Vamos ter uma ideia visual da tcnica:

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Gerentes

Clientes
Funcionrio
(autoavaliao)

Colegas

Fornecedores

Subordinados

Uma das principais desvantagens da avaliao 360 graus o fato de


que o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o contedo da
avaliao, dado que ele ter que lidar com a opinio de vrios grupos
diferentes sobre o seu trabalho, opinio esta que poder ser conflituosa e
diferente para cada grupo de avaliadores. Caso ele no consiga ter essa
maturidade emocional, poder interpretar as opinies como uma srie de
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crticas pessoais, o que poder prejudicar o seu desempenho futuro e at o


clima organizacional.
Alm disso, algumas organizaes no treinam os funcionrios para
realizar crticas construtivas, o que pode criar um clima organizacional
negativo. Outro ponto negativo que, na prtica, muitas organizaes
permitem

aos

funcionrios

escolher

os

colegas

subordinados

que

respondero a avaliao, o que pode influenciar nos resultados.

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Apesar dos pontos negativos, este tipo de avaliao muito bom e
bastante utilizado por organizaes mais modernas. Nele, ao final do processo
avaliativo, o funcionrio recebe feedback sobre o resultado da avaliao de
acordo com os diferentes grupos de avaliadores (stakeholders) para que
possa ter uma percepo consistente sobre o seu desempenho, diminuindo as
dissonncias e maximizando as consonncias.
Neste sentido, importante que um que o feedback seja passado para
o funcionrio avaliado com as devidas explicaes, como uma forma de
mostr-lo onde ele precisa se desenvolver, para que este no perceba a
avaliao como uma srie de crticas vindas de todos os lados.
Assim, o resultado da avaliao de desempenho 360 graus servir
tambm para que seja elaborado, em conjunto com o gerente e com o suporte
da rea especializada em gesto de pessoas, um plano de desenvolvimento
para o funcionrio.

2.2.9. Mtodo comparativo / comparaes foradas.


o mtodo de avaliao de desempenho que consiste em comparar
uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere. Uma forma de
aplicao a de comparao aos pares, onde o desempenho individual
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comparado entre cada dois funcionrios.


Robbins (2010) afirma que os dois tipos de comparao mais comuns
so:
1. Distribuio

forada:

se

compara

desempenho

dos

funcionrios para distribu-los em grupos, como quando a


organizao deseja premiar os 20% melhores funcionrios.

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Nesse caso, o desempenho ser comparado para criar o grupo
dos 20% melhores e os 80% piores.
2. Ordenao simples: a comparao de funcionrios para que
se chegue a uma lista completa, do melhor para o pior.

E como se realizam essas comparaes? Na verdade, trata-se de um


cruzamento dos resultados das avaliaes de desempenho individuais. Com
isso, possvel o estabelecimento de padres desejveis e indesejveis de
comportamento dos indivduos no grupo, possibilitando que o seu desempenho
seja tambm comparado a esses padres. de simples aplicao, sendo til
quando no se dispe de um mtodo mais refinado.

2.2.10.

Padres de trabalho.

Este mtodo uma variao do mtodo comparativo, uma vez que


atravs dele a organizao estabelece metas de trabalho e administrao para
que as pessoas da organizao possam seguir, sendo destinadas melhora da
produtividade. (Oberg, 1997, apud Arajo e Garcia, 2009)

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2.2.11.

Observao direta.

A observao direta a simples observao do desempenho pelo


avaliador. Devo reforar que esta tcnica (assim como as outras) no exclui o
uso das demais. Apesar de parecer ultrapassada, ela ainda bastante
utilizada.

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Arajo e Garcia (2009), aplicando esta tcnica avaliao da
participao dos alunos em uma sala de aula por um professor, destacam que
bom ressaltar que a observao direta pode ser desastrosa, porque,
nesse caso, o avaliador pode dar a interpretao que desejar a determinado
comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou at um olhar do alunado
em observao.

2.2.12.

Avaliao por escrito / relatrios escritos.

A avaliao por relatrios escritos de forma indefinida, consistindo


apenas em uma avaliao escrita sem restries de critrios a serem
avaliados. Na verdade, so simples relatrios escritos que descrevem os
pontos fortes e fracos do desempenho do funcionrio, relatando ainda seu
desempenho histrico e os pontos de melhoria a serem observados no futuro.
Assemelha-se aos incidentes crticos na medida em que o enfoque
dado a uma avaliao dos pontos positivos e negativos do funcionrio, mas
muito mais ampla por considerar que o avaliador pode escrever livremente
sobre o desempenho e suas consequncias, podendo, por exemplo, apresentar
as potencialidades de desenvolvimento do avaliado, se julgar interessante.
Uma importante desvantagem que, por no haver critrios pr01181557410

estabelecidos,

fica

difcil

comparao

entre

diferentes

classificaes

atribudas pelos avaliadores, o que no impossibilita o uso desta tcnica.


Este mtodo de simples aplicao, mas bastante influenciado pela
capacidade escrita e pelo raciocnio e vis do avaliador, que pode gerar bons
ou pssimos relatrios de avaliao. Apresenta dificuldade ainda para
comparar o desempenho de diferentes pessoas, dada a subjetividade utilizada.

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2.2.13.

Escalas de mensurao ancoradas em desempenho

uma combinao das tcnicas de incidentes crticos e da escala


grfica. Neste caso, so identificados elementos crticos para um desempenho
elevado e para um desempenho baixo no trabalho. Estes so transformados
em

critrios

para

avaliao

do

indivduo

no

trabalho

com

base

em

comportamentos reais e no em traos gerais idealizados.

2.2.14.

Balanced Scorecard (BSC).

Voc deve estar estranhando o Balanced Scorecard, ferramenta tpica


da disciplina de estratgia empresarial, sendo apresentado aqui como
ferramenta de avaliao de desempenho.
Trata-se de uma possibilidade bastante atual, segundo Arajo e
Garcia (2009), pois esta ferramenta desdobra a estratgia da empresa em
indicadores para cada funcionrio, alinhando o desempenho a ser realizado
com a estratgia da organizao como um todo.
Como j estudamos o assunto em outra aula, basta voc saber que
sua aplicao tambm pode ter relao com a avaliao e gesto do
desempenho!
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- Alm de entender sobre avaliao de desempenho e conhecer


as tcnicas, voc de deve ter em mente ainda os erros que podem
acontecer nesse processo. Vamos estudar os erros tpicos mais
provveis de serem cobrados no concurso!

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2.3. Erros no processo de avaliao do desempenho.


Durante a realizao da avaliao de desempenho diversos erros
podem ocorrer, afinal de contas, errar humano! Na verdade, os erros
ocorrem principalmente por conta da falta de habilidade e treinamento dos
avaliadores! Assim, fundamental que a organizao treine os avaliadores
para que o processo de avaliao de desempenho seja bem conduzido!
Os principais erros que podem acontecer e que voc deve ter em
mente para o seu concurso so:
a tendncia que uma pessoa pode ter de generalizar
avaliaes
Efeito Halo

positivas

com

base

em

poucos

fatores

observados. H autores que dizem que ele efeito de


generalizao (em geral!), desconsiderando o Efeito
Horn (que falarei a seguir). Tenha ateno!
o oposto do efeito Halo. a tendncia que uma pessoa

Efeito Horn

pode ter de generalizar avaliaes negativas com base


em poucos fatores observados.
a tendncia que a pessoa pode ter a no atribuir notas

Erro de tendncia

nem muito altas nem muito baixas para um candidato,

central

tendendo sempre a uma avaliao mdia, no meio da


escala adotada.
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o erro que decorre do fato de que as pessoas se


lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador s
Recncia

anotar as percepes sobre os candidatos aps vrias


entrevistas, mais provvel que incorra nesse erro. A
soluo realizar anotaes frequentes.

Lenincia

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Este erro decorre da dificuldade do examinador de

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observar diferenas entre os candidatos, tendendo a
realizar uma avaliao positiva.
o reverso da moeda da lenincia. Aqui o avaliador no
Severidade

consegue ver diferenas entre os candidatos, tendendo


a caracteriz-los negativamente.
quando o avaliador erra por se tomar como referncia

Contraste

de comparao. A comparao feita ao avesso: o que


eu tenho e o candidato no tem
o parecido com o contraste. O examinador continua se

Similaridade

tendo por referencia, mas busca caractersticas similares


a si prprio no candidato.
Trata-se do erro que decorre da avaliao com base em
preconceitos ou tendncias pessoais do avaliador. Ex.:

Tendenciosidade

Se um candidato chega entrevista sem fazer a barba


pode ser tido como preguioso, mesmo que seja um
bom profissional.

Erro de cansao

O avaliador, quando cansado pela rotina, pode comear


a errar na avaliao.
Neste erro, o avaliador valoriza aspectos que ele,
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Unilateralidade

unilateralmente, julga importantes, mesmo que eles no


o sejam para a organizao ou para o trabalho realizado
pelo avaliado.
o julgamento do avaliado com base em avaliaes

Fora do hbito

anteriores que foram feitas. Por fora do hbito, as


avaliaes atuais terminam sendo baseadas no passado.

No compreenso Se o avaliador no conhecer claramente os fatores de

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dos fatores

avaliao, poder avali-los de forma incorreta com

avaliados / falta

base apenas em seu bom senso, gerando distores no

de tcnica

processo por no discernir informaes importantes das


irrelevantes.

Vamos agora para as questes comentadas de nossa aula!


Um Abrao e boa continuao com os estudos!
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3. Questes Comentadas.
1. (FCC/TRT16/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2014) A gesto do desempenho humano
nas organizaes pblicas tem por finalidade o pleno
atendimento das demandas dos cidados e da sociedade.
Sobre a gesto de desempenho humano INCORRETO
afirmar:
a) Entre os mtodos utilizados pelos gestores esto a avaliao
pela escala grfica e a avaliao 360 graus.
b) Entre as variveis influentes na avaliao de desempenho
encontra-se a varivel volitiva, que a informao referente a
metas, parmetros e resultados exigidos pela organizao.
c) Os ciclos de avaliao de desempenho devero ser sucessivos
e ininterruptos.
d) Deve ser um processo de comunicao permanente, com
atividades realizadas em parceria por gestores e funcionrios
que visam assegurar que as metas estejam constantemente
sendo atendidas de forma eficaz e eficiente.
e) A avaliao de desempenho foi criada, basicamente, para
acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados
durante sua permanncia na organizao, especificamente para
medir seu nvel de CHA (Conhecimento, Habilidades e Atitudes)
e elevar a performance.
Comentrio:
A questo busca a alternativa errada. Ela traz alguns conceitos bem
objetivos e outros mais interpretativos, mas a alternativa errada est
claramente na letra B, j que a varivel volitiva ligada ao querer e saber
aplicar a avaliao de desempenho pelo avaliador, e no aos objetivos e
metas.
As demais alternativas esto corretas, ainda que cobrando
conhecimento interpretado, e no apenas decorado da teoria.
GABARITO: B
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2. (FCC/TRT2/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2014) O quadro abaixo apresenta falhas
comuns cometidas pelo avaliador durante o processo de
avaliao de desempenho humano.

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Correlacione as colunas corretamente:


A correlao correta est feita em:
a) A-IV B-V C-III D-I E-II.
b) A-V B-III C-II D-IV E-I.
c) A-II B-V C-I D-III E-IV.
d) A-I B-V C-IV D-II E-III.
e) A-III B-IV C-I D-II E-V.
Comentrio:
Questo que trata da simples associao direta dos erros comuns da
avaliao de desempenho com o que eles significam. Aqui, s consultar a
tabela que vimos durante a aula para perceber que a resposta correta est na
letra C.
GABARITO: C.
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3. (FCC/TRT19/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2014) Devido subjetividade existente
em um processo de Avaliao de Desempenho Humano,
um dos enganos cometidos pelo avaliador o efeito halo
que julga o avaliado

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a) conforme as preferncias do avaliador, na maioria das vezes,
desconsiderando as diferenas demonstradas pelo avaliado.
b) com base em um nico trao de personalidade que,
generalizado, leva a uma avaliao positiva ou negativa.
c) apenas com base no bom senso, sem discernir as
informaes importantes das irrelevantes.
d) da mesma forma que nos perodos anteriores, sem conseguir
apontar variaes de desempenho.
e) considerando apenas os ltimos acontecimentos, em
detrimento dos anteriores ocorridos ao longo do ciclo de
avaliao (12 meses).
Comentrio:
O efeito halo o erro de generalizao de caractersticas, que est
corretamente descrito na alternativa B.
GABARITO: B.
4. (FCC/TRT2/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2014) Ao implantar a gesto por
competncias, um dos grandes desafios melhorar a
ferramenta feedback, considerado por muitos autores,
uma ferramenta poderosa. Para um gestor obter bom
xito em uma reunio de feedback, deve tomar cuidado
para NO
a) estimular que um comportamento adequado se repita, o
chamado feedback positivo.
b) manifestar disposio em ajudar e demonstrar confiana na
capacidade de bom desempenho do avaliado.
c) iniciar a reunio dando nfase aos aspectos positivos do
desempenho do avaliado.
d) dar enfoque s crticas ao desempenho, no s
caractersticas da personalidade do avaliado.
e) encerrar o feedback destacando os aspectos negativos do
desempenho do avaliado, com a finalidade de que ele no
ocorra novamente.
Comentrio:
Questo bastante interpretativa, que no cobra um conhecimento
especfico sobre nada da gesto de pessoas, apesar de mencionar a gesto por
competncias e o feedback (oferecimento de informaes sobre o prprio
desempenho - tpico da avaliao de desempenho).
Nesta questo, o candidato deveria pensar no seguinte: o foco da
gesto do desempenho e da gesto por competncias a construo de um
desempenho positivo, e no criticar e diminuir o funcionrio em funo do
desempenho negativo que ele tenha tido.
S com isso em mente, j seria possvel eliminar facilmente as
alternativas A, B e C, pois todas elas trazem comportamentos corretos e
positivos, que podem ser tomados pelo avaliador.
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A alternativa D, por sua vez, fala em "criticar" o desempenho em si, e
no a personalidade. Est certa tambm, pois esta crtica nada mais do que
uma avaliao do desempenho do funcionrio, e no da sua personalidade.
A alternativa E, esta sim, traz um comportamento a ser evitado: o
foco nos aspectos negativos at o final da reunio.
GABARITO: E.
5. (FCC/TRT-9
Regio/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2013) Quando num processo de avaliao
de desempenho, o gestor se deixa levar por alguma
caracterstica do avaliado que o tenha marcado de forma
significativa a ponto de impedir que ele interprete outras
caractersticas relevantes com iseno e objetividade,
este se encontra sob a influncia
a) de um parti pris.
b) do dilema moral.
c) de um vis de seleo.
d) do efeito halo.
e) do efeito do ponto cego.
Comentrio:
O erro que consiste em generalizar uma caracterstica marcante do
avaliado o efeito halo. As outras alternativas esto soltas na questo apenas
para lhe confundir.
GABARITO: D.
6. (FCC/TRF
5
Regio/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2012)
Conjunto
de
caractersticas
cognitivas e atitudinais que faz com que uma pessoa seja
vista e avaliada de uma determinada maneira:
a) Habilidade.
b) Subjetividade.
c) Postura.
d) Identidade.
e) Conscincia.
Comentrio:
Trata-se claramente da definio de postura, no havendo mais o que
comentar a este respeito.
GABARITO: C.
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7. (FCC/TRF
5
Regio/Tcnico
Judicirio
rea
Administrativa/2012) Na abordagem atual, a avaliao
de desempenho deve se preocupar mais efetivamente
a) em julgar o desempenho do passado de cada funcionrio.
b) importar modelos j implantados em outras organizaes.
c) mapear somente os pontos fracos da organizao.
d) apontar aes para melhorar o desempenho futuro.

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e) auxiliar cada funcionrio na progresso da carreira.
Comentrio:
De modo geral, a avaliao de desempenho o instrumento utilizado
para possibilitar a construo de um desempenho futuro melhor do funcionrio
e da prpria organizao.
Assim, a nica alternativa que se relaciona corretamente est na letra
D.
GABARITO: D.
8. (FCC/MPE-AP/Analista - Administrao/2012) O sistema
em que o avaliador concentra-se em determinar os
grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo
avaliado, apontando comportamentos externos e sem
analisar especificamente traos
de personalidade,
denomina-se mtodo
a) comparativo.
b) de incidentes crticos.
c) de escalas grficas.
d) de escolha forada.
e) 360 graus.
Comentrio:
O mtodo que centrado nos grandes pontos fortes e fracos do
indivduo, que parte do princpio de que o seu desempenho ser marcado por
caractersticas fortemente positivas e negativas o mtodo dos incidentes
crticos.
GABARITO: B.
9. (FCC/TRT - 4 Regio/Analista Judicirio - rea
Administrativa/2011) Em relao aos critrios para a
avaliao da gesto nas organizaes pblicas, a
avaliao deve considerar
I. no apenas a atuao de cada colaborador na sua funo,
mas, tambm, a realizao de metas e objetivos.
II. apenas o desempenho dos indivduos e no a viso dos
outros colaboradores a respeito do trabalho dos demais.
III. apenas a viso dos superiores imediatos para evitar os
conflitos entre os subordinados.
IV. no apenas a produtividade do indivduo dentro da
organizao, mas, tambm sua contribuio para o clima
organizacional.
V. em primeiro lugar, a satisfao dos cidados-consumidores
com os servios e depois o desempenho individual dos
funcionrios.
Esto corretas SOMENTE
a) I e II.
b) II, III e V.
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c) I, II, III e IV.
d) I, IV e V.
e) III e IV.
Comentrio:
Questo interessante, bastante interpretativa, e que mistura os
conceitos de avaliao de desempenho com a necessidade de avaliao das
prprias organizaes pblicas sob o ponto de vista da administrao
gerencial.
preciso manter a cabea fria para responder questes como essa,
pois as vezes elas foram um pouco a barra (como neste caso).
Vamos olhar cada um dos itens:
I. no apenas a atuao de cada colaborador na sua funo,
mas, tambm, a realizao de metas e objetivos.
Certo. Este item busca expandir o alcance da avaliao de
desempenho para que ela tenha maior impacto. A avaliao de desempenho
deve considerar tambm a realizao de metas e objetivos? SIM.
II. apenas o desempenho dos indivduos e no a viso dos
outros colaboradores a respeito do trabalho dos demais.
Errado. Este item busca restringir a avaliao de desempenho a algo
menor, o que no faz sentido.
III. apenas a viso dos superiores imediatos para evitar os
conflitos entre os subordinados.
Errado. Este item busca restringir a avaliao de desempenho a algo
menor, o que no faz sentido.
IV. no apenas a produtividade do indivduo dentro da
organizao, mas, tambm sua contribuio para o clima
organizacional.
Certo. Este item busca expandir o alcance da avaliao de
desempenho para que ela tenha maior impacto. Ela pode contribuir para
identificar se os indivduos melhoram o clima? SIM!
Sabendo que I, IV esto corretas e II e III esto erradas, voc
j saberia que a resposta a letra D....
Agora vamos ver o item V:
V. em primeiro lugar, a satisfao dos cidados-consumidores
com os servios e depois o desempenho individual dos
funcionrios.
Certa. A avaliao de desempenho deve considerar a satisfao dos
cidados no caso da avaliao da gesto nas organizaes pblicas? Sim,
porque no!?? Na verdade, sob o paradigma gerencial, este o ponto mais
importante, e s depois dele que a parte interna da organizao seria
avaliada!
GABARITO: D.
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10. (FCC/TRT - 23 Regio/Analista Judicirio - rea


Administrativa/2011) considerado um dos mtodos

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tradicionais mais completos de avaliao de desempenho.
Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e da
funo de staff no processo de avaliao do desempenho.
Consiste em entrevistas entre um especialista em
avaliao com os gerentes, para, em conjunto, avaliarem
o desempenho dos respectivos funcionrios. Este mtodo
de avaliao de desempenho denominado
a) pesquisa de campo.
b) 360o.
c) escolha forada.
d) escolha dirigida.
e) escala grfica.
Comentrio:
Tradicionalmente, quando a banca fala em mtodo mais completo
de avaliao de desempenho estar se referindo avaliao 360 graus. Se for
o mtodo moderno mais completo, tambm ser a 360.
Apesar disso, dos mtodos tradicionais (dos quais a 360 graus no faz
parte), o mais completo a avaliao por meio de pesquisa de campo, que
baseia-se na responsabilidade de linha e funo de staff da gesto de pessoas.
Assim, a resposta pesquisa de campo, j que esta questo pede o
mtodo tradicional mais completo!
GABARITO: A.
11. (FCC/TRT
23
Regio/Analista
Judicirio
Psicologia/2011) O mtodo de avaliao de desempenho
que possui enfoque sob os pontos fortes ou fracos do
avaliado e em que so avaliadas as atitudes das pessoas
de forma extrema, ou seja, sem se preocupar com alguns
traos de personalidade denominado
a) listas de verificao.
b) escolha forada.
c) misto.
d) incidentes crticos.
e) pesquisa de campo.
Comentrio:
Questo tradicional da FCC. O mtodo que est focado sobre pontos
fortes e fracos de forma extrema o dos incidentes crticos.
GABARITO: D.
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12. (FCC/TRT
23
Regio/Analista
Judicirio
Psicologia/2011) Avaliar o desempenho por meio do
mtodo de 360 graus implica a seguinte condio:
a) todos os envolvidos no processo de avaliao devem
apresentar elevado grau de maturidade emocional para que
possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback

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para com a populao que ser alvo deste processo de
avaliao.
b) os responsveis pela avaliao sero representados por todos
aqueles interessados no processo de avaliao de desempenho,
tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders).
c) os colaboradores alvo deste processo de avaliao de
desempenho devem demonstrar compreenso sobre todos os
fatores de desempenho que sero avaliados.
d) os avaliadores devem passar por um processo de
treinamento que os habilitar a compreender como avaliar as
competncias que sero alvo do processo de avaliao.
e) a prtica do consenso em colegiado entre stakeholders e
demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback
ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.
Comentrio:
L vem a FCC complicando o meio de campo com textos confusos...
vamos ver cada uma das alternativas sobre a avaliao 360 graus:
a) todos os envolvidos no processo de avaliao devem
apresentar elevado grau de maturidade emocional para que
possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback
para com a populao que ser alvo deste processo de
avaliao.
Errado. No existe este requisito de elevada maturidade emocional
para todos.
b) os responsveis pela avaliao sero representados por todos
aqueles interessados no processo de avaliao de desempenho,
tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders).
Certo. exatamente nisto que consiste a avaliao de desempenho
360 graus: uma avaliao na qual todos os interessados no desempenho do
indivduo podero avali-lo. Ficou um pouco confusa a frase os responsveis
sero... , mas no restou outra alternativa a ser considerada!
c) os colaboradores alvo deste processo de avaliao de
desempenho devem demonstrar compreenso sobre todos os
fatores de desempenho que sero avaliados.
Errado. Quem est sendo avaliado no precisa demonstrar que sabe
tudo sobre os fatores de desempenho!
d) os avaliadores devem passar por um processo de
treinamento que os habilitar a compreender como avaliar as
competncias que sero alvo do processo de avaliao.
Errado. A avaliao 360 graus de fcil entendimento pelos
avaliadores, ento um treinamento no obrigatrio para que eles
compreendam as competncias avaliadas.
e) a prtica do consenso em colegiado entre stakeholders e
demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback
ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.
Errado. A avaliao 360 graus no exige consenso em colegiado.
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GABARITO: B.
13. (FCC/TRT 23 Regio/Analista Judicirio - Psicologia)
Padres de trabalho podem ser considerados uma
variao do mtodo comparativo de avaliao do
desempenho, porque consiste:
a) na idia central de que o superior imediato precisa obedecer
critrios rgidos de comparao dos de- sempenhos dos seus
colaboradores, evitando a propenso efeito de halo. (Borudreau,
2011)
b) na definio clara dos comportamentos esperados que cada
trabalhador dever apresentar em suas funes. (Drucker,
1964)
c) em substituir a administrao do desempenho por uma
administrao participativa e focada em objetivos. (Drucker,
1955)
d) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se
s outras pessoas no ambiente de trabalho, para que desta
forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000)
e) no estabelecimento de metas de trabalho e administrao
para as pessoas da organizao, destinadas a melhorar a
produtividade. (Oberg, 1997)
Comentrio:
O mtodo de padres de trabalho uma variao do mtodo
comparativo, uma vez que atravs dele a organizao estabelece metas de
trabalho e administrao para que as pessoas da organizao possam seguir,
sendo destinadas melhora da produtividade. (Oberg, 1997, apud Arajo e
Garcia, 2009)
GABARITO: E.
14. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio - rea
Administrativa/2011) A avaliao de desempenho 360
tem como principal vantagem
a) garantir que todos os subordinados opinaro de forma
annima sobre o desempenho profissional do gerente.
b) assegurar o ajustamento dos funcionrios s variadas
demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros.
c) proporcionar uma adequada adaptao do funcionrio
avaliado s expectativas dos dirigentes da organizao.
d) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho
avaliem o trabalho dos seus parceiros.
e) assegurar uma avaliao bem focalizada por parte da
comisso designada para tal pela direo.
Comentrio:
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Questo mal redigida. A principal caracterstica da avaliao 360
graus que ela respondida por vrias pessoas em diferentes posies em
relaes ao avaliado.
A principal vantagem que a pessoa pode buscar se ajustar a estas
diferentes percepes sobre o seu desempenho.
GABARITO: B
15. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) A avaliao
de desempenho 360 tem como principal vantagem
a) garantir que todos os subordinados opinaro de forma
annima sobre o desempenho profissional do gerente.
b) assegurar o ajustamento dos funcionrios s variadas
demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros.
c) proporcionar uma adequada adaptao do funcionrio
avaliado s expectativas dos dirigentes da organizao.
d) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho
avaliem o trabalho dos seus parceiros.
e) assegurar uma avaliao bem focalizada por parte da
comisso designada para tal pela direo.
Comentrio:
Como dito durante a aula, a principal caracterstica da avaliao 360
graus que todas as pessoas que giram em torno do profissional avaliado
podem participar da avaliao de desempenho, incluindo seu superior, seus
colegas de trabalho, os fornecedores e cliente internos e externos com quem o
profissional se relaciona e at mesmo o prprio avaliado (atravs de uma
autoavaliao), alm de outras pessoas com quem ele tenha contato no
exerccio de suas atividades.
A vantagem central desta tcnica fazer com que os funcionrios
possam estar ajustados s demandas de todos os stakeholders interessados no
seu trabalho, seja interna ou externamente organizao.
GABARITO: B.
16. (FCC/TRT8/Analista-Administrativo/2010) O mtodo
de avaliao de desempenho que consiste em quatro
etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os
fatores que afetaram positiva ou negativamente o
resultado final; entrevista de anlise complementar para
obter novas informaes pertinentes; planejamento das
providncias necessrias e acompanhamento posterior
dos resultados; denominado
a) escalas grficas.
b) pesquisa de campo.
c) listas de verificao.
d) escolha forada.
e) mtodo dos incidentes crticos.
Comentrio:
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Esta questo ficou fcil por uma nica razo: dentre as tcnicas
mencionadas, a nica que envolve entrevistas a pesquisa de campo!
Se ainda estiver com dvida, releia a parte da aula especfica sobre
este assunto!
GABARITO: B
17. (FCC/AL-SP/Agente/2010) No processo de avaliao
de desempenho, efeito halo
I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador
confunde
"resultados
concretamente
realizados"
com
"caractersticas potenciais" que identificam o avaliado.
II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores
ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.
III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de
avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do
avaliado, que o marcou de forma to significativa que lhe
impede de interpretar as demais caractersticas com
neutralidade e clareza.
IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num
ponto central da escala para no se comprometer perante o
avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua deciso.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) II.
c) II e IV.
d) III.
e) IV.
Comentrio:
Questo fcil, no ?! Lembre-se que eu disse na aula que o efeito
Halo pode ser considerado como uma generalizao de algum critrio
percebido pelo avaliador.
Assim, o nico item que se relaciona com o conceito o de nmero
III.
GABARITO: D.
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18. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Entre os diversos mtodos


para avaliar o desempenho humano nas organizaes
encontra-se aquele em que o avaliador concentra-se em
determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem
est sendo avaliado, sem analisar especificamente traos
de personalidade.
Este o mtodo
a) de incidentes crticos.

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b) de escalas grficas.
c) comparativo.
d) de escolha forada.
e) 360 graus.
Comentrio:
O mtodo que busca determinar os pontos fortes e fracos o mtodo
dos incidentes crticos!
GABARITO: A.
19. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2006) Considere
as seguintes afirmativas:
I. A avaliao de desempenho semelhante a um "exame
vestibular". O importante medir os conhecimentos do servidor
para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo.
II. O foco da avaliao analisar o desempenho do servidor
com viso prospectiva. No interessa apenas verificar se o
servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para
enfrentar novos desafios.
III.
Uma
avaliao
adequada
no
pode
envolver
simultaneamente mais de um nvel hierrquico, evitando
sempre que o avaliado conhea em detalhes o resultado do
teste.
IV. Uma avaliao de desempenho deve envolver todos os
responsveis por determinada rea, independente do nvel
hierrquico e os avaliados devem ser amplamente informados
sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho.
V. Numa avaliao de desempenho importante no deixar que
o servidor conhea os objetivos finais do teste, pois isto pode
influenciar suas respostas.
Est correto o que se afirma SOMENTE em
a) II e IV.
b) II e V.
c) I, III e V.
d) III, IV e V.
e) I, II, III e IV.
Comentrio:
Questo longa, antiga e duvidosa, mas nos faz refletir sobre como
resolver uma questo desse tipo da FCC.
Vamos analisar cada um dos itens:
ITEM I. Errado. Ao comparar a avaliao de desempenho a um exame
vestibular, a banca buscou deixar subentendido que a avaliao deixar
algumas pessoas passarem e reprovar outras em relao ao seu
conhecimento para o cargo. No este o seu objetivo.
ITEM II. Certo. O foco da avaliao de desempenho deve ser olhar
para frente e perceber se o funcionrio possui as competncias necessrias
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para enfrentar os desafios do cargo. Se no possuir, a avaliao possibilita que
elas sejam desenvolvidas.
ITEM III. Errado. No h qualquer objeo que a avaliao de
desempenho envolva diferentes nveis hierrquicos (a avaliao 360 graus, por
exemplo, envolve!). Alm disso, importante que os funcionrios recebam
feedback da avaliao, para que possam se desenvolver a partir dela.
ITEM IV. Considerada certa. Os avaliados devem ser amplamente
informados sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho, como diz o
item. Apesar disso, no h uma ideia clara e unssona na teoria administrativa
de que todos os responsveis por determinada rea devam estar envolvidos.
Sem dvida eles podem se envolver, mas dever outra coisa. Provavelmente
a FCC tirou isso de algum autor, fez um cpia+cola na prova e no tira de jeito
nenhum! Se ela colocar de novo, esteja atento(a)!
ITEM V. Errada. Como j foi dito, o funcionrio deve conhecer o
objetivo da avaliao realizada.
Assim, os itens II e IV esto corretos.
GABARITO: A.
20. (FCC/TCE-GO/Analista/2009) A principal vantagem da
Avaliao 360
a) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas
que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes.
b) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento
estratgico da organizao.
c) verificar com maior facilidade as contradies nas
autoavaliaes dos subordinados.
d) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias
mal-intecionadas.
e) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de
outro setor da organizao seja mais objetiva.
Comentrio:
Veja como a FCC fez uma questo parecida em 2009 e 2011! Quem
sabe ela tambm no faz na sua prova?!
Como j foi dito, a avaliao 360 graus apresenta a vantagem de
facilitar a adaptao dos funcionrios s demandas dos diferentes stakeholders
interessados no seu trabalho!
GABARITO: A
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21. (FCC/TRF4/Analista-Administrativo/2010)
No
processo de avaliao do desempenho humano, o efeito
consciente em que o avaliador fora sua avaliao num
ponto da escala, para no se comprometer ou explicitar
os motivos que subsidiaram sua deciso, denominado
efeito
a) do incidente crtico.
b) da escala grfica.

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c) halo.
d) da tendncia central.
e) da escolha forada.
Comentrio:
O que a questo pede, em outras palavras, o erro de tendncia
central. Relembrando:
Ele a tendncia que a pessoa pode ter a no atribuir notas nem
muito altas nem muito baixas para um candidato, tendendo sempre a uma
avaliao mdia. Em outras palavras, ele fora um ponto mdio para no
se comprometer!
GABARITO: D.
22. (FCC/DPE-SP/Agente-Administrador/2010)
Com
relao avaliao de desempenho nas organizaes,
considere as afirmativas abaixo.
I. Deve cobrir no somente o desempenho dentro do cargo
ocupado, como tambm o alcance de metas e objetivos.
II. Deve observar o desempenho do indivduo no cargo e no a
impresso dos colegas a respeito dos seus hbitos pessoais
observados no trabalho.
III. A responsabilidade pela avaliao deve ser do avaliador,
cabendo ao avaliado apenas responder s questes.
IV. Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do
indivduo dentro da organizao.
V. amplamente utilizada pelos gerentes para punir os
funcionrios com mau desempenho.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, III, IV e V.
b) I, II e IV.
c) III e V.
d) I, II e III.
e) II, IV e V.
Comentrio:
Vamos analisar cada um dos itens dessa questo:
ITEM I. Certo. A avaliao de desempenho deve se preocupar com os
esforos realizados no desempenho do cargo e tambm com o alcance dos
resultados (metas e objetivos).
ITEM II. Certo. A avaliao de desempenho est focada no indivduo e
no cargo, no em impresses de hbitos pessoais tida por colegas.
ITEM III. Errado. Numa perspectiva mais moderna, tanto avaliador
quanto avaliado se envolvem no processo de avaliao. Na pior das hipteses,
o avaliado deve ser, no mnimo, informado sobre os objetivos da avaliao e
receber feedback sobre a avaliao realizada.
ITEM IV. Certo. O foco da avaliao de desempenho melhorar o
desempenho futuro, e no punir o passado.
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ITEM V. errado. O foco da avaliao de desempenho melhorar o
desempenho futuro, e no punir o passado. Apesar disso, sabe-se que alguns
gerentes utilizam a avaliao para punir funcionrios, ou at demiti-los. Como
isso no se d (ou no deveria se dar) de maneira ampla, como proposto pela
questo, e no encontra abrigo nas teorias de gesto de pessoas como algo
correto, este item est errado.
GABARITO: B.
23. (FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009) O mtodo
de avaliao de desempenho mais adequado para
assegurar o ajustamento de funcionrio s demandas que
ele recebe do ambiente interno e externo organizao
a advinda da
a) comisso de avaliao de desempenho.
b) avaliao para cima.
c) avaliao 360.
d) autoavaliao.
e) avaliao gerencial.
Comentrio:
Pegaram a mesma questo e inverteram o comando da questo com
a alternativa... precisa mesmo explicar? Olhe as outras questes sobre
avaliao 360 graus!
GABARITO: C.
24. (FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009)
So
prticas de gesto de pessoas que podem influenciar
positivamente o profissional terceirizado:
a) Efetuar a avaliao peridica do trabalho do terceirizado e
fornecer feedback para a empresa contratante.
b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para
os terceirizados, demonstrando desta forma que o mau
desempenho do terceirizado pode estar sujeito a punio.
c) Separar claramente as reas de uso comum dos
terceirizados, como banheiros e refeitrios, daquelas que so
exclusivas dos empregados.
d) Tratar o terceirizado como um profissional que impe um
custo adicional para a empresa e que, portanto, sua
produtividade deve ser maior do que a dos empregados.
e)
Exigir
dos
terceirizados
treinamento
orientado
especificamente para a execuo das tarefas dentro da
organizao.
Comentrio:
Como vimos durante a aula, a avaliao de desempenho dos
funcionrios pode influenciar positivamente o funcionrio quando ele entende
que a avaliao serve para que ele possa se desenvolver, e no puni-lo.
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A mesma lgica serve para os terceirizados. Assim, a alternativa A
est correta!
GABARITO: A.
25. (FCC/TRF2/Analista-Administrativo/2007)
Na
avaliao de desempenho humano nas organizaes,
concentrar-se na determinao dos grandes pontos fortes
e fracos de quem est sendo avaliado, apontando
comportamentos
extremos
e
sem
analisar
especificamente traos de personalidade, refere-se ao
mtodo
a) comparativo.
b) de escalas grficas.
c) de incidentes crticos.
d) escolha forada.
e) 360 graus.
Comentrio:
Meus amigos! Mais uma questo da sria questes repetidas. A
banca usa o mesmo conceito e coloca de uma forma diferente, invertendo
alternativas ou trocando o comando da questo pelas alternativas.
Neste caso, a resposta a alternativa C, pois o comando fala
textualmente caractersticas diretas da tcnica de incidentes crticos.
GABARITO: C.
26. (FCC/TRE-MS/Tcnico-Administrativo/2007) Quanto
avaliao de desempenho
I. uma atividade cotidiana de gerncia.
II. bem-sucedida nas organizaes, se adotada formalmente.
III. tem maiores chances de efetividade quando baseada em
comportamentos.
IV. tem maiores chances de sucesso quando considera
caractersticas pessoais do avaliado.
V. deve ser concebida como um instrumento de gesto.
VI. uma ferramenta de RH para promover aumentos salariais.
correto o que se afirma APENAS em
a) I, III e V.
b) III, IV e V.
c) II, IV e VI.
d) II, III e V.
e) IV, V e VI.
Comentrio:
Vamos analisar cada um dos itens:
ITEM I. Certo. A avaliao de desempenho uma atividade da
gerncia (responsabilidade de linha), devendo ser executada normalmente no
cotidiano da organizao.
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ITEM II. Errado. Afirmativa um tanto confusa. Mecanismos formais de
avaliao so importantes para o desenvolvimento do funcionrio, mas no
garantem o sucesso da avaliao.
ITEM III. Considerado certo. Essa daquelas para voc decorar e
pronto. A FCC tirou de algum lugar essa frase e aceitou como correta. No h
uma corrente de pensamento consolidada que diga isso.
ITEM IV. Errado. Por caractersticas pessoais a FCC vem entendendo
que so caractersticas que no se relacionam com o aspecto profissional.
Deste modo, elas realmente no devem ser consideradas na avaliao de
desempenho. Por isso o item est errado.
ITEM V. Certo. A avaliao de desempenho um instrumento de
gesto que serve para diversas coisas na organizao, em especial o
desenvolvimento da capacidade do funcionrio.
ITEM VI. Errado. A avaliao de desempenho uma ferramenta de
gesto de pessoas/RH, mas seu objetivo central o de promover o
desempenho futuro, no a promoo de aumentos salariais. Apesar disso,
lembre-se que ela pode ser utilizada como base para aumentos salariais.
GABARITO: A.
27. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/EPPGG/2012) A avaliao de
desempenho um processo dinmico que tem como
objetivo identificar o desempenho do funcionrio em
relao s atividades que ele exerce, s metas e
resultados a serem alcanados e ao potencial de
desenvolvimento. considerado um mtodo moderno
desse tipo de avaliao:
A) o mtodo de escalas grficas
B) o mtodo de pesquisa de campo
C) o mtodo de incidentes crticos
D) o mtodo de listas de verificaes
E) o mtodo de avaliao participativa por objetivos
Comentrio:
Os mtodos modernos so: APPO e avaliao 360 graus. O nico dos
dois que est mencionado na questo a APPO!
GABARITO: E.
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28. (FGV/Senado
Federal/ANALISTA
LEGISLATIVO

Administrao/2012) No que tange gesto de recursos


humanos, um dos mtodos tradicionais de avaliao de
desempenho simples baseia-se nas caractersticas
extremas, que representam desempenhos altamente
positivos (sucesso / pontos fortes) ou altamente
negativos (fracasso / pontos fracos). Aponte-o.
a) escalas grficas
b) incidentes crticos
c) comparativo

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d) avaliao 360 graus
e) pesquisa de campo
Comentrio:
Questo bastante objetiva, ou o candidato lembrava ou no o nome
do mtodo ligado aos incidentes extremos, que o mtodo dos incidentes
crticos!
GABARITO: B
29. (ESAF/CVM/Agente Executivo/2010) So vantagens
da avaliao 360 Graus, exceto:
a) resultados mais conveis e isentos de inuncias pessoais.
b) viso do avaliado sob diferentes aspectos.
c) maior celeridade no resultado da avaliao.
d) maior aceitao dos colaboradores.
e) maior controle da coerncia do avaliador.
Comentrio:
A avaliao 360 graus o mtodo de avaliao de desempenho que
consiste em possibilitar que todos ao redor de um funcionrio o avaliem. Este
tipo de avaliao considera a participao de todos, avaliando a coerncia das
opinies apresentadas sob diferentes aspectos. Apesar disso, um mtodo de
avaliao de desempenho mais demorado e que pode gerar conflitos, caso
os funcionrios no estejam preparados para receber avaliaes negativas de
todas as pessoas ao seu redor (caso isso acontea).
GABARITO: C.
30. (ESAF/CGU/AFC/2006) Escolha a opo incorreta.
a) O desempenho na realizao de qualquer tipo de trabalho
inuenciado por foras chamadas motivos.
b) Por motivao se entende o esforo intelectual ou fsico
aplicado por uma pessoa para obteno de um resultado.
c) O desempenho depende de motivos internos, tais como
necessidades, aptides, interesses, valores, habilidades,
frustraes.
d) As tarefas a serem realizadas, o clima organizacional e as
recompensas recebidas so identicadas
como fatores
externos de motivao.
e) O enriquecimento de cargos, autogesto e programa de
incentivos esto relacionados a formas usadas para obter
melhor desempenho.
Comentrio:
Vamos relembrar que, no que diz respeito ao desempenho humano
nas organizaes, podemos considerar que:
Desempenho = Motivao + Competncias + condies
organizacionais favorveis.
Alm disso, o modelo de qualidade nas organizaes considera que:
Desempenho = Esforos + Resultados ; ou
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Desempenho = Esforos Resultados.

Sobre motivao, apresento uma breve definio:


A Motivao o processo que move algum em direo a
algo, mediante uma ao. Ela possui direo, intensidade
e persistncia.
Com essas ideias em mente, percebe-se que a nica alternativa
errada a alternativa B, que traz uma definio sem sentido para motivao.
GABARITO: B.
31. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor
de
Pesquisas
Administrao/2014)
Existem
vrios
mtodos
de
avaliao de desempenho que podem ser utilizados numa
organizao.
Quando o avaliador lista uma srie de fatores
considerados relevantes para o desempenho e classifica o
colaborador em cada fator, de acordo com nveis
incrementais, ele est utilizando o mtodo de
a) ordenao simples
b) distribuio forada
c) escalas grficas de mensurao
d) incidentes crticos
e) comparaes foradas
Comentrio:
Pessoal, a questo vai bem direto ao ponto, falando do mtodo
avaliativo no qual cada colaborador avaliado para cada critrio estabelecido
em escalas incrementais. uma descrio muito boa do mtodo de escalas
grficas.
GABARITO: C.
32. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor
de
Pesquisas
Administrao/2014) A avaliao de desempenho uma
ferramenta de gesto que possibilita identificar pontos de
melhoria e a correo no rumo das atividades que so
desenvolvidas nas organizaes.
Para que a avaliao de desempenho possa, efetivamente
contribuir para a melhoria do desempenho dos
empregados e consequentemente da organizao,
necessrio que
a) sejam definidos os padres de desempenho que devero ser
atingidos, em termos do nvel de qualidade e produtividade
desejadas pela empresa e que tais padres sejam de
conhecimento dos empregados.
b) seja estabelecido o mtodo de avaliao 360, que aquele
no qual os superiores hierrquicos avaliam seus subordinados.
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c) haja uma estrutura hierrquica definida e um grupo de
empregados responsveis pelas avaliaes que se subordinam
ao nvel institucional.
d) haja um sistema de premiao atrelado avaliao, porque
os empregados apenas se sentem motivados quando h um
aumento salarial decorrente da avaliao.
e) os avaliadores sejam externos organizao para que
possam realizar o processo de maneira independente e sem
influncias internas.
Comentrio:
Questo considerada fcil por muitos. A minha opinio parecida:
trata-se de uma questo que, por mal elaborada, torna-se fcil.
Isso porque o candidato preparado j fica desesperado com o
comando da questo, que pede que se encontre elementos que faam com que
a avaliao possa efetivamente contribuir para a melhoria do desempenho
(...). Com isso em mente, era necessrio procurar afirmativas genricas e
corretas nas alternativas.
A facilidade veio agora: as alternativas B, C, D, e E esto erradas
sozinhas, sem precisar cumprir nenhum requisito especfico. A alternativa A,
por sua vez, menciona a definio de padres de desempenho para que este
possa ser melhorado. Faz sentido, apesar da banca ter forado a barra ao dizer
que s assim a avaliao poder contribuir para a melhoria do desempenho...
GABARITO: A.
33. (CESGRANRIO/FINEP/Analista
Gesto
e
Planejamento/2014)
Num
processo
de
avaliao,
identificam-se comportamentos especficos, observveis
e mensurveis, relativos ao trabalho, dando-se notas com
base em uma srie de itens. A pontuao, entretanto,
reflete o comportamento real no trabalho ao invs de
descries ou traos gerais. Nesse caso, optou-se por
qual mtodo de avaliao de desempenho?
a) Incidentes crticos
b) Comparaes multipessoais
c) Avaliao de desempenho de 360 graus
d) Escala de mensurao com ncora comportamental
e) Resultados individuais da tarefa e comportamentos
Comentrio:
O mtodo de avaliao que identifica critrios de comportamento real
antes de aplicar uma avaliao mensurvel o da escala de mensurao com
ncora comportamental, uma mistura da tcnica dos incidentes crticos com as
escalas grficas.
GABARITO: D.
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34. (CESGRANRIO/BNDES/Profissional
Bsico
Administrao/2013) Uma organizao optou por realizar

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a gesto do desempenho, utilizando um mtodo
tradicional de avaliao do desempenho dos funcionrios,
que
se
baseia
nas
caractersticas
extremas
representativas de desempenhos altamente positivos
(sucessos)
ou
altamente
negativos
(fracassos),
desconsiderando, portanto, o desempenho normal.
O mtodo descrito denominado
a) escolha forada
b) lista de verificao
c) pesquisa de campo
d) escalas grficas
e) incidentes crticos
Comentrio:
A questo traz, de maneira muito objetiva, uma descrio perfeita da
tcnica de incidentes crticos. Aqui, bastava ao candidato a memorizao de
cada uma das tcnicas.
GABARITO: E.
35. (CESGRANRIO/EPE/Analista de Gesto Corporativa RH/2012) A avaliao de desempenho constitui um
poderoso meio de resolver problemas de desempenho e
melhorar tanto a qualidade do trabalho como a qualidade
de vida dentro das organizaes.
PORQUE
Envolve a apreciao sistemtica do desempenho de cada
pessoa, em funo das atividades que realiza, das metas
e dos resultados a serem alcanados, das competncias
oferecidas e do seu potencial de desenvolvimento.
Analisando-se as afirmaes acima, conclui-se que
a) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a
primeira.
b) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no
justifica a primeira.
c) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
d) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
e) as duas afirmaes so falsas.
Comentrio:
Questo bastante interpretativa.
A primeira afirmao est correta, pois coloca que o desempenho
pode ser melhorado, assim como a qualidade de vida na organizao, com
base na avaliao de desempenho. Como afirmei durante a aula, a avaliao
serve sobretudo para isso: melhorar o futuro da prpria organizao atravs
do desempenho de seus funcionrios.
A segunda afirmao tambm est correta, pois afirma que a
avaliao de desempenho olha cada pessoa de forma integral, em funo de
atividades, metas, resultados e competncias.
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Agora a pergunta :
Por ser sistemtica e avaliar vrios aspectos a avaliao consegue
melhorar o desempenho? Sim! Ento possvel dizer que a segunda justifica a
primeira.
Assim, as duas esto corretas e a segunda justifica a primeira.
GABARITO: A.
36. (CESGRANRIO/EPE/Analista de Gesto Corporativa RH/2012) O diretor de RH de uma empresa de
consultoria decidiu ajustar seu sistema de avaliao de
desempenho de forma a garantir que os colaboradores
tenham conhecimento a respeito de como as pessoas
percebem
seu
desempenho,
suas
atitudes
e
competncias.
Essa mudana est fundamentada no conceito de
a) desenvolvimento
b) inovao
c) recompensa
d) retroao
e) transformao
Comentrio:
Trata-se da retroao, que nada mais do que o retorno da
informao para o prprio funcionrio, para que ele possa ajustar seu
desempenho.
No diria nem que essa questo cobra teoria de gesto de pessoas.
o simples conhecimento de um termo da lngua portuguesa.
GABARITO: D.
37. (CESGRANRIO / Transpetro / Administrador Jnior /
2012) A avaliao de desempenho de pessoas que
trabalham em organizaes deve utilizar critrios de
equidade e de justia.
A tcnica de incidentes crticos permite identificar
desempenhos positivos e negativos.
considerado aspecto no desejvel pela tcnica a(o)
a) facilidade de trabalhar em equipe
b) facilidade de argumentao
c) apresentao de ideias inovadoras
d) foco exclusivo na tarefa em execuo
e) esprito altamente empreendedor
Comentrio:
Questo de mera interpretao do candidato, porm muito simples.
Aqui no foi cobrado conhecimento da tcnica, mas o bom senso do
candidato de identificar o nico elemento apresentado que, via de regra, no
considerado positivo para o desempenho: o foco do funcionrio apenas na
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tarefa que executa, sem percepo do contexto ao seu redor e da sua
importncia para as outras tarefas da organizao.
GABARITO: D.
38. (CESGRANRIO/Transpetro/Tcnico de Administrao e
Controle Jnior/2012) O aumento dos nveis de
competitividade tem induzido as empresas a encontrarem
ferramentas de gesto para a melhoria dos seus fatores
competitivos, adotando novas abordagens para o
incremento da qualidade e o aumento da produtividade
dos seus processos.
Nesse movimento, o processo de gesto do desempenho
tem
um
papel
estratgico
para
a
excelncia
organizacional.
Em relao gesto de desempenho, observa-se que
a) um processo que visa a identificar, ao final de um perodo,
os resultados obtidos pela empresa, rea ou unidade de
trabalho e dos indivduos.
b) a utilizao de sistemas informatizados para o seu
acompanhamento deve ser evitada, j que um processo que
envolve pessoas.
c) um processo em evoluo nas organizaes, passando de
simples avaliaes para um processo de gesto da
aprendizagem, do autodesenvolvimento, da gesto da carreira,
alm dos resultados quantitativos do negcio.
d) um processo que deve ser implantado primeiro no nvel
estratgico da organizao e, posteriormente, para os demais
nveis hierrquicos, j que os primeiros so os responsveis pela
definio dos princpios que nortearo o sistema de premiao
atrelado a esse processo.
e) uma importante ferramenta de competitividade e de
identidade
organizacional,
porm
no
permite
que
colaboradores, gestores e a rea de Recursos Humanos
construam ciclos virtuosos de comprometimento, porque
existem interesses conflitantes da empresa, da rea e do
indivduo.
Comentrio:
Esta questo traz vrias afirmativas para que se identifique o que tem
relao com a gesto do desempenho.
Como sabemos, trata-se da aplicao da avaliao do desempenho
com o objetivo de melhoria do desempenho futuro dos indivduos e da
organizao como um todo, considerando elementos mais modernos como a
aprendizagem, desenvolvimento de competncias, etc. exatamente o que
est na alternativa C, que est correta. Vejamos os erros nas demais:
a) A gesto do desempenho no tem como objetivo olhar para o
desempenho passado. Ela faz isso para construir o futuro.
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b) No h qualquer restrio quanto ao uso de sistemas
informatizados.
d) Ela deve ser implantada como um todo. No existe este requisito
de implant-la primeiro no nvel estratgico.
e) Ela permite crculos virtuosos de melhoria na organizao.
GABARITO: C
39. (CESGRANRIO/Transpetro/Tcnico de Administrao e
Controle Jnior/2012) A avaliao do desempenho a
mensurao
dos
resultados
alcanados
por
um
funcionrio em relao ao previsto. A tcnica dos
incidentes crticos se preocupa com o desempenho
altamente positivo (sucesso) e o desempenho altamente
negativo (fracasso).
Quando em uma rea de atendimento, qual caracterstica
seria considerada desejvel?
a) Afabilidade no trato com as pessoas
b) Disperso mental
c) Introverso no relacionamento
d) Interesse em agradar apenas empresa
e) Interesse em agradar apenas ao cliente
Comentrio:
Mais uma questo que no cobra contedo terico. Cobra apenas que
o candidato tenha o bom senso de identificar qual das caractersticas
considerada desejvel no setor de atendimento.
A nica alternativa possvel a letra A, pois o bom trato com as
pessoas a base para o atendimento ao pblico.
GABARITO: A.
40. (CESGRANRIO/LIQUIGAS/Profissional
Jnior
Administrao/2012) Uma das caractersticas que a
literatura enfatiza no contexto organizacional o papel
da avaliao do desempenho como elemento integrador
das prticas de Recursos Humanos.
Essa avaliao de desempenho complementa os
processos de
a) proviso de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as
potencialidades e as fragilidades a serem corrigidas.
b) aplicao de pessoas, indicando o desempenho e os
resultados alcanados e proporcionando a retroao aos
indivduos.
c) manuteno de pessoas, monitorando e localizando
indivduos com caractersticas adequadas para os negcios da
empresa.
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d) desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e
fracos, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a
serem corrigidas.
e) monitorao de pessoas, indicando se elas esto bem
integradas em seus cargos e tarefas, alm de indicar o
desempenho e os resultados alcanados.
Comentrio:
como eu falei durante a aula. A gesto de pessoas um DRAMMA e
cada um dos processos de gesto de pessoas complementado por uma
aplicao da avaliao de desempenho. A nica relao correta est na
alternativa D, conforme vimos durante a aula. Relembrando:
Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliao do
desempenho so identificados os pontos fortes e fracos da
pessoa, suas potencialidades a serem desenvolvidas e suas
fraquezas a serem superadas. S assim possvel desenvolver
as pessoas para o futuro!
Recompensar pessoas: com base na avaliao de desempenho
as organizaes podem decidir sobre como adequar as
recompensas salariais ao desempenho de cada um;
Agregao de novas pessoas: a avaliao de desempenho serve
como base para levantamento das necessidades da organizao
em termos de competncias que so requeridas nos
funcionrios a serem recrutados e selecionados. Alm disso, ela
possibilita que os resultados dos processos de recrutamento e
seleo sejam validados: funcionrios com avaliaes que
apontam bom desempenho mostram a existncia de processos
de agregar pessoas com resultados positivos;
Monitorar pessoas: a avaliao serve como base para que os
gestores possam acompanhar o desempenho do individuo,
possibilitando a necessria interao para discusso sobre os
assuntos do trabalho;
Manter pessoas: a avaliao de desempenho possibilita, como
consequncia de suas vrias aplicaes, a manuteno do
capital humano na organizao.
Aplicao de pessoas ao trabalho: com base na avaliao de
desempenho e seus resultados, possvel verificar se as
pessoas da organizao se encontram em cargos adequados s
suas competncias ou se elas poderiam ser aplicadas com maior
eficcia em outros cargos da organizao.
GABARITO: D.
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41. (CESGRANRIO/Eletrobrs/Administrador/2010) Uma


empresa do setor eltrico possui um sistema de avaliao
que prope a participao das pessoas. Porm, o sistema
exige apenas a realizao de uma conversa presencial e o
preenchimento de um formulrio formal. O sistema

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carece tambm de mecanismos de objetividade e
preciso na realizao de uma avaliao crtica.
No caso apresentado, o sistema de avaliao
INADEQUADO em funo da(o)
a) participao das pessoas.
b) relao entre avaliador e avaliado.
c) nfase em aes burocrticas.
d) caracterstica do avaliador.
e) treinamento e do desenvolvimento.
Comentrio:
Questo de mera interpretao do candidato. O que que est
acontecendo no caso apresentado, e gerando problema? O foco na ao
burocrtica de preencher formulrios, independentemente do mtodo, do
contedo e do objetivo.
GABARITO: C.
42. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador/2010)
Ao
final de um ano de servio, um funcionrio questionou o
sistema de avaliao de desempenho ao qual foi
submetido. O argumento apresentado foi de que os
parmetros ou padres utilizados no atendiam a
algumas caractersticas bsicas.
Uma caracterstica INADEQUADA a um parmetro ou
padro de avaliao de desempenho ser
a) vivel.
b) especfico.
c) atualizado.
d) mensurvel.
e) conveniente.
Comentrio:
Questo mal elaborada. O candidato tinha que procurar uma
caracterstica que no seria correta para critrios de avaliao de desempenho.
pura interpretao.
Quando chega s alternativas o candidato se depara com: vivel,
especfico, atualizado, mensurvel e conveniente (para a gesto). Todos so
elementos importantes.
Apesar disso, algum tem que estar errado, ento o candidato deve
olhar com outros olhos e se perguntar qual dos critrios pode ser considerado
errado sob algum ponto de vista. Trata-se do ltimo: conveniente. possvel
entender que a banca utilizou um raciocnio/autor que coloca que o padro de
desempenho deve ser objetivo, e no apenas mera convenincia para o
avaliado. Assim, encontra-se a nica alternativa possvel de ser considerada
inadequada.
GABARITO: E.
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43. (CESGRANRIO / Petrobras / Administrador / 2010) O
gerenciamento e a avaliao do desempenho de um
colaborador podem ser realizados por diferentes
mtodos. Nessa perspectiva, associe os mtodos citados
na coluna da esquerda s suas descries, na coluna da
direita.

Est correta a associao


a) I - R, II - P, III- S
b) I - P, II -Q, III- R
c) I - Q, II - S, III- P
d) I - R, II -Q, III- P
e) I - S, II - P, III- R
Comentrio:
Vamos l:
Administrao por objetivos no bem um mtodo de avaliao, mas
pressupe a avaliao com base nos objetivos atingidos em relao ao que foi
negociado com os funcionrios. Assim: I - R.
Incidentes crticos uma tcnica de avaliao que identifica
comportamentos extremos e marcantes, tanto positivos quanto negativos.
Ento II - Q.
Comparao aos pares implica comparao dos funcionrios entre si
em relao a aspectos do desempenho. Por isso, III - P.
Assim: I - R, II - Q, III - P.
GABARITO: D.
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44. (CESGRANRIO/EPE/Analista de Gesto Corporativa Recursos Humanos/2010) Em um processo de avaliao

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de desempenho introduzido na empresa Y, objetivou-se
aferir e analisar o resultado do trabalho por meio de
acompanhamento, orientao e estmulo s equipes em
termos de resultados e performance. O gestor, ao
analisar o processo, identificou falhas e criticou o
trabalho, EXCETO ao reconhecer que ele
a) obscurece os padres de desempenho que seriam utilizados
para avaliar as pessoas.
b) considera haver total neutralidade das pessoas que avaliam,
sem a noo de que podem estar envolvidas emocionalmente
com os colegas.
c) oferece feedback contnuo e utiliza a avaliao de
desempenho como instrumento de recompensa e punio.
d) tira concluses com base em aspectos comportamentais,
como expresses faciais, atitudes, maneira de falar e dados
informativos aleatrios.
e) apresenta como expectativa um comportamento padronizado
que oblitera diferenas individuais.
Comentrio:
Questo mal feita e que gera dvidas em muita gente.
Na verdade, o comando da questo no traz elementos que possam
indicar quais so as falhas do trabalho de avaliao de desempenho. Por isso,
qualquer falha apresentada nas alternativas deve ser considerada como
possvel.
Assim, o que o candidato tinha que procurar era a alternativa que
apresenta um aspecto positivo, e no negativo, de uma avaliao.
Com isso em mente fica muito mais fcil. A nica alternativa que
apresenta um aspecto positivo a C.
GABARITO: C.
45. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central rea 4/2010) Na ltima avaliao de desempenho,
Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De
acordo com ele, a sua avaliao no reflete o seu real
desempenho. O seu chefe o descreveu como uma pessoa
muito introvertida e pouco motivada, que no sabe impor
suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe.
Guilherme discorda dessa avaliao e se defende dizendo
que, apesar de ser tmido, se d bem com seus colegas de
trabalho e que consegue, sempre, superar as suas metas
de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est
dizendo, seu superior est cometendo um erro tpico de
avaliao de desempenho conhecido como
a) preconceito.
b) esteretipo.
c) percepo seletiva.
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d) efeito de halo.
e) efeito de tendncia central.
Comentrio:
Note que o prprio comando da questo diz: o funcionrio se acha
tmido, mas se d bem com os colegas. A avaliao do chefe foi feita com base
na generalizao da timidez. Trata-se, portanto, do erro de generalizao, ou
efeito Halo.
GABARITO: D.
46. (CESGRANRIO
/
TermoMaca
/
Tcnico
de
Administrao / 2009) Uma das atividades centrais na
gesto de pessoas a avaliao de desempenho. No
processo de avaliao podem ocorrer falhas por parte dos
avaliadores, algumas delas denominadas vcios de
avaliao.
Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador?
a) Efeito de Halo
b) Subjetivismo
c) Falta de Tcnica
d) Vcio de Tendncia Central
e) Desvalorizao da Avaliao
Comentrio:
Trata-se do erro de falta de tcnica ou no compreenso dos fatores,
que leva a distores no processo avaliativo.
GABARITO: C.
47. (CESGRANRIO
/
TermoMaca
/
Tcnico
de
Administrao / 2009) A avaliao de desempenho nas
organizaes estima oaproveitamento do potencial
individual das pessoas no trabalho e, consequentemente,
o potencial humano de toda aempresa, constituindo-se,
assim, num forte instrumento degerenciamento. Dentre
as caractersticas do indivduo, a serem analisadas em
um processo de avaliao, destaca-se a maneira pelaqual
o funcionrio estabelece seus contatos com superiores,
subordinados, clientes e fornecedores, procurando-se,
assim, avaliar a(o) sua(seu)
a) liderana.
b) imparcialidade.
c) segurana pessoal.
d) relao com a organizao.
e) relacionamento pessoal.
Comentrio:
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Questo simples de pura interpretao. Quando um funcionrio tem
contatos com pessoas, trata-se de que? De relacionamento pessoal!
GABARITO: E.
48. (CESGRANRIO/IBGE/Agente Censitrio/2009) Dentre
as modalidades de avaliao de desempenho destaca-se
a avaliao 360, que consiste em
a) reconhecer que no comportamento humano existem
caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos
ou negativos, focando os pontos fortes e fracos do avaliado.
b) comparar funcionrios, dois a dois, tendo como base
padres desejveis de desempenho
c) avaliar o desempenho dos subordinados com o apoio de
entrevistas realizadas com o superior imediato.
d) utilizar indicadores de desempenho para elaborao de
grficos que facilitaro a avaliao.
e) avaliar o desempenho de modo circular por todos os
elementos que mantm alguma forma de interao com o
avaliado
Comentrio:
Questo que cobra apenas que o candidato conhea a essncia da
avaliao de desempenho 360 graus: que ela proporciona a avaliao de
desempenho de modo circular por todos os que interagem com o avaliado.
GABARITO: E.
49. (IESES/IFC-SC/Administrao/2015) Diversas so as
razes que levam a organizao a se preocupar com a
apreciao
sistemtica
do
desempenho
de
seus
empregados. Um instrumento que possibilita aferir essa
apreciao a avaliao de desempenho.
Sobre a avaliao de desempenho, julgue as assertivas:
I. Seu carter fundamentalmente orientativo, uma vez que
redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove
incentivos em relao aos pontos fortes.
II. Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho
responsabilidade de linha e funo de staff com a assistncia do
rgo de ARH.
III. Em algumas organizaes a avaliao de desempenho
atribuda a uma comisso especialmente designada para este
fim e constituda de elementos pertencentes a diversos rgos
ou departamentos.
IV. O mtodo da lista de verificao de desempenho o mais
utilizado e divulgado. Tal mtodo avalia o desempenho da
pessoa por meio de frases, as quais revelam a adequao ou
no do indivduo organizao.
Sobre as assertivas, pode-se afirmar:
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a) Apenas as assertivas I, II e III esto corretas.
b) Apenas as assertivas I e III esto corretas.
c) As assertivas I, II, III e IV esto corretas.
d) Apenas a assertiva II est correta.
Comentrio:
Questo com alguns pontos tericos e outros interpretativos.
Vejamos:
I) Certo. Item bastante interpretativo. Vamos ver: a avaliao de
desempenho serve para orientar a organizao em relao ao seu
desempenho? SIM. Ajuda a redirecionar o desempenho quando h desvios em
relao ao esperado? SIM. Aponta as dificuldades? SIM. Permite o incentivo
dos pontos identificados como fortes? SIM. Ento est certo mesmo!
II) Certo. Em gesto de pessoas, tudo ser responsabilidade de linha
e funo de staff como padro. Isso significa que o chefe imediato toma
decises (responsabilidade), mas assessorado por uma rea especializada,
geralmente o setor de RH da organizao.
III) Certo. Avaliao por uma comisso uma das possibilidades,
apesar de ter seus problemas...
IV) Errado. O mtodo mais utilizado o das escalas grficas.
Assim, I, II e III esto corretas.
GABARITO: A.
50. (IESES/SEPLAG-MG/Agente
Governamental/2013)
Conforme CHIAVENATO trata-se uma avaliao de modo
circular por todos os elementos que mantm alguma
forma de interao com o avaliado. Assim, participam da
avaliao o superior, os colegas e pares, os subordinados,
os clientes internos e externos, os fornecedores e todas
as pessoas que giram em torno do avaliado.
a) Pesquisa de campo.
b) Avaliao por objetivos.
c) Avaliao 360 Graus.
d) Avaliao por competncia.
Comentrio:
O comando da questo traz uma descrio perfeita para o mtodo de
avaliao de desempenho 360 graus.
GABARITO: C.
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4. Lista de Questes.
1. (FCC/TRT16/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2014) A gesto do desempenho humano
nas organizaes pblicas tem por finalidade o pleno
atendimento das demandas dos cidados e da sociedade.
Sobre a gesto de desempenho humano INCORRETO
afirmar:
a) Entre os mtodos utilizados pelos gestores esto a avaliao
pela escala grfica e a avaliao 360 graus.
b) Entre as variveis influentes na avaliao de desempenho
encontra-se a varivel volitiva, que a informao referente a
metas, parmetros e resultados exigidos pela organizao.
c) Os ciclos de avaliao de desempenho devero ser sucessivos
e ininterruptos.
d) Deve ser um processo de comunicao permanente, com
atividades realizadas em parceria por gestores e funcionrios
que visam assegurar que as metas estejam constantemente
sendo atendidas de forma eficaz e eficiente.
e) A avaliao de desempenho foi criada, basicamente, para
acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados
durante sua permanncia na organizao, especificamente para
medir seu nvel de CHA (Conhecimento, Habilidades e Atitudes)
e elevar a performance.
2. (FCC/TRT2/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2014) O quadro abaixo apresenta falhas
comuns cometidas pelo avaliador durante o processo de
avaliao de desempenho humano.

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Correlacione as colunas corretamente:


A correlao correta est feita em:
a) A-IV B-V C-III D-I E-II.
b) A-V B-III C-II D-IV E-I.
c) A-II B-V C-I D-III E-IV.
d) A-I B-V C-IV D-II E-III.
e) A-III B-IV C-I D-II E-V.
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3. (FCC/TRT19/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2014) Devido subjetividade existente
em um processo de Avaliao de Desempenho Humano,
um dos enganos cometidos pelo avaliador o efeito halo
que julga o avaliado
a) conforme as preferncias do avaliador, na maioria das vezes,
desconsiderando as diferenas demonstradas pelo avaliado.
b) com base em um nico trao de personalidade que,
generalizado, leva a uma avaliao positiva ou negativa.
c) apenas com base no bom senso, sem discernir as
informaes importantes das irrelevantes.

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d) da mesma forma que nos perodos anteriores, sem conseguir
apontar variaes de desempenho.
e) considerando apenas os ltimos acontecimentos, em
detrimento dos anteriores ocorridos ao longo do ciclo de
avaliao (12 meses).
4. (FCC/TRT2/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2014) Ao implantar a gesto por
competncias, um dos grandes desafios melhorar a
ferramenta feedback, considerado por muitos autores,
uma ferramenta poderosa. Para um gestor obter bom
xito em uma reunio de feedback, deve tomar cuidado
para NO
a) estimular que um comportamento adequado se repita, o
chamado feedback positivo.
b) manifestar disposio em ajudar e demonstrar confiana na
capacidade de bom desempenho do avaliado.
c) iniciar a reunio dando nfase aos aspectos positivos do
desempenho do avaliado.
d) dar enfoque s crticas ao desempenho, no s
caractersticas da personalidade do avaliado.
e) encerrar o feedback destacando os aspectos negativos do
desempenho do avaliado, com a finalidade de que ele no
ocorra novamente.
5. (FCC/TRT-9
Regio/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2013) Quando num processo de avaliao
de desempenho, o gestor se deixa levar por alguma
caracterstica do avaliado que o tenha marcado de forma
significativa a ponto de impedir que ele interprete outras
caractersticas relevantes com iseno e objetividade,
este se encontra sob a influncia
a) de um parti pris.
b) do dilema moral.
c) de um vis de seleo.
d) do efeito halo.
e) do efeito do ponto cego.
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6. (FCC/TRF
5
Regio/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2012)
Conjunto
de
caractersticas
cognitivas e atitudinais que faz com que uma pessoa seja
vista e avaliada de uma determinada maneira:
a) Habilidade.
b) Subjetividade.
c) Postura.
d) Identidade.

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e) Conscincia.
7. (FCC/TRF
5
Regio/Tcnico
Judicirio
rea
Administrativa/2012) Na abordagem atual, a avaliao
de desempenho deve se preocupar mais efetivamente
a) em julgar o desempenho do passado de cada funcionrio.
b) importar modelos j implantados em outras organizaes.
c) mapear somente os pontos fracos da organizao.
d) apontar aes para melhorar o desempenho futuro.
e) auxiliar cada funcionrio na progresso da carreira.
8. (FCC/MPE-AP/Analista - Administrao/2012) O sistema
em que o avaliador concentra-se em determinar os
grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo
avaliado, apontando comportamentos externos e sem
analisar especificamente traos
de personalidade,
denomina-se mtodo
a) comparativo.
b) de incidentes crticos.
c) de escalas grficas.
d) de escolha forada.
e) 360 graus.
9. (FCC/TRT - 4 Regio/Analista Judicirio - rea
Administrativa/2011) Em relao aos critrios para a
avaliao da gesto nas organizaes pblicas, a
avaliao deve considerar
I. no apenas a atuao de cada colaborador na sua funo,
mas, tambm, a realizao de metas e objetivos.
II. apenas o desempenho dos indivduos e no a viso dos
outros colaboradores a respeito do trabalho dos demais.
III. apenas a viso dos superiores imediatos para evitar os
conflitos entre os subordinados.
IV. no apenas a produtividade do indivduo dentro da
organizao, mas, tambm sua contribuio para o clima
organizacional.
V. em primeiro lugar, a satisfao dos cidados-consumidores
com os servios e depois o desempenho individual dos
funcionrios.
Esto corretas SOMENTE
a) I e II.
b) II, III e V.
c) I, II, III e IV.
d) I, IV e V.
e) III e IV.
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10. (FCC/TRT - 23 Regio/Analista Judicirio - rea
Administrativa/2011) considerado um dos mtodos
tradicionais mais completos de avaliao de desempenho.
Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e da
funo de staff no processo de avaliao do desempenho.
Consiste em entrevistas entre um especialista em
avaliao com os gerentes, para, em conjunto, avaliarem
o desempenho dos respectivos funcionrios. Este mtodo
de avaliao de desempenho denominado
a) pesquisa de campo.
b) 360o.
c) escolha forada.
d) escolha dirigida.
e) escala grfica.
11. (FCC/TRT
23
Regio/Analista
Judicirio
Psicologia/2011) O mtodo de avaliao de desempenho
que possui enfoque sob os pontos fortes ou fracos do
avaliado e em que so avaliadas as atitudes das pessoas
de forma extrema, ou seja, sem se preocupar com alguns
traos de personalidade denominado
a) listas de verificao.
b) escolha forada.
c) misto.
d) incidentes crticos.
e) pesquisa de campo.
12. (FCC/TRT
23
Regio/Analista
Judicirio
Psicologia/2011) Avaliar o desempenho por meio do
mtodo de 360 graus implica a seguinte condio:
a) todos os envolvidos no processo de avaliao devem
apresentar elevado grau de maturidade emocional para que
possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback
para com a populao que ser alvo deste processo de
avaliao.
b) os responsveis pela avaliao sero representados por todos
aqueles interessados no processo de avaliao de desempenho,
tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders).
c) os colaboradores alvo deste processo de avaliao de
desempenho devem demonstrar compreenso sobre todos os
fatores de desempenho que sero avaliados.
d) os avaliadores devem passar por um processo de
treinamento que os habilitar a compreender como avaliar as
competncias que sero alvo do processo de avaliao.
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e) a prtica do consenso em colegiado entre stakeholders e
demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback
ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.
13. (FCC/TRT 23 Regio/Analista Judicirio - Psicologia)
Padres de trabalho podem ser considerados uma
variao do mtodo comparativo de avaliao do
desempenho, porque consiste:
a) na idia central de que o superior imediato precisa obedecer
critrios rgidos de comparao dos de- sempenhos dos seus
colaboradores, evitando a propenso efeito de halo. (Borudreau,
2011)
b) na definio clara dos comportamentos esperados que cada
trabalhador dever apresentar em suas funes. (Drucker,
1964)
c) em substituir a administrao do desempenho por uma
administrao participativa e focada em objetivos. (Drucker,
1955)
d) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se
s outras pessoas no ambiente de trabalho, para que desta
forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000)
e) no estabelecimento de metas de trabalho e administrao
para as pessoas da organizao, destinadas a melhorar a
produtividade. (Oberg, 1997)
14. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio - rea
Administrativa/2011) A avaliao de desempenho 360
tem como principal vantagem
a) garantir que todos os subordinados opinaro de forma
annima sobre o desempenho profissional do gerente.
b) assegurar o ajustamento dos funcionrios s variadas
demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros.
c) proporcionar uma adequada adaptao do funcionrio
avaliado s expectativas dos dirigentes da organizao.
d) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho
avaliem o trabalho dos seus parceiros.
e) assegurar uma avaliao bem focalizada por parte da
comisso designada para tal pela direo.
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15. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) A avaliao


de desempenho 360 tem como principal vantagem
a) garantir que todos os subordinados opinaro de forma
annima sobre o desempenho profissional do gerente.
b) assegurar o ajustamento dos funcionrios s variadas
demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros.

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c) proporcionar uma adequada adaptao do funcionrio
avaliado s expectativas dos dirigentes da organizao.
d) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho
avaliem o trabalho dos seus parceiros.
e) assegurar uma avaliao bem focalizada por parte da
comisso designada para tal pela direo.
16. (FCC/TRT8/Analista-Administrativo/2010) O mtodo
de avaliao de desempenho que consiste em quatro
etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os
fatores que afetaram positiva ou negativamente o
resultado final; entrevista de anlise complementar para
obter novas informaes pertinentes; planejamento das
providncias necessrias e acompanhamento posterior
dos resultados; denominado
a) escalas grficas.
b) pesquisa de campo.
c) listas de verificao.
d) escolha forada.
e) mtodo dos incidentes crticos.
17. (FCC/AL-SP/Agente/2010) No processo de avaliao
de desempenho, efeito halo
I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador
confunde
"resultados
concretamente
realizados"
com
"caractersticas potenciais" que identificam o avaliado.
II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores
ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.
III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de
avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do
avaliado, que o marcou de forma to significativa que lhe
impede de interpretar as demais caractersticas com
neutralidade e clareza.
IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num
ponto central da escala para no se comprometer perante o
avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua deciso.
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Est correto o que se afirma APENAS em


a) I e II.
b) II.
c) II e IV.
d) III.
e) IV.

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18. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Entre os diversos mtodos
para avaliar o desempenho humano nas organizaes
encontra-se aquele em que o avaliador concentra-se em
determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem
est sendo avaliado, sem analisar especificamente traos
de personalidade.
Este o mtodo
a) de incidentes crticos.
b) de escalas grficas.
c) comparativo.
d) de escolha forada.
e) 360 graus.
19. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2006) Considere
as seguintes afirmativas:
I. A avaliao de desempenho semelhante a um "exame
vestibular". O importante medir os conhecimentos do servidor
para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo.
II. O foco da avaliao analisar o desempenho do servidor
com viso prospectiva. No interessa apenas verificar se o
servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para
enfrentar novos desafios.
III.
Uma
avaliao
adequada
no
pode
envolver
simultaneamente mais de um nvel hierrquico, evitando
sempre que o avaliado conhea em detalhes o resultado do
teste.
IV. Uma avaliao de desempenho deve envolver todos os
responsveis por determinada rea, independente do nvel
hierrquico e os avaliados devem ser amplamente informados
sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho.
V. Numa avaliao de desempenho importante no deixar que
o servidor conhea os objetivos finais do teste, pois isto pode
influenciar suas respostas.
Est correto o que se afirma SOMENTE em
a) II e IV.
b) II e V.
c) I, III e V.
d) III, IV e V.
e) I, II, III e IV.
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20. (FCC/TCE-GO/Analista/2009) A principal vantagem da


Avaliao 360
a) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas
que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes.
b) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento
estratgico da organizao.

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c) verificar com maior facilidade as contradies nas
autoavaliaes dos subordinados.
d) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias
mal-intecionadas.
e) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de
outro setor da organizao seja mais objetiva.
21. (FCC/TRF4/Analista-Administrativo/2010)
No
processo de avaliao do desempenho humano, o efeito
consciente em que o avaliador fora sua avaliao num
ponto da escala, para no se comprometer ou explicitar
os motivos que subsidiaram sua deciso, denominado
efeito
a) do incidente crtico.
b) da escala grfica.
c) halo.
d) da tendncia central.
e) da escolha forada.
22. (FCC/DPE-SP/Agente-Administrador/2010)
Com
relao avaliao de desempenho nas organizaes,
considere as afirmativas abaixo.
I. Deve cobrir no somente o desempenho dentro do cargo
ocupado, como tambm o alcance de metas e objetivos.
II. Deve observar o desempenho do indivduo no cargo e no a
impresso dos colegas a respeito dos seus hbitos pessoais
observados no trabalho.
III. A responsabilidade pela avaliao deve ser do avaliador,
cabendo ao avaliado apenas responder s questes.
IV. Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do
indivduo dentro da organizao.
V. amplamente utilizada pelos gerentes para punir os
funcionrios com mau desempenho.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, III, IV e V.
b) I, II e IV.
c) III e V.
d) I, II e III.
e) II, IV e V.
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23. (FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009) O mtodo


de avaliao de desempenho mais adequado para
assegurar o ajustamento de funcionrio s demandas que
ele recebe do ambiente interno e externo organizao
a advinda da
a) comisso de avaliao de desempenho.

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b) avaliao para cima.
c) avaliao 360.
d) autoavaliao.
e) avaliao gerencial.
24. (FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009)
So
prticas de gesto de pessoas que podem influenciar
positivamente o profissional terceirizado:
a) Efetuar a avaliao peridica do trabalho do terceirizado e
fornecer feedback para a empresa contratante.
b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para
os terceirizados, demonstrando desta forma que o mau
desempenho do terceirizado pode estar sujeito a punio.
c) Separar claramente as reas de uso comum dos
terceirizados, como banheiros e refeitrios, daquelas que so
exclusivas dos empregados.
d) Tratar o terceirizado como um profissional que impe um
custo adicional para a empresa e que, portanto, sua
produtividade deve ser maior do que a dos empregados.
e)
Exigir
dos
terceirizados
treinamento
orientado
especificamente para a execuo das tarefas dentro da
organizao.
25. (FCC/TRF2/Analista-Administrativo/2007)
Na
avaliao de desempenho humano nas organizaes,
concentrar-se na determinao dos grandes pontos fortes
e fracos de quem est sendo avaliado, apontando
comportamentos
extremos
e
sem
analisar
especificamente traos de personalidade, refere-se ao
mtodo
a) comparativo.
b) de escalas grficas.
c) de incidentes crticos.
d) escolha forada.
e) 360 graus.
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26. (FCC/TRE-MS/Tcnico-Administrativo/2007) Quanto


avaliao de desempenho
I. uma atividade cotidiana de gerncia.
II. bem-sucedida nas organizaes, se adotada formalmente.
III. tem maiores chances de efetividade quando baseada em
comportamentos.
IV. tem maiores chances de sucesso quando considera
caractersticas pessoais do avaliado.
V. deve ser concebida como um instrumento de gesto.
VI. uma ferramenta de RH para promover aumentos salariais.

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correto o que se afirma APENAS em
a) I, III e V.
b) III, IV e V.
c) II, IV e VI.
d) II, III e V.
e) IV, V e VI.
27. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/EPPGG/2012) A avaliao de
desempenho um processo dinmico que tem como
objetivo identificar o desempenho do funcionrio em
relao s atividades que ele exerce, s metas e
resultados a serem alcanados e ao potencial de
desenvolvimento. considerado um mtodo moderno
desse tipo de avaliao:
A) o mtodo de escalas grficas
B) o mtodo de pesquisa de campo
C) o mtodo de incidentes crticos
D) o mtodo de listas de verificaes
E) o mtodo de avaliao participativa por objetivos
28. (FGV/Senado
Federal/ANALISTA
LEGISLATIVO

Administrao/2012) No que tange gesto de recursos


humanos, um dos mtodos tradicionais de avaliao de
desempenho simples baseia-se nas caractersticas
extremas, que representam desempenhos altamente
positivos (sucesso / pontos fortes) ou altamente
negativos (fracasso / pontos fracos). Aponte-o.
a) escalas grficas
b) incidentes crticos
c) comparativo
d) avaliao 360 graus
e) pesquisa de campo
29. (ESAF/CVM/Agente Executivo/2010) So vantagens
da avaliao 360 Graus, exceto:
a) resultados mais conveis e isentos de inuncias pessoais.
b) viso do avaliado sob diferentes aspectos.
c) maior celeridade no resultado da avaliao.
d) maior aceitao dos colaboradores.
e) maior controle da coerncia do avaliador.
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30. (ESAF/CGU/AFC/2006) Escolha a opo incorreta.


a) O desempenho na realizao de qualquer tipo de trabalho
inuenciado por foras chamadas motivos.
b) Por motivao se entende o esforo intelectual ou fsico
aplicado por uma pessoa para obteno de um resultado.

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c) O desempenho depende de motivos internos, tais como
necessidades, aptides, interesses, valores, habilidades,
frustraes.
d) As tarefas a serem realizadas, o clima organizacional e as
recompensas recebidas so identicadas
como fatores
externos de motivao.
e) O enriquecimento de cargos, autogesto e programa de
incentivos esto relacionados a formas usadas para obter
melhor desempenho.
31. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor
de
Pesquisas
Administrao/2014)
Existem
vrios
mtodos
de
avaliao de desempenho que podem ser utilizados numa
organizao.
Quando o avaliador lista uma srie de fatores
considerados relevantes para o desempenho e classifica o
colaborador em cada fator, de acordo com nveis
incrementais, ele est utilizando o mtodo de
a) ordenao simples
b) distribuio forada
c) escalas grficas de mensurao
d) incidentes crticos
e) comparaes foradas
32. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor
de
Pesquisas
Administrao/2014) A avaliao de desempenho uma
ferramenta de gesto que possibilita identificar pontos de
melhoria e a correo no rumo das atividades que so
desenvolvidas nas organizaes.
Para que a avaliao de desempenho possa, efetivamente
contribuir para a melhoria do desempenho dos
empregados e consequentemente da organizao,
necessrio que
a) sejam definidos os padres de desempenho que devero ser
atingidos, em termos do nvel de qualidade e produtividade
desejadas pela empresa e que tais padres sejam de
conhecimento dos empregados.
b) seja estabelecido o mtodo de avaliao 360, que aquele
no qual os superiores hierrquicos avaliam seus subordinados.
c) haja uma estrutura hierrquica definida e um grupo de
empregados responsveis pelas avaliaes que se subordinam
ao nvel institucional.
d) haja um sistema de premiao atrelado avaliao, porque
os empregados apenas se sentem motivados quando h um
aumento salarial decorrente da avaliao.
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e) os avaliadores sejam externos organizao para que
possam realizar o processo de maneira independente e sem
influncias internas.
33. (CESGRANRIO/FINEP/Analista
Gesto
e
Planejamento/2014)
Num
processo
de
avaliao,
identificam-se comportamentos especficos, observveis
e mensurveis, relativos ao trabalho, dando-se notas com
base em uma srie de itens. A pontuao, entretanto,
reflete o comportamento real no trabalho ao invs de
descries ou traos gerais. Nesse caso, optou-se por
qual mtodo de avaliao de desempenho?
a) Incidentes crticos
b) Comparaes multipessoais
c) Avaliao de desempenho de 360 graus
d) Escala de mensurao com ncora comportamental
e) Resultados individuais da tarefa e comportamentos
34. (CESGRANRIO/BNDES/Profissional
Bsico
Administrao/2013) Uma organizao optou por realizar
a gesto do desempenho, utilizando um mtodo
tradicional de avaliao do desempenho dos funcionrios,
que
se
baseia
nas
caractersticas
extremas
representativas de desempenhos altamente positivos
(sucessos)
ou
altamente
negativos
(fracassos),
desconsiderando, portanto, o desempenho normal.
O mtodo descrito denominado
a) escolha forada
b) lista de verificao
c) pesquisa de campo
d) escalas grficas
e) incidentes crticos
35. (CESGRANRIO/EPE/Analista de Gesto Corporativa RH/2012) A avaliao de desempenho constitui um
poderoso meio de resolver problemas de desempenho e
melhorar tanto a qualidade do trabalho como a qualidade
de vida dentro das organizaes.
PORQUE
Envolve a apreciao sistemtica do desempenho de cada
pessoa, em funo das atividades que realiza, das metas
e dos resultados a serem alcanados, das competncias
oferecidas e do seu potencial de desenvolvimento.
Analisando-se as afirmaes acima, conclui-se que
a) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a
primeira.
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b) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no
justifica a primeira.
c) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
d) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
e) as duas afirmaes so falsas.
36. (CESGRANRIO/EPE/Analista de Gesto Corporativa RH/2012) O diretor de RH de uma empresa de
consultoria decidiu ajustar seu sistema de avaliao de
desempenho de forma a garantir que os colaboradores
tenham conhecimento a respeito de como as pessoas
percebem
seu
desempenho,
suas
atitudes
e
competncias.
Essa mudana est fundamentada no conceito de
a) desenvolvimento
b) inovao
c) recompensa
d) retroao
e) transformao
37. (CESGRANRIO / Transpetro / Administrador Jnior /
2012) A avaliao de desempenho de pessoas que
trabalham em organizaes deve utilizar critrios de
equidade e de justia.
A tcnica de incidentes crticos permite identificar
desempenhos positivos e negativos.
considerado aspecto no desejvel pela tcnica a(o)
a) facilidade de trabalhar em equipe
b) facilidade de argumentao
c) apresentao de ideias inovadoras
d) foco exclusivo na tarefa em execuo
e) esprito altamente empreendedor
38. (CESGRANRIO/Transpetro/Tcnico de Administrao e
Controle Jnior/2012) O aumento dos nveis de
competitividade tem induzido as empresas a encontrarem
ferramentas de gesto para a melhoria dos seus fatores
competitivos, adotando novas abordagens para o
incremento da qualidade e o aumento da produtividade
dos seus processos.
Nesse movimento, o processo de gesto do desempenho
tem
um
papel
estratgico
para
a
excelncia
organizacional.
Em relao gesto de desempenho, observa-se que
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a) um processo que visa a identificar, ao final de um perodo,
os resultados obtidos pela empresa, rea ou unidade de
trabalho e dos indivduos.
b) a utilizao de sistemas informatizados para o seu
acompanhamento deve ser evitada, j que um processo que
envolve pessoas.
c) um processo em evoluo nas organizaes, passando de
simples avaliaes para um processo de gesto da
aprendizagem, do autodesenvolvimento, da gesto da carreira,
alm dos resultados quantitativos do negcio.
d) um processo que deve ser implantado primeiro no nvel
estratgico da organizao e, posteriormente, para os demais
nveis hierrquicos, j que os primeiros so os responsveis pela
definio dos princpios que nortearo o sistema de premiao
atrelado a esse processo.
e) uma importante ferramenta de competitividade e de
identidade
organizacional,
porm
no
permite
que
colaboradores, gestores e a rea de Recursos Humanos
construam ciclos virtuosos de comprometimento, porque
existem interesses conflitantes da empresa, da rea e do
indivduo.
39. (CESGRANRIO/Transpetro/Tcnico de Administrao e
Controle Jnior/2012) A avaliao do desempenho a
mensurao
dos
resultados
alcanados
por
um
funcionrio em relao ao previsto. A tcnica dos
incidentes crticos se preocupa com o desempenho
altamente positivo (sucesso) e o desempenho altamente
negativo (fracasso).
Quando em uma rea de atendimento, qual caracterstica
seria considerada desejvel?
a) Afabilidade no trato com as pessoas
b) Disperso mental
c) Introverso no relacionamento
d) Interesse em agradar apenas empresa
e) Interesse em agradar apenas ao cliente
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40. (CESGRANRIO/LIQUIGAS/Profissional
Jnior
Administrao/2012) Uma das caractersticas que a
literatura enfatiza no contexto organizacional o papel
da avaliao do desempenho como elemento integrador
das prticas de Recursos Humanos.
Essa avaliao de desempenho complementa os
processos de

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a) proviso de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as
potencialidades e as fragilidades a serem corrigidas.
b) aplicao de pessoas, indicando o desempenho e os
resultados alcanados e proporcionando a retroao aos
indivduos.
c) manuteno de pessoas, monitorando e localizando
indivduos com caractersticas adequadas para os negcios da
empresa.
d) desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e
fracos, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a
serem corrigidas.
e) monitorao de pessoas, indicando se elas esto bem
integradas em seus cargos e tarefas, alm de indicar o
desempenho e os resultados alcanados.
41. (CESGRANRIO/Eletrobrs/Administrador/2010) Uma
empresa do setor eltrico possui um sistema de avaliao
que prope a participao das pessoas. Porm, o sistema
exige apenas a realizao de uma conversa presencial e o
preenchimento de um formulrio formal. O sistema
carece tambm de mecanismos de objetividade e
preciso na realizao de uma avaliao crtica.
No caso apresentado, o sistema de avaliao
INADEQUADO em funo da(o)
a) participao das pessoas.
b) relao entre avaliador e avaliado.
c) nfase em aes burocrticas.
d) caracterstica do avaliador.
e) treinamento e do desenvolvimento.
42. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador/2010)
Ao
final de um ano de servio, um funcionrio questionou o
sistema de avaliao de desempenho ao qual foi
submetido. O argumento apresentado foi de que os
parmetros ou padres utilizados no atendiam a
algumas caractersticas bsicas.
Uma caracterstica INADEQUADA a um parmetro ou
padro de avaliao de desempenho ser
a) vivel.
b) especfico.
c) atualizado.
d) mensurvel.
e) conveniente.
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43. (CESGRANRIO / Petrobras / Administrador / 2010) O


gerenciamento e a avaliao do desempenho de um

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colaborador podem ser realizados por diferentes
mtodos. Nessa perspectiva, associe os mtodos citados
na coluna da esquerda s suas descries, na coluna da
direita.

Est correta a associao


a) I - R, II - P, III- S
b) I - P, II -Q, III- R
c) I - Q, II - S, III- P
d) I - R, II -Q, III- P
e) I - S, II - P, III- R
44. (CESGRANRIO/EPE/Analista de Gesto Corporativa Recursos Humanos/2010) Em um processo de avaliao
de desempenho introduzido na empresa Y, objetivou-se
aferir e analisar o resultado do trabalho por meio de
acompanhamento, orientao e estmulo s equipes em
termos de resultados e performance. O gestor, ao
analisar o processo, identificou falhas e criticou o
trabalho, EXCETO ao reconhecer que ele
a) obscurece os padres de desempenho que seriam utilizados
para avaliar as pessoas.
b) considera haver total neutralidade das pessoas que avaliam,
sem a noo de que podem estar envolvidas emocionalmente
com os colegas.
c) oferece feedback contnuo e utiliza a avaliao de
desempenho como instrumento de recompensa e punio.
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d) tira concluses com base em aspectos comportamentais,
como expresses faciais, atitudes, maneira de falar e dados
informativos aleatrios.
e) apresenta como expectativa um comportamento padronizado
que oblitera diferenas individuais.
45. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central rea 4/2010) Na ltima avaliao de desempenho,
Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De
acordo com ele, a sua avaliao no reflete o seu real
desempenho. O seu chefe o descreveu como uma pessoa
muito introvertida e pouco motivada, que no sabe impor
suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe.
Guilherme discorda dessa avaliao e se defende dizendo
que, apesar de ser tmido, se d bem com seus colegas de
trabalho e que consegue, sempre, superar as suas metas
de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est
dizendo, seu superior est cometendo um erro tpico de
avaliao de desempenho conhecido como
a) preconceito.
b) esteretipo.
c) percepo seletiva.
d) efeito de halo.
e) efeito de tendncia central.
46.
(CESGRANRIO
/
TermoMaca
/
Tcnico
de
Administrao / 2009) Uma das atividades centrais na
gesto de pessoas a avaliao de desempenho. No
processo de avaliao podem ocorrer falhas por parte dos
avaliadores, algumas delas denominadas vcios de
avaliao.
Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador?
a) Efeito de Halo
b) Subjetivismo
c) Falta de Tcnica
d) Vcio de Tendncia Central
e) Desvalorizao da Avaliao
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47. (CESGRANRIO
/
TermoMaca
/
Tcnico
de
Administrao / 2009) A avaliao de desempenho nas
organizaes estima oaproveitamento do potencial
individual das pessoas no trabalho e, consequentemente,
o potencial humano de toda aempresa, constituindo-se,

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assim, num forte instrumento degerenciamento. Dentre
as caractersticas do indivduo, a serem analisadas em
um processo de avaliao, destaca-se a maneira pelaqual
o funcionrio estabelece seus contatos com superiores,
subordinados, clientes e fornecedores, procurando-se,
assim, avaliar a(o) sua(seu)
a) liderana.
b) imparcialidade.
c) segurana pessoal.
d) relao com a organizao.
e) relacionamento pessoal.
48. (CESGRANRIO/IBGE/Agente Censitrio/2009) Dentre
as modalidades de avaliao de desempenho destaca-se
a avaliao 360, que consiste em
a) reconhecer que no comportamento humano existem
caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos
ou negativos, focando os pontos fortes e fracos do avaliado.
b) comparar funcionrios, dois a dois, tendo como base
padres desejveis de desempenho
c) avaliar o desempenho dos subordinados com o apoio de
entrevistas realizadas com o superior imediato.
d) utilizar indicadores de desempenho para elaborao de
grficos que facilitaro a avaliao.
e) avaliar o desempenho de modo circular por todos os
elementos que mantm alguma forma de interao com o
avaliado

49. (IESES/IFC-SC/Administrao/2015) Diversas so as


razes que levam a organizao a se preocupar com a
apreciao
sistemtica
do
desempenho
de
seus
empregados. Um instrumento que possibilita aferir essa
apreciao a avaliao de desempenho.
Sobre a avaliao de desempenho, julgue as assertivas:
I. Seu carter fundamentalmente orientativo, uma vez que
redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove
incentivos em relao aos pontos fortes.
II. Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho
responsabilidade de linha e funo de staff com a assistncia do
rgo de ARH.
III. Em algumas organizaes a avaliao de desempenho
atribuda a uma comisso especialmente designada para este
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fim e constituda de elementos pertencentes a diversos rgos
ou departamentos.
IV. O mtodo da lista de verificao de desempenho o mais
utilizado e divulgado. Tal mtodo avalia o desempenho da
pessoa por meio de frases, as quais revelam a adequao ou
no do indivduo organizao.
Sobre as assertivas, pode-se afirmar:
a) Apenas as assertivas I, II e III esto corretas.
b) Apenas as assertivas I e III esto corretas.
c) As assertivas I, II, III e IV esto corretas.
d) Apenas a assertiva II est correta.
50. (IESES/SEPLAG-MG/Agente
Governamental/2013)
Conforme CHIAVENATO trata-se uma avaliao de modo
circular por todos os elementos que mantm alguma
forma de interao com o avaliado. Assim, participam da
avaliao o superior, os colegas e pares, os subordinados,
os clientes internos e externos, os fornecedores e todas
as pessoas que giram em torno do avaliado.
a) Pesquisa de campo.
b) Avaliao por objetivos.
c) Avaliao 360 Graus.
d) Avaliao por competncia.

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Teoria e Exerccios
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5. Gabarito.

1-B

11-D

21-D

31-C

41-C

2-C

12-B

22-B

32-A

42-E

3-B

13-E

23-C

33-D

43-D

4-E

14-B

24-A

34-E

44-C

5-D

15-B

25-C

35-A

45-D

6-C

16-B

26-A

36-D

46-C

7-D

17-D

27-E

37-D

47-E

8-B

18-A

28-B

38-C

48-E

9-D

19-A

29-C

39-A

49-A

10-A

20-A

30-B

40-D

50-C

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6. Bibliografia principal.

ARAJO, Luis C. G. GARCIA, Adriana A. G.

Gesto de Pessoas:

estratgias e integrao organizacional. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 2009.

BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gesto Estratgica de Pessoas. Rio


de Janeiro: Elsevier, 2009.

CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Ozilia C. G.


Administrao de Recursos Humanos. 2 Ed. Vol. 1. So Paulo: Cengage
Learning, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio de


Janeiro: Elsevier, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,


2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.


Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

IGARASHI. Deisy C. C. IGARASHI, Wagner. GASPARETTO, Valdirene.


MARTINS, Ktia R. G. Mapa Estratgico e Painel de Desempenho: um
estudo numa empresa da grande Florianpolis. Gesto & Regionalidade - V.
23, N. 67, Mai.-Ago. 2007.

KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizaes: o


homem rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas, 1999.

LIMONGI-FRANA, Ana Cristina. ARELLANO, Eliete Bernal. Liderana,


poder e comportamento organizacional. In: As pessoas na organizao.
01181557410

So Paulo: Editora Gente, p. 259-270, 2002.

ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento


Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010.

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