I.

DEFINICIN

Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere
decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar o
mejoramiento continuo.
Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniera
Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se
enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un
equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera,
compras y dems empleados que el equipo considere necesario.
Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura
mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y
de los mtodos de trabajo por operacin. Adems, Kaizen tambin se enfoca a la
eliminacin de desperdicio, identificado como muda.
A continuacin se enumeran algunos que son adaptados a las organizaciones japonesas
y que a simple vista pueden parecer sencillas, pero estas requieren de dedicacin para su
cumplimiento:
1. Enfoque en el cliente
Uno de los objetivos ms importantes de la cultura Kaizen es la satisfaccin total del
cliente.
2. Realizar mejoras continuamente
Para el Kaizen no hay descanso: una vez finalizada una tarea exitosamente la
concentracin

se

enfoca

mejorar

esa

misma

tarea.

3. Reconocer abiertamente los problemas

El tener presente que es importante mantener una comunicacin abierta dentro de la
organizacin en la cual se traten temas como por ejemplo los desaciertos o problemas
que pueden ocurrir dentro de las misma, en donde queda claro que no hay culpables sino
procesos por mejorar o problemas por solucionar, y en la cual no se buscan responsables
sino las fallas en s, permite que las personas admitan sus errores, sus debilidades y
porque

no

que

soliciten

apoyo.

4. Promover la apertura
Los rasgos caractersticos de una compaa Kaizen son bsicamente el compartir,
comunicarse nter funcionalmente, y un liderazgo visible, por lo que la territorialidad, la
apropiacin y las barreras funcionales no encajan dentro de la filosofa Kaizen.
5. Crear equipos de trabajo
El trabajo en equipo juega un papel muy importante, ya que los equipos constituyen los
ladrillos de la estructura corporativa dentro de las organizaciones Kaizen.
6. Manejar proyectos a travs de equipos nter funcionales
Al trabajar en proyectos dentro de la organizacin, es necesario contar con la
participacin de todas las dependencias e incluso con recursos externos a la compaa
como son los proveedores y el cliente, con el fin de obtener diferentes puntos de vista,
colaboracin

recursos

que

contribuyan

al

desarrollo

de

los

mismos.

7. Alentar los procesos apropiados de relaciones

Las organizaciones Kaizen son conscientes de que si invierten en el entrenamiento de su
gente en cuanto habilidades interpersonales, en especial en los gerentes y lderes
quienes son los responsables de la armona de la compaa, lograrn obtener no solo
procesos slidos, y la realizacin de los empleados sino tambin obtendrn los
resultados

esperados

en

cuanto

al

logro

de

la

metas

financieras.

8. Desarrollar la autodisciplina
Este es un elemento muy importante para cada uno de los miembros de una
organizacin Kaizen, puesto que la autodisciplina permite que el ser humano se adapte a
las situaciones que se presentan en la vida diaria y halle bienestar y comodidad
mediante la afirmacin de su fuerza interna lo que le permite relacionarse de una
manera

armoniosa

con

los

dems.

9. Informacin constante a los empleados

El mantener informados a los empleados sobre la compaa desde la induccin como
durante el tiempo en que estn empleados, es de vital importancia, puesto que si las
personas se encuentran en la ignorancia en temas como la misin, valores, productos,
desempeo,

personal,

planes

de

la

compaa

etc.

10. Fomentar el desarrollo de los empleados

En este punto el empowerment es la definicin de este principio, pues el entrenar a los
integrantes de una compaa para que adquieran habilidades, estimularlos y sobretodo
otorgarles responsabilidad en la toma de decisiones permite que las personas se
desarrollen y as sean ms eficientes en su trabajo.

II.

PRINCIPIOS DEL KAIZEN.

El Kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que son:

a)
b)
c)
d)

Principio de Restricciones Positivas.

Principio de Restricciones Negativas.
Principio de Enfoque.
Principio de facilitador.

El Principio de Restricciones Positivas: Implica crear condicionantes que impidan la

generacin o procesamiento de productos con defectos o fallas.
El Principio de Restriccin Negativa: Se basa en la existencia de cuellos de botella
que tienden a frenar, interrumpir o hacer ms lento el normal desarrollo de las
actividades y procesamientos de los productos o servicios.
El principio de Enfoque: Toda organizacin tiene un nmero limitado de recursos, y
la mejor forma de aprovechar de ellos es enfocndolos a las actividades en las cuales la
organizacin posee mayor competitividad. Nunca tal analoga ha sido tan importante y
fundamental de comprender y aplicar.
Principio de facilitador: Principio de facilitacin de las tareas, actividades y proceso,
los procesos de simplificacin, la automatizacin (comprendida la robotizacin), el poka
yoke y la reingeniera de procesos, entre otros.

Alrededor de stos principios giran los mtodos del Kaizen y el Just in Time, por cuanto
la mejora de la calidad permite superar las restricciones, la mejora del layout y de los
procesamientos en cuanto a calidad, productividad y tiempos, hace factible superar los
cuellos de botella (como por ejemplo los tiempos para cambios de herramientas o
tiempos de preparacin), la reingeniera hace ms fciles los procesos, y todo ello debe
lograrse concentrando los recursos en las reas y procesos en los cuales la empresa
disponga de claras ventajas competitivas (enfoque), lo cual es vital en una poca de
actividades a nivel global.

III.

BENEFICIOS

Algunos beneficios del Kaizen son:

Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso.
Se pone mayor nfasis en la etapa de planeacin.
Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.
Reduccin en los tiempos.
Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores.
Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal.
Altos incrementos en materia de productividad.
Importante reduccin en los costos.
Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios.
Aumento en los beneficios y rentabilidad.
Menores niveles de desperdicios y despilfarros.

IV.

PRINCIPALES HERRAMIENTAS DEL KAIZEN

1. LAS 5 S

Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su
sencillez y efectividad.
Su aplicacin mejora los niveles de:
1) Calidad
2) Eliminacin de tiempos muertos.
3) Reduccin de Costos.
La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradero para
que nuestra empresa sea un autntico modelo de organizacin, limpieza,
seguridad e higiene
Las 5S representan acciones, expresadas con cinco palabras japonesa que
comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de
un lugar digno y seguro donde trabajar:
a) Clasificar. (Seiri): Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos
los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor. El
propsito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los
elementos que no son necesarios para las operaciones de produccin o de oficina
cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la "accin",
mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.

b) Orden. (Seiton): Seiton consiste en organizar los elementos que hemos

clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad.
Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin
de los elementos de las maquinas e instalaciones industriales.

c) Limpieza. (Seiso): Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los

elementos de una fbrica. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen
funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artculos de calidad.

d) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu): Seiketsu es la metodologa que nos

permite mantener los logros alcanzados con la aplicacin de las tres primeras
"S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de

trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza

alcanzada con nuestras acciones.

e) Disciplina. (Shitsuke): significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de

los mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo
tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares
establecidos.
2. JUST IN TIME
La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se
requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos
del sistema.
El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene
implicaciones en todo el sistema productivo. Adems de proporcionar mtodos
para la planificacin y el control de la produccin, incide en muchos otros
aspectos de los sistemas de fabricacin, como son, entre otros, el diseo de
producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.
Una definicin para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podra ser:
Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan,
en el momento en que se necesitan.
El Just In Time tiene como objetivos principales:
a) Atacar los problemas fundamentales: Cuando aparecen problemas
debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos.
b) Eliminar Despilfarros: Eliminar todo aquello que no aada valor al
producto o servicio.
c) Buscar la Simplicidad: Los enfoques simples conducirn hacia una
gestin muy eficaz.
d) Disear sistemas para identificar problemas: la bsqueda de
problemas

antes

de

que

sus

consecuencias

se

manifiesten

espontneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de

mejora continua en todas las reas del sistema productivo.