BAB I

PENDAHULUAN
1.1.

Latar Belakang
Akuntansi aktivitas adalah faktor penting untuk mengoperasionalkan perbaikan berkelanjutan,

meningkatnya persaingan harus terus mencari berbagai cara untuk unggul dari perusahaan lain, contohnya
dengan mengurangi biaya dan meningkatkan efesiensi. Nilai terhadap pelanggan sangat penting sehingga
perusahaan dituntut agar memberikan barang atau jasa yang bermanfaat bagi penggunanya dan tentunya
berkualitas dengan harga yang terjangkau.
Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas yang terkait, jadi
manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang
beroperasi dalam lingkungan perbaikan yang berkelanjutan. Perwujudan dari berbagai aktivitas tersebut
adalah hal penting untuk perbaikan perhitungan biaya dan pengendalian yang lebih baik mengarah pada
pandangan baru atas berbagai proses bisnis yang disebut sebagai manajemen berdasarkan manajemen
aktivitas.
1.2

Tujuan
Tujuan penyusunan makalah ini adalah untuk:

1. Mengetahui konsep activity-based management dengan dimensi proses dan dimensi biaya.
2. Mengetahui ukuran keuangan atas efisiensi aktivitas; (a) value added; (b) non-value added; (c)
kaizen standards (d); (e) benchmarking; (f) activity flexible budgeting; (g) activity capacity
management
3. Mengetahui target costing

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 KONSEP ACTIVITY-BASED MANAGEMENT
2.1.1 Definisi Activity-Based Management
Activity-Based Management (ABM) adalah suatu pendekatan di seluruh sistem dan terintegrasi,
yang memfokuskan perhatian manajemen pada berbagai aktivitas, dengan tujuan meningkatkan nilai
untuk pelanggan dan laba sebagai hasilnya. (Hansen dan Mowen, 2006:11)
Menurut Mulyadi (2007:731), Activity-Based Management (ABM) adalah pendekatan
manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan improvement
berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer, dan laba yang dihasilkan dari penyedia
value tersebut.
Sedangkan menurut Blocher (2007:239), Activity-Based Management (ABM) analisis aktivitas
yang digunakan untuk memperbaiki nilai produk atau jasa bagi pelanggan dan meningkatkan keuntungan
perusahaan.
Berdasarkan definisi-definisi diatas, ABM mempunyai dua frasa penting, yaitu: (1) manajemen
berbasis aktivitas berfokus pada pengelolaan aktivitas untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh
konsumen, dan (2) pemusatan pengelolaan pada aktivitas untuk menghasilkan laba dari penyedia nilai
tersebut.
2.1.2

Tujuan dan Manfaat Activity-Based Management

ABM merupakan pusat dari sistem manajemen biaya, dan oleh karena itu untuk mengelola

organisasi atau perusahaan dengan baik, harus menekankan pada ABM. ABM bertujuan untuk
meningkatkan nilai produk atau jasa yang diterima oleh para konsumen, dan oleh karena itu dapat
digunakan untuk mencapai laba dengan menyediakan nilai tambah bagi konsumennya.
Manfaat yang diperoleh dengan menggunakan ABM adalah manajemen dapat menentukan
wilayah untuk melakukan perbaikan operasi, mengurangi biaya, atau meningkatkan nilai bagi pelanggan.
Dengan mengidentifikasi sumber daya yang dipakai konsumen, produk, dan aktivitas, ABM memperbaiki
fokus manajemen atas faktor-faktor kunci perusahaan dan meningkatkan keunggulan kompetitif.
(Blocher, 2007:239)
Manfaat ABM menurut Supriyono (1999:356) adalah:

a. Mengukur kinerja keuangan dan pengoperasian (non-keuangan) organisasi dan aktivitasb.

c.
d.
e.

aktivitasnya.
Menentukan biaya-biaya dan profitabilitas yang benar untuk setiap tipe produk dan jasa.
Mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas dan mengendalikannya.
Mengelompokkan aktivitas-aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah.
Mengefisienkan aktivitas bernilai tambah dan mengeliminasi aktivitas-aktivitas tidak bernilai

f.

tambah.
Menjamin bahwa pembuatan keputusan, perencanaan dan pengendalian didasarkan pada isu-isu
bisnis yang keluar dan tidak semata berdasar informasi keuangan.

g. Menilai penciptaan rangkaian nilai tambah (value-added chain) untuk memenuhi kebutuhan dan
kepuasan konsumen.
2.1.4

Dimensi Activity-Based Management

Activity-Based Management menekankan pada biaya berdasarkan aktivitas atau Activity-Based

Costing (ABC) dan analisis nilai proses. Jadi, Activity-Based Management memiliki dua dimensi, yaitu
dimensi biaya dan dimensi proses. (Hansen dan Mowen, 2006; 487)
Dimensi Biaya
Dimensi biaya adalah dimensi ABM yang memberikan informasi biaya mengenai sumber,
aktivitas, produk, dan pelanggan. Dimensi biaya ini bertujuan untuk memperbaiki keakuratan
pembebanan biaya.

Sumber
Daya

Dimensi

Seberapa

Pros

Baik
AktivitasAktivitas

Analisa
Driver

Analisa
Kinerja

Mengapa?
Produk
dan
Pelanggan

Sebagaimana disebutkan pada gambar, yaitu sumber biaya ditelusuri pada aktivitas dan kemudian
biaya dibebankan pada produk dan pelanggan.
Dimensi biaya atau dimensi Activity-Based Costing (ABC), didasarkan pada ABC generasi kedua
yang merupakan perkembangan lebih lanjut dari ABC generasi pertama. ABC generasi pertama adalah
sistem penentuan biaya produk yang terdiri atas dua tahap yaitu: (1) melacak biaya pada berbagai
aktivitas, dan (2) membebankan biaya pada produk.
Dimensi Proses
Dimensi proses atau analisis nilai proses adalah dimensi ABM yang memberikan informasi
tentang aktivitas apa yang dikerjakan, mengapa dikerjakan dan seberapa baik dikerjakannya. Tujuan
dimensi proses adalah pengurangan biaya. Dimensi inilah yang memberikan kemampuan untuk mengukur
perbaikan berkelanjutan.
Dimensi proses adalah dimensi model ABM yang berisi informasi kinerja mengenai pekerjaan
yang dilaksanakan dalam organisasi sehingga mencakup: (a) analisis penyebab biaya, (b) analisis
aktivitas-aktivitas, dan (c) evaluasi kinerja dengan menggunakan informasi dari ABC. Dimensi proses
menyediakan informasi mengenai pekerjaan yang dilakukan dalam suatu aktivitas dan hubungan antara
pekerjaan tersebut dengan aktivitas lainnya. Proses adalah serangkaian aktivitas yang terkait untuk
melaksanakan tujuan tertentu.
2.1.5

Hubungan ABM dengan Perhitungan ABC

ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama dengan tujuan

memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya
dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.
Hubungan ABC dengan ABM terjadi karena ABM membutuhkan informasi dari ABC untuk
melakukan analisis yang berhubungan dengan perbaikan yang berkesinambungan ABM untuk standar
pemasaran.
Biaya pemasaran adalah biaya yang timbul karena terjadinya pertukaran dantara perusahaan
dengan konsumen. Yang termasuk biaya pemasaran antara lain: biaya promosi, biaya distribusi fisik,
biaya riset pasar, biaya pengembangan produk.
Sistem ABC tidak hanya memperbaiki pengalokasian sumber daya salam suatu perusahaan tetapi
dengan mudah dapat diimplementasikan tterhadap aktivitas pemasaran. Adapun langkah-langkah yang
dapat ditempuh untuk menerapkan sistem ABC terhadap aktivitas pemasaran sebagai berikut:
4

1. Memilih segmen tertentu sebagai dasar untuk menganalisa profitabilitas.

Contoh: Daerah pengelompokan pelanggan dan lini produksi.
2. Menetapkan aktifitas pemasaran yang lebih terperinci untuk penggudangan, transportasi, kredit dan
penagihan, aktifitas pemasaran umum, penjualan pribadi, periklanan dan promosi penjualan.
3. Mengakumulasi biaya langsung dari semua aktifitas dan memisahkan biaya langsung tersebut
kedalam katgori biaya variabel dan biaya tetap.
4. Menentukan pemacu biaya untuk setiap aktifitas.
5. Menghitung biaya per unit untuk setiap aktifias dengan membagi biaya aktifitas total dengan pemacu
biaya yang dipilih.
6. Mengalokasikan biaya ke segmen tertentu untuk menganalisis profitabilitas segmen tersebut.
7. Membagikan biaya yang dianggarkan (biaya mandor) dengan biaya actual untuk setiap aktifitas
pemasaran dan menghitung selisih harga & efisiensi
ABC semula diakui sebagai metode untuk menyempurnakan ketelitian biaya produk, namun ABC
generasi kedua merupakan sistem pengukuran kinerja yang bersifat komprehensif yang digunakan sebagai
sumber informasi utama Activity-Based Management (ABM). ABC generasi kedua adalah metodologi
untuk mengukur dan menyediakan informasi mengenai biaya sumber-sumber, aktivitas-aktivitas, dan
pembebanan biaya pada objek-objek biaya. Asumsi yang mendasari adalah: (1) objek-objek biaya
menciptakan perlunya aktivitas-aktivitas, dan (2) aktivitas-aktivitas menciptakan perlunya sumbersumber. ABC juga merupakan sistem yang bermanfaat untuk mengorganisasi dan mengkomunikasikan
informasi.
2.1.6

Faktor-faktor Keberhasilan Penerapan Activity-Based Management

Usaha perbaikan secara terus-menerus dengan cara penerapan sistem manajemen biaya yang baru

ke dalam suatu organisasi tidak secara otomatis bisa diterima oleh organisasi tersebut. Karyawan dari
organisasi tersebut umumnya cenderung untuk menolak perubahan yang terjadi, karena perubahan dapat
merupakan ancaman untuk berbagai alasan.
Faktor-faktor yang mendukung keberhasilan penerapan Activity-Based Management dalam suatu
organisasi adalah sebagai berikut:
1. Budaya Organisasi
Budaya organisasi mencerminkan kerangka berpikir dari karyawan termasuk perilaku, nilai,
keyakinan yang dianut oleh karyawan. Budaya organisasi menunjukkan keterlibatan, kerja sama
serta partisipasi yang tinggi dari seluruh karyawan. Budaya organisasi sangatlah mendukung
keberhasilan dari penerapan ABM di suatu organisasi.
2. Top Management Support and Commitment

Penerapan suatu system manajemen biaya yang baru seperti ABM dan ABC membutuhkan waktu
dan sumber daya, oleh karena itu dukungan dan peran serta top manajer sangatlah diperlukan untuk
keberhasilan penerapannya.
3. Change Process
Perubahan bisa terjadi apabila diterapkannya suatu proses yang sudah dirancang untuk menghasilkan
perubahan tersebut. Perbaikan dari proses yang sudah ada sangat mendukung keberhasilan
penerapannya. Elemen-elemen dari proses diantaranya adalah daftar dari aktivitas, sekumpulan
tujuan, dan tindakan lanjutan.
4. Continuing Education
Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti pelatihan serta meningkatkan keahlian
mereka terhadap lingkungan kerja yang cepat sangatlah penting. Keberhasilan penerapan dari
program manajemen biaya yang baru membutuhkan keahlian, peran serta dan kerja sama dari
karyawan suatu organisasi.
2.1.7

Mengimplementasikan Activity-Based Management

Activity-Based Management (ABM) adalah sistem yang lebih komprehensif daripada sistem

ABC. ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama.
Perencanaan sistem memberikan justifikasi untuk implementasi ABM dan menjawab berbagai
masalah berikut:
1.
2.
3.
4.

Sasaran dan tujuan sistem ABM,

Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan,
Proses bisnis dan bauran produk perusahaan,
Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk implementasi,

5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari dan menggunakan informasi

baru.
2.1.8

Proses Activity-Based Management

Business process analysis:

1. Pengurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan bahwa pemahaman secara mendalam
terhadap proses bisnis dan improvement berkelanjutan terhadap proses tersebut merupakan penentu
efektivitas pengelolaan biaya.
2. Pergeseran paradigma terhadap organisasi; dari organisasi sebagai sekelompok fungsi/departemen ke
organisasi sebagai sekumpulan proses.
Business process analysis dilakukan dengan tujuan untuk:
6

1.
2.
3.

Memberikan panduan dalam program pengurangan biaya dan cycle time

Improvement terhadap kualitas proses
Usaha lain dalam meningkatkan kinerja organisasi
Tahap Business Process Analysis:
1. Mengidentifikasi business process
2. Mengidentifikasi subprocess dan activities
3. Melaksanakan process value analysis
4. Mengembangkan rencana improvement
2.2 UKURAN KEUANGAN ATAS EFISIENSI AKTIVITAS: TARGET COSTING, VALUE
ADDED, NON VALUED ADDED, KAIZEN STANDARDS, BENCHMARKING, ACTIVITY

2.2.1

FLEXIBLE BUDGETING, ACTIVITY CAPITAL MANAGEMENT, TARGET COSTING

Definisi Aktivitas
Aktivitas adalah perbuatan, tindakan atau pekerjaan spesifik yang dilakukan dalam suatu

organisasi Blocher (2007:221). Menurut Supriyono (2002:77), aktivitas adalah kombinasi manusia,
teknologi, bahan mentah, metode dan lingkungan yang memproduksi produk atau jasa tertentu. Aktivitas
itu menunjukkan apa yang dilakukan oleh suatu perusahaan atau organisasi, yaitu cara perusahaan atau
organisasi menggunakan waktu untuk melaksanakan proses untuk menghasilkan keluaran atau output dari
proses dan mencapai tujuan organisasi atau perusahaan.
Salah satu unsur organisasi adalah manusia, perubahan organisasi mengakibatkan perubahan
mengenai apa yang dikerjakan manusia, sehingga mengubah aktivitas. Berkaitan dengan hal ini, dapat
dikatakan pula bahwa aktivitas merupakan suatu proses yang mengkonsumsi sumber daya untuk
menghasilkan output. Pada intinya fungsi dari aktivitas adalah untuk mengubah sumberdaya (material,
tenaga kerja, teknologi) menjadi output (barang atau jasa).
2.2.2

Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi pertanggungjawaban, yang

berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya dan analisis ini menekankan pada
maksimalisasi kinerja keseluruhan system sebagai ganti kinerja individual. Analisis nilai proses
membantu mengubah berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari tingkat
konseptual menjadi operasional.
Analisis nilai proses memungkinkan untuk menentukan keuntungan kompetitif terdiri dari:
1. Meningkatkan nilai bagi konsumen (costumer value)
Proses bisnis (atau value chain) adalah suatu mesin yang menghasikan nilai dalam wujud produk
atau jasa bagi konsumen yang ingin membeli. Peningkatan proses efektif harus memulai dengan
7

pemahaman yang benar terhadap konsumen dan bagaimana atau mendefinisikan nilai, agar dapat
menciptakan suatu sistem yang lebih efisien dari garbage in, garbage out.
2. Meningkatkan efisiensi proses (process efficiency)
Proses bisnis merupakan koleksi aktivitas yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Dengan
mengabaikan industri atau sektor, organisasi manapun berusaha memberikan nilai lebih secara
efisien dibanding dengan saingannya yang mempunyai keunggulan kompetitif berbeda. Peningkatan
proses dimulai dengan pemahaman terhadap pelanggan dan bagaimana untuk mendefinisikan nilai.
Berdasarkan buku Akuntansi Manajemen (Hansen dan Mowen), analisis nilai proses (process
value analysis) mendefinisikan pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas bukan pada biaya, dan
menekankan maksimisasi kinerja sistem secara menyeluruh bukan kinerja individu. Analisis nilai proses
memusatkan pada:
1. Analisis Penggerak (Driver Analysis) untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya
suatu aktivitas. Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas
merupakan sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu aktivitas,
sedangkan output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Output yang
dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan kuantitatif tertentu yang disebut dengan
Activity Output Measure.
Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan jumlah biaya
aktivitas, akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan langsung dengan
penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. Oleh karena itu perlu dilakukan suatu analisa yang disebut
dengan driver analysis. Driver analysis bertujuan untuk menunjukan penyebab munculnya biaya
aktivitas.
2. Analisis Aktivitas (Activity Analysis)
Fokus utama dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas menekankan pada
bagaimana mengidentifkasi dan menentukan nilai. Analisis aktivitas akan menghasilkan empat hal:
aktivitas apa yang telah dilakukan, berapa banyak orang yang melakukan aktivitas, waktu dan
sumber daya yang diperlukan untuk aktivitas, menentukan nilai aktivitas bagi organisasi termasuk
rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan aktivitas bernilai tambah.
3. Pengukuran Kinerja Aktivitas (Activity Performance Measurement)
Hal yang mendasar bagi usaha manjemen dalam meningkatkan profitabilitas maka diperlukan
pengukuran aktivitas seberapa baik proses yang telah dilakukan. Pengukuran ini dapat dilihat dari
segi keuangan dan non keuangan. Ukuran ini juga dirancang untuk mengetahui adanya perbaikan
berkelanjutan. Pengukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu: efisiensi,
kualitas dan waktu.
a. Efisiensi
Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin
8

 Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai

Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan
b. Waktu
Reliability, jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman
Responsiveness, cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity (jumlah output

aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu)

Manufacturing cycle efficiency, waktu pemrosesan/(waktu proses+ waktu perpindahan +
waktu inspeksi + waktu tunggu)

c. Kualitas, jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan eksternal,
jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran
kualitas dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian, jumlah
kesalahan setiap order pembelian.
2.2.3

Klasifikasi Aktivitas
Akivitas dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu aktivitas bernilai tambah dan aktivitas tidak

bernilai tambah. Kedua aktivitas ini biasanya terjadi pada perusahaan manufaktur ataupun perusahaan
jasa.
Klasifikasi berbagai aktivitas juga memungkinkan ABM untuk terhubung dengan berbagai usaha
perbaikan berkelanjutan, seperti proses manufaktur just-in-time (JIT), manajemen kualitas total, dan
manajemen biaya kualitas lingkungan keseluruhan. Penyebab kegagalan implementasi ABM adalah
kurang dukungan dari manajer tingkat atas.
2.2.4

Ukuran Kinerja Aktivitas

Aktivitas Bernilai Tambah (Value Added)

Aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas yang diharuskan untuk melaksanakan bisnis
atau menciptakan nilai yang dapat memuaskan bagi para konsumennya (Supriyono, 1999:377).
Menurut Hansen dan Mowen (2006:489) aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas
yang diperlukan untuk dipertahankan dalam bisnis. Aktivitas ini harus terus dipertahankan oleh
perusahaan, karena aktivitas inilah yang menjadikan suatu produk atau jasa lebih kompetitif dipasar. Jika
aktivitas bernilai tambah dieliminasi, akan mengurangi nilai yang akan didapat oleh konsumen, sehingga
konsumen tidak lagi membeli atau mengkonsumsi produk atau jasa perusahaan tersebut. Dengan kata
lain, perusahaan tersebut akan mengalami kekalahan persaingan di dalam pasar. Aktivitas bernilai tambah
menimbulkan biaya aktivitas bernilai tambah, yaitu biaya yang digunakan untuk melaksanakan aktivitasaktivitas bernilai tambah.

Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi: (Hansen dan
Mowen, 2006:489)
1. Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaukan untuk memuhi peraturan atau
perundangan yang berlaku.
2. Discretionary Activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi 3 kriteria berikut
yaitu:
a. Aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk.
b. Perubahan sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya.
c. Aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.
Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan bagi usaha manajemen
untuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja ini berpusat pada tiga dimensi utama: efisiensi,
kualitas dan waktu.
Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas seharusnya membuka potensi
untuk melakukannya dengan baik. Karena banyak ukuran non-keuangan yang akan dibahas pada
perspektif proses balanced scorecard (akuntansi pertanggungjawaban berdasar strategi) juga berlaku
pada tingkat aktivitas, maka bagian ini akan menekankan pada ukuran keuangan kinerja aktivitas.
Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi laporan biaya bernilai tambah dan laporan biaya tak
bernilai tambah.
Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem akuntansi
perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah karena
memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak bernilai tambah dan mengoptimalkan
aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang dihemat merupakan hal yang penting bagi
tujuan strategis. Sebagai contoh, jika suatu aktivitas dihapus, maka biaya yang dihemat seharusnya dapat
ditelusuri pada produk individual. Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan
dan membuat perusahaan lebih kompetitif.
Dengan membandingkan biaya aktual dengan biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat
menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk perbaikan. Biaya bernilai
tambah (Standard Quantities/SQ) dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah
dengan standar harga (Standard Price/SP). Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan
antara output aktual tingkat aktivitas (Activity Quantity/AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ) dikalikan
dengan biaya standar per unit.

Biaya bernilai tambah=SQ SP

10

Biaya tak bernilaitambah=( AQ SQ )

SQ = Tingkat keluaran bernilai tambah untuk suatu aktivitas
SP = Harga standar per unit ukuran keluaran aktivitas
AQ = Kuantitas actual dari keluaran aktivitas yang digunakan atau kuantitas actual dari kapasitas aktivitas
yang diperoleh.
Aktivitas Tidak Bernilai Tambah (Non-Value Added)
Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities), merupakan aktivitas yang tidak
diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan tidak efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas
ini disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena
menimbulkan adanya pemborosan.
Menurut Supriyono (2003:377), aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas yang
tidak perlu atau aktivitas-aktivitas yang perlu namun tidak efisien dan dapat disempurnakan.
Sedangkan menurut Hansen dan Mowen (2006:490), aktivitas tidak bernilai tambah adalah
semua aktivitas selain aktivitas yang sangat penting untuk dipertahankan dalam bisnis, sehingga dianggap
sebagai aktivitas yang tidak diperlukan.
Berdasarkan beberapa definisi aktivitas tidak bernilai tambah tersebut, tentunya perusahaan akan
berusaha untuk mengeliminasi aktivitas tidak bernilai tambah, karena hanya menambah biaya yang tidak
berguna dan menghalangi kinerja perusahaan.
Suatu aktivitas dikelompokkan kedalam aktivitas tidak bernilai tambah apabila aktivitas tersebut
tidak dapat memenuhi salah satu dari ketiga kriteria aktivitas bernilai tambah yang telah disebutkan
sebelumnya.
Perusahaan mengelompokkan aktivitas kedalam aktivitas bernilai tambah dan kedalam aktivitas
tidak bernilai tambah, dengan tujuan untuk dapat meminimumkan biaya yang terjadi akibat aktivitas tidak
bernilai tambah, dengan cara mengeliminasi aktivitas tersebut. Aktivitas tidak bernilai tambah yang tidak
dieliminasi akan menyebabkan meningkatnya biaya produksi perusahaan. Aktivitas tidak bernilai tambah
menimbulkan biaya aktivitas tidak bernilai tambah, yaitu biaya yang timbul karena adanya aktivitas yang
tidak bernilai tambah.
Contoh aktivitas tidak bernilai tambah:

11

Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis produk.
Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses dan barang jadi dari satu dept.

ke departemen lain.
Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu datangnya BDP yang

dikirimkan dari bagian atau departemen lain.

Inspection, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang telah
memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.

Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses, produk selesai sebagai
persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau pengiriman.
Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost reduction)

yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam lingkungan yang kompetitif, perusahaan
harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan konsumen, dalam waktu yang tepat serta harga yang
rendah. Hal ini mendorong perusahaan harus selalau melakukan perbaikan yang terus menerus dalam
melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya malalui dengan 4 cara berikut ini:
1. Activity Elimination
Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan mengidentifikasikan kemudian
mengeliminasi aktivitas tersebut.
2. Activity Selection
Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang saling bersaing.
Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih aktivitas yang biayanya rendah untuk hasil
yang sama.
3. Activity reduction
Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas. Pendekatan ini
terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan peningkatan aktivitas tidak bernilai tambah
dapat dihilangkan.
4. Activity sharing
Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi, khususnya dengan
meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya.
Target Costing
Target Costing berkenaan dengan merencanakan produk dan proses yang digunakan untuk
berproduksi. Jadi pada akhirnya produk bisa dihasilkan pada biaya yang memungkinkan perusahaan
menghasilkan keuntungan saat produk terjual pada perkiraan harga yang dipandu oleh pasar. Perkiraan
harga ini disebut Target Price, batas keuntungan yang diinginkan disebut Target Profit, dan biaya dimana
produk harus diproduksi disebut Target Costing.
12

Kaizen Standard
Kaizen merupakan suatu teknik manajemen yang menekankan pada perbaikan kualitas secara
berkesinambungan yang melibatkan semua pihak dengan biaya rendah. Filsafat kaizen berpandangan
bahwa cara hidup kita apakah itu kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga hendaknya berfokus
pada upaya perbaikan secara terus-menerus.
Kaizen berbeda dengan rekayasa ulang (reengineering) dan penemuan ulang (reinventing),
perubahan menurut konsep kaizen dilakukan tidak secara drastis, tetapi tahap demi tahap pada hal-hal
yang bersifat kecil, dengan biaya rendah karena tidak membutuhkan teknologi canggih maupun
prosedur rumit dan peralatan mahal tetapi memiliki dampak yang luar biasa dalam meningkatkan
produktivitas, kualitas, maupun tingkat keuntungan.
Penggunaan target Costing untuk mendesain produk baru atau merencanakan proses produksi.
Kebalikannya, Kaizen Costing adalah proses pengurangan biaya selama fase produksi dari sebuah produk
yang telah ada. Kaizen, bermakna berkelanjutan atau pengembangan setahap demi setahap melalui
perbaikan aktivitas kecil-kecilan, daripada pengembangan besar atau radikal yang dibuat melalui inovasi
atau investasi yang besar dalam teknologi. Idenya sederhana, pengembangan adalah tujuan dan tanggung
jawab setiap pekerja. Dari CEO sampai pekerja kasar, dalam setiap aktivitas, setiap hari, dan sepanjang
waktu. Melalui usaha yang kecil namun terus-menerus dari setiap orang, pengurangan signifikan biaya
dapat dicapai sepanjang waktu.
Untuk menolong pencapaian pengurangan biaya yang tersiratkan oleh konsep Kaizen Costing,
tujuan Kaizen Cost tahunan (atau bulanan) ditetapkan. Kemudian biaya actual dilampirkan sepanjang
waktu dan dibandingkan dengan Kaizen Cost. Catatan bahwa basis biaya atau titik rekomendasi adalah
prestasi biaya aktual, pada akhr tahun. Sebuah tujuan Kaizen ditetapkan untuk mengurangi tingkat biaya
dan dipotong dengan biaya tujuan Kaizen. Pada akhir tahun berjalan, biaya aktual berjalan menjadi basis
biaya atau titik referensi untuk tahun depan. Kemudian, tujuan Kaizen yang baru (lebih rendah)
ditentukan, dan usaha pengurangan biaya berlanjut.
Tujuan Kaizen dapat tercapai dengan cara pengurangan terus-menerus dan keras pada biaya dan
aktivitas tak bernilai tambah, menghilangkan pemborosan, dan pengembangan siklus waktu produksi
semuanya berkontribusi pada usaha tersebut. Tambahan, pengembangan saran dan tujuan Kaizen dari
semua karyawan diperhatikan secara serius dan diimplementasikan pada saat yang tepat.
Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. Dalam
istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengelolaan proses

13

pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua subsiklus utama: (a) siklus
perbaikan berkelanjutan atau kaizen dan (b) siklus pemeliharaan.
Siklus kaizen didefinisikan dengan urutan:

Rencan
a
(Plan)

Lakuka
n
(Do)

Periksa
(Check)

Bertind
ak
(Act)

Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut. Siklus
pemeliharaan mengikuti aturan standar-lakukan-periksa-bertindak (standard-do-check-act). Suatu standar
dibuat berdasarkan perbaikan sebelumnya. Kemudian tindakan diambil dan hasil periksa untuk
memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat baru ini. Jika tidak, maka tindakan korektif akan diambil
untuk mengembalikan kinerja.
Benchmarking
Benchmarking merupakan suatu pendekatan yang digunakan dalam penetapan standar untuk
membantu mengidentifikasikan kemungkinan perbaikan aktivitas. Benchmarking ini paling baik
digunakan untuk sebagai standard dalam menilai kinerja suatu aktivitas. Benchmarking merupakan
penentapan yang mengacu pada kinerja yang dicapai suatu bagian yang dianggap baik. Dalam suatu
organisasi, unit-unit yang ada dengan aktivitas yang sama akan saling diperbandingkan. Unit dengan
kinerja yang terbaik akan digunakan sebagai standard atau patokan, sedangkan yang lainnya harus
mengikutinya.
Selanjutnya unit dengan kinerja terbaik dapat menginformasikan bagimana mereka mencapai
yang terbaik kepada unit yang lain. Benchmarking ini idealnya juga dibandingkan dengan kompetitor atau
dengan industri lain. Apabila dibandingkan dengan bagian lain dalam organisasi disebut dengan Internal
Benchmarking, tetapi apabila dibandingkan dengan bagian diluar organisasi disebut dengan Eksternal
Benchmarking, terdapat 3 jenis eksternal Benchmarking, yaitu:
1. Competitive benchmarking
2. Functional benchmarking
3. Generic benchmarking
Rekayasa Ulang (Reengineering)
14

Berbeda dengan konsep kaizen, yang melibatkan langkah-langkah bertahap menuju peningkatan
bertahap, rekayasa ulang melibatkan lompatan raksasa. Rekayasa ulang adalah mendesain ulang lengkap
dari proses, dengan penekanan pada penemuan cara-cara baru yang kreatif untuk mencapai tujuan.
Rekayasa ulang kadang-kadang menggambarkan sebagai secarik kertas kosong dan mulai dari awal untuk
merancang ulang proses bisnis. Daripada mencari terus untuk perbaikan, rekayasa ulang melibatkan
perubahan radikal dalam pemikiran tentang bagaimana suatu tujuan harus dipenuhi.
Teori Kendala (Theory of Constraint/TOC)
Teori kendala adalah salah satu alat manajemen kontemporer yang mendukung perbaikan terusmenerus dan program manajemen biaya. Teori kendala adalah suatu pendekatan manajemen yang
bertujuan untuk memaksimalkan keuntungan jangka panjang, pemikiran pengelolaan yang baik akan
hambatan organisasi atau sumber daya terbatas. Ide kunci dalam TOC adalah untuk mengidentifikasi
kendala dalam sistem yang mencegah organisasi dari mencapai tingkat keberhasilan yang lebih tinggi,
dalam rangka mencari dan meringankan kendala tersebut. Selain itu, TOC merekomendasikan
mensubordinasi semua tujuan manajemen lainnya dengan tujuan untuk memecahkan masalah kendala.
Sebagai contoh, jika kapasitas terbatas dalam sebuah operasi pemesinan tertentu akan meningkatkan
waktu siklus, mengurangi throughput, dan mengurangi laba, maka manajemen akan berkonsentrasi
banyak pada usaha perluasan kapasitas dan kemacetan usaha.
Trend Reporting
Agar para manajer dapat selalu mengurangi, menghilangkan, memilih serta berbagi aktivitas yang
tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu maka perlu informasi apakah biaya aktivitas yang terjadi telah
mencerminkan hal tersebut. Salah satu informasi yang dapat menjawab pertanyaan itu adalah dengan
membandingkan biaya aktivitas dari tahun ke tahun untuk dapat dlihat perkembangannya. Laporan kinerja
dengan membandingkan jumlah biaya tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu (atau dengan tahun
sebelumnya) disebut dengan Trend Reporting.
Dengan laporan ini dapat dilihat bagaimana hasil tindakan yang telah dilakukan manajer untuk
mengurangi dan mengeliminasi biaya aktivitas yang tidak bernilai tambah. Trend Reporting menunjukan
hasil dari perbaikan yang sudah dilakukan manajer untuk memperbaiki proses pelaksanaan suatu aktivitas.
Anggaran Fleksibel Berdasar Aktivitas (Activity Flexible Budgeting)
Kemampuan mengidentifikasikan perubahan biaya aktivitas memungkinkan para manajer untuk
merencanakan dan memantau perkembangan aktivitas dengan lebih baik. Pada perusahaan yang
menekankan pada aktivitas, maka anggaran juga disusun berdasar aktivitas yang ada di perusahaan.
15

Anggaran berdasar aktivitas memungkinkan dilakukannya prediksi berapa jumlah biaya aktivitas jika
terjadi perubahan jumlah aktivitas yang digunakan. Hal ini berbeda dengan pendekatan tradisional yang
dalam penyusunan anggaran menggunakan asumsi bahwa semua biaya dipengaruhi oleh cost driver yang
sama, misalnya jumlah unit yang diproduksi, Jam Kerja langsung/jam mesin.
Pelaporan kinerja apabila perusahaan menggunakan anggaran fleksibel berbasis aktivitas juga
disusun berdasarkan aktivita. Setiap aktivitas akan dibandingkan antara anggaran dan realisasinya, serta
dihitung selisihnya. Laporan ini disebut dengan laporan kinerja berbasis aktivitas (Activity-Based
Performance Report). Analisa selisih dalam anggaran aktivitas memungkinkan manajer untuk
memisahkan ke dalam komponen bernilai tambah dan tidak bernilai tambah, membedakan selisih yang
disebabakan karena harga dan volume, serta melaporkan biaya untuk kapasitas aktivitas yang digunakan
dan tidak digunakan. Penyusunan Anggaran fleksibel berbasis Aktivitas dengan langkah-langkah sebagai
berikut:
1. Identifikasi aktivitas yang dianggarkan untuk setiap level aktivitas, serta dipisahkan antara tetap dan
variabel
2. Pengumpulan aktivitas yang homogen (cost pool)
3. Penentuan cost driver setiap cost pool
4. Penyusunan anggaran biaya setiap aktivitas, dengan memerinci ke dalam elemen biaya tetap dan
biaya variabelnya.
Analisa Selisih (Variance Analysis)
Dalam penilaian kinerja berbasisi aktivitas, perlu ditindak lanjuti dengan melakukan analisa
selisih. Pertama-tama penilaian kinerja dilakukan dengan membandingkan antara anggaran dan
pelaksanaannya untuk setiap aktivitas. Perbedaannya akan merupakan selisih (variance) yang dapat
bersifat menguntungkan atau merugikan. Selisih ini kemudian dapat dianalisa dengan memisahkan unsur
tetap dan variabelnya. Dalam analisa selisih juga dilakukan untuk setiap aktivitas dengan perincian
sebagai berikut:
1. Selisih biaya aktivitas tetap (fixed activity variance)
Selisih untuk elemen biaya aktivitas yang sifatnya tetap dapat dijabarkan menjadi 3 selisih, yaitu:
a. Fixed spending variance. Merupakan selisih yang disebabkan karena perbedaan tarip yang telah
ditentukan untuk setiap aktivitas dengan cost driver yang telah ditetapkan.
b. Fixed volume variance. Merupakan selisih yang menunjukan biaya untuk aktivitas yang tidak
bernilai tambah
c. Unused activity variance. Menunjukan adanya kapasitas yang berlebihan untuk suatu aktivitas.
2. Selisih biaya aktivitas variabel (variable activity variance)

16

a. Variable spending variance. Merupakan selisih harga yang baru akan terjadi apabila harga yang
dibayar untuk satu unit sumber ekonomi berbeda dengan yang dianggarkan.
b. Variable effisiensi variance. Merupakan biaya aktivitas tidak bernilai tambah yang terjadi untuk
melakukan aktivitas tersebut.
Activity Capacity Management
Kapasitas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat dilakukan penggerak aktivitas
mengukur kapasitas aktivitas.
Variansi Volume Kapasitas adalah selisih antara tingkat aktivitas sesungguhnya yang diadakan
(kapasitas, AQ) dengan kuantitas standar bernilai-tambah aktivitas yang seharusnya digunakan (SQ).
Variasi kapasitas yang tidak digunakan, selisih antara ketersediaan aktivitas (AQ) dengan
penggunaan aktivitas (Activity Usage/AU) adalah informasi penting yang harus disediakan pihak
manajemen. Tujuannya adalah mengurangi kebutuhan akan aktivitas tersebut sampai periode tertentu
dimana variansi aktivitas yang tidak digunakan sama dengan variansi volume aktivitas.
Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas
Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan perhitungan harga pokok
produk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas pada produk yang memakai aktivitas.
Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas
Para pelanggan dapat mengkonsumsi aktivitas penggerak pelanggan dalam proporsi yang
berbeda. Mengetahui besarnya biaya untuk melayani para pelanggan yang berbeda adalah informasi yang
sangat penting untuk beberapa tujuan.
Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Harga Pokok Produk
Aktivitas yang digerakkan pelanggan seperti memasukkan pesanan, mengambil pesanan,
mengirim, melakukan tindakan penjualan, dan mengevaluasi kredit klien diidentifikasi dan dimasukkan
dalam daftar kamus aktivitas.
2.3 LIFE CYCLE COST BUDGETING
Merupakan suatu perencanaan yang menekankan pada kegiatan dan biaya yang terjadi pada
kegiatan/tahap-tahap selama umur produk atau life cycle product. Perkembangan atau daur hidup suatu
produk mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap biaya yang akan terjadi. Biaya selama umur
produk atau Life Cycle Cost merupakan jumlah biaya yang terjadi di seluruh tahapan daur hidup suatu
17

produk selama produk tersebut ada, dimulai dari tahap perencanaan, perancangan, uji coba, produksi
sampai pengiriman ke konsumsen. Life Cycle Cost terdiri dari elemen biaya sebagai berikut:
1. Non recurring cost
Meliputi biaya planning, designing, testing yang terjadi pada tahap pengembangan suatu produk.
2. Manufacturing cost
Meliputi biaya bahan, btkl serta Bop yang terjadi selama proses pembuatan produk.
3. Logistic cost
Meliputi biaya advertensi, biaya distribusi yang terjadi selama proses penyampaian produk dari
perusahaan ke konsumen.
4. Customers post purchase cost
Meliputi biaya purna jual, garansi yang terjadi setelah produk ada di konsumen.
Pada pendekatan tradisional, perencanaan dan pengendalian hanya ditekankan pada biaya
manufacturing atau produksi saja, biaya lainnya dianggap merupakan biaya periode. Untuk dapat
memberikan nilai tambah bagi konsumen, biaya di setiap tahapan perlu dikelola dengan baik bukan hanya
menekankan pada biaya produksi saja. Seluruh aktivitas yang terjadi selama umur produk menjadi fokus
utama untuk mengelola biaya selama umur produk yang disebut dengan Life Cycle Cost Management.
Perusahaan harus mengelola aktivitas-aktivitas selama keberadaan produk agar terjadi
pengehamatan selama umur produk. Life cycle cost management menekankan pada entire value chain
yaitu seperangkat aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi,
memasarkan dan memberikan pelayanan setelah penjualan.
Anggaran dan penilaian performace dapat disusun dan dilakukan berdasarkan aktivitasaktivitas di
setiap tahap selama keberadaan suatu produk. Laporan ini disebut dengan laporan Kinerja berdasar biaya
selama umur produk (Performance Report: Life-Cycle Costs).

18