Audit SDM

All rights reserved.
No part of this document may be reproduced, distributed or transmitted in any form or by any means now known or to be
invented, including photocopying or by any information storage or retrieval system without written permission from SRW&Co.
Tahap 1
Perencanaan
Tahap 2
Audit Sistem SDM
Wawancara Pimpinan
- COMPLETED
- IN PROGRESS
- NOT STARTED
Diskusi Kelompok
(Focus Group Discussion)
Studi Dokumentasi
Tahap 3
Roadmap Human Capital
ESTIMASI WAKTU PENGERJAAN

(dalam satuan minggu)
4
5
6
7
8
9
KEGIATAN
1
10
11
Tahap 1 - Perencanaan Proyek
Tahap 2 Audit Sistem SDM
Posisi saat ini
Wawancara Pimpinan
100%
Diskusi Kelompok
100%
Audit Dokumentasi SDM

100%
Tahap 3 Roadmap Human Capital

0%
Telah Dilaksanakan
Dalam Proses
Belum Dimulai
Perencanaan
12
Metode
EI
FGD
Jumlah Sesi
9 Sesi
5 Sesi
Posisi / Jabatan
Jumlah Responden
Direktur
Kepala Divisi / Kepala Biro
Kepala Kantor Wilayah
Kepala Kantor Cabang
Total
11
Kepala Urusan
12
Tim SDM
11
Staf Kantor Pusat (Non SDM)
11
Staf Kantor Wilayah Jakarta
19
Staf Kantor Wilayah Jabar
18
Total
71
Total
82
No.
Nama
Jabatan
1.
Eko Semino
Kepala Biro Pengelolaan dan Pengembangan

Kompetensi
2.
Abdul Latif
Kepala Biro SDM
3.
Murti Djayanti
Kepala Biro Perencanaan Strategis
4.
Nur Efendi
M Yamin Pahlevi
Yuni Tarmidi
5.
Nur Aina
Kepala Kantor Wilayah
6.
Agus Supriyadi
Direktur Renbang & Informasi
7.
Junaidi
Direktur Kepesertaan
8.
Amri Yusuf
Direktur Umum & SDM
9.
Elvyn G Masassya
Direktur Utama
Catatan
Dilakukan bersamaan
dalam bentuk FGD kecil
Pada saat Focus Group Discussion, diberikan kuesioner kepada para peserta untuk
menilai kondisi Sistem SDM saat ini dan harapan terhadap Sistem SDM di masa
mendatang.
Pada saat Executive Interview, Interviewer menerjemahkan hasil wawancara ke
dalam skala penilaian terhadap Sistem SDM sebagai berikut :
1
Required
Improvements
KONDISI
SISTEM
SDM
Tidak ada
kebijakan dan
prosedur yang
tertulis
Sistem Ad-hoc
3
Basic
Practices
Sudah ada
kebijakan dan
prosedur yang
tertulis
Belum di
implementasikan
dengan baik
5
Good
Practices
Kebijakan &
prosedur sudah
di update
7
Advanced
Practices
Sudah
terintegrasi
On-line
Sudah di
implementasikan
dengan baik
Di update secara
Real time
7,00
6,78
6,33
6,33
6,11
5,89
1.77
3.00
Skor
5
4,56
6,33
6,00
3.22
3.56
3.33
3.22
3.33
3.67
3,78
6,11
4.56
3,78
2,78
2,78
2,89
3,00
2,33
2
1,33
1
Organization HR Organization
Structure & JD
ADVANCED PRACTICE
GOOD PRACTICE
BASIC PRACTICE
REQUIRED IMPROVEMENT
Model
Kompetensi
Talent
Management
Sistem SDM
As Is
To Be
Evaluasi
Jabatan &
Sistem Grading
Sistem
Kompensasi
Sistem
Penilaian Kerja
Sistem
Pengelolaan
Karir
Catatan:
Selisih penilaian terbesar antara kondisi saat ini dan
kondisi yang diharapkan terdapat pada:
1. Talent Management
2. Pengembangan dan Pembelajaran
3. Sistem Kompensasi
Pengembangan
dan
Pembelajaran
h Ja
6,60
6,45
6,24
6,45
6,55
6,65
6,60
6,30
6,40
SKOR
4.10
2.99
3.50
3.65
3.50
3.25
3.80
3.60
3.80
3,4
3,25
2,95
2,8
3,05
2,5
2,6
2,5
0
1. Struktur
Organisasi dan
Job Description
2. Sistem
Pengelolaan
Karir
As Is
3. HR
Organization
To Be
4. Evaluasi
Jabatan dan
Sistem Grading
RANKING
ADVANCED PRACTICE
BASIC PRACTICE
GOOD PRACTICE
5. Sistem
Penilaian
Kinerja
6. Model
Kompetensi
7. Talent
Management
8. Sistem
Kompensasi
Catatan:
Selisih penilaian terbesar antara kondisi saat ini dan kondisi
yang diharapkan terdapat pada:
1. Sistem Pengelolaan Karir
2. Talent Management dan Pengembangan & Pembelajaran
3. Evaluasi Jabatan dan Sistem Grading
9.
Pengembangan
dan
Pembelajaran
Perbandingan urutan prioritas sistem SDM
10
Urutan Prioritas
FGD Kantor Wilayah & Kantor Cabang
FGD Kantor Pusat
Struktur Organisasi dan Job Description
Sistem Pengelolaan Karir
Evaluasi Jabatan dan Sistem Grading
HR Organization
HR Organization
Sistem Penilaian Kinerja
Model Kompetensi
Model Kompetensi
Talent Management
Talent Management
Sistem Kompensasi
Sistem Kompensasi
Pengembangan dan Pembelajaran
8,00
ADVANCED PRACTICE
7,00
6,00
GOOD PRACTICE
5,00
4,00
BASIC PRACTICE
3,00
2,00
1.31
0.98
1,00
1.17
0,00
Organization
Structure &
Job
Description
HR
Organization
Model
Kompetensi
Talent
Management
Evaluasi
Jabatan &
Sistem Grading
Sistem
Kompensasi
Sistem
Penilaian
Kerja
Sistem
Pengelolaan
Karir
Pengembangan
dan
Pembelajaran
As Is - EI
4,56
2,78
3,78
1,33
3,78
2,78
2,89
3,00
2,33
As Is - FGD
3,25
2,95
3,40
2,50
2,80
3,00
3,05
2,50
2,60
To Be - EI
6,33
6,11
6,78
5,89
7,00
6,33
6,11
6,33
6,00
To Be - FGD
6,24
6,45
6,65
6,30
6,45
6,60
6,55
6,60
6,40
Catatan:
Terdapat selisih penilaian untuk:
1. Kondisi saat ini Struktur Organisasi & Job Description. Hasil EI menunjukkan penilaian yang lebih tinggi daripada FGD.
2. Kondisi saat ini Talent Management. Hasil FGD menunjukkan penilaian yang lebih tinggi daripada EI.
11 3. Kondisi saat ini Evaluasi Jabatan & Sistem Grading. Hasil EI menunjukkan penilaian yang lebih tinggi daripada FGD.
Perbandingan urutan prioritas sistem SDM

Urutan Prioritas
Executive Interview
Focus Group Discussion
Talent Management
HR Organization
Catatan:
1. Sistem Pengelolaan Karir mendapat prioritas yang sangat tinggi dari para responden EI dan FGD
2. Struktur Organisasi dan Job Description mendapat perhatian yang sangat tinggi dari para peserta FGD terutama
yang di Kanwil/Cabang
12
Required
Improvements
Basic Practices
As Is
FGD
3.25
14
1,77
GAP
4.56
Kondisi
6
To Be
As Is
EI
Advanced
Practices
Good Practices
Manager membuat
sendiri struktur
organisasi mereka
dan job description
yang ada tidak
dijadikan acuan
dalam menjalankan
pekerjaan.
Struktur organisasi
sudah
dikomunikasikan,
namun tidak
dikelola dengan
baik.
Job description
sangat sederhana
dan sering kali
tidak terupdate.
2,99
GAP
6.33
To Be
6.24
Struktur organisasi
disusun sesuai dengan
rencana strategis
perusahaan.
Pembagian tugas dan
tanggung jawab sudah
jelas.
Job description selalu
terupdate dan sudah
digunakan secara
efektif.
Semua perubahan
dalam struktur
organisasi dan job
description bisa
dilakukan secara
on-line dan realtime.
Topik: Penyusunan Struktur Organisasi dan Job Description

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Struktur Organisasi dan Job Description sudah ada saat

ini dan sudah sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Sebagai contoh karena Operasi akan diperluas untuk
mencakup daerah di seluruh Indonesia maka
dibentuklah unit baru di bawah Direktorat Operasi
untuk menangani coverage secara nasional
Struktur organisasi dan Job Description perlu
direview kembali sesuai perubahan menuju BPJS
Adanya inkonsistensi dalam struktur organisasi yang

baru, misalnya:
1. Bidang TI dan Keuangan di Kantor Cabang
digabungkan, sedangkan di Kantor Pusat
dimekarkan.
2. Bidang SDM di Kantor Cabang dianggap sebagai
fungsi supporting, sedangkan di Kantor Pusat
dianggap sebagai fungsi utama.
Sosialisasi terkait struktur organisasi dan job
description baru terkesan terburu-buru, tidak ke
semua level pegawai, hanya sampai kanwil dan kantor
pusat.
USULAN PERBAIKAN
Penyusunan struktur organisasi lebih konsisten dan mempertimbangkan kesamaan fungsi / rumpun pekerjaan
antara unit yang satu dengan unit lainnya serta mengikutsertakan karyawan dari Kantor Wilayah dan Kantor
Cabang yang mengetahui kondisi aktual di lapangan.
Penyusunan job title yang konsisten apabila terjadi perubahan struktur organisasi.
Sosialisasi struktur organisasi dan job description harus direncanakan dan dilakukan dengan baik untuk
mengurangi
dampak negatif dari para karyawan.
15
Required
Improvements
Basic Practices
As Is
FGD
2,95
18
To Be
3,33
2,78
Kondisi
As Is
EI
Advanced
Practices
Good Practices
HR berperan
sebagai pendukung
administratif
dengan fokus
terhadap
administrasi
sumber daya
manusia.
GAP
6,11
To Be
3,5
GAP
HRIS belum digunakan secara

efektif.
Servis HR meliputi
pengembangan SDM
(Training, Competency,
Performance, dll) dan
manajemen SDM
(Rekrutmen,Remunerasi,dll),
namun program-program ini
belum terintegrasi.
6,45
Program HR sudah
terintegrasi dengan
baik.
Program-program HR
terintegrasi, on-line dan
real time.
HR berfungsi sebagai
business partner :
mengerti dan
mendukung bisnis
perusahaan.
HR berperan strategis
dalam mendukung
pencapaian tujuan bisnis
perusahaan.
HR juga berfungsi
sebagai Center of
Excellence.
Topik: Organisasi SDM

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Sistem SDM belum terintegrasi dan SDM di Jamsostek

cenderung masih bersifat administratif.
SDM Jamsostek saat ini masih bersifat administratif,

belum berfungsi strategis.
Perlu peningkatan profesionalisme dan kualitas

karyawan HRD agar pelayanan bisa ditingkatkan.
Perlunya perubahan mindset agar HRD bisa berfungsi

dengan lebih baik lagi
HRIS belum terimplementasi dengan baik dan hanya

dapat diakses oleh biro SDM.
Data pegawai di HRIS saat ini belum ter-update,

diharapkan HRIS dapat terimplementasi dan terealisasi
dengan baik untuk menghindari kesalahan-kesalahan
yang dapat terjadi akibat pelaksanaan pekerjaan
secara manual
USULAN PERBAIKAN
Perlu diadakan Business Process Mapping SDM untuk memetakan tugas dan tanggung jawab dari setiap fungsi SDM
Peningkatan kompetensi dan profesionalisme karyawan SDM melalui program diklat dan on-the-job training.
Mengimplementasikan HRIS dengan baik agar dapat digunakan secara efektif dan dapat diakses oleh seluruh
karyawan.
Integrasi antara fungsi-fungsi yang ada di SDM harus diperkuat untuk mendukung pelayanan SDM.
19
Fokus:
Menjaga keterkaitan sistem HC dan kebutuhan
bisnis
Business Partner
Fokus:
Melakukan layanan administrasi
yang efektif
Fokus:
Menyusun sistem HC yang terbaik
untuk perusahaan
HC
Leadership
Team
Administrative
Center
Knowledge
Center
Fokus:
Mendukung budaya, standardisasi, konsistensi
implementasi, mengukur proses pertambahan
nilai layanan HC
SAAT INI
EKSPEKTASI
Partner
Partner
Knowledge
Knowledge
Admin
Admin
0%
100%
0%
100%
Dikelola & dimonitor oleh HC Leadership

Sebagai partner dalam menerjemahkan strategi dan rencana bisnis perusahaan kedalam sistem
Business Partner
Knowledge
Center
Administrative
Center
Human Capital yang diperlukan

Mengidentifikasi tantangan dan kebutuhan Human Capital untuk mendukung pencapaian
strategi dan rencana bisnis perusahaan
Mengidentifikasi prioritas inisiatif dan mengimplementasikan produk dan layanan Human
Capital
Menyusun produk dan layanan Human Capital yang diperlukan oleh perusahaan
Memonitor implementasi produk dan layanan Human Capital serta melakukan perbaikan
Menyusun kebijakan dan prosedur Human Capital
Menjadi tenaga ahli di area Human Capital
Mengadministrasikan produk dan layanan Human Capital dengan didukung oleh sistem HRIS
yang terintegrasi
Membantu implementasi produk dan layanan Human Capital
BIRO SUMBER DAYA

MANUSIA
ILUSTRASI
SEKRETARIS
URUSAN
PERENCANAAN SDM
URUSAN
PENGELOLAAN SDM
URUSAN
REMUNERASI &
ADMINISTRASI SDM
URUSAN
HUBUNGAN
INDUSTRIAL
SPESIALIS
PENGEMBANGAN
ORGANISASI
PENATA UTAMA
PENGELOLAAN SDM
PENATA UTAMA
IMBAL JASA
PENATA UTAMA
HUBUNGAN
INDUSTRIAL
PENATA UTAMA
REKRUTMEN &
SELEKSI
PENATA UTAMA
PENILAIAN KINERJA
PENATA UTAMA
HRIS
PENATA MADYA
PEMBINAAN
KARYAWAN
PENATA MADYA
ADMINISTRASI
KARYAWAN
ANALIS SDM
HR
Representative
ILUSTRASI
Process Name
Process Number
Process Owner
JAMSOSTEK BUSINESS PROCESS

LEVEL 1
: Sumber Daya Manusia

:0
: Direktur Umum dan SDM
ROLE
JAMSOSTEK - SDM
START
1 . HR Planning & Monitoring
2 . Organization
Development &
Management
3 . Recruitment &
Selection
4. Employee
Development
PROCESS
END
6. Industrial
Relation &
Employment
5. Reward
Employee
7. HRIS System
Management
8. Employee
services
ILUSTRASI
Required
Improvements
Basic Practices
3,78
As Is
GAP
GAP
3,40
Kamus Kompetensi
dan Profil
kompetensi tidak
tersedia, sehingga
menggunakan
kualifikasi jabatan
dalam job
description guna
mengidentifikasi
kebutuhan
kompetensi suatu
posisi.
3,00
3,25
FGD
Kondisi
4
As Is
EI
Tidak ada kamus

kompetensi yang
lengkap, namun
profil kompetensi
sudah dapat
ditemukan di job
description.
26
Advanced
Practices
Good Practices
Kamus kompetensi
dan profil kompetensi
untuk semua posisi
sudah ada dan
terintegrasi dengan
pembelajaran dan
pengembangan,
rekrutmen dan
penilaian kinerja.
7
To Be
6,78
To Be
6,65
Kamus kompetensi
dan profil
kompetensi sudah
terintegrasi
dengan
pengelolaan karir
dan succession
plan dan dapat diupdate secara online dan realtime.
Audit untuk area Model Kompetensi akan meliputi:
Pengelompokkan Kompetensi
Profil Kompetensi
Kamus Kompetensi
Kode
Label
Communication
Definisi
Kemampuan berinteraksi dengan santun, mendengarkan, memahami, dan menyampaikan informasi dan ide-ide secara efektif
melalui berbagai media, serta memastikan bahwa maksud dan tujuan komunikasi telah tercapai dengan senantiasa menghargai
pihak lain serta membangun hubungan profesional dan personal yang harmonis untuk jangka panjang
Tingkat Kemahiran Indikator Perilaku
1 - Awareness
Menyampaikan dan
memahami informasi yang
lebih kompleks
Menyampaikan dan
memahami instruksi
dan informasi
Menyampaikan informasi
dan/atau ide secara
terstruktur dan efektif
Memastikan bahwa
lawan bicara
memahami apa yang
disampaikan
Berinteraksi secara
positif dengan
menghargai pihak
lain
Kode
2 Basic Application
Menyampaikan dan
memahami informasi
sederhana
Memahami pemikiran, ideide dan informasi yang

disampaikan oleh pihak lain
dengan melakukan analisis
yang sederhana
Menjaga hubungan personal

yang ada serta membuat
pihak lain merasa nyaman
dalam berinteraksi
Standar Tingkat Kemahiran

Kompetensi
:
Label
Communication
Definisi
Kemampuan berinteraksi dengan santun, mendengarkan, memahami, dan menyampaikan informasi dan ide-ide secara efektif
melalui berbagai media, serta memastikan bahwa maksud dan tujuan komunikasi telah tercapai dengan senantiasa menghargai
pihak lain serta membangun hubungan profesional dan personal yang harmonis untuk jangka panjang
Tingkat Kemahiran Indikator Perilaku
1 - Awareness
Menyampaikan dan
memahami informasi yang
lebih kompleks
Menyampaikan dan
memahami instruksi
dan informasi
Menyampaikan informasi
dan/atau ide secara
terstruktur dan efektif
Memastikan bahwa
lawan bicara
memahami apa yang
disampaikan
Berinteraksi secara
positif dengan
menghargai pihak
lain
27
2 Basic Application
Menyampaikan dan
memahami informasi
sederhana

disampaikan oleh pihak lain
dengan melakukan analisis
yang sederhana
Menjaga hubungan personal

yang ada serta membuat
pihak lain merasa nyaman
dalam berinteraksi
3 Skillful Application
4 - Advance
Mempengaruhi pihak lain

dalam penyampaian
informasi/ ide-ide baik
secara lisan maupun tulisan
Meyakinkan, mengantisipasi dan

membaca pemikiran lawan bicara
dalam melakukan negosiasi
Bernegosiasi untuk
mendapatkan keinginan
yang diharapkan dengan
menyesuaikan cara dan
teknik sesuai dengan
karakteristik pihak lawan

kompleks dengan
melakukan analisis yang
mendalam
Meyakinkan individu yang berbeda

pendapat atau pengambil
keputusan atas ide-ide,
pemikiran, argumen dan informasi
Dengan menggunakan pendekatan

yang diplomatis, mendapatkan
dukungan dari pihak lain melalui
penyesuaian cara dan gaya dalam
berinteraksi
Mengantisipasi kemauan dan

kebutuhan lawan bicara dan
menyelaraskannya, agar tujuan
komunikasi dapat tercapai
5 Expert
Melakukan komunikasi
bersifat strategis
Meyakinkan dan
menginspirasi lawan bicara
pada tingkat komunikasi
yang strategis
3 Skillful Application
4 - Advance
Mempengaruhi pihak lain

dalam penyampaian
informasi/ ide-ide baik
secara lisan maupun tulisan
Meyakinkan, mengantisipasi dan

membaca pemikiran lawan bicara
dalam melakukan negosiasi
Bernegosiasi untuk
mendapatkan keinginan
yang diharapkan dengan
menyesuaikan cara dan
teknik sesuai dengan
karakteristik pihak lawan

kompleks dengan
melakukan analisis yang
mendalam
Meyakinkan individu yang berbeda

pendapat atau pengambil
keputusan atas ide-ide,
pemikiran, argumen dan informasi
Dengan menggunakan pendekatan

yang diplomatis, mendapatkan
dukungan dari pihak lain melalui
penyesuaian cara dan gaya dalam
berinteraksi
Mengantisipasi kemauan dan

kebutuhan lawan bicara dan
menyelaraskannya, agar tujuan
komunikasi dapat tercapai
5 Expert
Melakukan komunikasi
bersifat strategis
Meyakinkan dan
menginspirasi lawan bicara
pada tingkat komunikasi
yang strategis
Membangun budaya
komunikasi yang sesuai
dengan budaya perusahaan
Membangun strategi
komunikasi, standar atau
kebijakan yang dapat
meningkatkan efektivitas
komunikasi
Integrasi Model Kompetensi dengan

Sistem SDM lainnya
GRADING &
SISTEM KOMPENSASI
CAREER MANAGEMENT
TOTAL REMUNERATION REPORT
P25
Median
P75
Average
Membangun budaya
komunikasi yang sesuai
dengan budaya perusahaan
Membangun strategi
komunikasi, standar atau
kebijakan yang dapat
meningkatkan efektivitas
komunikasi
PERFORMANCE
MANAGEMENT
KAMUS & MODEL

KOMPETENSI
PELATIHAN &
PENGEMBANGAN
Topik: Pengelompokan Kompetensi

EXECUTIVE INTERVIEW
Model kompetensi sudah ada
FGD
Model kompetensi sudah ada namun dirasa belum
dikomunikasikan dengan baik dan belum terintegrasi
dengan sistem SDM lainnya
HASIL AUDIT DOKUMENTASI
Berdasarkan dokumen SK.Dir Nomor KEP/122/042013, Jamsostek telah memiliki model kompetensi.
Kompetensi di Jamsostek dikelompokkan menjadi Kompetensi Perilaku (Inti dan Jabatan) dan Kompetensi Teknis.
Pengelompokan ini sudah mencakup soft & hard competency.
Pengelompokan Kompetensi Kepemimpinan tergabung di dalam Kelompok Kompetensi Jabatan. Umumnya
Kompetensi Kepemimpinan menjadi kelompok tersendiri untuk mempermudah implementasi seperti untuk
menyusun rancangan pengembangan Kepemimpinan
USULAN PERBAIKAN
Kompetensi Kepemimpinan dapat dipisahkan dari Kelompok Kompetensi Jabatan
Kelompok kompetensi dapat lebih dikhususkan lagi pemberlakuannya untuk level jabatan tertentu
28
SAAT INI
Pengelompokan Kompetensi
untuk tingkat manajerial
(Leadership Competency) masih
tergabung di dalam Kelompok
Kompetensi generik.
USULAN AWAL
Ilustrasi Pengelompokan Kompetensi

Dasar
Teknis Generik
Kepemimpinan
Communication
English Proficiency
Developing Others
Achievement Orientation
Computer Skills
Team Leadership
Teamwork
Financial Service Knowledge
Change Leadership
Berlaku untuk seluruh

karyawan
29
Berlaku untuk seluruh

karyawan
Berlaku untuk level Officer

ke atas
Disusun pengelompokan
kompetensi yang mudah
dikomunikasikan dan digunakan
untuk penerapan sistem SDM
lainnya seperti Diklat dan Karir
Kompetensi yang terkait
kepemimpinan dapat
diberlakukan untuk level
tertentu saja agar lebih fokus
Topik: Kamus Kompetensi

EXECUTIVE INTERVIEW
Kamus Kompetensi sudah ada
FGD
Secara umum, karyawan sudah mengetahui model
kompetensi yang ada (Kamus Kompetensi dan Profil
Kompetensi)
Kamus Kompetensi sudah ada dan telah disahkan melalui Keputusan Direksi PT. Jamsostek (Persero) dengan
Nomor KEP/122/042013 tentang Model, Kamus, dan Profil Kompetensi PT. Jamsostek (Persero)
Jumlah tingkat kemahiran kompetensi tidak seragam, khususnya untuk Kompetensi Perilaku. Perbedaan tingkat
kemahiran ini akan mempengaruhi kesetaraan dalam penggunaan dan penyusunan profil kompetensi
Kamus kompetensi sudah ada yang dilengkapi dengan contoh perilaku, hal ini dapat mempermudah penilaian
kompetensi dan identifikasi pengembangan
USULAN PERBAIKAN
Sosialisasi terkait model kompetensi sebaiknya ditingkatkan karena Kompetensi akan menjadi dasar dalam
pengelolaan SDM (CBHRM)
Penyusunan tingkat kemahiran kompetensi sebaiknya memiliki standar yang sama untuk menciptakan kesetaraan
atas kemampuan yang dapat dilaksanakan antar tingkat kemahiran
30
Surat Keputusan Direksi atas Model

Kompetensi
31
Kamus Kompetesi Berdasarkan Surat

Keputusan Direksi
SAAT INI
4 Tingkat
Kemahiran
Skala Tingkat
Kemahiran tidak
sama
6 Tingkat
Kemahiran
USULAN AWAL
Untuk Kompetensi sebaiknya memiliki skala tingkat kemahiran yang sama agar peningkatan kemampuan dari
setiap Tingkat Kemahiran memiliki standar yang sama. (Untuk mendukung terciptanya kesetaraan atas
kemampuan pada setiap tingkat Kemahiran)
32
Topik: Standar Tingkat Kemahiran Kompetensi

EXECUTIVE INTERVIEW
-
FGD
Deskripsi pada tingkat kemahiran yang sama untuk kompetensi yang berbeda, memiliki perbedaan tingkat
kemampuan, misalnya:
Pada kompetensi Sistem Informasi Pelayanan (SIM), pada level 2 dan 3 deskriptor masih sebatas melakukan
implementasi operasional sistem Informasi pelayanan sedangkan untuk melakukan analisa baru berada di
level 5.
Pada kompetensi Sistem Akuntansi dan Database pelaksanaan analisa ada di level 4
Pada kompetensi Desain Database (DDS) pelaksanaan analisa ada di level 3 dan level 4 sudah dapat
menyusun suatu disain baru
Pada kompetensi OPTA, level 3 sudah melakukan analisa
USULAN PERBAIKAN
Perlu dilakukan revisi terhadap kamus kompetensi dalam rangka menyelaraskan tingkat kemampuan setiap tingkat
kemahiran. Keselarasan ini akan mempermudah dalam implementasi, misalnya ketika pelaksanaan assessment.
33
SAAT INI
Analisa
Standar penetapan
kemampuan untuk
analisa tidak seragam
Implementasi
Analisa
USULAN AWAL
Perlu ditetapkan standar Kemampuan yang melekat pada masing-masing tingkat kemahiran. Dengan adanya standar Kemampuan
yang sama, maka penggunaan Model Kompetensi akan lebih selaras dan memudahkan untuk penggunaan Model Kompetensi pada
area SDM lainnya
Standar Kemampuan untuk setiap tingkatan Kompetensi

1
Mengetahui
Melaksanakan,
Aktivitas bersifat
rutin
Memonitor,
Analisa,
Interprestasi
Evaluasi
Inovasi baru,
Menyusun hal baru
34
Topik: Profil Kompetensi

EXECUTIVE INTERVIEW
Profil Kompetensi sudah ada
FGD
Profil Kompetensi sudah ada, namun beberapa
dipandang belum sesuai dengan kondisi aktual,
Sebagian karyawan belum memahami profil
kompetensi dengan jelas

Jamsostek sudah memiliki profil kompetensi untuk setiap posisi
Terdapat panduan dasar nilai minimum (tingkat kemahiran minimum) yang dibutuhkan untuk setiap level pada job
family. Namun, masih terdapat ketidakcocokan antara nilai minimum yang dipersyaratkan dengan Profil
Kompetensi yang disusun
Profil Kompetensi belum menyertakan prioritas untuk Kompetensi
Terdapat ketidakkonsistenan profil Kompetensi Jabatan untuk Kepala Biro, kompetensi Analytical Thinking hanya
dimiliki oleh Kabiro Pengembangan TI
Profil Kompetensi Teknis di dalam SK Nomor KEP/122/042013 tidak lengkap
USULAN PERBAIKAN
Perlu dilakukan penyesuaian lebih lanjut atas profil yang disusun. Sebaiknya disesuaikan dengan kebutuhan tugas
dan tanggung jawab dari setiap Jabatan atau level pekerjaan
Penyesuaian Profil Kompetensi sebaiknya juga menyertakan skala prioritas dari setiap Kompetensi dilihat dari
Kebutuhan Jabatan terkait
Kompetensi Analytical Thinking sebaiknya dimiliki oleh seluruh karyawan PT. Jamsostek mengingat pentingnya
atas kemampuan tersebut untuk semua level.
35
Profil kompetensi di dalam SK perlu dilengkapi
SAAT INI
USULAN AWAL
36
Format penyajian Profil

Kompetensi yang menggabungkan
seluruh Jabatan dalam 1
dokumen akan meningkatkan
peluang terjadinya kesalahan
dalam aktivitas pengkajian
ataupun penggunaan Model
Kompetensi pada area SDM
lainnya.
Profil Kompetensi yang disusun

sebaiknya dipisahkan antar
Jabatan untuk memudahkan
penggunaannya.
SAAT INI
POSISI
JF
LVL JF
GRADE
ESAM
(administrasi
pelayanan
karyawan)
Kepala Urusan Perencanaan SDM
Sumber Daya Manusia
III
16
Staf Pengembangan Organisasi
Sumber Daya Manusia
II
12
Staf Rekrutmen & Seleksi
Sumber Daya Manusia
II
11
Kepala Urusan Pengelolaan SDM
Sumber Daya Manusia
III
16
Staf Penilaian Kinerja
Sumber Daya Manusia
II
10
Staf Pengelolaan SDM
Sumber Daya Manusia
II
11
Kepala Urusan Remunerasi &

Administrasi SDM
Staf Imbal Jasa
POSISI
Sumber Daya Manusia
III
15
Staf HRIS
Sumber Daya Manusia
Sumber Daya Manusia

JF
TE
TE
ASTC
HRM
(Keahlian (Komunikasi (Manajemen
Teknis)
Asertif)
SDM)
MW
(Pengelolaan
Pekerjaan)
PSDM
(Pemecahan
Masalah &
Pengambilan
Keputusan)
POC (Perencanaan,
Pengorganisasian,
Pengendalian)
PROM
ASTC
CM
CC
SIM (Sistem
QA (Program
II JF GRADE
11 (Keahlian 3(Komunikasi 3 CON
3
3
4
(Manajemen
(Manajemen
(Pengendalian
Informasi
LVL
(Konsultasi)
Jaga Mutu)
Teknis)
Asertif)
Kasus)
Proyek)
Biaya)
Pelayanan)
II
10
3
3
3
3
4
POC
PSDM
(Perencanaan
MW
(Pemecahan
,
(Pengelolaan Masalah & Pengorganisa
Pekerjaan) Pengambilan
sian,
Keputusan) Pengendalian
)
Kepala Urusan Pengembangan & Pengendalian

JHT - JK
Staf Pengembangan Program JHT - JK
Pengembangan Produk
II
15
Pengembangan Produk
11
Staf Pengendalian Program JHT - JK
Pengembangan Produk
11
Kepala Urusan Pengembangan & Pengendalian

JPK - JKK
Staf Pengembangan JPK - JKK
Pengembangan Produk
II
15
Pengembangan Produk
12
Staf Pengendalian JPK - JKK
Pengembangan Produk
12
Staf Kemitraan & Pelaporan Program
Pengembangan Produk
Profil Kompetensi kurang mencerminkan keahlian yang dibutuhkan untuk suatu jabatan
Kamus Kompetensi yang tidak detil dapat juga menyebabkan Profil Kompetensi tidak menggambarkan secara
utuh atas kebutuhan keahlian dalam suatu Jabatan
USULAN AWAL
KTHC03
Compensation & Benefit Knowledge

Competency Based Human Resources Knowledge
KTHC04
KTHC05
Employee Relations
KTHC06
Learning & Development Skills
KTHC07
Manpower Regulation Knowledge
KTHC08
Organizational Development Knowledge

Performance Management Skills and Knowledge
KTHC09
KTHC10
Recruitment and Hiring Skill
KTHC11
Staffing Skills and Knowledge
KTHC12
Training Skill
KTIT04
Information System Application Skill

Correspondence skill
KTDA01
KTDA02
Data Administration Skill
KTDA03
Filling & Documentation Skill
Priority (H/M/L)
H
Expert
Advance
Expert
H
M
Advance
Basic Application
Kompetensi Teknis
Assessment Skill
KTHC01
Awareness
Career Development & Succesion Planning Skill
Kompetensi
Priority (H/M/L)
KTHC02
Kode
Skillful Application
TINGKAT KEMAHIRAN
KOMPETENSI
Skillful Application
TINGKAT KEMAHIRAN
KOMPETENSI
Basic Application
Human Resources Officer
Awareness
Human Resources Division

Head
L
M
H
Sebaiknya Kamus Kompetensi

dapat dijadikan lebih detil
sehingga
penyusunan
Profil
Kompetensi akan benar-benar
menggambarkan kebutuhan atas
keahlian dalam jabatan tertentu
Penyusunan Profil Kompetensi
secara
detil
akan
sangat
membantu dalam perencanaan
sistem SDM lainnya terutama
untuk Pelatihan & Pengembangan
SAAT INI
Nilai minimum Kompetensi
Jabatan sesuai dengan ketetapan
atas setiap Job Family tidak
terlaksana dengan tepat.
USULAN AWAL
Profil Kompetensi Sebaiknya
mengikuti batasan minimum yang
sudah ditetapkan untuk masingmasing Job Family berdasarkan
Keputusan Direksi
KOMPETENSI PERILAKU PER JABATAN
Kompetensi Jabatan
POSISI
JF
Level JF
Staf Administrasi Pasar Uang & Pasar Modal
Administration
Kepala Urusan Pasar Uang
Investasi
III
39
PRO
CO
INF
OA
SCF
1
Jika tidak memungkinkan Profil

Kompetensi sebaiknya mengikuti
Tugas dan tanggung jawab
sehari-hari dari Jabatan terkait
agar lebih mencerminkan
kebutuhan saat ini
SAAT INI
USULAN AWAL
Skala Prioritas (High, Medium, dan Low)
Saat ini Profil Kompetensi yang telah tersusun tidak

menggambarkan/ menentukan Kompetensi yang memiliki
Prioritas tertinggi untuk dimiliki
Setiap Kompetensi sebaiknya memiliki tingkat Prioritas

terhadap Jabatan terkait untuk memudahkan penggunaan
Model Kompetensi pada area SDM lainnya.
Akan memudahkan untuk melihat Kompetensi yang
sebaiknya diutamakan untuk diberikan pengembangan
lebih lanjut
40
SAAT INI
Saat ini Analytical Thinking pada tingkat Kepala Biro hanya

dimiliki oleh Kepala Biro Pengembangan TI. Dimana
sebaiknya seluruh Jabatan pada tingkat ini memiliki
kemampuan untuk dapat menganalisa secara baik situasi/
permasalahan yang dihadapi agar dapat menjalankan
tugasnya dengan efektif.
41
USULAN AWAL
Untuk menjaga konsistensi atar level sebaiknya untuk

Jabatan lainnya memiliki kompetensi Analytical Thinking
Topik: Integrasi Model Kompetensi dengan area SDM lainnya

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Sistem Kompetensi belum terintegrasi secara

sempurna terhadap area SDM lainnya. Saat ini Model
Kompetensi sudah digunakan untuk:
Pegawai merasa bahwa Sistem terkait implementasi

atas Model Kompetensi belum ada (Baik secara sistem
online maupun SOP atas penerapannya).
Rekrutmen
Penilaian Kinerja
Model Kompetensi sudah digunakan untuk penilaian KBI dalam sistem Penilaian Kinerja
USULAN PERBAIKAN
Perlu penyusunan kebijakan atau SOP atas penggunaan Model Kompetensi dalam area-area SDM lainnya seperti :
Pergerakan karir
Penyusunan program Diklat
Sistem Kompensasi
42
Penggunaan Model Kompetensi untuk

Penilaian KBI
Model Kompetensi sudah

digunakan untuk perhitungan KBI
sebagai salah satu aspek penilaian
di dalam Sistem Penilaian Kinerja
(PMS)
43
USULAN AWAL
GRADING &
SISTEM KOMPENSASI
CAREER MANAGEMENT
PELATIHAN &
PENGEMBANGAN
TOTAL REMUNERATION REPORT
P25
Median
P75
Average
PERFORMANCE
MANAGEMENT
KAMUS & MODEL

KOMPETENSI
* Ilustrasi penerapan
Kompetensi dalam
Sistem SDM berbasis
Kompetensi
44
Required
Improvements
Basic Practices
3,33
2,5
Tidak ada pedoman
pengelolaan karir yang
jelas
Penilaian pergerakan
karir dilakukan secara
subyektif
Pergerakan karir
dilakukan sesuai
permintaan
Pergerakan karir tidak
terkait dengan sistem
SDM lainnya
GAP
Pengelolaan karir masih

dikelola secara manual
To Be
To Be
4,1
Sistem pengelolaan karir

sudah tersedia dan
terkait dengan penilaian
kinerja
6,33
GAP
As Is
FGD
Kondisi
As Is
EI
Advanced
Practices
Good Practices
6,6
Telah memiliki jalur
karir dan peta karir
yang jelas untuk
setiap posisi dalam
perusahaan
Pengelolaan karir
telah didukung oleh
HRIS
Pengelolaan karir
diimplementasikan
secara terbuka
Pengelolaan karir telah
terintegrasi secara real
time dan online
Pegawai dapat
merencanakan karirnya
sendiri di masa
mendatang
Urutan
Prioritas
FGD Kantor Wilayah
FGD Kantor Pusat
HR Organization
HR Organization
Model Kompetensi
Model Kompetensi
Talent Management
Talent Management
Sistem Kompensasi
Sistem Kompensasi
Urutan
Prioritas
Executive Interview
Focus Group Discussion
Talent Management
HR Organization
47
Responden EI dan FGD

menganggap perbaikan
sistem pengelolaan
karir perlu
diprioritaskan
KEPESERTAAN
Jalur Karir
18
2441-3295
17
1795-2440
16
1311-1794
15
1117-1310
14
950-1116
13
806-949
12
683-805
LAYANAN UMUM
MANAJEMEN
BIRO SEKRETARIS PERUSAHAAN
BIRO PENGAWASAN INTERN
BIRO KEPATUHAN & HUKUM
DIVISI ANALISA PORTOFOLIO
DIVISI PASAR UANG & PASAR MODAL
DIVISI INVESTASI LANGSUNG
DIVISI PENGEMBANGAN KEPESERTAAN
DIVISI PENGELOLAAN KEPESERTAAN
DIVISI PELAYANAN
BIRO PENGEMBANGAN TI
BIRO OPERASIONAL TI
BIRO PERENCANAAN STRATEGIS
BIRO MANAJEMEN RISIKO
BIRO KEUANGAN
BIRO AKUNTANSI
BIRO SDM
BIRO PENGADAAN
KEPALA KANTOR WILAYAH I
WAKIL SEKRETARIS PERUSAHAAN
DIVISI PKP & KEMITRAAN
DIVISI TEKNIS
STAF SENIOR MANAGEMENT
BIRO PENGELOLAAN & PENGEMBANGAN KOMPETENSI
BIRO PENGELOLAAN ASET & LAYANAN UMUM
KEPALA KANTOR WILAYAH II
KEPALA KANTOR CABANG KELAS I
Rumpun Jabatan
URUSAN PEMASARAN FORMAL

URUSAN PEMASARAN INFORMAL
URUSAN ANGGARAN
URUSAN KAS/BANK
URUSAN AKUN KEPESERTAAN
URUSAN PENGEMBANGAN & ANALISA AKUNTANSI
URUSAN ANALISA PASAR DAN KOMUNIKASI PEMASARAN

URUSAN PENGELOLAAN HUBUNGAN INSTITUSI
URUSAN ADMINISTRASI KEPESERTAAN
ANALIS PENGEMBANGAN KEPESERTAAN
ANALIS PENGELOLAAN KEPESERTAAN
URUSAN AKUNTANSI KANTOR PUSAT
URUSAN MANAJEMEN KEMITRAAN
URUSAN SETTLEMENT/CUSTODY
URUSAN PERENCANAAN & PENGENDALIAN ASET
URUSAN PAJAK
KEPALA SDM & UMUM WILAYAH I
MANAJEMEN RISIKO
Pengelolaan
Pergerakan Karir
URUSAN KEBIJAKAN & LAPORAN MANAJEMEN RISIKO

URUSAN ANALISA RISIKO KEUANGAN & INVESTASI
URUSAN ANALISA RISIKO OPERASIONAL & PENUNJANG NONKEUANGAN
ANALIS MANAJEMEN RISIKO
KEPALA KANTOR CABANG KELAS II
KEPALA MANAJEMEN MUTU & RISIKO WILAYAH I
KEPALA KANTOR CABANG KELAS III
EPALA MANAJEMEN MUTU & RISIKO WILAYAH II
URUSAN AKUNTANSI WILAYAH/CABANG

KEPALA KEUANGAN & IT WILAYAH I
SENIOR ANALIS AKUNTANSI
ANALIS KEUANGAN
KEPALA KEUANGAN & IT WILAYAH II
URUSAN LAYANAN UMUM

KEPALA SDM & UMUM WILAYAH II
SPESIALIS PEMASARAN FORMAL
ANALIS SISTEM AKUNTANSI
SPESIALIS PEMASARAN INFORMAL

SPESIALIS AKUN KANTOR PUSAT
ANALIS LAPORAN KEUANGAN
SPESIALIS ANALISA PASAR DAN KOMUNIKASI PEMASARAN
BIDANG KEUANGAN & TI (CABANG KELAS I)
BIDANG UMUM & SDM (CABANG KELAS I)
SPESIALIS MANAGEMENT ACCOUNT (KANTOR WILAYAH I)
BIDANG KEUANGAN & TI (CABANG KELAS II)
BIDANG UMUM & SDM (CABANG KELAS II)
SPESIALIS MANAGEMENT ACCOUNT (KANTOR WILAYAH II)
BIDANG KEUANGAN & TI (CABANG KELAS III)
BIDANG UMUM & SDM (CABANG KELAS III)
Peta Pergerakan Karir
48
KEUANGAN & AKUNTANSI
SEKSI PROTOKOLER
SPESIALIS KEBIJAKAN MANAJEMEN RISIKO

SPESIALIS ANALISA RISIKO INVESTASI
KEPALA KANTOR CABANG PEMBANTU
SPESIALIS ANALISA RISIKO KEUANGAN

SPESIALIS ANALISA RISIKO PENUNJANG (SDM, UMUM, IT)
Sistem Pendukung
Pengelolaan Karir
SPESIALIS ANALISA RISIKO FUNGSI STAKEHOLDER RELATION
SPESIALIS ANALISA RISIKO KEPESERTAAN
SPESIALIS ANALISA RISIKO LAYANAN & MANFAAT
Topik: Jalur karir (1)

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Jamsostek memiliki dual career path, yaitu jalur

struktural dan jalur profesional (fungsional).
Dual career path belum diimplementasikan.

Jamsostek telah memiliki dokumen terkait implementasi dual career path, yaitu structural path dan professional
track. (File name : karir jamsostek.pptx)
KEP/123/042013 menyebutkan Jamsostek memiliki dual career path yang terdiri dari struktural dan non
struktural.
Jalur karir bagi jabatan struktural dan non struktural belum tercantum dalam KEP/123/042013 atau pedoman
resmi lainnya terkait sistem pengelolaan karir.
USULAN PERBAIKAN
Disusun jalur karir yang jelas bagi jabatan struktural dan non struktural.
Penyempurnaan KEP/123/042013 terkait jalur karir bagi jabatan struktural dan non struktural.
49
USULAN AWAL
Disusun jalur karir yang jelas bagi jabatan struktural dan non stuktural. Contoh :
ILUSTRASI
Structural Career Path
Specialist Career Path
Director
Division Head
Chief
Department
Head
Senior Advisor
Section Head
Advisor
Unit Head
Professional
Officer
Specialist
Staf
Topik: Jalur karir (2)

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Jabatan yang tergolong dalam jalur non struktural/professional track belum tercantum dalam struktur organisasi
terbaru ataupun dalam pedoman resmi (dalam bentuk Surat Keputusan).
USULAN PERBAIKAN
Perancangan jalur non struktural/professional track secara utuh termasuk pedoman resmi untuk implementasi,
meliputi:
Daftar jabatan yang tergolong jalur non struktural & top stop grading-nya
Desain pekerjaan bagi jabatan non struktural (uraian pekerjaan, spesifikasi jabatan, target kinerja, dll.)
Kriteria dan prosedur rekrutmen jabatan non struktural termasuk seleksi khusus bagi jabatan non struktural
Kriteria dan prosedur pergerakan karir jabatan non struktural
Persyaratan pendidikan & pelatihan bagi jabatan non struktural
Aturan terkait kompensasi dan benefit bagi jabatan non struktural
51
Topik: Rumpun Jabatan (1)

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD

Terdapat 20 rumpun jabatan bagi pengelolaan karir di Jamsostek.
Terdapat rumpun jabatan lain-lain yang terdiri dari : Aktuaris, Senior Wilayah I&II, Widyaiswara, dan Assessor
USULAN PERBAIKAN
Alternatif I :
Rumpun jabatan lain-lain ditiadakan.
Jabatan yang tergolong rumpun jabatan lain-lain dapat dikelompokkan kepada rumpun jabatan yang ada.
Jabatan yang tergolong rumpun jabatan lain-lain dapat dipertimbangkan untuk menjadi jabatan yang tergolong
non struktural/professional track.
Alternatif II :
Sistem pengelolaan karir tidak lagi menggunakan rumpun jabatan tetapi berbasis kompetensi. Pergerakan karir
dilakukan berdasarkan kesesuaian kompetensi antar jabatan.
52
Topik: Rumpun Jabatan (2)

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD

Terdapat rumpun jabatan Manajemen yang terdiri dari jabatan Kepala Biro, Kepala Divisi, dan Kepala Kantor
Cabang.
Pemisahan jabatan Kepala Biro, Kepala Divisi, dan Kepala Kantor Cabang dalam rumpun jabatan yang berbeda dari
jabatan terkait lainnya mengindikasikan jenjang karir menuju jabatan pada rumpun Manajemen terbuka bagi
semua unit kerja/rumpun jabatan.
Persyaratan jabatan bagi jabatan Kepala Biro, Divisi dan Kepala Cabang meliputi pengalaman kerja terkait di
rumpun jabatan tertentu.
USULAN PERBAIKAN
Persyaratan jabatan dan klasifikasi rumpun jabatan perlu dikaji kembali dan dipastikan kesesuaiannya.
53
SAAT INI
Rumpun Jabatan
Sumber : Dokumen Job Description 14012013
Sumber : KEP/123/042013
Jabatan Kepala
Biro/Divisi/Cabang terbuka bagi
semua rumpun dan unit kerja ?
54
Persyaratan jabatan bagi

Kepala Biro/Divisi/Cabang
meliputi pengalaman kerja di
rumpun jabatan tertentu
USULAN AWAL
Klasifikasi rumpun jabatan dan
persyaratan jabatan perlu dikaji
kembali dan dipastikan
kesesuaiannya
Bila jabatan Kepala
Biro/Divisi/Cabang tidak terbuka
bagi semua rumpun dan unit kerja
maka sebaiknya jabatan tersebut
diklasifikasian dalam rumpun
jabatan yang sesuai dengan
persyaratan pengalaman kerja.
Bila jabatan Kepala
Biro/Divisi/Cabang terbuka bagi
semua rumpun jabatan maka
sebaiknya persyaratan jabatan
disusun dengan lebih fleksibel.
Topik: Peta Pergerakan Karir

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Peta pergerakan karir dirasakan belum jelas, belum

ada peta pergerakan karir antar rumpun jabatan
Peta pergerakan karir sudah ada tetapi transparansi

dan konsistensi dalam implementasi perlu
ditingkatkan.
KEP/123/042013 sudah mencantumkan matriks karir jabatan, namun belum merupakan peta pergerakan karir
yang dapat menggambarkan jenjang karir yang jelas bagi setiap jabatan.
USULAN PERBAIKAN
Disusun peta pergerakan karir yang lebih jelas dan terstruktur dengan mempertimbangkan kebutuhan organisasi
dan model kompetensi yang dapat menggambarkan alternatif jabatan bagi pergerakan karir (promosi dan rotasi)
dalam satu rumpun jabatan yang sama dan antar rumpun jabatan.
55
Matriks Karir Jabatan

KEPESERTAAN
11

PENATA UTAMA VERIFIKASI KAS/BANK KANTOR PUSAT
PENATA UTAMA PERENCANAAN & PENGELOLAAN ASET
PENATA UTAMA ADMINISTRASI KEPESERTAAN FORMAL
PENATA UTAMA CASH MANAGEMENT
PENATA UTAMA PEMELIHARAAN ASET
PENATA UTAMA ADMINISTRASI KEPESERTAAN INFORMAL
PENATA UTAMA ANGGARAN KANTOR PUSAT
PENATA UTAMA ADMINISTRASI AKUN KANTOR PUSAT
PENATA UTAMA ANGGARAN KANWIL/CABANG
579-682
PENATA UTAMA ANALISA PAJAK

PENATA UTAMA SETTLEMENT/CUSTODY
PENATA UTAMA AKUNTANSI KAPU
PENATA UTAMA LAPORAN KEUANGAN KONSOLIDASI

PENATA UTAMA MANAJEMEN KEMITRAAN
PENATA UTAMA KAS/BANK

PENATA UTAMA PAJAK KANTOR PUSAT
489-578
LAYANAN UMUM
Matriks
karir jabatan sudah ada MANAJEMEN
namun
PENATA UTAMA PENGELOLAAN HUBUNGAN INSTITUSI
PENATA UTAMA LAPORAN KEUANGAN KAPU
10
SAAT INI
Sumber : KEP/123/042013
PENATA UTAMA VERIFIKASI SETTLEMENT/CUSTODY

PENATA UTAMA LAPORAN KEUANGAN WILAYAH/CABANG
PENATA UTAMA AKUNTANSI KAPU PKP
PENATA UTAMA LAPORAN KEUANGAN WILAYAH/CABANG
PKP
belum dapat menggambarkan jenjang

karir yang jelas bagi setiap jabatan.
Matriks karir jabatan saat ini lebih

bertujuan untuk menunjukkan job grade
bagi setiap jabatan yang ada.
PENATA UTAMA PENCATATAN & PELAPORAN ASET
Jenjang karir secara pasti dalam satu

rumpun jabatan dan antar rumpun
jabatan (cross posting) belum
tergambarkan dengan jelas.
PENATA MADYA KEUANGAN (KANTOR WILAYAH I)
PENATA MADYA DISTRIBUSI & PENYIMPANAN
PENATA MADYA KEUANGAN (KANTOR WILAYAH II)
PENATA MADYA PROTOKOLER
413-488
PENATA MADYA UMUM (KANTOR WILAYAH I)

PENATA MADYA UMUM (KANTOR WILAYAH II)
PENATA MADYA KEUANGAN (CABANG KELAS I)

PENATA MADYA KEUANGAN (CABANG KELAS II)
PENATA MADYA KEUANGAN (CABANG KELAS III)
348-412
17
Sumber : KEP/123/042013
1795-2440
SAAT INI
KOMUNIKASI KORPORAT
MANAJEMEN MUTU
URUSAN KOMUNIKASI EKSTERNAL
AKTUARIS
Terdapat kekosongan jabatan
pada grade-grade
tertentu
URUSAN PERENCANAAN
URUSAN
KOMUNIKASISDM
EKSTERNAL
URUSAN PENGELOLAAN SDM
USI BISNIS
URUSAN PERENCANAAN & SOLUSI BISNIS

URUSAN SISTEM APLIKASI
dalam rumpun jabatan yang sama. Hal ini akan
URUSAN DC/DRC OPERATION
16
menyulitkan proses pengelolaan pergerakan karir,
SENIOR SYSTEM ANALYST
1311-1794
terutama dalam pencarian kandidat untuk promosi.

Contoh : Terjadi kekosongan jabatan pada grade 12-14
pada rumpun jabatan komunikasi korporat. Apakah
URUSAN
KOMUNIKASI
INTERNAL
URUSAN HUBUNGAN
INDUSTRIAL
AH I
KEPALASUPPORT
MANAJEMEN MUTU & RISIKO WILAYAH
URUSAN TECHNICAL
URUSAN KOMUNIKASI INTERNAL
pencarian kandidat bagi jabatan Ka Ur Komunikasi
URUSAN REMUNERASI & ADMINISTRASI SDM
15
14
AH II
13
1117-1310 URUSAN PENGELOLAAN KOMPETENSI SDM

URUSAN PENGEMBANGAN SDM
ANALIS PENGELOLAAN & PENGEMBANGAN KOMPETENSI
ANALIS SDM
950-1116
Jenjang karir selanjutnya ?

SEKSI PENYELENGGARAAN
Pindah
RumpunPENGEMBANGAN
Jabatan?SDM
N TI
806-949
FORMASI
URUSAN USER SERVICES

SENIOR ANALIS OPERASIONAL
Internal dan Eksternal harus dari rumpun jabatan

lainnya?
Kesenjangan grade antar posisi dalam rumpun

jabatan yang sama terlalu besar : >3 grade
ANALISA SOLUSI BISNIS
SYSTEM ANALYST
melebihi ketentuan yang berlaku terkait promosi
jabatan
TEKNOLOGI INFORMASI
KOMUNIKASI KORPORAT
MANAJEMEN MUTU
ANG KELAS I)
PENATA UTAMA ASSESSMENT CENTER
CSR/PKP/KBL, Hukum, dan Pengadaan.
SPESIALIS
BIDANG KEUANGAN
& TIPENGEMBANGAN
(CABANG KELAS I) SISTEM MANAJEMEN MUTU

SPESIALIS PENGEMBANGAN ORGANISASI
57
12
LAIN-LAI
SPESIALIS P
IT SECURITY MANGEMENT SYSTEM
PENATA UTAMA HRIS
IT ENGINEER
PENATA UTAMA PENILAIAN KINERJA

PENATA UTAMA DATABASE KOMPETENSI
APPLICATION/SYSTEM DEVELOPER (PROGRAMMER) SUPPORT

TECHNICAL SUPPORT I
TECHNICAL SUPPORT II

683-805PENATA UTAMA HUBUNGAN INDUSTRIAL
AKTUARIS
MANAJEMEN MUTU
Hal yang sama terjadi pada rumpun jabatan Administrasi,
PENATA UTAMA KOMUNIKASI KORPORAT
PENATA UTAMA PERENCANAAN PENGEMBANGAN SDM
PENATA UTAMA KOMUNIKASI INTERNAL
EM

PENATA UTAMA KOMUNIKASI INTERNAL
PENATA UTAMA IMBAL JASA
579-682
KOMUNIKASI KORPORAT
APPLICATION/SYSTEM DEVELOPER (PROGRAMMER) - CORE
PENATA UTAMA REKRUTMEN & SELEKSI
(PROGRAMMER)
11 - CORE
SENIOR ANALIS WILAYAH 1 & 2

TATA KELOLA & PERENCANAAN TI
URUSAN KOMUNIKASISUMBER
EKSTERNAL
DAYA MANUSIA
PENATA UTAMA PENGELOLAAN SDM
KEPALA MA
IT PMO
DATABASE
APLIKASI
PENATA UTAMA MANAJEMEN MUTU (KANTOR
PENATA UTAMA MANAJEMEN MUTU (KANTOR
ILUSTRASI
Jenjang Karir Marketing Staff
USULAN AWAL
Disusun jenjang karir yang jelas bagi
Vice
President
setiap jabatan yang ada dan dapat
Head of Business
Development
Division
Head of Sales &

Marketing
Division
menggambarkan alternatif jabatan bagi

pergerakan karir (promosi dan rotasi)
Manager
/Senior
Manager
Senior Product
Development
Manager
Marketing Manager
dalam satu rumpun jabatan yang sama

Sales Manager
dan antar rumpun jabatan.

Jenjang karir yang jelas akan
Officer
Product
Development
Officer
Marketing Officer
Sales Force
Officer
meningkatkan motivasi karyawan dan

memberi kemudahan kepada Biro SDM
dalam mengelola pergerakan karir.
Staff
Product
Development
Staff
Marketing Staff
Legend :
Main Career
Progression
Job Rotation
Sales Staff
Topik: Kriteria Pergerakan Karir Kriteria Kenaikan Grade

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD

Kriteria kenaikan grade terkait dengan hasil penilaian kinerja.
Kriteria kenaikan grade belum mempertimbangkan tingkat kesesuaian kompetensi karyawan terhadap kebutuhan
kompetensi dari jabatan yang diemban, terutama kompetensi teknis.
Belum ada batasan bagi people grade yang menempati jabatan tertentu.
Tidak ada aturan terkait pembatasan jumlah karyawan yang mengalami kenaikan grade.
USULAN PERBAIKAN
Kriteria kenaikan grade perlu mempertimbangkan kesesuaian kompetensi karyawan terhadap kebutuhan
kompetensi dari jabatan yang diemban, meliputi : kompetensi perilaku dan teknis.
Kesesuaian kompetensi karyawan dapat dinilai melalui assesment dan ditunjukkan melalui besaran Competency
fit/ Indeks Kompetensi.
Penyempurnaan pedoman resmi terkait aturan kenaikan grade.
59
SAAT INI
Syarat kenaikan grade karyawan berdasarkan draft

KEP/253/072013 :
Bebas sanksi dalam 2-3 tahun terakhir

Mempertimbangkan usulan atasan.
Masa kerja jabatan pada grade jabatan
sebelumnya minimal :
2 (dua) tahun berturut-turut dengan hasil
penilaian kinerja Sangat Baik.
3 (tiga) tahun berturut-turut dengan hasil
penilaian kinerja minimal Baik Sekali.
4 (empat) tahun berturut-turut dengan hasil
penilaian kinerja minimal Baik.
60
USULAN AWAL
Kriteria kenaikan grade perlu

mempertimbangkan kesesuaian
kompetensi karyawan terhadap
kebutuhan kompetensi dari
jabatan yang dituju, meliputi :
kompetensi perilaku dan teknis.
Kesesuaian kompetensi karyawan
dapat dinilai melalui hasil
assesment dan ditunjukkan
melalui besaran Competency fit/
Indeks Kompetensi.
Topik: Kriteria Pergerakan Karir Kriteria Promosi (Struktural)

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Kriteria promosi sudah ada namun dianggap kurang tepat dalam menilai kandidat. Penempatan pegawai dianggap
not the right man at the right place.
Beberapa persepsi terhadap kriteria promosi adalah :
Rekomendasi cabang biasanya bukan kandidat yang terbaik.
Masa kerja tidak bisa menggambarkan kualitas pegawai.
Hasil penilaian kinerja dianggap kurang valid sehingga tidak bisa dijadikan syarat mutlak untuk promosi.
Kriteria promosi belum menilai tingkat kesesuaian kompetensi teknis karyawan terhadap profil kompetensi
jabatan yang dituju.
Salah satu kriteria promosi adalah jumlah kompetensi yang mengalami kesenjangan.
Kriteria promosi tidak dilengkapi oleh metode penilaian yang baku untuk seleksi kandidat.
USULAN PERBAIKAN
Dalam seleksi karyawan untuk promosi perlu mempertimbangkan besarnya kesenjangan kompetensi karyawan
terhadap kebutuhan kompetensi jabatan yang dituju.
Disusun metode penilaian baku yang dapat digunakan untuk melakukan seleksi kandidat promosi/rotasi secara
obyektif.
61
SAAT INI
Kriteria promosi terdiri dari : persyaratan organisasi, persyaratan individu dan persyaratan
khusus
Persyaratan Organisasi
1.
2.
Formasi Jabatan
Usulan Atasan
Persyaratan Individu
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Persyaratan jabatan
Pendidikan formal
Pelatihan dasar
Pengalaman kerja
Pengetahuan/keterampilan
lain
Potensi dan kompetensi
Bebas hukuman disiplin
Penilaian kinerja minimal Baik
Sekali
Maksimal berada pada kelompok
yang satu tingkat lebih rendah
Masa kerja jabatan sebelumnya
minimal 6 bulan
Lulus Diklat
Persyaratan Khusus
Lolos Uji Kepatutan dan
kelayakan bagi :
1. Kepala Divisi/Biro
2. Kepala Kantor Wilayah
Notes :
Persyaratan kuantitatif
Sumber : KEP/123/042013
Persyaratan promosi merupakan gabungan dari persyaratan kualitatif dan kuantitatif.
SAAT INI
USULAN AWAL
Penilaian promosi tidak hanya menilai

jumlah kompetensi yang mengalami
kesenjangan tetapi juga perlu menghitung
besarnya kesenjangan kompetensi
karyawan terhadap kebutuhan kompetensi
dari jabatan yang dituju.
Sumber : Draft KEP/253/072013
63
SAAT INI
Sumber : Pengisian_Agustus 030913.xlxs
Tidak terdapat metode penilaian yang baku terhadap persyaratan kualitatif

dan kuantitatif dalam melakukan seleksi kandidat. Ketika kandidat promosi
> 1 orang, maka pemilihan kandidat cenderung akan dilakukan secara
subyektif.
64
USULAN AWAL
Disusun metode penilaian baku yang dapat digunakan untuk melakukan seleksi kandidat
promosi/rotasi secara obyektif. Metode penilaian sebaiknya dirancang sedemikian rupa untuk
menghasilkan skor akhir bagi setiap kandidat berdasarkan kriteria pergerakan karir yang ada.
Sehingga dapat mengurangi subyektivitas dalam seleksi kandidat promosi/rotasi.
Skor akhir dapat digunakan dalam menyeleksi kandidat sebagai dasar pertimbangan yang jelas
bagi pengambil keputusan pergerakan karir.
Penetapan
Longlisted
candidates
Penetapan Shortlisted
candidates
Penetapan Keputusan
Promosi
Pencarian kandidat
melalui :
database pegawai
Internal job posting
Usulan unit kerja
Seleksi berdasarkan
persyaratan administratif
65
Kandidat Promosi Terpilih

Nilai Akhir > 3,25
Layak Promosi
Topik: Kriteria Pergerakan Karir Kriteria Promosi (Non Struktural/Professional Track)

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Angka kredit individu belum menilai tingkat kesesuaian kompetensi teknis karyawan terhadap profil kompetensi
jabatan yang dituju.
USULAN PERBAIKAN
Angka kredit individu perlu mempertimbangkan tingkat kemahiran kompetensi teknis .
Angka kredit individu perlu dibedakan berdasarkan rumpun jabatan (job family).
66
SAAT INI
USULAN AWAL
Kriteria promosi berupa angka kredit individu bagi

jabatan non struktural (professional track) adalah :
Sumber : Karir Jamsostek.pptx
PENGALAMAN TEKNIS
PENGETAHUAN/KETERAMPILAN
PENDIDIKAN
Persyaratan
Memiliki ijazah pendidikan
formal (D3, S1, dll)
Angka kredit
Ijazah S1
100
Ijazah D3
75
Ijazah < D3
50
Memiliki sertifikasi teknis

(contoh: brevet A & B pajak,
lisensi akuaris, dll)
Sertifikasi sesuai bidang kerja
100
Sertifikasi tidak sesuai bidang

kerja
50
Memiliki sertifikasi non-teknis

(contoh: mengikuti training
leadership, problem solving,
supervisory skill, dll)
Diperoleh dalam kurun waktu 2

tahun terakhir
25
Diperoleh dalam kurun waktu >

2 tahun terakhir
15
Melakukan transfer of
knowledge
Frekuensi (1X/bulan? 1X/tahun?)
Jenis transaksi yang

dilakukan*
Tingkat kesulitan rendah
100
Tingkat kesulitan menengah
200
Tingkat kesulitan tinggi
300
Complaint tingkat 1
250
Complaint tingkat 2
350
Complaint tingkat 3
500
Jenis complaint atas hasil

kerja (menjadi faktor
67 pengurang angka kredit)**
Audiens (lingkup unit kerja? Perusahaan?

Pihak eksternal?)
Angka kredit individu belum memperhitungkan aspek

kompetensi teknis. Sebaiknya penilaian terhadap
tingkat kemahiran kompetensi teknis juga
diperhitungkan dalam angka kredit individu sebagai
persyaratan kenaikan jabatan.
Persyaratan angka kredit individu perlu disesuaikan
untuk setiap jabatan spesialis yang ada di Jamsostek
dapat dibedakan berdasarkan rumpun jabatan (job
family)
ILUSTRASI
Topik: Kriteria Pergerakan Karir Kriteria Rotasi

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Kriteria rotasi dirasakan belum jelas.
Rotasi di level staf (kantor cabang) dirasakan kurang.
Pergerakan karir lintas rumpun jabatan dirasakan
sulit.
KEP/100/082001 sudah mencantumkan kriteria promosi dan demosi, namun tidak mencantumkan kriteria rotasi
secara jelas.
KEP/123/042013 sudah mencantumkan kriteria promosi dan rotasi.
Kriteria rotasi bagi cross posting terkait tingkat kesesuaian kompetensi terlalu tinggi.
USULAN PERBAIKAN
Disusun kriteria rotasi yang memungkinkan pergerakan karir lintas rumpun jabatan sesuai kebutuhan perusahaan.
Kriteria pergerakan karir (rotasi) perlu disosialisasikan dengan baik kepada semua level karyawan.
68
Tingkat
Prioritas
Prioritas
Utama
Rotasi
(Berada pada grade yang sama)
Prioritas
Kedua
Prioritas
Ketiga
Prioritas
Keempat
Berada pada job family dan unit kerja

yang sama.
80% - 100% memiliki kemiripan
kompetensi teknis dan perilaku
Berada pada job family yang sama namun
berada pada unit kerja berbeda.
80% - 100% memiliki kemiripan
kompetensi teknis dan perilaku
Unit kerja sama namun berada pada job
family yang berbeda
>75% memiliki kemiripan kompetensi
teknis dan perilaku
Kompetensi yang belum sesuai dapat
dikembangkan dalam kurun waktu 6 12
bulan.
Job family dan unit kerja berbeda. Hal
ini disebut juga dengan cross posting.
>75% memiliki kemiripan kompetensi
teknis dan perilaku
Sumber : Draft KEP/253/072013
69
SAAT INI
Persyaratan kemiripan kompetensi

terlalu tinggi untuk cross posting
(>75%).
USULAN AWAL
Persyaratan kemiripan
kompetensi bagi cross posting
perlu dikaji kembali.
Topik: Jenis Pergerakan Karir Pergerakan Karir Cepat (fast track)

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Jamsostek memiliki jenis pergerakan karir cepat (fast

track), dimana karyawan bisa menjadi Kepala Divisi
pada usia 40 tahun (setelah berkarir selama kurang
lebih 15 tahun).
Jamsostek memiliki empat jenis pergerakan karir, yaitu : promosi, rotasi, demosi, dan pergerakan karir cepat
(fast track).
KEP/123/042013 sudah mencantumkan kriteria promosi dan rotasi, namun belum menjelaskan kriteria pergerakan
karir cepat (fast track).
USULAN PERBAIKAN
Penyusunan dan penyempurnaan pedoman resmi terkait pengelolaan karir khususnya bagi pergerakan karir cepat
(fast track).
70
Topik: Kriteria Pergerakan Karir Kriteria Demosi

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD

Draft SK terkait pelaksanaan demosi karyawan sedang disusun.
Pedoman resmi terkait pelaksanaan demosi masih kurang jelas terutama terkait :
Sanksi bagi demosi karena penilaian kinerja
Bentuk pembinaan yang diberikan kepada karyawan dengan hasil penilaian kinerja cukup/kurang baik.
Penyempurnaan pedoman resmi terkait pelaksanaan demosi meliputi :

Perlu dijelaskan lebih detail mengenai definisi jabatan lebih rendah pada pemberian sanksi demosi karena
penilaian kinerja batasan penurunan grade perlu dicantumkan
Perlu disusun sistem pembinaan bagi karyawan dengan hasil penilaian kinerja cukup/kurang baik yang
diberikan kepada karyawan dan disosialisasikan kepada level manajerial.
Perlu disusun monitoring system /evaluasi berkala terhadap bentuk pembinaan yang diberikan.
71
SAAT INI
USULAN AWAL
Dasar pelaksanaan demosi :

PENILAIAN KINERJA
Predikat Cukup Baik dan Kurang Baik
selama 2 tahun berturut-turut
Predikat Kurang Baik selama 2 tahun

berturut-turut atau Cukup Baik selama
3 tahun berturut-turut
Persyaratan demosi terlalu cepat, hal ini dapat

menyebabkan hasil penilaian kinerja yang
cenderung menghindari predikat Cukup Baik dan
Kurang Baik
Perlu dijelaskan lebih detail mengenai

definisi jabatan lebih rendah
batasan penurunan grade perlu
dicantumkan
Dimutasi ke jabatan dengan bobot

jabatan lebih rendah/pembebasan
jabatan struktural
Sumber : Draft SK Demosi
Unit kerja terkait akan melakukan pembinaan

kepada karyawan yang memiliki kinerja
Cukup Baik dan Kurang Baik pada 1 tahun
periode penilaian. Apabila dalam 1 tahun
berikutnya tidak terjadi perubahan pada hasil
penilaian kinerja, Direksi akan menerbitkan
72SK Demosi.
Perlu disusun sistem pembinaan yang

diberikan kepada karyawan dan
disosialisasikan kepada level manajerial.
Perlu disusun monitoring system /evaluasi
berkala terhadap bentuk pembinaan yang
diberikan.
Topik: Keputusan Pergerakan Karir

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Rapat Direksi berwenang memutuskan pergerakan

karir pada karyawan level tertentu.
Pengelolaan pergerakan karir dirasakan cenderung

kurang obyektif, kurang transparan, dan tidak
konsisten.

KEP/100/082001 Pasal 16 mengatur mengenai pembentukan Dewan Pertimbangan Jabatan untuk mendukung
obyektivitas dalam keputusan mutasi dan penunjukan jabatan.
Namun dalam implementasinya, belum ada Dewan Pertimbangan Jabatan/komite karir yang berwenang untuk
memutuskan pergerakan karir.
USULAN PERBAIKAN
Disusun komite karir yang berwenang untuk memutuskan pergerakan karir untuk meningkatkan obyektivitas
keputusan pergerakan karir.
73
SAAT INI
Wewenang keputusan pergerakan karir :

Jenis Pergerakan
Karir
Level Pegawai
Keputusan
Pergerakan Karir
Kenaikan Grade
Semua level
Ka Biro SDM
Promosi
Kelompok I & 2
Rapat Direksi
Promosi
Kelompok III - V
Ka Biro SDM
Rotasi
Semua level
Ka Biro SDM
Sumber : Interview dgn SDM
ILUSTRASI
Tahapan
Pergerakan
Karir
Evaluasi
Kandidat
Persetujuan
Akhir
Level
VP/AVP/SVP
Level
Mgr/ Senior Mgr.
Tim SDM
Tim SDM &

Komite Wilayah
Komite Karir :
Rapat Direksi
Komite Karir :
1. Direktur SDM
2. Direktur yang
membawahi unit asal dan
tujuan
74
Pengesahan
Surat
Keputusan
Direktur SDM
Direktur SDM
Level
Staf/Officer
Tim SDM &
Komite Wilayah
Komite Karir :
1. Pemimpin Divisi
SDM
2. Pemimpin Unit
Kerja asal & tujuan
Direktur SDM
Tidak ada pedoman resmi yang

mengatur kewenangan keputusan
pergerakan karir
Belum ada komite karir yang berwenang
untuk memutuskan pergerakan karir.
Keterlibatan kantor wilayah dan kantor
cabang masih terbatas. Hanya dilibatkan
dalam pencalonan awal kandidat
promosi/rotasi.
USULAN AWAL
Disusun komite karir yang berwenang

untuk memutuskan pergerakan karir
untuk meningkatkan obyektivitas
keputusan pergerakan karir dan
mengantisipasi beban kerja berlebih di
level Direksi dan Ka Biro SDM.
Topik: Periode Pergerakan Karir

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Periode pergerakan karir (promosi, rotasi, dll.) perlu dipertimbangkan, jangan sampai mengganggu penilaian
kinerja.
Tidak ada pedoman resmi yang menjelaskan periode pergerakan karir.
USULAN PERBAIKAN
Perlu ditentukan periode tertentu bagi implementasi pergerakan karir.
Penentuan periode pergerakan karir dapat ditentukan dengan mempertimbangkan :
Kebutuhan perusahaan
Persiapan persyaratan administratif terkait kriteria pergerakan karir
Keterkaitan dengan sistem SDM lainnya
75
Topik: Prosedur Pergerakan Karir

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD

Jamsostek memiliki dokumen terkait prosedur promosi jabatan (File name : karir jamsostek.pptx)
Tidak ada pedoman resmi terkait prosedur pergerakan karir secara lengkap yang meliputi kenaikan grade,
promosi, rotasi, demosi, pergerakan karir cepat (fast track).
USULAN PERBAIKAN
Penyusunan dan penyempurnaan pedoman resmi pengelolaan karir terkait prosedur pergerakan karir yang
meliputi kenaikan grade, promosi, rotasi, demosi, pergerakan karir cepat (fast track).
76
USULAN AWAL
ILUSTRASI
Disusun prosedur pergerakan

karir bagi setiap jenis
pergerakan karir yang ada di
Jamsostek, meliputi :
Kenaikan grade
Promosi
Rotasi
Demosi
Pergerakan karir cepat
(fast track)
77
Topik: Formulir pergerakan karir

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD

Formulir resmi terkait pergerakan karir belum ada. Formulir pergerakan karir (promosi dan rotasi) masih
bervariasi tergantung pada unit kerja masing-masing.
USULAN PERBAIKAN
Standardisasi formulir pergerakan karir sebagai pendukung dalam pengelolaan pergerakan karir.
78
SAAT INI
USULAN AWAL
Formulir pergerakan karir (promosi dan rotasi)

bervariasi tergantung pada unit kerja masingmasing.
FORM 1
Standardisasi formulir pergerakan karir

(promosi dan rotasi) oleh Biro SDM yang
memuat informasi yang dibutuhkan
sesuai persyaratan pergerakan karir
yang telah ditentukan.
ILUSTRASI
2 form yang
berbeda
FORM 2
79
Topik: Sistem pendukung/Tools pergerakan karir

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Implementasi sistem pengelolaan karir masih bersifat manual dan belum terintegrasi dengan HRIS.
Saat ini pengelolaan pergerakan karir masih bersifat manual.
Tools untuk pergerakan karir sudah ada, namun belum sempurna dan masih terbatas dalam mencari alternatif
jabatan promosi dan rotasi
Tools belum digunakan dalam implementasi pengelolaan karir.
USULAN PERBAIKAN
Penyempurnaan tools pergerakan karir
Integrasi sistem pengelolaan karir dengan HRIS.
80
SAAT INI
Sumber : promotionrotation_ processor.xlxs

PROMOSI - berdasarkan Job Family
Input data
Input
kenaikan grade level :
silahkan pilih unit kerja terlebih dahulu, kemudian pilih posisi awal yang akan
di promosikan
UNIT KERJA
BIRO AKUNTANSI
POSISI AWAL
Staf Akuntansi Kantor Pusat
JOB FAMILY
KA
I
JOB GRADE
11
Output
POSISI TUJUAN
Analis Sistem Akuntansi
Analis Laporan Keuangan
UNIT KERJA
BIRO AKUNTANSI
BIRO AKUNTANSI
JOB FAMILY
KA
II
KA
II
JOB GRADE
13
13
Terdapat tools dalam format xlxs bagi

pengelolaan pergerakan karir yang sudah
terintegrasi dengan model kompetensi
Tools tersebut membantu dalam
menentukan alternatif jabatan tujuan
untuk promosi dan rotasi karyawan dari
jabatan asal tertentu, namun tidak dapat
digunakan untuk fungsi sebaliknya
mencari kandidat jabatan (asal) yang
akan dipromosi atau dirotasi ke suatu
jabatan tujuan tertentu.
USULAN AWAL
Tools mampu membantu mencari kandidat jabatan yang akan dipromosi atau dirotasi ke suatu
jabatan tujuan tertentu memudahkan dalam proses penempatan pegawai.
Sistem pengelolaan karir tidak lagi dilakukan secara manual, tetapi terintegrasi dengan HRIS dan
juga sistem SDM lainnya seperti : sistem penilaian kinerja dan sistem diklat.
81
USULAN AWAL
Tools Pengelolaan Karir
Persyaratan pergerakan karir
Penilaian Kinerja
Jalur Karir
KEPESERTAAN
Kompetensi
Manpower Planning
Sistem Grading dan

Kompensasi
Sistem Pelatihan dan

Pengembangan
82
Menghitung tingkat kemiripan

kompetensi
Berdasarkan kebutuhan tenaga
kerja, merencanakan jumlah
pergerakan karir
Dasar kenaikan grade
Penyesuaian kompensasi karena
pergerakan karir
Mengembangkan pegawai
sesuai rencana karir
18
2441-3295
17
1795-2440
16
1311-1794
15
1117-1310
14
950-1116
13
806-949
12
683-805
URUSAN PEMASARAN FORMAL

URUSAN PEMASARAN INFORMAL
Rumpun Jabatan
URUSAN PENGEMBANGAN & ANALISA AKUNTANSI

URUSAN AKUNTANSI KANTOR PUSAT
URUSAN SETTLEMENT/CUSTODY
URUSAN PERENCANAAN & PENGENDALIAN ASET
URUSAN PAJAK
URUSAN K
URUSAN A
URUSAN A
KEUANGA
ANALIS M
KEPALA KANTOR CABANG KELAS II
KEPALA M
KEPALA KANTOR CABANG KELAS III
EPALA MA
URUSAN AKUNTANSI WILAYAH/CABANG

SENIOR ANALIS AKUNTANSI
ANALIS KEUANGAN
SPESIALIS PEMASARAN FORMAL
ANALIS SISTEM AKUNTANSI
SPESIALIS PEMASARAN INFORMAL

SPESIALIS AKUN KANTOR PUSAT
ANALIS LAPORAN KEUANGAN
SPESIALIS ANALISA PASAR DAN KOMUNIKASI PEMASARAN
BIDANG KEUANGAN & TI (CABANG KELAS I)
URUSAN LAYANAN UMUM

SEKSI PROTOKOLER
SPESIALIS
SPESIALIS
KEPALA KANTOR CABANG PEMBANTU
SPESIALIS
SPESIALIS MANAGEMENT ACCOUNT (KANTOR WILAYAH I)
BIDANG KEUANGAN & TI (CABANG KELAS II)
SPESIALIS
SPESIALIS MANAGEMENT ACCOUNT (KANTOR WILAYAH II)
BIDANG KEUANGAN & TI (CABANG KELAS III)
SPESIALIS
SPESIALIS
SPESIALIS
Peta Pergerakan
Karir/Jenjang Karir
Pergerakan Karir
MANAJEMEN
BIRO SEKRETARIS PERUSAHAAN
BIRO PENGAWASAN INTERN
BIRO KEPATUHAN & HUKUM
DIVISI ANALISA PORTOFOLIO
DIVISI PASAR UANG & PASAR MODAL
DIVISI INVESTASI LANGSUNG
DIVISI PENGEMBANGAN KEPESERTAAN
DIVISI PENGELOLAAN KEPESERTAAN
DIVISI PELAYANAN
BIRO PENGEMBANGAN TI
BIRO OPERASIONAL TI
BIRO PERENCANAAN STRATEGIS
BIRO MANAJEMEN RISIKO
BIRO KEUANGAN
BIRO AKUNTANSI
BIRO SDM
BIRO PENGADAAN
KEPALA KANTOR WILAYAH I
WAKIL SEKRETARIS PERUSAHAAN
DIVISI PKP & KEMITRAAN
DIVISI TEKNIS
STAF SENIOR MANAGEMENT
BIRO PENGELOLAAN & PENGEMBANGAN KOMPETENSI
BIRO PENGELOLAAN ASET & LAYANAN UMUM
KEPALA KANTOR WILAYAH II
KEPALA KANTOR CABANG KELAS I
URUSAN ANGGARAN
URUSAN KAS/BANK
URUSAN AKUN KEPESERTAAN

URUSAN ANALISA PASAR DAN KOMUNIKASI PEMASARAN
URUSAN PENGELOLAAN HUBUNGAN INSTITUSI
URUSAN ADMINISTRASI KEPESERTAAN
ANALIS PENGEMBANGAN KEPESERTAAN
ANALIS PENGELOLAAN KEPESERTAAN
URUSAN MANAJEMEN KEMITRAAN
LAYANAN UMUM
Kenaikan Grade
Promosi
Rotasi
Required
Improvements
Basic Practices
4
As Is
EI
3,65
FGD
Tidak ada sistem untuk

mengevaluasi bobot
jabatan.
Tidak ada sistem grading

yang formal.
7
To Be
7
GAP
As Is
Kondisi
3,22
3,78
2,8
Advanced
Practices
Good Practices
GAP
Sistem grading disusun

berdasarkan Evaluasi
Jabatan dengan
metode konvensional
(subjektif)
Implementasi sistem
grading sudah berjalan
secara transparan dan
konsisten.
To Be
6,45
Sistem grading disusun

berdasarkan Evaluasi
Jabatan dengan metode
pengukuran bobot jabatan
Sistem grading sudah
mencerminkan internal
equity di organisasi.
Sistem grading sudah

terintegrasi dengan
Sistem Kompensasi,
Sistem Pengembangan
Karir, Model Kompetensi
dan Sistem
Pengembangan dan
Pembelajaran secara
baik.
Sistem Evaluasi Jabatan

dan Implementasinya
Penerapan People Grade
Sistem Grading
Grade dan Golongan
Data Karyawan
Berdasarkan hasil konfirmasi dengan Tim Proyek, Sistem Evaluasi Jabatan dan Sistem Grading baru
diterapkan, sehingga beberapa panduan resmi sedang dalam proses penyusunan dan proses
implementasi dilakukan secara bertahap.
85
Topik: Sistem Evaluasi Jabatan dan Implementasinya (1)

EXECUTIVE INTERVIEW
Sistem evaluasi jabatan yang ada dinilai sudah
menggunakan sistem yang cukup baik
FGD
Sistem evaluasi jabatan sudah ada, namun ada
ketidakpuasan mengenai proses pelaksanaan evaluasi
jabatan
Ketidakpuasan terhadap proses pelaksanaan evaluasi
jabatan terjadi salah satunya karena Kantor Cabang
dan Wilayah tidak dilibatkan
Perbandingan prioritas perbaikan di FGD:

Urutan Prioritas
Kantor Wilayah dan Kantor Cabang
Kantor Pusat
HR Organization
HR Organization
86
Topik: Sistem Evaluasi Jabatan dan Implementasinya (2)

Sistem evaluasi jabatan yang ada saat ini sudah menggunakan metode yang sistematis dengan memperhitungkan:
Ability
Process
Outcome
Tidak ada pedoman resmi (baik SOP, manual, atau Surat Keputusan Direksi) dalam melakukan evaluasi jabatan,
sebagai contoh:
Proses pelaksanaan evaluasi jabatan
Proses evaluasi jabatan
Komite evaluasi jabatan
87
SAAT INI
Scoring
Metode Evaluasi Jabatan

Ability
Process
Outcome
Basic Ability
Competency
Level
Working
Relationship
Communication
Level
Lingkup
Pekerjaan (Span
of Control)
Problem Type
Skala Organisasi
Acuan/Pedoma
Tindakan (Action
Boundary)
Area
Responsibility
Impact dan Skala
Organisasi
Sistem evaluasi jabatan yang dilaksanakan menggunakan

Point Factor System dengan mempertimbangkan berbagai
faktor
88
Sistem Grading
USULAN PERBAIKAN
Diperlukan SOP atau manual sebagai panduan dalam melakukan evaluasi jabatan untuk memastikan terjadinya
internal equity di Jamsostek.
Diperlukan Surat Keputusan Direksi sebagai dasar implementasi sistem evaluasi jabatan dan sistem grading di
Jamsostek.
Contoh SOP Evaluasi Jabatan

untuk Posisi Tambahan:
89
Topik: Sistem Grading

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Secara lebih spesifik, pada FGD disebutkan bahwa
sistem grading dianggap tidak adil, karena:
Di cabang fungsi core lebih tinggi dari support
Grading di wilayah dan cabang tidak align dengan
grading di Kantor Pusat
Di Kantor Pusat, ada beberapa fungsi core yang
memiliki grade lebih rendah dari fungsi support
Penetapan grade untuk fungsi core dan support di Perusahaan sudah melalui metode evaluasi jabatan.
Sistem Job Grading yang terdiri dari 18 grade tidak sesuai dengan market practice yang pada umumnya terdiri
dari 11 12 grade
Ada beberapa Divisi/Biro yang memiliki gap antar job grade lebih dari 3 grade
USULAN PERBAIKAN
Hasil evaluasi jabatan dan sistem grading perlu ditinjau kembali untuk memastikan validitas dan kesesuaian
dengan strategi Perusahaan
Gap antar jabatan perlu ditinjau kembali dengan mempertimbangkan dampak terhadap sistem SDM lainnya
Apabila hasil evaluasi jabatan dan grade sudah sesuai dengan strategi Perusahaan, diperlukan proses sosialisasi
dan tahapan change management untuk memastikan sistem yang ada memberikan dampak positif bagi Perusahaan
90
SAAT INI
KANTOR PUSAT
KANTOR WILAYAH
KANTOR CABANG
Fungsi Core
91 Support
Fungsi
Sesuai dengan persepsi dalam FGD, grade dianggap tidak konsisten:

Di cabang fungsi core lebih rendah dari support
Grading di wilayah dan cabang tidak align dengan grading di Kantor Pusat
Di Kantor Pusat, grade untuk fungsi core lebih rendah dari fungsi support
SAAT INI
USULAN AWAL
Contoh Posisi
Level Jabatan
Job Grade
Kepala Divisi / Kepala

Biro / Kepala Kantor
Wilayah
Senior Vice President
18
Vice President
17
Kepala Urusan /
Assistant Vice President
Kepala Di Wilayah /
Senior Manager
/ Analis
16

Pembantu / Kepala
Bidang / Spesialis /
Penata Utama
13
Penata Madya / Penata

Muda
Manager
15
14
12
Junior Manager
11
Assistant Manager
10
Senior Officer
Melalui
sistem
evaluasi
jabatan
8
Officer
7
6
Staf
Staf
5
4
3
92
Junior Staf
Bobot jabatan grade 6 18

diperoleh berdasarkan sistem
evaluasi jabatan
Jumlah grade yang sesuai dengan
market practice antara 11-12
grade.
Dalam implementasinya, people
grade ada yang di bawah grade
6, sehingga sistem grading lebih
dari 13 grade.
Bobot jabatan Staf dan Junior
Staf tidak ditentukan melalui
sistem evaluasi jabatan.
Perlu dievaluasi kembali
kebutuhan Perusahaan terhadap
Staf dan Junior Staf.
2
1
Tidak
melalui
sistem
evaluasi
jabatan
Berdasarkan hasil sesi konfirmasi

dengan Tim Proyek, grade 1-5
akan perlahan dihilangkan.
Surat Keputusan Direksi perihal
grade 1-5 belum disusun.
Grade
Range
Selisih
2838-3295
-457
2441-2837
-396
2095-2440
-345
18
853
17
644
1795-2094
-299
1536-1794
-258
16
93
Total Selisih
482
1311-1535
-224
15
1117-1310
-193
193
14
950-1116
-166
166
13
806-949
-143
143
12
683-805
-122
122
11
579-682
-103
103
10
489-578
-89
89
413-488
-75
75
348-412
-64
64
293-347
-54
54
246-292
-46
46
206-245
-39
39
Range grade yang semakin tinggi

semakin besar sesuai dengan best
practice
SAAT INI
USULAN AWAL
ILUSTRASI
Jarak antara posisi yang satu dengan

posisi di atasnya sebaiknya tidak
terlalu jauh.
Contoh : Terjadi kekosongan jabatan
pada grade 12-14 pada rumpun jabatan
komunikasi korporat.
Gap ideal adalah tidak lebih dari 2 atau
3 grade agar:
Pergerakan karir dapat lebih mudah
Tidak ada perbedaan kompetensi
yang terlalu jauh antara satu posisi
dan posisi di atasnya, untuk
meningkatkan efektivitas dan
efisiensi kerja
1
2
3
4
94
Topik: Grade dan Golongan

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD

Terdapat 3 sistem pengklasifikasian level (golongan atau grade) di Jamsostek, yaitu berdasarkan: Job Grade,
People Grade, dan Golongan.
Tiga sistem pengklasifikasian tersebut akan mempersulit pelaksanaan pengelolaan karyawan, termasuk
pengelolaan data
USULAN PERBAIKAN
Sistem pengklasifikasian level (golongan atau grade) sebaiknya disederhanakan untuk mempermudah pengelolaan
data karyawan dan implementasi sistem SDM lainnya
Apabila perubahan ini dilakukan, sebaiknya dilakukan analisis dampak perubahan tersebut terhadap sistem SDM
terkait. Diperlukan proses sosialisasi dan tahapan change management untuk memastikan perubahan yang
dilakukan memberikan dampak positif bagi Perusahaan
95
Sumber : Job Grade dan People Grade diperoleh dari dokumen Karir Jamsostek,
sedangkan Golongan dari KEP/216/062013 Tentang Penggolongan dan Penggajian
SAAT INI
Terdapat 3 sistem pengklasifikasian kelompok di Jamsostek, yaitu: Job Grade, People Grade, dan Golongan:
Faktor
Job Grade
People Grade
Golongan
Melekat kepada individu,

diperoleh berdasarkan
kompetensi yang dimiliki individu
Melekat kepada individu
Karakteristik
Melekat kepada jabatan,

karena dipetakan
berdasarkan bobot jabatan
Kenaikan
grade/golongan
Kenaikan grade terjadi

apabila ada perubahan
jabatan
Kenaikan grade selaras dengan

peningkatan kompetensi
Kenaikan golongan
ditentukan berdasarkan masa
kerja dan kinerja
Jumlah
18 kelompok
18 kelompok
16 kelompok
Berkaitan dengan sistem SDM

lain, seperti:
- Model Kompetensi
- Sistem Remunerasi
- Pendidikan dan pelatihan
- Sistem Pengelolaan Karir,
dan lainnya
Berkaitan dengan sistem SDM

lain, seperti:
- Kompetensi
Sebagai contoh: assessmen
kompetensi
- Kebutuhan pendidikan dan
pelatihan
- Pergerakan Karir, dan lainnya
Hanya berkaitan dengan

sistem remunerasi
Contoh:
Golongan menentukan jumlah
gaji pokok dan berpengaruh
terhadap Tunjangan
Kemahalan
Hubungan dengan
sistem SDM lain
Keterkaitan satu
sama lain
96
Terdapat aturan tentang batasan minimal dan maksimal people

untuk masing-masing job grade
Golongan diberikan
berdasarkan latar belakang
pendidikan
SAAT INI
USULAN AWAL
ILUSTRASI
Penerapan 3 sistem pengklasifikasian
(job grade, people grade, dan
golongan) perlu disederhanakan untuk
meminimalisir kesalahan data dan
mempermudah implementasi sistem
SDM lain
Pengelolaan job grade, people grade, dan golongan secara

bersamaan kurang efisien bagi Perusahaan dan rentan akan
kesalahan
97
Topik: Penerapan People Grade

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD

Informasi mengenai penerapan people grade di Jamsostek tersedia, namun tidak ada pedoman resmi (baik
SOP, manual, atau Surat Keputusan Direksi) mengenai penerapan people grade.
Ditemukan ketidaksesuaian penerapan people grade dengan peraturan yang berlaku (mengacu kepada
dokumen Metode Evaluasi Jabatan.pdf).
USULAN PERBAIKAN
Diperlukan panduan resmi (SOP, manual atau Surat Keputusan Direksi) mengenai people grade untuk memastikan
implementasi penerapan people grade terkait sistem evaluasi jabatan dan sistem grading sesuai dengan
ketentuan Perusahaan
Pelaksanaan people grade sebaiknya terintegrasi dengan sistem SDM lainnya dan ditinjau secara berkala
98
SAAT INI: BERDASARKAN PANDUAN PENERAPAN
SAAT INI: IMPLEMENTASI

Implementasi:
7,27% tidak
sesuai dengan
panduan
penerapan Job
Grade dan
People Grade
Aturan Penerapan Job Grade dan People Grade di

Jamsostek:
ILUSTRASI
People Grade
12
People Grade
11
People Grade
10
People Grade
9
Jabatan
: Penata Utama Bantuan Hukum
Job Grade : 11
99
Belum ada SOP, manual, atau SK mengenai

penerapan People Grade
Dalam data karyawan, ada posisi-posisi yang
memiliki job grade, namun data posisi-posisi
tersebut tidak dapat ditemukan di dokumen
hasil evaluasi jabatan
Jumlah job grade dan people grade adalah
sama, namun pada implementasinya:
Posisi-posisi di struktur organisasi ada di
grade 6 18
Karyawan berada pada grade 1 - 18
SAAT INI: IMPLEMENTASI
People Grade dan Job Grade

18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1.000
12
26
67
95
74
16
153
346
255
223
536
747
381
77
16
22
59
12
800
600
400
200
19
19
83
95
72
120
235
366
235
525
850
78
200
People Grade
*Ada beberapa posisi yang tidak memiliki job grade
400
600
Job Grade
800
1.000
Grade
% People Grade
% Job Grade
18
0.38%
0.70%
17
0.83%
0.70%
16
2.15%
3.08%
15
3.05%
3.52%
14
2.37%
2.67%
13
0.51%
4.45%
12
4.91%
8.71%
11
11.10%
13.57%
10
8.18%
8.71%
7.15%
19.47%
17.20%
31.52%
23.97%
2.89%
12.22%
0.00%
2.47%
0.00%
0.51%
0.00%
0.71%
0.00%
1.89%
0.00%
0.38%
0.00%
Demografi People Grade Kantor Pusat dan Kantor Cabang
Topik: Data Karyawan

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD

Ditemukan ketidaksesuaian antara hasil evaluasi jabatan dengan data karyawan dan sistem SDM yang lain :
Terdapat posisi-posisi yang tidak tercantum dalam struktur organisasi dan sebaliknya, terdapat posisi-posisi yang
tercantum dalam struktur organisasi namun tidak tercantum dalam hasil evaluasi jabatan dan data karyawan
Penerapan job grade dan people grade tidak sesuai dengan panduan
Berdasarkan Pasal 1 Keputusan Direksi Nomor: KEP/216/062013 Tentang Peraturan Penggolongan dan Penggajian
Karyawan PT. Jamsostek (Persero), tunjangan grade diberikan berdasarkan job grade, namun pada
implementasinya, pemberian tunjangan grade berdasarkan people grade.
Terdapat sejumlah pangkat karyawan yang tidak sesuai dengan job grade jabatan yang diduduki karyawan
tersebut
Temuan lainnya:
Penamaan posisi dan unit kerja yang tidak seragam
USULAN PERBAIKAN
Diperlukan pengkajian ulang data karyawan terhadap ketentuan yang berlaku
Peninjauan data karyawan secara berkala untuk meminimalisir apabila terdapat kesalahan/ketidaksesuaian data
karyawan
terhadap ketentuan yang berlaku
101
SAAT INI
13% posisi yang terdapat dalam data karyawan tidak tercantum di

struktur organisasi
Pangkat karyawan disesuaikan dengan job grade karyawan, namun
terdapat ketidaksesuaian dalam implementasi
102
SAAT INI
USULAN AWAL
Data karyawan perlu diperiksa
kembali dan penyederhanaan
sistem SDM dapat dilakukan
untuk meminimalisir potensi
kesalahan pengelolaan data di
masa mendatang
Tunjangan grade untuk job grade yang sama diberikan dengan

jumlah yang berbeda, karena tunjangan grade diberikan
berdasarkan people grade.
Hal ini tidak sesuai dengan Keputusan Direksi Nomor:
KEP/216/062013 Tentang Peraturan Penggolongan dan
Penggajian Karyawan PT. Jamsostek (Persero) Pasal
1, tunjangan grade diberikan berdasarkan bobot jabatan:
Tunjangan Grade adalah tunjangan yang ditetapkan
berdasarkan jabatan sesuai bobot jabatan yang
disandangnya,
103
Data karyawan perlu secara

berkala ditinjau untuk
memastikan kesesuaiannya
dengan sistem SDM yang
diterapkan
Dokumen yang digunakan dalam audit Sistem Evaluasi Jabatan dan Grading:
Keputusan Direksi PT. Jamsostek (PERSERO)

Nomor: KEP / 111 / 032013
Tentang Struktur Organisasi dan Tata Kerja PT. Jamsostek (PERSERO)

Nomor: KEP / 120 / 042013 Tentang Nama Jabatan, Uraian Jabatan dan Persyaratan Jabatan PT. Jamsostek (PERSERO)
Keputusan Direksi PT Jamsostek (Persero)

Nomor: KEP / 216 / 062013
Tentang Peraturan Penggolongan dan Penggajian Karyawan PT. Jamsostek (Persero)

Nomor: KEP / 121 / 042013
Tentang Evaluasi Jabatan dan Bobot/Skor Jabatan PT. Jamsostek (PERSERO)

Nomor: KEP / 313 / 082012
Tentang Tunjangan Grade Karyawan PT. Jamsostek (PERSERO)
File Dokumentasi Manajemen Karir PT. Jamsostek (Persero) 2012
File 19 Februari 2013 Sistem SDM Terpadu Berbasiskan Kompetensi Sub Sistem: Reward Management
Data Kayawan per 13 September 2013
Metode Evaluasi Jabatan.pdf
104
People
Grade
Kantor Wilayah
dan Cabang
Kantor Pusat
18
0.11%
0.33%
17
0.40%
0.51%
16
1.32%
0.99%
15
2.56%
0.91%
14
2.16%
0.55%
13
0.55%
0.04%
12
5.41%
0.18%
11
11.48%
1.17%
10
7.53%
1.79%
5.59%
2.56%
16.64%
2.96%
26.18%
1.13%
13.60%
0.33%
2.78%
0.04%
0.51%
0.07%
0.77%
0.04%
1.97%
0.18%
0.44%
0.00%
106
Demografi People Grade

800
716
700
600
500
455
372
400
314
300
206
200
100
153
148
70
3627
3 9 1114
59
25 15 15
1
32
70
49
81
76
31
54
21
1 142
1
5 12
0
18
17
16
15
14
13
12
11
10
Jumlah Karyawan di Kantor Wilayah dan Cabang
Jumlah Karyawan di Kantor Pusat
Required
Improvements
1
EI
Basic Practices
3
As Is
GAP
3,00
Tidak ada struktur gaji

dan bonus scheme yang
formal.
Kenaikan gaji dan
pemberian bonus tidak
mempertimbangkan
kinerja karyawan.
Implementasi sistem
kompensasi sudah
berjalan secara
transparan dan
konsisten.
Kenaikan kompensasi
sudah
mempertimbangkan
kinerja perusahaan
dan kinerja
karyawan.
To Be
6,33
As Is
FGD
Kondisi
4
3,55
2,78
Advanced
Practices
Good Practices
3,60
GAP
To Be
6,60
Strategi kompensasi dan

skema insentif jangka
pendek dan jangka
panjang sudah tersedia
dan diimplementasikan.
Total kompensasi serta

skema insentif sudah
tersedia dan
diimplementasikan.
Sistem kompensasi sudah

dievaluasi secara berkala
berdasarkan best
practice.
Kompensasi, penilaian
kinerja, dan talent
management
terintegrasi dengan
baik.
Strategi Kompensasi &

Struktur Gaji
SK Direksi
Fixed Pay
109
Market Analysis
(Competitive Positioning)
Variable Pay (Bonus)
Variable Pay
Total Cash (TC)
Fixed Pay
KOMPONEN KOMPENSASI
MARKET ANALYSIS
Performance/
Variable Bonus
TC
Guaranteed Bonus
Fixed Allowances
Base Salary
P25
COMPARATIO
P50
P75
129%
73%
60%
86%
49%
40%
Perbandingan antara
JAMSOSTEK dengan
Market
TGC
BS
Grafik Annual
Base Salary
JAMSOSTEK
terhadap Market
JAMSOSTEK
Komponen
Definisi
P75 Market
Base Salary
(BS)
Gaji pokok yang dibayarkan 12x per tahun
P50 Market
P25 Market
Total
Guaranteed
Cash (TGC)
Gaji Pokok ditambah dengan :

Tunjangan tetap yang dibayarkan tunai
(dibayarkan 12x per tahun)
Tunjangan Hari Raya (dibayarkan 1x per tahun)
Total
110Cash
(TC)
Total Guaranteed Cash (TGC) + Bonus per tahun
P75 Market (upper quartile) : data ke 25 dari atas di market

P50 Market (median) : data tengah dari keseluruhan data market
P25 Market (lower quartile) : data ke 25 dari bawah di market
Topik: Implementasi SK Direksi terkait Kompensasi & Data Karyawan

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD

Terdapat SK Direksi No. KEP 259/072013 tentang Tunjangan Struktural yang mencabut SK Direksi No. KEP/313/082012 tentang
Tunjangan Grade, akan tetapi hingga saat ini Tunjangan Grade masih diberikan kepada karyawan sebagai komponen kompensasi.
USULAN PERBAIKAN
Pengkajian ulang SK Direksi terkait kompensasi terhadap implementasinya telah dikonfirmasi dengan SDM, akan SK Direksi tersebut
akan diperbaiki.
111
SAAT INI
Komponen gaji tetap karyawan JAMSOSTEK terdiri dari :

Gross Salary (Gaji Pokok + Tunjangan Grade + Tunjangan Struktural + Tunjangan Kemahalan) dan Uang Makan
Faktor
Gaji Pokok
Tunjangan Grade
Tunjangan Struktural
Tunjangan Kemahalan
Uang Makan
Dasar hukum
SK Direksi No.
KEP/437/112012
SK Direksi No.
KEP/313/082012
SK Direksi No. KEP

259/072013
SK Direksi No.
KEP/314/082012
SK Direksi No.
KEP/65/022012
Mencabut
SK Direksi No.
KEP/253/092012
SK Direksi No.
KEP/63/022012
SK Direksi No.
KEP/313/082012
SK Direksi No.
KEP326/112008
SK Direksi No.
KEP/83/022009
Berlaku sejak
1 Juli 2012
1 Agustus 2012
1 April 2013
1 Agustus 2012
1 Maret 2012
jabatan struktural
kecuali Kepala Seksi
Standar kebutuhan
hidup layak di
propinsi dan
Golongan karyawan
Kehadiran
Diberikan
berdasarkan
Besaran
Pendidikan dan masa

kerja
1.599.000
13.834.000
I & 0th
XVI & 40th
Bobot jabatan
1.500.000
13.444.000
6c
1a
800.000
7.500.000
Kabid kls 3
Kadiv/setin
gkat
1.083.000
13.301.000
DIY I
Papua
Barat XVI
50.000/hari
Implementasi
saat ini
Golongan karyawan
(I - XVI)
Job grade lama

(1a-6c)
Jabatan Kabid
Kadiv/setingkat
Kantor wilayah dan

kantor cabang
50.000/hari/
kehadiran
Kenaikan
berdasarkan
Masa kerja dan kinerja
Kenaikan grade
Kenaikan jabatan
Kenaikan golongan
karyawan dan
perubahan propinsi
112
Gross
SAAT INI
113
Topik: Strategi Kompensasi & Struktur Gaji

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Perbedaan kompensasi yang tidak terlalu besar antar grade

menyebabkan demotivasi
Kompensasi Staf Senior & Kepala Bidang berbeda tipis, tidak

sebanding dengan perbandingan kontribusi terhadap
perusahaan/kinerja.
Kompensasi tidak adil karena tidak ada allowance tempat.
Terdapat kasus di daerah di mana jabatan yang lebih tinggi
jumlah kompensasinya sama dengan jabatan yang lebih rendah.
Gap kompensasi antar grade tidak terlalu besar.

Range antara gaji minimum dan gaji maksimum belum tersusun dengan baik sehingga kenaikan kompensasi karena kenaikan grade
tidak terlalu besar, terutama range kenaikan Gaji Pokok karyawan berdasarkan Golongan (SK Direksi No. KEP/437/112012 tentang
Penetapan Tabel Gaji Pokok) sangat kecil sehingga hampir tidak terasakan perbedaannya.
Tidak adanya strategi kompensasi yang jelas menyebabkan terjadinya overlapping struktur gaji pokok hingga 10 grade.
Rata-rata besaran Gaji Pokok karyawan masih di bawah 45% dari Gross Salary yang mana tidak sesuai dengan komposisi Gaji Pokok
dan tunjangan yang diatur dalam pasal 94 UU No. 13 Th. 2003 tentang Ketenagakerjaan.
USULAN PERBAIKAN
Disusunnya strategi kompensasi yang menjadi dasar bagi struktur gaji, dengan memperhatikan sistem grading karyawan dan
ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
114
Sumber : SK Direksi No. KEP/437/112012
SAAT INI
GP Gol. I - II (SMU/setingkat) :
Rp.1,599,000 3,905,000 dengan
kenaikan 1.53% - 3.33% per tahun
GP Gol. III - IV (D3/setingkat) :
Rp.1,855,000 4,878,000 dengan
GP Gol. III VIII (Sarjana 1) :
Rp.1,885,000 8,111,000 dengan
USULAN AWAL
Pengkajian ulang Gaji Pokok sesuai
dengan strategi kompensasi
perusahaan dan
mempertimbangkan sistem grading
karyawan.
115
Sumber : SK Direksi No. KEP/437/112012
SAAT INI
GP Gol. IX - X (Sarjana 1) :
Rp.3,277,000 9,585,000 dengan
GP Gol. XI - XIII (Sarjana 1) :
Rp.3,970,000 11,818,000 dengan
GP Gol. XIV XVI (Sarjana 1) :
Rp.5,841,000 13,834,000 dengan
USULAN AWAL
Pengkajian ulang Gaji Pokok sesuai
dengan strategi kompensasi
perusahaan dan
mempertimbangkan sistem grading
karyawan.
116
Sumber data karyawan JAMSOSTEK per

tanggal 13 September 2013
Mapping Gaji Pokok JAMSOSTEK

16.000.000
14.000.000
12.000.000
10.000.000
8.000.000
6.000.000
4.000.000
2.000.000
I
II
III
IV
VI
VII
SAAT INI
Struktur Gaji Pokok overlap sekitar 10 grade (maksimum
GP untuk grade I masih dapat ditemukan hingga grade
X, sedangkan GP minimum grade XVI berlaku sejak grade
VII)
117
VIII
IX
XI
XII
XIII
XIV
XV
XVI
USULAN AWAL
Disusun Struktur Gaji sesuai strategi kompensasi
perusahaan dengan menggunakan metode best practice

Jml
Grade
Level
15
18
33
Avg Gross
SVP
8,412,800
35,575,800
23.6%
17
VP
8,571,364
32,773,758
26.2%
77
16
AVP
7,773,818
26,691,883
29.1%
101
15
7,340,921
23,959,109
30.6%
75
14
6,521,600
21,756,300
30.0%
16
13
7,114,875
22,163,844
32.1%
176
12
6,845,466
20,374,347
33.6%
358
11
JM
5,851,821
17,533,978
33.4%
267
10
AM
4,903,551
15,025,333
32.6%
227
4,001,216
12,670,718
31.6%
548
3,989,068
11,564,825
34.5%
754
3,047,001
9,383,403
32.5%
383
2,680,251
8,243,230
32.5%
77
2,456,455
7,319,922
33.6%
17
2,566,118
7,078,176
36.3%
22
2,488,591
6,392,864
38.9%
61
2,713,066
6,460,541
42.0%
13
2,700,077
6,007,462
44.9%
SM
SO
JS
Kadiv/Karo/Kakanwil/Setingkat
Kakancab Pbt/Kabid/Sp./P.Utama
Kaur/Kawil/Kakancab/setingkat
Penata Madya/Muda
118
SAAT INI
Avg GP/Avg
Gross
Avg GP
Besaran gaji pokok masih di bawah 45% dari Gross

Salary
UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan
Pasal 94 : Dalam hal komponen upah terdiri
dari upah pokok dan tunjangan tetap maka
besarnya upah pokok sedikit-dikitnya 75 %
(tujuh puluh lima perseratus) dari jumlah upah
pokok dan tunjangan tetap.
USULAN AWAL
Pengkajian struktur gaji berdasarkan sistem
grading dengan memperhatikan ketentuan
perundang-undangan yang berlaku.
Staf
Topik: Market Analysis
EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Secara keseluruhan, kompensasi yang diberikan sudah

mencukupi dan meningkat setiap tahunnya.
Kompensasi saat ini sudah baik.
Dari segi nilai, kompensasi dan benefit JAMSOSTEK sudah

kompetitif, terutama untuk level bawah dimana gaji entri level
(S1) JAMSOSTEK sudah di atas bank-bank.
Setiap tahun besaran kompensasi direview dengan

mempertimbangkan inflasi.
Besaran kompensasi di level bawah cenderung di atas rata-rata
sedangkan karyawan di level atas cenderung menengah ke
bawah

Secara keseluruhan, Gaji Pokok karyawan masih berada di bawah P25 market, akan tetapi Take Home Pay (Gaji Pokok + tunjangan
tetap) dan Bonus karyawan berada di atas P50 dan P75 market
USULAN PERBAIKAN
Dilakukan compensation market analysis untuk keseluruhan JAMSOSTEK secara periodik agar perusahaan mengetahui secara pasti
competitive positioning di market untuk disesuaikan dengan strategi kompensasi perusahaan.
119

Grade
COMPARATIO
P25
P50
P75
Grade
COMPARATIO
P25
P50
P75
Grade
COMPARATIO
P25
P50
P75
16
37%
28%
21%
16
186%
134%
100%
16
243%
174%
121%
15
46%
36%
27%
15
185%
139%
104%
15
243%
183%
126%
10
69%
48%
34%
10
238%
161%
109%
10
302%
207%
141%
54%
39%
28%
191%
130%
88%
236%
162%
110%
47%
32%
23%
173%
117%
80%
215%
147%
100%
Total posisi yang dianalisis: 36

Grade 16 = 4 orang
Grade 15 = 3 orang
Grade 10 = 6 orang
Grade 9 = 17 orang
Grade 8 = 6 orang
120 Data: Mercer 2011 disesuaikan untuk 2013

Sumber
& data karyawan per tanggal 13 September 2013
Market Analysis :
GP untuk bidang keuangan berada di bawah P25 market, di mana GP grade
15 sedikit lebih tinggi dari grade 16
TGC untuk grade 10 16 berada di atas P75 market, sedangkan grade 8 - 9
berada di antara P50 & P75 market
TC untuk bidang keuangan berada di atas P75 market
Topik: Kompensasi & Kinerja, Reward & Punishment

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Kompensasi sudah terintegrasi dengan penilaian kinerja, akan

tetapi reward & punishment masih kurang, sehingga karyawan
cenderung over-kompensasi bila dibandingkan dengan kinerja.
Kompensasi dinilai belum adil karena adanya faktor masa
jabatan, kenaikan gaji tidak mengacu pada kinerja karyawan
Diperlukan variable pay yang lebih ekstrim terkait bonus untuk
karyawan dengan kinerja kurang baik
Kompensasi masih terkait masa kerja (person grade), variable

pay terkait KPI.
Reward sudah diberikan pada karyawan berprestasi tetapi masih
kurang transparan dalam penilaiannya sehingga ada
kecemburuan.
Nilai kompensasi yang diberikan tidak sesuai dengan kinerja
karyawan bersangkutan (pay for performance belum
dijalankan).

Pool bonus dianggarkan 5x Gross Salary karyawan di mana besaran pool bonus tersebut tidak terkait dengan kinerja perusahaan
Sudah adanya keterkaitan antara kompensasi dan kinerja (SK Direksi No. KEP/166/052013 tentang Pembayaran Jasa Produksi Tahun
buku 2012) di mana besaran bonus yang diberikan berdasarkan pada pencapaian KPI individu dan KPI unit dengan bobot tertentu.
Adanya Tunjangan Kompetensi (SK Direksi No. KEP/88/032012) yang diberikan per semester apabila target perusahaan tercapai
USULAN PERBAIKAN
Besaran pool bonus sebaiknya dikaitkan dengan kinerja perusahaan di mana jumlah pool bonus yang akan dibagikan bergantung pada
pencapaian perusahaan
Perubahan istilah Tunjangan Kompetensi karena istilah tunjangan merupakan komponen tetap (Fixed Pay) yang diberikan dalam
jumlah tertentu setiap bulannya. Diusulkan agar Tunjangan Kompetensi dimasukkan dalam skema bonus dan dikaitkan dengan kinerja
karyawan.
Pengkajian
ulang dalam porsi Merit terkait Bonus kinerja untuk mencerminkan pay for performance yang lebih efektif
121
DAFTAR NILAI MERIT JASA PRODUKSI 2012
SKEMA JASA PRODUKSI 2012
Predikat Kinerja
Surat Edaran No. R/3353/052013
Anggaran Pool
Bonus
(5x Gross
Salary)
30% KPI unit + 70% KPI individu
Sangat Baik
5.25
5.09
4.93
4.77
4.61
4.30
131%
127%
123%
120%
116%
112%
Baik Sekali
4.29
4.13
3.97
3.81
3.65
4.14
3.98
3.82
3.66
3.60
108%
104%
100%
96%
92%
3.59 3.44
3.43 3.28
3.27 3.12
3.11 2.96
2.95 2.8
90%
86%
82%
78%
74%
2.79
2.63
2.47
2.31
2.15
70%
66%
62%
58%
54%
Baik
TUNJANGAN KOMPETENSI
SK Direksi No. KEP/88/032012
Target perusahaan
tercapai
122
Cukup Baik
Tunjangan
Kompetensi
(semesterly)
Porsi Merit
5.40
5.24
5.08
4.92
4.76
4.60
50% MERIT
50% FIX
Range Nilai KPI
Kurang Baik
2.64
2.48
2.32
2.16
2.00
< 2.00
50%

Jml
Grade Level
Min
Med
Max
Range
JP
Range
Min
Range
Med
Range
Max
15
18
SVP
178,697,537
211,671,288
225,345,304
26%
33
17
VP
145,372,619
183,728,618
209,183,981
44%
23%
15%
8%
77
16
AVP
105,480,362
145,943,206
182,119,621
73%
38%
26%
15%
101
15
95,191,737
129,789,782
160,665,239
69%
11%
12%
13%
75
14
71,952,397
112,661,562
151,122,572
110%
32%
15%
6%
16
13
75,981,726
115,518,021
128,791,374
70%
-5%
-2%
17%
176
12
75,026,042
110,131,792
136,449,170
82%
1%
5%
-6%
358
11
JM
64,752,636
91,218,861
121,729,732
88%
16%
21%
12%
267
10
AM
16,848,815
76,586,977
106,715,413
533%
284%
19%
14%
227
41,407,798
61,882,889
85,538,397
107%
-59%
24%
25%
548
40,110,033
56,905,990
95,945,116
139%
3%
9%
-11%
754
12,048,161
44,409,611
74,216,812
516%
233%
28%
29%
383
11,316,362
39,459,911
65,921,286
483%
6%
13%
13%
77
10,176,738
35,229,522
58,452,486
474%
11%
12%
13%
17
29,458,871
33,687,472
46,495,327
58%
-65%
5%
26%
22
27,916,291
30,645,747
36,065,092
29%
6%
10%
29%
61
25,416,201
30,523,650
41,648,969
64%
10%
0%
-13%
13
25,439,669
27,224,870
38,152,492
50%
0%
12%
9%
SM
SO
JS
Kadiv/Karo/Kakanwil/Setingkat
Kakancab Pbt/Kabid/Sp./P.Utama
Kaur/Kawil/Kakancab/setingkat
Penata Madya/Muda
Staf
SAAT INI
Range Jasa Produksi paling kecil
terdapat di level SVP (26%)
sedangkan yang terbesar terdapat
di level Officer (516%)
Terdapat perbedaan yang JP
minimum yang cukup signifikan
dimana grade yang lebih tinggi
mendapatkan JP yang lebih
rendah dari grade di atasnya,
yaitu pada grade 9 dan grade 4.
USULAN AWAL
Disusun strategi kompensasi sesuai
dengan strategi perusahaan
terhadap hasil analisis pasar (pay
mix), dan disesuaikan dengan
sistem grading karyawan.
USULAN AWAL
Strategi Bisnis perusahaan akan mempengaruhi penyusunan strategi kompensasi.

Berikut merupakan beberapa pilihan strategi kompensasi yang didasarkan pada strategi bisnis pada
umumnya:
Strategi Bisnis
1. Meningkatkan dan
mengembangkan
bisnis
Strategi Kompensasi
Menstimulasi dan mempertahankan

kinerja yang tinggi
2. Mempertahankan
pendapatan dan
market share yang
dimiliki
Mempertahankan dan meningkatkan

efisiensi
3. Menggunakan
sebagian keuntungan
bisnis untuk
berinvestasi di bisnis
lainnya
Mengurangi dan mengelola biaya
124
Posisi Kompensasi
Fixed & variable pay di

atas rata-rata market
dengan bonus yang
menarik
Fixed & variable pay
sesuai dengan rata-rata
market dengan bonus
yang moderat/sedang
Fixed & variable pay di
bawah posisi tengah
market dengan porsi
bonus yang tidak besar
Pay Mix
Variable
Fixed Pay+
Variable
pay di atas
market
Fixed
Variable
Fixed Pay+
Variable
Pay setara
dengan
market
Fixed
Variable
Fixed
Fixed Pay+
Variable di
bawah
market
USULAN AWAL
Framework Strategi Kompensasi
Struktur Gaji Pokok
125
Roadmap Strategi Kompensasi
127
Audit untuk area Sistem Penilaian Kinerja

dilakukan dengan melakukan analisis terhadap:
Hasil executive interview
Hasil focus group discussion
Dokumen-dokumen yang terkait
Audit Sistem Penilaian Kinerja dilaksanakan
terhadap dokumen berikut:
Petunjuk teknis pelaksanaan Sistem
Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi
PT. Jamsostek (Persero)
Petunjuk Teknis Program Coaching &
Counseling PT. Jamsostek (Persero)
Form Coaching & Counseling PT.
Jamsostek (Persero)
Kuesioner Multi Rating KBI
KPI Individu 2013
Hasil Penilaian Kinerja Karyawan 20102012
Buku Sistem Manajemen Kinerja
Karyawan Berbasis Kompetensi
Audit untuk area Sistem Penilaian Kinerja

mengacu kepada kerangka SRW&Co. berikut ini
Required
Improvements
Basic Practices
Kondisi
Tidak ada penilaian

kinerja dan Key
Performance Indicators
(KPI) secara formal.
Penilaian kinerja
dilakukan secara
subyektif.
Hasil penilaian kinerja
tidak berhubungan
dengan kenaikan
remunerasi, karir, dan
kesempatan untuk
pengembangan.
GAP
6,11
As Is
3,50
To Be
3,05
GAP
6,55
KPI telah diterapkan

namun belum
diturunkan secara
sistematis dan
konsisten.
Penilaian kinerja
tahunan berjalan
dengan baik dan tepat
waktu.
128
To Be
3,22
2,89
FGD
As Is
EI
Advanced
Practices
Good Practices
Peta strategi dan KPI

sudah tersedia.
KPI diturunkan dari peta

strategi dengan baik
sesuai dengan Corporate
Goals.
Perencanaan kinerja,
review kinerja tengah
tahun, dan penilaian
kinerja tahunan sudah
dijalankan.
Performance
dashboard on-line
telah tersedia dan
digunakan secara
efektif.
Topik: Konten Jumlah KPI dan Perumusan KPI Berdasarkan Balanced Scorecard
EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Problem yang dialami adalah proses cascading KPI yang

belum terlaksana dengan baik.

Jumlah KPI untuk suatu posisi dapat mencapai 30. Jumlah KPI yang terlalu banyak dapat berakibat:
Karyawan menjadi kurang fokus dalam bekerja
Kesulitan untuk monitoring dan verifikasi pencapaian (jika tidak dibantu oleh sistem informasi)
Masih terdapat penempatan KPI pada perspektif Balanced Scorecard yang belum tepat.
USULAN PERBAIKAN
Diberikan panduan mengenai jumlah maksimum KPI yang diperbolehkan.
Diberikan panduan mengenai penempatan KPI menurut perspektif Balanced Scorecard yang sesuai.
Biro SDM dilibatkan secara aktif dalam proses penyusunan KPI Unit untuk memastikan keselarasan KPI secara
keseluruhan Perusahaan.
129
Kepala Pemasaran Wilayah

KPI (total) = 37
PERSPEKTIF KEUANGAN
1
Penerimaan Total Iuran

1.1 Penerimaan Iuran JHT dan Non
JHT
(Program Formal dan Informal)
Penerimaan Total Iuran

1.2 Kolektibilitas Penerimaan Iuran
Expense Ratio
Efektifitas & Efisiensi Biaya

3.1 Efisiensi Biaya
=4
Bobot = 20%
130
PERSPEKTIF PELANGGAN
1
Peningkatan Kepesertaan
1.1 Memastikan Penambahan Perusahaan Baru Program Jamsostek
1.2 Memastikan Penambahan TK Baru Program JKK, JHT, JK
1.3 Memastikan Penambahan TK Baru Program JPK
1.4 Memastikan Penambahan Proyek Jasa Konstruksi
1.5 Memastikan Penambahan TK Baru Program LHK + TKO
1.6 Memastikan Pertumbuhan TK Aktif Program Informal
(LHK + TKO)
1.7 Memastikan Pertumbuhan TK Aktif Program JHT, JKK dan JK
1.8 Memastikan Pertumbuhan TK Aktif Program JPK
Peningkatan Kepuasan Peserta

2.1 Indeks Kepuasan Pelayanan Program Jamsostek
(4 program)
=9
Bobot = 22%
PERTUMBUHAN & PEMBELAJARAN
PERSPEKTIF PROSES INTERNAL

1
Sosialisasi Agresif
2.1 Sosialisasi Program Jamsostek kepada Perusahaan
2.1.1 Penyuluhan Klasikal
Peningkatan Kualitas SDM

1.1 Kinerja Karyawan
Sosialisasi Agresif
2.1 Sosialisasi Program Jamsostek kepada Perusahaan
2. 1.2 Frekuensi Pemberitaan Media

1.2 Modul E-Learning
Manajemen Registrasi (Service Lead Time)

3.1 Monitoring Kecepatan Pencetakan Bukti Kepesertaan
(Sertifikat, KPJ, KPK)

1.3 Usulan Diklat Teknis/Penyegaran
Manajemen Kepesertaan
4.1 Penyelesaian D/RSJHT
4.1.2 Memastikan Pencetakan D/RSJHT

1.4 Tingkat Disiplin Karyawan
4.2 Memastikan Rata-rata IBR Total
Tatakelola Perusahaan yang Baik

2.1 Tindak Lanjut Rekomendasi Auditor
4.5 Registrasi Peserta Baru
4.6 Pemutakhiran Data Tenaga Kerja Aktif

2.2 Pengelolaan Risiko Operasional
4.7 Memastikan Kolektibilitas Iuran tepat waktu

2.3 Keluhan Pelanggan (Zero Complain)
Pengelolaan DPKP dan KBL

5.1 DPKP Bergulir (Rp)

2.4 Temuan dan Fraud (Zero Fraud)
10

5.2 DPKP Tidak Bergulir (Rp)

2.5 Surveillance Audit ISO
11

5.3 Pengembalian Pinjaman DPKP
10
12

5.4 Pemutakhiran Data Piutang DPKP

2.6 Laporan Analisis Operasional
13

5.5 Pengembalian Pinjaman Kemitraan
14

5.6 Pemutakhiran Data Piutang Kemitraan
=13114 Bobot = 47%
= 10
Bobot = 11%
SAAT INI
USULAN AWAL
Jumlah KPI per posisi dapat mencapai 30

dan masih terdapat penempatan KPI pada
perspektif Balanced Scorecard yang belum
tepat
Memberikan panduan jumlah

maksimum KPI dimana menurut
best practice adalah 10 hingga 15
buah KPI.
Jumlah KPI yang terlalu banyak dapat

berakibat pada kurang fokusnya karyawan
dalam bekerja.
Memberikan panduan
penempatan KPI pada perspektif
Balanced Scorecard yang sesuai.
Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran
KPI
Tatakelola Perusahaan yang Baik:

Tindak Lanjut Rekomendasi Auditor &
Jumlah Temuan Tuntas/Jumlah Temuan
Lebih tepat bila ditempatkan di
Perspektif Proses Internal
132
Topik: Konten Kriteria Penilaian Pencapaian KPI

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Penilaian kinerja dirasakan masih subjektif salah

satunya dikarenakan definisi sasaran yang ditetapkan
masih kurang jelas.

Masih terdapat kriteria penilaian pencapaian KPI yang kurang spesifik.
KPI yang sama pada jabatan yang berbeda dapat memiliki kriteria penilaian yang berbeda.
USULAN PERBAIKAN
Definisi sasaran dibuat lebih kuantitatif, spesifik, dan terukur untuk menghindari subjektivitas penilaian.
Dilakukan penyelarasan kriteria penilaian untuk KPI yang sama agar penilaian menjadi lebih fair.
133
SAAT INI
Pada pelaksanaannya, masih ada kriteria

penilaian pencapaian KPI yang kurang
spesifik.
USULAN AWAL
Dirancang definisi kriteria penilaian

pencapaian KPI yang kuantitatif ,
spesifik, dan terukur untuk
menghindari subjektivitas.
Contoh: KPI Kabid SDM

Membuat usulan pemenuhan personil, mutasi dan promosi.
sesuai persyaratan yang ditentukan
Kriteria Penilaian (Rating)
Kriteria Penilaian (Rating)

5
Seluruh usulan pemenuhan personil, mutasi dan

promosi yang memenuhi persyaratan terealisasi
Seluruh (100%) usulan pemenuhan personil, mutasi

dan promosi yang memenuhi persyaratan terealisasi
sebagian usulan pemenuhan personil, mutasi dan

promosi yang memenuhi persyaratan terealisasi
Kurang dari 100% usulan pemenuhan personil, mutasi

dan promosi yang memenuhi persyaratan terealisasi
100% usulan pemenuhan personil, mutasi dan promosi

yang memenuhi persyaratan disampaikan ke Kanwil
100% usulan pemenuhan personil, mutasi dan promosi

yang memenuhi persyaratan disampaikan ke Kanwil
134
sebagian usulan pemenuhan personil, mutasi dan

promosi yang memenuhi persyaratan disampaikan ke
Kanwil
tidak menyampaikan usulan pemenuhan personil,
mutasi dan promosi yang memenuhi persyaratan ke
Kanwil
Kurang dari 100% usulan pemenuhan personil, mutasi

dan promosi yang memenuhi persyaratan
disampaikan ke Kanwil
tidak menyampaikan usulan pemenuhan personil,
mutasi dan promosi yang memenuhi persyaratan ke
Kanwil
KPI Kabid Umum SDM

KPI
Target KPI
100% kebutuhan
Pemenuhan kebutuhan sarana dan prasarana
pengadaan belanja
:
modal yang
Terpenuhinya Pengadaan Belanja Modal
prioritas selesai di
Jumlah Belanja Modal yang dapat terpenuhi
bulan Juni
Bobot
Kriteria Penilaian
5
100% kebutuhan pengadaan belanja modal dapat

terpenuhi maksimal Bulan Juni Tahun Berjalan

terpenuhi Juli sd November Tahun Berjalan

terpenuhi 31 Desember Tahun Berjalan

< 90% kebutuhan pengadaan belanja modal dapat

KPI Penata Madya Umum

KPI
Target KPI
Bobot
5
Pemenuhan kebutuhan sarana dan prasarana

:
Terpenuhinya Pengadaan Belanja Modal
Jumlah Belanja Modal yang dapat terpenuhi
135
100%
Kriteria Penilaian
terpenuhi tepat waktu dan/atau jumlah.
105% s/d <110% kebutuhan pengadaan belanja modal

dapat terpenuhi tepat waktu dan/atau jumlah.

Minimal 90% pengadaan belanja modal dapat

Kurang dari 90% pengadaan belanja modal dapat

Topik: Konten Skala dan Bobot Penilaian KPI & Merit Rating
EXECUTIVE INTERVIEW
-
FGD
Skala penilaian kinerja antar rumpun pekerjaan tidak
setara sehingga dirasakan kurang adil.
Skala penilaian untuk beberapa KPI (Kriteria Ekstrim) masih belum seragam.
Bobot penilaian KPI dan KBI diterapkan dengan bobot yang sama di seluruh level jabatan.
Panduan penilaian realisasi kinerja (KPI) untuk kategori terendah (nilai 1 atau Kurang Memuaskan) yaitu
kurang dari 80% terlalu tinggi, sementara untuk kategori tertinggi (nilai 5 atau Sangat Memuaskan) yaitu
lebih dari 110% terlalu rendah.
Penyusunan kategori/predikat penilaian realisasi KPI dan Merit Rating secara semantik tidak berurutan sehingga
dapat membingungkan.
USULAN PERBAIKAN
Panduan mengenai perumusan skala penilaian KPI yang merupakan Kriteria Ekstrim perlu direview.
Bobot penilaian antara KPI dengan KBI dapat disusun secara gradual berdasarkan level jabatan.
Penilaian kriteria realisasi kinerja (KPI) perlu direview, termasuk diperiksa kembali kaitannya dengan penetapan
target.
Predikat penilaian realisasi KPI dan Merit Rating perlu direview agar lebih terbedakan antara satu predikat
dengan predikat lainnya.
136
SAAT INI
Pada pelaksanaannya, skala penilaian beberapa KPI tertentu (Kriteria Ekstrim) masih
belum seragam.
Kriteria Penilaian (Rating) posisi A
Kriteria Penilaian (Rating) posisi B
100% dilakukan dalam waktu 1 hari kerja
Minimal 90% dilakukan dalam waktu 1 hari kerja
Kurang dari 90% yang dilakukan dalam waktu 1 hari

kerja
100% teguran lisan/tertulis diberikan dalam waktu

kurang dari 3 hari kerja
100% teguran lisan/tertulis diberikan dalam waktu 3
- 4 hari kerja.
100% teguran lisan/tertulis diberikan dalam waktu 5
hari kerja
Minimal 90% teguran lisan/tertulis yang diberikan
dalam waktu 5 hari kerja
Kurang dari 90% teguran lisan/tertulis yang
diberikan dalam waktu 5 hari kerja
USULAN AWAL
137
Dilakukan review terhadap perumusan skala penilaian, khususnya yang termasuk KPI
kriteria ekstrim
SAAT INI
Bobot Penilaian KPI dan KBI diterapkan

dengan bobot yang sama di seluruh
level jabatan.
Bobot Penilaian
138
KPI
70%
KBI
30 %
USULAN AWAL
Bobot penilaian KPI dan KBI dapat

disusun secara gradual berdasarkan
level jabatan.
Secara umum, semakin tinggi
level jabatan, dampak
kinerjanya semakin tinggi
terhadap Organisasi
ILUSTRASI
Staf
Officer
Manager
Vice
President
KPI
20%
40%
60%
80%
KBI
80%
60%
40%
20%
SAAT INI
USULAN AWAL
Terlalu rendah untuk tingkat

pencapaian yang paling tinggi
ILUSTRASI
NILAI
Predikat
Kinerja
Istimewa
lebih dari 120%
Sangat
Memuaskan
105% - 119,99%
95% - 104,99%
Memuaskan
80% - 104,99%
80% - 94,99%
Kurang
Memuaskan
60% - 79,99%
kurang dari 80%
Tidak
Memuaskan
kurang dari 60%
NILAI
Predikat
Kinerja
Penilaian Realisasi
Kinerja - KPI
Sangat
Memuaskan
lebih dari 110%
Memuaskan
105% - 109,99%
Baik
Cukup
Memuaskan
Kurang
Memuaskan
Secara semantik tidak

berurutan
139
Terlalu tinggi
untuk tingkat
pencapaian yang
paling rendah
Penilaian Realisasi
Kinerja - KPI
Rentang persentase (%) untuk setiap

skala penilaian perlu dikaji lebih
lanjut agar dapat lebih membedakan
SAAT INI
USULAN AWAL
ILUSTRASI
Skala
Predikat Kinerja
Nilai Merit
Skala
Predikat Kinerja
Nilai Merit
Sangat Baik
Lebih dari 4,3
Istimewa
Lebih dari 4,3
Baik Sekali
3,60 4,30
Sangat Baik
3,60 <4,30
Baik
2,80 3,59
Baik
2,80 < 3,60
Cukup Baik
2.00 2,79
Kurang Baik
Kurang Baik
Kurang dari 2.00
Tidak Baik
2.00 2,79
Kurang dari
2.00
Secara semantik tidak

berurutan
140
Topik: Analisis Hasil Penilaian Kinerja (Historis)

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Penilaian kinerja belum mencerminkan kontribusi individu

dan unit terhadap pencapaian perusahaan, namun
sebagian besar hasil penilaian kinerja berada di kategori
Baik Sekali.
Terdapat kecenderungan Pimpinan merasa tidak enak
untuk memberikan nilai buruk kepada pegawainya,
sehingga hasil penilaian kinerja tidak merefleksikan
keadaan sebenarnya.
Validitas hasil penilaian kinerja masih dipertanyakan

(rendah) karena hasil tersebut sebanyak 90% condong
(skewed) ke kinerja yang baik.
Kadang terdapat atasan yang memberikan keleluasan
karyawan untuk menilai sendiri kinerjanya.
Pejabat struktural masih merasa segan untuk memberi
nilai yang tidak baik.
Rata-rata hasil penilaian kinerja tahun 2010 2012 dikategorikan Baik Sekali dan sangat sedikit karyawan yang
memperoleh Baik atau dibawahnya.
Terdapat penilaian terhadap jumlah proyek sebagai penambah nilai kinerja sehingga hasil akhir kinerja karyawan bisa
diatas 5.
Tata cara perhitungan penambahan nilai kinerja dari proyek belum mencerminkan hasil kontribusi karyawan di dalam
proyek.
USULAN PERBAIKAN
Nilai sasaran (target) KPI perlu dikaji kembali agar lebih menantang (stretched).
Diterapkan metode Forced Distribution dalam penilaian kinerja.
Perlu sosialisasi secara berkelanjutan mengenai penilaian kinerja bawahan agar tata cara penilaian menjadi lebih seragam
dan objektif.
141
Memperketat
definisi proyek dan memasukan proyek ke dalam KPI kemudian diberikan bobot sesuai dengan kontribusinya
terhadap keseluruhan kinerja dari suatu jabatan.
SAAT INI
Rata-rata nilai akhir kinerja karyawan tahun 2010 2012 berada di kategori Baik Sekali atau lebih
dari 3,60, dan setiap tahunnya selalu mengalami peningkatan.
Nilai akhir kinerja tahun 2010 2012 memiliki distribusi nilai yang sempit antara 3 dan 5, jadi sangat
sedikit jumlah karyawan yang memperoleh nilai akhir kinerja dibawah 3 atau Baik
Nilai Akhir
Kinerja
Karyawan
142
Performance
2010
Performance
2011
Performance
2012
Rata-rata
4,03
4,29
4,44
Median
4,10
4,35
4,47
Std. Deviasi
0,42
0,37
0,34
SAAT INI
Rata-rata nilai akhir kinerja karyawan di Kantor Cabang dan Kantor Wilayah adalah yang terendah
diantara unit kerja lainnya di setiap tahun, namun tetap berada di kategori Baik Sekali atau lebih
dari 3,60.
Setiap tahun, terdapat peningkatan rata-rata nilai akhir kinerja di seluruh unit kerja Jamsostek dan
143 dengan distribusi nilai yang sempit (standar deviasi yang kecil)
SAAT INI
144
Dilihat dari pangkat karyawan, rata-rata nilai akhir kinerja karyawan terendah adalah staf namun tetap
berada di kategori Baik Sekali atau lebih dari 3,60.
Setiap tahun terdapat peningkatan rata-rata nilai akhir kinerja di seluruh level pangkat, kecuali untuk
Senior Vice President di tahun 2012.
USULAN AWAL
Melakukan perbandingan nilai akhir kinerja terhadap seluruh pegawai di suatu unit kerja
untuk diperoleh ranking pegawai. Kemudian ranking tersebut dikelompokkan sesuai
dengan kategori yang ditetapkan, misalnya Top 10%, Vital 80%, dan Bottom 10%.
ILUSTRASI
Ranking
145
Nilai Akhir
Kinerja
Nama
5,0
Erma
4,3
Nana
4,1
Fulan
4,0
Budi
3,99
Udin
3,89
Nina
...
...
...
Top 10%
Vital 80%
Catatan: Jika ada 100 karyawan,

akan terdapat 10 orang di kategori
Top Performer, 80 orang di kategori
Vital, dan 10 orang di kategori Bottom
SAAT INI
Tata cara penilaian proyek masih dapat

diperbaiki, karena:
Penilaian belum menunjukkan
kontribusi karyawan di dalam proyek
(lebih banyak ditentukan oleh jumlah
proyek)
Faktor (2%) dikalikan dengan nilai
kinerja karyawan yang tidak
berhubungan langsung dengan
kesuksesan proyek
Belum mempertimbangkan
kompleksitas proyek yang ditangani
Definisi/Kriteria
Proyek
Jangka waktu
efektif proyek
minimal 1 bulan
146
USULAN AWAL
Perhitungan Nilai
Proyek
2% x Jumlah
proyek, maksimal
4 proyek
Proyek dimasukkan ke dalam KPI karyawan dan

diberikan bobot sesuai dengan kontribusinya
Jumlah bobot secara total tetap 100%,
dengan demikian akan ada KPI yang
berkurang bobotnya.
Waktu yang dibutuhkan karyawan untuk
mencapai KPI menjadi lebih sedikit ketika
ada tambahan proyek.
Perlu ditentukan KPI dan target yang perlu

dicapai karyawan di dalam proyek
Untuk proyek jangka panjang (lebih dari
satu periode kinerja) dapat menggunakan
milestone pada akhir tahun berjalan
sebagai nilai sasaran
Topik: Proses Penilaian Kinerja Penetapan Sasaran Hasil (KPI) & Sasaran Kompetensi (KBI)
EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Terkait dengan penilaian KPI, selama ini target tidak

pernah disusun diawal proses penilaian, melainkan
saat menjelang proses penilaian akhir.
Sistem penilaian kinerja belum terlaksana secara

benar dikarenakan fase perencanaan dan review
dilaksanaan secara bersamaan pada akhir tahun.

Dalam Petunjuk Teknis Pelaksanaan Sistem Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi PT. Jamsostek (Persero),
sudah tertulis batas waktu penetapan sasaran hasil dan sasaran kompetensi.
Penetapan Sasaran Hasil dan Sasaran Kompetensi dilaksanakan setelah penetapan Kontrak Manajemen atau RKAP.
USULAN PERBAIKAN
Perlu disosialisasikan dan penerapan tegas Sanksi Penilaian kepada karyawan yang terlambat dalam menyerahkan
penetapan sasaran hasil dan sasaran kompetensi.
Sistem informasi untuk mendukung tahap Perencanaan dan Review sangat diperlukan untuk memastikan fairness
dan objektivitas hasil penilaian kinerja.
147
Topik: Proses Penilaian Kinerja Penilaian Realisasi KPI & KBI

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Sistem penilaian kerja belum berjalan dengan baik.

Biasanya bawahan melakukan self appraisal dan
atasannya hanya menandatanganinya tanpa mengecek
kembali.
Tidak adanya keseragaman dalam penilaian kerja,

kadang terdapat atasan yang memberikan keleluasan
karyawan untuk menilai sendiri kinerjanya.

Belum ada sistem dan tools yang dapat membantu untuk memeriksa konsistensi, kebenaran hasil, dan kesesuaian
tahapan penilaian kinerja.
Terdapat Komite Penilaian yang berwenang untuk memutuskan hasil akhir kinerja ketika terjadi ketidaksepakatan
antara Penilai dengan Yang Dinilai.
USULAN PERBAIKAN
Perlu dibangun sistem informasi untuk mendukung proses penilaian kinerja.
Komite Penilaian dapat ditingkatkan perannya, misalnya:
Sebagai verifikator hasil penilaian kinerja yang tidak normal (outliers dan sebarannya).
Mengevaluasi hasil penilaian kinerja secara keseluruhan dan menggunakan forced distibution untuk
mendapatkan nilai yang dapat membedakan kinerja.
148
Topik: Hubungan Penilaian Kinerja dengan sistem SDM lainnya

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Sistem reward & punishment belum jelas sehingga

penanganan terhadap karyawan yang berkinerja buruk
belum efektif.
Penilaian KBI (Key Behavior Indicators) belum

berdasarkan kamus kompetensi terbaru dan hanya
menilai soft competency.

Hasil penilaian kinerja sudah terkait dengan beberapa sistem SDM lainnya seperti Karir dan Kompensasi.
Di dalam form sudah terdapat kolom untuk menuliskan Usulan Pengembangan, namun belum ada panduan
mengenai tata cara pengisian dan keterkaitannya dengan Sistem Pendidikan dan Pelatihan.
USULAN PERBAIKAN
Perlu diberikan panduan untuk mengisi Usulan Pengembangan yang terkait dengan Sistem Pendidikan dan
Pelatihan.
Ketika ingin menerapkan sistem talent management, di dalam penilaian kinerja diperlukan informasi terkait
Rencana Pengembangan Individu (RPI)
RPI kemudian dijadikan target kinerja periode selanjutnya dan dimonitor pencapaiannya
149
Required
Improvements
1
EI
Basic Practices
As Is
2,50
Kondisi
Tidak ada pedoman

terkait talent
management dan
rencana suksesi
karyawan secara formal
Suksesi karyawan
dilakukan sesuai
permintaan
To Be
5,89
GAP
As Is
FGD
4
4,56
1,33
Advanced
Practices
Good Practices
3,80
GAP
Pedoman terkait talent
management dan rencana
suksesi telah tersedia
Sudah diterapkan program
Talent Pool
Level manajerial belum

sepenuhnya berperan
sebagai people manager
To Be
6,30
Program Talent Management

sudah didukung oleh HRIS
Setiap karyawan memiliki
rencana pengembangan
individu masing-masing dan
sudah disiapkan untuk
peran/karir mereka selanjutnya
Career coaching /counseling
telah tersedia
Level
managerial
dievaluasi atas
peran mereka
sebagai People
Manager
Program Talent
Pool sudah
diimplementasi
kan secara
terbuka
152
Audit untuk area Talent Management

dilakukan dengan melakukan analisis
terhadap:
Hasil executive interview
Hasil focus group discussion
Dokumen-dokumen yang terkait
Jamsostek belum menerapkan Talent
Management, tidak ditemukan SK dan
dokumen lainnya yang menunjukan
adanya implementasi
Dokumen konsep Talent Management,
terdapat di dalam dokumen proses
pengelolaan karir: Jamsostek_JFCareer_Report_180313rev190413.pptx
Audit untuk area talent management
mengacu kepada kerangka Talent
Management SRW&Co. berikut ini
Talent Management Infrastructure
Succession Plan
Topik: Talent Categorization

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Belum ada sistem dan pedoman yang baku terkait

talent management
Terdapat persepsi bahwa TO merupakan cikal bakal

dari talent management, namun tindak lanjut
pengembangannya belum ada

Di dalam dokumen terdapat konsep yang menjelaskan kategori talent berdasarkan kinerja dan kompetensi,
namun belum terlihat ada berapa kelompok talent berdasarkan kriteria tersebut
USULAN PERBAIKAN
Perlu dilakukan evaluasi terhadap kebutuhan sistem talent management di Jamsostek (apakah memang
dibutuhkan atau tidak?)
Perlu dirancang kategori talent yang sesuai dengan kebutuhan organisasi
Perlu ditentukan kuota jumlah karyawan untuk setiap kategori talent
153
SAAT INI
Jamsostek belum memiliki kebijakan dan sistem yang terkait dengan penentuan kategori talent
USULAN AWAL
Critical Skill
Jamsostek perlu mengidentifikasi

kategori talent yang dibutuhkan
Perusahaan
Penentuan kategori talent yang

umum digunakan adalah
sebagaimana terlihat pada diagram
di samping ini
Perlu ditentukan kuota jumlah
karyawan untuk setiap kategori
talent
154
Sustainability
Kategori untuk talent yang
memliki pengaruh
strategis terhadap
kelangsungan
Perusahaan
Kategori untuk talent dengan

keahlian tertentu, dimana
keahlian tersebut membutuhkan
waktu yang lama untuk dikuasai
dan membutuhkan investasi
yang besar
Talent Pool
Performance Potential
Kategori untuk talent
berdasarkan Kinerja dan
Potensi
Confidentiality
Kategori untuk talent yang
memliki tanggung jawab
untuk memegang rahasia
Perusahaan
Topik: Talent Identification / Selection

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Belum ada sistem seleksi untuk mengidentifikasi

talent
Belum ada sistem untuk mengidentifikasi pegawai yang

dianggap sebagai talent.

Terdapat konsep yang mengusulkan kriteria seperti IQ, Kompetensi, dan Kinerja, namun belum ada rekomendasi
yang spesifik dan rinci dari tiga kriteria tersebut.
Belum ada konsep mengenai pengelompokan talent berdasarkan kriteria diatas.
USULAN PERBAIKAN
Perlu dirancang kriteria pemilihan untuk setiap kategori talent yang mampu menyeleksi secara objektif dan sesuai
dengan kebutuhan Perusahaan.
155
SAAT INI
Jamsostek belum memiliki kebijakan dan sistem yang terkait dengan identifikasi / seleksi talent
Perlu dirancang mekanisme

identifikasi/seleksi talent
sesuai dengan kategori talent
yang berlaku
Kriteria pemilihan talent perlu
dirancang agar dapat memilih
karyawan yang masuk kedalam
talent pool secara obyektif
Proses ini merupakan titik awal
pengelolaan talent, oleh
karena itu harus dirancang
dengan baik
Ilustrasi identifikasi talent berdasarkan potensi - kinerja

Focus on Coaching and
Consoling to turnaround
and improve the
performance
Highest
4& 5
Focus on Competency
Development for Higher
Performance
Focus on Career
Management and
Leadership Development
II
VII
Under
Achiever
3
Box I & II, High Potential

Able to do the work at the next
organization level (promotion) in
1 2 years or sooner. Box VII
needs intense coaching and
counseling to turnaround for
demonstrating high performance.
III
Box III & V, High Professional

Able to do the manage bigger job
in the same organization level
(upgrading) l in the next 2-3
years or sooner. Box VIII needs
intense coaching and counseling
to turnaround.
IV
Box IV & VI, High and Solid

Performer in their levels.
Need to be given more
challenging KPIs and
responsibilities to demonstrate
their increase in Potential Rating.
Will remain in the current
organization level.
Critical Resources
VIII
VI
1& 2
Under
Performer
Core Contributor
IX
Lowest
1& 2
156
I
High Potential
Leaders
POTENTIAL
USULAN AWAL
3& 4
5& 6
Highest
26
Topik: Talent Pool Management Learning & Development

EXECUTIVE INTERVIEW
-
FGD
Belum ada konsep yang spesifik dan rinci terkait program pembelajaran dan pengembangan untuk talent
USULAN PERBAIKAN
Perlu dirancang program pembelajaran dan pengembangan yang khusus untuk talent baik formal (umumnya
melalui pendidikan dan pelatihan) dan informal (umumnya melalui coaching dan mentoring dan dapat melibatkan
Manajemen Puncak)
157
SAAT INI
Belum ada program learning & development yang khusus untuk talent
USULAN AWAL
Perlu dirancang program learning & development yang spesifik untuk talent dan terintegrasi dengan
program Learning & Development Perusahaan. Berikut ini adalah contoh program learning &
development untuk talent:
Self Initiatives
1. Video- or computer-based
instruction
2. Reading
3. Research
4. Correspondence courses
5. Web based learning /seminar
On the Job Initiatives
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
158
Coaching
Mentoring
Job Rotation
Special project/assignments
Job shadowing
Secondments internal and
external
Job Enlargement
Reviewing and analyzing
examples.
Internship, apprenticeship
Structured interviews with
content experts
Formal Development
Professional Development
1. Internal Training Programs

2. External Training Programs
3. Accredited Seminars, forums,
Conferences
4. Virtual learning on-line
group on-line
5. On-line learning (interactive
tutorials) via intranet or
internet
6. Distance learning
7. E-learning
8. Certification
9. Further Study (degree / nondegree)
1. Membership of professional
and community organisations
2. Refreshment of professional
skills by accredited bodies
3. Continuing professional
development provided by
professional associations
4. Formal industry/technical
accreditation
5. Professional networking
Selain hal-hal diatas, program pengembangan dapat dilakukan melalui pemberian kesempatan untuk
berinteraksi dengan role model di Perusahaan misalnya melalui pertemuan rutin dengan Top Manajemen
Topik: Talent Pool Management Performance Management & Assessment

EXECUTIVE INTERVIEW
-
FGD
Belum ada konsep yang spesifik dan rinci tekait sistem assessment dan pengelolaan kinerja untuk talent
USULAN PERBAIKAN
Perlu ada sistem penilaian kinerja yang khusus untuk talent untuk mengukur kontribusinya. Selain itu, untuk
memberikan tantangan agar memberikan kinerja yang lebih dari karyawan biasa.
Assessment untuk talent perlu dilakukan untuk mengetahui potensi talent baik saat proses seleksi maupun setelah
masuk ke dalam program untuk menentukan eligibility karyawan untuk masuk atau keluar dari talent pool.
159
SAAT INI
Belum ada sistem penilaian kinerja yang khusus untuk talent

Assessment telah dilakukan untuk jabatan-jabatan tertentu, namun belum berkelanjutan
USULAN AWAL
Perlu ada sistem penilaian kinerja

yang khusus untuk talent untuk
mengukur kontribusinya. Selain
itu, untuk memberikan tantangan
agar memberikan kinerja yang
lebih dibandingkan karyawan
biasa
Assessment untuk talent perlu
dilakukan untuk mengetahui
potensi, baik saat proses seleksi
maupun setelah masuk ke dalam
program untuk menentukan
eligibility karyawan untuk masuk
atau keluar dari talent pool
Ilustrasi scorecard untuk Talent
Performance Appraisal Form

Key Performance Indicators
KPI
Target
Achieve
ment
Score
Indicat
ors
Target
Achievem
ent
Scor
e
KPI1
1.2 Bio
100%
80%
100%
KPI2
100%
85%
Comple
tion
75%
Cost to
budget
100%
100%
Average
KPI3
3 days
Average
Competency
Compete
ncy
Total Score
Requir
ed
Achieve
ment
Score
C1
C2
C3
2
Average
160
Special Assignment Project
Weight
Score
Weight x
Score
KPI
60%
1.8
Competency
30%
3.33
0.99
Project
10%
0.4
3.33
Component
Total Score
3.14
Topik: Talent Pool Management - Rewards

EXECUTIVE INTERVIEW
-
FGD
Belum ada konsep yang spesifik dan rinci terkait pemberian rewards kepada talent
USULAN PERBAIKAN
Perlu ada sistem rewards khusus untuk talent dalam rangka mempertahankan dan meningkatkan motivasi dan
kinerja. Selain itu juga untuk memberikan retensi agar talent bersedia tetap berada di Organisasi.
Program rewards untuk talent sebaiknya lebih banyak diberikan dalam bentuk variable pay dan non-cash rewards,
tidak dalam bentuk fixed pay
161
SAAT INI
Belum ada sistem rewards khusus untuk talent

USULAN AWAL
Perlu dirancang sistem rewards

khusus untuk talent yang dapat
meningkatkan motivasi dan
kinerja serta memberikan
retensi untuk Talent
Program rewards untuk talent
sebaiknya tidak terlalu fokus ke
kompensasi tetap karena
karyawan dapat masuk dan
keluar dari daftar talent
Ilustrasi rewards untuk Talent
Basic Salary
Fixed Pay
Allowances
Rewards
untuk Talent
Variable Pay
Non Cash
Rewards
Performance
Bonus
Contoh: Dapat
diberikan pengali gaji
lebih besar
berdasarkan kinerja
Retention
Bonus
Contoh: dapat
diberikan bonus yang
dapat dicairkan
setelah sekian waktu
menjadi talent
Contoh:
- Membership untuk asosiasi profesi
- Program pengembangan di luar negeri
- Interaksi khusus dengan Top Manajemen
Fokus pada variable pay dan non-cash rewards

162
Topik: Talent Pool Management - Career

EXECUTIVE INTERVIEW
-
FGD
Belum ada konsep yang spesifik dan rinci terkait pengembangan dan pergerakan karir untuk talent
USULAN PERBAIKAN
Pengembangan karir dan pergerakan karir untuk talent perlu dirancang agar sesuai dengan rencana
pengembangan talent di masa depan
Waktu yang diperlukan untuk seorang talent dalam meniti karir dapat lebih cepat dibandingkan karyawan biasa
Posisi-posisi kosong di Organisasi diutamakan diisi oleh karyawan yang masuk ke dalam talent pool
163
SAAT INI
Belum ada sistem karir khusus untuk talent
USULAN AWAL
Pengembangan karir dan

pergerakan karir untuk talent
perlu dirancang agar sesuai
dengan rencana pengembangan
talent di masa depan
Waktu yang diperlukan oleh
talent untuk meniti karir ke
jabatan lebih tinggi umumnya
dapat lebih cepat
Posisi-posisi kosong di
Organisasi umumnya
diutamakan diisi oleh karyawan
yang masuk ke dalam talent
pool
Focus on Coaching and

and improve the
performance
Highest
Focus on Competency
Performance
Focus on Career
Management and
II
VII
4& 5

III

to turnaround.
IV

organization level.
High Potential
Leaders
POTENTIAL
Under
Achiever
3
V
Critical Resources
VIII
VI
1& 2
Under
Performer
Core Contributor
IX
Lowest
1& 2
3& 4
5& 6
Karyawan yang masuk ke dalam

talent pool akan termasuk ke
dalam kategori Extra Fast
Tracker
26
Highest
1. Extra Fast
Trackers
Promosi ke Posisi
lain
Division
Head
Promosi ke Division
Head
2. Fast Trackers
3. Good Trackers,
pensiun pada
Jabatan KaDiv
Dipromosikan ke Kepala Divisi dalam 21 tahun

Perkiraan usia = 23 + 21 = 44 th
21*
26*
Unit
Head
4. Solid Pace,
pensiun pada
Jabatan KaDin
Dipromosikan ke Kepala Dinas dalam 13 tahun

Perkiraan usia = 23 + 13 = 36 th
Promosi ke Unit
Head
Sub Unit
Head
5. Steady Pace,
pensiun pada
Jabatan KaSubDin
Promosi ke Sub
Unit Head
Staff
(3 6)
164
Bila tidak berhasil mencapai target

kinerja minimum maka akan
diberikan program pengembangan
khusus.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
Masa Kerja (tahun)
6. Slow Pace,
pensiun pada
Jabatan Staf
Topik: Talent Pool Review

EXECUTIVE INTERVIEW
-
FGD
Belum ada konsep yang spesifik dan rinci terkait proses review dari talent
USULAN PERBAIKAN
Daftar talent umumnya bersifat dinamis untuk itu perlu dilakukan review untuk menentukan siapa yang keluar
dan masuk
165
SAAT INI
Belum ada mekanisme untuk me-review talent pool

USULAN AWAL
166
Daftar talent bersifat dinamis,

untuk itu perlu dilakukan
review untuk menentukan siapa
yang keluar dan masuk dari
talent pool
Beberapa hal yang perlu
dipertimbangkan pada saat
review:
Frekuensi
Kriteria untuk menentukan
masuk atau keluar dari
talent pool
Proses review dan
komunikasi
Ilustrasi talent pool review (berdasarkan kinerja kompetensi)

Kinerja
Kompetensi
Y1
Y2
Y1
Y2
Kriteria
Talent
Budi
SB
90%
85%
N/A
Keluar
Susi
SB
80%
75%
CR
Keluar
Ani
95%
90%
HiPo
Masuk
Anto
SB
90%
95%
HiPo
Masuk
Andi
SB
80%
100%
CR
Keluar
TB
80%
60%
N/A
Keluar
Nama
Barito
Eligible masuk ke dalam talent pool jika:

- Kinerja minimal SB dalam 2 tahun
- Minimal indeks kompetensi 80% dalam 2 tahun
HiPo : High Potential

CR : Critical Resources
Keputusan
Topik: Talent Management Program Evaluation

EXECUTIVE INTERVIEW
-
FGD
Belum ada konsep evaluasi terhadap efektivitas sistem Talent Management

USULAN PERBAIKAN
Perlu dirancang konsep untuk mengevaluasi efektivitas talent management, dalam hal ini untuk memastikan
program ini sejalan dengan pencapaian tujuan organisasi
Untuk mengukurnya perlu disusun Key Results Area, misalnya peningkatan kinerja unit kerja dimana talent
tersebut ditempatkan
167
SAAT INI
Belum ada konsep terkait evaluasi program talent management

USULAN AWAL
Perlu dirancang konsep untuk

mengevaluasi efektivitas
program talent
management, dalam hal ini
untuk memastikan program ini
sejalan dengan pencapaian
tujuan organisasi
Untuk mengukurnya perlu
disusun Key Results
Area, misalnya peningkatan
kinerja unit kerja dimana
talent tersebut ditempatkan
Strategic
Intent
Program
Output
Goals Setting
Talent Management Process
168
Topik: Talent Management Infrastructure

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Sudah ada panduan untuk coaching & counseling

namun belum berjalan sepenuhnya
Sistem informasi (termasuk data karyawan) untuk

mendukung implementasi talent management belum
tersedia

Belum ada rekomendasi terkait infrastruktur yang diperlukan untuk implementasi talent management
USULAN PERBAIKAN
Untuk implementasi perlu didukung oleh adanya:
Kebijakan dan prosedur (SOP)
Assessment Karyawan
Penilaian kinerja (termasuk identifikasi Rencana Pengembangan Individu)
Program rewards
Sistem pengembangan dan pembelajaran
Sistem teknologi informasi (talent database)
Proses coaching & mentoring
169
SAAT INI
Beberapa infrastruktur yang diperlukan untuk mengimplementasikan sistem talent management belum
tersedia
USULAN AWAL
170
Untuk implementasi perlu didukung oleh adanya:

Kebijakan dan prosedur (SOP)
Assessment Karyawan
Penilaian kinerja (termasuk identifikasi Rencana Pengembangan Individu)
Program rewards
Sistem pengembangan dan pembelajaran
Sistem teknologi informasi (talent database )
Proses coaching & mentoring
Topik: Succession Plan

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Belum ada sistem yang baku untuk suksesi
Jamsostek memiliki keterbatasan SDM untuk mengisi

posisi-posisi penting di Organisasi
Belum ada sistem yang baku untuk suksesi karyawan,

namun upaya pencarian kader-kader untuk mengisi
posisi-posisi penting sudah dilakukan.

Sudah ada konsep terkait Rencana Suksesi seperti tahapan
Identifikasi posisi penting
Identifikasi penerus yang berpotensi
Program pengembangan
Belum dikaitkan dengan talent management, masih seperti sistem yang berdiri sendiri
USULAN PERBAIKAN
Perlu dirancang konsep rencana suksesi yang terintegrasi dengan sistem SDM yang lain termasuk talent
management
171
SAAT INI
Belum ada sistem rencana suksesi untuk mengisi posisi-posisi penting di Perusahaan.
USULAN AWAL
Perlu dirancang konsep rencana

suksesi yang teritegrasi dengan
sistem SDM yang lain termasuk
on Coaching and
Focus on Competency
Focus on Career
talentFocus
management
Management and
and improve the
performance
Highest
4& 5
Performance
II
VII
Job A
POTENTIAL
High Potential
Leaders
Under
Achiever
3
III
V
Critical Resources
VIII
IV
VI
1& 2
Under
Performer
Core Contributor
IX
Lowest
1& 2
172
3& 4
5& 6
Job B
to turnaround.
organization level.
Highest
26
Job C
Job D
Job E
1st Priority
2nd Priority
Posisi Penting
Required
Improvements
1
EI
Basic Practices
As Is
Kondisi
Program
pengembangan
diberikan sesuai
permintaan dan
disusun berdasarkan
anggaran, bukan
berdasarkan rencana
pengembangan.
3,80
GAP
Master plan pelatihan

dan pengembangan
sudah tersedia dan
telah dikomunikasikan.
Pelatihan diukur
berdasarkan jumlah
pelatihan yang
diberikan, bukan
keefektifan pelatihan.
174
GAP
2,60
6
To Be
3,67
2,33
FGD
As Is
Advanced
Practices
Good Practices
To Be
6,40
Pelatihan dan pengembangan

disusun berdasarkan
Competency Management dan
Performance Management,
dan telah didukung oleh HRIS.
Manager juga menjadi pelatih
internal.
Pelatihan diukur berdasarkan
efektivitas dan kualitas
pelatihan.
Pelatihan telah didukung

dengan sistem yang
terintegrasi secara
online dan real-time.
Level manajerial
membantu pegawai
dalam menyusun
Individual Development
Plan (IDP).
ROI program pelatihan &

pengembangan telah
diukur.
Audit untuk area Pengembangan & Pembelajaran akan meliputi:

Training Need Analysis
Proses Pengelolaan Training
Modul Training
Hubungan antara Pengembangan &

Pembelajaran dengan Sistem SDM Laiinya
Coaching and Counseling

DIMENSI
Tujuan
COACHING
COUNSELING
Membantu karyawan mengatasi
Membantu karyawan agar mampu
masalah kinerja karena
mengatasi masalah pribadi yang
kurangnya pengetahuan dan
mengganggu kinerja
keterampilan
Terjadi perubahan arah
bisnis sehingga tuntutan

terhadap kinerja karyawan
berubah
Diberikan
Ketika
Karyawan akan menjalani

sesi performance review
175
Karyawan tidak mau

mengerjakan tugas baru
kerjanya
Karyawan stress dengan

beban kerjanya
Karyawan diproyeksikan
menjadi star di unit
Karyawan mengalami demosi

jabatan
Karyawan sulit menentukan

prioritas dalam bekerja
sebelumnya
Karyawan membutuhkan
penguatan atas prestasinya
Terjadi perubahan imbalan

menjadi lebih kecil dari
Karyawan tidak memahami

standar kinerja yang dituntut
Terjadi reorganisasi, karyawan

di-PHK
Karyawan mengalami depresi

karena kegagalan di pekerjaan
Karyawan takut dipromosikan
Topik: Training Need Analysis

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Training Need Analysis (TNA) dilaksanakan dengan

mempertimbangkan kebutuhan unit kerja dan belum
melihat kebutuhan untuk menutup Competency Gap
(Gap Analysis).
Belum adanya rencana pengembangan individu.
Training biasanya dilakukan sebagai syarat untuk suatu

jabatan dan biasanya dilakukan saat karyawan akan
menduduki posisi tertentu.
Belum adanya analisa Competency Gap.

Di dalam Pedoman Pendidikan & Pelatihan Karyawan, halaman 15, disebutkan bahwa : Langkah pertama dalam
merancang kegiatan diklat adalah melalui analisis kebutuhan diklat (TNA) yaitu mengidentifikasi kesenjangan
yang terjadi antara kemampuan yang dipersyaratkan pada suatu jabatan dengan kemampuan yang dimiliki
karyawan yang menduduki jabatan tersebut (Gap Analysis) yang juga dipertegas dengan dokumen
Perencanaan DIKLAT (Dok. No: 03/05/05/00), akan tetapi dalam pelaksanaannya TNA hanya lebih mengacu
kepada kebutuhan unit daripada Competency Gap Analysis.
USULAN PERBAIKAN
Tersedianya rencana pengembangan kompetensi individual yang terkait dengan assessment, penilaian kinerja,
dan manajemen karir dan diperbaharui secara berkala.
Pelaksanaan TNA dengan mempertimbangkan kebutuhan unit kerja, Competency Gap dan juga rencana
pengembangan individu.
176
SAAT INI
USULAN AWAL
Analisis Kebutuhan Diklat

...... Analisis kebutuhan diklat mengidentifikasi
kesenjangan (gap) yang terjadi antara
kemampuan yang dipersyaratkan pada suatu
jabatan dengan kemampuan yang dimiliki
karyawan yang menduduki jabatan tersebut.
Dalam pelaksanaannya TNA
hanya lebih melihat kepada
kebutuhan unit daripada
Competency Gap Analysis
177
Competency/Skill Matrix yang memuat informasi

karyawan lengkap dengan individual
competency/skill gaps yang bisa dipakai untuk
rencana pengembangan individu dan TNA
Competency/Skill Matrix
ILUSTRASI
Topik: Modul Training (keselarasan dengan Model Kompetensi)
EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Silabus diklat masih belum mengacu kepada

Competency Model Jamsostek dan belum
memperhatikan strategi perusahaan secara
menyeluruh.
Diklat masih berdasarkan syarat jabatan, belum

berdasarkan kebutuhan karyawan. Sehingga
kelihatannya hanya karyawan-karyawan tertentu saja
yang dipanggil untuk mengikuti Diklat.
Diklat perlu meningkatkan pelaksanaan modul yang

mengunakan metode pelatihan yg lebih bersifat
experiential. Karena pembelajaran di lapangan akan
lebih cepat hasilnya daripada pemberian modul-modul
secara konvensional.
Sebaiknya modul Diklat disesuaikan dengan strategi

perusahaan dan rencana pengembangan individu.

Walaupun dalam Pedoman Diklat Karyawan telah disebutkan bahwa Kurikulum berbasis kompetensi menjadi
acuan bagi desain kurikulum diklat akan tetapi tidak ditemukan bukti-bukti bahwa silabus untuk diklat sudah
didesain berdasarkan Model Kompetensi Jamsostek.
USULAN PERBAIKAN
Pelaksanaan diklat dan silabusnya harus berdasarkan Model Kompetensi yang ada di Jamsostek supaya bisa
mendukung Visi, Misi dan Strategi Jamsostek.
Penggunaan metode pelatihan yang bersifat experiential dan berbasis pratikum harus lebih ditingkatkan, serta
diadakan on-the-job training (Developmental Activities) untuk meningkatkan skills dan competency dari para
178
karyawan.
SAAT INI
USULAN AWAL
Silabus untuk diklat masih belum berdasarkan Model

Kompetensi yang berlaku di Jamsostek.
Mendesain silabus diklat yang berdasarkan Model

Kompetensi lengkap dengan kegiatan untuk
peningkatan kompetensi
Masih kurangnya Development Activities yang

berbasis experential atau praktikum.
Materi Diklat
Nilai Perusahaan & Etika Kerja Vs Kompetensi

Perilaku
179
ILUSTRASI
Contoh kompetensi
yang di highlight
adalah
Achievement
Orientation
Topik: Proses Pengelolaan Training

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Pelatihan yang diberikan, terutama pelatihan teknis

masih dilaksanakan berdasarkan kelompok rumpun
pekerjaan dan belum melihat kepada Competency
Gap.
Sistem diklat per kelas berdasarkan rumpun

pekerjaan, sehingga pelaksanaan pelatihan baru bisa
dilaksanakan apabila jumlah peserta sudah mencapai
jumlah kuota.
Untuk beberapa tingkat pekerjaan, evaluasi pelatihan

sudah diberikan tetapi masih sebatas evaluasi dalam
bentuk tulisan, belum dengan mengimplementasikan
ke dalam proyek tertentu.
Perlu dilakukan peningkatan pengembangan &

pembelajaran sesuai kompetensi karyawan dan
dilakukan secara berkala.

Program diklat masih belum cukup fleksibel untuk bisa dipakai untuk menutupi Gap terhadap kompetensi atau
skill tertentu
Belum tersedianya kriteria kepesertaan training dan mekanisme pemilihan peserta diklat yang objektif.
Evaluasi pasca pelaksanaan diklat masih belum dilaksanakan dengan baik dan terpadu termasuk belum adanya
perhitungan Return on Investment (ROI)
USULAN PERBAIKAN
Program diklat harus dapat di customized (bisa memilih modul) agar bisa dipakai untuk menutup kesenjangan skill
dan kompetensi para karyawan Jamsostek secara berkala.
Tersedianya kriteria kepesertaan training, mekanisme pemilihan peserta serta evaluasi pasca pelaksanaan diklat
yang
180 objektif termasuk perhitungan ROI
Topik: Hubungan antara DIKLAT dengan Sistem SDM Laiinya
EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Belum adanya integrasi dan sinergi yang baik di antara

sistem-sistem SDM di Jamsostek, termasuk juga Diklat.
Belum adanya koordinasi yang baik antara Biro SDM

dan Diklat.
Saat ini diklat kelihatannya lebih berfungsi sebagai

Event Organizer dan belum berfungsi sebagaimana
mestinya.
Diharapkan SDM memiliki bank data dimana potensi

setiap pegawai dapat terdokumentasi dengan baik dan
dapat digunakan untuk evaluasi lebih lanjut atau
untuk talent mapping.

Proses diklat masih terlihat transactional dan belum terintegrasi dengan fungsi SDM yang lainnya seperti
pengelolaan karir, penilaian kinerja, model kompetensi.
Hasil kerja diklat masih belum dimanfaatkan dan digunakan oleh sistem SDM lainnya dengan baik. Contohnya hasil
assessment yang dilaksanakan oleh diklat masih belum dimanfaatkan dengan sepenuhnya.
USULAN PERBAIKAN
Dalam menjalankan fungsinya diklat harus menyelaraskan diri dengan visi, misi dan strategi perusahaan dan
mempunyai hubungan kerja yang erat dan terintegrasi dengan fungsi dan sistem SDM lainnya seperti Pengelolaan
Karir, Manajemen Suksesi, Talent Management, Model Kompetensi agar dapat menjalankan fungsinya dengan
efektif dan efisien.
181
SAAT INI
Proses Pengelolaan Training

Program diklat masih belum cukup fleksibel untuk
menutup Gap terhadap kompetensi atau skill
tertentu.
Belum tersedianya kriteria kepesertaan training
dan mekanisme pemilihan peserta diklat yang
objektif.
Evaluasi pasca pelaksanaan diklat masih belum

dilaksanakan dengan baik dan terpadu.
182
Hubungan Diklat & Sistem SDM

lainnya
Proses diklat masih terlihat transactionaldan
belum terintegrasi dengan fungsi SDM yang lainnya
seperti pengelolalan karir, penilaian kinerja,
kompetensi model.
Hasil kerja diklat masih belum dimanfaatkan dan
digunakan oleh sistem SDM lainnya dengan baik.
Contohnya hasil assessment yang dilaksanakan oleh
diklat masih belum dimanfaatkan dengan
sepenuhnya.
USULAN AWAL
Proses pelaksanaan diklat yang berkaitan erat dengan visi, misi dan strategi perusahaan dan mempunyai
hubungan kerja yang erat dan terintegrasi dengan fungsi dan sistem SDM lainya seperti Model Kompetensi,
Assessment, Penilaian Kinerja, Talent Management dan Manajemen Suksesi agar dapat menjalankan tugas
dan fungsinya dengan efektif dan efisien.
ILUSTRASI
Framework Pelaksanaan DIKLAT
yang terintegrasi dimana terdapat
hubungan dan sinergi yang baik
antara Diklat dan Sistem SDM lainnya
Termasuk mekanisme
dan evaluasi untuk
perhitungan ROI
183
Topik: Coaching and Counseling

EXECUTIVE INTERVIEW
FGD
Coaching and Counseling kurang ditekankan dan

dibudayakan sehingga tidak berjalan dengan baik.
Belum adanya proses monitoring, counseling, ataupun
coaching yang terstruktur sehingga pelaksanaannya
sangat bervariasi.
Panduan untuk melaksanakan Coaching and

Counseling sudah ada akan tetapi belum
terimplementasikan dengan baik sehingga pelaksanaan
belum terstruktur dan bahkan ada banyak unit yang
tidak menjalankannya.
Coaching and Counseling hanya dilakukan apabila ada
bawahan yang melakukan kesalahan atau pelanggaran.

Juknis Coaching and Counseling memang sudah ada akan tetapi masih terdapat beberapa kekurangan yang harus
diperbaiki. Di dalam Juknis tersebut Coaching and Counseling tujuannya untuk Membantu karyawan mengatasi
masalah kinerja karena kurangnya pengetahuan dan keterampilan padahal Coaching and Counseling seharusnya
bisa juga dipakai untuk memberikan dorongan kepada potensial star performer.
USULAN PERBAIKAN
Juknis Coaching and Counseling harus diperbaiki (dan dengan adanya Peta Karir dan sistem penilaian kinerja
yang baik) akan bisa digunakan oleh atasan untuk melakukan pembinaan karir terhadap bawahannya. Diklat bisa
bekerja sama dengan SDM dan memanfaatkan mekanisme ini untuk membantu pelaksanaan on-the-job training.
184
SAAT INI
USULAN AWAL
Juknis Coaching and Counseling memang sudah ada

akan tetapi masih terdapat beberapa kekurangan
yang harus diperbaiki termasuk mekanisme
pelaksanaannya.
Saat ini Coaching and Counseling lebih banyak
diterapkan untuk memperbaiki kesalahan dan belum
digunakan secara efektif untuk pengelolaan karir
DIMENSI
COACHING
COUNSELING
Membantu karyawan mengatasi Membantu karyawan agar mampu

Tujuan
mengganggu kinerja
keterampilan

berubah

Diberikan
Ketika



kerjanya
185
di-PHK

sebelumnya
jabatan
beban kerjanya
Karyawan tidak mau


Tujuan Coaching
seperti yang
tertera di Juknis
lebih mengarah
kepada mengatasi
masalah kinerja
Juknis Coaching and Counseling harus diperbaiki

(dan dengan adanya Peta Karir yang jelas dan
sistem penilaian kinerja yang baik) akan bisa
digunakan oleh atasan untuk melakukan
pembinaan karir terhadap bawahannya. Diklat bisa
bekerja sama dengan SDM dan memanfaatkan
mekanisme ini untuk membantu pelaksanaan on
the job training/development dan Talent
Management dan tentunya Pengelolaan Karir.
Pengintegrasian Coaching & Counceling ke dalam
Proses Diklat
Coaching &
Counseling
186
Berdasarkan hasil EI, FGD dan Audit Dokumentasi dapat disimpulkan bahwa SDM
Jamsostek perlu mengadakan perbaikan dan penyempurnaan menyangkut hal-hal
berikut ini:
CONTENTS
Berdasarkan hasil audit, SDM Jamsostek telah memiliki sebagian besar dari programprogram SDM akan tetapi terdapat beberapa bagian yang harus diperbaiki dan
disempurnakan agar SDM bisa berfungsi lebih optimal, menjadi partner dan bukan
hanya menjalankan fungsi administratif
IMPLEMENTASI
Beberapa program SDM Jamsostek sudah cukup baik dan bisa disetarakan sebagai
Good Practice akan tetapi, beradasarkan hasil EI dan FGD, implementasi sering
belum dirasakan sehingga program SDM belum berfungsi secara optimal
ALIGNMENT
Program SDM disusun secara silo sehingga belum terintegrasi satu sama lain.
Jamsostek diusulkan memiliki HRIS agar dapat membantu integrasi dan sinergi dari
program-program SDM serta mengurangi pekerjaan administratif.
Better Than
Market Surpluses
Grading
Kompensasi
Tetap
Manajemen
Kinerja
Equal To
Market
Pengembangan
dan Pembelajaran
Kompensasi
Variabel
Worse Than
Market
Needed to Play
Talent
Management
Needed To Compete
Model
Kompetensi
Manajemen Karir
HRIS
Gap
Needed to Win
189
No.
Tindak Lanjut
Due Date
Keterangan
1.
Penyusunan HC Road Map
18 Oct 2013
Akan dimulai pada tanggal 2 October
2.
Meeting dan Diskusi dengan Tim

Proyek
18 Oct 2013
3.
Presentasi Hasil HC Roadmap ke

Steering Committee
25 Oct 2013
190
191
Daniel Wong
Jolanda J. Sadrach
HP
HP
E-mail
E-mail
: +62-816-4839-326 (Indonesia)
+60-17-853-3188 (Malaysia)
: daniel_wong@srwasia.com
Indonesia Office:
: +62-813-1030-4875
: jolanda_sadrach@srwasia.com
Malaysia Office:
1st
Wisma Surya Kemang,

Floor
Jl. Kemang Raya No.33
Jakarta 12730, Indonesia
Tel : +62-21-719-2580
Fax : +62-21-719-2532
W-09-12, Menara Melawangi,

Amcorp Trade Centre
No.18 Jalan Persiaran Barat
46050 Petaling Jaya, Selangor Darul Ehsan,
Tel : +60-3-79548299
Fax : +60-3- 79547299|
www.srwasia.com
192
All rights reserved. No part of this document may be reproduced, distributed or transmitted in any form or by any means now known or to be invented, including
photocopying or by any information storage or retrieval system without written permission from SRW&Co.
Lampiran
Demografi Job Grade vs People Grade
-1
33%
-2
24%
>-2
7%
Match
35%
+1
1%
>-2
194
-2
-1
Match
+1
Job Grade vs
People Grade
Jumlah
Persentase
+1
35
1.30%
Match
942
34.93%
-1
885
32.81%
-2
639
23.69%
>-2
196
7.27%
700
622
Jumlah Karyawan
600
590
500
400
300
100
0
0
21
22
118
21
23
17
81
17
17
200
30
37
76
168
119
71
26
164
9
77
89
71
38
50
102
67
67
75
19
93
0
Grade
14
28
10
14
90
36
0
0
0
0
0
0
0
0
>50 Tahun
46-50 Tahun
41-45 Tahun
31-40 Tahun
21-30 Tahun
Range
Usia
Lampiran
Data karyawan:
Urusan Tata Laksana Hukum
Urusan Permasalahan Hukum
Urusan Kepatuhan
Struktur Organisasi
Urusan Hukum Perusahaan
Urusan Bantuan Hukum
Urusan Kepatuhan
Urusan Tata Laksana Hukum di data karyawan diasumsikan sebagai Urusan Hukum
Perusahaan, sedangkan Urusan Permasalah Hukum di data karyawan sebagai Urusan
Bantuan Hukum
197
Biro Pengelolaan dan Pengembangan Kompetensi ditulis sebagai Biro

Diklat, dengan perbedaan:
Data karyawan:
Urusan Penyelenggaraan Diklat
Urusan Perencanaan dan Evaluasi Diklat
Struktur Organisasi
Urusan Pengelolaan Kompetensi SDM
Urusan Pengembangan SDM
Analis Pengembangan Kompetensi
Urusan Penyelenggaraan Diklat di data karyawan diasumsikan sebagai Urusan Pengelolaan
Kompetensi, sedangkan Urusan Perencanaan Dan Evaluasi Diklat di data karyawan sebagai
Urusan Bantuan Hukum
198
Urusan Knowledge Management & Kemitraan Strategis tidak ada dalam data
karyawan.
Data karyawan:
Urusan Penelitian dan Perencanaan
Urusan Pengembangan Manajemen Pengelolaan Sistem Manajemen
Urusan Hubungan Kelembagaan Knowledge Management dan
Kemitraan Strategis
Struktur Organisasi
Urusan Perencanaan Korporat
Urusan Pengelolaan Sistem Manajemen
Urusan Knowledge Management dan Kemitraan Strategis
Analis Perencanaan Strategis
199
Data karyawan:
Urusan Perencanaan dan Administrasi Inventaris
Urusan Pemeliharaan Inventaris
Urusan Pengelolaan Sarana dan Prasarana
Struktur Organisasi
Urusan Perencanaan dan Pengendalian Aset
Urusan Layanan Umum
Analis
200
Berbeda dengan desain struktur organisasi, ada Biro Pengendalian Keuangan

di bawah Direktorat Keuangan, dengan Struktur Organisasi di bawahnya
sebagai berikut:
Urusan Pengendalian RKAP Urusan Anggaran
Urusan Pengendalian Kinerja Unit
Ada beberapa posisi yang masuk

ke ANGGARAN
dalamKANTOR
BiroPUSAT
Pengendalian Keuangan
PENATA UTAMA
yang berasal dari unit kerjaIT ENGINEER
lain:
PENATA UTAMA PEMANTAUAN KINERJA
PENATA UTAMA CSR
KA UR PENGELOLAAN ASET DALAM PENGAWASAN KHUSUS
PENATA UTAMA PENGELOLAAN ASET DALAM PENGAWASAN
KHUSUS 3
201
PENATA UTAMA PEMASARAN INFORMAL WILAYAH 2
Data karyawan:
Urusan Pelaksanaan Non Pelelangan
Urusan Pelaksanaan Pelelangan
Urusan Perencanaan dan Pengadaan
Struktur Organisasi
Urusan Perencanaan dan Pengendalian Pengadaan
Urusan Pelaksanaan Pengadaan
Urusan Pengelolaan Kontrak dan Vendor
Analis Pengadaan
202
Nama posisi di data karyawan yang tidak sesuai dengan dengan dokumen hasil evaluasi jabatan
(KEPUTUSAN DIREKSI PT. JAMSOSTEK (PERSERO) NOMOR: KEP/ 121 /042013)
Divisi/Biro
Nama Posisi di Data karyawan
Nama Posisi di Sistem Evaluasi

Jabatan
Manajemen Risiko
Penata Utama Analisa Risiko

Keuangan & Investasi
Spesialis Analisa Risiko Keuangan

Spesialis Analisa Risiko Investasi
Pengadaan (Urusan
Perencanaan & Pengendalian
Pengadaan)
Spesialis Perencanaan
Pengadaan
Spesialis Perencanaan Pengadaan

Penata Utama Pengendalian
Pengadaan
Pengadaan (Urusan
Pelaksanaan Pengadaan)
Penata Utama Pengadaan

Lelang
Penata Utama Pengadaan NonLelang
Spesialis Pengadaan Lelang

203
Divisi/Biro

Jabatan
Biro Perencanaan Strategis

(Urusan Knowledge
Management & Kemitraan
Strategis)
Penata Utama Hubungan

Kelembagaan
Penata Utama Knowledge
Management
Spesialis Knowledge
Management
Spesialis Hubungan Kelembagaan

Spesialis Knowledge Management

(Urusan Perencanaan Korporat)
Spesialis Perencanaan Korporat

Penata Utama Pemantauan
Kinerja
Spesialis Perencanaan Korporat

Spesialis Pemantauan Kinerja

(Urusan Pengelolaan Sistem
Manajemen)
Penata Utama Pengembangan

Sistem Manajemen Mutu
Penata Utama Pengembangan
dan Pemantauan Proses Bisnis
Spesialis Pengembangan dan
Pemantauan Proses Bisnis
Spesialis Pengembangan Sistem

Manajemen Mutu
Spesialis Pengembangan dan
Pemantauan Proses Bisnis
204
Divisi/Biro

Jabatan
Biro Pengelolaan Aset dan

Layanan Umum (Urusan
Perencanaan dan Pengendalian
Aset)
Spesialis Perencanaan dan

Pengelolaan Aset
Penata Utama Perencanaan &
Pengelolaan Aset
Penata Utama Perencanaan &

Pengelolaan Aset
Penata Utama Pencatatan &
Pelaporan Aset
Biro Pengelolaan Aset dan

Layanan Umum (Urusan
Layanan Umum)
Penata Madya Distribusi &

Penyimpanan
Penata Madya Pemeliharaan
Aset
Staf Layanan Umum
Pemeliharaan
Penata Madya Distribusi &

Penyimpanan
Penata Utama Pemeliharaan Aset
205
Ada beberapa perbedaan dalam dokumen struktur organisasi (file Struktur Organisasi Mikro.pptx)
dengan dokumen hasil evaluasi jabatan (KEPUTUSAN DIREKSI PT. JAMSOSTEK (PERSERO) NOMOR: KEP/
121 /042013
Divisi/Biro
206
Nama Posisi di Struktur Organisasi

Jabatan
Manajemen Risiko
Kepala Urusan Kebijakan dan

Manajemen Risiko
Kepala Urusan Kebijakan dan Laporan

Manajemen Risiko
Akuntansi
Penata Utama Keuangan

Wilayah/Cabang PKP
Penata Utama Laporan Keuangan

Wilayah/Cabang PKP
Pengadaan
Penata Utama Pengadaan Lelang
Spesialis Pengadaan Lelang
Kantor Wilayah I dan II
Spesialis Account Wilayah
Spesialis Management Account
Kantor Cabang Kelas II
Penata Madya Pemasaran Informal

Khusus
(Tidak ada posisi Penata Madya

Pemasaran Informal Khusus)
Kantor Cabang Kelas II

dan III
Marketing Officer
Relationship officer
(Tidak ada posisi Marketing Officer

dan Relationship Officer di Kantor
Cabang Kelas II dan III)
Analis Pengembangan Kompetensi

(di Biro Pengelolaan dan
Pengembangan Kompetensi)
Analis Pengembangan dan

Pengelolaan Kompetensi (di Biro SDM)
Ada posisi yang ditambahkan di data karyawan karena karyawan yang

menduduki posisi tersebut jauh di bawah job grade. Sebagai contoh:
Job grade Spesialis Pengadaan Lelang adalah 12.
Namun di data karyawan tidak ada Spesialis Pengadaan
Lelang, melainkan Penata Utama Pengadaan Lelang (tidak ada job
grade). People grade pemegang jabatan di posisi ini adalah 8.
207
Posisi yang ada dalam struktur organisasi, namun tidak ada hasil sistem
evaluasi jabatan:
Transformation Officer
Posisi yang tidak ada dalam struktur organisasi maupun hasil sistem evaluasi
jabatan:
Staf Umum (Kantor Cabang)
208
Demografi Golongan
XII
3,37%
IX
5,45%
VIII
17,00%
X
6,96%
XI
7,86%
VII
13,19%
XIII
2,02%
XIV
XV 0,67%
0,22%
0,00%
IV
8,50%
VI
15,75%
V
16,39%
III
2,60%
Golongan
Jumlah
Persentase
III
81
2.60%
IV
265
8.50%
511
16.39%
VI
491
15.75%
VII
411
13.19%
VIII
530
17.00%
IX
170
5.45%
217
6.96%
XI
245
7.86%
XII
105
3.37%
XIII
63
2.02%
XIV
21
0.67%
XV
0.22%
210
Grade
Keseluruhan
Kantor Pusat
Kantor Wilayah
dan Cabang
18
18
17
17
16
58
55
15
38
32
14
13
30
27
12
34
22
12
11
54
46
10
46
32
14
27
10
17
25
20
10
Lampiran
No
Grade
Tunjangan
No
Jabatan
Tunjangan
1a
13,444,000
Kepala Divisi/Biro, Kepala Kantor Wilayah
7,500,000
1b
11,844,000
Wakil Kepala Biro
6,000,000
2a
10,405,000
Staff Senior Manajemen
4,000,000
2b
9,112,000
Kepala Urusan
2,500,000
2c
7,949,000
3a
6,904,000
Kepala di Wilayah
2,500,000
3b
5,964,000
Kepala Kantor Cabang Kelas 1
3,000,000
4a
5,119,000
2,500,000
4b
4,359,000
1,750,000
10
4c
3,676,000
Kepala Kantor Cabang Pembantu
1,000,000
11
5a
3,123,000
12
5b
2,681,000
13
5c
2,309,000
212
10
Kepala Bidang Cabang Kelas 1
1,250,000
11
1,000,000
14
6a
1,997,000
12
800,000
15
6b
1,716,000
16
6c
1,500,000
213
214

P25
COMPARATIO
P50
P75
37%
28%
21%
46%
36%
27%
Total posisi yang

dianalisis :
Grade 16 = 4 orang
Grade 15 = 3 orang
215
P25
COMPARATIO
P50
P75
186%
134%
100%
185%
139%
104%
Benchmark Positions :
- Accounting Manager
- Budget Manager
- Treasury Manager
- Tax Manager
P25
COMPARATIO
P50
P75
243%
174%
121%
243%
183%
126%
Market Analysis :
Gaji Pokok untuk jabatan Kepala Urusan di grade 15 dan 16
berada di bawah P25 market, akan tetapi Total Guaranteed Cash
dan Total Cash sangat kompetitif yaitu berada di P75 ke atas
market

P25
COMPARATIO
P50
P75
129%
73%
60%
86%
49%
40%
Total posisi yang

dianalisis :
Grade 10 = 2 orang
Grade 9 = 3 orang
216
P25
COMPARATIO
P50
P75
368%
249%
163%
280%
189%
124%
P25
COMPARATIO
P50
P75
492%
332%
161%
372%
251%
121%
Market Analysis :
- Accounts
Payable/Receivable
Supervisor
Gaji Pokok untuk jabatan Penata Utama Verifikasi Kas/Bank di

grade 10 berada di bawah P50 market sedangkan di grade 9
berada di bawah P25 market, akan tetapi Total Guaranteed Cash
dan Total Cash sangat kompetitif yaitu berada di atas P75 market

P25
COMPARATIO
P50
P75
45%
31%
25%
45%
32%
25%
Total posisi yang

dianalisis :
Grade 10 = 2 orang
Grade 9 = 2 orang
217
P25
COMPARATIO
P50
P75
162%
113%
92%
150%
104%
85%
P25
COMPARATIO
P50
P75
205%
144%
112%
180%
127%
99%
Market Analysis :
- Tax Supervisor
Gaji Pokok untuk jabatan Penata Utama Analisa Pajak di grade 9

dan 10 berada di bawah P25 market, akan tetapi Total
Guaranteed Cash berada di atas P50 market sedangkan Total
Cash berada di P75 market ke atas

P25
COMPARATIO
P50
P75
55%
38%
27%
60%
41%
47%
32%
Total posisi yang

dianalisis :
Grade 10 = 2 orang
Grade 9 = 6 orang
Grade 8 = 3 orang
218
P25
COMPARATIO
P50
P25
COMPARATIO
P50
P75
213%
145%
98%
P75
263%
180%
122%
30%
205%
139%
94%
240%
164%
112%
23%
173%
117%
80%
215%
147%
100%
Market Analysis :
- Accounting
Supervisor
Gaji Pokok untuk jabatan Penata Utama Laporan Keuangan di

grade 8, 9 dan 10 berada di bawah P25 market, akan tetapi Total
Guaranteed Cash berada di antara P50 dan P75 market
sedangkan Total Cash berada di P75 market ke atas

P25
COMPARATIO
P50
P75
75%
49%
32%
62%
40%
26%
Total posisi yang

dianalisis :
Grade 9 = 2 orang
Grade 8 = 2 orang
219
P25
COMPARATIO
P50
P75
274%
172%
115%
235%
147%
98%
P25
COMPARATIO
P50
P75
347%
225%
148%
297%
192%
126%
Market Analysis :
- Senior Accountant
Gaji Pokok untuk jabatan Penata Utama Akuntansi di grade 8 dan

9 berada di bawah P25 market, akan tetapi Total Guaranteed
Cash berada di P50 market ke atas sedangkan Total Cash berada
di atas P75 market

P25
COMPARATIO
P50
P75
47%
35%
26%
45%
34%
25%
Total posisi yang

dianalisis :
Grade 9 = 4 orang
Grade 8 = 1 orang
220
P25
COMPARATIO
P50
P75
178%
113%
75%
166%
105%
70%
P25
COMPARATIO
P50
P75
220%
139%
78%
205%
130%
73%
Market Analysis :
- Treasury Supervisor
Gaji Pokok untuk jabatan Penata Utama Settlement/Custody di

grade 8 dan 9 berada di bawah P25 market, akan tetapi Total
Guaranteed Cash berada sedikit di atas P50 market sedangkan
Total Cash berada di antara P50 dan P75 market
Lampiran
SAAT INI
Performance 2010
Unit Kerja
Performance 2011
Performance 2012
Mean
Median
Standard
Deviation
Mean
Median
Standard
Deviation
Mean
Median
Standard
Deviation
DIREKTORAT UTAMA
4,244
4,300
,448
4,627
4,600
,367
4,705
4,650
,354
INVESTASI
4,417
4,480
,300
4,610
4,640
,253
4,684
4,690
,240
KANTOR CABANG
4,017
3,990
,423
4,265
4,330
,366
4,419
4,450
,305
KANTOR WILAYAH
4,017
4,100
,452
4,258
4,340
,450
4,469
4,500
,301
KEPESERTAAN
4,069
4,100
,339
4,405
4,405
,289
4,579
4,540
,312
KEUANGAN
4,160
4,180
,459
4,475
4,465
,167
4,639
4,585
,316
PERENCANAAN PENGEMBANGAN
& INF
4,123
4,245
,370
4,620
4,660
,316
4,619
4,625
,309
UMUM DAN SDM
4,037
4,050
,354
4,393
4,455
,266
4,622
4,600
,316
222
SAAT INI
Performance 2010
Pangkat
Performance 2011
Performance 2012
Mean
Standard
Deviation
Mean
Standard
Deviation
Mean
Standard
Deviation
STAF
3,734
0,527
4,004
0,314
4,264
0,287
OFFICER
3,960
0,340
4,198
0,403
4,390
0,246
SENIOR OFFICER
4,024
0,408
4,279
0,364
4,455
0,251
ASSISTANT MANAGER
4,082
0,449
4,338
0,381
4,452
0,376
JUNIOR MANAGER
4,085
0,418
4,343
0,362
4,465
0,343
MANAGER
4,036
0,454
4,358
0,351
4,446
0,433
SENIOR MANAGER
4,091
0,399
4,261
0,377
4,390
0,464
ASSISTANT VICE PRESIDENT
4,159
0,416
4,374
0,431
4,479
0,661
VICE PRESIDENT
4,077
0,350
4,212
0,393
4,354
0,730
SENIOR VICE PRESIDENT
4,207
0,389
4,699
0,548
4,656
0,292
223
Lampiran
SAAT INI
Dalam pelaksanaannya TNA
hanya lebih melihat kepada
kebutuhan unit daripada
Competency Gap Analysis
225
USULAN AWAL
Memuat informasi semua

karyawan lengkap dengan
individual
skill/competency gaps
226
SAAT INI
227
SAAT INI
228
USULAN AWAL
Contoh Silabus diklat yang berdasarkan Model Kompetensi lengkap dengan kegiatan untuk peningkatan kompetensi
229
USULAN AWAL
Framework Pelaksanaan DIKLAT yang terintegrasi dimana terdapat hubungan dan sinergi yang baik antara Diklat dan
Sistem SDM lainnya
Termasuk mekanisme
dan evaluasi untuk
perhitungan ROI
230
SAAT INI
DIMENSI
COACHING
COUNSELING
Membantu karyawan mengatasi Membantu karyawan agar mampu

Tujuan
mengganggu kinerja
keterampilan

berubah

Diberikan
Ketika



kerjanya
231
di-PHK

sebelumnya
jabatan
beban kerjanya
Karyawan tidak mau


Tujuan Coaching seperti yang tertera di

Juknis lebih fokus dalam mengatasi
masalah kinerja
USULAN AWAL
Pengintegrasian Coaching & Counceling ke dalam Proses Diklat
Coaching &
Counseling
232

Audit SDM

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Audit SDM

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

All rights reserved.

ESTIMASI WAKTU PENGERJAAN

Tahap 1 - Perencanaan Proyek

Tahap 2 Audit Sistem SDM

Posisi saat ini

Audit Dokumentasi SDM

Tahap 3 Roadmap Human Capital

Kepala Divisi / Kepala Biro

Kepala Kantor Wilayah

Kepala Kantor Cabang

Staf Kantor Pusat (Non SDM)

Staf Kantor Wilayah Jakarta

Staf Kantor Wilayah Jabar

Kepala Biro Pengelolaan dan Pengembangan

Kepala Biro SDM

Kepala Biro Perencanaan Strategis

Kepala Kantor Cabang

Kepala Kantor Cabang

Kepala Kantor Cabang

Kepala Kantor Wilayah

Direktur Renbang & Informasi

Direktur Umum & SDM

Perbandingan urutan prioritas sistem SDM

FGD Kantor Wilayah & Kantor Cabang

FGD Kantor Pusat

Struktur Organisasi dan Job Description

Sistem Pengelolaan Karir

Evaluasi Jabatan dan Sistem Grading

Struktur Organisasi dan Job Description

Sistem Pengelolaan Karir

Sistem Penilaian Kinerja

Sistem Penilaian Kinerja

Evaluasi Jabatan dan Sistem Grading

Pengembangan dan Pembelajaran

Pengembangan dan Pembelajaran

Perbandingan urutan prioritas sistem SDM

Focus Group Discussion

Sistem Pengelolaan Karir

Struktur Organisasi dan Job Description

Sistem Pengelolaan Karir

Sistem Penilaian Kinerja

Topik: Penyusunan Struktur Organisasi dan Job Description

Struktur Organisasi dan Job Description sudah ada saat

Adanya inkonsistensi dalam struktur organisasi yang

HRIS belum digunakan secara

Topik: Organisasi SDM

Sistem SDM belum terintegrasi dan SDM di Jamsostek

SDM Jamsostek saat ini masih bersifat administratif,

Perlu peningkatan profesionalisme dan kualitas

Perlunya perubahan mindset agar HRD bisa berfungsi

HRIS belum terimplementasi dengan baik dan hanya

Data pegawai di HRIS saat ini belum ter-update,

Dikelola & dimonitor oleh HC Leadership

Human Capital yang diperlukan

BIRO SUMBER DAYA

JAMSOSTEK BUSINESS PROCESS

: Sumber Daya Manusia

1 . HR Planning & Monitoring

Tidak ada kamus

Audit untuk area Model Kompetensi akan meliputi:

Memahami pemikiran, ideide dan informasi yang

Menjaga hubungan personal

Standar Tingkat Kemahiran

Memahami pemikiran, ideide dan informasi yang