Rpublique Algrienne Dmocratique et Populaire

Ministre de lEnseignement Suprieur et de la Recherche Scientifique

Universit Mouloud MAMMERI de TiziOuzou
Facult des Sciences Economiques, Commerciales et des Sciences de Gestion
Dpartement des Sciences Economiques

Mmoire
En vue de lobtention du diplme de Magister s-Sciences Economiques
Option : Management des entreprises

Thme
Essai danalyse de stratgies
de redressement dentreprises
en difficult :
Cas de lEntreprise Nationale des Industries de
lElectromnager (ENIEM)
Dirig par :

Prsent par :

Dr AMOKRANE Abdelaziz

M HAROUZ Lynda

me

Soutenu publiquement devant le jury compos de :

Prsident : Mr. BENNOUR Abdelhafid, Matre de Confrences/A, ESC, Alger.
Rapporteur : Mr. AMOKRANE Abdelaziz, Matre de Confrences/A, UMMTO.
Examinateurs : Mr. ALLEL Rabah, Matre de Confrences/A, UMMTO.
Mme. MELBOUCI Lela, Matre de Confrences/B, UMMTO.

Date de soutenance: 13/06/2012

Remerciement
s
Tout travail de recherche nest jamais totalement luvre dune seule
personne. cet effet, je tiens exprimer ma sincre reconnaissance et mes vifs
remerciements tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin llaboration de
ce travail en loccurrence mes chers parents et mon mari qui nont jamais cess
de mencourager.
Tout d'abord Mr AMOKRANE Abdelaziz, directeur de ce mmoire,
pour l'aide et le temps qu'il a bien voulu me consacrer et que je ne remercierai
jamais assez pour son soutien et sa patience, quil trouve en ces lignes
lexpression de ma gratitude.
Ensuite Madame et Messieurs les membres du jury qui ont

eu

lamabilit daccepter dvaluer ce travail. Quils trouvent ici lexpression de ma

reconnaissance.
J'exprime ma gratitude tous les responsables et dirigeants des diffrentes
directions de lENIEM qui ont accept de rpondre mes questions et de me
permettre daccder au moins une minorit de leur documentation.
Enfin, j'adresse mes plus sincres remerciements tous mes proches et
amis qui m'ont toujours soutenue et encourage au cours de la ralisation de ce
mmoire.
Merci Dieu de mavoir donn la force et le courage de tenir jusqu la
fin de ce travail.

SOMMAIRE
Introduction
gnrale1

PREMIERE
PARTIE :
Cadre thorique relatif au redressement dentreprises
en difficults

Chapitre I : Les concepts dentreprises en

difficults10
Section 1 : Les caractristiques gnrales dentreprise en
difficult12 Section 2 : La dgradation dentreprises : les
facteurs de difficult25
Chapitre II : Les outils danalyse et de redressement
des entreprises en difficults47
Section 1 : Le diagnostic dentreprise49
Section 2 : Les outils de redressement des entreprises en
difficults65
DEUXIEME PARTIE :
Les stratgies de redressement dentreprises en
Algrie : Cas de lEntreprise Nationale des Industries
de lElectromnager (ENIEM)
Chapitre I : Prsentation de lENIEM et de ses
difficults90
Section 1 : Caractristiques gnrales de lENIEM et de son
activit92 Section 2 : La situation de lENIEM durant la
crise116
Chapitre
II :
Stratgies de
redressement de
lENIEM
prsentation et analyse127

Section 1 : La prsentation des aspects du redressement de

lENIEM129 Section 2 : Le contrle et lvaluation du
redressement de lENIEM152
Conclusion gnrale184
Annexes189
Bibliographie22
7 Liste des
tableaux234

Liste des
figures,graphes235
Liste des
abrviations236
Tables des
matires237

Introduction
gnrale

Introduction
gnrale
Les quatre dernires dcennies ont t caractrises par une vulnrabilit
accrue des tissus industriels dans le monde. Les restructurations industrielles, les
programmes de licenciements massifs, les fermetures dentreprises, les rgions
sinistres, les dpts de bilan sont devenus depuis des vnements courants.
En effet, cela est d au fait que lenvironnement conomique international des
entreprises se caractrise par une forte incertitude et une volution permanente et
imprvisible, ce qui le rend de plus en plus non-matrisable par un grand nombre
dentreprises.
Il est de plus en plus rgi par une clientle exigeante dont la demande ne cesse
dvoluer et de se diversifier, une concurrence internationale accrue, accentue par une
concurrence nationale forte, une rvolution technologique suite linstauration des
nouvelles bases scientifiques et enfin, une limitation des marchs suite

aux

mouvements de globalisation qua connu lconomie mondiale compter du dbut des

annes 70.
La dtrioration de lenvironnement, la mondialisation des marchs, la course
perptuelle la recherche de nouvelles parts de marchs et de gains de productivit
peuvent entraner la compression des marges, la diminution des autofinancements, les
malaises sociaux, la dsintgration de lesprit dentreprise, la

dmotivation

des

hommes et la fragilisation de la prennit des entreprises.

Comme, le souci majeur des entreprises consiste assurer les moyens de leur
1

dveloppement et de leur prennit , selon Crucifix F. et Derni A., (1992), elles se

doivent donc daffronter avec succs les nombreux cueils qui jalonnent leur parcours
en sadaptant de manire permanente un environnement particulirement mouvant.
A cet effet, la survie de lentreprise, comme le souligne ces auteurs est de la
sorte, troitement lie son aptitude et, surtout, sa vivacit ragir judicieusement

Crucifix F. et Derni A., Le redressement de lentreprise : les symptmes de dfaillance et les

stratgies , Acadmia, Paris, 1992, p.07.

aux multiples vnements, gnralement imprvisibles, qui handicapent sans relche

2

son essor .

Cependant, un tel dfi nest pas une chose facile toutes les entreprises, en dpit
des efforts importants consentis mais souvent inefficaces. Cest l quapparait
limprieuse ncessit pour les entreprises dapprhender suffisamment tt les risques
ventuels dune dfaillance conomique et de se doter de moyens utiles

la

restauration de leur comptitivit.

LAlgrie, lindpendance, avait besoin de construire une conomie introvertie
et intgre dont loption socialiste choisie qui impliquait la mise en place dun
secteur public qui avait pour objet la reconstruction de lconomie nationale et la
matrise de certains secteurs cls avec effets dentrainement dans les domaines
conomique, politique et social de la recherche et lamnagement du territoire. Il
3

importait plus de produire que dtre comptitif .

Ce choix de prdominance du secteur public a donn naissance, dans le secteur
industriel, la cration de plusieurs entreprises publiques, ayant

pour

objectif

dassurer le dveloppement conomique et social de lAlgrie.

Ds les annes 80, plusieurs rformes des entreprises publiques ont t engages
en raison des dfaillances constates dues la non-matrise de la gestion, la plthore
du personnel, le gaspillage, les surcots,
Ces rformes ont dabord port sur la restructuration organique et financire,
pour stendre, par la suite, lautonomie des entreprises publiques partir de 1988
par la promulgation de la loi 88/01 portant loi dorientation sur les

entreprises

publiques ; la loi 88/03 relative aux fonds de participation et la loi 88/04 qui modifie et
complte lordonnance 75/59 du 26 Septembre 1975 portant code ce commerce.

Crucifix F. et Derni A., Op. Cit., p.08.

Rejiem N., Lentreprise publique algrienne , OPU, Alger, 1987, p.21.

Linsuffisance des retombes positives de ces rformes conjugue une crise

conomique sans prcdent suite notamment la dtrioration de la balance des
paiements (dettes extrieurs, chute du prix du ptrole) et les dsquilibres financiers
internes, a conduit lAlgrie, en 1994, prendre de nouvelles mesures de rformes
structurelles partir de conditions draconiennes imposes par le Fonds Montaire
International (FMI) dans le cadre du rchelonnement de la dette extrieure et des
changes afin de permettre linsertion de lAlgrie dans lconomie de march.
Les entreprises algriennes, en 1995, sont passes sous le contrle des Holdings
Publics en remplacement des socits de gestion des participations SGP dissoutes dans
le cadre de la prparation pour la privatisation proprement dite des

entreprises

publiques assigne par le dsengagement de lEtat de la sphre conomique.

Lobjectif de la cration des Holdings Publics tait la revalorisation, le
dveloppement et la mise en partenariat des entreprises nationales quils graient. La
proccupation majeure de toute entreprise publique algrienne est alors de rechercher
sadapter tous ces changements et sassurer sa survie dans un contexte conomique
dfavorable et un environnement hostile. Pour ce faire, des oprations dvaluation et
de redressement ont t inities pour estimer sa viabilit et sa prennit.
Dans le cadre de lenvironnement international mouvant caractris par

la

monte des dfaillances des entreprises et les restructurations conomiques internes,

les entreprises algrienne sont mis en uvre des stratgies et des

plans

de

redressement.
Ces stratgies et plans de redressement ont pour objectif de sadapter aux
nouvelles mesures de ces restructurations, de faire face aux conditions et aux rgles
rgissant lenvironnement conomique national dans le cadre de lconomie de
march instaur et de remdier leurs difficults afin dassurer leur prennit dans un
environnement incertain.
Limportance de lvolution du nombre dentreprises en difficult et de leur
dfaillance dans le monde en gnral et en Algrie en particulier nous a conduit
4

retenir comme objet de notre thme de recherche les entreprises en difficult .

Lidentification de notre objet dtude consistant en lentreprise en difficult est
difficile cerner du fait que ce concept dentreprise en difficult est large, souvent
diffremment dfini et par consquent, sujet beaucoup de controverses.
Lobjet de notre travail de recherche portant sur lessai danalyse des stratgies de
redressement des entreprises en difficult : cas de lentreprise nationale des industries
de llectromnager (ENIEM) sinscrit dans le contexte de lvolution des dfaillances
des entreprises, en Algrie en particulier, d au fait que la plupart des entreprises
publiques nationales, qui ont subi les retombes ngatives de la mondialisation et de
linstauration de lconomie de march comme cest le cas dans les pays en transition,
sont devenues des entreprises en difficult.
Le choix de lentreprise nationale des industries de llectromnager comme cas
pratique danalyse est motiv par le fait quelle est, dune part, une des entreprises
algriennes qui a connu toutes les tapes de lvolution de lconomie algrienne,
dautre part, quelle sinscrit parfaitement dans notre problmatique savoir que cest
une entreprise qui a fait lobjet dun redressement aprs une priode de difficults.
Notre objectif travers cette recherche est danalyser les stratgies de
redressement dentreprises en difficult en essayant didentifier, dune part,

les

origines des difficults et les diffrents remdes possibles en se rfrant lapplication

des concepts thoriques et dautre part, de mesurer limpact de ces stratgies au sein
dune entreprise nationale. Pour ce faire, les quatre questions suivantes ont guid notre
rflexion :
Quest-ce quune entreprise en difficult ?
Quelles sont les origines des difficults des entreprises ?
Quelles sont les stratgies et les mesures de redressement possibles ?
Quel est limpact de la mise en uvre de stratgies de redressement sur lune des
entreprises nationales ?
Pour rpondre ces questions, nous avons mis les deux hypothses suivantes :

 Hypothse 1 : Partant de la ralit que lentreprise est influence par son environnement
comme elle linfluence, la dfaillance de la majorit des entreprises nationales rsulte
principalement de leur incapacit sadapter aux caractristiques de lenvironnement et
matriser les changements dans le cadre de lconomie de march;
Hypothse 2 : Lentreprise publique nationale ne peut assurer la russite de son
redressement que si elle arrive sassurer le soutien des Pouvoirs Publics.
Le redressement dentreprises en difficult a fait lobjet de plusieurs tudes
approfondies, mais, la grande majorit de ces tudes a port sur lanalyse du
redressement dentreprises du point de vue juridique, c'est--dire, selon la procdure
judiciaire de redressement des entreprises en difficult qui sont en tat de cessation de
paiement.
A ce titre, une des caractristiques que fait apparatre notre recherche est le
manque dauteurs et de chercheurs qui ont trait des stratgies de redressement des
entreprises en difficult dans lapproche gestionnaire, ce qui limite le champ daction
au dirigeant qui se trouve confront des difficults dans son entreprise.
Cest pourquoi, dans notre travail, nous allons analyser le redressement dun
autre point de vue qui diffre compltement de celui du juriste. Cest celui du
gestionnaire qui est face des difficults et la dgradation de son entreprise.
Lintrt de notre travail semble donc tre double. Dune part, il permet aux
dirigeants des entreprises en difficult ainsi qu toute personne sintressant cette
question, de mieux comprendre le concept dentreprise en difficult, la mthodologie
de redressement des entreprises ainsi que les stratgies possibles. Dautre part, il
permet de mieux apprhender les facteurs de russite et de prennit des entreprises.
Pour pouvoir rpondre notre problmatique, confirmer ou infirmer nos
hypothses, nous avons opt pour une tude
mthodologie de recherche base sur :

analytique

qui

suivi

une

 Une

recherche

bibliographique

et

une

tude

documentaire

qui

nous ont

permis de cerner toute la littrature relative lentreprise en difficult et aux

stratgies de redressement ;
Une tude de cas pratique dans lentreprise publique algrienne ENIEM. A ce titre,
une enqute est ralise sur la base dun questionnaire distribu aux responsables
de lentreprise suivi dinterviews et de lexploitation des documents internes,
afin

de

recueillir

les

donnes, danalyser et dinterprter

les

rsultats

des

actions stratgiques mises en place.

Pour mener bien notre recherche, nous avons structur notre travail en deux
principales parties :
La premire partie porte sur le cadre thorique relatif au redressement dentreprises en
difficults.
Cette premire partie est compose de deux chapitres. Le premier

chapitre

intitul : Les concepts dentreprises en difficults, dans lequel seront abordes les
caractristiques gnrales dentreprises en difficult et la dgradation des entreprises
et les facteurs qui sont lorigine de leurs difficults.
Dans le deuxime chapitre relatif aux outils danalyse et de redressement des
entreprises en difficult seront traits le diagnostic dentreprise et les outils de
redressement des entreprises en difficult.
La deuxime partie de notre travail est intitule : Les stratgies de redressement
dentreprises en Algrie : cas de lEntreprise Nationale des Industries de
lElectromnager (ENIEM).
Cette deuxime partie est aussi structure en deux chapitres. Le premier chapitre
porte sur la prsentation de lENIEM et ses difficults et traite, premirement, des
caractristiques gnrales de lENIEM et de son activit, deuximement, de
situation de lENIEM durant la crise.

la

Le deuxime chapitre portant sur les stratgies de redressement de lENIEM :

prsentation et analyse. Dans ce chapitre, seront abords les points relatifs la
prsentation des aspects du redressement de lENIEM et au contrle et lvaluation
du redressement de lENIEM.

PREMIERE PA

Cadre thorique relatif au redressement

Premire partie : Cadre thorique relatif au redressement dentreprises en difficults

Introduction
La vulnrabilit accrue, qui caractrisait les tissus industriels dans diffrentes rgions
du monde, est une rsultante de la mouvance de lenvironnement conomique international
caractris par une concurrence internationale effrne, une concurrence nationale accrue, une
rvolution technologique et linstauration de nouvelles bases scientifiques, une limitation des
marchs, une volatilit de clientle, etc.
Les entreprises doivent pouvoir sadapter ces changements de lenvironnement parce
que leur survie est lie leur aptitude faire face et sadapter lvolution permanente des
variables constituants leur environnement. Les entreprises qui narrivent pas sadapter
lvolution de leur environnement conomique et de faire face ses changements deviennent
des entreprises en difficult ncessitant des redressements.
Le concept dentreprise en difficult est large de sens et regroupe plusieurs cas de
figure. Pour pouvoir dterminer les principales spcificits du concept

entreprise

en

difficult constituant lobjet de recherche de notre travail et pour pouvoir comprendre les
diffrents aspects du redressement de ce genre dentreprises, il est ncessaire de faire un tour
dans la littrature conomique.
Lobjectif fix travers la conception de cette premire partie, qui consiste en le cadre
thorique relatif au redressement dentreprises en difficults, est dapporter quelques
claircissements sur les concepts thoriques dentreprises en difficult et de dgradation
dentreprises ainsi que sur les outils danalyse et de redressement de celles-ci.
Cette premire partie sera donc scinde en deux chapitres. En premier lieu, nous
essayerons de faire une revue des caractristiques gnrales dentreprises en difficult, de la
dgradation dentreprises, son processus et ses caractristiques, ainsi que les principaux
facteurs, qui sont lorigine des difficults des entreprises, recenss travers diverses tudes.
En deuxime lieu, nous allons tenter de prsenter les outils danalyse des entreprises et
en particulier des entreprises en difficult ainsi que les diffrentes actions et stratgies, visant
leur redressement, identifies et dcrites dans la littrature conomique.

10

Chapitre I :
Les concepts dentreprises en
difficults

Premire partie Chapitre I : Les concepts dentreprises en

difficults
Introduction
Les entreprises doivent pouvoir affronter avec succs les nombreux cueils qui
jalonnent leurs parcours, tout en sadaptant de manire permanente un environnement
particulirement mouvant caractris par une concurrence internationale effrne, une
concurrence nationale accrue, une rvolution technologique et linstauration de nouvelles
bases scientifiques, une limitation des marchs, une volatilit de clientle, etc.
Les entreprises qui narrivent pas sadapter lvolution de leur environnement
conomique et de faire face ses changements deviennent vulnrables. Lorsque cette
vulnrabilit est accrue par des erreurs structurelles accentues par des causes
conjoncturelles, ces entreprises deviennent des entreprises en difficult. Ce phnomne est
reflt par la multiplication des dgradations des entreprises et lacclration du monde de
dfaillances fragilisant les structures conomiques.
Lvolution du phnomne de dfaillance dentreprises travers le monde, nous
emmnent nous poser diverses questions fondamentales : Quest-ce quune entreprise en
difficult ? Quelle est la diffrence entre une entreprise en cessation des paiements et les
autres formes dentreprises en difficult ? Comment se dveloppent des dfaillances ? Quel
est le contenu du droit des entreprises en difficult et quelles formes dentreprises en
difficult concerne-t-il ? Quest-ce que la dgradation dentreprises et dans quelles
circonstances se dveloppe-t-elle ? Quels sont les facteurs causant la dfaillance des
entreprises ?
Cet ensemble de questions, parmi dautres, fera lobjet de ce premier chapitre
portant sur les concepts dentreprises en difficults. La premire section de ce chapitre va
nous permettre de distinguer les caractristiques gnrales de lentreprise en difficult
travers les diverses dfinitions, les diffrentes formes de dfaillance ainsi que la
prsentation du droit des entreprises en difficult.
La deuxime section portera sur le processus de dgradation dentreprises qui,
son tour, prsente plusieurs symptmes, diverses caractristiques, se dveloppe en
plusieurs phases et son origine rside une multitude de facteurs causant la difficult et la
dgradation dentreprises.

1
2

Section1 : Les caractristiques gnrales dentreprises en

difficults
La notion dentreprise en difficult est assez large pour la limit une dfinition
prcise ou un concept bien cern. Elle rassemble plusieurs dfinitions selon langle
danalyse considr et selon le stade de dveloppement des difficults quelle prvoie ou
quelle subit. Elle sest limite pour longtemps caractriser les entreprises rencontrant des
difficults de nature financire sagissant des problmes de financement, des dsquilibres
du bilan ou encore des dtriorations de la trsorerie.
Cependant, cette notion intgre dautres formes de difficults et prsente dautres
cas de figure. Elle est aussi spcifie par les diffrents plans de dveloppement des
difficults quelle occulte et par une catgorie de droit spcialement pour leur traitement et
leur rgularisation.

I. Dfinitions et formes dentreprises en difficults

1. Dfinitions
Nous commenant la prsentation des caractristiques gnrales des entreprises en
difficult par quelques dfinitions avances par les grands auteurs du domaine suivie de la
typologie des formes dentreprises en difficult.

Daprs Carole Gresse : Depuis la situation conomique difficile la constatation

juridique de la dfaillance, la notion dentreprise en difficult est assez largeet comporte
trois niveaux : la dfaillance conomique, la dfaillance financire et la dfaillance
juridique. La faillite juridiquesanctionne lincapacit de lentreprise

gnrer un excdent de ressources montaires rmunrant tous les agents impliqus dans la
1

cration de cette richesse et honorer ses engagements.

Gresse C., Les entreprises en difficult , Economica (2 dition), Paris, 2003, p.09.

Jean-Franois Daigne de sa part a crit : Jusquaux rcentes rformes, notre lgislation ne

prvoyait que deux notions dfinissant lentreprise en

difficult :

La

cessation des

paiements La situation financire difficile

Jean Brilman, dans sa dfinition reprise par Carole Gresse, dfinit lentreprise en difficult
comme suit : Lentreprise en difficult nest pas seulement une entreprise qui a des
problmes financiers mais cest aussi une entreprise qui, rencontrant ou prvoyant des
difficults, prend des mesures immdiates afin de ne pas connaitre dennuis financiers. Ces
entreprises se caractrisent par une faible rentabilit, un volume dactivit
en baisse, une dgradation du climat social voire des grves, elles traversent aussi, pour
nombre dentre elles, une conjoncture difficile.

Nous pouvons conclure que la dfinition dune entreprise en difficult nest pas
limite une entreprise qui a des problmes financiers (consquence immdiate dautres
problmes beaucoup plus profonds) ou encore qui est en tat de cessation de paiement.
Cest aussi une entreprise qui met immdiatement en place des mesures de redressement
ds quelle rencontre ou prvoie des risques de situation dlicate, afin de ne pas connatre
de difficults financires.
Il peut sagir galement dentreprises traversant une

conjoncture

difficile

temporaire ou prolonge, caractrise par des dfaillances telles que : une faible rentabilit,
une baisse du volume dactivit, une dgradation du climat social souvent lorigine dun
grand nombre de grves, etc

2. Les formes dentreprises en difficults

La notion dentreprise en difficult est donc un concept portant sur un champ
dapplication beaucoup plus large et fonction de lobjectif que veut lui assigner lanalyste.
Elle peut caractriser des entreprises subissant des difficults relles, potentielles

Daigne J.F., Management en priode de crise : aspects stratgiques, financiers et sociaux , Editions
dorganisation, Paris, 1991, pp.24-25.
3
Gresse C., Les entreprises en difficult , Economica, Paris, 1994, p.08.

ou

latentes. Selon Jean-Franois Daigne, on peut retenir trois grands concepts dfinissant une
4

entreprise en difficult , savoir :

-

Entreprise non rentable en tat de cessation de paiement ;

Entreprise saine mais vulnrable ;

Entreprise prsentant des dsquilibres.

2.1. Entreprise non rentable en tat de cessation de paiement

2.1.1. Dfinition
Selon Jean-Franois Daigne, une entreprise non rentable en tat de cessation de
paiement peut tre dfinie comme une entreprise qui risque de ne pas continuer son
5

exploitation .
Cest une entreprise qui a atteint la fin du processus de dveloppement des
dfaillances. Ce qui veut dire que sa situation financire est dgrade et quelle est
irrmdiable. En dautres termes, elle a atteint la limite de sa dfaillance financire.

2.1.2. Caractristiques dentreprise non rentable en tat de cessation de paiement

Ce concept dentreprise non rentable en tat de cassation de paiement est le concept
retenu dans les textes juridiques. Une entreprise en difficult est dfinie du point de vue
juridique par les deux notions suivantes :

La cessation des paiements est dfinie par la loi comme limpossibilit pour lentreprise
6

de faire face son passif exigible avec son actif disponible .

Lactif

disponible

correspond aux liquidits en caisse ou en banque, ou encore aux lments immdiatement

convertibles en monnaie, c'est--dire aux titres ngociables vue ; tandis que le passif
exigible sous-entend le passif chu. Cest une notion de trsorerie et non pas une notion
comptable. Le manquement avr de lentreprise ses engagements financiers donne alors
lieu louverture dune procdure de redressement judiciaire.
4

Daigne J.F., Op. Cit., p.25.

Ibidem, p.25.
6
Gresse C., Op. Cit., 2003, p.11.
5

La situation financire difficile exclut linterruption des paiements. Elle concerne les
entreprises ayant une situation financire tendue, principalement due des difficults de
trsorerie et un non-respect des grands quilibres du bilan, et prsentant un risque non
ngligeable de cessation de paiement. En fonction de la gravit des difficults, un
responsable de lentreprise peut prendre linitiative de faire ouvrir un rglement amiable
pour favoriser le redressement de la situation.

2.2. Entreprise saine mais vulnrable

2.2.1. Dfinition
Une entreprise saine mais vulnrable est une entreprise qui risque, en cas
dvolution dans le mauvais sens, de se trouver son tour en tat de cessation de
7

paiement . Cette entreprise est trs performante, mais elle est extrmement vulnrable du
fait quelle a un taux de croissance trop important et une sous-capitalisation financire
chronique. Nous rencontrons cette situation surtout dans les entreprises de taille moyenne,
extrmement performantes mais qui se dveloppent trop vite, parce que leur gestion
financire laisse parfois dsirer.

2.2.2. Les facteurs de vulnrabilit des entreprises

Daprs Franois Crucifix et Amar Derni, on peut relever cinq facteurs de
8

vulnrabilit des entreprises qui stimulent considrablement le flux des dfaillances . Ces
facteurs de vulnrabilit consistent en :

La jeunesse de lentreprise car les entreprises dont la cration remonte moins de cinq ans
reprsentent environ 50% des dfaillances ;

Le manque de performances surtout en termes de productivit ;

Une technologie peu diffrencie ou une technologie obsolte ;

La dpendance vis--vis du march intrieur et labsence des exportations ;

Daigne J.F., Op. Cit., p.25.

Crucifix F. & Derni A., Le redressement de lentreprise : les symptmes de dfaillance et les stratgies
, Acadmia, Paris, 1992, p.35.

Une faible diversification de lactivit et de la clientle.

2.2.3. Lincapacit de raction et dadaptation

En plus de ces cinq facteurs de vulnrabilit, les entreprises en difficult font face
un problme beaucoup plus complexe qui est celui de lincapacit de raction et
dadaptation aux changements. Les entreprises en difficult, face la dtrioration de leurs
rsultats, se caractrisent par un manque de dynamisme par rapport aux indicateurs de
comportement (cf. Annexe I p.190).

La limitation de la capacit de raction et dadaptation des entreprises vulnrables

est le rsultat des insuffisances caractrisant leurs systmes de gestion.

Elle

est

la

rsultante de linsuffisance de vision stratgique dans le processus de rflexion stratgique

et du processus de diversification et de capitalisation limits. Elle est aussi le rsultat des
actions restreintes, tardives et mal menes du processus dinnovation, des mthodes de
gestion obsoltes et dun systme dinformation dfectueux, en plus de labsence de
managers comptents parmi les dirigeants et les problmes lis la vacance et la
transmission du pouvoir dans les successions.

2.3. Entreprise prsentant des dsquilibres

Lentreprise prsentant des dsquilibres est surtout le type qui intresse les
analystes visant mettre en uvre des stratgies de redressement pour relancer
lexploitation. Cette notion suppose que lentreprise a cess de fonctionner de manire
harmonieuse ou son exploitation nest plus satisfaisante. Cela signifie quune rupture dans
la continuit de son exploitation sest produite ou risque de se produire.
Cette entreprise est une entreprise qui prsente des dsquilibres au niveau de ses
9

donnes industrielles, puis sociales et enfin financires . Le dsquilibre des donnes

industrielles est li une baisse dactivit, le dsquilibre des donnes sociales rsulte de la
9

Daigne J.F., Op. Cit., p.25.

dmotivation du personnel, tandis que le dsquilibre des donnes financires est le

rsultat de la dgradation de la trsorerie.
En effet, lorsque les lments conomiques se dtriorent cela se rpercute
ngativement sur le fonctionnement harmonieux de lentreprise pour entrainer, si lon ne
fait pas attention, un alourdissement gnral, une diminution de la rentabilit et une
dmotivation du personnel avec la spirale de dgradation de la trsorerie.
Dans notre travail, on abordera donc lentreprise en difficult selon lapproche du
gestionnaire et stratgique et non pas du point de vue juridique o lon sintressera au
troisime concept, c'est--dire lentreprise prsentant des dsquilibres, car notre objectif
est dtudier une stratgie de redressement dune entreprise en difficult qui na pas encore
atteint ltape fatidique dune soumission la procdure du redressement judiciaire.
Autrement dit, une entreprise qui nest pas dans une situation de cessation de
paiement et l on examinera comment sont menes les stratgies de redressement pour les
entreprises prsentant des difficults mais qui ne sont pas encore en cessation de paiement.

II. Lescalade des dfaillances et le droit des entreprises en difficults

1. Lescalade des dfaillances dentreprise
La dfaillance des entreprises ninterviennent jamais de manire brutale, de longues
tapes sont traverses avant datteindre une situation critique et faire appel aux procdures
judiciaires. Elle commence sur le plan conomique, puis financier avant daller sa
traduction sur le plan juridique, qui nest quune rsultante logique en cas dchec ou
dabsence de mesures par lentreprise pour redresser sa situation.

1.1. La dfaillance conomique

Le rsultat de lentreprise est fond sur trois facteurs qui sont le cot de revient de
sa production, les quantits vendues et le prix de vente. Chacun de ces facteurs est soumis
aux contraintes des changements de lenvironnement.
Selon la nature de son activit et en fonction de son environnement, le rsultat de
lentreprise est plus au moins sensible aux vnements tels que : laugmentation des prix
des matires premires, la hausse des salaires, laccentuation de

la

concurrence,

linnovation technologique, etc. Le degr de sensibilit du rsultat fait de lactivit de

chaque entreprise une activit plus ou moins risque. Lentreprise en difficult illustre le
cas dune grande dpendance du rsultat la stabilit de ces facteurs.
Une dfaillance conomique peut tre dfinie par des pertes substantielles et
structurelles ou chroniques. Elle signifie que lentit nest plus rentable et gnre plus de
10

charges que de produits . Ce qui fait que le rsultat de lactivit nenrichit plus
lentreprise et que celle-ci ne contribue plus positivement lconomie. Cette situation
peut tre mesure par les deux indicateurs de gestion suivants :
-

La valeur ajoute ;

Lexcdent brut dexploitation.

1.1.1. La valeur ajoute

La valeur ajoute est un indicateur pertinent pour apprcier lactivit et le
dveloppement de lentreprise. Elle rend compte du poids conomique rel de lentreprise.
Elle dpend dun nombre de facteurs tels que le degr dintgration de lentreprise, le
degr dlaboration et dinnovation des produits, la qualit de lorganisation industrielle et
commerciale, la formation et la productivit du personnel, le rendement des quipements.
Une influence ngative de ces facteurs entrainera une dgradation de la valeur
ajoute. Le stade ultime de la rgression conomique est une valeur ajoute ngative. Ce
qui signifie que lentreprise dans ce cas consomme de la richesse au lieu den crer.
10Gresse C., Op. Cit., 2003,
p.10.

1
9

1.1.2. Lexcdent brut de lexploitation

Lexcdent brut dexploitation reprsente lindicateur de la rentabilit conomique
de lactivit. Il constitue la meilleure faon pour dtecter la non profitabilit dun projet du
fait quil est un indicateur proche de lexploitation qui ne tient pas compte des politiques
financires et fiscales choisies par les dirigeants. Il consiste calculer le solde des recettes
et des dpenses lies lactivit industrielle et commerciale. La situation limite est atteinte
lorsque lexcdent brut dexploitation est structurellement ngatif.

1.2. La dfaillance financire

Une entreprise qui nest pas flexible et qui ne ragit pas temps pour trouver de
nouveaux marchs, tout en rduisant ses charges de structure, va amorcer une dfaillance
financire. Elle est le plus souvent la consquence dune dfaillance conomique non
maitrise. Linsuffisance de marge ne permet plus de couvrir les charges de structure. Le
rsultat positif peut devenir ngatif et, ce qui est plus grave, laffaiblissement de
lautofinancement qui risque de rendre difficile les remboursements demprunts.
Lentreprise donc va se trouver devant une situation critique se caractrisant par des signes
de rgression financire, savoir :
De gros impays ;
La perte dimportants clients ;
Des retraits de concours bancaires ;

Des montages financiers inadapts avec des crdits court terme finanant des
investissements long terme.
Dans ce cas, lentreprise ne peut structurellement pas faire face ses dcaissements
et son passif court terme est nettement suprieur son actif ralisable. Elle ne trouve plus
11

de solution pour grer ses dettes, ce qui se traduit par des incidents de paiements . Ce
manque de liquidit aboutit rapidement limpossibilit de payer les cranciers.

11Gresse C., Op. Cit., 2003,

p.10.

2
0

Linsolvabilit se constate alors grce aux ratios qui comparent les actifs et les passifs de
mme chance.
Lentreprise tant consciente de ces difficults, doit entreprendre toutes mesures pour
remdier cette situation. Lchec ou labsence de telles actions conduira lentreprise aux
procdures du rglement judicaire, qui nest autre que la sanction lgale des difficults et la
traduction juridique de linsolvabilit de lentreprise.

1.3. La dfaillance juridique

La dfaillance juridique est la sanction lgale de la dfaillance financire et la
constatation juridique de linsolvabilit de lentreprise qui la soumet au contrle de la
12

justice . Elle signifie, dans la majorit des cas, la disparition court terme de lentit
conomique.
Deux situations peuvent conduire la constatation juridique de lentreprise en
difficult. La plus critique est la cessation de paiement. Elle matrialise la dfaillance
juridique et dclenche louverture dune procdure de redressement judiciaire qui aboutira
soit la restructuration de lentreprise, soit sa liquidation. Le second cas possible est la
situation financire difficile sans cessation de paiement avre, mais suffisamment tendue
pour louverture dune procdure de rglement amiable dont lobjet est dorganiser une
ngociation entre lentreprise et ses cranciers.
La sanction lgale de dfaillance financire dune entreprise est matrialise par
lapplication des procdures et du rglement judiciaires stimuls dans les articles de la
branche du droit commercial rgissant les entreprises en difficult, qui est le droit des
entreprises en difficult appel aussi droit des procdures collectives.
Au-del, la notion dentreprise en difficult ne renvoie pas forcement lide des
difficults financires. Un droit des entreprises en difficult pour tre efficace doit prendre
en considration toutes les difficults rencontres, sans attendre leur traduction financire.

12Gresse C., Op. Cit., 2003,

p.11.

2
1

La notion dentreprise en difficult traduit aussi une approche diffrente des

incidents de fonctionnement que peuvent rencontrer les entreprises. Elle intgre, en effet,
une ide essentielle celle de la prvention. Ainsi, on peut dire que la protection de
lentreprise devienne lune des finalits assignes au droit des entreprises en difficult. La
finalit du rglement collectif des cranciers devient, par voie de consquence, secondaire.

2. Le droit des entreprises en difficults

Le droit des entreprises en difficult (droit de la faillite), appel aussi droit des
13

procdures collectives , est une branche du droit des socits. Il est

applicable

aux

socits en tat de cessation de paiement. Depuis les annes soixante, le droit

des

entreprises en difficult a connu de nombreuses adaptations. Les crises conomiques ont

conduit les lgislateurs travers le monde mettre en place des dispositifs visant le
redressement de lentreprise, la sauvegarde de lemploi et le rglement des cranciers.
Le droit de lentreprise en difficult a plusieurs vocations. Premirement, il vise
prvenir les difficults avant quelles ne conduisent irrmdiablement la crise financire.
Deuximement, il vise organiser la sauvegarde de la firme dfaillante, et troisimement,
il planifie la liquidation des actifs si lactivit est dfinitivement compromise.
Pour mieux expliquer le droit des entreprises en difficult et son contenu, on se
rfrera ltude du droit franais des entreprises en difficult. On a choisi dtudier le
droit franais des entreprises en difficult car il est le plus proche de la ralit algrienne et
parce que le droit algrien est inspir dans sa majorit du droit franais. Cela est la
rsultante des liens historiques entre lAlgrie et la France.
En France, le cadre juridique des entreprises en difficult, daprs Carole Gresse,
est dfini par une srie de textes lgislatifs venus rformer, partir de 1984, la loi du 13
14

Juillet 1967 et lordonnance du 23 Septembre 1967 . Cet ensemble lgislatif se compose

des lois suivantes :

13
14

Gresse C., Op. Cit., 2003, p.09.

Idem, p.12

2
2

er

La loi du 1 mars 1984 relative la prvention et au rglement amiable des difficults des
er

entreprises et de son dcret dapplication du 1 mars 1985.

La loi n 85-98 du 25 janvier 1985 galement connue sous lappellation de

loi Badinter . Elle est relative au redressement et la liquidation judiciaire et de son

dcret dapplication du 27 dcembre 1985.

La loi n 85-99 du 25 janvier 1985 relative aux administrateurs judiciaires et aux

mandataires liquidateurs.

La loi du 10 juin 1994 complte les prcdentes afin de renforcer la prvention, de

simplifier les procdures collectives, damliorer le sort des cranciers et de moraliser les
plans de redressement.
Ltude du droit des entreprises en difficult franais peut offrir des renseignements
importants sur le traitement des entreprises en difficult. Le dispositif du droit des
entreprises en difficult franais peut tre dcompos en deux volets : lun est prventif,
lautre est curatif consistant la procdure du redressement judiciaire.

2.1. Le volet prventif

Le volet prventif du droit des entreprises en difficult franais consiste en la
lgislation sur la prvention des entreprises en difficult. Ce volet prventif prvoit tout un
ensemble de mesures prventives telles que laugmentation des fonds propres des SARL,
lamlioration des informations comptables et financires, le contrle des comptes et
linstauration de procdures de surveillance et dalerte ainsi que la cration

dune

procdure de rglement amiable.

Cette lgislation prventive est mise en uvre, donc, pour permettre de dtecter les
difficults de lentreprise avant que sa situation ne devienne irrversible. La prvention se
ralise par les procds damlioration de linformation financire, les procdures dalerte
et le rglement amiable.

2.1.1. Lamlioration de linformation financire

Lamlioration de linformation financire dite par les entreprises consiste la
mise en uvre de nouvelles rformes par la lgislation. Ces rformes ont pour objet
dlargir le champ dapplication des obligations de tenue de la comptabilit historique
(comptabilit lgale ou gnrale) et dimposer aux entreprises dune certaine taille de
produire des informations comptables prvisionnelles.
Autrement dit, ces rformes exigent aux entreprises dune certaine taille de
complter leur comptabilit historique par des documents comptables prvisionnels devant
permettre de dceler des difficults potentielles. Ces documents consistent en :

Une situation de lactif ralisable et disponible et du passif exigible, valeurs dexploitation

exclues ;

Un compte de rsultats prvisionnel ;

Un tableau de financement prvisionnel ;

Un plan de financement prvisionnel.

Chacun de ces documents est accompagn dun rapport explicatif analysant,
notamment, les carts entre les prvisions et les ralisations a posteriori. La priodicit de
ces documents est annuelle, sauf le premier, dont la priodicit est semestrielle.

2.1.2. Les procdures dalerte

Une procdure dalerte consiste en la possibilit, donne une personne ou un
organe interne ou externe lentreprise, davertir les dirigeants, par voie lgale, de la
dgradation de la situation conomique de lentreprise. Elle va permettre une prise de
conscience au sein de lentreprise propos de difficults rencontres.
La rglementation confre un devoir ou un pouvoir dalerte quatre types de
partenaires. Ces partenaires consistent ,dune part, au Prsident du Tribunal de Commerce,
au commissaire aux comptes et aux actionnaires de SA ou les associs de SARL ayant un
pouvoir dalerte fond sur la ncessit dappeler lattention des dirigeants sur tout fait de
nature compromettre la continuit de lexploitation, dune autre part, au

comit

dentreprise ou le dlgu du personnel, si lentreprise na pas mis en place de comit,

dtenant un droit dalerte fond sur des faits proccupants.

2.1.3. Le rglement amiable

Le rglement amiable est une procdure spcifique prvue par la lgislation
destine intervenir avant les procdures collectives sous lgide du prsident du tribunal.
Cette procdure est applicable toute personne morale de droit priv (en sont exclues les
personnes physiques exerant une profession librale). Elle a pour objet la rorganisation
du passif et notamment la conversion dune partie des dettes court terme en dettes
moyen et long terme.

2.2. La procdure de redressement judiciaire

Le redressement judiciaire est applicable, principalement, partir du moment o
lentreprise se trouve en cessation de paiement, celle-ci tant dfinie comme limpossibilit
de faire face au passif exigible avec son actif disponible.
La procdure de redressement judiciaire est compose de la priode dobservation
qui peut dboucher sur un plan de redressement trois issues possibles (cf. Annexe II
p.191). Mais, pralablement, la procdure de redressement judiciaire doit tre ouverte par
une dcision de la justice.

2.2.1. Louverture de la procdure

La procdure de redressement judiciaire est ouverte par un jugement du tribunal
dans les quatre situations ci-aprs :

Echec du rglement amiable en raison de linexcution des engagements ;

Une cessation de paiement c'est--dire lorsque le dbiteur est dans limpossibilit de faire
face son passif exigible avec son actif disponible ;

Linexcution dun contrat de location-grance : le locataire-grant nexcute pas son

obligation dacqurir dans les conditions et les dlais fixs ;

Linexcution dun plan de continuation lorsque le dbiteur na pas respecter des dlais
dexcution fixs.
La procdure est, donc, ouverte principalement par le dbiteur lui-mme dans des
quinze jours qui suivent la cessation de paiement. Elle peut galement tre dclenche par
un crancier de lentreprise, par le Procureur de la Rpublique ou encore par les dlgus
du personnel si ceux-ci communiquent un rapport sur la cessation des paiements au
Prsident du Tribunal ou au Procureur de la Rpublique.
Le Prsident du Tribunal convoque, pour le jugement douverture, toute personne
dont il considre le tmoignage utile tel que : le dbiteur (reprsentant lgal), les
reprsentants du comit dentreprise ( dfaut les dlgus du personnel) et le conciliateur
(dans le cas o la procdure a eu lieu la suite de lchec dun rglement amiable), etc. Ce
jugement douverture a deux issues possibles : soit la liquidation immdiate ou louverture
de la procdure de redressement judiciaire.

2.2.2. La priode dobservation

La priode dobservation a pour but de faire un bilan sur ltat de lentreprise et de
prparer son redressement. Elle est dune dure initiale de trois mois, renouvelable une
fois. Son renouvellement se fait une fois par une dcision motive la demande de
ladministrateur, du dbiteur, du Procureur de la Rpublique, ou doffice par le Tribunal.
Pendant cette priode, lexploitation de lentreprise continue. Ladministrateur
judiciaire soit assiste ou remplace le dbiteur dans la gestion de lentreprise. Il commence
par faire ou faire faire un audit de la socit et prend les mesures urgentes de
restructuration. Pour soutenir la poursuite de lactivit pendant la priode dobservation, le
lgislateur prvoit le mode de financement suivant : il avantage les cranciers qui octroient
des crdits lentreprise pendant cette priode en les rendant des cranciers privilgis.

2.2.3. Les issues du jugement du tribunal

A la fin de la priode dobservation, ladministrateur rdige un bilan conomique et
social servant donner une image relle de la situation de lentreprise. Ensuite, il propose

soit un plan de redressement consistant la continuation de lexploitation de lentreprise

ou sa cession totale ou partielle, soit la liquidation de lentreprise. Peu avant lissue de la
priode dobservation, le Tribunal arrte ou rejette le plan de redressement et ordonne une
des trois solutions suivantes :

La continuation de lentreprise : implique la conservation de lactivit et de quipe

dirigeante condition de procder aux restructurations conomiques et/ou juridiques
prvues dans le jugement du Tribunal ;

La cession de lentreprise : elle peut tre totale ou partielle et ne porte que sur un ou
plusieurs ensembles dlments dexploitation constituant

une

branche

autonome

dactivit ;

La liquidation judiciaire de lentreprise: elle est prononce lorsque la continuation et la

cession napparaissent pas possibles.
Aprs avoir prsent les caractristiques gnrales dentreprises en difficult dans
cette premire section, on examinera dans la section 2 la dgradation dentreprises et les
facteurs de difficult de celles-ci.

Section

2 :
difficult

La

dgradation dentreprises : les facteurs de

I.La dgradation dentreprises

La dgradation dune entreprise est gnralement laboutissement logique dun
processus de dtrioration, appel aussi processus de

dgradation,

qui

stend

sur

15

plusieurs annes et qui se dveloppe en plusieurs phases.

Les signaux de danger qui permettent de dceler la mise en phase du processus de
dgradation peuvent tre anticip laide dindicateurs et de symptmes, dis dalerte.
Lapparition et le dveloppement de lun ou plusieurs de ces indicateurs et symptmes,

15

Crucifix F. & Derni A., Op. Cit., p.26.

sans quils soient pris en charge par les dirigeants, va dclencher le processus de
dgradation de lentreprise en question.

1. Les symptmes et indicateurs dalerte

Une entreprise peut tre alerte du risque dune crise grce de nombreux
symptmes et indicateurs quelle pourra exploiter en sa faveur pour faire face la
16

crise .Ces indicateurs dalerte peuvent tre pris en compte dans diffrents tats. Ils
peuvent prvenir dune crise avant son arrive dans le cas des indicateurs en avance ;
durant son dveloppement dans le cas des indicateurs simultans ; ou encore peuvent tre
une consquence de la crise comme cest le cas des indicateurs en retard.

1.1. Les symptmes et indicateurs en avance

Les indicateurs en avance sont ceux qui prviennent dun risque de crise ou larrive
prochaine de la crise pour lentreprise. Les prendre en compte est significatif dune grande
autonomie de pense parce que la plupart des personnes nayant pas subi la crise en
rfuteront lannonce.
Parmi les principaux indicateurs en avance, on a choisi de prsenter les plus
importants :

1.1.1. Les menaces sur les activits des clients

Les entreprises, qui sintressent leurs clients et leurs affaires, sont les entreprises
bien gres. Elles suivent avec vigilance lvolution de leurs dbouchs et de leur situation
financire parce que lvolution des marchs et de la comptitivit des clients sont des
indicateurs en avance. Les menaces sur les activits des clients peuvent tre de trois
natures :

Une volution dfavorable de la conjoncture conomique du secteur ;

Un changement de la technologie de base ;

Lapparition dune concurrence trangre nouvelle dans les produits exportables.

16

Brilman J., Gestion de crise et redressement dentreprises , Hommes et techniques, Paris, 1986, p.29.

2
8

1.1.2. Lapparition dune concurrence dangereuse dans un pays tranger

Lapparition dune concurrence dangereuse ltranger constitue une menace sur
lune des activits de lentreprise elle-mme. Cest pour cela quun entrepreneur avis qui
surveille ce qui se passe ltranger dans son domaine aura toujours le temps pour ragir
et prendre ses prcautions, c'est--dire, soit acclrer la mise au point dun produit
comptitif en terme de qualit, performance ou prix, soit tenter dobtenir un accord de
distribution du produit, etc.

1.1.3. La prise en compte des crises larves ou chroniques non rsolues

La prise en compte des crises larves ou chroniques non rsolues consiste prendre
en compte le risque dinsolvabilit de certains pays, c'est--dire, le risque de non-paiement
de leurs engagements. Il sagit aussi de prendre en compte la rduction des commandes
publiques, linsolvabilit des organismes publics et des groupes subventionns dont la
subvention sera rduite.

1.1.4. Les changements du rythme de linflation

Les crises saccompagnent souvent de changements de rythme dinflation. Grer en
priode de crise, cest aussi anticiper correctement les changements du rythme

de

linflation pour les transformer en dcisions ou en mesures pertinentes et bnfiques pour

les entreprises.

1.2. Les symptmes et indicateurs simultans

Les indicateurs simultans sont ceux qui indiquent que la crise est installe et quelle va se
rpercuter de manire imminente sur lentreprise. Parmi les multiples

indicateurs

simultans, on citera les plus significatifs :

1.2.1. Les indicateurs lis au volume dactivit

Les indicateurs lis au volume dactivit consistent linsatisfaction de la force de
vente, la baisse du niveau des propositions ou des offres, la baisse du niveau des
commandes ou la prise de commandes des prix non rmunrateurs, la baisse du

chiffre

daffaires masque par une hausse des prix, laugmentation des taux de marges ou des
commissions accordes au systme de distribution.

1.2.2. Les indices au niveau de la production

Parmi les sonnettes dalarmes les plus connues, on retient des allongements des
dlais de production, des problmes de qualit, des ennuis dans la ralisation des grosses
commandes, les retards dans la mise au point de produits nouveaux ou dans le dmarrage
dune nouvelle installation.

1.2.3. Les indicateurs fournis par le personnel

Les principaux signes refltant un malaise dans lorganisation et qui prcdent ou
accompagnent une crise sont : laugmentation du taux dabsentisme, la recrudescence des
conflits sociaux surtout au niveau de la direction et la dmission de collaborateurs de
valeur.

1.3. Les indicateurs en retard

Les indicateurs en retard ne sont pas des indicateurs de prvention comme les deux autres
types de symptmes et dindicateurs dalerte. En ralit, ce ne sont que des rvlateurs des
consquences des difficults et de la crise.
Dans un ordre de gravit croissante, du moins grave au plus grave, on va citer les
indicateurs qui rvlent la situation dlicate dune entreprise :

Larrt de la distribution des dividendes sil ne sagit pas bien sr dun arrt dans le but de
financer une croissance trs rapide ;

La baisse des rsultats rels ;

Lapparition de pertes et les difficults de la trsorerie ;

Ltat de cessation de paiement.

Les indicateurs et symptmes dalerte cits ci-dessus peuvent tre constats un par

un, comme ils peuvent se conjuguer entre eux. Leur apparition exige une

raction

immdiate et rapide pour remdier temps la crise quils signalent et minimiser au mieux
3
0

les consquences nfastes quils pourront apporter. Mais, malheureusement, ce nest pas le
cas de la majorit des entreprises qui commencent connatre des difficults. La situation
dlicate en leur sein se caractrise autrement.

2. Caractristiques et phases du processus de dgradation dentreprises

2.1. Les caractristiques dune situation dlicate
Les entreprises durant leurs vies connaissent toutes des priodes de difficults et de crise.
Cela est souvent d et accentu par la conjoncture qui leur est dfavorable, par des
problmes qui leur sont propres et qui rsultent de leurs processus de gestion, ou encore
par des facteurs qui les rendent facilement vulnrables.
17

Daprs Jean Brilman , les entreprises lors des crises et des situations dlicates prsentent
souvent deux caractristiques principales qui sont la rsultante des ractions de leurs
dirigeants.
Les entreprises sont conduites des situations dlicates, parfois irrmdiables, du
fait que leurs dirigeants ragissent trop tard ou encore ragissent trop lentement.

En

dautres termes, les erreurs dans la gestion sont frquentes mais, parfois, il est difficile dy
remdier et de remettre en ordre tout du fait que la prise en charge de lerreur

et

lvaluation de son risque viennent en retard ou se ralisent lentement. Ces deux faits
caractrisent les situations dlicates de la plupart des entreprises en difficult.

2.1.1. Les ractions tardives des dirigeants

Selon Jean Brilman, lun des facteurs qui aggrave la situation au sein dune
entreprise et la conduisant des tats irrversibles et dangereux est le fait que le ou les
18

dirigeants de lentreprise en question ragissent trop tard . Cela nous conduit nous poser
la question : pourquoi les dirigeants des entreprises connaissant les difficults ragissent-ils

17

Jean Brilman est expert directeur international du groupe CEGOS. Il a t le premier en France mettre
en vidence ces deux caractristiques dans ses ouvrages : Le redressement dentreprises en difficult de
1978 et Gestion de crise et redressement dentreprises de 1986.
18 Brilman J., Op. Cit.,
p.16.

3
1

si trop tard ? La rponse cette question est apporte par la conjugaison de plusieurs
facteurs, savoir :

Lattente dune amlioration de la conjoncture ;

La confusion entre crise structurelle et ralentissement conjoncturel ;

La subvention des activits en perte par des activits bnficiaires ;

Lusage dindicateurs en retard ;

Labsence dindicateurs en avance fiables et de tableaux de bord mensuels ;

Linsuffisance du niveau dexigence des conseils dadministration ;

Lanesthsie comptable ;

Les budgets trop optimistes ;

La crainte de crer un contexte ngatif ;

Le recours aux solutions de facilit ;

Un dclin plus rapide que prvu ;

Lincapacit de la direction grer la crise.

Tous ces facteurs peuvent paratre banals et vidents, mais malheureusement
expliquent le pourquoi de la raction si tardive des entreprises en situation dlicate. Mais le
plus grave encore est de ragir lentement, c'est--dire, quil existera une priode dinertie
pendant laquelle lentreprise continue daccumuler les pertes et cela entre le diagnostic de
lerreur et la mise en place des mesures correctives.

2.1.2. Les ractions lentes des dirigeants

La lenteur des ractions est la deuxime particularit dune situation dlicate,
19

daprs Jean Brilman . Elle accompagne souvent, mais pas obligatoirement, les ractions
tardives pour des raisons similaires. Nous nous demandons, donc, pour quelles raisons les
dirigeants ragissent-ils si lentement ? La rponse cette question, nous la donnerons par
la conjugaison des paramtres suivants :

Les pertes de temps en tudes et runions ;

19 Brilman J., Op. Cit.,
p.24.

3
2

20 Brilman J., Op. Cit.,

p.24.

3
2

Labsence dides de solution ;

Les dsaccords sur les causes des difficults et les remdes ;

Les hsitations devant les mesures haut risque ;

Le temps pass aux problmes de survie provisoire ;

Le manque dHommes capables de mettre en uvre des solutions d la centralisation ;

Les dlais longs dapprentissage et de formation ;

Les dlais bureaucratiques et lgaux.

Les facteurs expliquant le retard et la lenteur dans les dcisions et les ractions des
dirigeants des entreprises traversant des situations dlicates sont nombreux comme on
vient de le voir ci-dessus. Leur prsence et leur conjugaison aggrave la situation et favorise
le dveloppement des diffrentes phases du processus de dtrioration.

2.2. Les phases du processus de dgradation

En priode de retournement de march et de conjoncture conomique dfavorable,
certaines entreprises font face avec rapidit et souplesse aux influences ngatives de la
dtrioration de leur environnement, dautres ne ragissent pas temps pour plusieurs
raisons et iront alimenter le vivier des entreprises en difficults.
Mais la dtrioration dune entreprise ne se ralise pas dune manire brutale car
lentreprise ne dcline pas soudainement. La dtrioration passe, si son management nest
pas nergique et courageux pour intervenir au moment opportun, par diffrentes phases.
Daprs Jean-Franois Daigne, les phases du processus de dtrioration ou de dgradation
20

dune entreprise sont en nombre de trois . Ces phases consistent en :

2.2.1. La premire phase

La premire phase du processus de dtrioration dune entreprise se caractrise par une
stagnation des ventes, une diminution de la rentabilit, une augmentation des cots qui
psent sur les principaux postes du bilan.

20

Daigne J.F., Op. Cit., p.72.

3
3

Il est alors ncessaire de redresser lexploitation rapidement, si non cet alourdissement

attient la trsorerie de faon plus au moins irrmdiable. Durant cette priode, lentreprise
techniquement ne peut maintenir ni la qualit, ni le niveau des cots de fabrication. Le
drapage qualit / prix senclenche et il va avoir une rpercussion directe sur la production
de lentreprise. La premire consquence sera la diminution des commandes.
A la suite de ces perturbations et leurs rpercutions, lentreprise sera soumise
faire un choix difficile entre le maintien de la rentabilit ou la sauvegarde des parts de
march :

Soit elle opte pour la perte de ses parts de march et cela en choisissant de maintenir ses
prix ;

Soit elle accepte de perdre sa rentabilit en optant pour la diminution de ses prix.
Il faut prendre conscience de cette volution et ragir trs vite si non la situation va
se dvelopper et va saggraver plus par larrive des rpercutions de la deuxime phase.

2.2.2. La deuxime phase

La deuxime phase du processus de dgradation dentreprise connait une aggravation de la
rgression de la situation de lentreprise. Elle se caractrise par limportance des incidents
sur le bilan qui refltent le recul de lexploitation et son dysfonctionnement :

Un alourdissement gnral ;

Un dphasage des variations de stock par rapport aux variations de lactivit commerciale ;

Un accroissement du besoin en fonds de roulement ;

Une diminution de la rentabilit.

Tout cela fait que le cycle infernal des difficults sacclre. Il se caractrise par
une baisse de la rotation de lactif qui ne produira plus les flux ncessaires pour assurer les
chances du passif. Cela va se rpercuter sur le fonds de roulement qui va baisser suite
lenregistrement dune diminution relative des capitaux permanents par rapport aux valeurs
immobilises. Les effets se font immdiatement ressentir : une augmentation des frais

financiers et une dgradation du rsultat brut conomique. Ces effets vont conduire la
troisime phase du processus.

2.2.3. La troisime phase

La troisime et dernire phase du processus de dgradation dune entreprise se
caractrise par laccentuation des difficults de la trsorerie et par lasphyxie financire par
manque du fonds de roulement.
La dfaillance de lexploitation se traduit, terme, par un puisement plus ou
moins rapide de ses moyens financiers (dcouverts de trsorerie, retard de paiement,).
Lentreprise prouve de plus en plus de difficults pour assurer les chances et voit sa
dpendance accrotre vis--vis des organismes bancaires et des crdits fournisseurs.
Les signes indicateurs du processus de dgradation dune entreprise rvlent donc
des problmes de nature financire savoir linsuffisance des ressources face aux besoins
et des problmes de rentabilit dus au fait que les produits ne couvrent pas les charges.
La situation de crise dans une entreprise est la rsultante de plusieurs facteurs de
difficult, de natures diffrentes, quon traitera dans la sous-section suivante.

II. Les principaux facteurs de difficult des entreprises

La priode de 1970 1990 a t caractrise par une monte des faillites. Ceci
ntait pas, seulement, le signe de difficults conomiques mais, aussi, le reflet dun
dynamisme entrepreneurial. En effet, depuis le dbut des annes 70, on assiste une
rgnration industrielle avec des flux importants de cration dentreprises, dune part, et
des flux croissants de dfaillance, dautre part.
Devant la progression alarmante des dfaillances dentreprises, de nombreuses recherches
et tudes ont t faites. Toutes ces tudes avaient le leitmotiv de bien se connatre, ragir
avec mesure et en temps voulu car le temps est un alli naturel, tre attentif et imaginatif,
apprendre freiner son dveloppement, connatre son environnement et ne jamais
dsesprer.

La recherche des origines des difficults des entreprises tait, donc,

la

proccupation de nombreux analystes qui ont ralis des tudes statistiques en vue
dclaircir ce problme et de donner des rponses satisfaisantes aux dirigeants

des

entreprises qui voulaient savoir les origines des crises dans les entreprises et pouvoir y
remdier.
Les diffrentes recherches menes dans ce sens ont abouti mettre en uvre un
ensemble de rsultats qui donne lieu des facteurs et des causes expliquant lorigine des
difficults au sien des entreprises. La plupart de ces tudes statistiques ont t ralises en
France entre 1977 et 1997 et menes par diffrents organismes, savoir :
21

Lenqute de la Caisse Nationale des Marchs de lEtat (CNME) en 1977

Les travaux de Conan et Holder en 1979 ;

Lenqute des Tribunaux de Commerce entre 1980 et 1984 ;

Les travaux de Dun et Bradstreet entre 1980 et 1985 ;

Ltude du Crdit dEquipement des Petites et Moyennes Entreprises (CEPME) en 1986

Ltude de lInstitut National des Statistiques et des Etudes Economiques (INSEE) en

23
1997 .

22

La convergence des rsultats de ces tudes statistiques a permis de recenser un

ensemble de facteurs principaux qui expliquent les origines des difficults des entreprises.
Les facteurs ainsi recenss sont regroups en trois catgories qui consistent en des facteurs
de difficult lis des carences des dirigeants des entreprises en question, en des facteurs
lis aux problmes structurels et, en des facteurs rsultant de la situation

de

lenvironnement macro-conomique des entreprises.

1. Les facteurs lis aux carences des dirigeants

Toute entreprise est dans le besoin davoir un bon dirigeant. Le ou les dirigeants
sont des lments cruciaux au sien des directions des entreprises, mais cela nest pas
21

Daigne J.F., Op. Cit., pp.27-29.

Gresse C., Op. Cit., 2003,p.30.
23
Blazy R.et Combier J., La dfaillance dentreprise : causses conomiques, traitement judiciaire et impact
financier , INSEE Mthodes, n 72-73, Paris, 1997.
22

toujours le cas. Un dirigeant, qui acquiert son exprience uniquement du terrain sans
prendre le temps de se recycler rgulirement, aura sans doute du mal matriser les
changements de son environnement et adapter son mode de gestion cette volution.
La matrise de lenvironnement du moment est capitale pour tout dirigeant dentreprise. Si
ce nest pas le cas, tant que les performances de lentreprise sont satisfaisantes et mme
avec un systme de gestion parfois incertain, tout va fonctionner parfaitement, mais ds
quun retournement de tendance se prsente, alors le dirigeant va se trouver "dsarm.
Les carences des dirigeants et les facteurs qui leur sont lis constituent donc de graves
problmes au sien des entreprises. Ils jouent un rle dvastateur pour

les

24

entreprises .Parmi les facteurs les plus significatifs, on voque :

1.1. Lincapacit matriser lenvironnement

Lincapacit du dirigeant matriser lenvironnement consiste son inaptitude prendre
en compte ou matriser les changements et lvolution au sien de lenvironnement du
moment. Cette incapacit faire face aux volutions de lenvironnement se situe trois
niveaux :

1.1.1. Au niveau industriel

Lincapacit du dirigeant matriser lvolution de lenvironnement industriel

de

lentreprise apparait, principalement, dans la stratgie industrielle mal dfinie ou non

suivie do laugmentation des produits poids morts . Elle apparait, aussi, dans
linadquation technique, labsence de recyclage et le maintien des investissements ne
rpondant plus aux exigences du march.
Et enfin, elle se constate dans linaptitude faire face aux concurrents locaux ou trangers
utilisant des procds techniques plus performants leur permettant damliorer leur
productivit, de diminuer les cots et daugmenter leur rentabilit.

24

Daigne J.F., Op. Cit., p.41.

1.1.2. Au niveau montaire

La non-matrise de lenvironnement montaire se constate, en premier lieu, dans
lincapacit du dirigeant tenir compte des dsquilibres montaires internationaux pour
bien grer sa trsorerie en devises court terme, ce qui peut provoquer des effets pervers
sur la trsorerie dexploitation dus aux fluctuations des monnaies fortes.
Elle apparait, aussi, dans la non-prise en compte de diverses mesures gouvernementales
parmi les composantes stratgiques lors de ltablissement des budgets, ce qui confrontera
lentreprise des difficults financires pouvant lui entraner une rgression du niveau
dactivit. Et enfin, dans la mauvaise anticipation des variations des taux dintrts et des
taux de change.

1.1.3. Au niveau lgislatif

Depuis le premier choc ptrolier, laugmentation des prlvements obligatoires lamine les
rsultats conomiques des entreprises. Du fait que ces prlvements doivent tre pris en
compte dans le calcul des points morts et des cots de revient, lentreprise, et en particulier
son ou ses dirigeants, doit imprativement se tenir informer des nouvelles lgislations.
Cela est ncessaire afin de pouvoir ventuellement prendre les mesures qui simposent
pour conserver un taux de rentabilit ncessaire la survie de lentreprise.
Il parat donc vital que le dirigeant soit au courant des mesures sociales la suite de
lapplication des nouvelles lois, des nouveaux prlvements fiscaux, des contraintes
juridiques qui viennent pour freiner ou modifier la gestion dune entreprise et, enfin, des
alas rglementaires tels que la rduction du temps de travail, la cinquime semaine de
congs pays, le temps allou aux reprsentants du personnel, etc. La non-matrise de ces
lments composant lenvironnement lgislatif de lentreprise par son ou ses dirigeants va
se rpercuter, sans aucun doute, ngativement sur sa performance et sa survie.

1.2. La matrise insuffisante des relations rentabilit produit/march

Toute entreprise ne peut survivre sans produit et sans march. Mais cette vrit
fondamentale est souvent mconnue par un nombre important de dirigeants dentreprises,

ce qui les amne terme connatre des dfaillances. Par consquent, il semble ncessaire
ces dirigeants de pouvoir diagnostiquer trs vite toutes les volutions susceptibles de
modifier les relations produit/march, et donc de dtriorer la rentabilit et dentraner
lentreprise dans des difficults de plus en plus graves.
Parmi les principales volutions que tout dirigeant doit diagnostiquer

pour

protger

lavenir de son entreprise, on peut voquer les plus significatives :

Le march cible pour produit nouveau non atteint ;

Lanalyse insuffisante des consquences industrielles et financires du produit se

trouvant en phase de dclin de son cycle de vie ;

Les mauvais choix des circuits de distribution ;

La rgression ou la disparition du march ;

Les difficults pour rpercuter les hausses des matires premires dans les cots de
revient ;

Lapparition de concurrents dangereux, locaux ou trangers, mettant sur le march de

nouveaux produits, de nouvelles applications, crant ainsi de nouveaux besoins et
dbouchs ;

La conjoncture conomique dfavorable ;

Larrive de concurrence nouvelle pratiquant le dumping, la suite dune politique

des cots salariaux trs bas (ex. le textile avec les pays du Sud-est Asiatique) ;

La diversification trop pousse et prpondrance donne la croissance du chiffre

daffaires et non plus la rentabilit conomique ;

Le non suivi de lvolution des besoins de la clientle ;

La dfaillance de clients importants.

On voit ainsi limportance de la surveillance de son crneau par lentreprise qui est la
consquence des choix industriels de son ou ses dirigeants. Les erreurs dans ce domaine, la
mconnaissance du processus de dcision stratgique sont malheureusement lorigine de
nombreuses difficults souvent fatales pour les entreprises.

1.3. La stratgie dentreprise mal dfinie

Depuis les annes 1980, petit petit, les dirigeants ont pris conscience du fait que la
stratgie dentreprise sintgrait aux grandes dcisions financires. Sans stratgie, on ne
peut jamais faire de bonnes finances.
Jusquau moment de prise de conscience, les grandes dcisions stratgiques taient
prises intuitivement mais cela ntait pas trop dangereux du moment o lenvironnement
tait peu prs stable. Mais, elles deviennent alatoires et risques ds lors quon assiste
une mondialisation de la concurrence, une croissance beaucoup plus lente et

lapparition de contraintes conomiques et sociales de plus en plus importantes.

Lenvironnement est en pleine mouvance et les grandes dcisions stratgiques ont besoin
de rpondre des normes, cest pour cela que les dirigeants des entreprises ont de moins en
moins droit aux erreurs. Cest pourquoi, une approche incertaine de la stratgie peut
conduire lentreprise vers des difficults parfois irrversibles. Cela peut

tre

la

consquence de :
-

Lignorance des grands principes stratgiques ;

La mconnaissance des phases du processus danalyse stratgique.

1.3.1. Lignorance des grands principes stratgiques

Survie, croissance, profit sont les matres mots de toute stratgie. La responsabilit de
lquipe dirigeante est de veiller en permanence sur les six facteurs qui peuvent menacer la
prennit de lentreprise : la concurrence et les cinq forces qui la commandent, le march
et ses divers composants, le produit et son cycle de vie (spcialisation ou diversification),
la technologie (leader ou suiveur), les hommes (leur motivation, leur satisfaction) et, enfin,
le capital par la prise en compte de sa rpartition, le niveau du F.R, le cot des fonds
propres et de lendettement et la sous-capitalisation.
Par ailleurs, que faire pour placer lentreprise dans les meilleures conditions pour se
dfendre et gagner ? Quelle est la force concurrentielle la plus importante qui dterminera
le taux de rentabilit ? Cest des rponses ces questions que va dcouler la stratgie qui

4
0

impliquera des hommes, des ressources matrielles et financires et qui sera conduite par
une srie de rflexions successives absolument ncessaires pour mettre lentreprise sur la
route du succs.

1.3.2. La mconnaissance des phases du processus danalyse stratgique

Le processus danalyse stratgique permet lentreprise de crer et de maintenir une
relation viable avec lenvironnement travers : la dfinition de son cadre de rfrence
fondamentale, ses objectifs stratgiques, ses valeurs de croissance et les plans de
dveloppement de son portefeuille dactivits.
Il existe, diffrents modles danalyse stratgique qui reposent tous sur la notion de
portefeuille dactivits constitu de mtiers ayant chacun des caractristiques particulires.
Dans un premier temps, on procdera la segmentation stratgique pour dfinir les mtiers
pour lesquels il est possible de dfinir un marketing-mix spcifique.
La performance ou contre-performance dans un mtier spcifique dpond donc de sa
position concurrentielle et de sa maturit financire. Mais il existe une constante, la
rentabilit est directement fonction de la comptitivit, celle-ci tant la rsultante de la part
de march relative. La mconnaissance de cette constante peut donc entraner lentreprise
vers des difficults mettant en pril sa survie.

2. Les facteurs micro et macro-conomiques

2.1. Les facteurs rsultant des crises structurelles
Daprs

Jean-Franois

Daigne,

lorsquune

entreprise

traverse

des

crises

structurelles la faisant tomber dans des difficults importantes, souvent, on trouve ses
dirigeants dans un tat deuphorie suite une priode de russite prcdente qui les
25

aveuglent et leur masquent les ralits conomiques . Ces diffrentes difficults

structurelles interviennent au cours des phases du processus de dgradation et entranent un
choc pour les dirigeants qui ninterviennent pas au moment voulu.
25

Daigne J.F., Le redressement dentreprise , PUF-Que sais-je ?, 1993, p.22.

Le cycle infernal des difficults sacclre avec laugmentation des frais financiers, la
dgradation du rsultat brut conomique et la diminution relative des capitaux permanents
dclenchant, ainsi lentement, lasphyxie financire. Ces difficults se combinent toujours
avec dautres facteurs de dtrioration dont les plus significatifs sont la dmotivation des
quipes, le manque de transparence, la dstabilisation de lencadrement et la rupture finale
des grands quilibres fondamentaux.
Limportance des causes structurelles propres lentreprise est mise en exergue et montre
que sans plan de redressement, ces causes sont de nature dstabiliser durablement
lactivit. Leurs consquences se traduisent en final par la non-matrise des diffrentes
fonctions de lentreprise. Les principaux facteurs lis aux problmes structurels sont :

2.1.1. Les investissements errons

Dans la stricte optique financire, un projet dinvestissement sanalyse comme un simple
chancier de flux dans le cadre dune politique de croissance, ce qui suppose une
rentabilit

suprieure.

Cependant,

les

mthodes

sophistiques

de

slection

dinvestissements prsentent toutes des avantages et des inconvnients. Cest pour cela que
la prise en compte du facteur temps , c'est--dire lincertitude du futur, reste llment le
plus important.
Lactualisation reste un bon instrument de mesure mais elle donne lieu de nombreuses
critiques du fait quelle ne fournit pas au dirigeant la possibilit de prendre des dcisions
en liaison avec les choix stratgiques.
Les composantes du choix dun investissement sont dune importance capitale dont
la non-matrise peut entraner une entreprise vers de grandes difficults. Et le fait de nier la
ncessit de matriser le temps revient accepter lerreur de gestion.
La plus grande partie des investissements doit tre amortie assez rapidement en fonction de
la dure du cycle de fabrication et de la position sur la courbe du cycle de vie. Si les
investissements sont errons, durant de nombreux exercices la rentabilit de lentreprise

sera ampute de la dotation aux amortissements des biens en question. Cest pourquoi
prendre la dcision dinvestir est galement mettre en jeu tout lavenir de lentreprise.

2.1.2. Les problmes de croissance

Les problmes de croissance interne, mais sur tout externe, peuvent entraner des
dtriorations de trsorerie et des sources fatales de difficults sils sont accompagns de
phnomnes tels que la non-matrise de la gestion financire, erreur dans les
investissements, trsorerie dexploitation dgrade.
Si la croissance interne est bien matrise par le dirigeant, la croissance externe sera
plus rapide et elle va permettre lentreprise datteindre aussi vite la taille critique lui
facilitant linternationalisation, le renforcement de la

gamme

des

produits

et

laugmentation du taux dinvestissement productif et du taux de rentabilit conomique et

financire.
La croissance externe est plus rentable pour lentreprise lorsquelle est bien mene et bien
matrise car elle permet dobtenir un levier conomique . Mais, elle est aussi, la plus
dangereuse si le dirigeant commet des erreurs dans le choix et lvaluation de la cible ce
qui met la survie de lentreprise en danger.
La non-matrise de la croissance externe provoque un effet de massue dcupl si celleci se fait par diversification, abandon partiel du mtier dorigine ou par une insuffisance de
rflexion stratgique. Le fait de vouloir augmenter les gammes et diversifier les secteurs
dactivits sans analyser au pralable les consquences, conduit parfois une perte de
rentabilit inluctable et des difficults irrmdiables.

2.1.3. La gestion financire incertaine et non-matrise

La matrise en matire de gestion financire et de trsorerie dexploitation

est

une

condition sine qua non pour assurer la prennit et la survie dune entreprise. Cette
matrise repose, avant tout sur, une parfaite connaissance de la structure bilancielle de
lentreprise : fonds de roulement, besoin en fonds de roulement, cycle dexploitation, plan
dinvestissement et de dsinvestissement et du niveau dendettement.
Elle ncessite, aussi, une bonne gestion prvisionnelle avec analyse dynamique des carts,
une intgration financire des choix stratgiques et une matrise du tableau des
emplois/ressources comprenant lanalyse des flux doprations avec leur incidence sur la
trsorerie dexploitation. Enfin, elle exige un bon suivi de lvolution du besoin en fonds
de roulement (BFR) qui consiste rechercher en permanence lutilisation optimale des
liquidits. Cela est ncessaire du fait que la matrise permanente de lvolution du BFR est
un lment essentiel et une vritable clef de vote de la gestion prvisionnelle.
Six grandes causes dtriorent les quilibres fondamentaux de la trsorerie, savoir : les
crises de croissance, lalourdissement des actifs circulants, les erreurs de politique
financire, les pertes des fonds propres, la perte dun client trs important et les effets de
linflation qui dtriorent les structures du bilan et en particulier celles des fonds propres.
Les dfaillances dentreprises sanctionnent assez souvent des dfaillances financires. Ces
dernires ne sont pas les causes premires des difficults mais la sanction finale des erreurs
de gestion. Une trsorerie mal gre peut sexpliquer galement dans le cas

dune

entreprise en difficult par le trop grand recours la trsorerie dexploitation. Lquilibre

de la trsorerie rsulte de lquilibre entre les besoins et les ressources et de leur variation
dun exercice lautre.
A cela sajoute une autre erreur financire qui est le financement doprations du haut de
bilan par le bas de bilan. Ce fait conduit lacclration de la dgradation de la trsorerie
dexploitation et des problmes de sous-capitalisation fragilisant davantage la structure
bilancielle des entreprises. Enfin, ce qui fragilise considrablement les trsoreries
dexploitation sont les crdits interentreprises victimes de lallongement des dlais de

paiement. Les entreprises doivent assurer le respect des contrats commerciaux de manire
ce que les dlais de paiement dj longs ne soient pas prorogs de faon excessive.
Cela entranera de nouveaux besoins en fonds de roulement, qui

ne

seront

pas

suffisamment accompagns par les banques, surtout si les entreprises ne sont pas trs
performantes. Il est donc essentiel de prendre conscience que le suivi des clients est
primordial, car si le risque client nest pas une fatalit, il ncessite un suivi de gestion strict
pour viter toute perte de rentabilit.

2.1.4. Les difficults managriales dues une mauvaise organisation

Les nouveaux modles de management sont de nos jours le reflet de pratiques
dorganisations en rupture avec danciens modles. Ils sont axs sur les notions

de

flexibilit et dadaptabilit. En effet, les facteurs externes de lenvironnement contribuent

faire voluer les entreprises et faire modifier leur structure interne tout en adaptant leur
style de management.
Les entreprises connaissant des difficults se caractrisent par une mauvaise organisation
de leurs structures. Celle-ci se manifeste par un ensemble de pratiques au sien de
lorganisation, savoir :

Un refus conscient ou inconscient de remise en cause de toute ide de changement ;

Une organisation archaque de commandement ;

Un reprage alatoire des circuits oprationnels rels ;

Une centralisation excessive du pouvoir, organigramme au flou artistique et la

recherche volontaire du principe diviser pour mieux rgner ;

Une mauvaise circulation de linformation et communication, aussi bien, ninterne

quexterne, quasi inexistante.

Les entreprises en crise peuvent rencontrer des difficults supplmentaires lorsque

lencadrement et le personnel refusent inconsciemment lautorit de leurs dirigeants, du
fait quils ne reconnaissent par leurs comptences. Cest ainsi que

la

non-gestion

stratgique des ressources humaines peut dtriorer lavantage concurrentiel dune

entreprise. Labsence doutils et de mthodes dsagrgent la qualit des relations et de

linformation.
Cet ensemble de situations conduit en gnral une dmotivation larve et un
vritable climat de mfiance surtout si, en plus des difficults, une restructuration et/ou un
dmnagement donnent lieu rumeur. Le facteur temps joue un rle prpondrant.
Si lentreprise prend conscience de ses dsorganisations temps, elle prendra plus
vite les mesures correctives et le redressement structurel sera plus rapide lorsque la
flexibilit et ladaptabilit sont les matres mots parce que lorganisation du travail devient
un lment essentiel de la comptitivit. Les entreprises qualifiantes apportent, en plus des
gains en cot et en qualit et en plus des possibilits de ractivit et des performances, de
lautonomie au salari, de la responsabilit, de lenrichissement et enfin de la possibilit de
progresser professionnellement.

2.2. Les facteurs macro-conomiques

Nombreux sont les analystes qui saccordent dnoncer les erreurs de gestion, voire
lincomptence des dirigeants, comme causes substantielles de dfaillance. Il convient,
nanmoins, de sinterroger sur limpact rel dune mauvaise conjoncture conomique sur
la prennit des entreprises.

26

Les tudes importantes, qui ont t ralises pour quantifier les effets du ralentissement de
la croissance conomique sur les difficults rencontres par les entreprises, ne sont pas
27

nombreuses. Mais, grce ltude de Altman , un lien a t tabli entre le phnomne des
faillites et divers facteurs macro-conomiques tels que lencadrement du crdit, le flux de
cration dentreprises et, dans une moindre mesure, la croissance de lactivit conomique.

26
27

Crucifix F. & Derni A., Op. Cit., p.20.

Altman E.I., Corporate financial distress. A complete guide to predicting, avoiding and dealing with
bankruptcy , New York Chichester, Wiley, 1983.

2.2.1. Les conditions du crdit et le march montaire

Le rapport entre les conditions conomiques du march et la dfaillance dune
exploitation est, en gnral, fonction dun durcissement des conditions bancaires, dune
28

restriction du crdit ou dune hausse des taux dintrt . Ces lments influencent
ngativement lvolution dune entreprise du fait quils limitent ses possibilits daccs
aux ressources financires permettant son dveloppement. Ainsi, lorsque la solvabilit de
lentreprise se dgrade, les banques vont changer leur rle en prenant des mesures de
redressement des conditions de crdit pour parer au risque dentreprise. Ce

durcissement

des conditions favorise, ds lors, le taux de dfaillance des entreprises.

2.2.2. Le flux de cration des entreprises

Lefflorescence des jeunes entreprises est susceptible daccentuer le nombre des
dfaillances. En effet, ces jeunes entreprises connaissent un taux lev de mortalit : 50%
des faillites sont dues des entreprises ayant moins de cinq ans dge, selon Grard
29

Koenig .La cration de nouvelles entreprises entrane, avec un dcalage de quelques

annes, une pousse de dfaillances. Ce dcalage peut sexpliquer par le fait que le temps
ncessaire pour tomber en faillite est proportionnel au montant des fonds initialement
investis dans lentreprise.
Un paralllisme existe entre la sous-capitalisation et la vulnrabilit de lentreprise.
Lexistence de fonds propres suffisants constitue une condition indispensable la cration et
au dveloppement des entreprises. Or, une proportion importante de nouvelles entreprises
ne disposerait que du capital minimum requis par la loi, signe vident de faiblesse dans les
prvisions ralises par les entrepreneurs (sous-estimation du risque de dfaillance). Cela
signifie que le renforcement des fonds propres apparat comme une condition ncessaire au
dveloppement des entreprises.

28
29

Malecot J.F., Les dfaillances dentreprises : un essai dexplication , RFG, Sept-Oct. 1981, p.11.
Koenig G., Vulnrabilit des entreprises : le cas des faillites , RFG, Jan-Fv. 1978.

2.2.3. La conjoncture conomique

La conjoncture conomique se dfinit comme lensemble dlments qui dterminent la
30

situation conomique un moment donn . En dautres termes, cest lensemble de

facteurs (opportunits, menaces) composant lenvironnement

dune

entreprise

et

influenant son volution un moment donn.

De ce fait, lorsquune de ces composantes constitue une menace sur lentreprise et
que celle-ci narrivera pas sen adapter, cela va constituer un danger pour lentreprise et
une source de difficult qui pourra mettre en question sa survie.
En prenant titre dexemple le chiffre daffaires, on dduira quune conjoncture difficile
peut entraner une mauvaise structure de celui-ci, un niveau de prix de vente incompatible
avec le march et, par consquent, une rentabilit insuffisante. Tout cela est une rsultante
du fait que le chiffre daffaires et les bnfices nets des entreprises sont dpendants de la
conjoncture conomique.
On peut conclure que linfluence ventuelle de ces facteurs macro-conomiques sexplique
selon Grard Koenig de la manire suivante :
La vulnrabilit de lentreprise est souvent majore par limportance des
ressources extrieures dans le financement. Dans la mesure o le march des capitaux et le
crdit fournisseur deviennent dun accs difficile mesure que la solvabilit de la firme est
davantage sujette caution, les banques voient leur rle saccrotre lorsque les difficults
saccumulent. Comme il est rare par ailleurs quune entreprise se dclare en cessation de
paiement tant quil lui est possible dobtenir des ressources extrieures, le redressement
des conditions de crdits parat susceptible daccrotre le taux de dfaillance des
entreprises.

31

Enfin, on peut dire que les facteurs structurels sont lis aux facteurs rsultant des
carences des dirigeants, du fait quils sont tous des facteurs de difficult produits par la
30
31

Dictionnaire encyclopdique, Larousse, Paris, 2002, p.360.

Koenig G., Entreprises en difficult : des symptmes aux remdes , Revue franaise de gestion, JanFv. 1985, p.86.

situation interne de lentreprise et par les comportements de son quipe dirigeante.

Contrairement aux facteurs macro-conomiques qui rsultent de lvolution de
lenvironnement externe de lentreprise.

Conclusion
Pour conclure ce chapitre relatif la prsentation des concepts thoriques
dentreprises en difficult, on peut dire que la notion dentreprise en difficult est une
notion trs vaste et sujette beaucoup de controverses.
Cest une notion qui peut tre dfinie de plusieurs manires et renferme plusieurs
concepts. Elle est, la fois, lentreprise non rentable en tat de cessation de paiement,
lentreprise saine mais vulnrable et lentreprise prsentant des dsquilibres structurels.
La dfaillance dune entreprise nintervient jamais brutalement. Elle traverse de
longues tapes constituant le processus de dtrioration avant datteindre la situation
critique qui fera appel aux procdures judiciaires. Les procdures judiciaires,

que

ncessitera ltat de cessation de paiement dune entreprise, sont prvues par le droit des
entreprises en difficult qui dfinit le chemin suivre pour remettre une entreprise en
difficult sur la bonne voie.
Par ailleurs, la dgradation dune entreprise est laboutissement logique dun
processus de dtrioration qui se dveloppe en plusieurs phases sur de nombreuses annes.
Ce processus de dtrioration peut tre prcd, accompagn ou encore suivi de nombreux
symptmes qui ont pour rle dalerter les responsables des entreprises aux diffrents
moments du dveloppement de la crise.
La difficult dune entreprise est la rsultante de linfluence de facteurs de
diffrentes natures qui causent, sils ne sont pas pris en charge au moment opportun, le
dclanchement et le dveloppement du processus de dgradation qui mne la disparition
de lentit conomique.
Les facteurs de difficult quon a pu recenser sont une dduction faite partir des rsultats
de plusieurs tudes statistiques et analyses ralises par diffrents organismes, pendant la
priode allant de 1977 1997, dans lobjectif de comprendre, dexpliquer et de distinguer
les causes des difficults au sien des entreprises.

5
0

Ces tudes, mme tant ralises sparment tant dans le temps que dans le lieu, ont pu
aboutir plusieurs points de convergence concernant les difficults des entreprises. Elles
ont abouti recenser de nombreux facteurs qui sont lorigine des difficults des
entreprises. On a repris les principaux facteurs dentre eux et on les a classifis en trois
catgories.
Ces catgories consistent, premirement, en des facteurs rsultants des carences au niveau
de lquipe dirigeante qui peuvent se manifester comme une incapacit matriser ou
prendre en compte lvolution de lenvironnement, une mauvaise matrise de la relation
produit/march ou encore, une mal dfinition de la stratgie de lentreprise.
Par la suite, on a les facteurs structurels qui sont la rsultante des dcisions de gestion et
des erreurs commises lors de la prise de ces dcisions. Ces erreurs peuvent se reprer dans
les investissements errons, dans les problmes de croissance et la gestion financire
incertaine ou encore les difficults managriales suite une mauvaise organisation au sien
de lentreprise.
ces difficults internes sajoutent les facteurs macro-conomiques qui consistent en des
facteurs rsultant de la situation de lenvironnement externes des entreprises. Les lments
de lenvironnement sont multiples. On a pris principalement, comme facteurs tant
lorigine des difficults des entreprises, les conditions du crdit et du march montaire, le
flux de cration dentreprises et linfluence de la conjoncture conomique.
Enfin, et aprs avoir tudi lentreprise en difficult du ct des dfinitions, des
caractristiques de la notion, ainsi que la prsentation des diffrentes tapes du processus
de dgradation dentreprises, ses symptmes et ses caractristiques, et lanalyse des
diffrentes causes qui sont lorigine des difficults et conduisant la dfaillance, il est
ncessaire de prsenter les outils danalyse des entreprises en difficult consistant,
premirement, en le diagnostic permettant, par la suite, le choix et la mise en uvre dune
stratgie de redressement, parmi plusieurs, pour rtablir la situation dans une entreprise
prsentant des dsquilibres au niveau de ses donnes de performance. Ceci fera lobjet de
notre prochain chapitre.

Chapitre II :
Les outils danalyse et de redressement
des entreprises en difficults

Premire partie

Chapitre II : Les outils danalyse et de redressement des

entreprises en difficults

Introduction
La progression du phnomne des entreprises en difficult, qui a fragilis et mme
ruin de nombreuses conomies travers le monde, a ncessit lintervention dun grand
nombre danalystes et de chercheurs qui ont ralis plusieurs tudes afin dtudier le
phnomne.
Les tudes ralises ne se sont pas limites, seulement, tudier les causes et les
origines des difficults au sein des entreprises dfaillantes. Mais, elles se sont consacres,
galement, dvelopper et mettre en uvre des outils pertinents danalyse qui

vont

permettre aux entreprises en difficult de redresser leurs situations. Ces outils consistent,
premirement, en le diagnostic qui reprsente ltape de lanalyse et, deuximement, en le
plan de redressement, son suivi et les diffrentes stratgies possibles.
Rpondre aux questions : comment se ralise le diagnostic dune entreprise en
difficult ? Quelles sont des diffrentes stratgies de redressement possibles pour rtablir une
situation de crise sera notre objectif travers ce deuxime chapitre dont lobjet est daborder
les outils danalyse et de redressement des entreprises en difficult.
La dmarche de ce chapitre va consister, dabord, len tudie

du

diagnostic

dentreprise et ses diffrents aspects dans la premire section. Ensuite, la deuxime section
sera consacre la prsentation des diffrentes stratgies de redressement dfinies et mises en
uvre par les spcialistes du redressement des entreprises et la prsentation du plan de
redressement, ses tapes et son suivi.

53

Section 1 : Le diagnostic dentreprise

A lorigine utilis dans le domaine mdical, le terme

diagnostic

signifie

lidentification dune maladie par ses symptmes. Actuellement, la dmarche du diagnostic

est utilise dans de nombreux domaines, et notamment dans celui de

la

gestion

des

entreprises. Une entreprise, qui prsente des symptmes de dysfonctionnement, est, donc,
compare un tre humain malade.
Le diagnostic dentreprise, comme cest le cas du diagnostic mdical ayant pour objet
la dtection de la maladie partir de ses symptmes pour lui prescrire le mdicament lui
convenant, a pour objet danalyser les symptmes de dysfonctionnement et de difficult dune
entreprise afin darrter la stratgie adquate destine redresser sa situation.
Lobjet de cette section est dtudier le diagnostic dentreprise en prsentant,
premirement, les concepts gnraux, suivi, du diagnostic de lentreprise en difficult.

I. Les concepts gnraux du diagnostic dentreprise

De nos jours, le diagnostic dentreprise est dit un art difficile . Il couvre un champ
dintervention tendu, complexe et dlicat, du fait que les situations de sa

ralisation

prsentent une grande varit dicte par la nature des contextes dans lesquels volue
lentreprise.
Le

diagnostic dentreprise consiste identifier les

problmes

et

les

dysfonctionnements qui entravent lefficacit et lefficience de sa gestion. Le diagnostic peut

concerner lensemble de lentreprise, une ou plusieurs fonctions ou les aspects stratgiques. Il
peut tre effectu par des salaris de lentreprise, ou par des intervenants

externes

(consultants) selon les objectifs des dirigeants.

Mme sil diffre selon les intervenants et les domaines concerns, le diagnostic suit
gnralement une dmarche rigoureuse constitue dtapes successives. Pour ces raisons, le
diagnostic dentreprise prsente plusieurs dfinitions, diverses caractristiques et un processus
de ralisation lui tant spcial.

1. Dfinitions et caractristiques du diagnostic dentreprise

1.1. Dfinitions
Le terme diagnostic vient du grec diagnosticos qui signifie apte discerner. En
mdecine, o le terme est couramment utilis, le diagnostic est la connaissance dune maladie
1

daprs des signes ou symptmes . De plus en plus utilis dans le domaine de gestion, Le
diagnostic dentreprise a fait lobjet dtude de plusieurs spcialistes. Cest pour cela quun
ensemble de dfinitions diverses et varies du concept a t avanc par plusieurs auteurs, dont
on peut retenir les plus importantes.
Selon Brown Le terme diagnostic est, en principe, rserv la mdecine. Cependant,

dans lindustrie, on procde souvent des analyses dentreprises ayant pour but de faire
2

ressortir leurs dfectuosits .

Pour Lorino Le diagnostic correspond une capacit danalyse et de comprhension
de la performance, diagnostiquer cest se rattacher aux causes , en bref, il sagit
3

didentifier les leviers daction les plus efficaces .

Daprs Thibaut, Le diagnostic global cest le modle de base

qui

analyse

lentreprise dans une perspective globale travers ses fonctions et son organisation

et

dbouche sur des propositions damlioration. Ces informations permettront aux principaux
4

responsables dorienter leur action pour amliorer les performances de lentreprise .

Selon Bottin Le diagnostic est une mthode particulire daccs la connaissance
5

qui identifie la situation prsente et prpare la dtermination dobjectifs daction .

Pour Martinet Le diagnostic sappuie sur lanalyse mais sen distingue nettement. Il
6

suppose apprciation, jugement et en dfinitive, prise de responsabilit de celui qui le pose .

Capet M., Causse G. & Meunier J., Diagnostic, organisation, planification dentreprise (2 dition),
Economica, Paris, 1994, p.425.
2
Marion A. (sous-directeur), Le diagnostic dentreprise : cadre mthodologique , Economica, 1993, p.08.
3
Lorino Ph., Le contrle de gestion stratgique , Dunod, 1991, pp.22-44.
4
Thibaut J.P., Le diagnostic dentreprise : guide pratique , Sedifor, 1993,
5
p.19. Bottin Ch., Diagnostic et changement , Editions dorganisation, 1991,
6
p.201. Martinet A.C., Le diagnostic stratgique , Vuibert-entreprise, 1990,
p.15.

Ainsi se fonde ltendu du champ du diagnostic dentreprise qui ressort comme : une
mthode cognitive dont lobjet est la recherche des caractristiques essentielles de structure et
1

de fonctionnement de lentreprise et lidentification de ses leviers de comptitivit .

On peut dduire que le champ du diagnostic dentreprise ne se limite pas uniquement
dvoiler les symptmes du dysfonctionnement de lentreprise et leurs origines mais aussi,
rvler son fonctionnement gnral et ses potentialits de changement sachant, bien sr, que
lobjectif du diagnostic varie en fonction des finalits qui lui sont attaches.

1.2. Les caractristiques du diagnostic dentreprise

Le diagnostic dentreprise, parfois appel tude de lexistant, est souvent prsent
comme une phase essentielle du processus de gestion car de sa qualit et de sa pertinence
dpendent la plupart des dcisions de la gestion stratgique et mme celles de la gestion
oprationnelle. On lassimile un instrument de direction, dans la mesure o il permet de
comprendre le pass, et donc denclencher des actions, dans limmdiat et dans lavenir.
Le diagnostic est, aussi, une remise en cause de lexistant et sa ncessit apparat dans
les priodes de crises lors de la dgradation importante dune situation, du changement de
lquipe dirigeante et la remise en cause des modes de management et de la culture de
lentreprise, ou encore, lors de la modification des conditions de lexploitation ou le
changement de limplantation gographique. Le diagnostic dentreprise prsente des
caractristiques particulires du fait quil est utilis pour des objectifs diffrents et des aspects
diffrents de la gestion des entreprises, savoir :

Le diagnostic dentreprise est prventif dans la mesure o il dtecte voire prvoit

les problmes, les dysfonctionnements et les difficults au sein des entreprises ; et
nattend pas leur dclenchement pour les signaler.

Le diagnostic dentreprise sapparente un bilan de sant dans la mesure o il

permet non seulement de dtecter les points faibles pour les corriger, mais aussi les
points forts pour en tirer profit et les renforcer.

Le diagnostic dentreprise est thrapeutique signifie quil est curatif. Cela est d
au fait quil prescrit des remdes et apporte des solutions, sans imposer les choix
relevant toujours de la direction.

Marion A. (sous-directeur), Op. Cit., p.09.

Le diagnostic dentreprise est dynamique car il pronostique les chances de succs

ou dchec des solutions proposes et ventuellement, il peut aider la mise en
uvre des solutions adoptes notamment en facilitant le changement.

2. Les diffrentes formes et le processus du diagnostic dentreprise

2.1. Les diffrentes formes de diagnostic dentreprise
Le diagnostic dentreprise prsente des formes varies. Cela est la rsultante du fait
que les situations de sa ralisation prsente une grande varit dicte par la nature

des

contextes dans lesquels volue lentreprise. Ces formes varient en fonction du critre de
classification pris en considration. Les critres de classification consistent en :
-

Des domaines de gestion dans lentreprise ;

Des finalits de la mission de diagnostic,

De la nature de lintervenant qui ralise le diagnostic

2.1.1. Les formes du diagnostic selon les domaines

Les domaines de la gestion dans une entreprise sont multiples. Chacun

de

ces

domaines pourra faire lobjet dune application dun diagnostic. On peut faire le diagnostic
global, un diagnostic fonctionnel ou un diagnostic stratgique.
Le diagnostic global concerne lensemble de lentreprise sous tous ses aspects. Il
correspond une volont danticiper les problmes dans le cas o aucun problme ne se pose
a priori. Il correspond, aussi, une recherche systmatique de loptimum dans le cas o aucun
symptme clair nest identifi, ou encore des changements dans

les

conditions

dexploitation.
1

Daprs Bussenault et Pretet , le diagnostic global est compos de diffrentes phases,

savoir : lanalyse du potentiel interne, lanalyse de lenvironnement, ltude des rsultats, la
mesure de lcart entre les capacits de lentreprise et les moyens ncessaires et, enfin, les
recommandations (cf. Annexe III p.192).

Bussenault C. et Pretet M., Economie et gestion de lentreprise , Vuibert,2006, p.200.

Le diagnostic fonctionnel concerne une fonction particulire des fonctions de

lentreprise. Il correspond souvent des difficults importantes dans la fonction considre et
suppose que la nature du problme est parfaitement circonscrite lavance.
La dmarche gnrale du diagnostic de chacune des fonctions de lentreprise se
dcompose en : la dfinition des objectifs du diagnostic, ltude de la politique mene par le
responsable de la fonction, lvaluation des moyens et de lorganisation, laudit des mthodes
de gestion et de contrle, la mise en vidence des points forts et des points faibles et, enfin, les
recommandations (cf. Annexe IV p. 193).
Le diagnostic stratgique permet donc didentifier les problmes stratgiques, c'est-dire, les menaces et opportunits de lenvironnement. Mais galement les carts ou le gap
entre les moyens et ressources de lentreprise et ceux qui savrent ncessaires pour russir
(cf. Annexe V p.194).
La finalit du diagnostic stratgique est de dboucher sur un plan stratgique, plan qui
doit dfinir, dans une perspective de cohrence, lensemble des choix fondamentaux de
lentreprise moyen et long terme, (objectifs, marchs, activits, moyens mettre en uvre).
Il finalise le diagnostic global de lentreprise en analysant ses diffrents domaines dactivits
au regard, la fois de lenvironnement (march, concurrence) et de son potentiel interne
1

(savoir-faire, comptences, moyens matriels et ressources financires) .

2.1.2. Les formes de diagnostic selon les finalits

La classification des formes du diagnostic, selon les finalits de la mission de
2

diagnostic, a t tablie par Christian Bottin dans son ouvrage consacr aux interventions
diagnostic dans les organisations. Il a identifi trois types de diagnostic en fonction de la
finalit accessible au consultant en charge de lintervention.
Le diagnostic de rgulation est un diagnostic qui a pour but de remdier aux
dysfonctionnements, dont souffre lentreprise, en cherchant leurs causes qui peuvent tre
multiples et de diffrentes origines. Il vise permettre de retrouver un tat de fonctionnement
satisfaisant. Cest la forme recommande pour le diagnostic des entreprises en difficult.

1
2

Thibaut J.P., Op. Cit., p. 270.

Bottin Ch., Diagnostic et changement , Editions dorganisation, 1991.

Le diagnostic de faisabilit a pour objet de tester les capacits dadoption, par

lentreprise, dun modle de management ou dune nouvelle politique dont la mise en uvre
est cense garantir lefficacit et la comptitivit de lentreprise. Il cherche donc savoir si
lentreprise dispose des capacits dexploitation suffisantes, des capacits de mobilisation
ncessaires et des capacits dadaptation indispensables pour ladoption et la mise en uvre
du nouveau modle considr.
Le diagnostic dynamique vise permettre la ralisation dun projet stratgique en
sappuyant sur lactivation et la mobilisation des capacits internes de lentreprise. Il constitue
un outil danalyse particulirement pertinent pour chercher au sien dune entreprise

les

sources possibles damlioration. Il vise rduire les carts entre la situation actuelle et les
objectifs souhaits par lentreprise en termes damlioration.

2.1.3. Les formes du diagnostic selon les intervenants

Les formes du diagnostic dentreprise selon les intervenants prsentent deux modes de
diagnostics. Le diagnostic interne qui est ralis par un intervenant interne lentreprise (un
cadre salari de lentreprise) et le diagnostic externe qui est un diagnostic ralis par un
intervenant externe lentreprise (un consultant indpendant). Chacun de ces deux modes de
diagnostic prsente ses propres avantages et inconvnients.

2.2. Le processus de diagnostic dentreprise

Pour certains consultants, le diagnostic est davantage un art quune

science

sollicitant plus lesprit de finesse (capacit dcoute) que lesprit de gomtrie (avoir
1

raison) . Par ailleurs, lintuition peut jouer un grand rle tant dans la recherche des causes
que des solutions. Enfin, chaque discipline possde sa propre approche des problmes et
utilise des outils spcifiques.
Dans ces conditions, il est difficile dtablir une procdure type de la conduite dun
diagnostic. Il existe peu de points communs entre le diagnostic global, stratgique

et

fonctionnel, et mme entre les diagnostics des diffrentes fonctions. Mais, on peut tout de
mme proposer une dmarche plus ou moins commune aux diffrents types de diagnostics.

Marion A. (sous-directeur), Op. Cit., p.217.

Le processus de diagnostic est un ensemble dtapes successives qui dfinissent la

dmarche suivre pour la ralisation dun diagnostic. Ce processus peut tre suivi par
lanalyste pour la ralisation de tout diagnostic.

2.2.1. La prparation du diagnostic

La prparation du diagnostic comporte plusieurs phases, savoir : la dfinition des
objectifs de la mission en fonction des finalits du diagnostic, la dfinition du plan
dintervention et la prise de connaissance de lentreprise ou de lunit tudier.

2.2.2. La collecte des informations

Cette tape est cruciale, car le type recueilli dtermine la pertinence du diagnostic. En
effet, les informations disponibles orientent souvent lanalyse dans une direction, et labsence
dinformations empche au contraire certains axes de recherche.
La collecte

de

linformation

concerne

plusieurs

aspects :

le

choix

des

sources dinformation; le choix des procdures et le choix du matriel.Par ailleurs, le recueil

dinformations est la phase la plus longue et plus dlicate du diagnostic. Elle suppose la
collectedu maximum dinformations utiles en un minimum de temps, et requiert

la

participation loyale du personnel lopration.

2.2.3. Lanalyse des informations

Lanalyse des informations suppose un modle danalyse. En effet,

il

faut

gnralement reprer les symptmes, dcouvrir leur signification et expliquer les causes de
dysfonctionnement. Il faut donc un systme de rfrence pour mettre jour les carts entre ce
qui devrait tre et ce qui est.
Ce systme de rfrence est obtenu par une ou plusieurs thories qui permettent de
1

guider le consultant dans son analyse, comme le modle de Michael Porter en stratgie ou
2

celui de Henry Mintzberg en matire de structure des organisations. Le problme est quil
existe plusieurs modles danalyse possibles qui peuvent conduire des solutions diffrentes.
Le choix du consultant est donc dterminant puisquil peut lui seul orienter les choix.

1
2

Porter M., Choix stratgiques et concurrence , Economica, 1982.

Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations , Editions dorganisation, 2006.

60

2.2.4. Les propositions

Le conseil propose des solutions techniquement et conomiquement ralisables. Les
solutions ne sont pas imposes mais prescrites : le choix dfinitif relve toujours de la
responsabilit du chef dentreprise. Ces solutions prescrites sont toujours chiffres c'est--dire
quelles doivent prendre en compte lensemble des cots de la mise en uvre.
Cette tape sachve par un rapport gnral, constitu dune note de synthse rappelant
les objectifs et les solutions prescrites et dun compte rendu exhaustif sur la mission effectue
(dmarche, outils, analyse,). Enfin, un diagnostic sarrte, en principe, au rapport final et
nintervient pas dans la mise en uvre des solutions.
Aprs la prsentation des principaux concepts du diagnostic dentreprise et la
classification de ses diffrentes formes, on abordera le diagnostic dune

entreprise

en

difficult et ses diffrents aspects.

II. Le diagnostic dentreprises en difficults

Le diagnostic est jug comme tant un lment crucial dans lanalyse de toute
entreprise et en particulier des entreprises prsentant des dysfonctionnements

et

des

difficults. Lobjectif premier du diagnostic sera la dtection des causes et des origines des
symptmes de difficult, lorsque lintervention a pour mission de remdier au
dysfonctionnement dont souffre lentreprise. Lautre objectif du diagnostic est le reprage des
stratgies et des possibilits dvolution interne, lorsque lintervention a pour finalit de
susciter un changement dans lentreprise en vue de raliser un projet.
Le diagnostic de la crise devra comporter lidentification de la crise, ses causes
premires, son tendu et ses consquences sur lentreprise et sur les diffrentes parties
prenantes. Les dispositifs de remonte dinformation doivent tre mis en place trs tt pour
donner toutes les chances lentreprise de diagnostiquer et didentifier la crise au plus vite.
Cest ce prix quelle se btira rapidement une vision claire de la situation, et quelle sera en
1

mesure de rpondre aux multiples pressions et demandes dexplications.

61

Roux-dufort Ch., Grer et dcider en situation de crise : outils de diagnostic, de prvention et de dcision ,
Dunod, 2003, p.179.

61

Le diagnostic dune entreprise en difficult est la fois un diagnostic global

comprenant le diagnostic fonctionnel et stratgique et un diagnostic de rgulation.

Ce

diagnostic doit tre bon en permettant de :

Evaluer les risques, recenser les forces, cerner les faiblesses ;

Apprcier lenvironnement et les partenaires de lentreprise (personnel, clients,

fournisseurs, sous-traitants, financiers, actionnaires) ;

Faciliter le positionnement de lentreprise sur son march ;

Expliquer les causes profondes des difficults ;

Faciliter la synthse pour donner lavis le plus sincre sur la situation de

lentreprise ;

Dfinir une nouvelle stratgie sociale, conomique et financire ;

Dresser linventaire des solutions envisageables pour retrouver la rentabilit et

pallier aux difficults de trsorerie en recueillant ladhsion de toute lentreprise ;

Prciser les mesures de redressement avec un ordre de priorit en apportant le plus

grand soin au plan social.

1.Lesraisons dtre et les conditions de succs du diagnostic dentreprises

en difficults
1.1. Les raisons dtre du diagnostic
Les difficults dune entreprise se traduisent toujours dans ses tats comptables et
financiers, surtout au niveau de la trsorerie. Un dirigeant responsable ne doit pas rester
impuissant devant cette situation. Il doit mettre en uvre des mesures de redressement pour
amliorer la situation et faire face aux difficults.
Mais cette mise en uvre des mesures de redressement ne se fait pas dune manire
alatoire, elle est le rsultat de lapplication dun diagnostic approfondi de la situation. Le
diagnostic dune entreprise en difficult prsente plusieurs raisons dtre en plus de la
dfinition des mesures de redressement.

Daigne J.F., Dynamique du redressement dentreprise , Editions dorganisation, 1986, p.100.

62

1.1.1. Un outil du dispositif prventif

Il semble ncessaire de souligner limportance du diagnostic en tant quoutil labor et
performant du dispositif prventif, dans la mesure o il fait ressortir limbrication des
contraintes sociales, conomiques, juridiques, fiscales et des intercommunications financires.
Le diagnostic a pour objectif de dtecter les points faibles dune entreprise pour les
corriger et les points forts pour les exploiter au mieux. Mais, aussi, il doit dboucher sur une
action intensive de communication pour mobiliser lentreprise et rveiller toutes ses nergies,
afin de faciliter lexcution du plan de redressement.

1.1.2. Une vision raliste de la situation

Un diagnostic dans le cas dune entreprise en difficult est indispensable dans la
mesure o il permet ses responsables davoir une vision raliste de la situation

de

lentreprise, en plus de la mise en exergue de leurs erreurs de gestion et la ncessit de se

remettre en cause sur de nombreux points.
Il doit modifier lapproche des problmes de lentreprise et favoriser la matrise de la
complexit du vcu, comprendre le fonctionnement et le dysfonctionnement de lentreprise et
reconstituer son modle de comportement et ses environnements en cherchant toutes les
interactions qui les rgissent.

1.1.3. La prparation des projections dans le futur

Le diagnostic nest pas une vue globale car il a pour but de poser la question
primordiale concernant le futur de lentreprise. La rponse cette question sera donne par les
rsultats du diagnostic car lui seul peut trouver une solution et prconiser des mesures de
redressement

aux

problmes

conomiques,

techniques,

humains,

financiers

et

organisationnels.
Le diagnostic seul mettra en vidence la dynamique des fonctions dans lesprit
systmique dinteractions, cest l o rside toute sa richesse qui permet de regarder
lentreprise de lintrieur et de lextrieur en faisant des simulations pour prparer les
projections dans le futur pour renforcer les points forts et liminer les lignes de faiblesse par
des mesures de redressement les plus appropries possibles.

1.2. Les conditions de succs du diagnostic

La russite du sauvetage dune entreprise passe obligatoirement par lobtention dun
consensus entre ses diffrents partenaires internes et par lacceptation sans rserve quil faut
1

changer de trajectoire mme si cela peut tre coteux . La mise en place du plan de
redressement est lie profondment la prise en compte de conditions dites de succs. Elles
sont des cls incontournables pour llaboration du document de synthse du diagnostic et
pour la russite du plan de redressement qui en dcoulera. Elles consistent en :

1.2.1. Lacceptation des rsultats du diagnostic

La premire cl de russite consiste en lacceptation sans arrire-pense des rsultats
du diagnostic. Elle est comprise dans les comportements dignes dun management dynamique
voulant assumer et sortir lentreprise de la situation dlicate quelle vit et assurer sa
prennitconsistant en : reconnatre la crise, oublier les mythes, accepter de tout entreprendre
pour rduire les points faibles et augmenter les points forts, ne pas refuser de se remettre en
causes, mettre en place les grands axes de redressement.

1.2.2. Lexistence imprative dquipes performantes

Lexistence imprative dquipes performantes ou pouvant le devenir est une autre
condition de russite du redressement. Lorganisation de telles quipes autour de la direction
gnrale renforce sa responsabilit car avant tout elle est soude et, face la crise, son style de
gestion et de fonctionnement qui est rigoureux et sa manire de prendre les dcisions sont des
vecteurs de succs.

1.2.3. Ladquation fondamentale des produits du march

Ladquation fondamentale des produits du march signifie que la stratgie produit de
lentreprise doit lui permettre davoir des produits comptitifs, ventuellement des produits de
remplacement.Lentreprise doit rechercher lquilibre entre la gamme offerte et les besoins
des diffrents segments de march en faisant voluer les produits et, galement, en modifiant
loutil de production et la technologie.

Daigne J.F., Op. Cit., 1991,

p.96.

64

2.Les diffrentes phases du diagnostic dentreprises en difficults

Le diagnostic dune entreprise en difficult nest pas exhaustif, mais il a le mrite de
mmoriser toutes les informations et donnes dont on peut avoir besoin pour porter un
jugement fiable et sincre sur lentreprise et surtout sur les erreurs commises dans le pass au
point de vue gestion.
Daprs Jean-Franois Daigne, la suite logique des actions mener lors du diagnostic
1

dune entreprise en difficult est compose de six phases principales . Ces phases consistent
en (cf. Annexe VI p.195).

2.1. La prsentation de lentreprise

La premire phase du diagnostic dune entreprise en difficult consiste en

la

prsentation de lentreprise. Cette phase permet la prise de connaissance de lentreprise au

niveau juridique, gographie du capital et pouvoir de dcision, caractristiques de lactivit,
autodiagnostic de lquipe dirigeante : aptitude grer, crdibilit vis--vis

de

lenvironnement, organigramme crit/officieux/oprationnel et image de marque.

2.2. Le diagnostic conomique

La deuxime phase consiste en le diagnostic conomique appel aussi par certains
auteurs le diagnostic stratgique et comprenant en fait le diagnostic commercial proprement
dit et celui affrent loutil de production.
Le diagnostic conomique facilite la connaissance de lenvironnement conomique et
les exigences du march afin de mesurer la comptitivit et la fiabilit des produits du point
de vue prix et qualit ainsi que la connaissance de ltat de loutil de production. Il consiste
en :
-

Lanalyse de ltat des lieux ;

Lanalyse des moyens daction.

Daigne J.F., Op. Cit., 1993,

p.47.

65

2.2.1. Ltat des lieux

- Lenvironnement : toute entreprise doit veiller se tenir informe des contextes :

Institutionnel : relations avec les pouvoirs publics ;

Politique et syndical : usage de la profession ;

Technologique : suivi des nouveaux brevets ;

Consumrisme : protection des consommateurs ;

Conjoncturel : au niveau national et des grandes options conomiques (Ex. bois,

textile)

- La demande : il est ncessaire dapprcier la demande potentielle, ses tendances dvolution et

les

besoins

satisfaire

afin

dadapter

les

produits

en

analysant

le

segment

secteur/march/clients et le portefeuille dactivits :

Secteur : caractristiques et orientations ;

March : lvolution qualitative et quantitative des besoins et la position de

lentreprise sur son march en termes dimage de marque, sensibilit des prix et
segmentation des marchs ;

Clients : la rpartition du chiffre daffaire selon le nombre de clients et lanalyse

du risque ainsi que la qualit de la clientle en termes de diversification, fidlit et
dveloppement.

La concurrence : ltude des diffrents concurrents :

Linventaire des forces en prsence des concurrents : march, potentiel humain,

outil de production, rseau commercial, structure financire et politique gnrale
des produits, prix, distribution et communication ;

Lvolution de la profession : les orientations stratgiques.

Les produits :

Analyse par activit ou produit : quilibre de lge des produits ;

Profil du produit : adaptation la demande, la concurrence ;

Pntration du march par les produits et rentabilit ;

Homognit de la gamme au niveau technique, commercial et prix ;

Recherche et dveloppement : capacits, cot, rsultats et perspectives.

La sous-traitance et les fournisseurs :

Adquation aux besoins de lentreprise ; Evolution des risques.

66

2.2.2. Les moyens daction

-

Au niveau production :

Moyens, politique, critres de mesure, cots de production ;

Capacit de production et taux dutilisation ;

Contrle de production (planning et stocks) ;

Contrle des approvisionnements et des expditions.

Au niveau commercialisation :

Rseau de distribution, animation de la force de vente et motivation des vendeurs

Contrle, promotion et publicit ;

Adaptation au changement, systme dinformation et de rmunration ;

Adquation

produits-rseau commercial , comptitivit

et

agressivit

commerciale.
Par ailleurs, le diagnostic de la production consiste en une dmarche permettant de
bien connatre son outil de production qui, avec le temps, peut prsenter des inadquations et
des obsolescences.
Il doit permettre dvaluer ladaptabilit et la flexibilit de loutil de production, son
degr de perfectibilit, son adquation aux spcificits des diffrentes fabrications et aux
besoins rels de la production et, enfin, la dtection des goulots dtranglements occasionnant
des pertes de productivit.

2.3. Le diagnostic social

Le diagnostic social contribue la prise de conscience du fait que la qualit et la
performance dune entreprise passe imprativement par les hommes. Cest grce lui quon
aura la possibilit de recenser ceux sur lesquels on pourra compter. Ce diagnostic a plusieurs
rles au sein de lentreprise, savoir :

2.3.1. Lanalyse de la valeur de lquipe dirigeante

En premier lieu, il facilite lanalyse de la valeur de lquipe de direction, son
professionnalisme, son efficacit, ses capacit dadaptation, ses aptitudes au changement par
une grande flexibilit intellectuelle, sa personnalit, son esprit dquipe, son charisme et,
enfin, ses facilits communiquer et motiver.

2.3.2. Lapprciation du climat social

En second lieu, le diagnostic social a pour rle lapprciation du climat social en
termes de : syndicat dominant : activit, nature des revendications

passes,

comit

dentreprise : activit, influence, analyse des conflits sociaux des dernires annes : sensibilit
du personnel, grves, rglement des conflits, march du travail dans le secteur, plan

de

carrire, motivation, participation et avantages divers, comparaison avec les concurrents ;

2.3.3. Lorganisation et le systme dinformation

Le diagnostic social a galement pour objet de vrifier lorganisation structurelle de
lentreprise et la comptence de ses quipes : fonctions, responsabilits, effectifs, pyramide
des ges, me de lentreprise (c'est--dire son savoir-tre) et de vrifier la qualit du systme
de communication et la bonne circulation de linformation descendante et montante et doit
faire ressortir, travers la synthse, les forces et les faiblesses du systme dinformation et de
communication de lentreprise.

2.4. Le diagnostic financier

Le diagnostic financier est une tape essentielle du diagnostic de lentreprise en
difficult. Il doit tre effectu en dernier aprs les trois autres diagnostics (conomique, social,
de la production) pour les complter et confirmer leurs conclusions. Le diagnostic financier
doit reposer sur lanalyse des tats financiers et lvolution des rsultats de lentreprise sur
plusieurs exercices. Il consiste en :

2.4.1. Lanalyse des comptes de rsultats

Le diagnostic financier dune entreprise en difficult consiste, en premier lieu en,
lanalyse de la performance de lentreprise. Cela se ralise travers lanalyse des comptes de
rsultats qui consiste en :

Le retraitement pour avoir la valeur ajoute corrige et lanalyse de sa rpartition ;

Lanalyse de la marge brute par produit ou par activit ;

Lanalyse des frais de structure et le calcul du point mort ;

Lanalyse du rsultat conomique brut ;

Lanalyse de lvolution de la capacit dautofinancement ;

Le calcul des principaux ratios dexploitation et la comparaison sectorielle.

2.4.2. Les enjeux de la trsorerie dexploitation

Le diagnostic financier dune entreprise en difficult portera, ensuite, sur les enjeux de
la trsorerie dexploitation :

Le calcul du besoin en fonds de roulement conomique et normatif ;

Lanalyse du cycle dexploitation ;

Lanalyse des stocks : composition ; mthodes de valorisation, pratiques et

procdures comptables ; provisions pour dtrioration (obsolescence, perte,
dtrioration) ; rotation des stocks ;

Lanalyse des crances commerciales : volutions des conditions de rglement

(chques, traites, avances clients), montant et chance des effets recevoir,
importance des effets escompts non chus, provisions pour crances douteuses et
niveau des impays et des contentieux (retours ventes, litiges) ;

Lanalyse des dettes commerciales : termes de rglement fournisseurs, niveau des

effets pays et conditions de livraison ;

Lanalyse des autres dettes et crances et leurs niveaux ;

Le calcul des principaux ratios de trsorerie

Lvolution de la liaison financire fondamentale : Fonds de roulement Besoin

en fonds de roulement = Trsorerie nette.

2.4.3. Lanalyse de la structure financire

Le diagnostic financier permet de dduire le degr dindpendance financire et la
capacit dendettement en analysant la structure financire de lentreprise :

Ressources stables : financement long et moyen terme, emprunts obligataires,

comptes dassocis, rserves-subventions-provisions ;

Capitaux investis : valeurs immobilises et actifs incorporels, besoins du cycle

dexploitation, comparaison entre les dotations aux amortissements et dpenses
dinvestissements ;

Taux de croissance, de rentabilit et dendettement ;

Capacit de remboursement ;

Ratios de structure, tableau pluriannuel des flux financiers et celui des emplois et
ressources.

2.5. La synthse du diagnostic

La dernire phase du diagnostic dune entreprise en difficult consiste enla synthse
du diagnostic dans laquelle seront dtermins les points forts et les lignes de faiblesse de
lentreprise. Cette synthse va constituer la base sur laquelle sera bti le plan de redressement
par lquipe dirigeante dfinissant les grands axes de la restructuration de lentreprise.
Le document de synthse est un tableau rcapitulatif qui regroupe les rsultats des
diffrents diagnostics raliss. Il reprend les principaux points des diffrents diagnostics qui
dboucheront sur llaboration des plans daction fondamentaux de la dmarche de
1

redressement (cf. Annexe VII p.196).

Aprs la clture du diagnostic et lanalyse des faits, il est ncessaire dindiquer les
actions mener pour rectifier les erreurs et remdier la situation de lentreprise considre.
Ces actions consisteront en un plan de redressement qui est une interprtation de la stratgie
choisie.

Section 2 : Les outils de redressement dentreprises en difficults

A la suite du diagnostic, lentreprise va fixer des objectifs, dfinir des tapes et retenir
des orientations techniques. Ces procdures vont donner lieu un plan oprationnel de
redressement. Ce plan de redressement ncessitera de la part de lentreprise un suivi par la
mise en uvre des dispositifs adquats et par la dfinition des mesures dynamiques de la
prvention.
Le choix de la stratgie vient aprs la clture du diagnostic et la stratgie choisie sera
interprter dans le plan de redressement. Ce choix se fait parmi plusieurs types de stratgies
possibles. Ces stratgies font partie des diffrentes stratgies dj dfinies par les chercheurs
du domaine de stratgie dentreprise.
Lobjet de cette section sera, donc, la prsentation des outils de redressement des
entreprises en difficult consistant en les diffrentes stratgies de redressement possibles et le
plan de redressement par lequel elles se traduisent.

Daigne J.F., Op. Cit., 1991, p.98.

70

I. Les stratgies de redressement dentreprises en difficults

Le choix dune stratgie de redressement adopter pour revitaliser une entreprise
prsentant des difficults dans son fonctionnement, est une tape importante de la dmarche
de redressement dentreprise de mme que ltape de diagnostic et celle de la mise en uvre
et du suivi du plan de redressement.

1. Les concepts gnraux de la stratgie dentreprise

Toute entreprise doit mettre en place une stratgie. Cette stratgie doit tre adquate et
en cohrence avec les diffrentes variables de lentreprise, afin dorienter son activit pour
gagner des parts de march et survivre au mieux.
La stratgie est plutt une dmarche, un tat desprit ouvert, qui doit permettre toute
organisation de ragir un changement, de veiller et de se mobiliser ; elle doit permettre de
passer laction, faute de quoi, elle ne peut tre perue que comme un exercice intellectuel
gratuit. Cela suppose une connaissance des diffrents modles danalyse stratgique et un
choix effectuer entre plusieurs grandes options stratgiques.

1.1. Le concept de stratgie et son volution

Le concept stratgie est un concept dorigine grec. Il est venu du terme strategia
qui signifie lart du gnral, c'est--dire, lart de celui qui mne les armes au combat. Il a t,
pour longtemps, rserv et utilis dans le domaine militaire. Depuis un certain nombre
dannes, le concept de stratgie a t emprunt pour quil soit utilis dans le domaine de la
gestion des entreprises. On ne parle plus de lart de la guerre, mais de lart et de la dmarche
de russite des entreprises. Le concept stratgie dentreprise a fait lobjet de plusieurs
dfinitions et a connu une certaine volution depuis sa premire apparition.

1.1.1. Dfinitions
Lutilisation du concept stratgie dans le domaine de lentreprise a conduit lapparition
dun nouveau concept dit stratgie dentreprise. Ce concept, tout au long de son utilisation dans
lentreprise, a fait lobjet dune multitude de dfinitions tablie par un certain nombre dauteurs
et de thoriciens du domaine. Parmi les nombreuses dfinitions tablies, on a retenu :

 Tabatoni et Jarniou : La stratgie dsigne un choix de critres de dcisions dites

stratgiques parce quelles visent orienter de faon dterminante et pour le long terme,
1

les activits et structure de lorganisation .

Chandler : La stratgie, cest la dtermination des buts et des objectifs long terme de la
firme, ladoption de politiques dtermines et lallocation des ressources pour atteindre le
2

mieux possible ces buts .

Glinier La stratgie : cest lart de matriser le destin, de choisir plutt que subir. construire
des avantages concurrentiels durablement dfendablespour la survie comptitive long terme
et la rentabilit des fonds propres, dcrypter lenvironnement et remettre en question ses
activits de faon que lentreprise se batte sur des crneaux o elle ait :1) des atouts par
3

rapport ses concurrents et 2) des possibilits dexpansion.

Dussauge Elaborer la stratgie dentreprise, cest choisir les domaines dactivits dans lesquels
elle entend tre prsente et allouer des ressources de faon ce quelle sy maintienne et sy
4

dveloppe.

Quarr la rflexion stratgique a pour objet de mettre lentreprise en position de gagner dans
la comptition qui loppose ses concurrents. Il sagit dune dmarche la fois analytique et
prospective, faite de rigueur, mais aussi dimagination. Elle doit, pour tre efficace,
saccompagner galement dune synthse qui vrifie la cohrence de toutes les
hypothses et qui corrige en cas de besoin la stratgie imagine au dpart, dans un but
doptimisationcette synthseconstitue le plan.

Thitart La stratgie est lensemble des dcisions et des actions relatives au choix des moyens
et larticulation des ressources en vue datteindre un objectif.

Marchesnay La stratgie, cest lensemble constitu par les rflexions, les dcisions, les actions
ayant pour objet de dterminer les buts gnraux, puis les objectifs, de fixer le choix de moyens
pour raliser ces buts, de mettre en uvre les actions et les activits

en consquence, de

contrler les performances attaches cette excution et la ralisation des buts.

Martinet A.C., Stratgie , Vuibert-gestion, 1983, p.28.

Sicard C., Pratique de la stratgie dentreprise , Hommes et techniques, 1987, p.72.
3
Glinier O., Stratgie de lentreprise et motivation des hommes , Hommes et techniques, 1986, p.47.
4
Dussauge P.& Ramanantsoa B., Technologie et stratgie dentreprise , Mc Graw-Hill, 1987, p.44.
5
Quarr F., La stratgie pour gagner , Masson, 1987, p.31.
6

Thitart R.A., La stratgie dentreprise (2 dition), Ediscience international, Paris, 1996, p.01.
7
Marchesnay M., Management stratgique , Editions de lADREG, 2004, p.21.
2

Le concept stratgie dentreprise a fait lobjet de plusieurs recherches qui ont conduit
son volution et son dveloppement dans le temps.

1.1.2. Lvolution du concept

Le concept stratgie dentreprise a volu et sest enrichi grce une multitude de
recherches qui ont t menes par de nombreux thoriciens et analystes de ce domaine. Les
premires recherches en matire de stratgie dentreprise remontent au dbut des annes 50
lUniversit de Harvard (Harvard Business School) aux Etats-Unis o lon a labor le
premier manuel de stratgie dentreprise dont on a prsent le modle stratgique LCAG
(Une abrviation des initiales de ses auteurs : Learnes, Christensen, Andrews et Guth).
Ces recherches ont t poursuivies par llaboration dautres modles stratgiques
(BCG, ADL et McKinsey) de la fin des annes 60 au dbut les annes 80 et lapparition de la
gestion stratgique que lon doit Michael Porter en 1985 ; et depuis, de nombreux outils
parfois rigs en stratgie ont t proposs aux dirigeants : benchmarketing, time based
comptition, reengineering, etc. On voit ainsi que les recherches en matire de stratgie
dentreprise ont abouti lapparition dune multitude de modles danalyse stratgique.

1.2. Les modles danalyse stratgique

Lanalyse stratgique est une tape de la dmarche stratgique dune entreprise. Il
consiste en le diagnostic que lon applique sur la situation de lentreprise dans son
environnement pour pouvoir effectuer le choix des dcisions stratgiques pertinent. Lanalyse
stratgique se ralise en se basant sur des modles. Ces modles ont volu et se sont
transforms au rythme de lvolution conomique gnrale. De ce fait, lanalyse stratgique
couvre trois axes : lanalyse concurrentielle, lanalyse industrielle et lanalyse technologique.

1.2.1. Lanalyse concurrentielle

Lanalyse concurrentielle est essentiellement base sur la comprhension de la
dynamique concurrentielle des entreprises et, plus particulirement, sur le cycle de vie des
activits, c'est--dire, dterminer la phase du processus de cycle de vie de chacune

des

activits. Cette analyse peut se raliser en utilisant diffrents modles, savoir : le modle
LCAG de luniversit de Harvard ; la matrice BCG du Boston Consulting Group ; la
matrice Arthur D. Little (ADL) et la matrice McKinsey.

1.2.2. Lanalyse industrielle

Lanalyse industrielle prend en compte, outre les concurrents du secteur, les forces qui
agissent sur lentreprise tels que les entrants potentiels, les substituts, le

pouvoir

de

ngociation des clients, le pouvoir de ngociation des fournisseurs. Ces forces ont t
identifies par Michael Porter travers sa premire analyse consistant au modle des cinq
forces, quil a approfondi par des nouveaux apports avec llaboration de la chane de valeur.

1.2.3. Lanalyse de la technologie

Lanalyse technologique prend en compte le progrs technique des entreprises et
intgre de ce fait les variables technologiques dans leur analyse. Elle complte lanalyse
produit/marchs par la prise en compte des technologies dobtention de produits, et des
organisations et systmes dinformation qui les animent. Les objectifs dune telle stratgie
sexpriment en termes de conception de produits, de qualit, de prix de revient, de flexibilit.
Lanalyse stratgique dentreprise, qui se ralise en sappuyant sur ces diffrents
modles, est une tape cruciale de la dmarche stratgique de toute entreprise parce quelle
dtermine le choix entre les diffrents types de dcisions stratgiques.

1.3. Les choix stratgiques

La stratgie doit permettre lentreprise dagir et de ragir aux actions des concurrents
pour faire mieux et bien se positionner sur le march grce aux dcisions stratgique
pertinentes. Les dcisions stratgiques concernent toute lentreprise et celle-ci peut laborer
un systme dobjectifs hirarchiss et le faire voluer en fonction de lenvironnement.
Lentreprise a le choix entre une multitude doptions stratgiques et cela en fonction de son
cadre dvolution.

1.3.1. Les stratgies intra-industrie

Les stratgies intra-industrie, appeles aussi les stratgies intra-secteur, sont des
stratgies quune entreprise peut adopter lorsque son cadre dvolution est limit un secteur
unique. Cela veut dire que lentreprise pourra opter pour lune de ces stratgies lorsquil sagit
de faire face des concurrents de la mme branche dactivits, c'est--dire qui ont le mme
mtier de base que lentreprise.

Ces stratgies consistent, principalement, en des stratgies offensives, ayant pour

objectif le renforcement de la position de lentreprise dans le secteur, qui consistent en la
domination globale par les cots, la diffrenciation et la concentration appele la focalisation
ou le recentrage. Comme elles peuvent avoir un caractre dfensif lorsquil sagit dopter pour
une stratgie de dgagement.

1.3.2. Les stratgies inter-industries

Les stratgies inter-industries ou inter-secteurs sont des stratgies que peut choisir
lentreprise lorsquelle a lintention de pntrer dans un autre secteur diffrent de son secteur
de base. Ces stratgies peuvent prendre diffrentes formes qui peuvent consister en
lintgration verticale, la diversification ou la stratgie dinternationalisation.

1.3.3. Les stratgies interentreprises

Les stratgies interentreprises sont des stratgies auxquelles lentreprise fait recours
lorsquelle envisage de nouer et de dvelopper des accords de cooprations avec dautres
entreprises. Ces stratgies reposent sur diverses formes de cooprations interentreprises. On a
premirement la stratgie dimpartition qui se ralise entre des entreprises disposant de
potentiels complmentaires et dsireuses de raliser des effets de synergies tels que la soustraitance, le partenariat, la franchise, etc.
Par la suite, on a les stratgies de croissance externe tels que la fusion, labsorption,
lapport partiel dactifs, etc. Enfin, on peut dire que la conception dune stratgie est une
ncessit imprative pour toute entreprise, dans nimporte quelle tape de sa vie. Cest pour
cela quil existe des stratgies mme pour le redressement des situations dlicates et de crise.

2. Les stratgies de redressement possibles

2.1. Les stratgies fondamentales de redressement
Selon Carole Gresse, les stratgies mises en place pour redresser une entreprise en
situation difficile sont, gnralement, des ensembles composites des politiques fondamentales
1

bien connues que lon trouve dans la gestion des entreprises saines .Les orientations
stratgiques fondamentales ont pour objectif de rendre lentreprise concurrentielle. Elles
concernent soit le portefeuille dactivits de lentreprise dans son ensemble, soit le mode de
dveloppement de chaque domaine dactivit.

1.1.1. Les stratgies de groupe

La stratgie de groupe dite la corporate strategy est une stratgie qui concerne la
composition et le management du portefeuille dactivits de lentreprise. Elle a pour but de
maximiser la valeur globale de lentreprise en choisissant des domaines dactivits opportuns
2

dans lesquels lentreprise doit investir et se dvelopper .

Les stratgies de groupe sont ncessaires dans le cas du redressement des entreprises,
dans la mesure o le redressement de lentreprise en difficult passe invitablement par une
restructuration de son portefeuille dactivits. Cela signifie que les activits non rentables
doivent tre abondonnes et parfois de nouvelles doivent tre proposs lentreprise.
Le choix de la stratgie de redressement repose sur lanalyse des produits conduite au
cours du diagnostic de lentreprise et le processus de revitalisation peut sorienter
essentiellement dans deux directions fondamentales, savoir : la spcialisation et la
diversification.

La spcialisation ou la concentration de lactivit est lun des moyens possibles pour

rtablir la situation dune entreprise en difficult. Elle consiste rassembler les efforts sur un
groupe de clients, sur un segment de la gamme des produits ou sur un march gographique et
dorganiser lactivit autour dune cible dlimite laquelle il convient de

proposer

le

meilleur produit ou le meilleur service possible.

Gresse C., Op. Cit., 2003, p.91

Dtrie J.P. (Sous-directeur), Stratgor : politique gnrale de lentreprise (4 dition), Dunod, 2005, p.259.
3
Gresse C., Op. Cit., 2003, p.91.
2

Lide fondamentale consiste au fait que lentreprise devient plus efficace en

restreignant son objectif, soit parce quelle satisfera mieux les besoins de la demande, soit
parce quelle consomme moins de ressources que ses concurrents plus disperss. Une qualit
renforce peut permettre une augmentation de prix ou encore, des gains de productivit
rduisant les cots.
Il faut savoir quune stratgie de spcialisation ou de concentration implique une part
de march potentielle limite et suppose un arbitrage entre la rentabilit et le volume du
chiffre daffaires. Dans ce cas, lidal est de se situer sur un crneau peu concurrenc par des
produits similaires ou de remplacement, ou sur un segment de march peu ou mal exploiter
par les autres entreprises.
La diversification est lautre voie de redressement des stratgies de groupe. elle
consiste intervenir sur de nouveaux marchs pour remplacer, au moins en partie, les
activits en dclin et pour trouver de nouvelles possibilits de croissance. Les modes de
diversification envisageables sont en nombre de trois :la diversification gographique,
lintgration verticale et linvestissement dans des activits complmentaires.
Dans le cadre dun redressement dune entreprise, la troisime voie est considre
comme tant la voie la plus adquate parce quelle est la plus rapide et la moins coteuse
mettre en place.
Il est recommand de rechercher les effets de synergie et non pas dessayer dacqurir
des comptences complmentaires nouvelles. Une diversification comporte toujours des
difficults, cest pour cela quil faut viter la dispersion au cours de la premire phase de
redressement.

1.1.2. Les stratgies concurrentielles

La stratgie concurrentielle dite labusiness strategy est la stratgie mise en uvre
1

par une entreprise dans un domaine dactivit donn . Elle traite du positionnement de
lentreprise dans un secteur dtermin, par rapport ses concurrents, en prenant en compte le
march sur lequel lentreprise vend ses produits, mais aussi celui sur lequel elle procure ses
inputs ncessaires.
1

Dtrie J.P., Op. Cit., p.259.

Le principal objectif du business strategy est dassurer lentreprise des performances

durablement et significativement suprieures celles de ses concurrents dans une industrie
donne. La dmarche consiste essayer de crer un avantage comptitif durable sur la base
dun diffrentiel de cot et/ou dune diffrenciation de loffre. Dans le cadre
redressement dentreprise, deux grands types de

comportements

stratgiques

dun
peuvent

conduire raffermir la position concurrentielle dune entreprise sur un march donn :

-

La domination globale par les cots ;

La diffrenciation.

La domination globale par les cots consiste produire moindre cot. Elle sappuie
sur la mise en place dinstallations permettant des conomies dchelle consquentes, sur le
contrle strict des frais gnraux et sur la minimisation des dpenses de recherche et
dveloppement, de service aprs-vente, de publicit et de communication.
Une stratgie de redressement fonde sur la rduction des cots a pour

but

de

retrouver les conditions conomiques avantageuses pour lentreprise redresse. Elle peut
permettre de retrouver la rentabilit tout en pratiquant des prix homognes avec le march.
Elle stablie bien souvent au prix dun rajustement des effectifs et au moyen dun choix de
financement peu onreux et du rachat dquipements industriels des prix intressants.
La stratgie de diffrentiation consiste doter le produit ou le service offert par une
entreprise dun caractre spcifique qui sera ressenti comme tant unique sur le march. La
diffrenciation peut prendre diffrentes formes. Elle peut concrtiser en une conception
originale, une image de marque, une technologie suprieure, une apparence extrieure, un
service rendu au client ou un circuit de distribution.
Dans le cas dune entreprise en redressement, la diffrenciation peut se concrtiser par
plusieurs formes. Elle a pour objectif de fidliser la clientle et de rduire la sensibilit de la
demande aux prix, mais elle doit tre durable pour quelle soit efficace.
La stratgie de diffrenciation comporte, de sa part, des risques. Lchec dune telle
stratgie peut tre d un diffrentiel de prix prohibitif comparativement la particularit du
produit. Il peut rsulter, aussi, de lamoindrissement de la perception du produit par le client
soit conscutivement un changement de got ou dattitude, soit limitation
nouveaux concurrents.

par

de

2.2. Les stratgies globales de redressement

Les stratgies globales de redressement sont des stratgies

spcifiques

au

redressement. Elles sont dune nature particulire inspire par lurgence et par lobligation de
russir, car il ne sagit pas, comme cest le cas dune entreprise en dveloppement dorienter,
de positionner et daller en avant, mais bien dassurer le redressement et surtout la survie de
lentreprise avant denvisager la prennit.
Ces stratgies sont considres comme des lignes directrices de laction des dirigeants
et correspondent des modes daction plus qu des logiques stratgiques inspires par des
caractristiques produits, marchs ou technologies. Elles consistent en des modes stratgiques
correspondant des logiques de base de la conception dune stratgie.
1

Ces stratgies ont t analyses pour la premire fois par Raimond Alain Thitart ,
2

ensuite voques par dautres auteurs, principalement par Christian Marmuse dans son
ouvrage consacr aux stratgies de redressement. Elles consistent en :

2.2.1. Le renforcement
La stratgie de renforcement appele aussi le renflouement consiste essentiellement
en une restructuration financire de lentreprise comportant notamment des apports en
3

capital .
La stratgie de renforcement est adquate aux entreprises qui souffrent des difficults
qui sont lies des insuffisances de financement qu des dsajustements de lexploitation.
Elle sadapte particulirement aux entreprises dont les produits ont eu une phase de croissance
trop longue ou celles qui ont d faire face des investissements en recherche trop
importants par rapport leur capacit dautofinancement.
La mise en uvre de cette stratgie ncessite un largissement de la participation au
capital et la reconstitution du fonds de roulement. Cela sera possible par le recours des
apports en capital-risque ou des contrats en crdit-bail pour refinancer les immobilisations.

Thitart R.A., Stratgies de revitalisation pour les activits en difficult , Revue franaise de gestion,
Mars- Avril-Mai, 1986.
2
Marmuse C., Stratgie du redressement dentreprise , Vuibert, Paris, 1990.
3
Gresse C., Op. Cit., 2003, p.96.

Elle peut saccompagner dune politique de renforcement visant diminuer la

vulnrabilit de lentreprise, soit par spcialisation soit par diversification. Cette politique
visera la revalorisation du ou des produits et la recherche de dbouchs privilgis.

2.2.2. Le redploiement
La stratgie de redploiement appele aussi le recentrage consiste en un
1

repositionnement gnralis des produits de lentreprise en question.

La stratgie de redploiement sadapte aux cas dentreprises dont les difficults sont
dues lobsolescence de leurs activits et de leurs gammes de produits

ainsi

quaux

entreprises diversifies de taille importante. Elle consiste en le fait de se recentrer sur les
activits les plus rmunratrices et pour lesquelles lentreprise dispose davantages
concurrentiels rels. Le redploiement conduit lentreprise lobligation de privilgier sa
rentabilit plutt que sa croissance.
La mise en place du redploiement commence par une analyse fine et dtaille du
portefeuille de mtiers de lentreprise et de ses facteurs cls de succs. Cette analyse va
dboucher sur une slection et une nouvelle segmentation stratgiques des activits.
La redfinition de la vocation de lentreprise et la centralisation de certaines fonctions
sont ncessaires et une politique de dsinvestissement stratgique et dintgration en amont
doit tre effectue afin de concentrer les efforts de lentreprise sur son mtier de base quelle
matrise, dapprouver une optimisation de lallocation des ressources et de permettre une
meilleure utilisation des capacits de production.

2.2.3. La resegmentation
La stratgie de resegmentation fait partie de la catgorie des stratgies de
spcialisation. Cest une logique stratgique qui sapparente lide de niche par laquelle
lentreprise recherche un espace protg lui permettant de russir sur la base de comptences
2

trs fortement concentres .

1
2

Gresse C., Op. Cit., 2003, p.96.

Marmuse C., Stratgie du redressement dentreprise , Vuibert, 1990, p.140.

80

Cette stratgie de redressement convient aux entreprises qui se sont lances dans une
politique de diversification excessive croyant se protger en investissant dans diffrentes
activits pour minimiser les risques, mais, en ralit, elles ont affaibli leur position
concurrentielle sur chacune de ces activits. La gestion dun portefeuille dactivits trop
diversifi les a conduits la dispersion de leurs efforts et la perte de leur capacit
rentabiliser leurs productions.
La resegmentation est un moyen de restreindre le champ stratgique de lentreprise
pour renforcer ses comptences sur des crneaux spcifiques et pour verrouiller sa position
concurrentielle sur ces crneaux. Daprs Marmuse, la resegmentation est un retour aux
1

sources pour les entreprises titulaires de fortes comptences .

La mise en place dune telle stratgie ncessite, gnralement, des dsinvestissements.
Elle passe ncessairement par une rflexion approfondie sur le savoir-faire et les comptences
de lentreprise. Il sagit la fois de revenir au mtier de base et de retrouver de nouvelles
bases de comptences. Autrement dit, cette stratgie consiste la fois en une politique de
spcialisation et une politique de diffrenciation.
La resegmentation exige des investissements en recherche et dveloppement, une
analyse des facteurs de comptitivit, la rentabilisation prioritaire des produits vaches
lait , un jeu sur leffet dexprience, la mise en uvre dune

stratgie

qualit

et

lidentification des niches lintrieur des secteurs sur lesquels elle intervient.

2.2.4. La reconstruction
La stratgie de reconstruction consiste en une rorientation radicale de lactivit de
2

lentreprise dont le mtier, les produits ou les technologies sont dpasss ou obsoltes .
Cette stratgie exige lexistence dune comptence latente permettant la reconversion
de lentreprise. Dans ce genre de stratgie, la survie de lentreprise dpend dun changement
de mtier. Ce changement de mtier nest pas forcment une conversion totale de lentreprise
mais simplement une exploitation de comptences, de marchs et/ou de technologies
disponibles mais qui ne sont pas encore valorises.

1
2

Marmuse C., Op. Cit., p.141.

Gresse C., Op. Cit., 2003, p.97.

81

Une entreprise se redresse en adoptant une stratgie de reconstruction grce

louverture dun march nouveau sur lequel elle intervient en utilisant ses capacits
industrielles, ses capacits de production, ses ressources humaines et technologiques.
La reconstruction ncessite une disponibilit dinstallations et doutils industriels
faciles reconvertir, un personnel qualifi et comptences multiples, des comptences
technologiques distinctives et une grande capacit de management pour grer la crise.
Les stratgies de redressement exposes dans cette section englobent un bon nombre
mais qui ne peuvent pas sappliquer la fois. Cest lquipe qui se charge du redressement
de sinspirer pour tablir le fil directeur du processus de redressement, quelle va mettre en
uvre pour rtablir la situation de son entreprise, consistant en le plan de redressement.

II. Le contenu et le suivi dun plan de redressement

1. Les diffrentes tapes dun plan de redressement
Un plan de redressement ne simprovise pas car cest un travail de longue haleine. Il
convient de lui donner le maximum de chances de russite en lorganisant partir dune
vision trs objective de la socit, avec une quipe soude et surtout la ferme intention de le
mettre en uvre dune manire nergique et dynamique en appliquant de

nouveau

les

principes dune saine gestion.

Le plan de redressement dune entreprise reprsente

linterprtation

et

la

simplification dune stratgie de redressement dj choisie et dfinie. Le choix dune stratgie

de redressement se fait parmi un ensemble de stratgies de redressement dj dfinies par les
analystes et les chercheurs du domaine. Il consiste en un ensemble dtapes et de choix que
lentreprise met en uvre, dune manire parallle, afin de renforcer les lignes de force et
dattnuer les lignes de faiblesse qui ont t distingues lors du diagnostic.
Lobjectif final de ce plan consiste en le sauvetage de lentreprise et son retour la
rentabilit dans les meilleurs dlais. Il est constitu, principalement, dun ensemble dtapes
qui se prsentent comme suit :

1.1. La redfinition des choix stratgiques

En priode de crise et de redressement, lentreprise a donc besoin de bien redfinir sa
stratgie c'est--dire le choix de ses tactiques et des moyens utiliss pour investir

ses

ressources humaines, financires et matrielles afin de renforcer sa situation concurrentielle,

sa comptitivit et donc dassurer avec profit sa survie.
Le diagnostic conomique permet lentreprise didentifier sa comptence distinctive
et danalyser les opportunits et menaces susceptibles de laffecter pour ainsi dgager les
variables stratgiques propres au domaine dactivit quelle a dcid

de

choisir.

La

redfinition des choix stratgiques est soumise la valeur propre des dirigeants ou de lquipe
de redressement et leurs stratgies dites relationnelles afin de sortir plus vite de la crise.
Elle doit suivre, daprs Jean-Franois Daigne, un modle dlaboration qui est le
1

modle stratgique monorationnel de luniversit de Harvard. Ce modle stratgique est le

plus traditionnel car il reflte, surtout en priode de crise, le raisonnement du dirigeant. Ilnest
pas le plus rigoureux mais le plus suivi, car il peut sadapter des situations extrmes et
repose sur le jugement et le sens politique des cadres dirigeants (cf. Annexe VIII p.197).
Ce modle facilite, lorsquil est appliqu la situation dune entreprise en difficult, la
schmatisation de la ralit, les anticipations et les simulations de gestion mais en supposant
dj matriser les problmes inhrents aux conflits et stratgies des individus et des groupes.

1.2. La remise en ordre de la trsorerie

La remise en ordre de la trsorerie doit tre une proccupation majeure de lentreprise
du fait quelle doit, non seulement, retrouver une situation stable, mais aussi trouver les
ressources financires indispensables pour le financement du plan de redressement.
Il convient donc dassainir lexploitation en rduisant les charges, en allgeant les frais
financiers, en diminuant les cots et en arrtant lhmorragie financire due au manque de
rentabilit qui risque dalarmer lenvironnement et de toucher limage de marque de
lentreprise.

Daigne J.F., Op. Cit., 1991,

p.109.

83

Pour quune entreprise en redressement redevienne une

entreprise

performante

pouvant concurrencer les autres et reprendre un programme de relance, elle doit valuer, en
toute connaissance de cause, leffort financier faire et les conomies de frais et de charges
effectuer.
En ce qui concerne la remise en ordre de la trsorerie, les actions vitales, qui doivent
retenir lattention de lentreprise, consistent en laugmentation du fonds de roulement, dune
1

part, et la diminution du besoin en fonds de roulement, dune autre part .

1.2.1. Laugmentation du fonds de roulement

Laugmentation du fonds de roulement est la premire action vitale qui permettra la
remise en ordre de la trsorerie. Elle se ralisera par les actions suivantes :

La diminution des immobilisations hors exploitation par des cessions ou des

oprations de lease-back ;

La

rduction

des immobilisations dexploitation dgageant une mdiocre

rentabilit ;

Laugmentation des capitaux demprunt par des emprunts moyen ou long terme
en vitant les piges financiers ;

La transformation de certaines dettes court terme en dettes moyen terme.

1.2.2. La diminution du besoin en fonds de roulement

La diminution du besoin en fonds de roulement est la seconde action ncessaire
permettant la remise en ordre de la trsorerie. Cest une mesure qui passe par :

La rduction des stocks, des encours et des produits finis ;

La rduction des encours clients en remettant en cause lorganisation en place et en

rvisant les conditions accordes ;

La restructuration de la production pour rduire les pertes de productivit, les

goulots dtranglement, les encours et surtout pour augmenter la qualit ;

La rengociation des conditions avec certains fournisseurs.

Daigne J.F., Op. Cit., 1993,

p.71.

84

1.3. Lamlioration de la rentabilit de lentreprise

Lamlioration de la rentabilit de lentreprise passe par une analyse critique de tous
les postes et sources de gaspillage, car lentreprise ne peut se permettre de vivre au-dessous de
ses moyens. Limportant donc est darrter les contre-performances dans les meilleurs dlais car
chaque jour qui passe aggrave la situation. Lamlioration de la rentabilit dpend de la
redynamisation de la force de vente, dune rduction des frais et dune politique de prix plus
agressive.

1.3.1. La redynamisation de la force de vente

La redynamisation de la force de vente et la motivation de ses performances et de sa
volont de russir sont des conditions pour le retour la rentabilit du couple produit/march
de lentreprise. La force de vente a besoin dtre forme et les hommes, qui la composent, ont
besoin de sidentifier lentreprise et surtout de russir en quipe car pour tre performants,
ils doivent sappuyer sur les financiers, les hommes de marketing et les techniciens. Cest
pourquoi, il convient de grer avec beaucoup de soin le rseau de vente. La

redynamisation

et la remotivation du rseau passe galement par la prise en compte de la satisfaction du client

1

et de la rentabilit finale .

1.3.2. La rvision des prix de vente la hausse

La rvision des prix de vente la hausse est imprative du fait que lon ne doit plus
rechercher le volume mais la rentabilit. Une entreprise, pour amliorer sa rentabilit et
2

dgager une trsorerie excdentaire, doit amliorer le niveau de ses prix de vente .

1.3.3. La rduction des charges

Lamlioration de la rentabilit dune entreprise passe galement par une analyse
critique des charges et cots. Agir sur les cots, surveiller les frais gnraux, supprimer
certains frais de structure sont des axes de rflexion pour celui qui veut sortir de la crise. La
rduction des charges passe dabord par la rvision des charges du secteur des achats qui est
primordial puisque les achats reprsentent environ 40% du chiffre daffaires des entreprises
industrielles.
1
2

Daigne J.F., Op. Cit., 1993, p.68.

Daigne J.F., Op. Cit., 1991, p.114.

85

Cette remise en ordre doit saccompagner dune action nergique sur

les

frais

gnraux ou frais de fonctionnement. La mthodologie pour guider les choix de rduction des
frais gnraux est le traitement slectif.

1.4. La remise des hommes au travail

La remise des hommes au travail consiste en lapplication des mesures du plan social
qui est primordial lors dun redressement. Une entreprise en crise, quel que soit sa taille et son
secteur dactivit, est expose non seulement un risque technique, mais surtout au risque
social qui peut conduire des explosions incontournables. Ce fait saccentue lorsque
lentreprise nest pas capable de calmer les esprits, remotiver les hommes et changer les
mentalits par des mesures sociales de redressement toute preuve.
A ce propos, trois points importants mritent toute lattention du dirigeant daprs
1

lanalyse de Jean Franois Daigne :

1.4.1. La slection des Hommes indispensables

Lentreprise en voie de redressement a besoin de reprer des hommes, qui peuvent tre
de bons gestionnaires, entraneurs dhommes, communicants, hommes de synthse, qui savent
regarder vers lavenir en ne se retournant pas sans cesse vers le pass.
Les gages de succs, pour une entreprise dsirant explorer des chemins nouveaux et
prparer laprs crise, rsident dans le professionnalisme, lefficacit, la cohsion de la
nouvelle quipe et de ces plus proches collaborateurs, qui dsirent rompre avec les habitudes
sans porter de jugement sur les hommes prcdemment en place.

1.4.2. La rvision de la politique salariale

La rvision de la politique salariale doit aider la remotivation des hommes en
affectant au mrite et non plus lanciennet les plus fortes augmentations. Il sagit en fait de
bien diffrencier les appointements, de freiner certains abus et dintroduire des parties
variables. Cette rvision peut consister, parfois mme, diminuer les rmunrations.

Daigne J.F., Op. Cit., 1991, p.118.

1.4.3. Lamlioration de la circulation de linformation

Lamlioration de la circulation des informations doit permettre

dexpliquer

les

raisons des mesures de redressement en fonction des rsultats du diagnostic. Pour amliorer la
communication, lentreprise en redressement doit :

Avoir des conseillers en communication ou des cadres habilits rpondre aux

questions et veiller la circulation ascendante et descendante des informations;

Ne rien cacher en jouant la transparence;

Pouvoir joindre tout moment les membres du comit de direction ainsi que les
responsables des grandes fonctions ;

Informer tous les cadres concerns en mettant en exergue la confidentialit de

certaines informations et en ne tolrant aucun manquement la version officielle
des faits ;

2. Le suivi du plan de redressement

Aprs la dfinition les diffrentes mesures du plan de redressement, qui constituera le
fondement pour la relance de lentreprise et la reprise de sa rentabilit, il est impratif et
ncessaire de mettre en uvre des procdures pour le suivi de la mise en uvre du plan et des
mesures pour une prvention dynamique.
Paralllement aux priorits du plan de redressement dune entreprise afin de dgager
les rsultats indispensables au financement de la croissance qui est le seul vritable gage pour
la prennit de lentreprise, il est ncessaire de sentourer de prcautions pour viter tout
chec. En plus de mettre en uvre les mesures dune prvention dynamique et globale qui
seront des outils pour lutter contre de nouvelles difficults dans lavenir.

2.1. Les prcautions contre lchec

Le redressement dune entreprise nest pas une chose facile. Cela est d au fait que
faire renatre lesprit dentreprise et le sens du profit et renforcer la gestion constituent le
cadre conceptuel de tout redressement qui doit tre anim par une vritable passion de
lentreprise.

Daprs Jean-Franois Daigne, pour atteindre lobjectif du redressement, lentreprise

et en particulier le dirigeant et lquipe de redressement doivent saisir et matriser un certain
1

nombre de prcautions . Ces prcautions sont le plus souvent dordre psychologique car un
plan de redressement est toujours synonyme de la peur du lendemain. Ces prcautions
consistent en ce qui suit :

2.1.1. Le temps est un alli

Une entreprise si elle veut sortir rapidement dune priode de crise, elle doit avoir un
systme de management motivant, dynamique, qui sait que le temps est un alli et quil
convient de ragir sans retard.
Pour assurer sa survie, retrouver sa rentabilit dans un monde en perptuel
recomposition, une entreprise en difficult na pas dautre stratgie que dacclrer sans cesse
ses ractions. Cela signifie galement quil ne faut pas hsiter prendre des mesures
exceptionnelles, mme si cela risque de traumatiser, car lobjectif est de focaliser les nergies
pour mobiliser lentreprise sur des objectifs clairs et prcis.

2.1.2. Le contrle des carts

Lorsquil sagit de rduire le temps de rponse entre la dtection de lerreur et la mise
en place de la solution, il faut aller vite. Mais les entreprises ont parfois

tendance

compliquer les systmes permettant datteindre les objectifs de redressement, ce qui entrane
des pesanteurs dans la gestion.
Pour viter cet cueil, il est ncessaire de mesurer en permanence les carts entre les
mesures du plan et les ralisations, de manire ce que chacun puisse apprcier les rsultats
de ses efforts. Cela sera facilit par lautocontrle et lautomatisme des actions correctives,
mais ceux-ci ncessitent, pour leur fiabilit, rapidit et adaptabilit aux besoins des diffrents
responsables, une grande attention.

Daigne J.F., Op. Cit., 1991,

p.120.

88

2.2. La prvention dynamique des difficults

Lentreprise performante se fera avec des quipes qualifies, dans un environnement
hautement comptitif, et cela dpend de la performance de la cellule de base consistant en
lhomme. Selon Jean-Franois Daigne, les meilleures prventions des crises sont trouver
1

travers un management stratgique durable de lentreprise .

Le management stratgique durable de lentreprise, permettant dviter les crises ou
den sortir rapidement, suppose une vision stratgique et des outils de pilotage qui tablissent
le lien avec les performances de lentreprise. Le management stratgique dune entreprise se
met en uvre travers diffrentes mesures.

2.2.1. Les mesures financires

La fonction financire joue un rle important dans la rentabilit globale de lentreprise
car le binme argent/homme est prsent, en effet, durant tout son cycle de vie. Pour aider
lentreprise prvoir les difficults, la fonction financire dont le rle stratgique se renforce,
doit optimiser tous les aspects financiers de la gestion, apprcier et corriger trs vite les
performances et, par lutilisation du bilan fonctionnel et dun tableau de bord oprationnel,
informer rapidement la direction de tout risque de drapage. A cela sajoutent les stratgies
financires mettre en place en troite liaison avec la stratgie industrielle.
Lentreprise en difficult structurelle doit faire preuve dune grande ingniosit
financire pour faire face une situation de dsquilibres. Elle doit mettre sa disposition les
ressources et les techniques financires indispensables son redressement, donc son
exploitation courante, son dveloppement et sa protection.
Il est aussi ncessaire dapprcier lintrt stratgique et conomique des mesures du
plan de redressement, du business plan et des budgets qui passe par la coordination des
informations, par la vrification de leur cohrence et par la coordination des travaux pour
sassurer de leur complmentarit. Enfin, il est indispensable de contrler la rentabilit des
oprations et veiller la bonne utilisation des actifs.

Daigne J.F., Op. Cit., 1993,

p.81.

89

2.2.2. Les mesures lies au capital humain

Lhomme constitue la cellule de base de toute entreprise. Cest pour cette raison que la
gestion et la matrise du capital humain au sein des entreprises est devenue une ncessit
imprative pour leur russite et leur prennit et dans le cas de difficult pour

leur

redressement et leur prvention des futures difficults.

La prvention des difficults et lapport du soutien dynamique aux entreprises
commencent par la redfinition du mode de fonctionnement du conseil dadministration. Ce
dernier doit simpliquer davantage dans llaboration des dcisions stratgiques

en

introduisant, dans son fonctionnement, une bonne dose de professionnalisme.

La prvention se traduit, aussi, par la gestion stratgique des ressources humaines qui
est ncessaire dans la mesure o elle permet de mieux dynamiser lintgration et ladhsion
des hommes, surtout en priode de crise. Elle se concrtise, enfin, par une remise en cause
rgulire des capacits managriales par la formation continue.

2.2.3. Les meures stratgiques

Dans le contexte stratgique, le management stratgique durable dune entreprise se
traduit par des mesures prventives diverses. Ces mesures consistent, en premier lieu, en la
mise en uvre dune cellule de veille et de diagnostic permanente des changements de
lenvironnement.
La cellule de veille est ncessaire dans la mesure o la connaissance et la matrise de
linformation et des mutations de lenvironnement sont des facteurs essentiels pour une
entreprise qui se donne les moyens de vrifier la cohrence de ses actions ou de

ses

corrections de trajectoire avec lvolution de son environnement.

Les mesures stratgiques consistent, en deuxime lieu, en la dfinition dune nouvelle
stratgie qualit car la qualit est considre comme une source de comptitivit et un gage de
succs pour maintenir la rentabilit et un lment indispensable pour la russite dune
entreprise. La matrise de la qualit, pour de nombreuses entreprises, reste le seul moyen
permettant de concevoir un avantage concurrentiel.

90

Conclusion
Pour conclure ce deuxime chapitre qui a pour objet dtudier les outils danalyse et
de redressement des entreprises en difficult, on peut dire que de nombreuses recherches ont
t ralises par diffrents auteurs pour dvelopper et mettre en uvre les outils et les moyens
de remdier aux difficults des entreprises.
Le premier outil quon retient est le diagnostic dentreprise qui est un moyen danalyse
et dexamen pour les diffrents aspects de lentreprise. Ce diagnostic reprsente une mthode
cognitive dont lobjet est la recherche des caractristiques essentielles de structure et de
fonctionnement de lentreprise et lidentification de ses leviers de comptitivit.
Le diagnostic, dans le cas dune entreprise en difficults et prsentant un
dysfonctionnement dans son exploitation, a pour objet dtudier et de dtecter les origines et
les causes des problmes dont souffre lentreprise et dtablir des conclusions sur
gnral de lentreprise. Ces conclusions vont servir pour llaboration

dun

ltat

document

essentiel appel la synthse du diagnostic.

Ce document de synthse constitue la base sur laquelle il sera bti le plan de
redressement. Mais, pour que cette synthse soit tablie sur une base saine, un certain nombre
de conditions doit tre respect, savoir lacceptation sans arrire-pense des rsultats du
diagnostic, lexistence imprative dquipes performantes et ladquation fondamentale des
produits du march.
En plus de ces conditions, la mise en uvre du plan de redressement ncessite la
matrise de quelques contraintes consistant en la remotivation des hommes, le comportement
rassurant de lenvironnement et la rduction des lourdeurs psychologiques.
Le plan de redressement dune entreprise est constitu de plusieurs tapes qui ont pour
objectif de revitaliser lentreprise et de la faire sortir de la crise. Ces tapes consistent en la
redfinition des choix stratgiques, la remise en ordre de la trsorerie, lamlioration de la
rentabilit de lentreprise et la remise des hommes au travail. Elles constitueront le fondement
pour la relance de lentreprise et la reprise de sa rentabilit.

La mise en place de ces diffrentes mesures du plan de redressement ncessite

imprativement de saisir et de matriser un certain nombre de prcautions. Lentreprise en
redressement doit savoir que le temps est un alli, deffectuer des contrles continus et de
rechercher des solutions en amont pour assurer le suivi du plan de redressement et sa russite.
En plus de ces prcautions, il est ncessaire de mettre en place des mesures pour une
prvention dynamique. Ces mesures portent sur des mesures financires, des mesures pour
matriser le capital humain et des mesures dordre stratgique qui renforce la position de
lentreprise dans son environnement.
Le plan de redressement est une interprtation dune stratgie choisie. Le choix dune
stratgie de redressement mettre en uvre se fait parmi les stratgies dentreprises connues
et dj dfinies par les auteurs du domaine de stratgie. Les stratgies de redressement des
entreprises en difficult font partie des stratgies utilises dans la gestion des entreprises
saines.
A cet effet, deux catgories de stratgies de redressement possibles ont t examines.
La premire porte sur les stratgies fondamentales de redressement qui ont pour objectif de
rendre lentreprise concurrentielle. Elles consistent en les stratgies de groupe concernant le
portefeuille dactivits de lentreprise dans son ensemble o on distingue la spcialisation et la
diversification et les stratgies concurrentielles concernant le mode de dveloppement de
chaque domaine dactivit o on distingue la domination globale par les cots et la
diffrentiation.
La deuxime porte sur les stratgies globales de redressement

qui

sont

plus

spcifiques, et concernent les stratgies de renforcement, de redploiement, de resegmentation

et de reconstruction. Ces stratgies sont les plus appropries au redressement des grandes
entreprises.

Les stratgies de redressement dentrep

Deuxime partie

Les stratgies de redressement dentreprises en Algrie : Cas

de lEntreprise Nationale des Industries de llectromnager

Introduction
Aprs avoir fait le tour du cadre thorique relatif au redressement des entreprises en
difficult en tudiant les caractristiques gnrales de ces entreprises en

difficult,

les

diffrents aspects de la dgradation des entreprises dans le premier chapitre, et prsenter

loutil danalyse de lentreprise et de ses difficults consistant en le diagnostic, les diffrentes
stratgies de redressement possibles et enfin, le contenu du plan de redressement et son suivi
dans le second chapitre, il est ncessaire dexaminer toutes ses connaissances travers un cas
pratique portant sur lessai de lanalyse de la stratgie de redressement dune entreprise
algrienne en difficult. Lanalyse en question vise rpondre plusieurs questionnements
dans ce contexte :
-

Quelle est lentreprise choisie pour ltude ? Quelles sont ses caractristiques ?

Quels sont ses symptmes de difficult et quelles sont leurs origines ?

Comment sest-elle redresse ? Quel impact avait le redressement sur sa situation ?

Notre rflexion portera sur lanalyse de la stratgie et du plan stratgique de

redressement de lentreprise nationale des industries de llectromnager (ENIEM). Pour ce
faire, nous avons opt pour la dmarche suivante :

Tout dabord, faire connaitre lentreprise faisant lobjet de lanalyse et prsenter sa

situation durant la crise ;

Ensuite, exposer les diffrents aspects du redressement consistant en le diagnostic

et les mesures de redressement ;

Enfin, valuer limpact des mesures de redressement sur la situation de lentreprise

et sa performance.

Pour pouvoir rpondre aux divers questionnements, nous avons prpar un

questionnaire (cf. Annexe IX p.198) adress aux responsables de lentreprise et qui est
complt par des interviews avec les dirigeants et lexploitation dautres documents internes.
Par la suite, nous avons structur notre travail en deux sections. La premire section portera
sur la prsentation des caractristiques gnrales de lENIEM et de son activit, ensuite, sur la
situation de lentreprise durant la priode des difficults. La deuxime section, consistera en la
prsentation des tapes du diagnostic de lENIEM et les mesures de redressement qui en
dcoulaient et lapprciation de la performance de lentreprise aprs la mise en uvre des
mesures de redressement.

9
4

Chapitre I :
Prsentation de lEntreprise Nationale des
Industries de lElectromnager (ENIEM) et
de ses difficults

Deuxime partie

Chapitre I : Prsentation de lENIEM et de ses difficults

Introduction
Pour pouvoir rpondre notre problmatique de recherche et aux questions poses, il
est ncessaire dtudier un cas dentreprise. Lentreprise qui fera lobjet de notre tude sera
lentreprise nationale des industries de llectromnager (ENIEM).
Nous allons essayer travers cette tude danalyser la politique de redressement de
cette entreprise. Avant dtudier et danalyser le redressement, nous devons dabord passer
par la prsentationdes caractristiques gnrales de lentreprise nationale des industries de
llectromnager et de son environnement immdiat compos de son personnel, de ses
produits, de ses clients, de ses fournisseurs et de ses concurrents ainsi que les caractristiques
de lactivit de lentreprise faisant lobjet de la premire section de ce chapitre portant sur les
caractristiques gnrales de lENIEM et de son activit.
La deuxime section de ce chapitre portera sur la prsentation de la situation de
lENIEM durant la priode de difficults. Nous avons tent de rsumer la situation de
lentreprise pendant la crise en prsentant les principaux symptmes la caractrisant, ainsi que
les origines des difficults.
LENIEM est lune des entreprises qui ont t cres dans lobjectif decontribuer au
dveloppement conomique et social de lconomie nationale.

92

Section 1 : Caractristiques gnrales de lENIEM et de son

activit
Le premier point traiter dans cette premire section consiste en la prsentation des
caractristiques gnrales de lentreprise nationale des industries de llectromnager et de
son activit. Ce point portera sur les informations gnrales identifiant lENIEM savoir son
historique, sa situation gographique, son patrimoine et son organisation.
Comme il portera aussi sur lenvironnement immdiat de lentreprise consistant en son
personnel, ses produits, ses clients, ses fournisseurs et ses concurrents. Sont prsentes, par la
suite, les caractristiques de lactivit de lENIEM consistant en ses mtiers et son potentiel
industriel ainsi que la gestion et les procds du contrle de la qualit des produits.

I. Prsentation de lentreprise et de son environnement

Dans la prsentation de lENIEM, seront traits les points relatifs :
-

Aux informations gnrales identifiant lENIEM ;

A lENIEM et son environnement.

1. Les informations gnrales identifiant lENIEM

Dans ce point, nous examinerons respectivement :
-

Lhistorique de lentreprise ;

La situation gographique et la consistance du patrimoine ;

Lorganisation gnrale de lentreprise.

1.1. Historique de lentreprise

Lentreprise nationale des industries de llectromnager (ENIEM) est le leader en
Algrie dans la fabrication des appareils lectromnagers. Elle est lune des plus anciennes
entreprises nationales. Elle a survcu toutes les tapes de lconomie algrienne depuis lre
du socialisme et de lconomie planifie louverture et la libralisation de lconomie.

1.1.1. La cration de lENIEM

La politique industrielle en Algrie, pendant les annes 70, a donn naissance de
grandes socits qui ont trs vite connu des problmes de gestion dus leurs tailles. Afin
dassurer une meilleure exploitation, ces grands ples industriels ont fait lobjet dune
restructuration au dbut des annes 80.
La restructuration organique, en 1983, dun de ces grands ples consistant en

la

Socit Nationale de fabrication et de montage du Matriel Electrique et Electronique

SONELEC cre en 1974, a donn naissance huit (08) entreprises, dont lEntreprise
Nationale des Industries de lElectromnager (ENIEM) crepar le dcret n 83-19 du
02/01/1983charge de la production et de la commercialisation des produits lectromnagers.
A sa cration, lENIEM disposait :

Dun Complexe Appareils Mnagers entre en production en Juin 1977 TiziOuzou ;

Dune unit de Lampes entre en production en 1979 Mohammedia.

1.1.2. La forme juridique

LENIEM est transforme en une Entreprise Publique Economique en 1989 sous la
forme juridique dune Socit Par Actions (SPA) et dote dun capital social de 4.000.000 de
Dinars (DA). LENIEM relve actuellement de la SGP INDELEC qui dtient la totalit de
son capital social qui est pass 10.279.800.000 DA.

1.1.3. Lobjet social et les objectifs de lentreprise

Lobjet social de lentreprise consiste en la conception, la production, la recherche et
dveloppement dans le domaine des produits lectromnagers, ainsi que la prise en charge de
la fonction commercialisation et distribution, et la promotion du service aprs-vente de ses
produits.
LENIEM a volu dans un environnement o la contrainte budgtaire nexistait pas et
lobjectif de rentabilit na jamais t une priorit. Les objectifs sociaux ont de tout temps
domin et la lgislation avantageait les valeurs sociales (le maintien
augmentation des salaires,).

de

lemploi,

Aujourdhui, avec la transition du pays vers lconomie de march, o la rentabilit

constitue lobjectif fondamental. LENIEM sest vue oblige de reconsidrer ses objectifs
comme suit :

Le maintien de sa position concurrentielle sur le march national en amliorant la

qualit de ses produits et en suivant lvolution de ses parts de march ;

La ralisation dune rentabilit financire par lamlioration du chiffre daffaires et

la rduction les cots ;

1.2. Situation gographique et consistance du patrimoine

1.2.1. La situation gographique
LEntreprise Nationale des Industries de lElectromnager est implanter Tizi-Ouzou,
o elle bnficie de plusieurs avantages en infrastructures externes consistants en les routes
dont la Route Nationale 12 et la voie ferre Alger-Tizi-Ouzou.
Le sige social de lentreprise-mre se situe au chef-lieu de la wilaya de Tizi-Ouzou.
Les units de production Froid, cuisson et climatisation sont implantes la zone industrielle
Aissat-Idir de Oued-Aissi 07 Kms du chef-lieu de la wilaya.
Lentreprise dispose de deux filiales : la filiale sanitaire EIMS est installe Miliana,
Wilaya de Ain-Defla, et la filiale lampe FILAMP Mohammedia, Wilaya de Mascara.

1.2.2. La consistance physique du patrimoine

Le patrimoine foncier et immobilier de lENIEM- Entreprise mre est constitu, au
dbut de lanne 2008, des lments suivants :

Un sige social au centre de Tizi-Ouzou dune superficie de 3748 m avec une

surface btie avec emprise au sol dune superficie de 1621 m ;

Un atelier de service aprs-vente Oued-Aissi dune superficie de 10.000 m avec

une surface btie de 4732 m ;

Un local commercial au centre de Tizi-Ouzou dune superficie de 58 m ;

Un complexe industriel Oued-Aissi dune superficie de 41,7 Hectares dont : une

surface btie de 15,4 Hectares et une surface non btie considre comme espaces
verts et servitudes de 26,3 hectares.

Chacune des units du complexe industriel de lENIEM dispose de btiments

industriels et de stockage autonomes, mais elles partagent lutilisation des infrastructures
communes. La rpartition du patrimoine du complexe industriel par units est donne dans le
tableau suivant :
Tableau n 01 : La rpartition du patrimoine du complexe industriel par unit.
LUnit (U)=M
Surface non
btie

Dsignation de lunit

01

Froid

131 139,02

83 636,42

214 775,44

02

Cuisson

51 010,86

27 108,22

78 119,08

03

Climatisation

19 456,79

10 623,08

30 079,87

04

Prestation technique

59 105,12

31 983,61

91 088,73

05

Commerciale

1 751,21

1 319,67

3 070,88

262 463,00

154 671,00

417 134,00

Total

Surface btie

Surface totale

Source :Le plan stratgique de redressement de lENIEM, Mars 2008, p.09.

LENIEM dispose aussi de quatre (04) sites industriels excdentaires non exploits
consistant en :

Un parc de maintenance dune superficie de 23.090 m situ la sortie Est de TiziOuzou ;

Un Ex-projet de Climatiseurs dune superficie de 39.103 m situ Larbaa-NathIrathen ;

Un Service Aprs-Vente Ex-EDIED dune superficie de 2.930 m situ LarbaaNath-Irathen ;

Un parc matriel dune superficie de 18.700 m situ la Zone Industrielle de TalaAthmane.

Concernant la situation juridique du patrimoine de lentreprise, lENIEM est

propritaire de lensemble des terrains et du patrimoine immobilier cit ci-dessus.

1.3. Organisation gnrale de lentreprise

Lorganisation de lENIEM a subi un changement important en 1998. Aprs le
1

diagnostic stratgique et fonctionnel men par le CETIC en 1996 , lENIEM a adopt une
nouvelle stratgie de portefeuille et elle sest rorganise en filiales . De ce fait lENIEM
est devenue un Groupe (ENIEM-Groupe) constitu de :

La socit mre consistant en lEntreprise Nationale des Industries de

lElectromnager (ENIEM) charge de la fabrication, la distribution et la
commercialisation des produits lectromnagers qui fait lobjet de notre tude ;

La filiale EIMS (Entreprise Industrielle de Matriel Sanitaire) situe Miliana

wilaya Ain-Defla et entre en fabrication en 1979 pour la production des produits
sanitaires (baignoires, viers, lavabos, receveur de douche) sous la licence RAI
Allemagne ;

La filiale FILAMP (Entreprise Nationale de Fabrication des Lampes) situe

Mohammedia/Mascara et entre en production en 1979 pour la production des
produits dclairage sous les licences ORSAM (Allemagne) et FALMA (Suisse).

Par la suite, la restructuration du Complexe dAppareils Mnagers (CAM) en 1998 a

donn lieu une rorganisation en trois units de production, une unit

de

prestation

technique et une unit commerciale.

Les units de production sont les units charges de la fabrication. Elles sont
spcialises par produits et consistent-en :

Lunit Froid ;

Lunit Cuisson ;

Lunit Climatisation ;

Lunit de prestation technique est lunit charge de fournir des prestations

techniques et les services ncessaires aux units de production, tel que :

La rparation des outils et des moules ;

La fabrication de pices de rechange mcaniques ;

La conception et ralisation doutillage ;

La gestion des nergies et des fluides et la gestion informatique ; etc.

Ce point est dvelopper dans la section suivante dans le point portant sur le diagnostic de lENIEM.

Les units de production disposent dune autonomie de gestion tendue lensemble

des fonctions et sont rattaches fonctionnellement la direction gnrale. Cette dernire est
responsable de la stratgie et du dveloppement de lentreprise. Elle exerce son autorit
fonctionnelle et hirarchique sur lensemble des directions et des units. Lorganisation
gnrale de lENIEM est reprsente dans la figure suivante :
Figure n01 : Organigramme de lENIEM

DIRECTION GENERALE

Filiale F

Filiale E

Assistant Audit
Direction des Ressources Humaines

Direction Dveloppement et Partenariat

Direction Qualit et Environnement

Direction Centrale de laFinance et de la Comptabilit

UNITE FR

Assistant qualit et environnement Coordinateur

UNITE CU

Direction Planification et Contrle de Gestion

UNITE CLI
Direction marketing et communication

UNITE PRESTATI
Service Administration Sige

UNITE CO
Dpartement Juridique et Contentieux
Liaisons fonctionnelles
Liaisons hirarchiques
Source :Document interne de lENIEM,
2010.

2. LENIEM dans son environnement

Aprs avoir prsent les informations gnrales identifiant lENIEM, nous avons jug
utile, pour approfondir ltude, de prsenter lENIEM par rapport son environnement
immdiat. Cet environnement la met face aux nouvelles donnes du march caractris
essentiellement par une concurrence accrue.
Dans notre expos, nous allons nous baser sur les facteurs internes de lENIEM,
consistant en ses produits et son personnel, qui lui permettent

dinfluencer

son

environnement, dune part, et sur les facteurs externes de lenvironnement qui peuvent
influencer lvolution de lentreprise et fragiliser sa prennit, dautre part.

2.1. Les facteurs internes dinfluence

2.1.1. Le personnel de lentreprise
Le personnel dune entreprise reprsente son capital humain. En dautres termes, il
reprsente un potentiel de savoir et de savoir-faire que lentreprise peut exploiter, par le biais
de lapprentissage et la formation, pour se dvelopper, se redynamiser et se renforcer pour
matriser son environnement et faire face ses changements.
LENIEM dispose dun personnel qualifi apte matriser toute technologie nouvelle
grce son degr de qualification lev et son aptitude sadapter et peut tre dvelopp
comme un facteur cl de succs pour lentreprise.
Ce personnel est compos de plusieurs catgories socioprofessionnelles : de cadres
suprieurs et dagents de matrise au niveau des postes de responsabilit, tout comme un
personnel dexcution au niveau des units de production. Il est aussi compos de diffrentes
tranches dge
La composition du personnel de lENIEM par tranches dge classifies selon les
catgories socioprofessionnelles pour lanne 2010 est reprsente dans le tableau n 02.

Tableau n 02 : La composition du personnel de lENIEM/2010

Unit (U)=Nombre deffectifs
Catgories socioprofessionnelles

Les tranches dge (annes)

20 29

30 39

40 59

TOTAL

60 et plus

Cadres

15

86

228

330

Matrise

27

62

472

561

Excution

158

304

629

1095

TOTAL

200

452

1329

1986

Source :Document interne de lENIEM/Direction des Ressources Humaines.

Le nombre d'efectif

Graphe n 01 : Le diagramme des catgories socioprofessionnelles selon les tranches dge

du personnel de lENIEM/2010

Les catgories socioprofessionnelles selon les tranches d'ge ENIEM/2010

800

cadres

600

matrise

400

excution

200
0
20 29

30 39

40 59

60 et plusLes tranches d'ge

Source :Etabli par nos soins partir du tableau ci-dessus.

Nous constatons dans le graphe n01 que le personnel de lENIEM se compose
principalement dun nombre important en personnel dexcution ce qui apparait dans toutes
les tranches dges. Pour la premire et la deuxime tranche (20 29 et 30 39 ans) le
nombre de cadres et des agents de matrise est largement infrieur celui des agents
dexcution.
La troisime tranche dge (40 59 ans), reprsente les nombres les plus levs pour
toutes les catgories socioprofessionnelles de lentreprise, ce qui signifie que le personnel de
lENIEM est dans sa grande proportion compos de personnes ayant une longue carrire dans
lentreprise. Pour la tranche de 60 ans et plus, le nombre est trs faible et presque nul parce
que cet ge est lge des dparts en retraite.
100

2.1.2. La gamme des produits de lENIEM

LENIEM offre une gamme de produits de llectromnager varie et compose de
plusieurs modles de rfrigrateurs, de cuisinires, de climatiseurs et dautres produits. Cette
gamme de produits est varie mais reste insuffisamment diversifie pour permettre
lentreprise de faire face la concurrence des leaders de llectromnager internationaux.
La gamme des produits de lENIEM se compose de huit

(08)

modles

de

rfrigrateurs, de deux (02) modles de conglateurs, de deux (02) modles de conservateur

avec porte coulissante vitr, de quatre (04) modles de cuisinire tout feu, de deux (02)
modles de climatiseurs, un (01) modle de machine lav, et enfin deux (02) modles de
chauffe-eau/bain au gaz naturel ou gaz butane. Les diffrents produits de la gamme de
lENIEM sont prsents dans le tableau ci-aprs.
Tableau n 03 : Les diffrents produits de lENIEM par unit.
Les units

Les produits
Rfrigrateurs Petit Modle

Rfrigrateurs Grand Modle

Froid
Conglateurs
Conservateurs

Cuisson

Cuisinires

Climatiseurs
Climatisation

Machines laver
Chauffe-eau/bain

Source :Documentation interne de lENIEM.

Les modles
Une porte 160 L
Une porte 240 L
Une porte 350 L
Deux portes 330 L
Deux portes 520 L
Combin 290 L
Deux portes No Frost 375 L
Armoire vitre 675 L
Vertical 220 L
Horizontal Bahut
Porte coulissante vitre
Bahut 350 L
Bahut 468 L
Cuisinire 04 Feux Simple
Cuisinire 04 Feux Luxe
Cuisinire 04 Feux INOX
Cuisinire 05 Feux
Fentre de 9000 18000 BTU/H
Split systme 7000 24000 BTU/H
MAL Linge 7 Kg
Gaz Naturel ou Butane 5 L
Gaz Naturel ou Butane 10 L

2.2. Les facteurs externes de lenvironnement

Les facteurs composant lenvironnement immdiat de lENIEM et qui peuvent
influencer son volution et fragiliser sa prennit sont ses clients, ses fournisseurs et bien sur
ses concurrents.

2.2.1. Les clients

La clientle de lENIEM affiche une satisfaction envers ses produits. Cela est d au
niveau de qualit reconnu, la gamme assez large des produits offerts ainsi quau rapport
qualit prix apprciables.
Mais, malgr ces avantages, le march de llectromnager est trs concurrentiel
travers la politique des prix concurrentiels, la qualit de lemballage, la qualit du service
aprs-vente, etc. ce qui expose toujours lENIEM au risque de pertede la clientle.

2.2.2. Les fournisseurs

La production est une activit principale de lENIEM. Elle ncessite lacquisition de
matires premires, de composants et de pices de rechange (compresseurs, plaques
vaporateurs, tubes aluminium, tles et fils dacier, robinetteries gaz, etc.) utiles au
fonctionnement des units de fabrication dans des conditions meilleures en termes de cots,
de dlais et de qualit conformment aux exigences de la gestion de la production.
En vue de satisfaire ses besoins, et vu son anciennet et son exprience dans le
domaine de llectromnager qui remonte 30 ans, lENIEM a pu entretenir des relations
solides avec plusieurs fournisseurs locaux et trangers travers diffrents pays du monde :
France, Italie, Suisse, Espagne, Allemagne, Japon, Chine, etc. Parmi les principaux
fournisseurs de lENIEM, nous pouvons citer :

Gnral Emballage pour les cartons demballage ;

SARPER pour les robinetteries gaz ;

CHONGING pour les tubes aluminium ; etc.

2.2.3. Les concurrents et la concurrence

Samsung, LG, Cobra, Condor, ENIE, ENIEM, SONARIC, BEKO, Arthur Martin
autant de marques voluant dans le secteur de llectronique et de llectromnager en Algrie
et qui se livrent une rude concurrence sur le march national avec de grandes ambitions :
satisfaire dabord le march national, aller, ensuite, vers lexportation.
Chacune de ces entreprises essaye de faire de son mieux pour gagner davantage de
parts de march et couler ainsi ses produits. Pour cela, elles vont vers linnovation et le
transfert des technologies en nouant des partenariats avec des entreprises trangres de Core
du Sud, des Etats-Unis ou de Chine, voire du Japon.
A louverture du march, beaucoup doprateurs ont vers dans ce crneau porteur
mais un bon nombrea vite dchant au vu des difficults qui entravaient le

bon

fonctionnement de leur affaire, les empchant ainsi dvoluer. Aujourdhui, seules quelques
marques ont pu voluer et se dvelopper.
LENIEM est confront la concurrence directe des plus

grands

producteurs

mondiaux de llectromnager entre autre LG et SAMSUNG. Les importateurs bnficient de

puissants rseaux de soutien et de protection lui livra une concurrence que

ses

cadres

qualifient souvent de dloyale.

Nanmoins, lENIEMa pris des dispositions pour rduire limpact travers la mise en
place des moyens organiques, matriels et autres tels que :

Restructuration du complexe ENIEM en units spcialises ;

Amlioration de ses produits notamment en matire de design ;

Accroitre la satisfaction des clients.

Faut prciser par ailleurs quaprs de multiples crises conscutives, lENIEM marque
un retour en force dans les diffrentes foires internationales dAlger. Son pavillon entirement
relook est significatif des efforts que lentreprise des produits blanc a consenti pour se
replac dans le march qui a brusquement chang avec larrive de ces grandes marques
internationales.

Elle se prsente comme leader national de llectromnager avec 60% de part

de

march et son stand ressemble celui de ses concurrents, elle rpond de plus en plus aux
meilleurs standards de fabrication mondialement en cours. Elle est passe la production
100% ENIEM, intgre, rpondant aux exigences pratiques par les leaders mondiaux des
produits blancs afin daccroitre son march clientle de manire continue et le fidliser et de
mieux faire face cette concurrence dloyale.

II. Caractristiques de lactivit de lENIEM

Parmi les multiples caractristiques de lactivit de lENIEM, notre tude portera, dans
un premier point, sur la prsentation des mtiers de lentreprise et de ses diffrents domaines
dactivit stratgiques ainsi que les diffrents aspects de son potentiel industriel portant sur les
capacits de production et les procds de fabrication, leur flexibilit et leur niveau
technologique.
Dans un deuxime point, ltude portera sur la gestion de la qualit des produits de
lENIEM et ses procds en abordant le niveau technologique des diffrents produits, les
diffrents procds de contrle mis en uvre et enfin la certification des produits de
lentreprise.

1. Mtiers et potentiel industriel de lENIEM

1.1. Les mtiers et domaines dactivit de lentreprise
Pour dterminer les domaines dactivit stratgiques dans une entreprise, il

est

impratif de faire appel la segmentation stratgique des diffrents mtiers et activits de

lentreprise en question. La segmentation stratgique dune entreprise consiste en le fait de
percevoir les diffrences et les ressemblances entre les lments dun ensemble, den faire
une partition en sous-ensembles : chaque sous ensemble tant homogne est diffrent des
autres.

Atamer T. et Calori R., Diagnostic et dcisions stratgiques (2 dition), Dunod, Paris, 2003, p.62.

Les sous-ensembles crs, par cette segmentation, sont

appels

des

domaines

dactivits stratgiques (DAS). Ces derniers sont des sous-ensembles dactivits dune
entreprise qui ont des facteurs cls de succs semblables et qui partagent des ressources et des
1

savoir-faire.

Avant 1998, Les produits de lENIEM taient regroups dans un seul domaine
dactivit. Ce domaine dactivit avait une structure de cot global et gnrait un rsultat
global du fait que lentreprise ignorait le produit gnrateur du profit et celui dont la marge
2

tait ngative .
Lors de la rorganisation de lENIEM en 1998, le Complexe dAppareils Mnagers (le
CAM) a t restructur en trois (03) Centres dActivits Stratgiques (CAS) consistant en : le
froid, la cuisson et la climatisation, suite aux orientations stratgiques du CETIC aprs le
diagnostic quil a men. Cette restructuration est justifie par les ralits suivantes :
Les produits de lENIEM sont homognes, fabriqus en trs grandes quantits et
distribus sur tout le territoire national ;
Les produits sont diffrents sur le plan technologique ;
Les produits sadressent des marchs qui peuvent ncessiter des adaptations
particulires chaque produit ;
Les produits sont fortement concurrencs.

1.1.1. Les mtiers technologiques de lENIEM

La segmentation en trois Centres dActivit Stratgiques, de lENIEM, est faite sur la
base des mtiers technologiques de lentreprise. Cela signifie que les produits qui font appel
aux mmes mtiers technologiques sont regroups dans le

mme

Centre

dActivit

Stratgique (CAS).

1
2

Atamer T. et Calori R., Op., Cit., p.62.

Oukaci D., La stratgie de lentreprise publique en transition vers lconomie de march : cas de
lENIEM ,Mmoire de magister, UMMTO, 2002, p.88.

LENIEM utilise plusieurs mtiers technologiques pour la fabrication de ses produits et

dautres mtiers pour assurer leur commercialisation. Ces mtiers consistent principalement en
:

La

transformation

plastique : injection

plastique,

injection

polystyrne,

thermoformage de plaques, plastification ;

La transformation de tles : refendage et

formage, dcoupage,

pillage,

emboutissage, soudage par points et induction ;

La transformation de tubes et fils : redressage et coupe, pliage, formage ;

Les traitements et revtements de surfaces : peinture liquide, maillage, zingage,

chromage et nickelage ;

Le moussage : injection de polyurthane ;

Le contrle et essais (laboratoire) : contrle rception des matires et composants,

essais des produits ;

La maintenance des quipements et des moyens de production ;

La production et distribution des utilits ;

La fabrication doutils et des pices en acier : tournage, fraisage, rectification,

usinage par lectrorosion, traitement thermique ;

La commercialisation et le service aprs-vente (SAV) : vente de produits et de

pices de rechange, service aprs-vente.

1.1.2. Les domaines dactivit de lENIEM

La segmentation de lENIEM aprs la restructuration du Complexe dAppareils
Mnagers a donn lieu trois domaines dactivits stratgiques. En dautres termes, lENIEM
a t restructure en trois sous-ensembles dactivit appels Centres dActivit Stratgiques
(CAS) comme suit :

Le Centre dActivit Stratgique Froid : Il est compos de trois lignes de

montage :
-

Une ligne pour les rfrigrateurs table top, petit modle ;

Une ligne pour les rfrigrateurs grands modles ;

Une ligne pour les conglateurs et les conservateurs.

Il compte, aussi, les ateliers de fabrication suivants : le refendage et coupe en longueur

de la tle, la presse et soudure, les pices mtalliques, le traitement et revtement de surfaces
et le thermoformage et moussage.

Le Centre dActivit Stratgique Cuisson : Il est constitu de deux lignes de

montage et trois ateliers de fabrication : la tlerie, la mcanique (fabrication de
diverse pices : tubes gaz, brleurs, pices en tle,) et le

traitement

et

revtement des surfaces.

Le Centre dActivit Stratgique Climatisation : Ce centre dactivit

stratgique Climatisation abrite des produits htrognes car le mtier principal
dans ce domaine est le montage. Il est constitu dun atelier presse pour tlerie et
de trois lignes de montage :
-

Une ligne pour les climatiseurs ;

Une ligne pour les machines laver ;

Une ligne pour les chauffe-eau / bain.

Nous remarquons que les diffrents Centres dActivit Stratgiques partagent des
mtiers communs notamment le traitement de la tle, le revtement de surface et le montage.
Chaque Centre dActivit Stratgique dispose de ses propres ateliers, mais, les moyens
matriels et les btiments sont interdpendants. Ces moyens communs sont grs par lunit
Froid .
La division en Centres dActivits Stratgiques faisait partie du programme de
Privatisation des Entreprises Publiques Economiques. On considrait quil tait plus facile de
trouver un partenaire pour lentreprise et qui va sintresser un seul domaine.

1.2. Les procds de fabrication de lENIEM

Les procds de fabrication des produits offerts par lENIEM sont constitus de
plusieurs lignes de fabrication rparties sur les diffrentes units de production : lunit Froid
compose de trois lignes, lunit Cuisson compose de deux lignes et lunit Climatisation
compose de trois lignes. Les appareils sont raliss partir de composants fabriqus au
niveau des diffrents ateliers (mtiers) technologiques.

En plus de ces trois units, lENIEM dispose dune unit de prestation technique
comptant un potentiel constitu des quipements suivants :

Un atelier dusinage mcanique compos de plusieurs machines rectifieuses,

fraiseuses, fours de traitement thermique ;

Un laboratoire de mtrologie ;

Une station de production et de distribution dutilits ;

Une station de neutralisation ;

Un atelier dimprimerie ;

Un centre de gestion informatique.

1.2.1. Ltat des moyens de production

Les units de production Froid, Cuisson et Climatisation ont dmarr en 1977 et elles
ont bnfici chacune dun programme dextension pour amliorer la technologie, diversifier
la gamme et rpondre aux besoins du march.
Les extensions ont t ralises selon le plan ci-aprs :

Extension rfrigrateurs avec une licence de Toshiba- Japon en 1986 ;

Extension cuisinires avec une licence de Techno-Gaz- Italie en 1992

(renouvellement de lancienne gamme de cuisinires) ;

Extension Climatiseurs avec une licence Air-Well- France en 1990 ;

Atelier de fabrication de conglateurs horizontaux avec une licence Lematic en

1993.

Dune manire gnrale, le potentiel industriel de lENIEM est en bon tat compte
tenu des paramtres suivants :

Equipements nouveaux acquis dans le cadre des extensions ;

Renouvellement de certaines installations dans le cadre de la reconversion des

CFC ;

Matrise de la maintenance des quipements ;

Taux de panne acceptable ;

Origine des quipements (Allemagne, France, Italie, Japon).

1.2.2. La flexibilit du processus de fabrication

La mthode de fabrication des appareils ENIEM est comparable aux procds
internationaux car elle fait appel une technologie dactualit et utilise un quipement
standard. Le niveau technologique des principaux procds de

fabrication

permet

lentreprise la fabrication de nouveaux produits moyennant lapport doutillages spcifiques.

Cette flexibilit peut permettre aussi un ventuel redploiement sur une autre activit
dans le domaine des mtiers de lENIEM.

1.2.3. Le niveau technologique des procds

Le niveau technologique des procds de fabrication de lENIEM est, en gnral,
dactualit et acceptable en le comparant aux procds des concurrents de lentreprise dans le
mtier de llectromnager.
Nanmoins, certains procds doivent tre moderniss pour accrotre la comptitivit
de lentreprise travers la mise niveau des installations de traitement et revtement de
surface (peinture et maillage) pour une utilisation de produits moins polluants (poudre en
remplacement de la peinture et mail liquide) et pour une meilleure qualit de laspect des
produits, ainsi que la certification des laboratoires dessais produits.

1.3. Les capacits de production et le niveau de dpendance de la production

1.3.1. Les capacits de production installes
Les capacits de production de lENIEM consistent en

la

quantit

dappareils

mnagers que peut raliser lentreprise avec une utilisation complte des capacits de ses
procds de fabrication quelle a installe.
Les capacits de production installes et utilises, faisant lobjet de prsentation, sont
dtermines pour les chanes de montage final et les principales lignes de fabrication des
composants. Pour mesurer le taux dutilisation du potentiel industriel de lENIEM, il suffit de
comparer les programmes de ralisation des produits aux capacits de production possibles.

Nous prsenterons ci-aprs les capacits de production installes de

lENIEM

compares au programme de ralisation de lanne 2007 (Les capacits installes et utilises

par lignes de fabrication).
Tableau n 04 : Les capacits installes et utilises de lENIEM par lignes de
fabrication.
U= Appareils
Unit

Froid

Ligne

Cap. Installes
en 2 quipes

Cap. Utilises
en 1 quipe
(programme 2007)

Rfrigrateurs GM

355 000

147 000

83%

Rfrigrateurs PM

165 000

52 000

63%

Conglateurs horizontaux

110 000

44 000

80%

137 000
Cuisson

Taux
dutilisation

Cuisinires 04 Feux
Cuisinires 05 Feux

Climatisation Climatiseurs individuels

70 000

Dont : 91 000

100%

46 000
5 000
55 000
(en monobloc) (en Split systme)

18%

Source : Plan stratgique de redressement de lENIEM, Mars 2008, p.19.

Remarques :

Les capacits installes reprsentent les capacits contractuelles en 02 quipes

calcules sur la base de 230 jours ouvrables de travail et 40 heures par semaine ;

Les capacits utilises expriment le programme de production des diffrentes

lignes de lexercice 2007 en une (01) seule quipe ;

Le taux dutilisation est donn par rapport la capacit installe en une (01)
quipe. Ce taux est calcul comme suit :

Taux dutilisation = la production ralise / (la capacit installe en 2 quipe / 2)

110

1.3.2. Niveau de dpendance de la production

Les composants ncessaires au montage sont obtenus partir dune transformation de
plusieurs types de matires premires. Elles sont classes par famille technologique et se
rpartissent comme suit :

Rsines plastiques ;

Plaques plastiques ;

Tles ;

Tubes et fils mtalliques ;

Produits moussants ;

Gaz (cyclopentane, gaz rfrigrant) ;

Peintures, maux ;

Plaques aluminium ;

Joints plastiques.

Cette liste est complte par lachat de composants qui ne subissent pas de
transformation tels que :

Les compresseurs ;

Les thermostats ;

Les robinetteries ;

Les composants lectriques, etc

Ces matires sont achetes principalement auprs de fournisseurs europens. Comme

elles sachtent auprs de fournisseurs locaux pour les matires et composants disponibles au
niveau national et rpondent aux normes de qualit auxquelles se rfre lENIEM. Cette
dmarche dapprovisionnement est identique celle utilise par lensemble des fabricants
locaux ou trangers dont lintgration du processus de fabrication est du mme niveau de
lENIEM.
Les produits Froid et Cuisson (rfrigrateurs et cuisinires) de

lENIEM

sont

fortement intgrs, compte tenu des procds existants lENIEM, et leur taux dintgration
est de lordre de 60%, tandis que pour les climatiseurs, il nest que de 25% parce que cette
activit est une activit dont le mtier principal est le montage.

2. La gestion de la qualit des produits

Nous avons abord dans ce point la gestion de la qualit des produits de lENIEM.
Nous prsentons les diffrents procds de contrle auxquels se rfre lentreprise pour
contrler la qualit des composants quelle utilise pour la fabrication de ses produits et le
systme de management de la qualit, et cela aprs avoir prsent le niveau technologique des
diffrents produits.

2.1. Niveau technologique des produits

Les produits ENIEM prsentent plusieurs avantages qui sont reconnus par le
consommateur algrien, mais le march, qui est caractris par une concurrence accrue, exige
dautres amliorations techniques pour prenniser la marque de lENIEM et sauvegarder ses
parts de march.
Pour situer le niveau technologique des produits ENIEM, nous indiquons ci-dessous
quelques-unes de leurs caractristiques techniques.

2.1.1. Les rfrigrateurs et conglateurs

Les caractristiques techniques des rfrigrateurs et des conglateurs de lENIEM
prsentent des avantages pour lentreprise, comme elles prsentent des insuffisances. Ces
caractristiques consistent en le fait que ces produits sont :

Des produits qui sont dune qualit reconnue par le consommateur ;

Des produits robustes do leur dure de vie importante ;

Des produits conformes en matire dexigence environnementale (0% CFC) ;

Des produits conformes aux normes internationales en matire de scurit et de

performance ;

Des produits dont le design extrieur est amlior ;

Des produits dont lesthtique intrieure est insuffisante ;

Des produits dont la classe nergtique est amliorer.

Les insuffisances que prsentent les produits ENIEM seront leves dans le cadre de la
mise en uvre dun programme de dveloppement retenu dans le plan stratgique de
redressement de lentreprise faisant lobjet de notre tude.

2.1.2. Les cuisinires gaz

Les cuisinires de lENIEM prsentent les caractristiques suivantes :

Une qualit reconnue ;

Un design dactualit ;

Un fonctionnement et une scurit conformes aux exigences des normes

internationales ;

Des modles de cuisinires volutifs.

2.1.3. Les climatiseurs

Les climatiseurs de lENIEM prsentent les caractristiques suivantes :

Un design moderne ;

Un type tropical ;

Un fonctionnement et une scurit conformes aux normes internationales.

2.2. Les procds de contrle

En ce qui concerne les procds de contrle de la qualit au sien de lENIEM,
ils sont distingus deux niveaux de contrle de la qualit : le contrle de la qualit
des produits et des composants et le systme de management de la qualit.
2.2.1. Le contrle des produits et composants
Le contrle des produits et des composants consiste en le contrle utilis pour la
production des produits. Ils sont utiliss pour sa ralisation deux systmes de contrle
consistant en le contrle de rception marchandise et le contrle de fabrication. Ces systmes
consistent en :

Le contrle rception marchandise : Il concerne le contrle de la qualit et la

conformit des composants utiliss dans la fabrication des produits de lentreprise
aux normes internationales utilises par les leaders des producteurs de
llectromnager travers le monde. Ce contrle se ralise en utilisant la mthode
statistique dchantillonnage conformment aux spcifications de lentreprise ;

Le contrle de fabrication : La fabrication des composants, lENIEM, est

contrle selon la mthode de prlvement, pour vrifier leur conformit et leur
qualit, conformment aux spcificits de lentreprise tandis que le produit
assembl est soumis des tests de fonctionnement et de scurit 100% selon les
spcificits de lentreprise et conformment aux normes mondiales.

Les produits assembls sont soumis dautres contrles par prlvement qui sont
effectus au niveau des laboratoires dessais conformment aux normes en vigueur.
Linspection matire et fabrication dispose de plans de contrle, de gammes

de

contrle et de cartes de contrle. Le traitement des non-conformits seffectue conformment

aux procdures de traitement mises en place.
Le taux des cots de non-qualit de lENIEM avoisine les 2% de la valeur de
production et ce taux est conforme aux normes des entreprises dans le domaine de
llectromnager.

2.2.2. Le systme de management qualit

Avant ladoption du systme de management de la qualit totale :

Le contrle qualit tait noy dans une structure technique, avec un rle limit en
gnral lintervention corrective ;

Les rclamations clients ntaient pas prise en charge ;

La fonction qualit ntait pas perue dans son aspect stratgique.

Du fait que la qualit doit tre prise en considration tous les niveaux de lentreprise
vue le rle quelle joue dans llimination des dfauts et la rduction des cots, lENIEM a
mis en place, depuis 1998, un systme de management de qualit (SMQ), conforme au
rfrentiel international ISO-9002 version 1994 puis ISO-9001 version 2000.
Ce systme demeure en application ce jour aprs plusieurs audits de renouvellement.
De ce fait, lENIEM est la premire entreprise algrienne certifie pour le systme de
management de la qualit tabli selon la norme ISO-9001.

La politique qualit de lENIEM est fonde sur :

Le souci permanent de lamlioration de ses processus, produits et services ;

La satisfaction des clients en restant lcoute de leurs attentes et besoins ;

Le dveloppement et lentretien dune culture qualit au niveau de toutes les

structures de lentreprise.

Concrtement, latteinte de ces objectifs est conditionne par la ralisation des

oprations de gestion suivant un certain nombre de procdures. Une procdure est dfinie
comme tant un ensemble de rgles et instructions arrtes en vue de prciser ltendue et
les conditions des interventions des organes ou structures dans le processus de ralisation
1

dune opration de gestion ou dun ensemble doprations de gestion complmentaires .

Ceci assure la matrise des processus et leurs interactions.
A lENIEM, plusieurs processus peuvent tre distingus :

Le processus de management qualit ;

Le processus de soutien commun toutes les units ;

Le processus de soutien commun toutes les units de production ;

Le processus de ralisation de lunit commerciale.

Pour accroitre lefficacit de ce Systme de Management de la Qualit et sassurer de

sa pertinence, une revue de direction est planifie chaque anne afin de mesurer le degr
datteinte des objectifs qualit et situer les responsabilits. En effet, chaque

anne

des

objectifs qualits sont fixs par lENIEM, nous citons titre dexemple ceux de lanne
2010 :

Amliorer les comptences et la communication ;

Amliorer les produits existants ;

Rduire les cots de non qualit ;

Augmenter la production ;

Accroitre la satisfaction des clients ;

Amliorer le chiffre daffaires.

Direction gnrale, direction qualit et environnement : Manuel qualit ENIEM.

Par ailleurs, un systme de management environnemental conforme au rfrentiel ISO

14001 est en cours de mise en place au niveau de lentreprise. Ce plan a pour objet la matrise
des activits sur le plan environnemental, savoir :

La rcupration et la valorisation des dchets industriels solides et liquides ;

La rduction de la pollution atmosphrique et de lenvironnement ;

La rduction de la consommation des nergies et utilits.

En effet plusieurs progrs sont accomplis par lentreprise en matire de gestion des
dchets et du non utilisation des substances nocives lenvironnement telle que ladaptation
des procds de fabrication de produits sans lutilisation du CFC.

2.3. La certification des produits

LENIEM applique les normes algriennes et les normes internationales pour dfinir et
vrifier les spcificits techniques de ses produits depuis le dmarrage de son activit. Dans le
souci de pntrer le march international, lENIEM a procd des oprations de certification
de ses produits telles que :

La certification des cuisinires : conforme aux exigences essentielles

de

la

directive Appareils gaz 90/396/CEE . Ce certificat est dlivr par CERTIGAZ

France en 2006 ;

La certification des rfrigrateurs : certificat daptitude la fonction dlivre par le

laboratoire agr LCIE France pour les rfrigrateurs Petit Modle.

Dautres actions de certification seront engages selon un programme qui sera dfini
en fonction des possibilits dexportation.

Section 2 : La situation de lENIEM durant la crise

En 1994, lAlgrie se trouve confronte une crise conomique sans prcdent suite
notamment la dtrioration de la balance des paiements (dettes extrieurs, chute du prix du
ptrole) et les dsquilibres financiers internes.Cette situation conomique dsquilibre sest
rpercute sur les entreprises nationales. Les entreprises nationales se sont trouves avec des
situations financires dtriores et des passifs alourdis de dettes quelles ne sont pas en
mesures de rembourser.
Dans le cadre du mouvement de mondialisation de lconomie, lAlgrie sest trouve
devant lobligation de se convertir vers le systme conomique dominant consistant en
lconomie de march pour pouvoir sadapter aux nouvelles conditions et circonstances qui
rgissent lenvironnement conomique. Les entreprises nationales se sont trouves nouveau
devant une situation laquelle elles ne peuvent faire face du fait de la lourdeur de leur
situation financire critique.
LEntreprise Nationale des Industries de lElectromnager (ENIEM) comme le reste
des entreprises publiques algriennes sest trouve dans cette situation critique et a subi des
rpercussions ngatives. Ce qui a accentu les difficults et aggrav la crise.

I. Les symptmes de difficult de lENIEM

Aprs plusieurs plans de redressement, lENIEM se trouve en situation de crise
nouveau qui saccentue durant ces dernires annes. Cette priode de difficults sest
caractrise par plusieurs symptmes au niveau de la situation financire de lentreprise,
dune part, et au niveau de ses aspects commercial, production et ressources humaines,
dautre part.

1. La situation financire de lENIEM

1.1. La structure financire
La structure financire de lENIEM avant la mise en place des mesures internes et
externes du plan stratgique de redressement tait en situation de dsquilibre. La situation du
passif tait critique du fait quelle est alourdie par des dcouverts bancaires normes qui
greffent des fonds propres de lentreprise et qui engendrent des charges financires
dstabilisant lexploitation de lentreprise.
Lactif nest gure meilleur que le passif. Il est aussi dsquilibr et alourdi par des
valeurs importantes des stocks engendres par les problmes de mventes des produits finis et
des achats abusifs de matires premires.
Cette structure financire dsquilibre a entrain la dgradation du

fonds

de

roulement accompagn dun norme besoin en fonds de roulement que lentreprise narrive
pas grer et matriser, accentue par les dcouverts bancaires et les charges financires
paralysantes quils engendrent.

1.2. Lexploitation et les problmes financiers

La situation financire dgrade par les problmes financiers de la baisse du fonds de
roulement, de lalourdissement du besoin en fonds de roulement, des difficults de trsorerie
et de laugmentation des frais financiers,qui sont devenus rcurrents et ont fait place dans la
vie de lentreprise, ont fragilis davantage lexploitation et entrain la dgradation du rsultat.
De plus, ces problmes financiers ont engendr des rpercutions graves sur la sant
financire de lentreprise qui se sont matrialiss par laccentuation des difficults

de

trsorerie, lpuisement des moyens financiers et laccroissement de la dpendance vis--vis

des organismes financiers (banques) causes des dcouverts bancaires.

2. Les autres aspects de lentreprise

2.1. Lactivit des ventes
Lactivit des ventes enregistrait une baisse du volume dactivit accompagne dune
baisse du chiffre daffaires, ce qui a engendr une dtrioration de la rentabilit. LENIEM
arrivait mal maintenir ses parts de march face la concurrence accrue des

autres

producteurs de llectromnager.
La fonction commerciale de lentreprise prsentait plusieurs points faibles savoir :

Une gamme de produits restreinte par rapport celles des concurrents ;

Un design dpass pour les rfrigrateurs ;

Un budget marketing faible qui ne dpasse pas les 1% du chiffre daffaires ;

Un marketing national peu dvelopp et labsence dtudes de march et de ventes

promotionnelles ainsi que le marketing international quasi-inexistant ;

Le stock des produits finis lev et les crances importantes ;

La rigidit des pratiques commerciales comparativement aux concurrents qui

accordent des crdits, dpts de vente, remises importantes, fixation de prix
librement par rapport la conjoncture ;

Les faiblesses dans la relation commerciale avec les distributeurs par manque
daccords de distribution.

Par ailleurs, certaines contraintes, lies lenvironnement direct, entravent le

dveloppement commercial de lentreprise savoir :

Des pratiques commerciales informelles (ventes sans factures, ventes sans TVA..) ;

La mise sur le march de produits ne rpondants pas aux normes de scurit et de

performance ;

La contrefaon ;

Labsence de contrle des produits aux frontires ;

Labsence effective dassurance-crdit ;

La lenteur dans le rglement des litiges commerciaux ;

Labsence de laboratoire national de contrle.

2.2. Lactivit production

Lactivit de fabrication de lENIEM avant le redressement prsentait plusieurs
problmes qui accentuent la dgradation de lentreprise. Cette activit souffrait des problmes
de dysfonctionnement des processus de fabrication, de maintenance et de contrle et de suivi
de la situation.
Elle est alourdie par des troubles dans les cycles des approvisionnements, des problmes
de rotation des stocks qui engendraient des surstocks et des charges structurelles
supplmentaires, en plus des problmes de mvente qui rsulte des difficults de
commercialisation et dcoulement des produits sur le march, ce qui pousse lentreprise
rduire ses cadences de production voire mme arrter la fabrication.
Ces difficults se rpercutent ngativement sur le cycle de fabrication, et sur lactivit
production en gnrale, de lENIEM qui narrive pas atteindre les objectifs quelle se fixe en
termes des volumes de la production et en termes de qualit des produits offerts.

2.3. Lactivit ressources humaines

Avant le redressement, lactivit ressources humaines prsentait les insuffisances et
contraintes suivantes :

2.3.1. La dperdition des comptences

Chaque anne, cause des dispositions institues par les diffrentes conventions de la
branche, une moyenne de 180 agents quitte lENIEM dans le cadre de la retraite
promotionnelle. Ces dparts concernent dans leur quasi-totalit les travailleurs ayant acquis
une formation et une grande exprience dans lentreprise.
De plus, par ce dispositif, lENIEM est contrainte de verser ces agents

qui

bnficient de la retraite proportionnelle une enveloppe assez consquente, se rapportant aux

primes et indemnits de dparts et qui avoisine annuellement 80 MDA.

2.3.2. La politique salariale

En matire de salaires, lENIEM na aucune libert daction eu gard aux diffrentes
augmentations institues par les conventions de la branche et des Pouvoirs Publics.

120

2.3.3. Le taux important du personnel de soutien

Dans lanalyse de la structure des effectifs, nous avons constat un taux lev du
personnel de soutien, notamment celui de la formation administrative. Ce taux lev revient
au nombre lev des agents employs pour assurer la scurit des sites de lentreprise dont le
nombre slve 206 agents.

2.3.4. Les problmes de scurit sociale

LENIEM se trouve contrainte de verser des salaires sans contrepartie pour des agents
inaptes dans le cadre des maladies. Alors que dans la gestion normale des

ressources

humaines, ces charges doivent tre prises en charge par des Pouvoirs Publics.

II. Les origines des difficults de lENIEM

Lvolution de lenvironnement conomique des entreprises, dans les diffrentes rgions
du monde, a connu une dtrioration, une mondialisation des marchs, une course perptuelle
la recherche de nouvelles parts de marchs, de gains de productivit et une intensification de la
concurrence que ce soit au niveau local ou tranger.
Cela sest rpercut ngativement sur la sant des entreprises en entrainant la
compression des marges, la diminution des autofinancements, les malaises sociaux, la
dsintgration de lesprit dentreprise, la dmotivation des hommes et la fragilisation de la
prennit des entreprises.
Les entreprises algriennes, de leur part, et en particulier celles publiques, ont subi les
changements de lvolution de lenvironnement conomique mondial des entreprises et se
sont fragilises de leurs rpercutions. Ce qui a entran lentre en difficult dun nombre
important dentreprises algriennes.
Lentre en difficult des entreprises algriennes revient, en premier lieu, leur
inadaptation aux volutions et aux changements de lenvironnement conomique mondial.
Mais en plus de cette inadaptation, on recense un ensemble de facteurs qui ont t lorigine
1

des difficults des entreprises algriennes et qui ont accentu leur dgradation.

Lasary, Diagnostic et redressement dentreprises , d : El-dar-el-othmania, Alger, 2007, p.24.

Comme lENIEM fait partie des entreprises algriennes publiques, qui ont subi les
rpercussions ngatives de louverture de lAlgrie lconomie de march. Les origines des
difficults de lENIEM sont, comme cest le cas pour les autres entreprises algriennes, dues
plusieurs facteursque lon peut rsumer comme suit :

1. Les difficults financires

Le premier sous-ensemble des facteurs, lorigine des difficults de lENIEM et des
entreprises algriennes en gnral, est sans aucun doute celui li aux problmes financiers
dont souffrent les entreprises au sien de lconomie algrienne.
Ce sont des facteurs qui rsultent, principalement, de la situation conomique du pays
et de la politique de financement des entreprises nationales (publiques). Comme, il y a ceux
qui rsultent dune mauvaise gestion financire des entreprises elles-mmes. On distingue les
facteurs suivants :

1.1. Linsuffisance ou inexistence de fonds propres

Linsuffisance des fonds propres dont souffrent les entreprises publiques algriennes
rsulte de la dtrioration de la situation conomique du payssuite la chute de 50% des prix
du baril de ptrole, partir de 1986. La crise conomique rvle la faillite du systme
dindustrialisation tatis, ax sur les industries lourdes, censes entraner lensemble de
lconomie.
Cette situation tait accentue par le durcissement des conditions de crdit et la
limitation des crdits dinvestissements long terme. Ce qui a contraint les entreprises
sorienter vers les crdits court terme (les concours bancaires) pour le financement du fonds
de roulement souvent insuffisant au regard de lactivit. Ce dernier devant tre normalement
financ par des ressources permanentes (des capitaux propres ou des emprunts longs terme).

1.2. La lourdeur de lendettement et des frais financiers

La lourdeur de lendettement et des frais financiers est une rsultante du changement
de la politique du pays du fait de la vague dinflation des annes 80. Durant la priode
prcdente, laccs au crdit tait facile.

Ce fait a conduit les entreprises nationales sendetter massivement ignorant ainsi les
rgles de gestion qui exigent que les oprateurs devraient autofinancer une partie de leurs
investissements.
Cette situation a induit le surendettement des entreprises publiques algriennes et la
lourdeur de leurs frais financiers, du fait que le cot de largent qui tait trs accessible
devenait de plus en plus onreux. Ce fait rsulte de la dvaluation de la monnaie nationale par
rapport aux devises.

1.3. Le niveau des crances souvent trs lev

Le niveau de crances des entreprises nationales, qui tait souvent trs lev et
constitu dans certains cas de plusieurs annes de chiffres daffaires, induisait des contraintes
de trsorerie trs importantes. Cette situation devenait dautant plus grave pour certaines
entreprises, quand les crdits qui leur sont accords par leurs fournisseurs taient rduits
(certaines entreprises taient, parfois, obliges de payer leurs achats au comptant, cest dire,
un rglement sur place).

2. Les difficults dues aux erreurs de gestion

La deuxime catgorie de causes de difficult que connaissent les entreprises
algriennes, dont lENIEM fait partie, sont dues des erreurs de gestion qui se produisent lors
des prises de dcisions ou encore lors de leurs excutions.
Ces erreurs de gestion rsultent des choix et des dcisions des quipes dirigeantes des
entreprises ou des comportements de leurs employs. Elles peuvent tre de diffrentes
natures, mais leurs effets sont semblables du fait quelles perturbent le bon fonctionnement
des entreprises et fragilisent leurs prennits lorsquelles ne sont pas prises en considration et
remdies au moment opportun.

2.1. Le dtournement du mtier dorigine

Le dtournement du mtier dorigine constitue lune des origines les plus frquentes
des difficults des entreprises publiques nationales. Il consiste en le fait que ces entreprises
sengagent dans la ralisation de nouvelles activits qui nont rien de commun avec les
activits de leur vritable mtier qui est le mtier dorigine.

Les nouvelles activits souvent contraignantes et parfois parasitaires viennent se

greffer aux fonctions originelles pour des raisons sociales (restauration, transport, loisirs,
logements.) ou dintgration (distribution, diversification).
Cette cause de difficult tait lune des origines principales des difficults de lENIEM
lorsquelle sest lance dans la diversification de son portefeuille dactivit. LENIEM par sa
position de monopole tait contrainte dinvestir dans tous les segments dactivit lis au
mtier de llectromnager afin de satisfaire la demande nationale qui tait trs forte dans les
annes quatre-vingt.
A cet effet, elle sest engage dans de gros investissements qui ont conduit la
cration dun nombre important dactivits regroupes dans un seul domaine dactivit global
et quelle na pas pu grer par la suite.

2.2. Les investissements mal dimensionns

La recherche des conomies dchelle a fait opter les gestionnaires des entreprises
publiques pour fonctionner avec des capacits de production souvent dmesures par rapport
aux possibilits dabsorption du march. Cela signifie que les capacits de production
exploites ne sont pas proportionnelles au niveau de la demande du march.
Les gestionnaires cherchent la ralisation des conomies dchelle pour minimiser les
cots et en bnficier de leurs avantages, mais en ralit, ils engendrent dautres frais de
structures, qui alourdissent les charges des entreprises et rduisent

leurs

rsultats

conomiques, consistant en les surcots de stockage des produits finis qui ne trouvent pas de
dbouchs.

2.3. Les capacits de production vtustes

Le non-renouvellement des quipements de production, surtout avec la limitation des
importations dues aux contraintes financires du pays, a souvent conduit des dtriorations
dans la production ralise tant au niveau quantitatif que qualitatif (pannes frquentes,
maintenance inoprante, qualit mauvaise des produits).
En outre, dans certains secteurs, lobsolescence touchant les
production a grandement contribu la contre-performance des entreprises.

quipements

de

2.4. La faiblesse de la production par rapport aux capacits installes

La faiblesse de la production au regard des capacits installes est due
essentiellement au manques dintrants. Cela sexplique par le manque de sources
dapprovisionnements en matires premires qui revient principalement la limitation des
importations par lAlgrie, conjugues aux restrictions daccs la devise pour les
oprateurs nationaux.
Ce qui a conduit au fait que les capacits de production utilises par les entreprises
nationales tournent 50% voire parfois 30% de leurs capacits de production installes.
LENIEM de ce fait nexploite que 50% de ses capacits de production et sur ces 50% et
pour dautres raisons lies aux procds de fabrication et leur gestion elle narrive pas
les atteindre.

3. Les difficults dues au caractre social delentreprise

La dernire catgorie de facteurs de difficult des entreprises publiques algriennes
quon a pu recenser consiste en les facteurs lis au caractre social des entreprises algriennes.
On sait que lAlgrie, depuis son indpendance au dbut des annes 60, a adopt le
modle conomique socialiste. Cela veut dire que la plus grande majorit des entreprises qui
activent sur la scne conomique du pays taient des entreprises qui appartiennent lEtat
algrien, c'est--dire que la plupart des entreprises taient des entreprises publiques.
De ce fait, ces entreprises fonctionnent selon les principes du modle conomique
socialiste, c'est--dire que les entreprises doivent rpondre des objectifs sociaux, qui servent
le peuple, au dtriment dobjectifs conomiques, qui vont rpondre aux exigences des
principes de la gestion des entreprises, en particulier, la ralisation de gains et de profits.
Parmi ces facteurs, on tient citer les principaux :

3.1. Les sureffectifs

Les sureffectifs dans les entreprises algriennes signifient lexistence deffectifs au
sein des entreprises plus quil nen faut. En dautres termes, le nombre de personnel dans les
entreprises dpassent leurs besoins.

Cela rsulte de la politique algrienne portant sur loffre dun poste pout

toute

personne apte travailler. Mais cette politique se contredit avec les fondements de lconomie
qui stipulent que lobjectif ultime de lentreprise est la recherche du profit.
La politique nationale demploi, consistant en la surcharge des entreprises deffectifs
en vue de raliser les objectifs sociaux du systme politique qui se matrialisent par la lutte
contre le chmage et loffre demploi, sest rpercute ngativement sur la

situation

conomique des entreprises nationales et a engendr des difficults et des obstacles graves qui
les empchent de se dvelopper et de sadapter aux mouvements et aux volutions de
lenvironnement conomique dont elles voluent.
Le sureffectif est un problme dont souffrent toutes les entreprises publiques
algriennes, y compris lENIEM bien sr. Il a engendr beaucoup de problmes pour ces
entreprises. Ceci est dautant plus vrai que les surplus se trouvaient souvent au niveau des
structures administratives ou de soutien.

3.2. La commercialisation des produits avec des pertes

La commercialisation des produits avec des pertes consistent en le fait que les
entreprises industrielles publiques, et dans le cadre du rgime socialiste, commercialisent
leurs produits des prix qui ne couvrent pas les cots de revient. En dautres termes, les
entreprises ne ralisent pas des marges bnficiaires en commercialisant leurs produits.
Cette politique fait partie aussi de la politique globale de lEtat assigne par le rgime
adopt consistant en le rgime socialiste. Elle consiste en une politique de sauvegarde du
pouvoir dachat du citoyen. Cela veut dire que les directives gouvernementales imposent aux
entreprises de produire et de vendre sans raliser des profits pour servir les objectifs du
systme au dtriment de ceux des entreprises consistant en la recherche de gains pour assurer
son dveloppement et sa prennit sur le march.

Conclusion
Pour conclure ce chapitre qui a port sur la prsentation de lentreprise nationale des
industries de llectromnager et sa situation durant la priode de difficults quelle a vcu ces
dernires annes, nous pouvons dire que lENIEM est lune des entreprises

publiques

nationales qui dispose dun potentiel industriel et de capacits de production considrables.

Cela se matrialise par les caractristiques gnrales de lENIEM, sa situation gographique,
les ressources dont elle dispose et ses potentialits qui peuvent lui permettre dtre leader sur
le march national de llectromnager.
Mais, lvolution de lENIEM dans le cadre des

rpercussions

ngatives

diffrentes restructurations conomiques non russies quelles ont subi les

des

entreprises

publiques nationales et de la transition vers lconomie de march accompagnedes effets de

globalisation des marchs et de lintensification de la concurrence lempche dtre une
entreprise comptitive et une entreprise qui tient le cot face aux changements de son
environnement.
LENIEM a vcu plusieurs priodes de crise et de difficults consistant en des
problmes de dbouchs et de mvente, des problmes dans le cycle de fabrication,
insuffisances dans la gestion de son capital humain et de graves problmes financiers. Les
difficults de lENIEM avaient pour originesplusieurs facteurs de diffrentes natures.
Ces facteurs consistent en le dtournement du mtier dorigine, les sureffectifs, les
investissements mal dimensionns, les capacits de production vtustes, le niveau de crances
souvent trs lev, la commercialisation des produits des prix ne couvrant pas les courts de
revient, la faiblesse de la production au regard des capacits industrielles et enfin la lourdeur
de lendettement et des frais financiers qui constitue lun des principaux blocages pour le
dveloppement de lentreprise.
Pour pouvoir amliorerla situation de lentreprise, les dirigeants de lENIEM

ont

dcid de procder un redressement de lentreprise. Cette politique de redressement et son

impact sur la situation de lENIEM feront lobjet du chapitre suivant qui porte sur la
prsentation et lanalyse de la stratgie de redressement de lENIEM.

Chapitre II :
Stratgies de redressement de lENIEM :
prsentation et analyse

Deuxime partie

Chapitre II : Stratgie de redressement de lENIEM :

prsentation et analyse

Introduction
Lentreprise nationale des industries llectromnager a fait lobjet de redressement
pour la premire fois, depuis sa cration en 1983, en 1994 aprs le diagnostic global ralis en
1993 par le centre dexpertise amricain : Ernest & Young. Le redressement a port sur des
recommandations pour des projets cls pour lentreprise et dautres fonctionnelles pour
soutenir lactivit.
Depuis, lentreprise nationale des industries de llectromnager a fait lobjet de
plusieurs autres diagnostics qui ont abouti dautres plans de redressement ayant tous pour
objet lamlioration de la situation de lentreprise et sa prennit. Le dernier plan de
redressement de lentreprise est trs rcent et date de 2008.
Notre travail de recherche, aprs avoir prsent, dans le chapitre prcdant, les
caractristiques gnrales de lENIEM et de son activit et sa situation de difficult durant la
priode de crise ainsi que les origines de sa difficult, va porter sur lexamen des diffrents
aspects de ce dernier plan de redressement.
Lobjet de ce deuxime chapitre est, donc, la prsentation et lanalyse de la stratgie de
redressement de lENIEM qui va porter sur le diagnostic stratgique et le diagnostic
oprationnel de lentreprise et sur la stratgie et le plan de redressement mis en uvre, dans
une premire section. La deuxime section du chapitre portera sur les mesures de contrle du
plan de redressement et lvaluation de limpact de ce dernier sur lactivit et la performance
de lentreprise.

129

Section 1 :La prsentation des aspects du redressement de lENIEM

La prsentation des aspects du redressement de lENIEM portera, dabord, sur la
prsentation du diagnostic de lentreprise et, ensuite, sur la stratgie

globale

de

dveloppement retenue et le plan stratgique de redressement mis en uvre.

I. Le diagnostic de lENIEM
Dans la prsentation du redressement de lENIEM, objet de cette section, nous allons
commencer par le diagnostic de lentreprise. Nous tenons souligner que notre travail de base
consiste en lanalyse du diagnostic qui a abouti au plan stratgique de redressement de 2008.
Mais pour intgrer la dimension stratgique notre analyse, il est impratif de
prsenter, parmi les tapes du diagnostic de lENIEM, le diagnostic stratgique fait par le
CETIC prcdant la rorganisation de lENIEM en 1998. Ce diagnostic a dcoul des
recommandations qui ont chang lorientation stratgique de lentreprise.

1. Le droulement du diagnostic
1.1. Prsentation du diagnostic
A la fin de lexercice 2007 et aprs la constatation de la dgradation de lENIEM, les
dirigeants de lentreprise, sous la supervision de la socit de gestion des participations qui la
gre, ont jug de la ncessit de faire un diagnostic pour lentreprise afin de dceler les causes
de sa dgradation et en remdier.

1.1.1. La nature du diagnostic de lENIEM

Les dirigeants de lENIEM ont dcid de faire un diagnostic pour toutes les fonctions
de lentreprise. Ce diagnostic a port sur lanalyse de la fonction technique, la fonction
commerciale, la fonction approvisionnements, la fonction dveloppement et partenariat, la
fonction ressources humaines et la fonction financire.

130

Le diagnostic de lENIEM est un diagnostic interne du fait quil est ralis par des
cadres de lentreprise et na pas ncessit de faire appel des bureaux dtudes ou de conseils
pour sa ralisation.
Pour les dirigeants de lENIEM, le diagnostic est considr comme un moyen pour
analyser la situation relle de lentreprise et un pralable pour prparer les projections dans le
futur. Il est donc un dispositif permettant la dfinition des mesures de redressement. Cela veut
dire que les mesures de redressement se dfinissent travers les rsultats du diagnostic et que
le plan de redressement est bti sur la base de la synthse du diagnostic.

1.1.2. La mission du diagnostic de lENIEM

Les dirigeants de lENIEM visent, par le diagnostic quils ont fait, la rgulation de la
situation de lentreprise. Il est ralis dans la finalit de remdier aux dysfonctionnements
dont souffre lENIEM, en cherchant leurs causes qui peuvent tre multiples et de diffrentes
origines et en dterminant les forces et les faiblesses de chaque fonction analyse.
Comme il vise aussi permettre de retrouver un tat de fonctionnement satisfaisant
pour les dirigeants en proposant les mesures internes et externes prendre.

1.1.3. Les spcificits du processus du diagnostic

Le diagnostic de lENIEM est ralis en quelques semaines par un ensemble de cadres
dirigeants de lentreprise. Ces derniers ont ralis le diagnostic aprs lavoir prpar. La
prparation a consist en la dfinition des objectifs de la mission, le choix des participants et
des moyens utiliser.
Durant la ralisation du diagnostic, les dirigeants ont utilis diffrentes sources
dinformation. Ils ont utiliss la fois des sources dinformation internes et dautres externes.
Ces sources dinformation consistent en :
-

Les documents comptables de lentreprise : les bilans, les tableaux des comptes de
rsultats, les tableaux des emplois/ressources ;

Les documents juridiques de lentreprise ;

Les documents de contrle continu : les tableaux de bord, les rapports de gestion,
;

Les rapports dactivit ;

Les donnes des enqutes du march, etc.

La collecte des informations pour faire le diagnostic a eu lieu en organisant des

runions de travail avec diffrentes directions de lentreprise pour exposer ltat de chacune
des situations analyses et des fonctions tudies.

1.2. Le diagnostic stratgique de lENIEM

Avant la rorganisation de lentreprise national des industries de llectromnager en
1998, un diagnostic stratgique de lENIEM est ralis par le Centre dElaboration et de
Traitement de lInformation Commerciale (CETIC) pour permettre didentifier les problmes
stratgiques de lentreprise, c'est--dire, les menaces et opportunits de lenvironnement.
Mais galement, le CETIC la ralis pour permettre de mesurer les carts entre les
moyens et ressources de lentreprise et ceux qui savrent ncessaires pour russir le
changement et pour sadapter aux nouvelles circonstances du march national qui venait de se
convertir lconomie de march.
Le diagnostic stratgique de lENIEM a port sur plusieurs aspects du contexte
stratgique de lentreprise que ce soit au niveau interne ou externe. Il

examin

principalement :

1.2.1. La place de lENIEM sur son march

Le diagnostic stratgique de lENIEM a apprci en premier lieu la place

de

lentreprise sur son march. Lanalyse de la place de lENIEM sur son march a consist en
ltude de son positionnement stratgique par rapport ses concurrents, cest--dire, la part de
march quelle dtient sur lensemble du march national et cela en termes de part de march
relative et en termes de chiffre daffaires.

1.2.2. La stratgie concurrentielle de base

En deuxime lieu, ce diagnostic stratgique a port sur lanalyse de lavantage
concurrentiel de lENIEM. Cela pour permettre didentifier ce que les produits ENIEM ont de
meilleur sur les produits des concurrents pour lexploiter dans lamlioration de son
positionnement et le renforcement de ses chances de prennit.
Par la suite, lanalyse de lavantage concurrentiel va conduire la dtermination du
choix de la stratgie concurrentielle adopter pour faire face aux concurrents. Celle-ci est
fonde sur lavantage concurrentiel que dtient lentreprise. Le diagnostic stratgique de
lENIEM a permis de dterminer son avantage concurrentiel et de dfinir la stratgie
concurrentielle de base quelle va adopter.

1.2.3. Lanalyse du portefeuille dactivit

Aprs lanalyse du positionnement stratgique de lENIEM par rapport ses
concurrents et lanalyse de son avantage concurrentiel et lidentification de sa stratgie
concurrentielle de base, le CETIC sest intress lanalyse du portefeuille dactivit de
lENIEM.
Lanalyse du portefeuille dactivit de lENIEM vise dterminer la position
stratgique de chacun des domaines dactivit stratgiques de lentreprise en utilisant les
diffrentes matrices de lanalyse stratgique.
Cette opration permet lentreprise de prendre des dcisions stratgiques concernant
son dveloppement futur. Cest grce cette analyse quelle a identifi les

activits

maintenir et dvelopper, les activits abandonner et les activits dont il est ventuellement
ncessaire dinvestir.

1.3. Les tapes du diagnostic interne de lENIEM

Le diagnostic interne de lENIEM ralis la fin de lexercice 2007, a port sur
lensemble des fonctions de lentreprise. Il a examin les fonctions : technique, commerciale,
ressources humaines et finances afin de dterminer forces et les faiblesses de chacune dentre
elles.

Chacune, des fonctions examines, a son propre diagnostic : le diagnostic technique

pour la fonction technique, le diagnostic commercial pour la fonction commerciale, le
diagnostic des ressources humaines pour la fonction ressources humaines et le diagnostic
financier pour la fonction financire. Ces diagnostics sont prsents comme suit :

1.3.1. Le diagnostic technique

Le diagnostic technique de lENIEM constitue le premier volet de son diagnostic
conomique. Il porte, dabord, sur lanalyse du matriel et de loutil de production de
lentreprise. Cette analyse se matrialise par :
-

La vrification de ltat de loutil de production afin de distinguer loutil obsolte

pour le renouveler ;

Lvaluation du taux dutilisation des capacits de production installes ;

Lapprciation de la flexibilit et ladaptabilit des procds de fabrication.

Elle porte, galement, sur lanalyse de la gamme de produits offerte par lentreprise en
valuant la qualit des produits, le positionnement de ces produits ainsi que le degr de
diversification de la gamme offerte par rapport celles des concurrents directs du secteur de
llectromnager.
Par la suite, le diagnostic technique sintresse lanalyse de la fonction maintenance
en valuant les comptences de personnel maintenance et la priodicit des entretiens et
lanalyse de la fonction contrle qualit en apprciant sa pertinence et sa priodicit.
Comme, il analyse la qualit de la gestion des approvisionnements de lentreprise ainsi
que la qualit et les mthodes de la gestion des stocks. En dernier lieu, ce diagnostic analyse
laspect partenariat de lentreprise, les possibilits dexternalisation de certaines activits par
la sous-traitance et enfin, il apprcie ltat de la recherche et dveloppement au sein de
lentreprise et value les perspectives de son dveloppement.

1.3.2. Le diagnostic commercial

Le diagnostic commercial constitue le deuxime volet du diagnostic conomique de
lENIEM. Il porte, en premier lieu, sur lanalyse du march de lentreprise. Cette analyse se
matrialise par lapprciation du taux de croissance de la part de march de lENIEM par
rapport lvolution du march algrien de llectromnager, par lanalyse de lvolution de
la consommation des mnages algriens et les facteurs la dterminant, ainsi que lexamen de
lvolution du march et de la demande, ses dterminants et ses caractristiques.
Le diagnostic commercial de lENIEM consiste, aussi, en lanalyse de la gamme des
produits du point de vue commercial. Cette analyse consiste en lapprciation de la qualit des
produits offerts en termes de leur adaptabilit aux critres de la demande du march et ses
changements et variations continus, dune part, et lapprciation de limage de marque de
lentreprise et de sa gamme de produits offerts chez le client algrien, dautre part.
En dernier lieu, le diagnostic commercial porte sur lanalyse de la position

de

lENIEM sur son march et cela en termes de chiffre daffaires. Cette analyse se matrialise
par lanalyse des ventes de lentreprise par gamme et cela pour pouvoir dterminer la
contribution de chaque catgorie de produits dans le chiffre daffaires et analyser lvolution
de la position de chacune dentre elles sur le march algrien.

1.3.3. Le diagnostic des ressources humaines

Le diagnostic des ressources humaines de lENIEM porte sur lanalyse des ressources
humaines de lentreprise en examinant lvolution des effectifs de lENIEM en termes de
nombre pour apprcier lvolution du nombre deffectif par rapport aux autres paramtres de
gestion, dune part, et en termes de

catgories

socioprofessionnelles

pour

lvolution de leffectif de la catgorie cadres en particulier, dautre part.

Lanalyse des effectifs se matrialise aussi par :
-

Lanalyse de la rpartition des effectifs par units de fabrication ;

La dcomposition de la rpartition des effectifs par types de contrats ;

Ltude de la rpartition des effectifs suivant les principales techniques de

production ;

apprcier

Lanalyse de la rpartition des contrats dure dtermine (CDD) par activit et

par unit ;

Lanalyse de la pyramide des ges ;

Lanalyse de la pyramide des anciennets.

Le diagnostic des ressources humaines de lENIEM sintresse, aussi, lanalyse de

lvolution de la masse salariale de lentreprise. Cette analyse

vise

lapprciation

de

lvolution des frais de personnel en termes de salaires par rapport lvolution du nombre
des effectifs, dune part, et par rapport lvolution du chiffre daffaires de lentreprise,
dautre part.
Ce diagnostic slargit pour analyser le systme dinformation et de communication de
lentreprise en termes de qualit de transmission de linformation ascendante et descendante
et des procds de communication et en termes de la modernit des techniques utilises pour
le traitement des informations et pour leur transmission entre les diffrents niveaux
hirarchiques.

1.3.4. Le diagnostic financier

Le diagnostic financier de lENIEM porte, dabord, sur lanalyse de la situation de la
trsorerie de lentreprise. Cette analyse se matrialise par :
-

Lanalyse de la situation actuelle de la trsorerie de lENIEM en termes de solde et

lanalyse des diffrents facteurs qui le dtermine et qui linfluence ;

Lvaluation du poids des charges financires engendres par le recours aux

ressources de financement externes et en particulier celles produites par le recours
aux dcouvert bancaires ;

Lvaluation de limpact de ces charges financires sur la situation de la trsorerie

et sur la situation financire de lENIEM en gnral ;

Ltude de lvolution des diffrents agrgats financiers et la mesure de limpact

de cette volution sur la situation financire de lENIEM ;

Lapprciation des rsultats des mesures daccompagnement et leur impact ;

Lanalyse des mouvements de la trsorerie en termes dentres et de sorties.

Par la suite, le diagnostic financier porte sur lanalyse des situations financires des
deux filiales de lENIEM : FILAMP de Mascara et EIMS de Miliana et leurs impacts sur la
situation financire de la socit mre ENIEM.
Le diagnostic financier de lENIEM, enfin, se clture par lanalyse de la situation
financire de lentreprise sans les charges financires induites par les agios bancaires et les
remboursements des chances.
Cette analyse consiste en llaboration et le calcul des agrgats financiers, le calcul des
soldes de la trsorerie et llaboration des plans de financement de lactivit sans lintgration
des charges financires engendres par les dcouverts bancaires dans les calculs pour mesurer
et apprcier la situation financire de lentreprise sil ny avait pas de concours bancaires.

2. Les aboutissements du diagnostic de lENIEM

Aprs la clture des travaux de diagnostic, lquipe charge

des

travaux

de

consultation et danalyse se charge et soccupe de llaboration dun rapport. Ce rapport

consistera en une synthse pour tous les travaux et toutes les oprations effectus lors du
diagnostic.

2.1. La nature de la synthse du diagnostic de lENIEM

La synthse du diagnostic de lENIEM est labore par lquipe de direction de
lentreprise en collaboration avec toutes les personnes qui ont particip dans lexcution et
laccomplissement des diffrents travaux de consultation et danalyse de diagnostic pour les
diffrentes fonctions de lentreprise. Elle est labore en acceptant tous les rsultats du
diagnostic et en collaboration avec une quipe performante
Cette synthse du diagnostic est labore dans un document qui est dit Document de
synthse . Il est tabli sous la forme dun tableau rcapitulatif ou dun rapport comprenant le
rsum des travaux effectus au cours du diagnostic.
Le document de synthse reprend les diffrentes situations analyses et les bilans de
ces situations. Il contient les conclusions tires et classifies forces et faiblesses propos des
situations analyses au cours du diagnostic.

En plus de la rcapitulation des forces et des faiblesses de chacune des situations

analyses, la synthse du diagnostic contient les mesures que les dirigeants proposent et
envisagent pour affermir les forces et attnuer les faiblesses des domaines examins.

2.2. Les rsultats du diagnostic stratgique

Le Centre dElaboration et de Traitement de lInformation Commerciale (CETIC)
dans lebut de permettre didentifier les problmes stratgiques de lENIEM, c'est--dire, les
menaces et opportunits de son environnement, a men un diagnostic stratgique de
lentreprise. Ce diagnostic a port principalement sur lanalyse de la place de lENIEM sur
son march, lanalyse de lavantage concurrentiel de lentreprise et lanalyse de son
portefeuille dactivit.
La synthse de ce diagnostic labore par le CETIC, sur la base des lments du
diagnostic stratgique et en intgrant des lments du diagnostic conomique et financier de
lentreprise ainsi que la prise en considration des contraintes macro-conomiques venir, a
contenu les conclusions sur les opportunits de lENIEM et les menaces de

son

environnement. Les principales conclusions tires consistent en :

2.2.1. La position de lENIEM et son avantage concurrentiel

LENIEM occupe une position favorable sur le march algrien de llectromnager
grce sa longue exprience dans la branche et sa bonne matrise des technologies de cette
industrie par son personnel qualifi dans les mtiers de llectromnager et la maintenance des
quipements. A cela sajoute sa notorit et sa bonne image de marque auprs du
consommateur algrien.
Le diagnostic stratgique en question a abouti la dtermination dun avantage
concurrentiel lENIEM en termes de cots. Cela signifie que lENIEM peut bien dvelopper
un avantage concurrentiel durable fond sur les cots de fabrication rduits par rapport ses
concurrents rsultant de ses capacits de production et de son potentiel industriel dans la
branche de llectromnager, do la possibilit du dveloppement dune stratgie
concurrentielle de domination par les cots.

Mais, ces opportunits sont limites par les menaces de lenvironnement dans le cadre
de louverture du march national. Cette ouverture du march donne lieu de nouvelles
conditions de la concurrence avec larrive de nouveaux concurrents dont les produits offerts
rpondent au mieux aux caractristiques et lvolution de la demande. En plus de la
concurrence dloyale et les produits de contrefaon.

2.2.2. Lanalyse du portefeuille dactivit

Le portefeuille dactivit de lENIEM avant sa rorganisation en 1998 contenait une
large gamme de produits offerts travers plusieurs segments consistants en : les produit froid,
les appareils de cuisson, les appareils de climatisation, les appareils de ventilation et les
chauffages, les petits appareils mnagers et les lampes. Lanalyse du portefeuille dactivit a
permis lENIEM de positionner chaque catgorie de ses produits travers les matrices
danalyse stratgique utilises dans lanalyse.
Lvaluation du portefeuille dactivit de lENIEM laide du modle ADL donne
lieu un portefeuille quilibr du fait que les trois segments de produits, dont les ventes
reprsentent 86% du chiffre daffaires de lENIEM, sont situs dans la zone

du

dveloppement naturel . A linverse, les segments des appareils de ventilation/chauffage,

les petits appareils mnagers et les lampes sont situs dans la zone de dveloppement
slectif . Lanalyse du degr de maturit des segments renseigne que :
-

Les produits froid, appareils de cuisson et ventilation/chauffage sont arrivs au

stade de maturit ;

Les appareils de climatisation et les petits appareils mnagers sont situs au stade
de croissance.

La synthse du diagnostic stratgique de lENIEM peut tre rcapitule ainsi :

Tableau n 05 : La synthse du diagnostic stratgique de lENIEM

Les opportunits
-

Les menaces

Une longue exprience dans la branche de

La baisse de la demande ;

llectromnager.

Louverture du march et lentre de

La matrise des technologies

de

nouveaux concurrents ;

la

branche dactivit.
-

La segmentation du march algrien des

rfrigrateurs ;

maintenance des quipements qualifis.

La croissance limite du march algrien

de llectromnager ;

Un personnel qualifi dans les mtiers de

llectromnager et de ses agents de

Une notorit de plus de 20 ans de

La concurrence dloyale ;

fiabilit des produits lutilisation.

Un march dstructur ;

Une image de marque bien perue par les

consommateurs algriens.

Un avantage concurrentiel par les cots

de production et la possibilit dadoption
dune stratgie de domination par les
cots.

Une forte position sur le march algrien

des produits froid et de cuisson.

Possibilit dexportation vers les pays

africains.

Source :Le rapport du CETIC Diagnostic stratgique de lENIEM 1996 .

Le tableau est tabli avec un effort de synthse partir du document du CETIC, Diagnostic stratgique de
lENIEM , 1996.

140

2.3. Les rsultats du diagnostic interne

La synthse du diagnostic interne de lENIEM est rcapitule dans le tableau suivant :
Tableau n06 : Le document de synthse du diagnostic interne de lENIEM

Les forces
L

E
D
I
A
G
N
O
S
T
I
C
T
E
C
H
N
I
Q
U
E

Les faiblesses

Un quipement de production en bon - Mise niveau ncessaire pour les

quipements de traitement et de
tat ;
revtement des surfaces ;
Des procds de fabrication flexibles
Sous-utilisation des capacits de
(les units peuvent intgrer tout modle
production installes : travail en une
moyennant des outils spcifiques) ;
Un
personnel
de
maintenance (1) quipe avec un taux dengagement de
comptent ;
80% pour les produits froid et les
Un contrle qualit tous les niveaux
produits
cuisson
et
un
taux
du cycle de production ;
dengagement de 30% pour les
climatiseurs compte tenu du march
national;
- Une gamme
de produits
non
diversifie ;
- Des produits froid dpasss : Design
dpass, qualit de la
peinture
mdiocre, classe nergtique faible ;
- La faiblesse dans la diversification des
sources dapprovisionnements qui se
concentrent dans la zone Europe ;
- Un niveau de stocks important pour les
pices de rechange des quipements ;
- Des stocks de produits finis rotation
lentes : le rfrigrateur 520 L en
particulier ;
- Une sous-utilisation des moyens de
latelier central et des capacits
excdentaires des
ateliers
de
production ;
- Absence du tissu industriel pouvant
prendre en charge la sous-traitance ;
- Absence de bureaux dtudes pouvant
prendre en charge la recherche et
dveloppement et une structure interne
non adapte.

D
I
A
G
N
O
S
T
I
C
C
O
M
M
E
R
C
I
A
L

D
I
A
G
N
O
S
T
I
C
D
E
S

Un rseau de service aprs-vente

(SAV) rparti sur lensemble du
territoire national ;
Une qualit des produits reconnue par
les consommateurs nationaux ;
Des produits conformes aux normes
internationales en termes de leur
qualit et leur robustesse ;
Une notorit de plus de 30 ans de
fiabilit des produits lutilisation ;
Une image de marque bien perue par
les consommateurs algriens ;
Un bon rapport qualit/prix.

Un personnel qualifi pour la

production et pour la maintenance des
quipements ;
La mobilit du personnel : possibilit
de redploiement.

R
H

L
E
S

F
I
N
A
N
C
E
S

Une publicit contraignante avec

lANEP ;
Un budget marketing faible ;
Des stocks relativement levs en
produits finis ;
Un niveau de crances important ;
Une gamme de produits restreinte ;
Un design dpass pour les
rfrigrateurs ;
Un
marketing
national
peu
dvelopp ;
Une concurrence interne caractrise
par des pratiques commerciales
dloyales.
Le taux du personnel de soutien
lev ;
La
dperdition
du
personnel
qualifi dans le cadre des retraites
proportionnelles suite aux dispositions
institues par la convention de la
branche ;
Labsence de politique salariale du
fait que les augmentations sont
dcides et institues par les pouvoirs
publics ;
Les cas de maladies non pris en
charge par les pouvoirs publics ;
Leffectif important pour la scurit
sociale ;
Un lourd endettement bancaire
gnrant des charges financires
importantes ;
Les filiales non performantes et
dficitaires ayant un impact ngatif
sur lactif net de lentreprise mre.

Source :Le rapport du diagnostic interne de lENIEM, Mars 2008, pp.46-48.

II. La stratgie et le plan de redressement de lENIEM

1. La stratgie de portefeuille de lENIEM
Avant de prsenter la stratgie de portefeuille de lENIEM et sa rorganisation en
centres dactivits stratgiques en 1998, il est ncessaire de faire un regard sur les spcificits
de sa gestion lre de lconomie administre.

1.1. La gestion de lENIEM lre de lconomie administre

A lre de lconomie administre, lENIEM, par son statut dentreprise socialiste,
tait comme toutes les entreprises publiques algriennes, soumise la stratgie dfinie par la
tutelle. Elle tait ainsi un instrument de concrtisation des plans nationaux de dveloppement.
Toute lactivit de lENIEM, quelle soit oriente vers linvestissement ou

la

production, tait dtermine en dehors de son cadre de dcision par des dcisions
administratives qui ne sont pas fonde sur des critres de rentabilit. De ce fait, elle tait
confronte plusieurs ples de dcision :

Le Premier Ministre tait lorigine des dcrets et circulaires ;

Le Ministre des Plans tablit les plans annuels et pluriannuels ;

Le Ministre de lIndustrie Lourde oriente, anime et contrle le secteur dactivit

de lENIEM ;

Le Ministre du Commerce exerce une autorit dcisive sur les prix, lexportation,
limportation et la distribution ;

Le Ministre des Finances qui grait son plan de financement et ses recettes en
devises.

1.1.1. La multiplicit des activits de lENIEM

A lpoque, lENIEM par sa position de monopole tait contrainte dinvestir dans tous
les segments dactivit lis au mtier de llectromnager afin de satisfaire la demande
nationale qui tait trs forte dans les annes quatre-vingt. A cet effet, elle sest engage dans
de gros investissements qui ont conduit la cration dun nombre important dactivits
regroupes dans un seul domaine dactivit global.

Ces domaines consistaient en :

Les produits froid : Rfrigrateurs grand et petit modle, Meubles frigorifiques ;

Les appareils de cuisson ;

Les appareils de ventilation/chauffage ;

Les appareils de climatisation ;

Les petits appareils mnagers ;

Les lampes.

1.1.2. Les contraintes hrites de la diversification

Lesinvestissements effectus notamment dans le cadre de lextension du complexe
dappareils lectromnagers ont engendr des capacits de production importantes. Mais la
baisse de la demande et la concurrence ont provoqu une sous-utilisation de ces capacits de
1

production. Le taux dutilisation de ces dernires est pass de 75% en 1991 45 % en1995 .
La sous-utilisation des capacits de production a gnr des cots fixes importants.
Ces cots fixes sont aussi le rsultat dun programme irrationnel dachat du matriel et les
surcots de stockage engendrs par le stockage de certaines matires premires et composants
achets en grandes quantits afin dviter les ruptures de stocks.
Par ailleurs, pour financer ses investissements lentreprise a eu recours aux crdits
extrieurs. Le remboursement de ces derniers a t effectu une priode o le Dinar algrien
tait dvalu et les ressources en devises taient rares.
LENIEM devait galement cette priode rembourser ses montages financiers qui
sont des crdits gouvernementaux, ce qui a provoqu la dstructuration financire de
lentreprise. A cela sajoute les problmes dus la gestion dune large gamme de produits et
le sureffectif.

Donnes de lENIEM : Direction Industrielle.

1.2. La nouvelle stratgie de portefeuille dfinie

Suite la promulgation de la loi n88-01 du 12 janvier 1988 relative lautonomie des
entreprises publiques, lENIEM sest transforme en socit par actions. Ce nouveau statut
confre lENIEM la libert des dcisions lies aux actes de gestion et la soumis aux
dispositions du droit commercial, et notamment les dispositions relatives la faillite.
Ce nouveau statut lui confre aussi la possibilit dlaborer une stratgie cohrente
pour faire face ses problmes. Pour ce faire, elle a sollicit le Centre dElaboration et de
Traitement de lInformation Commerciale (CETIC) pour faire un diagnostic stratgique et
oprationnel de sa situation.

1.2.1. La stratgie de recentrage de lENIEM

A lissue du diagnostic stratgique ralis par le CETIC et pour faire face ses
problmes, lENIEM a opt pour une stratgie globale de recentrage sur le mtier de base qui
consiste en le mtier de llectromnager. Cette stratgie consiste en un double mouvement :

Labondant des activits non rentables ou les moins rentables qui ne rsultent pas
du mtier de base de lENIEM ;

Le maintien et le renforcement des activits issues du mtier de base de

lentreprise et qui contribuent le plus son chiffre daffaires ;

Cest une stratgie qui lui permet de focaliser ses ressources et ses efforts sur un
nombre restreints de domaines dactivit pour mieux maitriser leur gestion et les dvelopper.
A lissue de cette stratgie de recentrage sur le mtier de base, lENIEM a pris la
dcision dabandonner les domaines dactivit des appareils de ventilation/chauffage,
dlectromnager professionnel : les meubles frigorifiques et des petits appareils mnagers.
Comme elle a dcid aussi de lexternalisation du domaine dactivit des lampes par la voie
de la filialisation (c'est--dire, la cration dune filiale).

A cet effet, les domaines dactivit, que lENIEM a pris la dcision de maintenir et de
renforcer, consistent en les segments :

Des produits froids ;

Des appareils de cuisson ;

Des appareils de climatisation.

1.2.2. Les objectifs cls de lENIEM dans les segments maintenus

Les objectifs cls de lENIEM dans les segments dactivit quelle a maintenue
1

consistent en :

Pour les produits froid : Consolidation et maintien la position de leader sur le

march, gestion de la liaison march/production et devenir comptitif sur les
marchs internationaux ;

Pour les produits de cuisson : Augmenter la couverture du march potentiel,

optimiser la rentabilit et adoption dune stratgie de sous-traitance ;

Pour les produits de climatisation : Augmenter la couverture du march potentiel,

optimiser la rentabilit et meilleure gestion de limpact de la dynamique du taux de
change.

1.3. La rorganisation de lentreprise

A lissue des renseignements du diagnostic stratgique du CETIC et la lumire de
lanalyse des diffrents dterminants de lancienne structure de lENIEM, son organisation a
pris dautres dimensions.
LENIEM a choisi de sorganiser en centres dactivits stratgiques (C.A.S)
dcentraliss avec une forte autonomie. Ce qui va permettre une efficacit et une ractivit de
la gestion.Cette structure est organise par lignes de produits homognes : produits froid,
produits de cuisson et les produits de climatisation constituant des divisions autonomes et
entirement responsable de leur gestion. Chaque division est son tour structure par grande
fonctions : technique, approvisionnements/logistique, administration, finances

Le rapport du CETIC Diagnostic stratgique de lENIEM 1996 , pp.60-66.

2. Le plan stratgique de redressement 2008/2010

La mise en uvre de la stratgie de recentrage sur le mtier de base adopte par
lENIEM et ses attributs en termes dorganisation ont permis lentreprise de souffler un
petit peu, mais cela na pas limin tous ses problmes.
Lenvironnement conomique incertain dont lENIEM vit et la lourdeur des
rpercussions ngatives de lpoque de la transition de

lconomie

administre

vers

lconomie de march de lAlgrie psent encore sur sa situation et bloquent son adaptation
cet environnement dont la concurrence est rude et les chances de survie rgressent.
Aprs une priode de dtrioration et de difficults, les dirigeants de lENIEM ont
dcid de mener un diagnostic interne pour toutes les fonctions de lentreprise afin de dtecter
les points de forces et les faiblesses de celles-ci et de proposer les solutions juges pertinentes
pour renforcer les points de forces et attnuer les faiblesses.
A lissue de ce diagnostic interne, les dirigeants de lENIEM ont conu un plan
stratgique de redressement pour la priode 2008/2010.

2.1. Prsentation du plan

Le plan stratgique de redressement de lENIEM 2008/2010 comprend :

La situation actuelle de lentreprise ;

Les rsultats du diagnostic interne ;

Les mesures internes et externes retenue en vue de redresser la situation de

lentreprise et garantir sa prennit.

Ce plan dactions qui couvre lensemble des fonctions de lentreprise, reste tout de
mme conditionner par lintervention des pouvoirs publics pour :

Leffacement total du dcouvert bancaire ;

La rgulation du march national et la cration dun laboratoire national de

contrle des produits lectromnagers ;

Llagage

des filiales devenues

lentreprise ;

sources de dsquilibre

financier pour

2.2. Les mesures internes de redressement

Pour assurer la prennit de lentreprise et augmenter ses parts de march, un
programme de mesures internes et externes a t retenu. Les mesures internes du plan
1

stratgique de redressement de lENIEM se prsentent comme suit :

2.2.1. La production
Les mesures de redressement internes prvues dans le plan stratgique de
redressement 2008/2010 de lENIEM dans le domaine de la production consistent en :

Diversification et recherche de nouvelles sources dapprovisionnement autre que la

zone Europe ;

Rationalisation de la gestion des stocks ;

Rduction des cots des matires ;

Amlioration de la qualit des produits ;

Innovation dans les produits.

2.2.2. Le dveloppement des produits

Les mesures de redressement internes prvues dans le plan stratgique de
redressement 2008/2010 de lENIEM dans le domaine du dveloppement consistent en :

Amliorer la performance et la qualit des produits existants ;

Moderniser les produits de forte valeur ajoute (rfrigrateurs) ;

Remplacer les autres produits faibles programme par des collections de

nouveaux produits ;

Dvelopper la diversification de la gamme de produits pour gagner de nouvelles

parts de march ;

Moderniser les installations de peinture et dmaillage.

Plan stratgique de redressement de lENIEM 2008/2010, p.49.

2.2.3. Le partenariat et sous-traitance

Les mesures de redressement internes prvues dans le plan

stratgique

de

redressement 2008/2010 de lENIEM dans le domaine du partenariat et de la sous-traitance

consistent en :

Etablir des alliances avec des grands groupes par la cration de socit mixte
(Exemple le groupe allemand LIEBHERR) ;

Sous-traiter les capacits excdentaires ;

Ventes dquipements non utiliss ;

Elagage des activits secondaires ;

Cession des sites excdentaires.

2.2.4. Le commercial
Les mesures de redressement internes prvues dans le plan stratgique de
redressement 2008/2010 de lENIEM dans le domaine du commercial consistent en :

Etoffer les rseaux de distribution produits et du service aprs-vente ;

Amlioration des modalits de prise en charge de la garantie ;

Augmenter le budget marketing ;

Elargir la prospection de march notamment lexportation ;

Contractualiser la relation commercial avec les distributeurs ;

Rduire les dlais de recouvrement des crances.

2.2.5. Les ressources humaines

Les mesures de redressement internes prvues dans le plan

stratgique

de

redressement 2008/2010 de lENIEM dans le domaine des ressources humaines consistent

en :

Rationnaliser les effectifs ;

Rduction du taux du personnel de soutien ;

Rduction des frais de personnel ;

Lancement de nouveau programme de formation.

2.3. Les mesures externes de redressement

Daprs les dirigeants de lENIEM, la solution pour sa relance consiste en fait soit en
un assainissement financier de sa dette, soit en une privatisation.Partant du principe que tous
les partenaires potentiels posent, comme pralable toute prise de participation au capital des
EPE ligibles la privatisation, la prise en charge de leur endettement actuel par les pouvoirs
publics, les dirigeants de lENIEM souhaitent quun assainissement financier de lendettement
de lentreprise soit engag dans les meilleurs dlais.
Cette option, selon les dirigeants de lentreprise, permettra lENIEM de continuer
son activit et de prsenter une situation financire attrayante susceptible dintresser
dventuels partenaires.
Les mesures externes de redressement envisages dans le plan stratgique de
redressement 2008/2010 consistent en :

Le retraitement de lendettement qui consiste en leffacement du

dcouvert

bancaire qui la fin de 2007 slve 13 489 Millions de Dinars (MDA), ce qui
reprsente 80% de la dette totale de lENIEM ;

Llagage des filiales par le transfert des deux filiales aux proprits de la SGP
INDELEC pour permettre la socit mre actuelle ENIEM de se consacrer
pleinement son mtier de base ;

La rgulation du march national par lapplication rigoureuse des textes

rglementaires rgissant la concurrence, la cration dun laboratoire national
dessais certifi, la clrit dactions dans le traitement des dossiers litigieux
relevant du domaine commercial et enfin, rendre effective lassurance-crdit sur le
march national.

Les mesures internes et externes du plan stratgique de redressement ont t traduites

par des plans dactions pour la priode 2008/2010. Ces plans dactions contiennent tous les
dtails pour la mise en application et la concrtisation des mesures de redressement dfinies
dans le plan stratgique.

150

Les plans dactions contiennent les prvisions et les projections pour la priode
2008//2010 en termes de volume de production et sa valeur, lvolution des stocks en matires
premires et en produits finis, lvolution des approvisionnements et leur rationalisation, le
budget marketing, lvolution des effectifs et leur rationalisation, la rpartition des effectifs, le
budget formation, .
Comme ils contiennent, aussi, les projections de limpact de lassainissement financier
de la dette en termes de trsorerie et de rsultat dexploitation.

2.4. La projection de limpact de lassainissement financier

Lassainissement financier se traduit par deux faits : la rduction de lendettement et
leffacement des charges financires. Il va permettre une situation financire attrayante sur le
double plan : Trsorerie et rsultats dexploitation.
Les projections faites pour la priode 2008/2010, aprs assainissement financier, en
termes de trsorerie et de rsultats dexploitation sont les suivantes :
Tableau n 07 : Les projections de la Trsorerie 2008/2010

Rubriques
I. Solde dbut de priode

Rel/2007
-11580

Assainissement
II. Recettes

2008

U=MDA
2009

-13 489

2010
+1 037

+2 154

+13 489
5 756

6 512

6 934

7 163

III. Dpenses :
-

Agios bancaires

1 935

Autres dpenses

5 730

5 475

5 817

5 768

-13 489

+1 037

+2 154

+3 553

Solde fin de priode

Source :Le plan stratgique de redressement de lENIEM 2008/2010.

LUnit MDA signifie : en Millions de Dinars Algriens.

Tableau n 08 : Les projections du rsultat dexploitation 2008/2010

U=MDA
Rubriques

Rel/2007

2008

2009

2010

Production valorise

4 457

4 570

4 991

5 253

Chiffre daffaires

4 450

5 679

5 980

6 156

Valeur ajoute

1 540

1 981

2 245

2 408

356

825

1 095

1 260

-996

+445

+721

+891

Excdent brut dexploitation

Rsultat de lexercice

Source :Le plan stratgique de redressement de lENIEM 2008/2010.

Nous pouvons conclure que les priorits de lENIEM dans la ralisation du plan
stratgique de redressement sont de :
- Se maintenir sur le march ;
- Rtablir la rentabilit,
- Faire face la concurrence ;
- Renforcer son positionnement sur le march ;
- Rtablir lquilibre financier ;
- Amliorer la qualit des produits ;
- Rduire les cots de production ;
- Acqurir une nouvelle technologie ;
La mise en application des mesures internes de redressement de lENIEM dfinies
dans le plan stratgique a dbut durant lexercice 2008, mais la mesure externe de
lassainissement de la dette na pas eu lieu comme prvu au dbut de ce mme exercice. Les
dirigeants de lENIEM devaient attendre le dbut de lexercice 2009 pour avoir laccord et
lexcution de la procdure dassainissement de lendettement par les autorits concernes.

Section

:Lecontrle et lvaluation du redressement de

lENIEM

I. Le contrle du redressement
Vue limportance du contrle dans toute opration et action menes par les entreprises,
nous avons opt pour la prsentation des diffrents outils de contrle de gestion utiliss par
les cadres de lENIEM dans leurs contrles priodiques et qui sont dune grande importance
dans le cas des contrles effectus aprs la mise en uvre des mesures internes et externes du
plan stratgique de redressement de lentreprise.

1. Le contrle de gestion lENIEM

1.1. Prsentation de la fonction de contrle
La fonction contrle de gestion au sein de lENIEM est intgre la Direction
Planification, Contrle de Gestion et Audit (DPCGA) au niveau de la direction gnrale.
Nanmoins, toutes les autres units composant lENIEM disposent dun Service Contrle de
Gestion.
Cette dcentralisation est due la volont de la Direction Gnrale de faire implanter
des antennes dans les axes centraux de lentreprise qui faciliteront les oprations de reporting
et de feed-back. Cela permettra une parfaite et une meilleure gestion de ces units et de
lentreprise dune manire gnrale.
LENIEM dispose aussi dun systme dinformation boucle ferme qui assure non
seulement la qualit de linformation, mais aussi sa disponibilit et sa fiabilit,

ce

qui

constitue pour la Direction Gnrale un atout majeur. La fonction contrle de gestion a, donc,
un rle fonctionnel au niveau de la structure de lENIEM.

1.2. Le rle du contrleur de gestion lENIEM

Le rle du contrleur de gestion au sein de lENIEM est celui de mdiateur entre
toutes les directions et la Direction Gnrale qui le consultera tout moment. Le contrleur de
gestion est considr comme le conseiller conomique de lentreprise.

Il est le seul prendre en charge toutes les tches qui en rsulte et il a pour mission de
mettre la disposition de la direction les outils de pilotage. Ainsi, il est le concepteur du
systme budgtaire et lanimateur du systme de contrle de gestion.
La structure de contrle de gestion se charge de llaboration des plans stratgiques de
lentreprise, des rapports dactivit, des rapports de gestion ainsi que les plans stratgiques de
redressement.
Les missions principales des contrleurs de gestion lENIEM consistent en :

La supervision et le contrle de toutes les activits de lentreprise (production,

commercialisation, approvisionnements, ressources humaines, finances,);

La participation avec lquipe dirigeante pour la dfinition de la stratgie, des

budgets, et des plans daction de lentreprise ;

La ralisation et la prsentation de tous les travaux et les documents permettant de

produire une information complte, fiable et cohrente de toutes les activits de
lentreprise ;

La conception et la mise en uvre des supports dinformations les plus appropris

pour le recueil et le suivi des situations priodiques de toutes les activits de
lentreprise ;

Lexploitation et lanalyse de toutes les informations relatives aux agrgats de

gestion afin de prconiser les actions correctives ncessaires avec toute lattention
attendue ;

Llaboration des tableaux de bord de gestion de lentreprise ;

La mise la disposition de lquipe dirigeante de toutes les informations relatives

aux agrgats de gestion ncessaires pour la prise de dcision ;

Le contrle et la consolidation des rapports priodiques dactivit de lentreprise ;

La prparation, ltablissement et le suivi des budgets de lentreprise ;

Ltablissement des bilans dexcution des budgets : les rapports de gestion ;

Les contrles priodiques visant lassurance de lapplication des rgles et des

procdures ainsi que le respect des normes ;

Lanalyse des situations comptables et financires des activits de lentreprise ;

2. Les outils de contrle utiliss

Pour le contrle continu de sa gestion, les structures de contrle de gestion au sein de
lENIEM se rfrent diffrent types doutils de contrle. Ces derniers sont utiliss pour
contrler la gestion de lentreprise dans les situations de gestion courante.
Comme ils sont des moyens efficaces et indispensables pour le

contrle

des

ralisations des objectifs viss par la mise en place des diffrentes mesures du plan stratgique
de redressement que ce soit sur le niveau interne quexterne. Ces outils consistent,
principalement, en :

2.1. Les tableaux de bord de gestion

Les tableaux de bord de gestion, lENIEM, se positionnent comme des outils de
contrle de niveau oprationnel et leur horizon est court terme. Ils sont orients sur le
fonctionnement de lentreprise.
LENIEM dispose de tableaux de bord hebdomadaires, mensuels, trimestriels et
annuels. Ils sont gnralement tablis pour permettre aux centres responsables

dagir

rapidement en cas de drive par des actions correctives, voire mme danticiper certains
vnements.

2.2. Les rapports de gestion

Les rapports de gestion sont des documents lgaux. Ils sont labors annuellement et
ils consistent en des bilans des activits et des prsentations des rsultats comptables des
exercices.
Pour le rapport de gestion, trois versions sont labores et examines en runions du
Comit Excutif, du Conseil dAdministration et de lAssemble Gnrale. Il se prsente sous
forme dune synthse gnrale qui fait ressortir les ralisations sur les principaux objectifs et
paramtres dactivits en rfrence aux objectifs fixs dans le budget consolid de lentreprise
et la prsentation des comptes de gestion laquelle sont adjointes les annexes dtailles sous
forme de livret pour lensemble des units.

2.3. Les budgets prvisionnels et les rapports dactivit

Les budgets prvisionnels sont des documents o sont prpares des prvisions des
activits de lentreprise en termes de planification et dobjectifs atteindre. Ils peuvent porter
sur lexploitation (les prvisions de ventes, de production, des approvisionnements),
linvestissement et le dveloppement de lentreprise, comme

ils

peuvent

concerner

lentreprise dans son ensemble lorsquil sagit du budget prvisionnel de trsorerie et du

tableau des comptes des rsultats.
Les budgets prvisionnels sont suivis par llaboration des rapports dactivit. Ils sont
labors chaque mois et visent fournir les informations ncessaires sur toutes les activits de
lENIEM (commercialisation, production, approvisionnement, finances et

ressources

humaines) en comparant ainsi les ralisations du mois par rapport aux prvisions de ce moimme et dterminer les carts et les analyss.Les rapports dactivit sont destins tous les
services de lentreprise afin quils soient informs sur les situations priodiques de ses
activits et sur lvolution des principaux agrgats de gestion et son impact sur lentreprise.

II. La mesure des performances de lENIEM aprs le redressement

Pour apprcier lefficacit de toute opration de gestion, il est ncessaire dapprcier
ses rsultats auxquels elle a abouti. Cest pour cela, que nous allons essayer dapprcier et
dvaluer de degr de russite de la politique de redressement de lentreprise nationale des
industries de llectromnager travers la mesure de sa performance aprs le redressement.
Par lanalyse de la performance de lENIEM nous voulons connatre le rsultat des
diffrentes actions stratgiques quelle a menes. Nous allons mesurer la performance de
lENIEM travers la mesure du degr datteinte des objectifs que lentreprise a fix pour
atteindre en mettant en place les diffrentes mesures du plan stratgique de redressement
quelle a dfini pour rtablir sa situation et reprendre sa relance.
Pour mesurer la performance de lENIEM, nous avons, en premier lieu, choisi la
priode sur laquelle sera porte notre analyse. Cette priode stale de 2006 2010. Par la
suite, nous avons opt, pour lanalyse de la performance de lentreprise, pour lapprciation
de son niveau lactivit, son niveau de rentabilit ainsi que lvolution de quelques indicateurs
quantitatifs et agrgats de gestion sur cette priode (2006/2010).

1. Lanalyse de lactivit de lentreprise

Lanalyse de lactivit de lENIEM consiste en lapprciation de son niveau dactivit
sur la priode 2006/2010 et lvaluation de lvolution de quelques agrgats de gestion sur la
mme priode. Cette analyse portera sur les activits : ventes, production et ressources
humaines. Nous tenons signaler que lanalyse portera seulement sur lENIEM/socit mre.

1.1. Lanalyse des ventes

Lanalyse de lactivit commercialisation (ventes) de lENIEM pour la priode
2006/2010 portera sur lapprciation de lvolution des ventes totales et des ventes par
produits, lapprciation du taux datteinte des objectifs de ventes par la comparaison des
ventes ralises aux prvisions de ventes pour la priode considre et enfin, lapprciation
de la contribution des ventes de chaque famille de produits de lentreprise au chiffre daffaires
global pour le dernier exercice.

1.1.1. Lvolution des ventes de lENIEM

Lvaluation des ventes de lENIEM sont apprcies en analysant lvolution de la
valeur des ventes totales et des ventes par produits des diffrents produits de lENIEM pour la
priode allant de 2006 2010. Ces ventes sont donnes dans le tableau suivant :
Tableau n 09 : Lvolution des ventes des produits ENIEM en valeur 2006/2010
U= MDA
Annes

Produits
Froid

Cuisinires

Machines
Climatiseurs
laver

Chauffes
eau/bain

Ventes
Totales

Taux
dvolution
des ventes
1
totales (%)

2006

3 212

1 206

359

4 777

-2 %

2007

2 850

1 085

349

110

19

4 413

-8 %

2008

3 201

1 508

540

212

125

5 478

24 %

2009

3 025

1 308

674

358

263

5 628

3%

2010

2 994

1 292

822

470

293

5 871

4%

Source :Les rapports de gestion 2006/2010.

1

Taux dvolution des ventes totales = Les ventes ralises de lanne N/Les ventes ralises de lanne N-1

Les donnes du tableau n 09 sont reprsentes dans le graphe suivant :

Les ventes en millions de Dinars

Graphe n 2 : Diagramme delvolution des ventes de lENIEM 2006/2010

Evolution des ventes de l'ENIEM en valeur

7000
Pts. Froid

6000

Cuisinires

5000
4000

Climatiseurs

3000

M laver

2000
Chaufe eau

1000
0
2006

2007

2008

2009

2010

Ventes
Totales

Les annes

Source :Etabli par nos soins partir du tableau ci-dessus.

Nous constatons du graphe ci-dessus que, globalement, les Ventes Totales de
lentreprise ont enregistr des baisses successives jusqu lanne 2007 o

elles

ont

commenc reprendre leur croissance. En 2007, le chiffre daffaires global a baiss malgr
lintroduction de nouveaux produits consistant enles Chauffe-eau et la machine laver.
A compter de 2008, nous constatons une amlioration considrable dans le montant
des ventes globales de lENIEM qui se matrialise par le taux dvolution des ventes qui
estpass de -8% en 2007 +24% en 2008. Cette amlioration et augmentation du chiffre
daffaires global de lentreprise est le rsultat de la hausse des ventes enregistre par la
commercialisation des nouveaux produits introduits partir de 2007, dune part.
Dautre part, cette amlioration rsulte de la mise en place des mesures du plan
stratgique de redressement de lentreprise compter de 2008, qui portaient sur lamlioration
et le dveloppement des produits de lentreprise et sur lamlioration de la politique
commerciale,qui se sont rpercutes positivement sur lvolution des ventes comme nous le
constatons.

Les ventes du domaine froid ont enregistr des baisses pour toutes les annes
lexception de lanne 2008. Bien que dune anne une autre les raisons de la baisse des
ventes des produits Froid peuvent varies, mais les causes principales et frquentes de cette
baisse consistent en les suivantes :

La concurrence : La demande de certains types de rfrigrateurs est en rgression.

Les concurrents ont introduit des produits prsentant un meilleur rapport
qualit/prix, citons par exemple le rfrigrateur 300D (2 portes, 300 litres) qui na
pas subi aucune amlioration depuis 2003 ;

La non-disponibilit des produits en raison des ruptures de stocks des matires

premires, ce qui fait perdre lentreprise des opportunits de vente importantes.
Ce problme est enregistr notamment pour les conglateurs et les rfrigrateurs
520L.

La hausse du chiffre daffaires de ce domaine en 2008 est imputable principalement

aux ventes considrables ralises pour les nouveaux produits introduits: Rfrigrateurs No
Frost et les conservateurs.
Les ventes du domaine Cuisson sont plutt stables. La baisse des ventes
enregistre en 2007 est due au passage du modle des cuisinires 6400 au modle 6500 parce
que le prix de cesdernires est plus lev. En 2008, les ventes de ce domaine ont enregistr
une hausse imputable essentiellement la russite des mesures marketing du plan stratgique
de redressement de lentreprise. Par la suite, les ventes du domaine enregistrent des baisses.
Ces baisses des ventes des cuisinires sexplique comme cest le cas des produits Froid par :
-

La baisse de la demande globale sur le march de llectromnager ;

La concurrence dloyale (sur les prix et la qualit) ;

Lintroduction de nouveaux produits imports des prix bas dfiant toute

concurrence.

Les ventes du domaine Climatisation ont enregistr des hausses successives

partir de lanne 2007 revenant aux ventes ralises par les nouveaux produits introduits par
ce domaine (les chauffes eau et les machine laver).

LENIEM ne profite pas pleinement de la croissance du march des climatiseurs en

Algrie. Cette situation sexplique par la vive concurrence dans ce domaine et le faible niveau
dintgration du domaine qui empche lentreprise de rduire ses cots et tre comptitive par
les prix, notamment dans le cadre des marchs publics.Cest en 2009 quune relance effective
des ventes de ce domaine est ralise et cette situation a concern tous les produits de ce
domaine.

1.1.2. Les ventes ralises par rapport aux prvisions

Lapprciation des ventes ralises par rapport aux prvisions va nous permettre de
mesurer le taux datteinte des objectifs de ventes. Les ralisations de lENIEM enregistres en
termes de ventes par rapport aux prvisions estimes, ainsi que les taux de ralisation durant
la priode 2006/2010, sont donnespar le tableau suivant :
Tableau n 10 : Les ventes ralises par rapport aux prvisions (2006/2010)
U=MDA

2006

7 428

4 777

Le taux de
ralisation des
1
ventes (%)
64 %

2007

6 644

4 413

66 %

2008

5 598

5 478

98 %

2009

5 776

5 628

97 %

2010

5 991

5 871

98 %

Annes

Les ventes
prvues

Les ventes
ralises

Source :Les rapports de gestion de lENIEM 2006/2010.

Nous remarquons du tableau prcdent que les taux de ralisation des ventes, qui
consistent en les taux datteinte des objectifs de vente, sont apprciables durant les trois
derniers exercices de la priode tudie (2008, 2009, 2010) et le manque raliser en termes
de ventes ne dpasse pas les trois pourcent (3%) des objectifs dj fixs dans les prvisions
faites. A noter par contre, un manque gagner de 36% en 2006 et de 34% en 2007.

Taux de ralisation des ventes = Les ventes ralises / Les prvisions de ventes

160

Deuxime partie

Chapitre II : Stratgie de redressement de lENIEM :

prsentation et analyse

Ainsi, et globalement sur la priode tudie, nous pouvons dduire que les carts
enregistrs entre les ralisations et les prvisions des ventes de lENIEM ont connu une
amlioration apprciable, du fait que le manque raliser est pass de 36% en 2006 2%
seulement en 2010. Cela est le rsultat de la mise en application des mesures de redressement
portant sur la lamlioration et le dveloppement des produits.

1.1.3. La contribution des produits dans le CA en 2010

Dans ce point, nous allons analyser la contribution de chaque famille de produits
offerts par lENIEM dans son chiffre daffaires global. Cette analyse portera sur le chiffre
daffaire de lexercice 2010. Nous prsenterons dans le tableau suivant la contribution des
ventes des diffrents produits de lENIEM dans la ralisation des objectifs de vente de
lexercice considr.
Tableau n11 : Les ventes des produits de lENIEM pour lanne 2010
Les produits finis vendus

Les ventes en MDA

Taux de contribution

Les produits Froid

2 994

51%

Les cuisinires

1 291

22%

Les climatiseurs

822

14%

Les machines laver

470

8%

Les chauffes eau/bain

293

5%

5 891

100%

TOTAL
Source :Le rapport de gestion 2010.

Graphe n03 : La contribution des produits ENIEM au Chiffre daffaires 2010

Machine laver
Taux de contribution
8%
Chaufe Eau
Climatiseurs 14%

5%

Cuisinires
22%

Produits Froid
51%

Source :Etabli par nos soins partir du tableau ci-dessus.

1

Taux de contribution= La valeur des ventes de chaque famille de produits /La valeur totale des ventes.

161

Deuxime partie

Chapitre II : Stratgie de redressement de lENIEM :

prsentation et analyse

A partir de la prsentation prcdente, nous constatons que la famille de produits, qui

enregistre le taux de contribution le plus lev dans la ralisation des objectifs de vente de
lENIEM pour lexercice 2010, est la famille des produits froid avec un taux de contribution
de 51%.
Les ventes des produits froids constituent ainsi la principale source du chiffre daffaire
de lENIEM mme aprs lintgration de nouveaux produits dans la gamme offerte par
lentreprise en 2007. Cela signifie que la part de march des produits froids est la plus
importante dans la part de march globale de lentreprise ce qui lui a permis dtre en position
de leader sur le march des rfrigrateurs.
Par contre, les ventes ralises des machines laver et deschauffes eau ne reprsentent
que 8% et 5% dans la ralisation des objectifs de vente de lENIEM. Ces produits, mme sils
sont des produits qui sont lancs depuis peu de temps, ils nont pas pu enregistrer un taux de
contribution au chiffre daffaires qui dpasse celui enregistr par les autres produits. Ces
produits sont des produits tributaires de lvolution du march de logement.

1.2. Lanalyse de la production

Lanalyse de la production de lENIEM pour la priode considre portera

sur

lanalyse de lvolution de la production totale et la production par unit de fabrication,

lanalyse de lvolution de la production ralise par rapport aux prvisions, lvolution du
stock des produits finis, ainsi que lanalyse de lvolution de la productivit de lentreprise sur
la priode considre (2006/2010).

1.2.1. Lvolution de la production de lENIEM

Lanalyse de la production de lENIEM de 2006 2010 portera, en premier lieu, sur
lanalyse de lvolution de la production totale de lENIEM et lvolution de la production
des diffrentes units de fabrication. Lvolution de la production de lENIEM est donne par
le tableau suivant.

Tableau n12 : Lvolution de la production de lENIEM par unit en valeur (2006/2010)

U=MDA
Annes

Froid

Cuisson

Climatisation

Production Totale

Taux dvolution
1
(%)

2006

3 111

1 040

17

4 168

2007

3 067

1 020

282

4 369

5%

2008

2 868

1 017

676

4 561

4%

2009

2 811

1 092

1 099

5 002

10%

2010

2 836

1 110

1 122

5 068

1%

Source :Les rapports de gestion 2006-2010.

Valeur de la production

Graphe n04 : Diagramme de lvolution de la production de lENIEM par unit

(2006/2010).
La production de l'ENIEM par units
Froid
Cuisson Climatisation
Production Totale

6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
2006

2007

2008

2009

2010

Les annes

Source :Etabli par nos soins partir du tableau ci-dessus.

Nous constatons, partir du diagramme prcdent, que la production totale de
lENIEM durant la priode 2006/2010 a connu une augmentation considrable en passant

de

4.168 Millions de Dinars en 2006 5.068 Millions de Dinars en 2010. Cela se matrialise par un taux
dvolution progressif qui a enregistr une valeur apprciable en 2009 de 10% par rapport
lanne 2008.
1

La production totale de lanne N/La production totale de lanne N-1

Lvolution positive de la production de lENIEM sur la priode considre est

imputable laugmentation qua connue la production de lunit Climatisation sur tout
partir de lanne 2007 avec lintroduction des nouveaux produits (Machines laver et les
Chauffes eau/bain). Concernant, la production des autres units, nous constatons

quelle

volue en baisse mais avec des proportions rduiteset tend se stabiliser.

Cette volution positive de la production de lENIEM est le rsultat de :

La disponibilit des matires premires en temps rel ;

Le respect des dlais dapprovisionnement ;

Lintroduction de nouveaux produits dans la gamme offerte ;

La demande apprciable sur les produits de lENIEM.

1.2.2. La production ralise par rapport aux prvisions

Lvaluation de la production ralise par rapport aux prvisions nous permettra
dapprcier le taux datteinte des objectifs en termes de production. Les ralisations de
lENIEM enregistres en termes de production par rapport aux prvisions estimes, ainsi que
le taux de ralisation durant la priode 2006/2010, sont donnes dans le tableau suivant.
Tableau n13 : La production ralise par rapport aux prvisions 2006/2010
U=MDA
Annes

Production
Prvue

Production
ralise

Ecart de
1
ralisation

2006

5 784

4 168

-1616

72%

2007

5 120

4 369

-751

85%

2008

5 569

4 561

-1008

82%

2009

4 996

5 002

+6

100%

2010

5 226

5 068

-158

97%

Source :Les rapports de gestion 2006, 2007, 2008, 2009, 2010.

1
2

Taux de
2
ralisation (%)

La production ralise de lanne N - La production prvue de lanne N.

La production ralise de lanne N /La production prvue de lanne N.

Globalement, lENIEM na pas pu atteindre les objectifs quelle sest fixe en termes
de production sur toutes les annes de la priode considre (2006/2010) lexception de
lanne 2009. Cela signifie que lentreprisea enregistr des carts de ralisation ngatifs et des
manques produire. Ces manques produire sont la rsultante de plusieurs facteurs qui
consistent principalement en :

Les ruptures de stockqui constituent la cause principale du manque produire.

Elles sont dues aux retards lis aux rotations des navires, aux perturbations
occasionnes par les auxiliaires du commerce extrieur.Les ruptures de stock
rsultent, aussi,du manque de suivi dans les plannings de livraison, du retard dans
le placement des commandes qui sont des causes internes lentreprise. Elles
concernent notamment : la tle, le compresseur, les cartons demballage, les
produits moussants, les tubes condenseurs, les thermocouples ; etc ;

Les retards dtudesconsistant endes retards dans les diffrentes phases dtude
des nouveaux produits introduits dans la gamme de lentreprise ;

Les pannes des quipements constituent lun des facteurs lorigine des manques
produire que ralise lENIEM. Ces pannes concernent le plus souvent les
quipements suivants : la chaine de moussage, les chaines de peinture et les
machines de thermoformage ;

La rduction volontaire des cadences de production et larrt volontaire de la

productionquisont dcides suite aux problmes de mvente des produits finis et
la saturation des magasins de stockage ;

Laugmentation de la non-qualit des produits.

A signaler que, lcart de ralisation positif que lentreprise a enregistr en 2009 nest
pas le rsultat de laugmentation consquente de la production ralise, mais le rsultat de la
rvision la baissedes prvisions de production pour lexercice.
Toutefois, il est noter que lENIEM a russi rduire son manque produire sur la
priode 2006/2010 du fait que le manque produire enregistr est pass de 28% en 2006 3%
seulement en 2010. Cela revient la politique de lENIEM portant sur lamlioration des
conditions de lexploitation dans lentreprise.

Deuxime partie

Chapitre II : Stratgie de redressement de lENIEM :

prsentation et analyse

1.2.3. Lvolution du stock des produits finis

Lvolution de la valeur du stock des produits finis de lENIEM de 2006 2010 est
donne par le tableau et le graphe suivants :
Tableau n14 : Lvolution du stock des produits finis de lENIEM (2006/2010)
Les annes

La valeur du stock (MDA)

Le taux dvolution (%)

2006

2 337

2007

2 583

11%

2008

1 873

-27%

2009

1 751

-7%

2010

1 248

-29%

Source :Les rapports de gestion de lENIEM 2006-2010.

Valeur du stock

Graphe n05 : Diagramme de lvolution du stock des produits finis de lENIEM

(2006/2010)
stock des produits finis (MDA)
L'volution du stock des produits finis
3000
2000
1000
0
2006

2007 2008
Les annes

2009

2010

Source :Etabli par nos soins partir du tableau ci-dessus.

Nous constatons du diagramme ci-dessus que, le niveau du stock des produits finis de
lENIEM a augment de 11% en passant de lanne 2006 lanne 2007. Cela est la
rsultante du problme de mvente qua connu lentreprise et qui se matrialise par un taux de
ralisation de 66% au niveau des ventes contre un taux de ralisation de 85% au niveau de la
production en 2007.
1

Le taux dvolution = Le stock de lanne N / Le stock de lanne N-1

Deuxime partie

Chapitre II : Stratgie de redressement de lENIEM :

prsentation et analyse

A partir de lanne 2008, le niveau du stock des produits finis de lENIEM commence
baisser passant dun taux de +11% la fin de lanne 2007 un taux de -29% en 2010. Cette
baisse sexplique par la mise en uvre de nouvelles mesures de gestion du stock des produits
finis, portant sur sa rationalisation, qui sont prescrites dans le plan stratgique de redressement.
Ces mesures de rationalisation sont matrialises par la rduction des cadences de fabrication
des produits finis et la ralisation des ventes sur stock sur tout pour les units
Froid et Cuisson .

1.2.4. Lvolution de la productivit

Lanalyse de lvolution de la productivit de lENIEM sur la priode 2006/2010
portera sur lanalyse de la productivit apparente du travail qui se mesure partir du ratio
Valeur ajoute/Nombre deffectif.
Avant de mesurer lvolution de la productivit de lENIEM, il est important de
signaler que cette dernire fait face au problme de la sous-utilisassions des capacits de
production installes. Cela est illustr par les donnes du tableau n15 portant sur le taux
dutilisation des capacits de production de lENIEM pour lanne 2010.
Tableau n15 : Taux dutilisation des capacits de production (TUCP)/2010.
U=Nombre dAppareils
Produits

Capacits installes
(en 02 quipes)

Capacits installes
en 01 quipe

Production ralise
(en 01 quipe)

TUCP

(%)

Rfrigrateurs GM

355 000

177 500

118 700

33%

Rfrigrateurs PM

165 000

82 500

12 600

8%

Cong/Conservateur

110 000

55 000

7 500

7%

Cuisinires

137 000

68 500

68 000

50%

Climatiseurs

55 000

27 500

24 700

45%

Machines laver

25000

12 500

14 200

57%

Chauffes eau/bain

50 000

25 000

34 700

69%

Source : Direction industrielle/ENIEM 2010.

1

Capacits installes en 01 quipe = Capacits installes en 02 quipes / 2.

TUCP1 = Production ralis / Capacits installes en 02 quipes.
3
TUCP2 = La somme des productions ralises de lUnit / La sommedes capacits installes en 01 quipe de
lUnit.
2

TUCP

(%)

44%
100%
100%

Nous remarquons, dans le tableau prcdent, que les

capacits

de

production

disponibles pour les diffrents produits de lENIEM sont sous utilises. Cette situation nest
pas favorable pour lamlioration de la productivit de lentreprise.
Lvolution de la productivit apparente du travail mesure partir du ratio : Valeur
ajoute/leffectif est donne par le tableau suivant.
Tableau n16 : Lvolution de la productivit apparente du travail de 2006 2010
Annes

Valeur Ajoute
(MDA)

Nombre
deffectif

Productivit
(MDA)

Taux de
croissance (%)

2006

1 536

2 524

0.61

2007

1 540

2 424

0.63

+3%

2008

1 521

2 315

0.66

+5%

2009

1 652

2 077

0.79

+20%

2010

1953

1 986

0.98

+24%

La productivit en MDA

Source :Elabor partir des rapports de gestion 2006-2010 et des donnes de la DRH/ENIEM.
Graphe n06 : Diagramme de lvolution de la productivit/2006-2010

L'volution de la productivit de l'ENIEM

1.2
1
0.8

La productivit (VA/E)

0.98
0.6
0.4
0.2
0

0.79
0.61

0.63

0.66

20062007200820092010

Source :Etabli par nos soins partir du tableau ci-dessus.

A partir de la prsentation ci-dessus, nous remarquons que la productivit apparente
du travail de lENIEM a enregistr une volution positive sur toutes les annes de la priode
considre, passant dune productivit de 610 000 DA par individu une productivit de 980
000 DA/individu en 2010.

Cela se matrialise par le taux de croissance de la productivit qui est positif pour
toutes les annes et qui a enregistr une augmentation apprciable en 2009, passant de +5% en
2008 +20% en 2009 et 24% en 2010.A noter que, la progression positive de la productivit
de lENIEM entre 2006 et 2010 est le rsultat de leffet simultan de la hausse de laValeur
Ajoute et la diminution des effectifs.

1.2.5. La synthse de lvolution des ventes, production et stock des produits finis
La rcapitulation de lvolution des ventes, de la production et du stock des produits
finis de lENIEM, pour la priode 2006/2010, est reprsente par les donnes du tableau n17
et le graphe n07 ci-aprs :
Tableau n17 : Lvolution des ventes, production et stock des PF
Annes

Ventes (MDA)

Production (MDA)

Stock PF (MDA)

2006

4 777

4 168

2 337

2007

4 413

4 369

2 583

2008

5 478

4 561

1 873

2009

5 628

5 002

1 751

2010

5 871

5 068

1 248

Source :Les rapports de gestion 2006-2010.

Valeurs en MDA

Graphe n07 : Diagramme de lvolution des ventes, production et stock des PF

L'volution des ventes, production et du stock PF

7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0

20062007

2008

Les annes

Source :Etabli par nos soins du tableau ci-dessus.

2009

2010

Ventes
Production Stock de PF

La reprsentation prcdente est une synthse de lvolution des indicateurs de gestion

des activits ventes, production et gestion des stocks consistant en le montant des ventes, la
valeur de la production ralise et la valeur du stock des produits finis. Cette reprsentation
explique et illustre les relations dinterdpendance entre les trois activits.

1.3. Lanalyse des ressources humaines

Lanalyse des ressources humaines de lENIEM, pour la priode 2006/2010, portera
sur lvolution des effectifs de lentreprise et lvolution des effectifs enregistrs par rapport
aux prvisions.

1.3.1. Lvolution des effectifs de lENIEM

Lvolution des effectifs de lENIEM en nombre total dagents permanents et dagents
temporaires est donne par le tableau suivant.
Tableau n18 : Lvolution des effectifs de 2006 2010
U= Nombre dAgents
Annes

ET

AP

Tc

Tc

AT

AP/ET

AT/ET

2006

2 524

2 024

500

80%

20%

2007

2 424

1 913

-5%

511

+2%

79%

21%

2008

2 315

1 724

-10%

591

+16%

74%

26%

2009

2 077

1 923

+12%

154

-74%

93%

7%

2010

1 986

1 951

+1%

35

-77%

94%

6%

Source :Les donnes de la Direction des Ressources Humaines/ENIEM 2010.

A partir du tableau ci-dessus, nous constatons que les effectifs de lENIEM ont
enregistr des baisses tout+ au long de la priode 2006 2010. Le nombre est pass de 2524
agents en 2006 1986 agents en 2010, soit un recul de 21% reprsentant 538 agents.

Effectif total
Agents permanents
3
Taux de croissance des agents permanents
4
Agents temporaires
5
Taux de croissance des agentstemporaires
2

170

Les donnes du tableau n18 sont reprsentes dans le graphe suivant.

Graphe n08 : Diagramme de lvolution des effectifs de 2006 2010

3000
2524

Nombre d'agents

Lvolution des effectifs de lENIEM

2500
2000
1500
1000
500
0

Efectif Total
Agents Permanents Agents Tomporaires

2424

2315

2077

1986

2024

1913

1724

1923

1951

500

511

591
154

20062007

2008

2009

35
2010

Les annes

Source :Etabli par nos soins partir du tableau n18.

Dans la prsentation ci-dessus, nous constatons la baisse des effectifs de lENIEM sur
la priode considre, ainsi que la modification de la composition des ressources humaines de
lentreprise en termes dagents permanents et dagents temporaires sur deux priodes.
De 2006 2008, le nombre dagents permanents a diminu de 15% en faveur du
nombre dagents temporaires qui a augment de 18%. Cela sexplique par la

politique

gnrale de lENIEM qui opte de plus en plus pour les contrats de travail dure dtermine
(CDD) et les dparts en retraite proportionnelle.
De 2008 2010, le nombre dagents permanents a augment de 13% au dtriment du
nombre dagents temporaires qui a diminu de 94%. Cela est le rsultat de la nouvelle
politique de lENIEM portant sur la permanisation des effectifs. Cette politique se
matrialise par le fait que lENIEM fait signer des contrats dure indtermine (CDI) aux
lments jugs indispensables et mritants.

1.3.2. Lvolution de quelques indicateurs des ressources humaines

Lapprciation de la mesure de quelques indicateurs fournis par la Direction des
Ressources Humaines de lENIEM va nous permettre de tirer dautres

conclusions

sur

limpact des mesures internes du plan stratgique de redressement sur la situation du

personnel de lentreprise. Lvolution de quelques indicateurs des ressources humaines de
lENIEM pour la priode 2006/2010 est donne par le tableau suivant.
Tableau n19 : Lvolution de quelques indicateurs des ressources humaines
Annes

ET

NC

FP (MDA)

DF (MDA)

TxEc (%)

FP/ET

2006

2 524

346

1 059

14%

0.42

2007

2 424

325

1 120

13%

0.46

2008

2 315

332

1 076

14%

0.46

2009

2 077

331

1 148

16%

0.55

2010

1 986

330

1 175

17%

0.59

Source :La Direction des Ressources Humaines/ENIEM 2010.

Nous remarquons partir du tableau ci-dessus que, le nombre de cadres tend se
stabiliser compter de lanne 2008 aprs les baisses de 2006 et de 2007. Nous constatons
aussi que le taux dencadrement est en augmentation et sexplique par la baisse du nombre
total du personnel et non pas par une augmentation du nombre de cadres.
Nous constatons galement une augmentation des frais de personnel, malgr la baisse
des effectifs, qui peut sexpliquer par une rvision de la politique salariale de lentreprise et
une amlioration des conditions sociales et qui se matrialise par lvolution du ratio FP/ET
qui passe de 420 000 DA/individu en 2006 590 000 DA/individu en 2010. Lvolution
positive des frais de formation du personnel sur la priode 2006/2010 en passant de 3 Millions
de Dinars en 2006 9 Millions de Dinars en 2010, nous informe pour sa part sur les efforts de
lentreprise pour amliorer les niveaux de qualification et de comptence de son personnel.
1

Effectif total
Nombre de cadres
3
Frais de personnel
4
Dpenses formation de personnel
5
Taux dencadrement = nombre de cadres / effectif total
6
Ce ratio mesure la part de chaque individu des effectifs dans les frais de personnel.
2

2. Lapprciation de la performance financire

Nous allons analyser, dans ce qui suit, la performance financire de lENIEM en
sappuyant sur les informations contenues dans ses bilans et dans ses comptes de rsultats.
Notre analyse portera sur lanalyse de la structure financire de lentreprise, sur lanalyse de
lquilibre financier et enfin, sur lanalyse de son exploitation et sa rentabilit.
Nous tenons signaler que les donnes utilises dans cette analyse sont relatives
uniquement aux donnes de la socit mre de lentreprise ENIEM/Groupe, c'est--dire,
lENIEM/lectromnager.

2.1. Lanalyse de la structure financire de lENIEM

Lanalyse de la structure financire de lENIEM portera sur lanalyse de la structure
travers lanalyse des bilans de lentreprise pour la priode 2006/2010, le calcul des diffrents
quilibres financiers et leur analyse et enfin le calcul de quelques ratios de structure et leur
apprciation.

2.1.1. Lanalyse de la structure du bilan

Lanalyse de la structure des bilans de lENIEM portera sur lanalyse de la structure
de ses bilans en grandes masses pour la priode 2006/2010. Les bilans de lENIEM, en
grandes masses, pour la priode 2006/2010 sont donns dans les tableaux n20 et 21, sans
retraitement, ni reclassement.
Tableau n20 :Actif des bilans de 2006 2010.
U/MDA
Dsignations

2006

2007

2008

2009

2010

Les valeurs immobilises(VI)

2 516

9 801

9 469

9 101

8 908

Les valeurs dexploitation(VE)

3 880

4 033

3 392

3 162

3 190

Les valeurs ralisables (VR)

2 196

1 571

1 431

1 230

1 728

Les valeurs disponibles(VD)

799

894

8 592

15 405

14 292

14 292

14 720

TOTAL

Source : Les bilans de lENIEM 2006-2010/ Direction Finance et Comptabilit.

Tableau n21 : Passif des bilans de 2006 2010.

U=MDA
Dsignations
Valeurs des fonds propres(FP)
Dettes/ long et moyen terme(DLMT)

Dettes court terme (DCT)

Dont Dcouverts Bancaires (DB)

TOTAL

2006

2007

2008

2009

2010

-6 700

-1 033

-3 035

11 370

11 577

1 540

1 340

1742

1520

1 618

13 752

15 098

15 585

1402

1525

11 580

13 524

13 650

8 592

15 405

14 292

14 292

14 720

Source :Les bilans de lENIEM 2006/2010/ Direction Finance et Comptabilit.

A travers la prsentation des bilans de lENIEM pour la priode 2006/2010, nous
pouvons analyser les rubriques de ces bilans comme suit :

Les valeurs immobilises

Nous constatons dans le tableau n20 portant sur lvolution des actifs des bilans de
lENIEM entre 2006 et 2010 que, les valeurs immobilises de lentreprise ont augment
considrablement, passant de 2 516 millions de Dinars en 2006 9 801 millions de Dinars en
2007. Cela est le rsultat de lopration de la rvaluation des immobilisations de lENIEM
effectue en 2007, notamment pour les terrains et les btiments.
Nous constatons galement que la valeur des immobilisations de lENIEM est en
baisse partir de 2008. Cela rsulte du fait que les valeurs des investissements raliss dans le
domaine sont faibles pour lensemble des exercices, dune part, et des cessions des actifs
jugs excdentaires assigns dans le plan stratgique de redressement.

Les valeurs dexploitation

Concernant les valeurs dexploitation de lENIEM, nous remarquons quelles sont

importantes au point o elles ont dpass la valeur des immobilisations en 2006. Cela est le
rsultat du fait quelles sont composes principalement dun stock de produits finis lev
comme le montre le tableau n22, cause des difficults de lENIEM couler ses produits
sur le march. Ces stocks importants engendrent des frais supplmentaires de stockage.

Tableau n 22: Stocks de produits finis de 2006 2010.

Annes
Stock de PF (en MDA)

2006
2 337

2007
2 583

2008
1 873

2009

2010

1 751

1 248

Source :Rapports de gestion de lENIEM 2006/2010.

En examinant lvolution des valeurs dexploitation dans les bilans et lvolution du
stock des produits finis dans le tableau ci-dessus, nous constatons

que

les

valeurs

dexploitation enregistrent une baisse et cela est d la baisse de la valeur du stock des
produits finis partir de 2008 suite laugmentation des ventes et la ralisation des ventes sur
stock et aussi suite leur rationalisation.

Les valeurs ralisables

Les valeurs ralisables de lENIEM sont constitues principalement des crances

clients. Ces dernires ont suivi une tendance la baisse ce qui est le rsultat du recul des
ventes de lentreprise, mais aussi de la pratique du paiement au comptant par une grande
partie des clients. Le paiement terme se pratique uniquement pour les ventes dans le cadre
des marchs publics.

Les valeurs disponibles

Les valeurs disponibles sont inexistantes ou presque pour la priode 2006/2008 en

raison de limportance des dcouverts bancaires. A partir de 2009, aprs lassainissement
financier, les valeurs disponibles ont repris leur solde positif et sont en augmentation pour le
reste de la priode.

Les dettes :

Nous constatons, en examinant les dettes de lENIEM (les DLMT, les DCT et les
DB) que, Les dcouverts bancaires ont constitu la principale dette de lentreprise pour la
priode 2006 2008. Ces dcouverts bancaires ont engendr des charges financires
importantes qui ont contribu la dstructuration de la situation financire de lentreprise.
Mais partir de 2009, ces avances ont t rachetes par lEtat dans
lassainissement financier.

le

cadre

de

Les fonds propres :

Les pertes successives de lENIEM ont fini par absorber ses fonds propres, ce qui
se matrialise par lapparition de soldes ngatifs pour la priode 2006/2008 et cela mme
aprs la rvaluation de lactif de lENIEM en 2007 qui a permis de relever la valeur du
capital social 10 279 millions de Dinars au lieu de 2 957 Millions de Dinars avant.
De ce fait et si la loi est scrupuleusement applique en Algrie, lENIEM aurait t
mise en faillite conformment larticle 715 Bis 20 du code de commerce qui stipule
que : Si du fait des pertes qui sont constates dans les documents comptables, lactif net de
la socit devient inferieur au quart du capital social, le conseil dadministration concern est
tenu dans les quatre mois qui suivent lapprobation des comptes ayant fait apparaitre cette
perte, de convoquer lassemble gnrale extraordinaire leffet de dcider, sil ya lieu, la
1

dissolution de la socit .
En 2009, lassainissement financier dont a bnfici lentreprise lui a permis de
reconstituer ses fonds propres et de rtablir la structure financire de 2009 et 2010.

2.1.2. Lanalyse des quilibres financiers

Le calcul des indicateurs dquilibre de lENIEM est donn dans le tableau suivant.
Tableau n23 : Les quilibres financiers de 2006 2010.
U=MDA
Annes

Fonds de roulement
2
(FR)

Besoin en FR (BFR)

Trsorerie nette (TN)

2006

-7 676

3 904

-11 580

2007

-9 494

4 030

-13 524

2008

-10 762

2 888

-13 650

2009

+3 789

2 990

+799

2010

+4 287

3393

+894

Source : Etabli partir des bilans 2006/2010.

1

Code de commerce
FR = (FP + DLMT) VI
3
BFR = (VE + VR) (DCT-DB) avec dcouverts bancaires ou BFR = (VE + VR) DCT sans dcouverts bancaires
4
TN = VD DC, ou encore, TN = FR - BFR
2

Le fonds de roulement (FR)

Le fonds de roulement, consistant en lexcdent des capitaux permanents sur

les

valeurs immobilises, dgag par lENIEM est ngatif durant les trois premires annes. Ceci
sexplique par les pertes cumules enregistres par lentreprise et la destruction de ses fonds
propres.
En 2007, les capitaux permanents sont positifs du fait de la rvaluation de lactif,
mais le fonds de roulement est rest ngatif du fait de laugmentation des
immobilises. Laugmentation des valeurs immobilises a tir davantage le

valeurs

fonds

de

roulement vers le bas et a accentu le dsquilibre financier long terme de lentreprise.

A partir de 2009, le fonds de roulement est positif ce qui assure lENIEM un
quilibre financier long terme et cela est le rsultat de la reconstitution des fonds propres de
lentreprise aprs lassainissement financier et le rachat des dettes (dcouverts bancaires) par
les Pouvoirs Publics.

Le besoin en fonds de roulement (BFR)

Le besoin en fonds de roulement de lENIEM a enregistr une augmentation, passant

3904 MDA en 2006 4030 MDA en 2007 et cela rsulte de laugmentation des valeurs
dexploitation de lentreprise, et notamment le stock des produits finis.
Par la suite, nous constatons une volution en baisse du BFR qui est due la baisse
des valeurs dexploitation enregistres pour le reste de la priode. Laugmentation du BFR en
2010 est la rsultante non pas dune augmentation des valeurs dexploitation, mais de
laugmentation des valeurs ralisables.

La trsorerie nette (TN)

La trsorerie nette de lENIEM tait ngative durant les trois premires annes cela
sexplique par le recours permanent aux avances bancaires.

Mais

partir

de

2009,

lentreprise dgage une trsorerie nette positive qui est d leffacement des dcouverts
bancaires et la reconstitution des fonds propres et de la diminution des besoins en fonds de
roulement.

2.1.3. Lanalyse de la structure financire par les ratios

Nous pouvons renforcer notre analyse par le calcul et lanalyse de quelques ratios
jugs importants et qui sont donns dans le tableau suivant.
Tableau n24 : Les ratios (R) de 2006 2010.
1

FP/TP
(1< R > 0.5)

Annes

(VE+VR+VD)/DCT
(R > 1)

FP/DLMT
(R > 1)

TA /Dettes
(R > 1)

2006

0.40

0.55

2007

0.37

0.94

2008

0.30

0.82

2009

0.79

3.90

3.70

4.89

2010

0.78

3.70

3.80

4.68

Source : Etabli par nos soins partir des bilans 2006/2010.

Ratio dautonomie financire FP/TP

Aprs le calcul du ratio mesurant lautonomie financire FP/TP de lENIEM, nous

constatons que lentreprise navait aucune autonomie financire durant les trois premires
annes. Cette situation se matrialise par un ratio dautonomie financire inferieur Zro
(ngatif) qui est la rsultante de la valeur ngative des fonds propres de lentreprise cette la
mme priode.
A partir de 2009, le ratio mesurant lautonomie financire est de 0.79 en 2009 et 0.78
en 2010. Cela signifie que lENIEM finance 79% pour lanne 2009 et 78% pour lanne
2010 de ses actifs par ses propres fonds. Cela rsulte de la reconstitution des fonds propres de
lentreprise aprs lassainissement financiers.

Total passif
Les DCT prises en considration dans ce calcul intgrent les dcouverts bancaires (DCT = DCT +DB)
3
Total actif
2

Ratio dindpendance financire FP/Dettes

La valeur est, aussi, ngative pour le ratio mesurant lindpendance financire par la
priode 2006/2008 en raison des fonds propres ngatifs. Cela signifie que lentreprise est
ligible lemprunt ce qui bloquait tous les investissements lui permettant damliorer sa
situation, car elle ne dgage aucun cash-flow.
A partir de 2009, le ratio mesurant lindpendance financire est de 3.90 en 2009 et
3.80 en 2010. Cela signifie que lENIEM a retrouv son indpendance financire du fait quelle a
reconstitu ses fonds propres aprs lassainissement financier.

Ratio de solvabilit court terme VE+VR+VD/DCT

La valeur du ratio mesurant la solvabilit de lENIEM court terme, pour les trois
premires annes de la priode considre, est infrieure 1. Cela signifie que lentreprise
nest pas solvable court terme, du fait quelle ne peut couvrir quune partie de ses dettes
court terme par la totalit de son actif circulant (VE+VR+VD).
Cependant, partir de 2009, la valeur de ce ratio est devenue suprieure 1 avec une
valeur de 3.7 et de 3.8, respectivement, pour les annes 2009 et 2010. Ce qui signifie que
lentreprise a repris sa solvabilit court terme.

Ratio de solvabilit long terme TA/Dettes

Concernant la valeur du ratio mesurant la solvabilit de lENIEM long terme, pour

les trois premires annes de la priode considre, nous constatons quelle est infrieure 1.
Cela est synonyme que lentreprise est insolvable long terme. Ceci indique que lentreprise
est incapable de rembourser tous ses cranciers avec la totalit de son actif, en cas darrt
dactivit.
Cependant, partir de 2009, la valeur de ce ratio est devenue suprieur 1 avec une
valeur de 4.89 et de 4.68, respectivement, pour les annes 2009 et 2010. Ce qui signifie que
lentreprise a repris sa solvabilit long terme.

2.2. Lanalyse de lexploitation de lENIEM

Lanalyse de lexploitation de lENIEM portera sur lanalyse des soldes intermdiaires
de gestion dont lanalyse de la rpartition de la valeur ajoute et sur lanalyse de la rentabilit
de lentreprise. Cette analyse est faite partir des donnes des tableaux des comptes de
rsultats de lentreprise, consistant en les diffrents soldes intermdiaires de gestion, pour la
priode 2006/2010 et qui sont rcapituls dans le tableau suivant.
Tableau n25 : Les soldes intermdiaires de gestion de 2006 2010.
U=MDA
Dsignations

2006

Marge brute (MB)

2007

2008

2009

2010

-12

-11

-8

+6

+9

1 536

1 540

1 521

1 652

1 953

Excdent Brut dExploitation (EBE)

333

356

344

386

674

161

159

55

141

348

-1 125

-1 156

-1 274

-44

-54

-963

-996

-1 219

+97

+294

Rsultat Hors Exploitation (RHE)

-344

-817

+45

+34

+15

Rsultat Brut de lExercice (RBE)

-1 308

-1 813

-1 174

+131

+309

Rsultat Net de lExercice (RNE)

-1 308

-1 813

-1 174

+131

+309

Valeur Ajoute (VA)

1

Excdent Net dExploitation (ENE)

Rsultat Financier (RF)

Rsultat dExploitation (RE)

Source :Direction Finance et Comptabilit/ENIEM 2010.

2.2.1. Lanalyse des soldes intermdiaires de gestion

La marge brute

Nous constatons que la marge brute dgage par lENIEM, durant les trois premires
annes de la priode examine, est ngative, mais elle sest rtablie partir de 2009. En effet,
les marchandises vendues par lentreprise concernent notamment les stocks morts et les
dchets et rebuts.
1

EBE = VA (frais de personnel + impts et taxes)

ENE = EBE (frais divers + dotations aux amortissements)
3
RF = produits financiers frais financiers ( noter que les produits financiers sont nuls PF = 0)
4
Rsultat dexploitation = ENE - RF
2

180

La valeur ajoute et sa rpartition

Nous constatons que, la Valeur Ajoute cre,par lENIEM sur les cinq annes, a permis
la couverture de la totalit des frais de personnel et des impts et taxes, ce qui a donn lieu un
Excdent Brut dExploitation (EBE) positif. La Valeur Ajoute cre est rpartie comme cest
illustr dans le tableau suivant.
Tableau n26 : La rpartition de la valeur ajoute de 2006 2010.
U=MDA
Annes

VA

FP

EBE

2006

1 536

1 059

144

333

2007

1 540

1 120

64

2008

1 521

1 076

2009

1 652

2010

1 935

FP/VA

EBE/VA

FF/VA

1 125

69%

22%

73%

356

1 156

73%

23%

75%

101

344

1 274

71%

23%

84%

1 148

118

386

44

69%

23%

3%

1 175

86

674

54

61%

35%

3%

IT

FF

Source :Etabli partir des TCR de lENIEM 2006/2010.

Nous constatons, galement, que lExcdent Brut dExploitation dgag a permis,
aussi, de couvrir les frais divers et les dotations aux amortissements do lobtention dun
Excdent Net dExploitation positif pour les cinq annes.
Cependant, nous constatons que ce qui reste de lEBE, aprs les frais divers et les
dotations aux amortissements (Excdent Net dExploitation), ralis sur les trois premiers
exercices ntait pas suffisant pour la couverture de la totalit des frais financiers enregistrs
et cela est d au fait que ces frais financiers sont importantes.
A cet effet, lENIEM enregistrait des pertes rptitives dues la part importante de la
Valeur Ajoute absorbe par les frais financiers qui rsultaient des dcouverts bancaires
normes de lentreprise.

Frais de
2
personnel Impts
3
et taxes Frais
financiers

Mais, partir de 2009, la situation sest rtablie et les frais financiers sont couverts
dans leur totalit, aprs le rachat des dcouverts bancaires qui engendrs les agios importants
par lEtat. Les frais financiers ont baiss dune valeur apprciable de 95%, sur les cinq
annes examines, passant de 1 125 MDA en 2006 54 MDA en 2010.

Le rsultat dexploitation

Lvolution du rsultat dexploitation est donne dans le tableau suivant :

Tableau n27 : Lvolution du rsultat dexploitation (en MDA) de 2006 2010.
Annes

2006

Rsultat dExploitation
Taux de croissance

2007

2008

2009

2010

-963

-996

-1 219

+97

+294

3%

22%

-108

203%

Source :Etabli partir du tableau des soldes intermdiaires de gestion.

Le Rsultat dExploitation enregistr est une perte pour les trois premiers exercices.
Cette perte progresse en augmentant dun exercice un autre. La perte enregistre en 2008 a
progress de 22% par rapport la perte de 2007, qui est galement, le rsultat

de

la

progression de 3% de la perte ralise en 2006.

En 2009, lENIEM a ralis un Rsultat dExploitation positif en raison de la
diminution considrable des frais financiers.

Le rsultat hors exploitation

Le rsultat hors exploitation ngatif, que lENIEM raliser durant les deux premires
annes, est imputable notamment limportance des charges hors exploitation. Mais partir
de 2008, le rsultat hors exploitation ralis est positif. Ceci est d, principalement, la
couverture de certaines crances relatives aux exercices prcdents.
Si nous analysons le rsultat hors exploitation (RHE) de lanne 2007, o le dficit
hors exploitation est le plus important, nous concluons que les charges, qui ont contribu
gnrer ce dficit, consistent, majoritairement, en des charges sur exercices antrieurs et des
charges et dotations exceptionnelles concernant notamment les pertes de change et les
indemnits de retraite anticipe.

2.2.2. Lanalyse de la rentabilit de lENIEM

Lanalyse de la rentabilit de lENIEM portera sur lanalyse de ses

diffrents

indicateurs en termes de rentabilit commerciale, conomique et financire. Les indicateurs

sont donns dans le tableau suivant.
Tableau n28 : Les indicateurs de la rentabilit de 2006 2010.
1

CA (en MDA)
4 810
4 450
5 514
5 677
5 893

Annes
2006
2007
2008
2009
2010

EBE (MDA)
333
356
344
386
674

RE (MDA)
-963
-996
-1 218
+97
+294

EBE/CA
7%
8%
6%
7%
11%

RE/CA
/
/
/
2%
5%

RE/CI

/
/
/
0.68%
2%

Source :Etabli par nos soins partir des donnes de la Direction Finance et Comptabilit.

La rentabilit commerciale

La rentabilit commerciale de lENIEM,est calcule partir du ratio EBE/CA. Elle est

positive, pour les cinq annes examines, du fait que lExcdent Brut

dExploitation

enregistr est positif.

La rentabilit conomique et financire

La rentabilit conomique et la rentabilit financire de lENIEM calcule, partir des

ratios, respectivement, RE/CA et RE/CI, sont ngatives, pour les trois premiers exercices, du
fait que les rsultats dexploitation sont des pertes.
Cependant, partir de 2009, lentreprise enregistre une rentabilit conomique et une
rentabilit financire positives et progressives. Elle a enregistr les ratios de 2% pour la
rentabilit conomique et 0.68% pour la rentabilit financire pour lexercice 2009, qui ont
progress 5% de rentabilit conomique et 2% de rentabilit financire pour lexercice
2010. Cette rentabilit reste tout de mme faible.

1
2

Le chiffre daffaires : production vendue + marchandises vendues + prestations fournies.

Capitaux investis = capitaux propres + dettes.

Conclusion
En conclusion de ce chapitre portant sur la prsentation et lanalyse de la stratgie de
redressement de lENIEM, nous pouvons dire que lENIEM a opt pour le diagnostic et la
mise en uvre de mesures de redressement internes et externes pour rtablir sa situation et
dpasser la crise.
Dans le cadre du plan stratgique de redressement de lENIEM dfini aprs le
diagnostic interne de lentreprise en 2007, les choix stratgiques de base concernant

la

stratgie portefeuille nont pas chang. Lentreprise opte toujours pour la stratgie de
recentrage sur le mtier de base mise en uvre aprs le diagnostic stratgique men par le
CETIC. Le plan porte, galement, sur une srie de mesures internes visant lamlioration des
conditions internes du fonctionnement de lENIEM.
Ces mesures concernent tous les domaines stratgiques de lentreprise et toutes ses
diffrentes fonctions, dans lobjectif dune meilleure exploitation des ressources et des
potentialits pour mener lentreprise vers la russite. La nouveaut de ce plan stratgique de
redressement consiste en la sollicitation des Pouvoirs Publics pour une restructuration
financire de lentreprise portant sur leffacement du dcouvert bancaire norme qui paralyse
lvolution de lentreprise malgr les efforts fournis.
La mise en application des mesures internes de redressement, compter de 2008, a
donn lieu des amliorations lgres en termes de lvolution des diffrentes

activits

(ventes, production et ressources humaines) et en termes de performance financire. Mais, le

tournant dcisif pour lENIEM est laccord attribu par lEtat pour le rachat des dettes de
lentreprise.
Cette action, en plus des efforts internes fournis par lentreprise, ont donn lieu une
amlioration apprciable dans la situation de lentreprise que nous avons constat et illustr
travers notre modeste tude de limpact qua produit la politique de redressement

que

lENIEM a choisi de mettre en place pour sortir de la zone des difficults et voluer
progressivement dans le cadre de lenvironnement instable et incertain.

Conclusion
gnrale

Conclusion gnrale
Avant de conclure et de synthtiser les rsultats aux quels a abouti notre recherche, il
nous semble ncessaire de faire un rappel des diffrentes tapes que nous avons suivies. La
dmarche mthodologique que nous avons adopte a port, dabord, sur la prsentation de
lentreprise en difficult et de ses diffrents concepts thoriques ainsi que la prsentation de la
dgradation et des diffrents facteurs de difficults des entreprises.
Ce point nous a permis de distinguer les diffrentes formes des entreprises en
difficults et les diffrents facteurs qui sont lorigine de la dfaillance des entreprises. Ces
facteurs qui peuvent tre lis des aspects internes de lentreprise telle que les carences des
dirigeants, comme ils peuvent tre la rsultante de linfluence de leur environnement.
Par la suite, nous avons analys les outils permettant dexaminer les entreprises pour
dceler leurs difficults et les origines de celles-ci consistant en le diagnostic dans ses divers
aspects, ainsi que les diffrentes stratgies possibles pour le rtablissement des situations
dlicates des entreprises et leur concrtisation en plan de redressement. Ces points ont fait
lobjet de la premire partie de notre travail de recherche qui porte sur le cadre thorique
relatif au redressement dentreprise en difficult.
Aprs avoir fait le tour du cadre thorique du redressement des entreprises, nous avons
procd en premier lieu, lanalyse de la stratgie de redressement de lentreprise nationale
des industries de llectromnager, la prise de connaissance de cette entreprise et de ses
caractristiques et celles de son activit. Comme, nous avons essay dexpliquer les origines
des difficults de lENIEM en analysant les origines des difficults des entreprises publiques
algriennes.
Ensuite, nous avons prsent la stratgie fondamentale de lENIEM consistant en le
recentrage sur le mtier de base pour une bonne matrise de la gestion du portefeuille des
activits, ainsi que le plan stratgique de redressement 2008/2010 et ses mesures internes et
externes. Pour rpondre notre problmatique principale qui consiste en lanalyse de limpact
des politiques de redressement sur lvolution de lentreprise redresse, nous avons procd
une modeste analyse portant sur la performance de lENIEM aprs le redressement.
Cette analyse a port sur lvolution des indicateurs de lactivit de lentreprise et de
sa performance financire pour la priode allant de 2006 2010 pour tirer des conclusions sur
limpact du redressement sur la situation de lentreprise.

186

Notre recherche, en termes danalyse des difficults de lENIEM et de limpact de la

politique de redressement sur sa situation, a abouti aux rsultats suivants :
-

LENIEM est une entreprise potentiel industriel important mais qui nest pas
parvenue tre comptitive cause des difficults dont elle souffrait avant son
redressement ;

Les difficults qui handicapaient le dveloppement de lentreprise nationale des

industries de llectromnager sont, comme celle de la grande majorit des
entreprises nationales, des difficults de nature financires qui consistent,
principalement, en un endettement lourd se matrialisant par des valeurs normes
de dcouverts bancaires et des charges financires quils engendrent ;

La mise en application du plan stratgique de redressement de lENIEM, partir

de 2008, a donn lieu une amlioration de quelques indicateurs dactivit de
lentreprise, mais na apport aucune amlioration sa situation financire ;

En 2009, les Pouvoirs Publics ont accept le rachat des dcouverts bancaires de
lentreprise, cela a constitu le tournant dcisif pour lENIEM qui enregistre une
volution positive des diffrents indicateurs analyss et qui ralise son premier
rsultat positif aprs une longue priode de pertes qui ont finis par absorber ses
fonds propres ;

Limpact de la politique de redressement adopte

par

lENIEM,

sous

la

supervision des Pouvoirs Publics, est positif aprs la troisime anne de la mise en
application duplan stratgique de redressement. Ce dernier lui a t bnfique et
lui a permis de rtablir sa situation financire et de dpasser la crise.
Nous concluons, que la politique de redressement de lENIEM a eu un impact positif
sur la situation de lentreprise qui se matrialise par lvolution positive de ses indicateurs de
performance. Cela est la rsultante, principalement, de la restructuration financire qui sest
matrialise par le rachat de ses dcouverts bancaires dont elle a bnfici de la part des
Pouvoirs Publics. Cependant lvolution positive quont enregistre les indicateurs de
performance analyss devra se maintenir pour renforcer sa position sur le march et matriser
les changements incertains et imprvisibles de son environnement immdiat.

La recherche, que nous avons mene, a abouti la confirmation de nos hypothses de

dpart. En effet, les difficults des entreprises algriennes ont t, principalement, le rsultat
de leur inadaptation aux changements des conditions

environnementales

induites

par

ladoption de lconomie de march et la russite de leur redressement dpend en premier lieu

du soutien des pouvoirs publics, comme nous le confirme le cas de lENIEM.
Nous pouvons dire que les entreprises publiques nationales sont lun des principaux
piliers de lconomie du pays et les pouvoirs publics doivent accorder une

attention

particulire aux difficults quelles renoncent dans le cadre de la mondialisation et de la

globalisation des conomies. Les entreprises publiques nationales peuvent constituer lun des
axes du dveloppement national, si les Pouvoirs Publics les soutiennent dans leur dmarche
pour dpasser leurs crises et se relancer dans le dveloppement et la comptitivit.
Enfin, nous pouvons dire qu lre de lautonomie des entreprises publiques et de
lenvironnement conomique fond sur les principes et les enjeux de lconomie de march,
lavenir des entreprises publiques nationales, en gnral, et celui de lENIEM, en particulier,
nest pas apprciable sans lintervention des Pouvoirs Publics.
Les entreprises publiques nationales doivent donc mettre en uvre leurs propres
moyens pour faire face aux crises que pourra engendrer lvolution permanente de leur
environnement sans faire appel au soutien des Pouvoirs Publics et cela se concrtisera par
lamlioration de leurs capacits et de leur savoir-faire en perfectionnant leurs comptences et
en rationalisant lexploitation de leurs ressources disponibles.
A ce titre, nous pouvons avancer les mesures suivantes pouvant faire lobjet de
recommandations pour un management durable des entreprises, auxquelles pourra se rfrer
nos entreprises pour mettre en uvre une prvention dynamique des futures difficults :
-

Vrifier la cohrence des plans et des budgets, la coordination des travaux pour
sassurer de leur complmentarit et le contrle de la rentabilit et veiller la
bonne utilisation des moyens ;

Renforcer la fonction financire dont le rle est stratgique par lutilisation des
bilans fonctionnels et des tableaux de bord oprationnels pour informer la direction
sur tous les risques de gestion ;

Mettre en uvre des stratgies financires en troite liaisons avec les stratgies
industrielles et faire preuve dune grande ingniosit financire pour rtablir les
dsquilibres ;

Redfinir le mode de fonctionnement du conseil dadministration qui doit

simpliquer davantage dans llaboration des

dcisions

stratgiques,

en

introduisant dans son fonctionnement une bonne dose de professionnalisme, afin

de permettre une meilleure gouvernance ;
-

Adapter la gestion stratgique des ressources humaines qui est ncessaire dans la
mesure o elle permet de mieux dynamiser lintgration et ladhsion des Hommes
surtout en priode de changements ou de crise ;

Revoir dune manire continue les capacits managriales par la formation et le

perfectionnement ;

Mettre en place une cellule de veille environnementale ncessaire pour la collecte

et le traitement des informations sur les mutations de lenvironnement afin de
coordonner la cohrence des actions stratgiques de lentreprise avec lvolution
de lenvironnement ;

Redfinir une nouvelle stratgie qualit du fait que la qualit est une source de
comptitivit et de rentabilit lesquelles sont un gage de russite et de prennit de
toute entreprise.

Annexes

Annexes

Annexe I :Les dficiences de comportement de lentreprise en difficult

Processus
dinnovation

Processus de
diversification

Style de
direction

Limitation des
capacits de raction
et dadaptation
des entreprises

Actions restreintes, tardives

et mal menes

Tentatives modestes
et limites

Plus dhomme-orchestre
que vritable manager

Mthodes de
gestion

Plus technicien
que gestionnaire

Rflexion
stratgique

Insuffisance de
vision stratgique

Systme
dinformatio
n interne

Gnralement dfectueux

Niveau de
capitalisation

Sous-capitalisation
structurelle

Succession du
pouvoir

Problmes lis la vacance

et la transmission du
pouvoir

Source : Crucifix F. & Derni A., Le redressement de lentreprise : les symptmes de dfaillance et les
stratgies , Acadmia, Paris, 1992, p.37.

191

Annexe II : La procdure de redressement judiciaire

Lentreprise en difficult
Rglement amiable
CESSATION DES PAIEMENTS

SAISINE DU
TRIBUNAL

Par :
+ Le chef dentreprise
+ Les cranciers
+ Le procureur de la rpublique
+ Le tribunal lui-mme

DPT DE
BILAN
Le tribunal recueille les documents comptables et financiers de lentreprise

Liquidation
judiciaire sans priode dobservation (depuis la rforme de 1994)
LA PERIODE
DOBSERVATION

+ Enqutes et auditions
+ Recherche de solutions de redressement
+ Recherches de nouveaux partenaires

Liquidation judiciaire

Plan de redressement

Continuation

Cession

Excution du plan
PartielleTotale

Source : Gresse C., Les entreprises en difficult , Economica (2e dition), Paris, 2003, p.23.

Annexe III : La dmarche du diagnostic global delentreprise

Diagnostic global

Analyse de lenvironnement
Analyse du potentiel interne

Analyse des interactions Etudes des rsultats actuels

Mesure de lcart

Recommandations

Source :Bussenault C.& Pretet M., Economie et gestion de lentreprise , Vuibert, 2006, p.200.

Annexe IV : La dmarche gnrale du diagnostic fonctionnel

Dfinition des objectifs

du diagnostic

Etude de la politique
mene par le
responsable de la
fonction

Evaluation des moyens et de lorganisation

Prise en compte de linfluence de lenvironnement et des autres fon

Audit des mthodes de gestion et decontrle

Conclusions : Points forts/Points faibles

Recommandations

Source : Bussenault C. & Pretet M., Op. Cit., p.206.

Annexe V : La dmarche du diagnostic stratgique

Segmentation stratgique

Diagnostic stratgique par DAS

Analyse externe

Analyse interne

Analyse de la demande

Analyse des rsultats

(commerciaux, financiers)

Analyse dudes
potentiel
et de
Identification
facteurs
stratgie
des concurrents
succs
du segment
stratgique

Evaluation
du degr
de matrise
Evaluation
de la position
desconcurrentielle
facteurs de succs
(Par les diagnostics fonctionnels)

Identification des variables

du changement
Dterminations
des comptences et des moyens ncessaires
(Menaces / Opportunits)
Mesure
c du diffrentiel de
omptences
Evaluation de lintrt du secteur

Formulation dalternatives stratgiques

(Dveloppement, Maintien, Retrait)
Source : Thibaut J.P., Le diagnostic dentreprise : guide pratique , Sedifor, 1993, p.295.

Annexe VI :La dmarche du diagnostic de lentreprise en difficult.

Prsentation juridique
Gographie du capital
Caractristiques de lactivit
Organigramme
Image de marque

Diagnostic Financier
Diagnostic Production
Diagnostic Commercial
Diagnostic Social

Technologie, organisation, productivit

Performance conomique
Equipe de direction

March

Clientle

Concurrence

Hommes et organisation

Trsorerie dexploitation
Gestion des stocks

Oprationnel, personnel, fonctionnel

Indpendance financire
Mthodologie des cots

Climat social

Produits

Gestion des achats Emplois/ Ressources

Choix marketing Systme de communication Niveau de sous-

Scoring

traitance
POINTS FORTS ET POINTS FAIBLES

Contraintes externes

Contraintesi nternes

MESURES DU PLAN DE REDRESSEMENT

Contrle des rsultats / Analyse des carts

Source :Daigne J.F., Management en priode de crise : aspects stratgiques, financiers et sociaux ,
Editions dorganisation, Paris, 1991, p.84.

Annexe VII :Le document de synthse du diagnostic dune entreprise en difficult

PRINCIPALES RUBRIQUES

1. Situation financire
- Performance conomique
- Rentabilit financire
- Trsorerie dexploitation
- Structure bilancielle

Bilan financier
2. Situation conomique
- Politique gnrale :Activits, Vocation, objectifs
- Lentreprise sur ses marchs :Marchs exploits, Image de
marque, concurrence
- Moyens daction commerciale :
Politique de produitsPolitique de communication
Politique de prixPolitique dinformation
Politique de distributionPolitique daprs-vente
Politique de vente

Bilan des politiques conomiques

- Moyens de production :
Capacit
Niveau technologique
Mthodologie des cots
Organigramme de la production
Gestion des stocks
Personnel de production

Bilan de la production
3. Hommes et structures
- Equipe dirigeante
- Personnel oprationnel
- Personnel fonctionnel
- Organigramme oprationnel
- Relations structurelles
- Dlgation responsabilit
- Climat social

Bilan social
4. Contraintes
- Administratives et Juridiques
- Externes
- Internes
- Psychologiques
- Financires
MESURES DU PLAN DE REDRESSEMENT

- Dfinition du plan stratgique rvis :Mesures

conomiques, Mesures sociales, Mesures financires
- Amliorations escomptes
- Responsables du plan
- Dlais de mise en application
- Tableau de bord et contrle des carts
- Responsable de la communication
COUTS DES MESURES DE
REDRESSEMENT

Investissements exceptionnels de redressement

Cot des fonctions manquantes
Financement de ces cots
Ralisation dactifs hors exploitation
Cessions de participations
Oprations de lease back
Financements bancaires spcifiques
Aides publiques

Source :Daigne J.F., Op. Cit., pp. 99-100.

points forts

Points faibles

Mesures CT

Mesures MT

Annexe VIII :Le modle monorationnel de luniversit de Harvard

DIAGNOSTIC EXTERNE

DIAGNOSTIC INTERNE

Analyse de
lenvironnemen
t

Analyse des
ressources internes

Comptences distinctives

Facteurs de succs

SYNTHESE DU DIAGNOSTIC

Ensemble des modalits

daction

Responsabilit sociale
de lentreprise

Valeurs personnelles
des dirigeants

REDEFINITION DE LA
STRATEGIE

- Activits
- Objectifs
- Programmes dactions
- Moyens utiliss, etc

Source :Daigne J.F., Op. Cit., p.108.

Annexes IX : Le questionnaire
I. La prsentation et lidentification de lorganisme tudi
1) Lobjet social de lENIEM est : ...............................................................................................
...
...
2) LENIEM est une entreprise de :
- Fabrication de produits lectromnagers
- Distribution de produits lectromnagers
- Fabrication et de distribution de produits lectromnagers
- Autres, prcisez.
3) LENIEM est une entreprise sous forme de :
- SPA
- SARL
t

- S Anonyme
- Autres, prcisez.
4) Le capital social de lENIEM slve

DA

5) LENIEM est cre le

6) Lhistorique de sa cration :.....
...
...
...
...
...
...
7) Le sige social de lENIEM est localis :
- Alger
- Tizi-Ouzou
- Autres, prcisez.
8) Le mtier de base de lENIEM est : .........................................................................................
...

9) Ses activits principales sont : .................................................................................................

.......
...
10) LENIEM a des activits secondaires :
- Oui
- Non
11) Si cest oui, ces activits secondaires de lENIEM sont
...
...
12) Le patrimoine foncier de lENIEM stend sur une surface de :
13) Le patrimoine immobilier de lENIEM se compose de : .......................................................
...
...
...
14) Son patrimoine immobilier est en :
- Trs bon tat
- Bon tat
- Mauvais tat
15) Les avantages externes dinfrastructures tatiques (routes, ports, aroports,) dont lENIEM
bnficie sont :.............................................................................................................
...
16) La structure dorganisation adopte par lENIEM est :
- Hirarchique
- Fonctionnelle
- Hirarchico-fonctionnelle
- Matricielle
- Autres, prcisez.
17) Lorganigramme de lENIEM est structur en :
- Directions
- Dpartements
- Units
- Filiales
- Autres, prcisez.

200

18) LENIEM est compos :

- Dune unit de fabrication
- De deux units de fabrication
- De plusieurs units de fabrication
19) Citez les diffrentes units de fabrication de lentreprise :.
...
...
...
...
20) Chaque unit est compose de :
- Un atelier de fabrication
- Deux ateliers de fabrication
- Trois ateliers de fabrication
- Plusieurs ateliers de fabrication
- Autres, prcisez.
21) Les processus de fabrication sont des processus de fabrication :
- En chaine
- En poste
- Autres, prcisez.
22) Ces processus de fabrication datent :
- Des annes 70
- Des annes 80
- Des annes 90
- Autres, prcisez.
23) La technologie utilise est une technologie dorigine :
- Allemande
- Japonaise
- Franaise
- Autres, prcisez.
24) Le mode de fabrication adopt par lENIEM est la fabrication en :
- Sries
- Commandes
- Autres, prcisez.

25) Les matires premires transformes par lENIEM consistent en :

.......
...
...
26) Ces matires premires sont dans leur grande majorit dorigine :
- Locale
- Europenne
- Asiatique
- Autres, prcisez.
27) Les produits ENIEM rsultent principalement de la transformation des matires :
- Locales
- Importes
- Autres, prcisez.
28) Les produits de lENIEM consistent en : ...............................................................................
...
...
...
29) Les produits ENIEM sont destins :
- Aux mnages
- Aux collectivits
- A la grande consommation
- Autres, prcisez.
30) LENIEM fournit des produits secondaires :
- Oui
- Non
31) Si cest oui, ces produits secondaires de lENIEM sont :...
...
...
32) Les produits ENIEM rpondent aux normes ISO :
- Oui
- Non

33) Le capital social de lENIEM est compos :

- De lEtat
- Dentreprises publiques
- Dentreprises prives
- Autres, prcisez.
34) Le capital social de lENIEM est rparti entre les actionnaires comme suit : .......................
...
...
35) Les dcisions dordre stratgique lENIEM sont prpares par :
- Le gouvernement
- La Socit de Gestion des Participations
- Les cadres dirigeants de lENIEM
- Autres, prcisez.
36) Le management des ressources humaines lENIEM est un management :
- Participatif
- Administr
- Autres, prcisez.
37) Le personnel de lENIEM est compos de :
- Cadre suprieurs
- Cadres
- Agents de maitrise
- Agents dexcution
- Autres, prcisez.
38) La composition du personnel de lentreprise est : (en %)
Tranches dge
20 29
30 39
40 59
60 et plus

Excution

Maitrise

Cadres

Cadres suprieurs

TOTAL

39) Pensez-vous que le degr de qualification du capital humain de lENIEM permet de matriser
de nouvelles technologies ?
- Oui
- Non
40) Les principaux fournisseurs nationaux de lENIEM sont : ...
...
...
...
41) Les principaux fournisseurs trangers de lENIEM sont :......................................................
...
...
...
42) Comment est la relation de lentreprise avec ses principaux fournisseurs ?.........................
...
...
43) Les principaux clients nationaux de lENIEM sont : .............................................................
...
...
...
44) LENIEM a une activit dexportation :
- Oui
- Non
45) Si cest oui, les produits exports sont : ...
...
...
46) Les principaux clients trangers sont :....................................................................................
...
...
47) Comment est la relation de lENIEM avec ses clients ?.........................................................
...
...

48) Limage de marque des produits ENIEM chez le consommateur est :

- Trs bien perue
- Bien perue
- Mal perue
- Trs mal perue
- Autres, prcisez.
49) Les produits ENIEM sont des produits de :
- Premier choix
- Deuxime choix
- Troisime choix
- Autres, prcisez.
50) Le rseau de distribution de lENIEM est compos de :
- Distributeurs publics
- Distributeurs privs (agents agrs)
- Agents de distributions internes lENIEM
- Autres, prcisez.
51) Les concurrents nationaux des produits ENIEM sont : .........................................................
...
...
...
52) Les concurrents trangers des produits ENIEM sont : ..........................................................
...
...
.......
53) Quelle est la part de march de lENIEM ?
- 75%
- 50%
- 25%
- 15%
- 05%
- Autres, prcisez.

54) Les spcificits du produit ENIEM par rapport aux produits imports sont :
- Une qualit meilleure
- Un prix bas
- Autres, prcisez.
55) Les produits imports dpassent les produits ENIEM en leur :
- Qualit meilleure
- Prix bas
- Nouveau design
- Technologie avance
- Autres, prcisez.
56) La relation entre lENIEM et ses concurrents est :
- Une relation de rivalit
- Une relation de guerre
- Une relation de partenariat
- Une relation damiti
- Autres, prcisez.
57) La stratgie concurrentielle adopte par lENIEM est une stratgie de :
- Domination globale par les cots
- Diffrentiation
- Focalisation
- Retrait
- Autres, prcisez.

II. La situation de lentreprise durant la priode des difficults

1) LENIEM a travers des priodes de difficults et de crise :
- Oui
- Non
2) Ces priodes de difficult sont apparues :
- Depuis la priode de planification
- Aprs les rformes conomiques
- Aprs louverture lconomie de march
- Autres, prcisez.

3) Durant ces priodes de crise prcdentes lENIEM enregistre :

- Des problmes financiers
- Des problmes de prise de dcisions
- Des problmes de sureffectif
- Des problmes de dbouchs
- Autres, prcisez.
4) La dmarche suivie par lENIEM pour dpasser ces crises est :
- Faire un diagnostic des difficults et tablir le plan de redressement adquat
- Adopter les solutions de crise et de difficults similaires
- Faire subventionner les activits en perte par des activits bnficiaires
- Attendre lamlioration de la conjoncture conomique
- Autres, prcisez.
5) La dernire priode de difficults date de lanne.. 6)
Cette priode a dur
7) Pour surveiller sa situation, lENIEM utilise :
- Des prvisions de lvolution des indicateurs de rentabilit
- Des prvisions du chiffre daffaires
- Des prvisions de lvolution de lenvironnement
- Des tableaux de bord de gestion
- Autres, prcisez.
8) Les tableaux de bord sont utiliss pour prvoir de futures crises :
- Oui
- Non
9) Ces tableaux de bord sont tablis chaque :
- Mois
- Trimestre
- Semestre
- Anne
- Autres, prcisez.
10) Ces tableaux de bord contiennent :
- Des donnes financires de lentreprise
- Des informations sur les variables de lenvironnement de lentreprise
- Des donnes sur lactivit et lexploitation de lentreprise

- Les principales mesures dactivits et de rsultats de lentreprise

- Autres, prcisez.
11) Les faits constats avant la crise sont :
- Une volution dfavorable de la conjoncture conomique du secteur
- Un changement de la technologie de base
- Une nouvelle concurrence dans les produits exportables
- Lapparition dun concurrent dangereux
- La rduction des subventions de lEtat
- Les changements du rythme de linflation
- Autres, prcisez.
12) Vous avez interprt ces faits comme tant :
- Des faits ordinaires de la conjoncture conomique
- Des indicateurs de larrive dune crise
- Des changements de lenvironnement conomique
- Autres, prcisez.
13) Votre raction tait :
- Continuer lactivit sans aucune raction
- Mettre en uvre les actions adquates pour sadapter
aux changements et se prparer pour la future crise
- Attendre lamlioration de la conjoncture
- Autres, prcisez.
14) La crise sest rvle par :
- Une insuffisance de la force de vente
- Une baisse du volume dactivit
- Une baisse du chiffre daffaires
- Une augmentation des marges accordes au systme de distribution
- Des allongements des dlais de fabrication
- Des problmes de qualit
- Des alourdissements des cots de fabrication
- Une dtrioration de la rentabilit
- Autres, prcisez.
15) Vous avez vcu durant la crise :
- Des malaises dans lorganisation

- Un climat social dgrad

- Un taux dabsentisme lev
- Des grves
- Une augmentation des conflits sociaux
- Des msententes au niveau de la direction
- Une dmission de collaborateurs comptents et qualifis
- Autres, prcisez.
16) Vous avez souffert de :
- Dysfonctionnements des processus de fabrication
- Problmes de maintenance
- Problmes de contrle et de suivi de la situation
- Troubles dans les approvisionnements
- Problmes de rotation des stocks et de sur stockage
- Problmes de prise de dcision et de management
- Problmes de commercialisation
- Autres, prcisez.
17) Les rsultats financiers taient :
- En augmentation
- En diminution
- Bons
- Autres, prcisez.
18) La situation financire tait :
- Saine
- Dgrade
- Critique
- Autres, prcisez.
19) Le fonds de roulement tait :
- En augmentation
- En diminution
20) Les besoins en fonds de roulement taient :
- En augmentation
- En diminution

21) La trsorerie tait une trsorerie :

- Actif
- Passif (avec dcouverts bancaires)
22) Les problmes financiers ont consist en :
- Des difficults de financement de nouveaux investissements
- Des difficults de renouvellement des quipements de production
- Des problmes pour avoir des emprunts
- La baisse du fonds de roulement
- Lalourdissement du besoin en fonds de roulement
- Des difficults de trsorerie
- Laugmentation des frais financiers
- La dgradation du rsultat conomique
- Autres, prcisez.
23) Les problmes financiers ont engendr :
- Laccentuation des difficults de trsorerie
- Lasphyxie financire due au manque de fonds de roulement
- Lpuisement des moyens financiers
- Les dcouverts bancaires
- Laccumulation des crdits fournisseurs
- Les retards de paiements
- Laccroissement de la dpendance vis--vis des organismes bancaires
- Autres, prcisez.
24) Vous avez des contraintes pour avoir des crdits bancaires :
- Oui
- Non
25) Ces contraintes consistent en :
- Les taux dintrts levs
- Le durcissement des conditions bancaires
- La restriction du crdit
- Autres, prcisez.
26) Les contraintes sont dues :
- Un manque de ressources financires et de garanties
- Les dcouverts bancaires

210

- Linsolvabilit et la crainte de non remboursement

- Autres, prcisez.
27) La situations dlicate de lENIEM sest rvle par :
- Larrt de la distribution des dividendes
- Larrt du financement de la croissance
- La baisse des rsultats rels
- Lapparition de pertes et de difficults de la trsorerie
- Ltat de cessation de paiement
- Autres, prcisez.
28) Les difficults de lENIEM et leurs rpercussions constituaient un niveau de risque :
- Trs lev
- Elev
- Modr
29) Vos ractions contre la crise taient :
- Immdiates et rapides
- Tardives et lentes
30) Vos ractions lentes sont dues :
- Des pertes de temps en tudes et runions
- Labsence dides de solution et le manque de dcideurs
- Des dsaccords sur les causes des difficults et les remdes
- Lhsitation prendre des mesures haut risque
- Autres, prcisez.
31) Vos ractions tardives sont dues :
- Lattente dune amlioration de la conjoncture
- La confusion entre crise structurelle et ralentissement conjoncturel
- La subvention dactivits en perte par des activits bnficiaires
- Labsence dindicateurs fiables et de tableaux de bord
- lusage dindicateurs en retard
- La ngligence du conseil dadministration
- Lanesthsie comptable
- Des budgets trop optimistes
- La crainte de crer un contexte ngatif autour de lentreprise
- Le recours aux solutions de facilit

- Lincapacit de la direction grer la crise

- Autres, prcisez.
32) Pensez-vous que vos difficults sont dues :
- Lincapacit maitriser votre environnement industriel
- Lincapacit maitriser votre environnement montaire
- Lincapacit maitriser votre environnement lgislatif
- La matrise insuffisante des relations rentabilit produit/march
- La stratgie mal dfinie
- Lignorance des grands principes stratgiques
- La mconnaissance des phases du processus danalyse stratgique
- Des investissements errons
- Des problmes de croissance
- La gestion financire incertaine et non-matrise
- Des difficults managriales
- Une mauvaise organisation
- Un durcissement des conditions du crdit
- Des troubles du march montaire (taux de change)
- La cration de nouvelles entreprises (nouveaux concurrents)
- La conjoncture conomique dfavorable
- Autres, prcisez.
33) Les actions que vous avez prconises pour remdier cette crise sont :
- Faire un diagnostic des difficults et tablir le plan de redressement adquat
- Adopter les solutions des crises et des difficults prcdentes
- Faire subventionner les activits en perte par des activits bnficiaires
- Attendre lamlioration de la conjoncture conomique
- Autres, prcisez
34) Actuellement, lENIEM est une entreprise :
- En difficult
- En cours de redressement
- Redresse

III.Le diagnostic de lentreprise

1) Vous avez fait un diagnostic de lentreprise avant de procder au redressement :
- Oui
- Non
2) La dcision de faire le diagnostic est une dcision :
- Provenant des dirigeants de lENIEM
- Provenant de la SGP
- Provenant de lEtat
- Autres, prcisez.
...
3) Vos motivations pour faire le diagnostic sont :
- Ltude de lexistant et la comprhension du pass
- La remise en cause de lexistant pour remdier une situation dgrade
- La remise en cause des modes de management
- La modification des conditions dexploitation ou dimplantation
- Autres, prcisez.
...
4) Le diagnostic ralis par lENIEM est un diagnostic :
- De lensemble de lentreprise
- Dune fonction particulire
- Des opportunits et des menaces de lenvironnement
- Autres, prcisez.
...
5) La finalit de llaboration du diagnostic lENIEM est de :
-

Remdier aux disfonctionnements au sein de lentreprise

Tester les capacits dadoption dun modle de management ou dune nouvelle politique

Viser la ralisation dun projet stratgique en mobilisant les capacits internes

- Autres, prcisez.
6) Le diagnostic lENIEM est ralis par :
- Un bureau dtudes et de conseils externe
- Des salaris de lentreprise
- Autres, prcisez.

7) Le diagnostic est ralis en quelques :

- Jours
- Semaines
- Mois
- Annes
- Autres, prcisez.
8) Les phases de la prparation du diagnostic ont consists en :
- La dfinition des objectifs de la mission
- Le choix des participants
- Le choix des moyens
- Le calendrier des oprations
- Le choix dune mthodologie
- Lvaluation du cot du diagnostic
- La prise de connaissance de lentreprise
- Autres prcisez..
9) Les sources que vous avez utilises pour la collecte des informations sont :
- Les documents comptables de lENIEM
- Les documents juridiques de lENIEM
- Les documents des statistiques de lENIEM
- Des banques de donnes
- Des revues professionnelles
- Autres, prcisez.
10) Les procdures choisies pour collecter les informations consistent en :
- Des entretiens
- Des questionnaires
- Des sondages
- Des observations
- Des runions
- Des interviews
- Autres, prcisez.
11)

Ltape de lanalyse des informations recueillies est faite en se rfrant un systme de

rfrence tabli :
-

Oui

Lequel :

- Non
12) Cette tape vous a permis de :
- Reprer les symptmes de la crise
- Dcouvrir leur signification
- Expliquer les causes des dysfonctionnements
- Dterminer les carts entre lexistant et ce qui doit tre
- Autres, prcisez.
13) Pour votre entreprise, le diagnostic est considr comme :
- Un dispositif permettant la dfinition des mesures de redressement
- Un outil du dispositif prventif
- Un moyen pour dcouvrir la situation relle de lentreprise
- Un pralable pour prparer les projections dans le futur
- Autres, prcisez.
14) Vous avez mis en uvre des mesures de prcautions pour que le diagnostic sera fiable et
refltera la situation relle de lentreprise :
- Oui
- Non
15) Si cest oui, ces mesures de prcautions consistent en :...
...
...
...
16) Les tapes constituant la dmarche du diagnostic de lENIEM sont :
- La prise de connaissance de lentreprise
- Le diagnostic conomique
- Le diagnostic social
- Le diagnostic de loutil de production
- Le diagnostic financier
- La dtermination des points forts et les lignes de faiblesse
- Autres, prcisez.
17) Vous avez fait un diagnostic conomique (stratgique) :
- Oui
- Non

18) Si cest oui, les aspects analyss par le diagnostic conomique se rsument :
- La connaissance de lenvironnement
- La connaissance des exigences du march
- La mesure de la comptitivit de lentreprise
- La mesure de la fiabilit des prix et de la qualit des produits
- La veille technologique
- La bonne connaissance de lusage du mtier
- Autres, prcisez.
19) Les objectifs du diagnostic conomique de lENIEM sont :
- Aider les dirigeants prendre les dcisions adquates
- Etablir la roue stratgique de lentreprise
- Mesurer ladquation des ressources disponibles la vision stratgique
- Autres, prcisez.
20) Le diagnostic conomique vous a permis de :
- Porter un regard objectif sur la stratgie dfinie
- Porter un regard objectif sur lenvironnement conomique
- Porter un regard objectif sur les forces en prsence
- Porter un regard objectif sur la qualit du produit/march
- Autres, prcisez.
21) Vous avez ralis un diagnostic social :
- Oui

- Non

22) Le diagnostic social de lENIEM a pour objet de :

- Vrifier lorganisation structurelle de lENIEM
- Vrifier la comptence de ses quipes
- Apprcier le savoir-faire de lENIEM
- Estimer son climat social
- Comprendre les sources de conflits
- Examiner la qualit du systme de communication
- Vrifier la bonne circulation des informations
- Autres, prcisez.....
23) Les objectifs du diagnostic social de lENIEM sont :
- Montrer que la performance de lentreprise dpend de la qualit des Hommes
- Faire sortir les forces et faiblesses du systme dinformation

- Analyser la valeur de lquipe de direction et ses capacits dadaptation

- Recenser tous le personnel capable de faire aboutir la stratgie de lentreprise
- Autres, prcisez.
24) Vous avez procd un diagnostic de loutil de production :
- Oui
- Non
25) Le diagnostic de loutil de production de lENIEM a pour objet de :
- Bien connatre son outil de production
- Recenser loutil obsolte
- Analyser la productivit
- Autres, prcisez.
26) Les objectifs du diagnostic de loutil de production (OP) taient :
- Lvaluation de ladaptabilit de lOP
- Lapprciation de la flexibilit de lOP
- La dtermination du degr de perfectibilit de lOP
- Lestimation de ladquation de lOP aux spcificits des produits
- La dtection des causes des pertes de productivit
- Autres, prcisez.
27) Vous avez effectu un diagnostic financier :
- Oui
- Non
28) Le diagnostic financier de lENIEM a pour objet lanalyse :
- Des tats financiers sur plusieurs exercices
- De la performance de lentreprise
- Des marges brutes par produits
- De la rpartition de la valeur ajoute
- De limportance des frais de structure
- Du rsultat conomique brut
- De lvolution de la capacit dautofinancement
- De lvolution des principaux ratios
- Des enjeux de la trsorerie dexploitation
- De lvolution du besoin en fonds de roulement
- Du degr dindpendance financire

- De la capacit dendettement
- Autres, prcisez.
29) Les objectifs du diagnostic financier de lENIEM sont :
- Complter trois diagnostics prcdents et confirmer leurs conclusions
- Raliser une analyse dynamique de la situation financire de lENIEM
- Recenser les problmes financiers de lENIEM
- Apprcier les aptitudes de financement interne
- Estimer les potentialits davoir des ressources de financement externe
- Examiner et juger lvolution les diffrents indicateurs financiers de lENIEM
- Autres, prcisez.
30)

Ces diffrents diagnostic vos ont permis de dterminer les points forts et les lignes de

faiblesse de lENIEM :
- Oui
- Non
31) Vous avez accept les conclusions et les rsultats de votre diagnostic :
- Oui
- Non
32) Vous avez labor une synthse de votre diagnostic :
- Oui
- Non
33) La synthse du diagnostic est labore par :
- Lquipe de direction
- Une quipe externe
- Autres, prcisez.
34) Le document de synthse du diagnostic est labor sous forme dun :
- Graphe
- Schma
- Tableau
- Rapport
- Autres, prcisez.
35) Ce document de synthse renferme :
- Les diffrentes situations analyses
- Les critres danalyse pris en considration

- Les bilans des diffrentes situations

- Les forces et les faiblesses recenses
- Les mesures prendre court et moyen terme
- Les mesures dfinies dans le plan de redressement
- Le cot de chacune des mesures de redressement dfinies
- Autres, prcisez.
36) Les raisons dlaboration de la synthse du diagnostic sont :
- Le regroupement des conclusions des diffrents diagnostics
- Lnumration des diffrentes actions rectifiant les erreurs commises
- La proposition de la dmarche de redressement
- Lvaluation du cot de redressement
- Autres, prcisez.
37) La synthse du diagnostic a t labor en :
- Acceptant tous les rsultats du diagnostic
- Collaboration avec une quipe performante
- Essayant de remotiver les hommes et rtablir le climat social
- Rtablissant la confiance des diffrents partenaires
- Rduisant les lourdeurs psychologiques de peur du changement
- Autres, prcisez.

IV. Le plan de redressement et son suivi

1) La dcision de redressement de lENIEM est prise par :
- Les dirigeants de lENIEM
- La SGP
- Autres, prcisez.
2) La stratgie de redressement est :
- Le rsultat de la rflexion de lquipe dirigeante
- Une proposition de la SGP
- Une exigence (imposition) de lEtat dans le cadre dune rforme
- Autres, prcisez.
3) Cette stratgie consiste en une stratgie de :
- Spcialisation
- Diversification

- Domination par les cots

- Diffrentiation
- Restructuration financire
- Recentrage
- Resegmentation
- Rorientation radicale de lactivit
- Autres prcisez..
4) Cette stratgie a t interprte mise en uvre suivant un plan de redressement :
- Oui
- Non
5) Ce plan de redressement est conu par :
- Lquipe dirigeante
- Une quipe externe
- Autres, prcisez.
6) Le plan de redressement de lENIEM est conu :
- Sur la base des conclusions du diagnostic fait
- En se rfrant aux anciens plans de redressement
- Dune manire alatoire
- Autres, prcisez.
7) Le plan de redressement de lENIEM vise :
- Le sauvetage de lentreprise
- Lamlioration des conditions de lexploitation
- Le rtablissement de la situation financire
- Le renforcement des points de force
- Lattnuation des lignes de faiblesse
- Autres, prcisez
8) Les tapes qui composent le plan de redressement de lENIEM sont :
- La redfinition des choix stratgiques
- La remise en ordre de la trsorerie
- Lamlioration de la rentabilit
- La rintgration du personnel
- Autres, prcisez.

220

9) La dure de ralisation du plan de redressement est :

- Dune anne
- De trois ans
- De cinq ans
- Autres, prcisez.
10) La mise en application du plan de redressement a dbut depuis :

Lanne :

11) Vos anciens choix stratgiques consistaient en :

- Une stratgie de domination globale par les cots
- Une stratgie de diffrentiation
- Une stratgie de focalisation
- Une stratgie de retrait
- Une stratgie dintgration verticale
- Une stratgie de diversification
- Une stratgie dinternationalisation
- Une stratgie de coopration
- Une stratgie dimpartition (sous-traitance, franchise, partenariat)
- Une stratgie de croissance externe (fusion, acquisition)
- Autres, prcisez.
12) Vous avez redfini vos anciens choix stratgiques :
- Oui
- Non
13) Si cest oui, vos nouveaux choix stratgiques consistent en :..
...
...
14) Pour rtablir la trsorerie, vous avez opt pour :
- Une augmentation du fonds de roulement
- Une diminution du besoin en fonds de roulement
- Autres, prcisez.
15) Pour amliorer la rentabilit, lENIEM a lanc des actions de :
- Redynamisation de la force de vente
- Rvision des prix de vente
- Rduction des charges
- Autres, prcisez.

16) La radaptation du personnel a port sur :

- Le choix dHommes comptents
- La rvision de la politique salariale
- Lamlioration du systme dinformation et de communication
- Autres, prcisez.
17) Pour amliorer la qualification du personnel, la direction a :
- Elaborer un plan de formation interne
- Lancer des formations ltranger
- Autres, prcisez.
18) Vous avez adopt des procds de motivation du personnel :
- Oui
- Non
19) Si cest oui, ces procds consistent en :
- Des augmentations de salaires
- Des avantages immatriels (formations)
- Des avantages matriels (autres que le salaire)
- Des promotions
- Autres, prcisez.
20) Lamlioration de la circulation dinformations a pour objectif :
- Une meilleure explication des raisons de redressement
- De faciliter la mise en uvre du plan social
- Une meilleure intgration des Hommes
- Autres, prcisez.
21) Le redressement a ncessit des moyens et des ressources spcifiques :
- Oui
- Non
22) Ces ressources consistaient en des :
- Ressources financires
- Ressources humaines
- Moyens matriels
- Autres prcisez..
23) Vous avez rencontr des contraintes pour acqurir ces ressources :
- Oui

- Non
24) Si cest oui, ces contraintes consistent en : ..
...
...
...
25) Les priorits de lENIEM dans la ralisation du redressement sont :
- De se maintenir sur le march
- De rtablir la rentabilit
- De faire face la concurrence
- De renforcer son positionnement sur le march
- De rtablir lquilibre financier
- Damliorer la qualit des produits
- De rduire les cots de production
- Dacqurir une nouvelle technologie
- Autres, prcisez.
26) LENIEM a une section de contrle de gestion :
- Oui
- Non
27) Si cest oui, cette section de contrle de gestion consiste en :
- Une direction
- Un dpartement
- Un service
- Autres prcisez..
28) Les objectifs du contrle de gestion lENIEM sont :
- Assurer le bon droulement des plans
- Dceler les carts entre le prvu et la ralisation
- Fournir des mesures correctives aux carts constats
- Prvoir les carts futurs indsirables
- Mettre en uvre des mesures pour prvoir les carts
- Autres, prcisez.
29) Le rle du contrle de gestion lENIEM est :
- Concevoir le systme dinformation interne
- Contribuer la dcentralisation du pouvoir

- Veiller au bon fonctionnement du systme dinformation

- Effectuer des tudes conomiques sur lenvironnement
- Contrler les dcisions prises tous les niveaux de dcisions de lentreprise
- Autres, prcisez.
30) Les dcisions lENIEM sont contrles au :
- Niveau stratgique
- Niveau oprationnel
- Autres, prcisez.
31) Le contrle de gestion lENIEM se ralise par :
- Une simple surveillance des valeurs constates
- Une comparaison des valeurs constates et des valeurs prtablies
- Limplication de la participation active des dirigeants
- Autres, prcisez.
32) Les outils de contrle lENIEM sont :
- Les documents traditionnels des prvisions
- Les tableaux de bord de gestion
- Les cellules de veille
- Autres, prcisez.
33) Avez-vous des cellules de vielle ?
- Oui
- Non
34) Si cest oui, leur rle est deffectuer :
- Une veille stratgique
- Une veille concurrentielle
- Une de veille technologique
- Autres, prcisez.
35) Les prcautions prises pour viter lchec du redressement sont :
- Accorder une grande importance au temps
- Effectuer un contrle permanant des carts
- Chercher les clignotants fiables pour mesurer la performance
- Surveiller attentivement les rsultats des dcisions prises
- Autres, prcisez.

36) Avez-vous mis en place des mesures de prvention contre les futures difficults ?
- Oui
- Non
37) Si cest oui, ces mesures consistent en :
- Des mesures de prvention financires
- Des mesures concernant les ressources humaines
- Des mesures de prvention stratgiques
- Autres, prcisez.

V. Les rsultats du redressement

1) Quel est le stade davancement du redressement de lENIEM ?
- 20 %
- 50 %
- 75 %
- 100 %
- Autres, prcisez.
2) Avez-vous obtenu quelques rsultats du redressement ?
- Oui
- Non
3) Si cest non, les blocages sont dus :
- Des difficults financires pour financer les actions du redressement
- Des difficults managriales pour mettre en uvre la stratgie
- La non-adaptation du personnel
- Autres, prcisez.
4) Si cest oui, ces rsultats sont :
- Bons
- Moins bons
- Satisfaisants
- Autres, prcisez.
5) Pensez-vous que la stratgie de redressement mise en uvre a t bnfique pour lentreprise ?
- Oui
- Non
6) Si cest non, pour quoi ?...........................................................................................................

...
.......
...
...
7) Si cest oui, cette stratgie vous a permis de :
- Se maintenir sur le march
- Rtablir la rentabilit
- Faire face la concurrence
- Renforcer son positionnement sur le march
- Rtablir lquilibre financier
- Amliorer la qualit des produits
- Rduire les cots de production
- Acqurir une nouvelle technologie
- Autres, prcisez
8) Souhaitez-vous continu sur la mme voie ?
- Oui
- Non
8) Donnez les indicateurs de la production pour la priode indique :
Indicateurs

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Taux datteinte des capacits

de production (%)
Production globales (en
DA)
Production prvue (en DA)

9) Donnez les indicateurs commerciaux pour la priode indique :

Indicateurs
Points de vente (nombre)
Ventes ralises (en DA)
Ventes prvues (en DA)
Taux datteinte des objectifs
de ventes (%)
N

bre

dagents de distribution
agrs

2005

2006

2007

2008

2009

2010

10) Donnez les indicateurs des ressources humaines pour la priode indique :
Indicateurs

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2008

2009

2010

Taux dencadrement (%)

N
N
N

bre

bre

bre

de cadres

de personnel recrut

de dparts de personnel
N

bre

de personnel

11) Donnez les indicateurs financiers pour la priode indique :

Indicateurs
Valeur des investissements
nets (en DA)
Valeur des crances (en DA)
Valeur des fonds propres
(en DA)
Les DLMT
Les stocks
Les DCT
Les disponibilits
Le rsultat de lexercice
Le chiffre daffaires
La valeur ajoute

2005

2006

2007

Bibliograph
ie

Bibliographie

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Listes tableaux, figures, graphes et abrviations

Liste des tableaux

Tableau n01 : La rpartition du patrimoine du complexe industriel par unit95
Tableau n02 : La composition du personnel de lENIEM/201099
Tableau n03 : Les diffrents produits de lENIEM par unit100
Tableau n04 : Les capacits installes et utilises de lENIEM par lignes de fabrication109
Tableau n05 : La synthse du diagnostic stratgique de lENIEM139
Tableau n06 : Le document de synthse du diagnostic interne de lENIEM140
Tableau n07 : Les projections de la Trsorerie 2008/2010150
Tableau n08 : Les projections du rsultat dexploitation 2008/2010151
Tableau n09 : Lvolution des ventes des produits ENIEM en valeur 2006/2010156
Tableau n10 : Les ventes ralises par rapport aux prvisions (2006/2010)159
Tableau n11 : Les ventes des produits de lENIEM pour lanne 2010160
Tableau n12 : Lvolution de la production de lENIEM par unit en valeur (2006/2010162
Tableau n13 : La production ralise par rapport aux prvisions 2006/2010163
Tableau n14 : Lvolution du stock des produits finis de lENIEM (2006/2010)165
Tableau n15 : Taux dutilisation des capacits de production (TCUP)/ 2010166
Tableau n16 : Lvolution de la productivit apparente du travail de 2006 2010167
Tableau n17 : Lvolution des ventes, production et stock des PF168
Tableau n18 : Lvolution des effectifs de 2006 2010169
Tableau n19 : Lvolution de quelques indicateurs des ressources humaines171
Tableau n20 :Actif des bilans de 2006 2010172 Tableau
n21 :Passif des bilans de 2006 2010173 Tableau n22:
Stocks de produits finisde 2006 2010174 Tableau n23 :
Lesquilibres financiers de 2006 2010175 Tableau n24 :
Les ratios (R) de 2006 2010177
Tableau n25 : Les soldes intermdiaires de gestion de 2006 2010179
Tableau n26 : La rpartition de la valeur ajoute de 2006 2010180
Tableau n27 : Lvolution du rsultat dexploitation (en MDA) de 2006 2010181
Tableau n28 : Les indicateurs de la rentabilit de 2006 2010182

Liste des figures

Figure n01 : Organigramme de lENIEM/201097

Liste des graphes

Graphe n01 : Le diagramme des catgories socioprofessionnelles selon les tranches dge
du personnel de lENIEM/201099
Graphe n02 : Diagramme delvolution des ventes de lENIEM 2006/2010157
Graphe n03 : La contribution des produits ENIEM au Chiffre dAffaires 2010160
Graphe n04 : Diagramme de lvolution de la production de lENIEM par unit
(2006/2010)162
Graphe n05 : Diagramme de lvolution du stock des produits finis de lENIEM
(2006/2010)165
Graphe n06 : Diagramme de lvolution de la productivit/2006-2010167
Graphe n07 : Diagramme de lvolution des ventes, production et stock des PF168
Graphe n08 : Diagramme de lvolution des effectifs de 2006 2010170

Liste des abrviations

ADL
BCG
BFR
CA
CAM
CAS
CDD
CDI
CEPME
CETIC
CNME
DAS
DPCGA
EDIED
EIMS
ENIEM
EPE
FILAMP
FMI
FP
FR
INDELEC
INSEE
ISO
LCAG
MDA
PF
SAV
SGP
SMQ
SONELEC
SPA
TUCP
TVA

Arthur D. Little
Boston Consulting Group
Besoin en Fond de Roulement
Chiffre dAffaires
ComplexedAppareils Mnagers
Centres dActivits Stratgiques
Contrats Dure Dtermine
Contrats Dure Indtermine
Crdit dEquipement des Petites et Moyennes Entreprises
Centre dElaboration et de Traitement de lInformation Commerciale
Caisse Nationale des Marchs de lEtat
Domaines dActivits Stratgiques
Direction Planification, Contrle de Gestion et Audit
Entreprise de Distribution des Equipements Domestiques et de bureau
Entreprise Industrielle de Matriel Sanitaire
Entreprise Nationale des Industries de llectromnager
Entreprise Publique Economique
Entreprise Nationale de Fabrication des Lampes
Fonds Montaire International
Fonds Propres
Fonds de Roulement
Industries Electrique et Electronique (Holding Public)
Institut National des Statistiques et des Etudes Economiques
International Standards Organisation
Learnes, Christensen, Andrews et Guth
Millions de Dinars
Produits Finis
Service Aprs-Vente
Socit de Gestion des Participations
Systme de Management de Qualit
Socit Nationale de fabrication et de montage du Matriel Electrique et
Electronique
Socit Par Actions
Taux dutilisation des capacits de production
Taxe sur la Valeur Ajoute

Table des matires

Table des matires

Introduction gnrale1

Premire partie :
Cadre thorique relatif au redressement
dentreprises en difficults
Introduction9

Chapitre I : Les concepts dentreprises en difficults10

Introduction11
Section 1 : Les caractristiques gnrales dentreprises en difficults12
I. Dfinitions et formes dentreprises en difficults12
1. Dnitions12
2. Les formes dentreprises en difficults13
2.1. Entreprise non rentable en tat de cessation de paiement14
2.1.1.
Dfinition
14
2.1.2.
Car
actristiques dentreprise non rentable en tat de cessation de paiement 14
2.2. Entreprise saine mais vulnrable15
2.2.1.
Dfinition15
2.2.2.
Les facteurs de vulnrabilit des entreprises15
2.2.3.
Lincapacit de raction et dadaptation15
2.3. Entreprise prsentant des dsquilibres16
II. Lescalade des dfaillances et le droit des entreprises en difficults17
1. Lescalade des dfaillances dentreprise17
1.1. La dfaillance conomique17
1.1.1.
La valeur ajoute18
1.1.2.
Lexcdent brut de lexploitation18
1.2. La dfaillance financire18
1.3. La dfaillance juridique19
2. Le droit des entreprises en difficults20
2.1. Le volet prventif21
2.1.1.
Lamlioration de linformation financire21
2.1.2.
Les
procdures dalerte
22
2.1.3.
Le rglement amiable22
2.2. La procdure de redressement judiciaire23
2.2.1.
Louverture de la procdure23
2.2.2.
La priode dobservation24
2.2.3.
Les issues du jugement du tribunal24
Section 2 : La dgradationdentreprises : les facteurs de difficult

25

I. La dgradation dentreprises25
1. Les symptmes et indicateurs dalerte25
1.1. Les symptmes et indicateurs en avance25
1.1.1.
Les menaces sur les activits des clients26
1.1.2.
Lapparition dune concurrence dangereuse dans un pays tranger261.1.3. La
prise en compte des crises larves ou chroniques non rsolues26

1.1.4. Les changements du rythme de lination26

1.2. Les symptmes et indicateurs simultans27
1.2.1.
Les indicateurs lis au volume dactivit27
1.2.2.
Les indices au niveau de la production27
1.2.3.
Les indicateurs fournis par le personnel27
1.3.Les indicateurs en retard27
2. Caractristiques et phases du processus de dgradation
2.1. Les caractristiques dune situation dlicate28
2.1.1.
Les ractions tardives des dirigeants29
2.1.2.Les ractions lentes des dirigeants29
2.2. Les phases du processus de dgradation30
2.2.1.
La premire phase30
2.2.2.
La deuxime phase31
2.2.3.
La troisime phase32

dentreprises28

II. Les principaux facteurs de difficult des entreprises32

1. Les facteurs lis aux carences des dirigeants33
1.1. Lincapacit matriser lenvironnement34
1.1.1.
Au niveau industriel34
1.1.2.
Au niveau montaire34
1.1.3.
Au niveau lgislatif35
1.2. La matrise insuffisante des relations rentabilit produit/march 35
1.3. La stratgie dentreprise mal dfinie36
1.3.1.
Lignorance des grands principes stratgiques37
1.3.2.
La mconnaissance des phases du processus danalyse stratgique37
2. Les facteurs micro et macro-conomiques38
2.1. Les facteurs rsultant des crises structurelles38
2.1.1.
Les investissements errons38
2.1.2.
Les problmes de croissance39
2.1.3.
La gestion financire incertaine et non-matrise40
2.1.4.
Les difficults managriales dues une mauvaise organisation41
2.2. Les facteurs macro-conomiques42
2.2.1.
Les conditions du crdit et le march montaire42
2.2.2.
Le ux de cration des entreprises43
2.2.3.
La conjoncture
conomique43 Conclusion45

Chapitre II :Les outils danalyse et de redressement des entreprises

en difficults47
Introduction48
Section 1 : Le diagnostic dentreprise49
I. Les concepts gnraux du diagnostic dentreprise49
1. Dnitions et caractristiques du diagnostic dentreprise50
1.1. Dfinitions50
1.2. Les caractristiques du diagnostic dentreprise51
2. Les direntes formes et le processus du diagnostic dentreprise52
2.1. Les difrentes formes de diagnostic dentreprise52
2.1.1.
Les formes du diagnostic selon les domaines52
2.1.2.
Les formes de diagnostic selon les finalits53

2.1.3.
Les formes du diagnostic selon les intervenants54
2.2. Le processus de diagnostic dentreprise54
2.2.1.
La prparation du diagnostic55
2.2.2.
La collecte des informations55
2.2.3.
Lanalyse des informations55
2.2.4.
Les propositions56
II. Le diagnostic dentreprises en difficults56
1.Les raisons dtre et les conditions de succs du diagnostic dentreprises en
difficults57
1.1. Les raisons dtre du diagnostic57
1.1.1.
Un outil du dispositif prventif58
1.1.2.
Une vision raliste de la situation58
1.1.3.
La prparation des projections dans le futur58
1.2. Les conditions de succs du diagnostic59
1.2.1.
Lacceptation des rsultats du diagnostic59
1.2.2.
Lexistence imprative dquipes performantes59
1.2.3.
Ladquation fondamentale des produits du march59
2.Les direntes phases du diagnostic dentreprises en difficults60
2.1. La prsentation de lentreprise60
2.2. Le diagnostic conomique60
2.2.1.
Ltat des lieux61
2.2.2.
Les moyens daction62
2.3. Le diagnostic social62
2.3.1.
Lanalyse de la valeur de lquipe dirigeante62
2.3.2.
Lapprciation du climat social63
2.3.3.
Lorganisation et le systme dinformation63
2.4. Le diagnostic financier63
2.4.1.
Lanalyse des comptes de rsultats63
2.4.2.
Les enjeux de la trsorerie dexploitation64
2.4.3.
Lanalyse de la structure financire64
2.5. La synthse du diagnostic65
Section 2 : Les outils de redressement dentreprises en difficults65
I. Les stratgies de redressement dentreprises en difficults66
1. Les concepts gnraux de la stratgie dentreprise66
1.1. Le concept de stratgie et son volution66
1.1.1.
Dfinitions66
1.1.2.
Lvolution du concept68
1.2. Les modles danalyse stratgique68
1.2.1.
Lanalyse concurrentielle68
1.2.2.
Lanalyse industrielle69
1.2.3.
Lanalyse de la technologie69
1.3. Les choix stratgiques69
1.3.1.
Les stratgies intra-industrie69
1.3.2.
Les stratgies inter-industries70
1.3.3.
Les stratgies interentreprises70
2. Les stratgies de redressement possibles71
2.1. Les stratgies fondamentales de redressement71
2.1.1.Les stratgies de groupe71
2.1.2.Les stratgies concurrentielles72

240

2.2. Les stratgies globales de redressement74

2.2.1.
Le renforcement74
2.2.2.
Le redploiement75
2.2.3.
La resegmentation75
2.2.4.
La reconstruction76
II. Le contenu et le suivi dun plan de redressement77
1. Les direntes tapes dun plan de redressement77
1.1. La redfinition des choix stratgiques78
1.2. La remise en ordre de la trsorerie78
1.2.1.
Laugmentation du fonds de roulement79
1.2.2.
La diminution du besoin en fonds de roulement79
1.3. Lamlioration de la rentabilit de lentreprise80
1.3.1.
La redynamisation de la force de vente80
1.3.2.
La rvision des prix de vente la hausse80
1.3.3.
La rduction des charges80
1.4. La remise des hommes au travail81
1.4.1.
La slection des Hommes indispensables81
1.4.2.
La rvision de la politique salariale81
1.4.3.
Lamlioration de la circulation de linformation82
2. Le suivi du plan de redressement82
2.1. Les prcautions contre lchec82
2.1.1.
Le temps est un alli83
2.1.2.
Le contrle des carts83
2.2. La prvention dynamique des difficults84
2.2.1.
Les mesures financires84
2.2.2.
Les mesures lies au capital humain85
2.2.3.
Les meures
stratgiques85
Conclusion86

Deuxime partie :
Les stratgies de redressement dentreprises en
Algrie :Cas de lENIEM
Introduction89

Chapitre I : Prsentation de lENIEM et de ses difficults90

Introduction91
Section 1 : Caractristiques gnrales de lENIEM et de son activit92
I. Prsentation de lentreprise et de son environnement92
1. Les informations gnrales identiant lENIEM92
1.1. Historique de lentreprise92
1.1.1.
La cration de lENIEM93
1.1.2.
La forme juridique93
1.1.3.
Lobjet social et les objectifs de lentreprise93
1.2. Situation gographique et consistance du patrimoine94
1.2.1.
La situation gographique94
1.2.2.
La consistance physique du patrimoine94
1.3. Organisation gnrale de lentreprise96

2. LENIEM dans son environnement98

2.1. Les facteurs internes dinuence98
2.1.1.
Le personnel de lentreprise98
2.1.2.
La gamme des produits de lENIEM100
2.2. Les facteurs externes de lenvironnement101
2.2.1.Les clients101
2.2.2.Les fournisseurs101
2.2.3.Les concurrents et la concurrence102
II. Caractristiques de lactivit de lENIEM103
1. Mtiers et potentiel industriel de lENIEM103
1.1. Les mtiers et domaines dactivit de lentreprise103
1.1.1.
Les mtiers technologiques de lENIEM104
1.1.2.
Les domaines dactivit de lENIEM105
1.2. Les procds de fabrication de lENIEM106
1.2.1.
Ltat des moyens de production107
1.2.2.
La exibilit du processus de fabrication108
1.2.3.
Le niveau technologique des procds108
1.3. Les capacits de production et le niveau de dpendance de la production108
1.3.1.
Les capacits de production installes108
1.3.2.
Niveau de dpendance de la production110
2. La gestion de la qualit des produits111
2.1. Niveau technologique des produits111
2.1.1.
Les rfrigrateurs et conglateurs111
2.1.2.
Les cuisinires gaz112
2.1.3.
Les climatiseurs112
2.2. Les procds de contrle112
2.2.1.
Le contrle des produits et composants112
2.2.2.
Le systme de management qualit113
2.3. La certification des produits115
Section 2 : La situation de lENIEM durant la crise116
I. Les symptmes de difficult de lENIEM116
1. La situation nancire de lENIEM117
1.1. La structure financire117
1.2. Lexploitation et les problmes financiers117
2. Les autres aspects de lentreprise118
2.1. Lactivit des ventes118
2.2. Lactivit production119
2.3. Lactivit ressources humaines119
2.3.1.
La dperdition des comptences119
2.3.2.
La politique salariale119
2.3.3.
Le taux important du personnel de soutien120
2.3.4.
Les problmes de scurit sociale120
II. Les origines des difficults de lENIEM120
1. Les difficults nancires121
1.1. Linsuffisance ou inexistence de fonds propres121
1.2. La lourdeur de lendettement et des frais financiers121
1.3. Le niveau des crances souvent trs lev122

2. Les difficults dues aux erreurs de gestion122

2.1. Le dtournement du mtier dorigine122
2.2. Les investissements mal dimensionns123
2.3. Les capacits de production vtustes123
2.4. La faiblesse de la production par rapport aux capacits installes124
3. Les difficults dues au caractre social delentreprise124
3.1. Les surefectifs124
3.2. La commercialisation des produits avec des
pertes125 Conclusion126

Chapitre II : Stratgies de redressement de lENIEM : prsentation

et analyse127
Introduction128
Section 1 : La prsentation des aspects du redressement de

lENIEM129

I. Le diagnostic de lENIEM129
1.Le droulement du diagnostic129
1.1. Prsentation du diagnostic129
1.1.1.
La nature du diagnostic de lENIEM129
1.1.2.
La mission du diagnostic de lENIEM130
1.1.3.
Les spcificits du processus du diagnostic130
1.2. Le diagnostic stratgique de lENIEM131
1.2.1.
La place de lENIEM sur son march131
1.2.2.
La stratgie concurrentielle de base132
1.2.3.
Lanalyse du portefeuille dactivit132
1.3. Les tapes du diagnostic interne de lENIEM132
1.3.1.
Le diagnostic technique133
1.3.2.
Le diagnostic commercial134
1.3.3.
Le diagnostic des ressources humaines134
1.3.4.
Le diagnostic financier135
2.Les aboutissements du diagnostic de lENIEM136
2.1. La nature de la synthse du diagnostic de lENIEM136
2.2. Les rsultats du diagnostic stratgique137
2.2.1.
La position de lENIEM et son avantage concurrentiel137
2.2.2.
Lanalyse du portefeuille dactivit138
2.3. Les rsultats du diagnostic interne140
II.
La stratgie et le plan de redressement de lENIEM142
1.La stratgie de portefeuille de lENIEM142
1.1. La gestion de lENIEM lre de lconomie administre142
1.1.1.
La multiplicit des activits de lENIEM142
1.1.2.
Les contraintes hrites de la diversification143
1.2. La nouvelle stratgie de portefeuille dfinie144
1.2.1.
La stratgie de recentrage de lENIEM144
1.2.2.
Les objectifs cls de lENIEM dans les segments maintenus145
1.3. La rorganisation de lentreprise145
2.Le plan stratgique de redressement 2008/2010146
2.1. Prsentation du plan146
2.2. Les mesures internes de redressement147
2.2.1.
La production147

2.2.2.
Le dveloppement des produits147
2.2.3.
Le partenariat et sous-traitance148
2.2.4.
Le commercial148
2.2.5.
Les ressources humaines148
2.3. Les mesures externes de redressement149
2.4. La projection de limpact de lassainissement financier150
Section 2 : Le contrle et lvaluation du redressement de

lENIEM152

I. Le contrle du redressement152
1.Le contrle de gestion lENIEM152
1.1. Prsentation de la fonction de contrle152
1.2. Le rle du contrleur de gestion lENIEM152
2.Les outils de contrle utiliss154
2.1. Les tableaux de bord de gestion154
2.2. Les rapports de gestion154
2.3. Les budgets prvisionnels et les rapports dactivit155
II. La mesure des performances de lENIEM aprs le redressement155
1.Lanalyse de lactivit de lentreprise156
1.1. Lanalyse des ventes156
1.1.1.
Lvolution des ventes de lENIEM156
1.1.2.
Les ventes ralises par rapport aux prvisions159
1.1.3.
La contribution des produits dans le CA en 2010160
1.2. Lanalyse de la production161
1.2.1.
Lvolution de la production de lENIEM161
1.2.2.
La production ralise par rapport aux prvisions163
1.2.3.
Lvolution du stock des produits finis165
1.2.4.
Lvolution de la productivit166
1.2.5.
La synthse de lvolution des ventes, production et stock des produits
finis168
1.3. Lanalyse des ressources humaines169
1.3.1.
Lvolution des efectifs de lENIEM169
1.3.2.
Lvolution de quelques indicateurs des ressources humaines171
2.Lapprciation de la performance nancire172
2.1. Lanalyse de la structure financire de lENIEM172
2.1.1.
Lanalyse de la structure du bilan172
2.1.2.
Lanalyse des quilibres financiers175
2.1.3.
Lanalyse de la structure financire par les ratios177
2.2. Lanalyse de lexploitation de lENIEM179
2.2.1.
Lanalyse des soldes intermdiaires de gestion179
2.2.2.
Lanalyse de la rentabilit de
lENIEM182 Conclusion183

Conclusion gnrale184
Annexes189
Bibliographie22
7 Liste des
tableaux234
Liste des figures,
graphes235 Liste des
abrviations236
Tables des
matires237

Rsum :
Dans un environnement conomique international, mouvant et incertain,caractris par une
concurrence mondiale effrne, une concurrence nationale accrue, une rvolution technologique,
une limitation des marchs, une volatilit de clientle, etc,les entreprises algriennes, comme
celles du reste du monde, doivent pouvoir affronter avec succs les nombreux cueils qui jalonnent
leurs parcours. Les entreprises qui narrivent pas sadapter lvolution de leur environnement
conomique et de faire face ses changements deviennent des entreprises en difficult et plusieurs
stratgies de redressement sont possibles pour rtablir la situation dans ces entreprises.
Du fait que la plus part des entreprises nationales ont subi linfluence ngative de la
mondialisation et de linstauration de lconomie de march comme cest le cas dans les autres pays
en transition et, par consquent, elles sont devenues des entreprises en difficult ncessitant des
stratgies de redressement. A cet effet, plusieurs questions mritent dtre poses : Quest-ce quune
entreprise en difficult ? Quelles sont les origines des difficults des entreprises ? Quelles sont les
stratgies et les mesures de redressement possibles ? Quel est limpact de la mise en uvre de ces
stratgies de redressement sur la situation de ces entreprises ?
Lobjectif de notre travail de recherche consiste donc en lanalyse des stratgies de
redressement des entreprises en difficult en essayant didentifier, dune part, les origines des
difficults et les diffrents remdes possibles en se rfrant lapplication des concepts thoriques
et dautre part, de mesurer limpact de ces stratgies au sein dune entreprise nationale.

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