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Fonctionnement des

structures et facteurs de
contingence

Management des organisations


Groupe 2S1

PLAN

I- Organisation et Typologie des


structures
II- Facteurs de contingence

I- Organisation et Typologie des structures

1- Naissance de lorganisation
le concept de structure est dfini
comme la somme totale des
moyens employs pour diviser le
travail en tches distinctes et
pour ensuite, assurer la
coordination ncessaire entre ces
tches .
coordination/coopra
tion

Division du travail

Principes de division du travail:

Identification, analyse des oprations


ncessaires, ainsi que les
comptences et moyens
correspondants
Rpartition du travail entre units
Rpartition du travail entre postes
Rpartition du travail en fonction des
comptences

Les 5 composantes de la
structure

Composantes de la
structure

Le centre oprationnel : ouvriers, vendeurs,


ingnieurs
Le sommet stratgique : quipe de direction
La ligne hirarchique : rle dintermdiaire,
de management
La technostructure : analystes qui ne font pas
partie de lencadrement et standardisent,
planifient et contrlent le travail
Le support logistique : conseil juridique,
recherche et dveloppement, rception,
restauration

Flux
Un systme d'autorit formelle
Un systme de flux rguls
un flux opratoire (entres, transformations, sorties),
un flux de contrle ascendant (informations) et
descendant (dcisions),
un flux horizontal d'informations fonctionnelles.
Un systme de communications informelles
Un systme de constellations de travaux

Un systme de processus de dcision ad hoc


les processus programms (ou de routine) qui
correspondent des dcisions rgulires et trs
standardises,
les processus non programms (ad hoc), mis en oeuvre
intervalles rguliers, pour rsoudre des problmes peu
structurs.

Principe de coordination ou
dintgration
Vise unifier les activits nes de
la division du travail
Sappuie sur la synchronisation
et mise en relation des
diffrentes activits
Vise laccomplissement collectif :
latteinte des objectifs de
lorganisation

Les mcanismes de coordination


(Mintzberg)
Ajustement mutuel :
communication informelle
Supervision directe : mcanisme
de coordination par lequel une
personne se trouve investie du
travail des autres

Ajustement
mutuel

Supervision
directe

Standardisati
on

Ajustement
mutuel

Les mcanismes de coordination


(Mintzberg)
Standardisation

des procds
procdures, mthodes de travail sont
consignes lavance
Standardisation des rsultats : les
rsultats atteindre sont fixs

Standardisation des qualifications :


lorsque le travail ncessite une large
autonomie et lorsquil est difficile de fixer
lavance les rsultats ou les mthodes

Mcanismes de coordination : un
continuum approximatif de la
complexit

2- Configuration organisationnelle

Structure
simple

Organisation
mcaniste

Bureaucratie
professionnell
e

Organisati
on
divisionnel
le

Adhocratie

Organisation
missionnaire

organisation
politique

Configuration organisationnelle
Organisation

entrepreneuriale ou
structure simple : Ajustement
mutuel et supervision directe.
Centralisation du pouvoir.

Structure dite organique :


Organisations jeunes, systmes
techniques non sophistiqus,
environnement dynamique,..(jeunes
PME)

Configuration organisationnelle
Organisation

mcaniste : standardisation
des procds/ importance de la
technostructure, formalisation des
comportements, spcialisation du travail,
grande taille des units oprationnelles,
regroupement fonctionnel
Systmes techniques faiblement
automatiss, organisation ancienne, de
grande taille dans un environnement
simple et stable
(la poste, industrie automobile)

Configuration organisationnelle
Bureaucratie

professionnelle :
Standardisation des qualifications/ centres
oprationnels. Professionnels ont un contrle
considrable sur le travail; dcentralisation
(hpitaux, universits, cabinets dexperts
comptables)
Organisation divisionnelle : standardisation
des rsultats et ligne hirarchique,
regroupement par marchs, units
dcentralises (entreprises
industrielles,multinationales, Gnral Motors)

Configuration organisationnelle
Adhocratie : ajustement mutuel / centre
oprationnel et soutien logistique;
structure
organique, comportements peu
formaliss,
tendance aux regroupements
fonctionnels
mais dplacement vers des projets sur la
base du march (agence de publicit,
cabinet de conseil)

Configuration organisationnelle
Organisation missionnaire et
organisation politique deux modles
ajouts :

Missionnaire centre sur la culture


(idologie) :forte culture interne
(Amnesty International)

Politique centre sur les conflits et jeu


de pouvoir parallles (parti politique)

3-Les paramtres de
conception
Conception des postes

Spcialisation du travail

Formalisation du comportement
Formation et socialisation

Conception de la superstructure

Regroupement en units

Taille des units

Conception des liens latraux

Systme de planification et de contrle

Mcanismes de liaison

Conception du systme de prise de dcision

Dcentralisation horizontale

Dcentralisation verticale

Facteurs de contingence

Facteurs de contingence

La "contingence structurelle"
dsigne linterdpendance de
la structure -et du
fonctionnement - avec les
caractristiques de son
contexte.

Facteurs de contingence

Il

ny a plus une seule bonne


faon de faire les choses !
Thories de la contingence car
leurs prescriptions ou
dcouvertes sont contingentes : il
peut exister plusieurs cas de
figure optimaux et non un seul !

Facteurs de contingence
taille

Relations
de
pouvoir

stratgie
Facteurs
de
contingen
ce

Lenviron
nement

Age

Technolog
ie

1-Technologie
JOAN WOODWARD
les similitudes des systmes de
production, expliquent les similitudes
d'organisation des entreprises.
tude qui porte sur lorganisation de 100
entreprises du sud-est de lAngleterre.
Elle constate des diffrences
importantes quelle explique par la
technologie de production (unitaire,
petite srie, de masse oucontinue)

Technologie
Dans

les technologies production continue, on


trouve les hirarchies les plus longues,
management par comit, proportion faible de
personnel de production et importante du personnel
administratif,
Dans les technologies de production en grandes
sries, on trouve les lignes de commandes les plus
courtes avec moins de managers et d'employs,
plus de personnel de production et des relations
inter- divisions complexes,
Dans les firmes production unitaire, la hirarchie
est plus courte, le contrle administratif est le plus
faible.

2-Lge et la taille
Lge et la taille de la structure :plus
lorganisation est ancienne et plus sa taille est
grande, plus son comportement est formalis
et plus sa structure est labore.
Lge : intuitivement = les organisations se
formalisent et se rigidifient au fur et mesure
quelles vieillissent ? Pas si sr !
Quelque soit leur ge les organisations
rsistent aux changements (Starbuck 1965)

2- Lge et la taille
L ge implique le passage par une srie de
phases :

Phase entrepreneuriale : crativit, innovation,


formation dune niche
Phase collective : forte cohsion et
implication marque dans lorganisation
Phase de formalisation et de contrle :
induisant stabilit et institutionnalisation
laboration dune structure et adaptation =
Maturit des organisations
phase finale de dclin et de disparition.

3- Le systme technique
Le systme technique : sintresse aux procds
dvelopps au niveau du centre oprationnel pour
produire des biens et des services.

Plus le systme technique est rgul, plus le


travail oprationnel est formalis et plus le centre
oprationnel est bureaucratique. la structure de
lorganisation reflte lge de la fondation de son
activit

Plus le systme technique est sophistiqu, plus la


structure administrative est labore.

Lautomation du centre oprationnel transforme


la structure administrative de bureaucratie en
structure organique

4- Lenvironnement

Plus lenvironnement est dynamique (turbulent), plus la


structure est organique.

Plus lenvironnement est complexe, plus la structure est


dcentralise.

Plus lorganisation a des marchs diversifis plus elle a


tendance se scinder en units organises sur la base
de ses marchs .

Une hostilit extrme de son environnement amne


toute organisation centraliser sa structure de faon
temporaire (situation de crise).

Sil existe des disparits dans lenvironnement,


lorganisation est conduite crer des constellations de
travaux diffrencies et dcentraliser de faon
slective vers ces constellations

5- Le pouvoir
une organisation en gnral tend centraliser
le pouvoir au niveau du sommet et
formaliser son comportement.

Plus le contrle externe qui sexerce sur


lorganisation est puissant, plus la
structure de lorganisation est
centralise et formalise.

Le besoin de pouvoir des membres de


lorganisation conduit les organisations
avoir des structures excessivement
centralises.

6- La stratgie
La stratgie : A. Chandler

Les changements des stratgies des


entreprises prcdent et sont les
causes des changements de
structures
La structure suit la stratgie, ellemme tablie pour tirer le meilleur
parti des conditions de
lenvironnement externe

Conclusion

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