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La gestion des stocks et

les approvisionnements

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Sommaire

La fonction stock

2 Les indicateurs et les formules


3 Les mthodes de gestion des stocks et dapprovisionnements
4 Le suivi de stocks

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2006/2007

1 La fonction
stock

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1 La fonction stock

1.1 Problmatique gnrale


1.2 Objectifs de la gestion des stocks
1.3 Types de stocks

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1.1 Problmatique gnrale

Le rle des stocks dans une entreprise apparat souvent comme


ambigu. Il est indniable qu'ils ont un rle positif de rgulation du
processus de production. Ils permettent de dsynchroniser la
demande d'un produit et la production

Malheureusement, ce rle positif est largement compens par


plusieurs inconvnients majeurs :
Rigidification de la production (il faut couler les stocks)
- Immobilisation de moyens financiers importants
- Immobilisation de surface...

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1.2 Objectifs de la gestion des stocks

Objectifs de la gestion des stock


La gestion des stocks a pour but :
de maintenir un seuil acceptable le niveau des services
pour lequel le stock considr existe
d'aller vers une performance accrue par une meilleure
gestion des stocks
En effet, si l'on considre l'investissement non productif que
reprsentent les stocks, il parat fondamental pour une
entreprise de chercher les rduire le plus possible
Toutefois, cette rduction ne doit pas se faire de manire
aveugle, sinon elle risque d'engendrer des ruptures et des
retards de livraison

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1.2 Objectifs de la gestion des stocks (suite)

La diminution des stocks est donc toujours corrle une rduction


du dlai de production. On ne diminuent pas les stocks, les stocks
se rduisent suite aux actions menes sur le processus de
production telles que :
La prvision des pannes machines (maintenance) et
l'apparition de produits dfectueux (qualit)
La rduction des temps de mise en route
L'amlioration de la gestion de production
La rduction des dlais daprro

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1.2 Objectifs de la gestion des stocks (suite)

Ncessit d'un classement des stocks


Lorsqu'une entreprise gre plusieurs milliers de rfrences, il est
impossible qu'elle accorde chacune la mme priorit dans sa gestion
Une gestion des stocks est donc une gestion slective :
On ne gre pas de la mme faon les fournitures de bureau et les
articles destins la production
De mme, dans un produit fini, le sel dont la valeur est faible ne
sera pas gre de manire identique aux autres produits dont la
valeur est trs importante
On note donc ce niveau la ncessit de classification des produits
selon deux critres :
Un critre de destination (fourniture de bureau, production, service
aprs vente)
Un critre de valeur (valeur cumule des articles apparaissant aux
mouvements de stocks ou valeur en stock)

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1.3 Types de stocks


LES DIFFERENTS
TYPES DE STOCKS
Les stocks ncessaires
la fabrication
matires premires
matires sches
emballages
composants

Les stocks pour l'entretien


des moyens de production
Pices de rechange des machines
Outillages et consommables
Outillages spciaux
Produits pour l'entretien des btiments

Les en-cours
stocks situs entre les
diffrentes phases de
l'laboration du produit

Les stocks
de produits finis
Ils sont situs
en fin de chane de
production

Comme nous l'avons dit en introduction, les stocks constituent la fois une ncessit et
une lourde contrainte financire. En moyenne, le cot annuel des stocks reprsente 25
35% des capitaux immobiliss. Avant d'aller plus loin, il parat important de rflchir
sur la notion de stock afin de ne plus les considrer comme "un mal ncessaire".
Les stocks sont de natures diffrentes. Certains sont des stocks "subis", c'est--dire
involontaires alors que d'autres sont "voulus" car inhrents au mode de production :
ORIGINE DES STOCKS "SUBIS"

ORIGINE DES STOCKS "VOULUS"

Ils se forment en raison d'erreurs dans les


prvisions de la demande
Ils apparaissent parce que l'on produit plus que
ncessaire, d'o la tendance des stocks se gonfler
Ils se constituent du fait de la production par lots
Ils se forment en raison de la diffrence de
rythme des moyens de production ou de leurs
alas de production

Production anticipe en raison du long dlai qui


s'coule entre la commande et la production
Production anticipe pour niveler les fluctuations
de la demande
Stocks ncessaires pour compenser les irrgularits
dans la gestion de la fabrication (usinage),
du contrle et des transports
Stocks de prcaution pour le cas de pannes
des machines ou produits dfectueux
Stocks rsultant de la production d'un lot de grande
taille en prvision des temps importants de mise
en route des sries

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2 Les indicateurs et les


formules

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2 Les indicateurs et les formules

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6

Les cots
Lanalyse ABC
La quantit conomique
Le point de commande
Le stock de scurit
Les indicateurs de performance

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2.1 Les Cots

Cots de Possession (20 30 % de la valeur du stock)


Cots de stockage
Personnel
Locaux
quipements
nergies
Assurances
Cots financiers
Cots des capitaux immobiliss
Cots d'obsolescence et de dtrioration
Obsolescence
Dtriorations
Premption
Pertes, vols, etc.

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2.1 Les Cots (suite)

Cots de lancement (Cots fixes)


Cots de lancement des fabrications
Changements de srie
Rglages
Contrles
Cots de passation de commande
Recherche de fournisseurs
Slection / Ngociation
Administration et suivi des commandes fournisseurs
Cots de transport
Transports associs aux approvisionnements

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2.1 Les Cots (suite)

Cots des ruptures de stock


Pnalits de retard
Cots de changement de fabrication
Cots de transports express
Cots des commandes annules
Insatisfaction, voir perte des clients
Etc.

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2.2 Lanalyse ABC

Objectif gnral :
Identifier ce qui est essentiel dans un problme
(20% des causes provoquent 80% des effets)
Trater en priorit les enjeux les plus importants

Description :
Dfinir lobjet et le but de lanalyse
Dfinir le critre de classement (ex : qt, volume, prix)
Choisir un chantillon danalyse reprsentatif
Etablir le tableau de calcul
Classer les valeurs en ordre dcroissant
Calculer le % de chaque lment
Calculer le % cumul de chaque lment
Dssiner la courbe des % cumuls

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2.2 Lanalyse ABC (suite)

Description (suite) :
Tracer la courbe des % cumuls et dterminer les zones ( chaque rupture
de pente)
Zone A = 20% des causes / 80% des consquences
Zone B = 30% des causes / 10% des consquences
Zone C = 50% des causes / 10% des consqences
NB : Ces valeurs sont des moyennes et elles peuvent varier selon les exemples
Avantages

Inconvnients/Difficults

Outil qui permet de classer

- Attention aux critres choisis

rapidement un grand nombre dlments

- Classement refaire

- Facilement informatisable

priodiquement car les situations


voluent rapidement

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2.2 Lanalyse ABC (suite)

Ce classement est fondamental pour une entreprise car il conditionne le


type de gestion que l'on va appliquer chacun des articles. Ce
classement ABC peut tre effectu sur deux critres de valeur :
valeur des sorties annuelles en stocks
Les produits A reprsentent une part importante des
sorties
Les produits B reprsentent une part moyenne des sorties
Les produits C reprsentent une part trs faible des
sorties
valeur en stocks
Les produits A reprsentent une part importante de la
valeur en stock
Les produits B reprsentent une part moyenne de la
valeur en stock
Les produits C reprsentent une part trs faible de la
valeur en stock

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2.2 Lanalyse ABC (suite)

Combin Articles / Clients


De mme que 20% des articles reprsentent souvent 80% des valeurs de
sortie, on trouve souvent pour une entreprise 20% des clients qui
reprsentent 80% du chiffre d'affaires
Il est donc souvent ncessaire de combiner le classement des
articles en valeurs des ventes annuelles et le classement des
clients par chiffres d'affaires annuels
Cette analyse croise permet par exemple de ne pas sous-estimer
un article de catgorie C, intressant un client de catgorie A
ABC Client

ABC Produit

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Clients Ci
Produits Pi
A
P1
P2
B
P3
P4
P5
C
P6
P7

Clients A
C1
C2







C3



Clients B
C4
C5

C6

Licence

Clients C
C8
C9


C10





C7





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2.2 Lanalyse ABC (suite)

Introduction de nouvelles catgories


Jusqu' maintenant, nous n'avons pas introduit la notion de cycle de vie. Or cette
notion est particulirement intressante pour les produits nouveaux lancs en
cours de priode d'analyse ABC
Etant en phase de lancement, les ventes sont faibles, et le volume des
sorties est donc trs faible (priode courte, ventes faibles)
Ces produits qui ne peuvent atteindre la classe A risquent donc d'tre
sous-estims par l'analyse ABC, ce qui peut tre dangereux car ils
reprsentent les marchs futurs de la socit
Il faut donc traiter ces produits part. Certains logiciels proposent
d'ajouter une classe (N par exemple) qui regroupe ce type de produits
De mme, il est difficile de traiter, dans l'analyse globale, les produits anciens
dont la vente est devenue marginale mais qu'il faut nanmoins conserver en stock
pour un ventuel service aprs vente, notamment dans le cas de garanties
dcennales

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2.2 Lanalyse ABC (suite)


Exemple
Code
Article
07191
08653
05663
02164
06077
01924
01032
01648
06932
07572

% consommation valorise

100
80
60

Conso
annuelle
valorise
24,000
6,000
3,000
2,200
1,300
500
400
400
250
200

Conso
annuelle
cumule
24,000
30,000
33,000
35,200
36,500
37,000
37,400
37,800
38,050
38,250

Conso
annuelle %
cumul
62.75%
78.43%
86.27%
92.03%
95.42%
96.73%
97.78%
98.82%
99.48%
100.00%

% des
articles
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100

Classe
ABC
A
A
B
B
B
C
C
C
C
C

40
20

0
0

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20

40
60
80
% des articles

100

Articles de la classe A
Gestion trs rigoureuse,
Inventaires frquents,
Suivi fin des consommations,
Suivi fin des dlais d'approvisionnement.
Articles de la classe B
Gestion normale.
Articles de la classe C
Modes de gestion simples,
Stocks de scurit importants.

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2.2 Lanalyse ABC (suite)

Exercice 1

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2.3 La quantit conomique

Objectif
Lorsque l'on souhaite approvisionner un produit, on cherche
diminuer au maximum le cot de revient
Pour cela, il faut trouver quilibre entre :
Le cot de stockage (on veut stocker le moins de produits
possible)
Le cot de lancement (on veut approvisionner le moins
souvent possible)
On cherche donc optimiser simultanment le cot de
stockage et le cot de lancement en rpondant aux deux
questions suivantes :
Quand approvisionner?
Combien approvisionner?

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2.3 La quantit conomique (suite)

Calcul du cot de stockage


Les principaux frais
comprennent :

L'intrt du capital
immobilis
qui va de 5 15% en
fonction des annes

Le magasinage,
le loyer et
l'entretien des locaux,
manutention,
environ 6%

La dtrioration
de 0 10%
suivant les produits

Les obsolescences
(materiel prim,
vieilli, hors de mode)

Afin de globaliser l'ensemble de ces frais, on calcule un "taux de


possession" annuel t% par euro de matriel stock. Un taux annuel de
20% signifie que pour tenir 100 euros en stock, cela cote 20 euros par
an.
Le taux retenu varie actuellement de 20 35% suivant le secteur et le
type d'articles. Certaines entreprises ont un taux de possession
suprieur 100% du fait de la trs rapide obsolescence de leurs
produits (materiel informatique par exemple)

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2.3 La quantit conomique (suite)

Calcul du cot de lancement d'une commande


Le cot de lancement d'une commande l'extrieur, s'tablit
en calculant le total des frais de fonctionnement du service
achat et du service rception achat
On divise ce total par le nombre total annuel de lignes de
commandes, c'est--dire une rfrence, une quantit, un prix,
un dlai. On obtient ainsi le cot unitaire moyen de passation de
commande
Ce cot varie de presque rien plus de 150 euros si par exemple
les discussions techniques et mises au point doivent aboutir la
dfinition d'un cahier des charges

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2.3 La quantit conomique (suite)


Dfinition de la quantit conomique d'approvisionnement Qe :
Quantit qu'il faut commander chaque approvisionnement
pour minimiser les cots de stockage et les cots de lancement
de commande , donc pour minimiser le cot total
Nous allons donc tudier ici le calcul de la quantit conomique
d'approvisionnement
On supposera pour rsoudre ce problme, les hypothses
simplificatrices suivantes :
Les cots sont proportionnels aux quantits achetes (il n'y a
pas de rabais pour quantit)
Il n'y a pas de pnurie (pas de cot pour rupture de stock)
La demande est rgulire
Les cots de stockage et de commande ou lancement sont
dfinis et constants

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2.3 La quantit conomique (suite)

Pour un article, on peut calculer une Quantit conomique


d'Approvisionnement partir des donnes suivantes :
U: Consommation annuelle
I: Cot unitaire de l'article
C: Taux de possession
S: Cot de lancement dune commande

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2.3 La quantit conomique (suite)

Calcul du Cot de Possession CP


Quantit

Q
Q/2

Temps

Quantit d'Appro = Q stock moyen = Q/2

CP = Q/2 x I x C

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2.3 La quantit conomique (suite)

Calcul du Cot de Lancement CL


U : Consommation annuelle
S : Cot de lancement dune commande
Q : Qt dappro
CL = U/Q x S

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2.3 La quantit conomique (suite)


6000
5000
4000

Cots

Cot Possession

3000

Cot Lancement
Cot Total

2000
1000

11
00

10
00

Quantit

90
0

80
0

70
0

60
0

50
0

40
0

30
0

20
0

10
0

C Total mini CP+CL mini CP = CL Q/2 x I x C = U/Q x S

Q=

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2US
IC

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2.3 La quantit conomique (suite)

Exercice 2

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2.4 Le point de commande

Calcul du point de commande

Quantit de
rapprovisionnement

Stock

T = Consommation journalire
DL = Dlai de livraison

Point de
commande

Date de
commande
0

Date de
livraison

Temps

Dlai de
rapprovisionnement

Point de commande = T x DL

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2.5 Le stock de scurit

Les stocks de scurit servent de protection contre les variations


alatoires de la demande ou de l'approvisionnement.

Il est possible de calculer la quantit du stock de scurit partir de


l'analyse statistique de la variation alatoire

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2.5 Le stock de scurit (suite)

Ex : Variations alatoires de la demande

Demande moyenne = A calculer


25

Ecart Type () = A calculer

20
15
10
5

10
25
10
75
11
25
11
75
12
25

97
5

92
5

87
5

82
5

0
77
5

Demande hebdo Nbre semaines


2
725 d < 774
3
775 d < 824
7
825 d < 874
12
875 d < 924
17
925 d < 974
20
975 d < 1024
17
1025 d < 1074
12
1075 d < 1124
7
1125 d < 1174
3
1175 d < 1224
2
1225 d < 1274

72
5

Rpartition de la demande hebdomadaire observe pendant 102 semaines

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2.5 Le stock de scurit (suite)

Loi normale

Stock
Stockde
descurit
scurit==00

Taux
Tauxde
deservice
serviceprobable
probable==50%
50%
Stock
Stockde
descurit
scurit==11

Taux
Tauxde
deservice
service==50%+34%
50%+34%==84%
84%
Stock
Stockde
descurit
scurit==22

Taux
Tauxde
deservice
service==50%+47,7%
50%+47,7%==97,7%.
97,7%.
Stock
Stockde
descurit
scurit==33

Taux
Tauxde
deservice
service ==50%+49,85%
50%+49,85%==99,85%.
99,85%.

-3

-2

-1

1 68,3 %
2 95,4 %
3 99,7 %

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2.5 Le stock de scurit (suite)

Taux de service (%)

SS = z
SS = Stock de Scurit
z = Coefficient de scurit
= Ecart type de la demande

Exemple
Ecart type de la demande : = 105
Taux de service attendu = 95%

z = 1,65
SS = 1,65 x 105 173
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Coef. de scurit

50

0,00

75

0,67

80

0,84

85

1,04

90

1,28

94

1,56

95

1,65

96

1,75

97

1,88

98

2,05

99

2,33

99,86

3,00

99,99

4,00

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2.5 Le stock de scurit (suite)

Mthode de calcul simple :


C = Consommation maxi (1274)
C = Consommation moyenne (1000)
T = Temps de consommation de la quantit approvisionne (20)
DL = Dlai de livraison (5)

Stock de scurit =

(C - C)
T

Stock de scurit =

(1274 - 1000)
20

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X DL

X 5 = 68.5

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2.5 Le stock de scurit (suite)

Exercice 3

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2.6 Les indicateurs de performance

Stock moyen
Stm mois = Stock restant +

Taux de Rotation
TR =

Consommation valorise priode


Stock moyen priode

Taux de Couverture
TC =

Sorties du mois
2

Stock rel
Consommation journalire

Taux de Service Client


TSC =

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Nbre de demandes satisfaites


Total des demandes

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3 Les mthodes de gestion


et dapprovisionnements

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3 Les mthodes de gestion des stock et


dapprovisionnements

3.1 Politique de rapprovisionnement


3.2 Rapprovisionnement date fixe et quantit fixe
3.3 Rapprovisionnement date fixe et quantit variable
3.4 Rapprovisionnement date variable et quantit fixe
3.5 Rapprovisionnement date variavle et quantit variable
3.6 Exercices

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3.1 Politique de rapprovisionnement


Dfinition :
Une politique de rapprovisionnement consiste
essentiellement rpondre trois questions :

QUOI (quel produit) faut-il rapprovisionner ?

QUAND faut-il le raapprovisionner ?

COMBIEN faut-il en rapprovisionner ?

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3.1 Politique de rapprovisionnement (suite)

Aprs avoir rpondu au Quoi ? Nous pouvons rpondre aux


autres questions :
Date ou quantit fixe
Date ou quantit variable

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Priode fixe

Priode variable

Quantit fixe

Mthode du
rapprovisionnement fixe

Mthode du
point de commande

Quantit variable

Mthode du
Recompltement

Approvisionnement par
dates et quantits variables

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3.2 Rapprovisionnement date fixe et quantit fixe


Dans cette mthode, on prvoit des livraisons de matires/pices
dates fixes. Les quantits sont gales et peuvent se rapprocher de la
quantit conomique.

Stock
Q

Stock
de
scurit
0

Stock de Scurit
T

Temps

Mthode applique des produits :


Dont la consommation est rgulire
De faible valeur
De classe C

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3.2 Rapprovisionnement date fixe et quantit fixe


(suite)
Avantages :
Simplicit de la gestion des stocks

Inconvnients :
Si la quantit de rapprovisionnement est mal calcule , ou si
la consommation nest pas rgulire, il y a risque :
Dinflation du stock
De rupture de stock

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3.3 Rapprovisionnement date fixe et quantit


variable
Dans cette mthode, appele galement mthode de
recompltement, on dfinit pour chaque produit un niveau de
stock optimum. A priode fixe, le magasinier analyse son stock
et commande une quantit permettant de recomplter le niveau
voulu
Stock
Qm

Stock de
scurit
0

D
T

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Licence

Temps
T

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3.3 Rapprovisionnement date fixe et quantit


variable (suite)
Avantages :
Gestion des stocks simple
Immobilisation financire faible ou matrise
Groupages

Inconvnients :
Possibilit de rupture de stock
Faible ractivit

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3.3 Rapprovisionnement date fixe et quantit


variable (suite)
Formules :
Nombre conomique de livraison
x=

S.u.t
2a

P=

12
x

S : qt annuelle de consommation
u : prix unitaire rendu
t : taux de possession
a : cot administratif

Priodicit :

Quantit commander

Q=

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(P+d+ d) (k+

Licence

k) (M+RcD)

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3.4 Rapprovisionnement date variable et quantit


fixe
Plus connue sous le nom de mthode du point de commande, elle
consiste dfinir le niveau de stock qui doit permettre de
dclencher lordre dachat de faon tre livr juste au monent
o le stock passe 0

Stock de
couverture
Stock de
Scurit

ESCI de LAin

Pente de
consommation moyenne

Stock Scurit
Date de commande

Stock
Stock de
scurit

Point de
commande
(Stock d'alerte)

Stock
Q

Q1

Temps

Date de rception

Q2

Q3

D
D
D
Dlai de livraison
Rapprovisionnement constant avec point de commande et stock de scurit

Licence

Point de
commande
Temps

2006/2007

3.4 Rapprovisionnement date variable et quantit


fixe (suite)
Avantages :
Simple faire fonctionner
Adapt aux consommations alatoires
Possibilit de faire une gestion visuelle

Inconvnients :
Pas de regroupement des rfrences approvisionnes par
fournisseur
Pas de dtection systmatique des stocks dormants

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3.4 Rapprovisionnement date variable et quantit


fixe (suite)

Cas particulier
Un problme se pose dans le cas o la quantit conomique
d'achat ne permet pas au stock de passer au-dessus du point de
commande
Le risque de rupture est illustr ci-dessous :

Stock

Point de commande (Stock d'alerte)

Stock de
couverture
Stock de
Scurit

ESCI de LAin

Quantit
Economique
Date de
commande

Licence

Date de
rception

Rupture

Temps

2006/2007

3.4 Rapprovisionnement date variable et quantit


fixe (suite)

Cas particulier (suite)


Dans ce cas, il faut raisonner avec un stock fictif
On dfinit donc un stock fictif rapprovisionn ds le dclenchement de
la premire commande
Les commandes suivantes sont ensuite passes lorsque le stock fictif
atteint le point de commande

1re commande
3me commande
me commande
2
Stock
Stock fictif

Stock de
couverture
Stock de
Scurit

Quantit
Economique
3me rception
1re rceptionme
rception
2

Temps

Dans l'exemple ci-dessus, on note que la troisime commande est passe


avant que la deuxime n'ait t rceptionne

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3.5 Rapprovisionnement date variable et quantit


variable

Il s'agit de la gestion d'articles coteux de la catgorie A (de la


classification ABC) dont les prix varient et qui prsentent un caractre plus
ou moins spculatif ou stratgique (mtaux et diamants par exemple)

L'attention demande par cette mthode ne la rend exploitable que pour


un nombre trs rduit d'articles : au plus une dizaine par gestionnaire

Avantages :
Permet ventuellement , de profiter de tarif trs intressant
Inconvnients :
Il faut faire un suivi permanent des cots du march pour
effectuer les achats les plus intressants
Il peut favoriser la spculation et les abus

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3.6 Exercices

Exercices 4-5

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4 Le suivi de stock

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4 Le suivi de stocks

4.1 Gestion des magasins


4.2 La tenue des stocks
4.3 Les inventaires
4.4 Valorisation des stocks
4.5 La fiabilit des stocks

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4.1 Gestion des magasins

Le magasinage
Les stocks d'une entreprise sont placs dans un ou plusieurs
magasins afin de les ranger entre leur rception et leur mise
disposition. Pour cette gestion, on trouve deux types
d'organisation :
Gestion mono-magasin
Dfinition
Tous les produits sont stocks
et grs dans un lieu unique

Avantage
Il simplifie la gestion des
stocks

Inconvnient
Il entrane ncessairement de nombreuses
manutentions, donc des dlais et des cots

Gestion multi-magasins
Dfinition
Les stocks sont rpartis dans plusieurs magasins
Chaque magasin regroupe les produits par type
(produits finis, matires premires)
ou en fonction de la proximit gographique

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Avantages
Il minimise les manutentions

Inconvnient
Il rend la vision globale du
stock plus difficile
Il ncessite une gestion
de stock plus pousse

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4.1 Gestion des magasins (suite)

Le magasinage (suite)
Si l'on descend l'chelle des produits, on peut galement
dissocier deux modes de gestion :
Gestion mono-emplacement
Dfinition
Chaque article est stock dans
un et un seul magasin

Avantages
Le suivi des quantits de chacun
des articles est facilit
Les oprations d'inventaires sont
galement simplifies

Inconvnient
On retrouve l'inconvnient de
la gestion mono-magasin, les
problmes de manutention

Gestion multi-emplacements

Dfinition
Chaque article peut tre
stock dans un ou
plusieurs magasins

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Avantages
On facilite les oprations
de manutention
Optimisation de lespace

Licence

Inconvnients
Il est difficile d'avoir une vision globale du stock
Il cre des problmes d'inventaires
Il est possible d'avoir un article en rupture dans un
magasin alors qu'il est disponible dans un autre

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4.1 Gestion des magasins (suite)

Stockage par zones


Le magasin est divis en "zones" ddies des familles d'articles
(emplacement fixe par familles)
Les emplacements sont grs de faon alatoire dans les zones.

magasin

Zone A

Zone C

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Zone ddie
une famille
d'articles

Zone B

Zone D

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Emplacements
alatoires dans
la zone

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4.1 Gestion des magasins (suite)

Magasin automatique

Saisie code
article
Ex : 7


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10

Sortie physique automatique


des articles saisis :
Par transstockeurs
Par magasins rotatifs

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4.1 Gestion des magasins (suite)

Stockage au point d'utilisation


Stockage des articles prs du lieu d'utilisation
(poste de montage par exemple)
Avantages
Moins de prparation par les magasiniers
Flux d'information simplifi
Inconvnients
Stock plus difficile matriser

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4.1 Gestion des magasins (suite)

Dfinition de lemplacement :

Code de lemplacement
Statut de disponibilit pour le mrp
Temporaire ou permanent
Capacit

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4.2 La tenue des stocks

La gestion des entres - sorties


Afin de permettre un suivi des quantits en stock, chaque
mouvement de stock (entre ou sortie) doit faire l'objet d'une
transaction

Les diffrents
types de transaction

Les rceptions
Cela consiste entrer un produit dans le magasin
Pour ce type de transaction, il faut vrifier la
conformit des produits reus ainsi que la quantit

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Les dlivrances
Les matires demandes sont retires du stock
conformment une commande client (produit fini)
ou un bon de sortie (produit fabriquer)

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4.2 La tenue des stocks (suite)

La gestion des entres sorties (suite)


Pour tre optimum, il est souhaitable que les mouvements
soient saisis en temps rel par le systme informatique de
gestion de stock. On connat ainsi chaque moment l'tat rel
du stock
La relation entre les quantits rellement en stock, et les
quantits indiques par la gestion des stocks dpend de la
rigueur avec laquelle les mouvements sont saisis
Toute erreur de saisie se traduira par un cart entre la ralit
et les quantits indiques dans les fichiers
Pour une gestion rigoureuse, il est indispensable de limiter
l'accs des magasins aux seules personnes autorises

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4.2 La tenue des stocks (suite)

Modes d'entre / sortie


FIFO : premier entr / premier sorti
LIFO : dernier entr / premier sorti
Fonction de la configuration des lieux de stockage
Fonction de la nature des produits
(denres prissables par exemple)

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4.2 La tenue des stocks (suite)

La post-consommation
Dfinition :
Mise jour des stocks des matires premires et
composants utilises dans la fabrication faite
automatiquement la suite dune dclaration de
production

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4.2 La tenue des stocks (suite)


La post-consommation (suite)
Principe
La dclaration de production de C dclenche
automatiquement la consommation des articles D et E
La dclaration de production de A, celle des articles B
et C
Ncessit de procdures dinventaire strictes
pour assurer une bonne fiabilit des stocks
D
E

C
A
B

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4.2 La tenue des stocks (suite)

Gestion de lots
Notion de lot :
Produits chimiques
Denres prissables
Joints
Etc
Les diffrents lots d'un mme article doivent tre isols
physiquement les uns des autres
Enregistrement des N de lot pour toutes les transactions
(entres / sorties)

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4.2 La tenue des stocks (suite)

Justesse de stock

article

dsignation

06635
03088
08052
00990
00408
00432
06245
02077
04270

Table claire
Plateau clair
Pied blanc
Plaque
Tube coup
Tube 60
Peinture blanche
Embout
Vis M 8 x 20

Justesse =
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stock
physique
23
150
322
706
37
23
60
2573
548

stock
thorique
23
148
350
700
37
25
60
2600
560

cart
+0,0
+2,0
-28,0
+6,0
+0,0
-2,0
+0,0
-27,0
-12,0

tolrance
0%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
5%
rf. justes
rf. total
justesse

justesse
1
1
0
1
1
0
1
1
1
7
9
77,8%

Nb de rfrences avec stock juste


Nb total de rfrences
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4.3 Les inventaires

Les inventaires
A tout moment, le gestionnaire doit tre capable de fournir un
tat des stocks pour chaque rfrence, en quantit et en
emplacement
Pour vrifier la qualit de l'tat des stocks, c'est--dire la
diffrence entre le stock rel et l'image informatique du
stock, il faut effectuer des inventaires et ventuellement
remettre jour l'image informatique
Dfinition : Un inventaire consiste en une opration de
comptage des articles dans les rayons du ou des magasins
suivant le type d'organisation en place

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4.3 Les inventaires (suite)


Les 3 grands types d'inventaire
L'inventaire permanent ("thorique")
Il consiste tenir jour en permanence les quantits en
stock de chaque article grce aux transactions passes
dans le systme
L'inventaire intermittent (rel)
Il est en gnral effectu une fois par an en fin
d'exercice comptable. Il est effectu pour tous les
articles de l'entreprise ce qui constitue une lourde
charge de travail
L'inventaire tournant (rel)
Il consiste examiner le stock par groupe d'articles et
vrifier l'exactitude en quantit et localisation de ces
articles
On dfinit gnralement des frquences d'inventaire
tournant diffrentes selon l'importance de l'article
On fera, par exemple, un inventaire trimestriel pour les
articles de classe A, et un inventaire semestriel pour les
articles de classe B
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4.4 Valorisation des stocks

Valorisation : aspects comptables


Obligation lgale dans le cadre du commissariat aux
comptes
PMP, prix dachat, prix std
FIFO, LIFO

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4.5 La fiabilit des stocks

Les principales causes derreur :


Pas de responsable magasin
Responsable de magasin, mais pas de responsable de la saisie des
mouvements de stock
Accs non contrl au magasin
Mouvements physiques non accompagns de mouvements documentaires ou
informatiques
Emplacement de taille insuffisante
Autorisation dajustement de stock trop rpandue et pas de sollicitation
concernant le compte rendu

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4.5 La fiabilit des stocks (suite)

Quelques rgles de gestion :


Les entes en stock planifies doivent se faire au titre dun OA
ou dun OF
Les sorties de stock planifies doivent se faire au titre dun OF
ou dune commande client
Eviter au maximum les entres ou sorties de stock non prvues
(plus rapide)
Mettre en place un inventaire tournant

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Questions ?

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