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Grard-Philippe RANSON

8 rue A. Coutureau
92210 SAINT - CLOUD
25 mai 2012

GESTION des RISQUES de CONTREPARTIES BANCAIRES


Le prsent expos sattache aux risques de contreparties bancaires lexclusion des autres risques de
contreparties attachs aux divers partenaires de lentreprise (fournisseurs, compagnies dassurances par
exemple).
Dfinition du risque de contrepartie bancaire
Le risque de contrepartie reprsente la perte potentielle ralise par lentreprise dans lhypothse dune
dfaillance future de sa contrepartie bancaire. Ce risque regroupe deux risques de natures diffrentes : le
risque de livraison et le risque de crdit.
o Le risque de livraison
Le risque de livraison concerne toutes les oprations de march intgrant un change simultan de
devises ou de flux dintrts. Le risque nat de la non simultanit dans le temps des transferts qui
caractrisent lopration.
o Le risque de crdit
Le risque de crdit peut tre dfini comme la perte totale enregistre sur une opration suite la
dfaillance de la contrepartie. On lappelle aussi parfois risque de signature. Il est courant demployer le
terme de risque de contrepartie pour dsigner exclusivement le risque de crdit.
La banque, partenaire incontournable et indispensable
Lactivit industrielle est, au-del de ses contraintes industrielles, dpendante de ses possibilits de
financement (investissements, fonds de roulement), de ses possibilits de placement de ses excdents de
trsorerie, de la gestion de ses flux financiers, de la couverture de ses risques financiers (taux, change,
matires premires, CO2, etc.).
En ces domaines, les banques sont des partenaires incontournables que ce soit en direct ou en participant
au shadow banking, quelles soient intermdiaires ou agents de dsintermdiation.
Pour lentreprise, ces diverses positions ne sont pas quivalentes au regard du risque de contrepartie.
Situation des banques et volution de leurs activits
Depuis la crise financire de 2008/2009, les banques franaises ont t contraintes de profonds
rajustements. Aujourdhui, on peut rsumer ainsi la situation :
o Les effets de levier (publics ou privs) sont sur le point dtre rajusts (deleveraging), mais le processus
est lent ;
o Les risques rsiduels en provenance des Etats sont toujours prsents et non matriss ;
o Des conditions conomiques dfavorables pourraient compromettre la mise en uvre dajustements
continus et progressifs ;
o Les consolidations ne sont pas acheves (contrainte du Too Big To Fail) ;
o Les banques se recentrent sur leur cur de mtier et leurs marchs les plus proches ;
o La dsintermdiation cde le pas devant la r-intermdiation.
En global, quelle que soit lorigine (banque ou Etat) de la faiblesse engendre, cette dernire dtermine le
niveau de risque pesant sur le systme bancaire et sur chaque banque en particulier.
Dans ce contexte, les entreprises se doivent dtre trs attentives la gestion de leurs risques de
contrepartie bancaire pour viter non seulement une ventuelle perte de leurs actifs financiers, mais aussi
pour garder une bonne qualit dans leur relation bancaire afin de se garantir leur liquidit.

M : +33 (0)6 11 42 08 20

e-mail : gp.ranson@gmail.com

web : www.gerardranson.com

Conseiller en Investissements Financiers (CIF) Membre de la CNCIF n D011862, agre par lAMF
SIREN : 499 431 526

Code NAF : 7022Z Membre dune Association Agre

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Gestion du risque de contrepartie bancaire


Plutt que par un expos thorique, ce point a t abord par la dfinition de rgles de gestion illustres par
un exemple.
Pour faire simple, il sera considr que lentreprise doit sassurer que les contreparties des oprations
dans lesquelles un retour futur est attendu seront en mesure de remplir leurs obligations.
o Les oprations ne peuvent seffectuer quavec des contreparties autorises par le Management (au
besoin par le Conseil dAdministration).
La liste des contreparties sera rvise chaque anne par le Management (ventuellement approuve par
le Conseil dAdministration). Par ailleurs, si une modification avec implication ngative de la qualit du
risque dune contrepartie se produit en dehors de ces priodes de rvision, le Management ajuste les
engagements en consquence.
o La gestion des oprations prsentant un risque de contrepartie se fait au travers de limites affecter
chaque contrepartie. Ces limites seront dfinies en montant et/ou en pourcentage des encours globaux
en risque. Les limites doivent tre dtermines en fonction :
de la perte maximum accepte par contrepartie ; le niveau de cette perte maximum est dfinie par le
management (dans lexemple ci-aprs le niveau a t fix 0.4 M) ;
de la qualit de la signature de la contrepartie, qui peut notamment svaluer partir des ratings
publis par les agences internationalement reconnues (Moodys, S & P...).
En cas de notations multiples, le risque sapprcie sur la note la plus basse.
du volume total doprations risques effectu par lEntreprise : aucune banque, quelle que soit la
qualit de sa signature, ne doit tre contrepartie de plus de 20% des oprations en cours un
moment donn. Cette limite relative peut, si lon veut affiner la gestion du risque, sapprcier de faon
spare pour les encours de placement dune part et pour les autres oprations dautre part,
de limpact du dfaut d'une contrepartie sur les rsultats de lEntreprise, sachant que le risque
s'apprcie en fonction :
-

Du taux de dfaut sur 3 ans par contrepartie :

AAA
AA
A
BBB

0.003 %
0.015 %
0.150 %
1.0 2.0 %

Si la contrepartie nest pas note, mais bnficie de la garantie inconditionnelle de son actionnaire,
la notation de ce dernier sera retenue.
Dans tous les autres cas, le taux de dfaut retenir sera de :
-

Du risque oprationnel,

Du risque de crdit,

0.250 %

spcifiquement pour les placements en OPCVM, du risque de crdit du dpositaire.


Les valeurs mentionnes dans les tableaux ci-dessous feront lobjet dune validation semestrielle par le
Management
Le tableau des limites de contreparties figure ci-dessous :
Les chiffres ne sont cits qu titre indicatif et doivent tre adapts par chacun son profil.
Pour les besoins de lexemple, la colonne Limite Contrepartie (5) a t porte comme identique la
colonne Limite Retenue (4) . Dans les faits, pour chaque ligne, la Limite Contrepartie est gale au
plus petit des deux chiffres suivants : Limite Retenue et 20 % de 1, total Limite Retenue .
Ds lors, 2, total Limite Contrepartie est plus petit ou gal 1, total Limite Retenue . Il ne
peut tre suprieur.

Risque_Contrepartie_2.doc

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Le niveau de perte maximum autoris est dfini par le Management. De ce niveau dcoule
lengagement maximal possible.
Contrepartie
retenue
Banque 1
Banque 2
Banque n

Rating
(1)
A+
A-

Probable
en % (2)
0.12
0.65

Perte
Maximum
M (3)
0.04
0.04

Limite
Retenue
Contrepartie
M (4)
M (5)
33
33
6
6

TOTAL

Engagement
Maximal
M (6)
1 100
200

1) Rating Standard & Poors, Moodys ou Fitch IBCA


2) Probabilit de perte associe au rating
3) Perte maximum par contrepartie
4) 3) divis par 2), engagement maximum
5) 4) ajust pour qu'aucune contrepartie ne reprsente plus de 20% du total
6) 5) divis par 3%, reprsentant la pondration pour une priode moyenne de 3 ans pour les
instruments de gestion de risque.
les diffrentes oprations psent avec une pondration diffrente sur les limites autorises :
-

100 % pour les placements directs, y compris les dpts vue,


En cas de souscription dOPCVM, cette pondration sera module en fonction des caractristiques
de lOPCVM selon la grille suivante :
AAA 30.00 %
AA
40.00 %
A
60.00 %
BBB 100.00 %

1.0 % pour les oprations de gestion des risques financiers (taux, change, CO2, nergie, )
infrieures un an,

2.0 % pour les oprations de gestion des risques financiers (taux, change, CO2, nergie, )
suprieures un an et infrieures deux ans,

2.0 % pour chaque anne supplmentaire,

garanties donnes : le pourcentage imputer sera dtermin par le Management en fonction du


caractre et de la dure de lopration.

Une gestion plus fine peut tre mise en uvre en affectant des pondrations diffrentes par type de
risques financiers (taux, change, etc.). Par exemple, les oprations de gestion du risque de change
peuvent tre plus lourdement pondres que celles de gestion de taux.
o La gestion des placements rpondra, en outre, quelques contraintes complmentaires.
Tout excdent identifi est employ en priorit rduire lexposition sur les marchs financiers ou sur le
secteur bancaire. Si cela est possible, les fonds sont placs en instruments autoriss, savoir :
DAT ;
OPCVM montaires euros ;
OPCVM de trsorerie ;
Billets de Trsorerie ;

Cette liste est complter par chaque entreprise en fonction de ses propres critres notamment
en termes de dure et de sensibilit.
Les excdents structurels stables (existant sur une priode suprieure six mois) seront placs sur des
supports autoriss dure correspondante.

Risque_Contrepartie_2.doc

25/05/2012

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o Pour une banque donne, le calcul des engagements seffectue ainsi quil suit :
Lexemple est dvelopp pour la banque 2, note A- .
Instrument

Engagement
Maximum (M)

OPCVM (not A)
DAT
Swap Taux 3 ans
TOTAL

Montant ou
Notionnel (M)
100
100
100

200

300

Pondration (%)
60 %
100 %
4%

Engagement (M)
60
100
4
164

Dans lexemple, pour un encours tous instruments confondus de 300 M, les engagements sur la
banque 2 sont presque leur plafond (164 M vs 200 M).
Ainsi, si lOPCVM est dgrad en BBB, la pondration passe de 60 % 100 % et le total des
engagements de 164 M 204 M, niveau suprieur lengagement maximum autoris. Dans cette
hypothse, le gestionnaire est contraint de prendre les dispositions ncessaires pour revenir dans les
limites.
De telles pratiques sont de nature permettre un contrle de la gestion du risque de contrepartie bancaire en
maintenant une relle dynamique de gestion.
Loin dtre un handicap, lapparente lourdeur des rgles permet, en ralit, dans un cadre prdfini, une
vraie souplesse et une ractivit suffisante tant aux variations des notations de la contrepartie quaux
volutions du march.
Article rdig par G-P RANSON
Grard-Philippe RANSON est conseil en optimisation de gestion de cash, de financements et de taux, ainsi
quen gestion des risques.
Il a assum des responsabilits importantes le conduisant grer tous les aspects de la fonction financire
(comptabilit-consolidation, budget, contrle de gestion, fiscalit, trsorerie, financements bancaires, de
march, ad hoc et structurs, gestion actifs/passifs, Fusions-Acquisitions-Cessions, SI).
Grce cette vision globale, en qualit de directeur financier dun grand groupe industriel du secteur public,
il a notamment dvelopp et optimis la gestion quotidienne de la trsorerie (Flux et positions, Pooling,
Reporting avanc de gestion), les oprations de leve de fonds (Financements CT, MT et LT), le cot
des financements (Produits drivs) et les oprations de placement.
Dans la droite ligne de cette action, il a initi et anim la gestion des risques : Audit, Cartographie
(inventaire, hirarchisation, valuation, estimation de leur probabilit doccurrence) et Stratgies de
couverture.
Depuis 2007, il met son savoir-faire au service des Responsables dentreprises dsireux dexploiter au
mieux les domaines de la gestion de la trsorerie/financements/placements, des taux et des risques.
Ils peuvent ainsi, dans le respect de leurs orientations stratgiques :
o garantir la liquidit de leur entreprise ;
o rduire leurs cots financiers ;
o sassurer dun avantage concurrentiel par une meilleure matrise de leurs informations et de leurs marges
o amliorer leurs relations avec leurs partenaires financiers.
G-P. RANSON est Conseiller en Investissements Financiers (CIF), Membre de la CNCIF n D011862,
agre par lAMF.

Risque_Contrepartie_2.doc

25/05/2012