Vous êtes sur la page 1sur 25

UNIVERSIDADE ANHANGUERA DE TAUBAT

UNIDADE I
CURSO DE ADMINISTRAO

ADMINISTRAO DE PRODUO E
OPERAES

PROFESSOR EAD: Prof. Luiz Manuel Palmeira


TUTOR PRESENCIAL: Guilherme Marson

TAUBAT / SP
2015

UNIVERSIDADE ANHANGUERA DE TAUBAT


UNIDADE I
CURSO DE ADMINISTRAO

ADMINISTRAO DE PRODUO E
OPERAES

Trabalho realizado como Atividades Prticas


Supervisionadas, para obteno de nota, na rea
de Administrao de Produo e Operaes, 6
semestre de Administrao, sob a orientao das
Prof. Guilherme Marson.

Equipe de Pesquisa e Desenvolvimento:


Gisele Cristine Ribeiro de Almeida RA 7965693444
Iara Gouvea Galvo Silva RA 6377229259
Jssica Letcia do Prado Jacinto RA 7194539948
Marcelo Fernandes Pereira RA 6953459466
Simone Fabiana de Oliveira Gouvea RA 6751335829
TAUBAT / SP
2015

Sumrio
1 - Introduo

2 - Administrao de operaes
3 Sistema de produo

4 Identificao da organizao

4.1 Misso 9
4.2 Viso 9
4.3 Valores 9
5 Previses de demanda e processos de produo

5.1 Qual o planejamento de produo utilizado pela empresa?


5.2 Como so calculadas as previses da demanda?

10

5.3 Como so controlados os estoques de matrias-primas? 10


5.4 Quais so os critrios adotados, em relao aos horrios dos funcionrios operacionais?
5.5 Qual a media de produo diria, semanal e mensal?
5.6 Qual o prazo para a entrega do servio?
6 Controle de produo

10

10

10

11

6.1 Demanda da empresa


7 Planejamento da produo

13
13

7.1 Elementos de um sistema MRP

14

8 Planejamento e controle da produo da empresa

15

8.1 Produo mensal constante 16


8.1.1 Descrio do problema

16

8.2 Os setores na rea produtiva da empresa

17

8.3 Os setores na rea produtiva da empresa

18

9 Produo montagem
9.1 Expedio

18
20

10 Estratgias para gerir a demanda por servios

21

10.1 Regras de sequenciamento 21


10.2 Critrios da avaliao das regras de sequenciamento

21

10.3 Programao de turnos ou escalas de mo-de-obra

22

11 Gesto de operaes em servios

22

12 Planejamento, organizao e controle do gerenciamento de sistemas para a indstria de culos Smart Ltda
23
13 Concluso

25

14 Referncias bibliogrficas

26

1 INTRODUO
3

Esta pesquisa se presta a servir de fonte inicial de esclarecimento e orientao sobre o


contedo da disciplina Administrao e Controle da Produo, no devendo ser
considerada a nica fonte de informao e estudo. O aprofundamento conceitual, bem
como aplicaes prticas, devem ser consultados nas obras indicadas na bibliografia da
disciplina.

- ADMINISTRAO DE OPERAES
4

A Administrao da Produo ou Administrao de operaes a funo administrativa


responsvel pelo estudo e pelo desenvolvimento de tcnicas de gesto da produo de
bens e servios. Segundo Slack (1996, p.34) a produo a funo central das
organizaes j que aquela que vai se incumbir de alcanar o objetivo principal da
empresa, ou seja, sua razo de existir. A funo produo se preocupa principalmente
com os seguintes assuntos:

Estratgia de produo: as diversas formas de organizar a produo para atender a

demanda e ser competitivo.


Projeto de produtos e servios: criao e melhora de produtos e servios.
Sistemas de produo: arranjo fsico e fluxos produtivos.
Arranjos produtivos: produo artesanal, produo em massa e produo enxuta.
Ergonomia
Estudo de tempos e movimentos
Planejamento da produo: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre

de produo e sequenciamento.
Planejamento e controle de projetos.

Talvez a primeira abordagem mais sistemtica sobre gesto de operaes deve-se aos
trabalhos de Frederick Taylor. Taylor analisou, usando estudos de micro movimentos, a
execuo tarefas, no sentido de eliminar desperdcios de movimentos durante o perodo
em que o trabalhador estava de fato agregando valor ao produto. Deu origem ao estudo
dos tempos e movimentos que aprofundou as anlises, ainda voltadas a tornar a tarefa
mais eficiente. Toda a rea de conhecimento que derivou da e tornou-se muito influente
por Boa parte do sculo XX de certa forma os intervalos entre os perodos durante os
quais diferentes trabalhadores agregavam valor ao produto. Esses intervalos referem-se
a atividades como transporte, esperas e outros que, se no agregam valor ao produto,
certamente agregam custos.
Em meados do sculo XX, os processos produtivos haviam mudado em relao ao
paradigma de produo em massa vigente nos anos 10, 20 e 30. A variedade de produtos
ampliava-se e, com ela, a variedade de roteiros produtivos percorridos pelos diversos
produtos dentro das unidades produtivas. Isso fez com que, em certas situaes, em
fbricas dos anos 40 e 50, em menos de 5% do tempo que um produto permanecia numa
unidade de operaes houvesse de fato valor sendo agregado a ele. No perodo do psguerra, nos anos 40 e 50, o Just in Time desenvolveu-se com uma lgica diferente da
5

lgica tradicional Taylorista. A nfase no melhoramento contnuo e do combate aos


desperdcios, interessantemente, passou a focalizar-se nas atividades que no agregavam
valor ao produto, ou seja, nos "intervalos" entre atividades de agregao de valor.
Combateu-se fortemente o desperdcio de transporte (entre atividades), de espera (entre
atividades), entre outros, com nfase muito maior numa melhor gesto das "redes de
atividades" internas empresa, mais que nas atividades em si.
A gesto de produo tornou-se mais holstica, de certa forma. Os anos 70 e 80 viram
uma difuso intensa das tcnicas e abordagens Just in Time pelo mundo ocidental.
Aumentos substanciais de eficincia foram obtidos pelas empresas que reduziram
drasticamente seus estoques e seus outros desperdcios. Nos anos 90, o retomo sobre o
investimento em melhoria dentro das organizaes, devido aos intensos esforos j
colocados ao longo das dcadas anteriores, comeou a decrescer - em outras palavras,
como muito j houvera sido feito em termos de eliminao de desperdcios e aumento
de eficincias, melhorias incrementais s poderiam ser obtidas com esforo
desproporcionalmente grande. Notou-se, entretanto, que as empresas fazem parte de
redes de empresas que se inter-relacionam. As atividades gerenciais referentes ao
relacionamento (transporte de produtos entre empresas, tipos de contrato, trocas de
informao) no tinham recebido at ento nem uma pequena frao da ateno
gerencial que o gerenciamento interno das empresas tinha. Isso significava que
melhorias incrementais nos nveis de desempenho gerencial nas atividades de interface
ainda custavam relativamente pouco, comparado aos melhoramentos internos. Foi
quando passou a ficar claro que valeria pena para as empresas debruarem-se sobre os
relacionamentos entre empresas e sobre o desempenho das redes de empresa como um
todo e no apenas como desempenho isolado das empresas. Neste esforo, surgiu a ideia
que hoje genericamente conhecida como gesto de redes de suprimento.

3 SISTEMA DE PRODUO
O planejamento, programao e controle da produo uma rea de deciso da manufatura,
relacionada ao planejamento e controle dos recursos do processo produtivo, com a finalidade
de gerar bens e servios. um sistema de transformao e informaes, pois recebe
informaes sobre estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir,
6

capacidade produtiva, entre outros; onde essas informaes so transformadas em ordens de


fabricao.
O sistema PPCP corresponde a uma funo da administrao que planeja e controla os
suprimentos de materiais e atividades de processo da empresa, com o objetivo de que
produtos especficos sejam produzidos por mtodos especficos para atender o programa de
vendas preestabelecido.

Figura 1: Modelo geral de Administrao da Produo

O PPCP informara sobre os recursos da produo, envolvendo as pessoas, equipamentos,


instalaes, materiais, ordens de compra e produo; alm de saber agir de forma eficaz a
qualquer eventualidade que ocorra.
O PPCP complexo e envolve vrios fatores relacionados a eventualidades entre si, conforme
apresentado abaixo:

Figura 2: O estudo do sistema PPCP

O PPCP envolve todas as reas da organizao, e todas as tomadas de decises sofrem


influncias do sistema que vo impactar em outras reas da organizao. Portanto, as
empresas devem estar em alerta e compreender que o resultado do sistema o reflexo de sua
interao com o todo.
A atividade de planejamento no se limita somente ao nvel operacional. No nvel tticoestratgia, a gerncia de produo toma decises de mdio e longo prazo que incluem
decises sobre a aquisio de equipamentos e mquinas, contratao de pessoas,
administrao de materiais e fornecedores, com base em previses atualizadas de demanda.
Este processo de deciso, atualmente denominado Planejamento de Operaes e Vendas
(POV), envolve, a rea da Produo e tambm as outras reas da empresa, especialmente as
reas de Vendas e Financeiro.

4 - IDENTIFICAO DA ORGANIZAO
A Indstria de culos Smart LTDA, est localizada na cidade de Taubat, Vale do Paraba,
fica entre So Paulo e Rio de Janeiro, os centros urbanos de maior produtividade e
concentrao populacional do pas.
uma empresa de porte mdio autossuficiente e responsvel por todo o processo de
produo, desde o desenvolvimento do design, ferramentaria, injeo, acabamento, at a
apresentao de seu produto final.

4.1 - MISSO
A empresa Smart tem como misso produzir produtos com alta tecnologia no setor ptico,
superando a expectativa dos clientes (pticas, Oftalmologistas e Consumidor Final),
respeitando sempre o prazo de entrega e oferecendo toda preciso e qualidade internacional
exigida para que toda sua linha de produtos tenha o design do mundo produzido no Brasil.
4.2 - VISO
Tornar-se lder no mercado ptico, a partir da busca pela excelncia nas vendas e
gerenciamento, gerando assim benefcios crescentes para clientes e colaboradores, priorizando
o foco primrio da qualidade no atendimento.
4.3 - VALORES
A Smart valoriza o acabamento perfeito de seus culos, garantido em seu setor de pintura, ou
em seus banhos qumicos, preservando a qualidade dos produtos nos mnimos detalhes.
Utilizando as melhores tcnicas e as melhores matrias-primas, metais e materiais injetveis
se transformam em um produto de nvel internacional.

5 - PREVISES DE DEMANDA E PROCESSOS DE PRODUO


O contato da empresa foi o Sr Anderson Gonalves, gerente operacional. Durante a visita a
empresa, elaboramos perguntas relativas ao processo de produo da empresa Smart, dentre
elas segue abaixo as principais:
5.1 - QUAL O PLANEJAMENTO DE PRODUO UTILIZADO PELA EMPRESA?
O modo de trabalho da empresa a produo sob encomenda. Dentro desta produo
necessrio que a solicitao do cliente informe qual a dioptria a ser produzida na lente, cada
pedido refere-se a um produto quase sempre distintos, produzido a partir de um pedido
especfico, ao qual o projeto possa ser fornecido ou no.
No existe um catlogo fechado de peas sendo difcil prever "o que", "o quando" ou "como"
ser realizada a produo no perodo seguinte. Na prtica, estas informaes so
disponibilizadas com a chegada do pedido, quando ento o roteiro de fabricao delineado,
os materiais so encomendados e a produo se inicia.
9

5.2 - COMO SO CALCULADAS AS PREVISES DA DEMANDA?


Para cada grupo de produto, as previses so baseadas em mdias apresentadas no histrico
de fornecimento. Levando em considerao a demanda dos ltimos trs meses, utilizando a
mdia mvel simples.
5.3 - COMO SO CONTROLADOS OS ESTOQUES DE MATRIAS-PRIMAS?
A quantidade de material dos lotes de reposio vai depender do valor do estoque mximo,
sendo este determinado pela soma das quantidades do estoque mnimo, mais a quantidade
ideal do lote de reposio, mais o estoque de segurana. Os estoques de segurana so
dimensionados para absorver variaes tanto na taxa de demanda quanto no tempo de
reposio de estoques.
5.4 - QUAIS SO OS CRITRIOS ADOTADOS, EM RELAO AOS HORRIOS
DOS FUNCIONRIOS OPERACIONAIS?
Os colaboradores trabalham em um nico turno de 08 horas dirias, ou caso seja necessrio a
prorrogao na jornada de trabalho, os envolvidos sero remunerados em horas
extraordinrias.
5.5 - QUAL MEDIA DE PRODUO, DIRIA, SEMANAL MENSAL?
400 servios executados diariamente, 2.000 semanal e mensal a mdia de 8.000 servios.
5.6 - QUAL O PRAZO PARA A ENTREGA DO SERVIO?
Aps a aprovao do pedido, a empresa tem um prazo de 5 dias teis para a entrega do
servio.
Atravs de seu software gerencial, a empresa realiza programaes dirias de produo, onde
sua capacidade verificada semanal.
Em relao aos estoques negativos, a empresa trabalha com quantidades mximas, mnimas e
com uma margem de segurana, porm quando determinado produto se encontra em falta no
10

mercado, procuramos realizar a substituio por um outro produto com as mesmas


caractersticas do original.

6 - CONTROLE DE PRODUO
"O Planejamento e Controle da Produo (PCP) a funo administrativa que tem por
objetivo fazer os planos que orientaro a produo e serviro de guia para o seu controle."
(MOTTA, 1987)
A maioria das empresas tem um mix de produo de produtos diferentes, chegando muitas
vezes casa de centenas. Dessa forma se torna muito difcil talvez impossvel efetuar uma
previso de demanda para um desses produtos fabricados.
As diferentes demandas ou at uma nica demanda, seja representativa do todo. Para esse tipo
de demanda em grupo ou famlia de produtos denominada DEMANDA AGREGADA. O
planejamento agregado visa compatibilizar os recursos produtivos da empresa com a demanda
agregada, no prazo mdio com horizonte de 5 a 18 meses, aproximadamente. Nessa
compatibilizao, a empresa define uma estratgia de operaes onde atua na demanda a fim
de que os recursos disponveis possam atend-las.
Os dados da produo so anotados em mapas ou relatrios apropriados, ficando registrada a
quantidade entregue expedio, as perdas ocorridas, o nmero de pessoas envolvidas, as
horas trabalhadas (por pessoas e mquinas), o material utilizado etc.. Na fase de controle, h o
acompanhamento de tudo o que foi determinado na fase de planejamento, Caso alguma
anomalia ocorra e no seja atribuda ao acaso, mas a uma falha de previso, volta-se ao incio
(planejamento), visando modificar o plano e evitando repetio futura do problema.
Na determinao do processo, o PCP recebe orientao da engenharia de mtodos e
processos, j que cabe a essa rea definir as operaes necessrias obteno do produto
desejado e a sequncia dessas operaes.
Devido a particularidades e para melhor entendimento da funcionalidade do ambiente
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO, dividimos o manual em trs fases
distintas, sendo:

MRP - Planejamento das necessidades de materiais.

CRP - Planejamento das necessidades de capacidades.

Controle da produo.
Para que ocorra a correta implantao do ambiente planejamento e controle de produo,
importante que os ambientes estoque/custos e compras j estejam devidamente implantados e
funcionando, pois geram informaes primordiais ao PCP como, por exemplo, posio de
11

estoques dos produtos/materiais, posio da carteira de solicitaes de compras e de pedidos


de compras e ordem de produo. O planejamento da produo garante a anlise sobre a
capacidade de trabalho atual e futura da organizao.
O controle de utilizao dos recursos permite que seja feita a anlise das ocorrncias que
ocorreram entre o que foi planejado e o que realmente foi executado.
O planejamento das empresas varia de acordo com suas demandas, para isso se faz necessrio
obter o planejamento agregado, que visa contabilizar os recursos produtivos ao mdio prazo.
Nessa capitalizao, a empresa define uma estratgia de operaes, que pode adequar os
recursos necessrios ao atendimento da demanda.
O primeiro passo na execuo do planejamento agregado obter o perfil da demanda para o
horizonte de planejamento. Uma vez definido o planejamento agregado, este deve ser
desdobrado para elaborar o programa mestre de produo. (Master Production Schuedule
MPS).
As empresas devem pensar tambm em estratgias de atuao, e a fim de obter harmonia, as
mesmas podem atuar na oferta de recursos, na demanda ou em ambas.
Atuao na oferta de recursos - as empresas normalmente atuam inteiramente na gesto dos
recursos de admisso/demisso, horas extras, subcontrataes e estoques.
Atuao na demanda a empresa atua normalmente no mercado com as estratgias de preo
de venda, promoo e atraso na entrega.
Atuar tanto na demanda quanto na oferta dos recursos produtivos, chama-se estratgia mista.
6.1 - DEMANDA DA EMPRESA
Etapa A: Produo mensal constante.
R= Produo mensal constante de 8.000 servios, que a sua capacidade total atualmente.
Etapa B: Produo constante com volume de produo conforme a capacidade do
sistema produtivo. Ex.: 2 mquinas que produzem 30 toneladas/ms de produto; ento,
volume de produo exatamente de 60 toneladas por ms.
R= So 5 mquinas trabalhando produzindo 80 peas dirio cada; totalizando 2.000 peas
semanal e 8.000/ms.
Etapa C: Produo mensal 10% inferior capacidade total do sistema, partindo de um
estoque inicial de 50% da capacidade produtiva do sistema, e estoque final, ao trmino
12

do perodo, de 30% da capacidade produtiva do sistema.


R= a empresa no trabalha com estoque de produto, ela fecha a venda com 5 dias uteis para a
entrega do servio.
Etapa D: Determinando um plano de produo que atenda plenamente demanda
prevista, sendo: Estoque inicial com 70% da capacidade produtiva do sistema e estoque
zero aps 8 meses e produo constante nos prximos 4 meses.
R= a empresa estudada dispensa esta etapa, a mesma no trabalha com estoques. O que a
empresa estoca a matria prima.
RELATRIO
De acordo com o que foi abordado at agora, e mediante as informaes obtidas, possvel
identificar o perfil de demanda e o plano agregado da empresa culos Smart LTDA, seu perfil
de acordo com o mercado financeiro, a lei da oferta e procura, a empresa adota o mtodo de
produo mensal constante com estoques zero.
7 - PLANEJAMENTO DA PRODUO
MRP a sigla de material requirement planning, que pode ser traduzido por planejamento das
necessidades de materiais.
O MRP usa uma filosofia de planejamento. A nfase est na elaborao de um plano de
suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. O MRP considera a fbrica de forma
esttica, praticamente imutvel.
Assim, o MRP como hoje o conhecemos s se viabilizou com o advento do computador. O
MRP utiliza softwares cada vez mais sofisticados, alguns deles chegando a custar mais de um
milho de dlares.
A lista de materiais ou BOM (bill of material), um subproduto do MRP, um software que ir
processar todos os dados, consolidando os itens comuns a vrios produtos, verificando se h
disponibilidade nos estoques e, quando for o caso, emitindo lista de itens faltantes.
Os softwares com maiores capacidades de processamento passaram a ser denominados
sistemas de manufacturing resources planning, que pode ser traduzido por planejamento dos
13

recursos de manufatura.
Como a sigla de manufacturing resources planning (MRP) a mesma de material requirement
planning (MRP), convencionou-se chamar a primeira de MRP II.
Hoje em dia cada vez maior o nmero de autores que chamam o MRP II de ERP, sigla de
Enterprise Resource Planning, ou seja, planejamento dos recursos da empresa.
Quando se trata de um software baseado em MRP II, fornecida uma quantidade bem maior
de dados sobre o produto, como preo unitrio, fornecedores, processo de fabricao,
equipamentos, roteiros de fabricao e respectivos centros de custos, mo-de-obra utilizada
por categorias profissionais, ferramentas utilizadas e respectivo consumo, alteraes no BOM
e datas a partir das quais entraro em vigor, etc.
7.1 - ELEMENTOS DE UM SISTEMA MRP
Lista de material (BOM): a parte mais difcil e trabalhosa do projeto. Todos os produtos da
linha de fabricao devem ser "explodidos" em todos os seus componentes, subcomponentes e
peas. Um grande nmero de empresas, mesmo j atuando no mercado h anos, no dispe de
relao de materiais. Algumas outras dispem de duas, um para o pessoal de custos e outra
para a fabricao e compras. Outra dificuldade manter atualizada a lista de material, o que
normalmente uma atribuio da engenharia. As constantes mudanas na tecnologia e nas
exigncias do mercado tornam constantes tais alteraes.
Controle de estoques: as informaes sobre os estoques disponveis so essenciais para a
operao de um sistema MRP. Como o nmero de empresas que dispem de sistemas
computadorizados de controle de estoques maior que o das que dispem de um MRP, os
softwares mais usuais tratam as duas coisas como mdulos do sistema. Assim, tem-se um
mdulo de estoques e um outro de MRP, que podem, evidentemente, ser integrados. Estoques
de segurana devem ser contemplados nos sistemas MRP, a fim de absorver eventuais
ocorrncias no previstas, como greves, inundaes, etc.
Plano mestre: o plano mestre retrata a demanda a ser atendida, j depurada dos fatores
externos. Isto , aquilo que deve ser efetivamente produzido. Por se tratar de uma previso,
contm as incertezas inerentes ao futuro. Isto posto, o sistema MRP deve contemplar as
14

possibilidades de alterao nas demandas previstas. Alis, existem sistemas que trabalham em
tempo real, ou seja, em resposta a qualquer alterao, seja na demanda, seja no nvel de
estoques, decorrente, por exemplo, de um recebimento, o sistema atualiza imediatamente
todos os dados. Os mais comuns, entretanto, fazem os clculos periodicamente, em geral uma
vez por dia.
Compras: um dos produtos do MRP, como j mencionado, uma relao dos itens que
devem ser comprados. A partir dessa listagem o departamento de compras pode atuar. Com o
advento das parcerias, grande o nmero de empresas que tm seus sistemas interligados, e
os pedidos de reabastecimento so feitos diretamente pelo computador. Trata-se do EDI
(Electronic Data Interchange) que atualmente est sendo substitudo com vantagens pela
Extranet/Internet.
8 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO DA EMPRESA
O perfil anual da demanda da Indstria de culos Smart LTDA de 96.000 peas, para
fabricar a quantidade citada so necessrios os seguintes recursos produtivos:

Liquido Polidor: 320 gales de 01 litro


Lixas: 415 rolos
Feltro: 420 rolos
Fitas adesivas: 420 unidades
Mao Obra p/ hora: R$195,00
Matria prima: Acetato de celulose (Resina Termoplstica) - R$107,40/kg
Maquinas e ferramentas: R$10,50

8.1 - PRODUO MENSAL CONSTANTE

MS
JANEIRO
FEVEREIR
O
MARO

ESTOQ PRODU DEMAN ESTOQUE


UE
O
DA
FINAL
0
8.000
6.000
2.000
2.000
8.000
6.500
3.500
3.500

8.000

6.500

5.000
15

ABRIL

5.000

8.000

7.200

5.800

MAIO

5.800

8.000

7.000

6.800

JUNHO

6.800

8.000

6.000

7.800

JULHO

7.800

8.000

6.500

9.300

AGOSTO

9.300

8.000

7.000

10.300

SETEMBR
O
OUTUBRO

10.300

8.000

10.000

8.300

8.300

8.000

9.500

6.800

NOVEMBR
O
DEZEMBR
O
TOTAL

6.800

8.000

10.500

4.300

4.300

8.000

10.300

2.000

69.900

96.000

93.000

71.900

Fonte o prprio autor

Esse apenas um exemplo do que necessitamos de matria prima para produzir os nossos
produtos. Existe uma infinidade de insumos para a nossa linha de produtos que so
diferenciadas de acordo com as necessidades e especificaes dos clientes
8.1.1 DESCRIO DO PROBLEMA
A fase inicial de todos os produtos fabricados.
Os equipamentos so universais sendo distribudos conforme um layout de processo, onde as
ordens de fabricao seguem suas sequncias pr-determinadas.
Os produtos possuem caractersticas padronizadas, utilizando o sistema de produo repetitivo
por lotes, atendendo aos pedidos de clientes.
8.2 - OS SETORES NA REA PRODUTIVA DA EMPRESA
A) ATENDIMENTO: Todo pedido comea no setor de atendimento. Ele pode ser feito
atravs de FAX, telefone ou internet feito o pedido, as informaes so passadas on-line para
os estoques, que determinam a base externa do bloco mediante a dioptria desejada. Aps
separao do bloco, o pedido segue para o setor de produo.
B) ESTOQUES: Nesta fase a matria prima para confeco das lentes selecionada de
acordo com o pedido realizado pelo cliente, neste setor tambm verificado se os blocos
brutos possuem todas as caractersticas necessrias para a fabricao das lentes.

Este processo de industrializao dividido em dois setores: surfaagem dos blocos e


16

montagem das lentes.


No Laboratrio, o bloco passa por um rigoroso processo de avaliao antes de sua
industrializao. Avaliamos sua estrutura fsica e especificao tcnica fornecida pelo
fabricante (base e adio) em busca de alguma imperfeio. Chamamos este processo de
controle de qualidade inicial.
C) CALCULOS: A prxima etapa o setor de clculo. Este setor o crebro da produo,
pois o profissional que nele trabalha determina como a lente deve ficar depois de surfaada.
Neste setor so feitos os clculos matemticos de acordo com o tamanho, tipo e formato da
armao para determinao da espessura e curvatura interna da lente, dados necessrios para
formao da dioptria. Dispomos de uma ferramenta tecnolgica poderosa: um software que
auxilia neste processo de clculo de espessura e tambm na transmisso de dados para a
blocadora e para o gerador de curvas ambos computadorizados pois este software
interligado com estes equipamentos.
D) BLOCAGEM: A etapa seguinte chama-se blocagem. Utilizamos uma mquina chamada
Blocadora, equipamento computadorizado automtico, onde acontece a fixao do bloco e
posicionamento do eixo, em um suporte de alumnio necessrio para o processo de
industrializao.
E) GERAO DAS CURVAS: Feita esta fixao, o bloco encaminhado para o Gerador de
Curvas, equipamento computadorizado que tem a finalidade de gerar a curvatura interna,
reduzir o dimetro e espessura de acordo com os dados gerados no setor de clculo. Somente
nesta etapa acontece a transformao do bloco em lente propriamente dita, pois at ento, o
bloco permanece conforme veio do fabricante. Em seguida, a lente vai para o setor de
Polimento e sofre um aperfeioamento.
F) POLIMENTO: O polimento da superfcie interna em mquinas cilndricas. Neste
processo, a lente adquire o seu brilho caracterstico.
G) CONFERNCIA: Depois de polidas, as lentes so descoladas do suporte de alumnio e
ento levadas ao Setor de Conferncia. L utilizado um aparelho chamado Lensmetro
Computadorizado, que tem por objetivo conferir a dioptria e o eixo que foi determinado no
pedido. Neste setor tambm conferimos a espessura central e das bordas das lentes.
Aps a conferncia tcnica, as lentes so encaminhadas para o setor de Controle de Qualidade
17

final onde acontece a inspeo de sua estrutura fsica em busca de qualquer imperfeio da
parte interna e externa.
8.3 - PROCESSO DE COLORAO E TRATAMENTO ANTI-RISCO
Nossas lentes so coloridas base de imerso a uma temperatura de 93 graus e o tempo varia
de acordo com a tonalidade desejada, deixando-as com um colorido perfeito. Nas lentes de
policarbonato obrigatria a aplicao do verniz anti-risco, por esse tipo de lente arranhar
com mais facilidade. Alm disso, o tratamento tambm fundamental para o processo de
colorao, pois sem o tratamento anti-risco, no possvel atingir o tom da colorao
desejada.
9 - PRODUO MONTAGEM
Na montagem contamos com uma equipe treinada e com o que h de mais avanado em
equipamentos de montagem. O processo de montagem dividido em 4 passos:
A) MARCAO: as lentes so marcadas (centro ptico), e seguem para blocagem.

B) BLOCAGEM: na blocagem o modelo da armao copiado com perfeio em um de


nossos leitores [essilor gamma; essilor kappa] e as lentes so fixadas em um suporte,
conforme as medidas solicitadas pelo cliente, em seguida enviadas para uma de nossas
facetadoras computadorizadas essilor (gamma, kappa, compass).

C) CORTE DAS LENTES: nossas facetadoras so preparadas para cortar todos os materiais
18

existentes no mercado (Resina, Alto ndice, Cristal, Policarbonato e Trivex), conforme


modelo enviado pelo leitor recebendo um perfeito acabamento e polimento de bordas, para
serem encaixadas na armao.
D) CONFERNCIA: depois dos culos prontos eles passam por uma rigorosa conferncia
de medidas e adaptao do aro, seguindo para o controle final para ser feita sua limpeza.

9.1 - EXPEDIO
Depois de concludas todas as etapas anteriores a lente passa ainda por um controle final, aps
esta conferencia a mesma embalada e segue para o cliente.

As principais fases para a elaborao da rede do projeto so:

Definir o que o projeto, seu incio e trmino;

Dividir o projeto em atividades de tal maneira que cada um no tenha partes em


superposio com outra, mas com a condio de que as atividades abranjam o projeto
todo;

Identificar a lgica de sequncia que existe entre as atividades e verificar quais so as


que, lgica e independentemente do nvel de recursos existentes, dependem de outra ou
de outras, e atividades que no apresentam dependncia entre si;

Montar a rede do projeto;

Determinar a durao de cada atividade;

Determinar o tipo e a quantidade de recursos necessrios para desenvolver a atividade;

Determinar o custo de cada recurso;

Determinar o caminho crtico;


Elaborar o cronograma para programao do projeto.

10 - ESTRATGIAS PARA GERIR A DEMANDA POR SERVIOS


19

O atendimento demanda em tempo e hora, com excelente qualidade, um dos objetivos do


planejamento da produo de servios.
10.1 - REGRAS DE SEQUNCIAMENTO
Programar a ordem de execuo dos servios a fim de atender melhor os clientes,
considerando os dias corridos.
Existem vrios critrios de sequenciamento de ordens de servios:
a) menor tempo de processamento.
b) maior tempo de processamento.
c) primeiro a entrar, primeiro a sair.
d) data de entrega.
e) folga at a entrega
f) razo critica.
g) urgncia.
h) algarismo de Johnson.
i) mtodo da designao.
J) menor custo de mudana.
k) importncia do cliente
l) valor do pedido.
10.2 - CRITRIOS DA AVALIAO DAS REGRAS DE SEQUNCIAMENTO
Existem alguns critrios de avaliao do mtodo de sequenciamento, entre os quais ser
analisado o do tempo mdio de processamento, o do nmero mdio de ordens no sistema e o
atraso mdio.
a) tempo mdio de processamento
b) nmero mdio de ordens de servio no sistema.
c) atraso mdio
10.3 - PROGRAMAO DE TURNOS OU ESCALAS DE MO-DE-OBRA
Um dos tpicos geralmente tratados na programao de servios o da elaborao de escalas
de trabalho o problema resolvido por meio de algoritmos especialmente desenvolvidos caso
a caso sendo que so normais solues altamente complexas.
11 - GESTO DE OPERAES EM SERVIOS
O modelo tradicional da estratgia de manufatura dinmico, pois revisado continuamente.
Ele ainda no o ideal para o setor de servios. Por outro lado, a evoluo na rea de servios
tem sido notada, visto que os processos de gesto e operaes no s acompanham a evoluo
da demanda, como tambm buscam aperfeioar suas tcnicas.
Os trabalhos de Chase e Hayes (1991) e McLaughlin, Pannesi e Kathuria (1991) mostraram as
20

tentativas de aplicao dos conceitos de estratgia de manufatura em operaes de servios.


Eles fizeram uma leitura do processo, destacando as caractersticas de cada setor e suas
implicaes. Concomitante a esses trabalhos, outros surgiram, mostrando definies paralelas,
onde os conceitos tradicionais para as estratgias de operaes so adaptados realidade dos
servios. Ainda assim, existe um gap ou uma carncia na literatura, que aborde
especificamente um modelo conceitual que apresente as dimenses para a gesto estratgica
de operaes de servios.
Destarte, a estratgia de operaes em servios requer uma abordagem especfica. Em nvel
das operaes, as caractersticas do produto e do processo (bens ou servios) so mais
evidentes e certamente influenciam nas decises estratgicas de uma empresa. Um modelo
conceitual possibilita estabelecer parmetros e considerar as particularidades do setor,
focalizando os processos de linha de frente e a percepo do cliente.
Temos, tambm, critrios de valor percebido. Ao invs de objetivos de desempenho
(qualidade, confiabilidade, rapidez, flexibilidade e custo) e que representam traduo dos
requisitos do mercado (objetivos externos) em prioridades que as operaes devem perseguir
(objetivos internos), os critrios de valor percebido so definidos na perspectiva do cliente,
como por exemplo, rapidez no atendimento e empatia. Nos servios, no h a necessidade
de distino entre objetivos externos e internos, uma vez que o cliente de servios (externo)
faz parte do sistema de operaes (interno).
Por fim, mais uma contribuio do modelo a incorporao de desenvolvimentos recentes na
rea de estratgia de operaes. Isso possibilita a integrao entre a formulao e a
implementao em um processo contnuo de formao da estratgia, a insero do contexto
estratgico e a identificao de competncias operacionais que so desenvolvidas ao longo do
tempo.
Assim, cabe a pergunta elaborada por Santos, Varvakis e Gohr (2004): Por que a estratgia de
operaes de servios deveria ser diferente? Vale uma reflexo, analisando-se os modelos
existentes e os resultados obtidos por meio desses instrumentos, cujas caractersticas
distinguem: operaes de servios x operaes de manufatura.
A percepo do cliente a respeito da qualidade do servio formada em cada um dos
momentos da verdade que compem o ciclo de servio. Em cada um dos momentos em que se
estabelece um contato, qualquer que seja, remoto ou local, entre a empresa de servio e o
cliente, este ltimo est avaliando o servio em relao aos objetivos ou critrios de
desempenho que considera prioritrios.
Desse modo, importante avaliar a importncia relativa entre os vrios momentos da verdade,
21

a fim de identificar os momentos fundamentais ou crticos. Os momentos fundamentais so


aqueles em que os critrios competitivos mais importantes esto em jogo, ou seja, esto
evidentes para serem avaliados pelo cliente. (CORRA; GIANESI, 1995)
12 - PLANEJAMENTO, ORGANIZAO E CONTROLE DO GERENCIAMENTO
DOS SISTEMAS PARA A EMPRESA INDSTRIA DE CULOS SMART LTDA
Na Indstria de culos Smart, todos os produtos realmente passam por rigorosa avaliao
para que tudo saia impecavelmente perfeito. O alto padro de qualidade comea pela
tecnologia. A empresa busca sempre investir no que h de mais moderno em mquinas e
equipamentos para que os processos se tornem mais automatizados e geis, diminuindo o
tempo de elaborao e reduzindo a margem de erros. Um dos melhores exemplos de nosso
investimento em tecnologia o Opticlick, um equipamento que permite agilizar o processo de
entrega dos culos ao usurio final.
O segundo ponto de ateno diz respeito melhoria constante de suas instalaes. Melhorar o
ambiente de trabalho importante no s internamente quanto externamente. Internamente
porque o funcionrio sente-se melhor em trabalhar em um ambiente mais agradvel e
funcional, logo aumenta sua produtividade. E externamente porque tornando as instalaes
mais funcionais possvel reciclar processos, agilizando e otimizando nosso atendimento.
Por ltimo e o mais importante de todos os pontos, fica a valorizao de sua mo-de-obra. O
Laboratrio investe maciamente na capacitao de seus funcionrios, dando treinamentos,
palestras, levando a feiras e eventos do ramo ptico.
Todo esse esforo gira em torno de um nico objetivo: proporcionar qualidade de viso para a
populao, sendo reconhecidamente o melhor parceiro das ticas. Essa a grande misso dos
culos Smart. E dia aps dia temos a certeza de que a misso cumprida. Basta olhar para os
nossos clientes.
Atravs desse modelo ser possvel escolher estratgias condizentes a realidade da empresa,
baseada na segmentao e seleo do mercadoalvo, havendo grandes chances de sucesso nas
tomadas de decises.
A empresa optou por produzir 7.000 peas no primeiro trimestre e ir aumentado este nmero
at o ms de dezembro, ou seja, a empresa ir produzir acima da demanda mensal a fim de
evitar horas extraordinrias e subcontrataes no perodo;

MES

JA
N.

FEV.

MA
R.

AB
R.

MAI JUN
O
.

JUL
.

AG.

SET.

OUT
.
22

NO
V.

D
.

ESTOQ
UE

1.000

2.50 4.0 4.8 5.80 7.8 9.30


0
00
00
0
00
0
MODELO DE PRODUO PLANILHA

10.30
0

8.30
0

Fonte o prprio autor

PICO DA PRODUO
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0

Fonte o prprio autor

O quadro acima demonstra que a o pico da produo ocorre nos meses de junho a setembro, e
nestes meses os estoques ficam acima da demanda a fim de suprir a mesma no final do
perodo
13 - CONCLUSO
O planejamento da produo consiste em determinar a capacidade, produo, estoques e falta
de estoques, com a finalidade de melhor satisfazer os nveis de vendas planejados pela
empresa. Planejar a produo torna-se relativamente fcil, sempre que a demanda for
constante.
O planejamento agregado da produo tem como principal objetivo, determinar nveis de
produo em unidades agregadas ao longo de um horizonte de tempo, o qual flutua
geralmente entre seis a dezoito meses de modo a cumprir com as previses de demanda,
mantendo o mnimo de estoque possvel e, tendo um bom nvel de atendimento ao cliente. O
atendimento a demanda em tempo e hora, com excelente qualidade, um dos objetivos do
planejamento da produo de servios. Um dos tpicos geralmente tratados na programao
de servios o da elaborao de escalas de trabalho.
23

6.8
00

4
0

Para obter qualidade nos servios prestados, a empresa deve aprimorar constantemente seu
sistema de gesto, trazendo resultados satisfatrios, sustentvel e adicionando valores aos
clientes. Com a previso de vendas, podemos montar uma estrutura de servios para atender e
superar as expectativas dos clientes, no podendo haver erros, pois pode prejudicar toda a
prestao de servios, gerando a insatisfao dos clientes e com isso comprometendo os
objetivos e a confiabilidade da empresa. Essa previso considera os histricos de vendas,
crescimento do setor e economia.

14 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CORRA, Henrique L.; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes. So
Paulo: Atlas, 2014, 690p.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo, 2. ed. So Paulo:
Atlas, 2013.
MARTINS, Petrnio G; LAUGENI, Fernando P. Administrao da Produo e Operaes. 2.
ed. So Paulo: Saraiva, 2009. PLT 242
http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/45539/um-modelo-para-a-estrategia-deoperacoes-de-servicos#ixzz3jCa2NNxh Acesso em: 22 de agosto de 2015.
http://smartoculos.com.br/sobre/. Acesso em: 19 de agosto de 2015.
http://www.blogdaqualidade.com.br/ppcp-planejamento-programacao-e-controle-daproducao/ Acesso em: 23 de agosto de 2015.
24

http://joaoflavio.com.br/cursos/producao/pcp/previsao-de-demanda/ Acesso em: 23 de agosto


de 2015.

25