SGDU6073 Quality Management in Education

Nazzir Hussain Bin Haji Mydeen

(814066)

LECTURER

Dr. Khaliza Binti Saidin

Kandungan

1.

Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM)

2.

Penyumbang utama kepada TQM

5
3.

Pelaksanaan TQM

4.

Komitmen di seluruh organisasi

5.

Kualiti Peringkat Dunia : Pensijilan ISO 9000

10
6.

Produktiviti dan kualiti

11

7.

Jurnal 1

13

8.

Jurnal 2

19

9.

Jurnal 3

21

10.

Kesimpulan

Keseluruhan

23
11.

Rujukkan

24

12.

Lampiran

26

Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM)

Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) adalah satu falsafah yang
mengatakan bahawa komitmen seragam kepada kualiti dalam semua bidang
organisasi menggalakkan budaya organisasi yang memenuhi persepsi
pengguna yang berkualiti.
Konsep TQM banyak bergantung kepada lima prinsip:
1. Menghasilkan kualiti kerja pada kali pertama dan setiap kali.
2. Memberi tumpuan kepada pelanggan.
3. Mempunyai pendekatan strategik untuk penambahbaikan.
4. Meningkatkan secara berterusan.
5. Menggalakkan saling menghormati dan kerja berpasukan.
TQM juga memperluaskan takrif pelanggan dan pekerjanya. Di
restoran, sebagai contohnya, kepuasan para pelanggan adalah fokus utama
tukang masak dan para pelayan. Idea ini menggalakkan setiap ahli organisasi
untuk kekal fokus kepada kualiti dan kekal sedar sumbangan dan
tanggungjawab masing-masing terhadap kualiti.
Falsafah TQM memberi tumpuan kepada kerja berpasukan,
meningkatkan kepuasan pelanggan, dan mengurangkan kos. Organisasi
melaksanakan TQM dengan menggalakkan pengurus dan pekerja untuk
bekerjasama di seluruh fungsi dan jabatan, dan juga dengan pelanggan dan
pembekal, untuk mengenal pasti bidang yang perlu diperbaiki, tidak kira
3

betapa kecil. Pasukan pekerja yang dilatih dan diberi kuasa untuk membuat
keputusan yang membantu organisasi mereka mencapai standard yang
tinggi kualiti. Organisasi menumpukan tanggungjawab atas kawalan kualiti
dari jabatan-jabatan yang khusus kepada semua kakitangan. Oleh itu,
pengurusan kualiti bermakna anjakan daripada birokrasi mengurangkan
kecacatan kepada pendekatan mengawal kecacatan dari berlaku.
Program TQM berkesan mempunyai banyak manfaat. Faedah kewangan
termasuk kos yang lebih rendah, pulangan yang lebih tinggi ke atas jualan
dan pelaburan, dan keupayaan untuk bayaran yang lebih tinggi daripada
harga yang kompetitif. Faedah lain termasuk peningkatan akses kepada
pasaran global, tahap pengekalan pelanggan yang lebih tinggi, kurang masa
yang diperlukan untuk membangunkan inovasi baru, dan reputasi sebagai
sebuah firma yang berkualiti.
Hanya sebilangan kecil syarikat-syarikat menggunakan TQM kerana
melaksanakan program yang berkesan melibatkan banyak masa, tenaga,
wang, dan kesabaran. Walau bagaimanapun, firma dengan sumber-sumber
yang perlu boleh mendapat kelebihan daya saing utama dalam industri
mereka dengan melaksanakan TQM.

Penyumbang utama kepada TQM

Pengurusan kualiti adalah satu konsep lebih luas daripada hanya
mengawal kualiti produk itu sendiri. Pengurusan kualiti adalah penyelarasan
usaha ke arah meningkatkan kepuasan pelanggan, meningkatkan penyertaan
pekerja, mengukuhkan perkongsian pembekal, dan memudahkan suasana
organisasi peningkatan kualiti yang berterusan. TQM adalah satu cara berfikir
tentang organisasi dan bagaimana manusia seharusnya mengaitkan dan
bekerja di dalamnya. TQM bukan sekadar teknik, tetapi falsafah bahawa
kejayaan jangkapanjang bergantung kepada komitmen yang seragam untuk
kualiti dalam semua sektor dalam sesebuah organisasi

W. Edwards Deming
Konsep kualiti bermula di Jepun apabila negara mula membina semula
selepas Perang Dunia II. Di tengah-tengah runtuhan bom, Jepun menerimapakai idea-idea W. Edwards Deming, seorang warga Amerika. Ironinya, ideaidea Deming pada mulanya dipersendakan di Amerika Syarikat . Hasilnya,
TQM telah berakar umbi di Jepun 30 tahun lebih awal daripada di Amerika
Syarikat. Syarikat-syarikat Amerika telah mengambil peduli idea-idea
Deming hanya apabila mereka mula menghadapi masalah bersaing dengan
Jepun pada 1980-an.

Sistem pengurusan Deming adalah falsafah, berdasarkan peningkatan

berterusan ke arah ideal yang sempurna. Beliau percaya bahawa komitmen
untuk kualiti memerlukan mengubah seluruh organisasi. Falsafah beliau
adalah berdasarkan kepada sistem yang dikenali sebagai Empat belas prinsip
yang mengambil sempena namanya sendiri. Perkara ini menyatakan
tindakan yang harus diambil organisasi untuk mencapai TQM:
1.

Mewujudkan azam ke arah penambahbaikan produk dan perkhidmatan

2.

Menghayati falsafah baru demi mewujudkan perubahan

3.

Memberi tumpuan terhadap incoming-process dan bukannya end-

process
4.

Mencapai kualiti menerusi komunikasi dua hala dengan pembekal

5.

Meningkatkan usaha-usaha penambahbaikan proses dalam setiap

aktiviti
6.

Mengadakan kaedah latihan moden untuk melahirkan kakitangan yang

terlatih
7.

Mengadakan kaedah penyeliaan dengan cara moden untuk melatih

pekerja
8.

Memberi galakan kepada pekerja supaya berinovatif dan produktif

9.

Mengatasi halangan komunikasi di antara jabatan

10.

Memansuhkan matlamat berangka untuk tenaga kerja

11.

Menghapuskan piawai kerja dan kuota

12.

Mengalihkan rintangan yang menghalang pekerja bekerja mengikut

masa
13.

Mewujudkan program pendidikan dan latihan untuk pekerja secara

berterusan
14.

Mencipta struktur pengurusan atasan yang berupaya merealisasi

kesemua 13
prinsip di atas di dalam organisasi
6

Deming menekankan kajian keperluan pelanggan, perundingan dengan

pekerja untuk membantu menyelesaikan masalah kualiti, dan kerja
berpasukan. Sistemnya telah mudah diterima di Jepun, di mana pekerjapekerja dan pengurusan telah sedia keseragaman dan setia kepada institusi.
Syarikat-syarikat Jepun telah mengumpul data untuk memantau statistik dan
pengukuran kepuasan pelanggan.
Kebanyakan aplikasi idea Deming telah berlaku pada 1950-an dan 60an di Jepun. Di Amerika Syarikat, keadaan yang semakin mendesak telah
memaksa para eksekutif untuk mencuba sesuatu yang radikal seperti 14
Prinsip Deming. Apabila pada 1980-an, pengeluar kereta Jepun telah mula
menguasai sehingga 25 peratus pasaran kereta Amerika Syarikat. Syarikat
Kereta Ford Motor telah menjemput Deming untuk menimba ilmu darinya.
Deming telah menerima jemputan Ford dan telah meneruskan seminar
pengajaran sehingga kematiannya, pada usia 93, pada tahun 1993. Beliau
dikenali sebagai Bapa TQM.
Berikut adalah beberapa pakar-pakar kualiti penting yang lain.

Joseph M. Juran.
Armand Feigenbaum
Philip B. Crosby
Michael Hammer
James Champy
Peter Drucker.

Pelaksanaan TQM

Pelaksanaan pengurusan kualiti menyeluruh adalah sama dengan

kaedah pembahagian kawalan lain. Dalam membangunkan TQM, syarikatsyarikat ini perlu memahami bagaimana pengguna menentukan kualiti
barangan dan perkhidmatan yang ditawarkan. Jika sebuah syarikat
menumpukan perhatian yang lebih kepada kualiti di dalam proses
pengeluaran, maka apabila produk itu sudah sampai ke tangan pengguna
kualti barangan adalah hampir sempurna. Salah satu cara untuk mengukur
prestasi dan kualiti produk adalah melalui kaji-selidik pelanggan, yang boleh
membantu pengurus mengenalpasti masalaha dalam reka bentuk atau
sebarang masalah pengeluaran.

Menurut Armand V. Feigenbaum, pengguna akhir adalah pentakrif

kualiti yang terbaik, bermaksud bahawa kualiti adalah terbuka kepada
tafsiran yang subjektif. Persepsi pengguna perlu ditukar sekiranya syarikat
ingin menukar imej kualiti sesuatu produk. Program-program lanjutan
perkhidmatan dan waranti yang baik boleh membantu mencapai tujuan
tersebu. Sebagai contoh, Perbadanan Whirlpool menjanjikan bahawa alat
ganti untuk semua model selama 15 tahun, dan MercedesBenz menyediakan
bantuan teknikal bantuan kerosakkan sebagai sebahagian dari perkhidmatan
selepas jualan. Satu lagi cara untuk memastikan komitmen kepada kualiti
selepas jualan adalah melalui jaminan produk atau perkhidmatan. Walmart
dikenali dengan no hassles return policy iaitu wang dikembalikan dengan
pemulangan mana-mana produk dengan atau tanpa resit.

Komitmen di seluruh organisasi

Untuk berkesan, falsafah TQM mesti bermula dari atas. TQM perlu disokong
oleh setiap peringkat syarikat, dari lembaga pengarah hingga pekerja-pekerja
bawahan untuk melihat sebarang peningkatan yang nyata dalam kualiti.
Selain komitmen dari atas, organisasi hendaklah memenuhi syarat-syarat ini
jika TQM adalah untuk berjaya:
Perubahan dalam budaya korporat tentang kepentingan kualiti
Pembentukkan pasukan dalaman untuk mencapai kualiti, proses,
dan projek penambahbaikan.
Audit untuk memastikan pematuhan tehadap piawai.
Penghapusan halangan untuk pelaksanaan yang berjaya.

Biasanya, sesuatu program TQM akan mula menunjukkan hasilnya masa

dalam dua hingga sepuluh tahun.

10

Kualiti Peringkat Dunia : Pensijilan ISO 9000

Dengan persaingan dunia perniagaan kini yang sengit, pelanggan

adalah berkuasa penuh dalam menetapkan tahap kualiti produk dan
perkhidmatan. Oleh yang demikian, pihak pengurusan harus mengambil
langkah-langkah drastik yang perlu untuk memenuhi jangkaan pelanggan
mereka.
Di peringkat global, para pelanggan mengharapkan kualiti sama ada
mereka akan membeli produk atau tidak. Oleh yang demikian, banyak negara
telah menerima pakai piawaian kualiti yang ditetapkan oleh pertubuhan
piawaian antarabangsa (ISO) di Geneva, Switzerland.
Syarikat yang ingin bersaing di perinkat global seharusnya mempunyai
pensijilan ISO 9000. Untuk mendapatkan pensijilan piawaian kualiti, sesebuah
syarikat perlu menjalani penilaian yang ketat oleh juruaudit-juruaudit luar
untuk menentukan sama ada mereka memenuhi keperluan ISO. Pensijilan ISO
akan memberi jaminan kepada pelanggan tentang pematuhan piawaian
kualiti, dari segi proses penghasilan dan produk atau perkhidmatan.
Komitmen kepada kualiti menyeluruh operasi kini adalah budaya koperat di
firma-firma terkemuka dunia.
Di Amerika Syarikat, Anugerah Kualiti Malcolm Baldridge telah
ditubuhkan sebagai penanda aras piawai kecemerlangan kualiti. Di Eropah
pula, EQFM adalah piawai kualiti yang dipertandingkan.

11

Produktiviti dan kualiti

Setelah syarikat menentu-sahkan keperluan pelanggan, mereka harus

menumpukan perhatian bagi memenuhi kehendak tersebut dengan
menghasilkan produk berkualiti tinggi dengan kos yang rendah. Peningkatan
kualiti dan produktiviti boleh dilakukan dengan mendapatkan komitmen tiga
tahap pengurusan dan pekerja seperti berikut:

Pengurusan Atasan
o
o
o
o

Melaksanakan amalan pengurusan yang baik

Menggunakan penyelidikan dan pembangunan secara berkesan
Mengamalkan teknik-teknik pengeluaran moden
Memperbaiki pengurusan masa.

Pengurusan Pertengahan

o Merancang dan menyelaras usaha-usaha kualiti dan produktiviti.

Pengurusan Bawahan

o Bekerjasama dengan pekerja untuk meningkatkan produktiviti

melalui
perubahan, komitmen kepada kualiti dan terus
mempertingkatkan semua
aspek kerja mereka.

12

Produktiviti adalah hubungan antara jumlah output yang dihasilkan dan

jumlah input yang diperlukan untuk menghasilkannya. Perbelanjaan yang
dibuat bagi menepati bahawa produk atau perkhidmatan memenuhi
spesifikasi kualiti akan memberi kesan kepada kos yang akhir. Kecekapan
dalam menangani kos akan menjadi pertimbangan penting dalam semua
peringkat sistem pasaran dari pembuatan hingga penggunaan. Kualiti akan
mempengaruhi produktiviti dan seterusnya memberi kesan kepada
keuntungan.
Dalam konteks pendidikan, tumpuan kepada kualiti adalah penting
kerana melibatkan masa depan negara. Tumpuan kualiti adalah terhadap
proses pengajaran dan pembelajaran disamping pengurusan sekolah yang
bestari dan teratur. Mengikut kata Crosby, zero defect adalah dalam
memastikan segala proses pengurusan dan pengajaran dan pembelajaran
adalah bebas dari segala cacat cela. Dengan penentuan kualiti sebegini,
maka produk yang diharapkan adalah pelajar yang cemerlang dari segi
akademik, sahsiah dan rohani.

13

Jurnal 1
Tajuk
AMALAN BUDAYA BERKUALITI DAN IMPLIKASINYA DI INSTITUT KEMAHIRAN
MARA LUMUT
Pengkaji
Myazaitul Akma Mohamad
Abstrak kajian
Myazaitul Akma merupakan seorang pengkaji Amalan Budaya Berkualiti
dan Implikasinya di Institut Kemahiran MARA Lumut. Kajian ini ingin melihat
impak budaya berkualiti memberi kesan positif kepada organisasi iaitu
Institut Kemahiran MARA Lumut. Sampel kajian seramai 50 orang telah
digunakan diinstitut bekenaan. Budaya cemerlang yang diterapkan oleh
pihak pengurusan adalah budaya kerja cemerlang dan budaya amalan
kebersihan 5S.

Pengenalan
Budaya atau kebudayaan (daripada perkataan Sanskrit buddayah,
yang merupakan kata jamak bagi perkataan buddhi, yang bermaksud budi
pekerti atau akal) secara amnya membincangkan hal-hal berkaitan budi dan
akal manusia. Di dalam pengertian yang luas pula bermaksud segala sesuatu
yang dibawa atau dikerjakan oleh manusia, berlawanan dengan "perkara
semula jadi"' yang bukan diciptakan atau boleh diubah oleh manusia. Di
dalam bahasa Inggeris, kebudayaan disebut sebagai culture, yang berasal

14

daripada perkataan Latin colore yang bermaksud menanam atau

mengerjakan.
Budaya yang hendak dibincangkan adalah budaya sekolah atau institut
latihan yang memepengaruhi sesuatu kerja. Budaya sekolah yang
dimaksudkan adalah kerja dilakukan sebagai kebiasaan dan telah menjadi
amalan.seperti norma, peraturan idea dan pelbagai lagi dan dipraktiskan
serta diterima oleh komuniti sesuatu institusi. (Rohani Mat Min, 2009). Abdul
Aziz Yusof (2008) berpendapat bahawa budaya adalah nilai pelakuan dan
kepercayaan, pegangan, sikap dan adat yang sama-sama diamalkan dalam
sesebuah kelompok organisasi.

Persoalan Kajian
Pengkaji ingin mengkaji samada budaya berkualiti yang dijalankan
diinstitut berkenaan samada berjaya dibudayakan atau sebaliknya. Bagi
menjawab persoalan berkenaan pengkaji telah menggunakan 2 soalan utma
bagi mengetahui persoalan yang ditimbulkan. Soalan yang dikemukakan
adalah seperti berikut.
1. Apakah budaya berkualiti yang telah berjaya diamalkan di Institut
Kemahiran MARA, Lumut?
2. Apakah implikasi penyemaian buadaya berkualiti ini terhadap tahap
kerja staf MARA di Institut Kemahiran MARA, Lumut ?

15

Metodologi Kajian
Kedah dijalankan adalah berbentuk kualitatif. Sampel kajian dipilih
secara rawak dikalangan staf dari 14 jurusan yang berbeza berjumlah 112
orang. Sampel kajian yang digunakan seramai 50 orang . Pemilihan sampel
dijalanakan secara rawak. temubual dilakukan secara bersemuka. Selain
temubual pengkaji juga telah melihat dokumen-dokumen yang berkaitan bagi
meningkatkan lagi kesahan kajian yang dijalankan.

Dapatan kajian
a) Maklum balas responden 1
Budaya positif yang diamalkan ini memberikan kami kekuatan untuk terus
berkhidmat dengan cemerlang. Semangat berpasukan yang berjaya disemai
melalui budaya kerja cemerlang memberikan kami kekuatan di dalam
menjayakan sesuatu program. Program dapat dilaksanakan dengan lebih
berkesan.

b) Maklum balas responden 2

Produktiviti semakin meningkat, staf semakin gembira di dalam
menjalankan tugas. Halangan dan kekangan dapat diatasi melalui
perbincangan dan penglibatan semua pihak. Suasana tempat kerja juga lebih
selesa dan menyenangkan.
16

c) Maklum balas responden 3

Budaya yang diamalkan ini bagaikan satu suntikan motivasi kepada staf di
sini. Amalan ini juga memberikan impak yang positif kepada IKM Lumut dan
juga MARA khasnya. Pelbagai pengikhtirafan telah diterima hasil amalan
budaya-budaya berkualiti ini.
Berdasarkan dapatan kajian oleh pengkaji jelas menunjukkan bahawa
Budaya Cemerlang yang diterapkan dan juga amalan 5S telah berjaya
membudayakan staf di Institut Kemahiran MARA, Lumut. Selain daripada itu
proses membudayakan staf ini telah berjaya meningkatkan kualiti dari segi
prestasi staf disamping mendapat pengiktirafan pelbagai peringkat. Kajiankajian terdahulu juga telah menunjukkan bahawa peningkatan prestasi
adalah signifikan positif dengan budaya organisasi (Lee King Chuan, 2009)
Selain daripada itu Sheik Kwai Fun (2007) juga telah menjalankan kajian yang
hampir sama menunjukkan kesan positif.
Hasilnya Institut Kemahiran MARA Lumut telah menjadi penanda aras
bagi semua institut kemahiran MARA yang lain dan juga berjaya mendapat
anugerah. sijil Persekitaran Berkualiti 5S dari Malaysian Productivity
Corperations (MPC).

17

Perbincangan Kajian

Tonggak kecemerlangan sesebuah organisasi terletak kepada jentera

pengurusannya yang berwawasan. Bagaimanapun tanpa pegawai dan
kakitangan yang mengamalkan budaya kerja cemerlang akan mencacatkan
usaha untuk menghasilkan perkhidmatan yang berkualiti.

Sesebuah organisasi perlu membentuk dan mengamalkan budaya

organisasi yang baik. Lazimnya organisasi yang mempamerkan satu
persamaan akan memberi kekuatan kepada organisasi itu untuk menempuh
cabaran-cabaran yang berlaku di sekitarya.
Budaya kerja dalam sesebuah organisasi biasanya dikaitkan dengan
sistem nilai, norma, sikap dan etika kerja yang dipegang bersama oleh setiap
kakitangan. Empat elemen ini menjadi asas untuk mengawal perlakuan
kakitangan, cara mereka berfikir, berhubung antara satu sama lain dan
berinteraksi dengan persekitarannya. Jika budaya organisasi itu baik, maka
akan membolehkan kakitangannya meningkatkan mutu kerja yang
cemerlang dan akan menyumbang kepada kejayaan jabatan berkenaan.

Tan Sri Ahmad Sarji Abdul Harnid ( 1995) telah menyatakan.

"The race to quality improvement is really two races. One is to get
ahead; the other is to stay ahead".

18

Manakala YAB Dato' Seri Dr.Mahathir b. Mohamad pula menegaskan bahawa:

". ..Kualiti adalah satu keadaan yang cemerlang tetapi ia tidak
terhad kepada satu tahap sahaja. Apabila kita mencapai kualiti, ada
lagi kualiti yang lebih baik yang mesti dikejar. "

Kesimpulan
Keputusan kajian menunjukkan budaya cemerlang yang diterapkan di
institut latihan berkenaan telah meningkatkan prestasi para staf. Budaya 5S
yang diterapkan sebagai amalan yang baik telah meningkatkan kualiti institut
latihan berkenaan kerana berjaya menjadi pusat latihan yang dianggap
penanda aras bagi pusat latihan yang lain. Selain daripada itu pusat ini juga
telah berjaya mendapat persijilan dari MPC yang merupakan badan yang
mengiktiraf persijilan 5S. Ini membuktikan bahawa pembudayaan kualiti
cemerlang telah berjaya meningkatkan produktiviti.

19

2 Jurnal Gaya Kepimpinan Pengetua Wanita dan Hubungan

Dengan Tahap Motivasi Guru Di Sekolah Menengah.
Di dalam jurnal ini terdapat 2 perkara yang dikaji oleh pengkaji iaitu :
1) Gaya Kepimpinan Pengetua Wanita
2) Tahap Motivasi Guru.
Perkara yang dikaji ini mempunyai perkaitan dengan konsep TQM
iaitu kepuasan pelanggan. Seandainya kedua-dua perkara ini
memenuhi kepuasan pelanggan produktiviti yang dihasilkan oleh
sekolah tersebut akan meningkat begitu juga sebaliknya.Isu yang dikaji
dalam jurnal ini adalah tentang gaya kepimpinan pengetua wanita
berdasarkan dua ciri utama iaitu :
1) Gaya Kepimpinan Pengetua Wanita berdasarkan Dimensi Struktur
Tugas.
2) Gaya Kepimpinan Pengetua Wanita Berdasarkan Dimensi
Timbang Rasa.
Dalam ciri pertama kajian mendapati pengetua lebih cenderung untuk
melaksanakan struktur yang berkaitan dengan pengawasan disiplin
guru. Keadaan ini menyebabkan guru-guru berasa kurang senang.
Situasi ini menunjukkan bahawa kepuasan guru terhadap gaya
kepimpinan pengetua wanita adalah rendah.

20

Bagi ciri kedua kajian mendapati bahawa walaupun pengetua

wanita didapati mesra, bertanggungjawab dan bersedia untuk berubah
namun mereka dilihat kurang terbuka untuk berbincang dengan guruguru tentang keputusan-keputusan yang perlu di ambil atau telah
diambil.
Dalam kajian ini mendapati gaya kepimpinan pengetua wanita
hanya berada di tahap memuaskan sahaja. Daripada hasil kajian
bolehlah disimpulkan bahawa gaya kepimpinan pengetua wanita tidak
dapat memenuhi kepuasan semua pelanggan iaitu kakitangan sekolah.
Keadaan ini sedikit sebanyak akan mempengaruhi produktiviti dan
akan menghasilkan satu produktiviti yang kurang memuaskan.
Bagi tahap motivasi guru berdasarkan kajian menunjukkan tahap
motivasi guru berada tahap tinggi. Daripada dapatan kajian guru
bekerja bukan kerana terpaksa, mereka berminat untuk belajar
kemahiran guru serta sanggup bekerja keras dan juga dengan rela hati
walaupun tanpa arahan daripada pengetua. Jelas di sini apabila tahap
motivasi guru adalah tinggi maka produktiviti yang dihasilkan akan
bertambah serta berkualiti.

21

3. Jurnal 3 PENGETUA PEMACU ORGANISASI PEMBELAJARAN

Kajian dijalankan berbentuk kualitatif pelbagai kes ini meninjau
amalan-amalan yang dilaksanakan oleh pengetua dalam menggalakkan
guru-guru terus menimba ilmu kemahiran dan maklumat terkini secara
formal atau tidak formal ke arah pembentukan organisasi
pembelajaran. Kajian kes ini melihat fenomena amalan organisasi
pembelajaran menggunakan beberapa teknik pengumpulan data iaitu
temu bual secara mendalam ke atas 28 subjek mewakili empat sekolah
cemerlang disokong dengan pemerhatian dan dokumen.
Hasil dari kajian mendapati, pengetua selaku pentadbir sekolah
melakukan amalan-amalan yang dapat meningkatkan kualiti guru ke
arah pembentukan oreganisasi pembelajaran. Antara amalan yang
dilakukan oleh pengetua adalah seperti berikut:
i.Pengetua mendorong pembelajaran
ii.Pengetua menyediakan ruang dan peluang serta mengambil
risiko
iii.Pengetua melaksanakan pemantauan dan penyeliaan
iv.Pengetua memberi penghargaan dan pengiktirafan.
v.Pengetua menurun dan menugaskan kuasa.
vi. Pengetua sebagai Suri Teladan (Role Model)
vii. Sikap Pengetua merangsang Pembentukan Organisasi
Pembelajaran
viii. Sokongan kewangan dan kemudahan mendorong pembelajaran
Melalui kajian ini, dapat dilihat bahawa peranan yang dimainkan
pengetua di dalam setiap hal ehwal pengurusannya dari aspek
22

pembangunan professional pendidikan, pelaksanaan dan iklim sekolah

dapat membantu dalam meningkatkan pembentukan organisasi
pembelajaran di sekolah.hal ini dapat meningkatkan profesianalisme
guru secara berterusan dan menyeluruh. Proses pengajaran dan
pembelajaran dapat ditingkatkan oleh guru-guru dan ini akan
meningkatkan pencapaian pelajar. Ini menunjukkan bahawa
pengurusan yang dilakukan oleh pihak poentadbir adalah berkaitan
dengan produktiviti.
KESIMPULAN
Kesimpulannya, beberapa pengkaji mendapati bahawa secara
keseluruhannya, kesan meningkat atau tidak meningkat produktiviti
sesebuah organisasi boleh dikaitkan hubungan secara langsungnya
dengan amalan pengurusan kualiti menyeluruh yang diamalkan.
Pengkaji-pengkaji berpendapat bahawa, usaha-usaha untuk amalan
pengurusan kualiti menyeluruh perlu diamalkan secara berterusan dan
menyeluruh bagi meningkatkan prestasi kerja ( produktiviti ). Secara
keseluruhannya amalan TQM mempunyai hubungan yang positif dan
signifikan dengan prestasi kerja. Kesimpulannya hasil kajian ini dapat
dijadikan landasan untuk dilakukan kajian lanjutan tentang amalan dan
hubungan TQM dan poduktiviti sesebuah organisasi.

Kesimpulan keseluruhan

23

Hasrat dan matlamat pendidikan mencapai tahap TQM bukanlah

sesuatu perkara yang mudah tetapi tindakan ke arah itu sentiasa
ditingkatkan. Komitmen pihak pengurusan atasan dan penyertaan
kakitangan secara menyeluruh merupakan prasyarat kejayaan TQM. Dalam
Konsep TQM, kualiti yang buruk datangnya daripada pengurusan yang buruk,
bukan pekerja-pekerja yang buruk. Kenyataan ini selari dengan pendapat
Deming iaitu kualiti sesebuah organisasi datangnya 80 peratus daripada
pengurusan dan 20 peratus daripada pekerja.
Pengurusan sumber manusia pula perlu diuruskan dengan betul agar ia
dapat berfungsi dengan baik. Keberkesanan konsep atau pendekatan
pengurusan sumber manusia yang dilaksanakan di sektor pendidikan adalah
bergantung kepada bagaimana pengarah, pengetua atau guru besar
berkenaan memahami dan mengadaptasi konsep tersebut dengan situasi
dan kesesuaian di sekolah atau dibahagiannya. Dalam konteks sekolah yang
mengutamakan pelajar, guru sebagai pelanggan, peranan rantaian suppliercustomer dalam konsep internal customers adalah sangat berkesan untuk
menentukan proses pengajaran dan pembelajaran agar sentiasa terjamin
kualitinya. Sistem kawalan kualiti diwujudkan oleh pengetua (Abd Aziz 2001).
Dua paradigma yang dikatakan menjadi penghalang kepada
kecemerlangan dan kualiti kerja ialah konsep `kita manusia biasa iaitu
kecacatan (defect) yang berlaku adalah kerana kelemahan manusia dan yang
kedua iaitu There is always a next time yang disifatkan oleh T. Domingo
sebagai `anti kualiti dalam pengurusan. Kedua-dua halangan ini sebenarnya
perlu dielakkan, apabila mahukan kualiti. Dalam menyediakan perkhidmatan
kepada pelanggan, pengurusan seharusnya telah membuat keputusankeputusan yang muktamad dengan mengambilkira kemungkinankemungkinan melalui audit atau jangkaan luaran dan dalaman terhadap
proses masalah dan penyelesaiannya. Jesteru itu, pendidikan di Malaysia
perlu sentiasa melalui penambahbaikan dengan menekankan kualiti
pengurusan sumber manusia untuk menghasilkan iklim proses organisasi
positif bagi mencapai pendidikan bertaraf dunia.
24

Rujukkan
1. Ab. Aziz Yusof. 2000. Pengurus dari gelagat organisasi di abad ke21.
Kuala Lumpur: Prentice Hall.
2. Abd Aziz bin Abd Kadir. 2001. Pelanggan Dalaman: Konsep dan
Pendekatannya dalam TQM di Sekolah. Jurnal Institut Pengetua,
Universiti Malaya, 1(1) 54-61.
3. Abdullah Thalith Md. Thani. 2007. Penghayatan nilai murni menjana
prestasi penjawat awam. http://www. gov.my. (Atas talian). 12
April.
4. Ayob Jantan 2005, Pengetua Sekolah yang Efektif. Kuala Lumpur: PTS
Profesional Publishing Sdn Bhd.
5. Blandford, Sonia, 2007, Managing Profesional Development In School,
(terjemahan oleh Munirah Mustaffa), Institut Terjemahan Negara
Malaysia Berhad, Kuala Lumpur.
6. Dale H. Besterfield, Carol Besterfield-Michna,Glen H. Besterfield, Mary
Besterfield-Sacre. 2003. Total Quality Management. Edisi ke-3. New
Jersey: Pearson Education.
7. Dheeraj Mehrota, Applying Total Quality Management in Acdemics,
(atas talian), http://www.isixsigma.com/library/content/c020626a.asp
(16 September 2009)
8. Faridahwati Mohd.Shamsudin, Md.Lazim Mohd .Zin, Zuraida
Hassan, Hadziroh Ibrahim, Chandrakantan Subramaniam,
Ghazali Din, Mohamad Ismadi Wasli & Edora Ismail. 2006.
Pengurusan Sumber Manusia di Malaysia. Ulang cetak.
Kuala
Lumpur: McGraw-Hill.
9. Haji Malek Sbah Hj. MoM Yusof. 2000. Gagasan kualiti menurut
perspektif Islam. Buletin P dan Q, 6(1):7.
10.
Hussein Mahmood, 1997, Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah,
Dewan Bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur
11.
Ilhamie Abdul Ghani Azmi. 2002. Pengurusan Kualiti Menyeluruh
(TQM): Satu Perbandingan Antara Prinsip Konvensional dan Islam.
Jurnal Syariah, 10:2:67-86.
12.

Jamalullail Abdul Wahab. 2009. Nota kelas Pengurusan Sumber

Manusia. Fakulti Pendidikan, Bangi: Universiti Kebangsaan
Malaysia.

25

13.

John S. Oakland. 1995. Pengurusan Kualiti Menyeluruh. Terj.

Mohamad Salmi Mohd. Sohod. Kuala Lumpur : Dewan
Bahasa dan Pustaka.

14.
Malaysia. 1996. Garis panduan bagi melaksanakan MS ISO 9000
dalam perkhidmatan awam. Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam
Bil: 2 Tahun 1996. Kuala Lumpur: Jabatan Perdana Menteri.
15.
Mohd. Janib Johari, 2001, Etika Profesional, Universiti Teknologi
Malaysia, Skudai, Johor Baharu
16.
Nik Mustapha Nik Hassan. 2000. Quality and productivity in
Islam. Kuala Lumpur: IKIM.
17.
Mumtaz Begam Abdul Kadir. 2007. Iklim proses organisasi di
institusi pendidikan tinggi mara (iptma). Melaka: Kolej Profesional
Mara.
18.
Mumtaz Begam Abdul Kadir. 2009. I klim proses organisasi di
institusi
tinggi
MARA (IPTMa) . Jurnal Pendidikan dan Latihan
Mara. (1): 22 41.
19.
Padhi, N & Palo, S. 2005. Human dimension of Total Quality
Management. New Delhi : Atlantic Publishers & Distributors.
20.
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam, Bil.1, tahun 1992,
Panduan
engurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) Bagi Perkhidmatan
Awam
21.

Petrick, J.A & Furr, D.S. 1995. Total Quality in Managing Human
Resources. Delray Beach : St Lucie.

22.
registry.usm.my/pentadbiran/m_turun/m...07/.../6%20TQM.p [10
Sept 2009]
23.
Robiah Sidin. 2003. Teori Pentadbiran Pendidikan Satu
Pengenalan.
Bangi: Universiti Kebangsaan Malaysia.
24.
Sunan Ibn Majah dan Surah al-An'am, ayat 160.
25.
West-Burham, John, 2007, Managing Quality in School,
(terjemahan oleh Tengku Abdul Aziz Tengku Zainal, Institut Terjemahan
Negara Malaysia Berhad, Kuala Lumpur
26.
Yahya Buntat, Rozali Omar & Syed Mohamaad Syafeq. 2003.
Kesan pengiktirafan MS ISO 9002 terhadap psikologi dan situasi kerja
guru-guru dan kakitangan sekolah: satu tinjauan. Hlm. 5-6. Seminar
Kebangsaan Memperkasakan Sistem Pendidikan, 19-21 October 2003,
Hotel Puteri Pan Pacific, Johor Bahru.
26

27