AVALIACAO DE SISTEMAS DE INFORMACAO: UM MODELO PARA AUXILIAR NA ESCOLHA DE METODOS E TECNICAS Isaias Custodio*® SINTESE ‘A avaliago de Sistomas de Informasfo apresenta uma série de dficuldades, dado o conjunto de varvel que deve ser levado em. ‘conta para se caacterizar o valor de um sistema, Neste artigo ¢ apresentada uma anise de quatro métodos de avaliagio: valor eco- ‘nomic da informagdo, custo-benefico, custoeficicia e percepezo de val. ‘ho fina, ¢ analisado © discutido um modelo contingencial derenvolvido pelo autor para a slegZo do método de avalisgfo mals dequad6, face & natureza do sistema, dos objetivos e do momento da avaliagfo. INTRODUGKO ‘A medida que aumenta at complexidade interna das corganizagdes © do meio ambiente em que elas atuam, 0 processo de tomada de decisbes tende a se tomnar também sais complexo Para fazer face a esta situagéo, 0 Administrador ne- cesta de Sistemas de Informagfo eficazes, que processem © grande volume de dados gerados e produzam informagdes adequadas. Essas informapSes devem permitir a identifica. ¢#0 dos problemas operacionas, titicos e estratégicos, e fornecer subsidios para se avaliar os impactos das decisdes aserem tomadas. ‘A identficagdo dos fatores envolvidos no desenvolvi- mento, implantario € operacio desses sistemas tem sido objeto de inimeros estudos. ( mesmo no acontece, porém, especificamente com relagio a defnigdo de instrumentos adequados @ avaliagfo dos sistemas quanto a0 seu desempenho ou beneficios que apresentam em face dos custos incorsidos em seu desenvol- vimerto © operagio. bastante comum a afirmaggo de que a ecisfo sobre «8 aplicagao de recursos no desenvolvimento de novos sste- mas ou mesmo na manutengéo dos jé implantados deve ser tomada 4 luz de crtérios objetivos, a semelhanca de qual- quer outro projeto de investimento na organizacfo. Dessa smaneia, a reaglo mais imediata € a de se buscar desenvolver uma andlse de custo-beneficio, Contudo, esse tipo de andlise nem sempre ¢ possivel, tendo em vista a dificuldade de sua elaboragfo de forma precisa confivel. Hi mesmo um sem niimero de situapbes fem que ela ¢ impossvel de ser realizada. Neste artigo sf0 apresentados quatro métodos alterna- tivos de avaliagfo de sistemas a serem utilizados em funcSo da natureza dos sistemas, dos objetivos e do momento da avalagio. Em seu final € discutido um modelo que visa orientar a escolha do método ¢ da técnica mais adequados 2 cada situagao de avaliago. + Professor Assistente do Departamento de Administaglo da FEA-US, (OS SISTEMAS DE INFORMACAQ E A ‘TOMADA DE DECISOES ‘Uma organizasio representa um complexo de vard- vis econémicas, sociais, tecnol6gicas, poiticas © ambien- {ais de diftel sintetizagdo em modelos e conceitor preci- [A pereepefo de que o administrador, qualquer que seja 0 nivel que ocupe na hierarquia da empresa, ¢ antes de tudo um tomador de decisbes, tem levado os pesquisa- ddores a tentar explicitar, da maneira mais clara possfvel, a fungoes que ele executa, 0 proceso pelo qual as apbes So executadas na empresa, e 0s ciitérios, parimetros € politcas que guiam o administrador no exerefcio de suas fungies. Na literatura aplicada # adminstraggo existem in smeras abordagens e modelos qué procuram caraterizar as fungdes administrativas e © processo gerencial, bem como identifiar 0 contexto social, politico, econdmico ¢ am- biental em que a empresa esid inserida. Um dos modelos mais usados sobre 0 processo gerencial ¢ o desenvolvido por Anthony (1965), que apresenta as atividades geren- élais em trésprandes categories 1, Planejamento Estratégico 2, Controle Gerencal 3. Controle Operacional. 0 planejamento estratégico diz respeito a fixagSo de poldicas'e metas amplas para a organizagao. Sua eséncia & © relacionamento da empresa com o seu meio ambiente e 4 natureza da atividade ¢ tal que a predigdo sobre futuro ¢ particularmente importante. Os estados da natureza que earacterizam o ambiente fem que 0 planejamento estratégico € exercido possuem, em geral, um elevado grau de,incerteza os cursos de apo que'o administrador dispde sf0 limitados, sendo diel, portanto, atribuir ou avaliar, com clareza e objetividade, os mpactos de tais decisoes em termos de ganhos para a em- resa. A fungfo de controle gerencial evolve basicamente a andlise ¢ avaiagS0 da performance das agdes adminis as no atingimento dos objetivas, bem como das ages in- evista de Administrpdo - Volume 18(4) - outubro/dnzombro/B3 -Pigines6 a 17dispenséveis para que os recursos necessérios sejam obtidos ce alocados nas operagoes da empresa. © controle operacional diz respeito as operagdes do diaa-dia e assegura que essas operagOes:sejam conduzidas continuamente conforme o planejamento. Envolve, ainda, 4 coordenagio dos esforgos individuais daquelas pessoas que participam de tarefas grupais e a regulago dos recur- 08 fluxos de trabalho entre os diferentes grupos. Simon (1960) apresenta uma classificagéo das deci ses que permite uma melhor visualizasio do processo de- cisério, bem como da natureza das decis6es tomadas na empresa. De acordo com sua abordagem, as decis6es podem ser clasificadas em dois grupos'bésicos: ) Decisses programadas »b) Decisdes nao programadas. As decisées programadas sfo aquelas caracterizadas pela rotina e pela repeticf0, para as quais é possvel estabe- lecer um procedimento padrdo para ser acionado cada vez que ocorra sua necessidade. Dentro dessa conceituaré0, um problema totalmente estruturado é aquele no qual as trés fases de uma tomada de decisio ~ inteligéncia, “design” eescolha — sé também estruturadas, ou seja, € possivel se especifcaralgoritmos ou, regras de decisfo que permitam defini4o, conceber solugdes altemativas eselecionar a melhor decisf0, [As decis6es nto programadas sto aquelas que nfo sio estruturadas ¢ se caracterizam basicemente pela novidade ‘io é poss(velestruturar um método padrio para ser acio- nado, dada a inexisténcia de referencias precedentes, a am- bigttdade e complexidade dos problemas a serem resolvidos ou ainda a necessidade de adogdo de medidas espectficas ¢ peculiares &solugdo desses problemas. Diante de uma situacfo em que existem virios cursos de agfo, 0 tomador de decisio tem que optar por um deles ‘ou uma combinagéo deles, em decorréncia de certaslimita- 8es ou restrigbes. Uma dessas restrigSes diz respeito ao fato de que os recursos que 0 tomador de decis6es dispde para aplicar s50 limitados, nfo permitindo levar adiante todas as alternativas ‘que se ihe apresentam. A tomada de-decis6es implica no conhecimento pré- vio das condigdes prevalecentes na empresa e mesmo no seu ecossistema, como também numa avaliaeo das conseqién- cias futuras, advindas das decisbes tomadas. (© conhecimento sobre os problemas ¢ as agdes alter- nativas € propiciado pelas informag6es que o tomador de decisfo dispSe sobre as operagdes da empresa, de seus con- ‘correntes, fornecedores, mercado financeiro, mercado de mfo-de-obra, decisbes governamentais et. ‘A obtengo dessas informagies se dé através da cole- ta, armazenamento e recuperagdo, operagdes de célculos etc. de dados internas e externos & empresa, que, como ée- ‘corténcia desse conjunto de. processamentos, se transfor- ‘mam em informag6es. A par da propria complexidade na obtencéo de infor- mages que permitam esse conhecimento ampio da situa fo em que se deve tomar uma ou niais decisdes, hd que se Considerar ainda os aspectos ligados as préprias caracteri ticas do tomador de decisfo e que podem influenciar no processo decisério. ‘Avaiagio de Sistemas de Lnformari TIPOLOGLA DE SISTEMAS DE INFORMAGAO Segundo Ein-Dor & Segev (19784): “Um sistema de informagdo gerencial é um sistema voltado para a coleta, armazenagem, recuperagio ¢ processamento de informa- fo que é usada, ou-dessjada, por um ou mais administra. dores no desempenho de sua atividade.” Mason & Mitoff (1973) apresentam uma definigo 1 parte dos elementos que compdem um sistema — que tem sido intensamente sada por pesquisadores ligados 20 campo de Sistemas de Informacia, Para eles “um sistema de informagdo consiste em pelo menos uma PESSOA de tum certo TIPO PSICOLOGICO, que se vé em face de um PROBLEMA, dentro de algum CONTEXTO ORGANIZA- CIONAL, e que necesita (Ge um sistema gerador) de EVI- DENCIA para chegar a uma solugio (isto é, selecionar al- gum curso de apfo); eta evidéncia se torna dispontvel atra ‘és de algum MODO DE APRESENTACAO”. Os destaques em letras maiisculas caracterizam as principais varidveis que compdem um Sistema de Informa- fo. Gorry & Morton (1971), baseados na tipologla das fung6es gerencais de Anthony e na clasficagdo das deci- s8es de Simon, apresentam uma estrutura vsando situar os Sistemas de Informagfo dentro do processo decissrio, em fungio das caracteristicas das propriss decisdes e do tpo de procesto gerencial em que estio inseridas. A classificaggo de Simon, Gorry e Morton ecrescen- ‘tam um nivel intermedidio, chamado de decisdo semipro- sgramada (ou semi estruturada), (Observar Grafico 1 na pigina seguinte) A partir da matri2 apresentada é posetvel se situar os Sistemas de Informago da empresz, em termos de sua par- ticipagfo no processo gerencial e quanto ao tipo de decisio ‘que deve atender, com relagac & informagto a ser gerada. Gorry & Morton (197i) afirmam que: “os problemas ccom os sistemas de informaco na érea estruturada de con trole operacional sS0 basicamente os de implementagdo de tum dado modelo geral em um cert6 contexto organizacio- nal”, enquanto que: “o trabalho nas dreas no estruturadas estd mais envolvido com o desenvolvimento e formalizagSo de modelos”. AAs decises do planejamento estratégico requerem 0 acesso a um banco de dados que 6 pouco usado e que pode envolve: uma interelapfo entre uma variedade de modelos complexos, enquanto que para as decisdes de controle ope- racial ¢ exigido, em geral, um banco de dados maior, com atualizagdes continuas e acessos freqUentes a informa 96¢s cottentes. Tais aspectos ido afetar0$ custos com 0 de Senvolvimento dos Sistemas de Informagdo. Mason Jr. (1975) apresenta um modelo que procura caracterizar 0s Sistemas de Informaggo em fungf0 dos pontos de articula- {Ho entre 0 proprio sistema e o tomador de decisfo, Depen- dendo do sistema, uma maior ou menor parte das etapas que complem uma decisfo sfo incorporadas ou nfo 20 sistema. Dependendo de como seja feita essa separagio entre © sistema e a tomada de decisfo, tem-se o grau de abren- séncia do sistema e 0s beneficios que ele gera: A sequén- cia de atividades que o sistema poderd englobar, conforme jm Modelo para Auxiliar na Escotha de Métodos o Téenias 7Fungoes Gerenciais Controle Controle Planejamento Tiposde Operacional Gerencial Estratégico Decisoes Eniruturada Contas.e receber ‘Andlse orgamentéria, “Transports e estocagem : de combustiveis Processamento de pedidos _Prevsbes decurto prazo _—_Localizagfo de armazéns Semi-estrturada Programagfo de produgfo _Andlise de vatiaglo do Fungoes ¢ aqusigdes ‘orgamento global Néo Estruturada “Administragfo decaixa __Elaboragfo de orgamento__Planejamento de novos produtos Sistemas de PERT Administragdo de Planejamento de P& D rodugfo vendas GRAFICO 1 ~ A atividade gerencial eos sistemas de informagfo. (Adapiado de Gory & Morton, 1971) a definigSo de sua participagto no processo decsério, 6 a seguinte! 1, Uma fonte consistindo em atividades fisicas e objetos que sfo relevantes & empresa 2. A observagio, mensuragso e repistro de dados dessa fonte 3.0 estabelecimento. de inferéncias © predigdes a partir dos dados 4. A avaliago das inferéncias com respeito aos objetivas metas da organizacfo e escolha de um curso de ago 5. A tomada de uma decisfo, levando a execugfo de um curso de acto. Conforme a representacfo abaixo, o sistema poderd Ser abrangente 0 méximo posstvel, incluindo todas as ati vvidades previstas ou apenas parte delas: PREDICOES VALORES FONTE |} | papos |—+| E I—-| £ -|—+| acho 2 INFERENCIAS | 3 ESCOLHAS | 4 GRAFICO 2 — Graus posstveis de abrangéncia de um sis (Adaptado de Mason Jr., 1975). A medida que o sistema vai abrangendo as atividades 6 necesséria a fixagfo de premissas que possam sér incorpo- radas a ele, conforme esté especificado no gréfico anterior, através da numeragdo de referéncia: 1) Premisas sobre quais dos miltiplos fendmenos que ocor- xem na empresa podem ser observados, selecionados, fil ‘rados, clasificados, medidos e registrados como itens de dados, e sobre quais itens sf0 relevantes para as deci- ses subsequentes. 2) Premisaas sobre relacionamentos funcionas ¢ sobre seus efeitos entre os itens de dadose entre os estados presen- tee futuro do sistema. 3) Premissas sobre os valores, propdsitose objetivos perti- nentes dessa decisfo sobre 0s critérios de escolha, istema. 4) Premissas sobre a conflanga ¢ credibilidade que o toma- dor de decisfo tem sobre as premissas assumidas ante- riormente. Conforme 0 tipo de envolvimento do Sistema de In- formago com 0 processo decisério, Mason Jr. (1975) 0 classifica de acordo com a seguinte tipologia: 1. Banco de dados. 2. Sistemas “preditivos” 3, Sistemas de tomada de decisio 4, Sistemas tomadores de decisfo. (© modelo de Mason Jr. apresenta consideragdes im- portantes quanto ao grau de participagfo que um sistema pode ter no processo decis6rio e pode, portanto, fornecer vista do Adminstrapto - Volume 18(4) -outubro/dezembra/83,subs{dios, 20 menos conceituais, para se avaiar os benef cios que © sistema gera em termos de contribuicfo para a tomads de decisées na empresa, TECNICAS DE AVALIACAO DE SISTEMAS DE INFORMACAO Conforme © destacado anteriormente, o desenvolvi- mento e a implantagdo de Sistemas de Informago de quali- dade sfotidos como de importancia vital para que sejam to- madas decisdes eficazes na empresa, seja a0 ntvel ligado diretamente as suas stividades bésicas,seja nos nfveis de controle operacional, gerencial ou de planejamento estra- té4ico. Contudo, a implantaggo de sistemas ou mesmo a in- trodugo de alieragdes em sistemas jéimplantados, implica, ém ger, na alocagso de recursos por parte da empresa, em muitos casos, de elevada monta 0 volume de tas recursos se toma sinda maior a implantagéo ou as mudangas implicarem em alteragSes nos equipamentos de processamento de dados da empresa, seja com mudangas no hardware, seja em termos de software [Nesses casos, a aplicagdo de recursos em Sistemas de Informagdo deveria seguir parimetros idénticos aos usados tas andlises dos demais investimentos feitos pela empresa Se considerada dessa maneira, tal aplicagéo deveria ser {ita apenas ap6s a determinagio dos benefios qu tal empreendimento poderia gerar para a empresa, em relagfo 408 desembosos ncortidos para obter tas benefcios Dentro dessa visto, um sistema somente merecerd consideragao se ele apresentar um saldo postvo de beset ios em relagfo 20s custo, ou ainda, se apresear uma ta 1a de benefiios/eustos maior ou no samo igual a1. Contudo, os argumentos mais comuns contra essa te nica dizem respeit 4 dificuldade de se avaliar de maneira uantitativa o maior beneficio que um Sistema de Informa: 0 pode apresentar, que ¢ a melhoria das deisbes com ba- se nas informagoes geradas ‘A complexidade da avaliagfo dos Sistemas de Infor ‘magdo pode ser atribuféa as dificuldades na escolha de me- dias, & multipliidade de interagdo de fatores que influen- iam 0s impactos desses sistemas, inabilidade de se con- itolar alguns desses fatorese a variedade de eiteros para se julgar esses impactos (Carlson, 1974) Além da andlise de custo-eneficio existem outros étodos e técnicas para se avalar 0s Sistemas de Informa: fo. Um estudo aprofundado sobre eles pode ser encontra- doem Custédio (1981) ‘A seguir serdo discutidos apenas os aspectos central de quatro das abordagens mais tradicionas, quas sejam: valor econémico de informagfo ~ eusto-beneficio custo-ficécia ~ percepgto de valor. Posteriormente seri apresentado um modelo visando auxiliar a escotha da técnica mais adequada a cada situacfo de avaligz0 ‘Valor Econémico da Informago ‘A abordagem do valor econémico tem suas rafzes na ‘Teoria Estatfstica da Decisfo, a qual considera um Sistema de Informagfo: “um instrumento composto de homens méquinas que coletam dados ou observagGes a respeito do ‘ambiente, processam-nas ¢ enviam mensagens a um ou mais tomadores de decisfo que, a partir delas, tomam decisdes due sfo convertidas em ag6es sobre o ambiente” (Marschak, 1964), A parti de tal definigdo podem ser identificados os principais elementos a serem consideradas no estudo do valor da informagdo e, por conseguinte, na determinag#o do valor do sistema que a gera. Os elementos hisicos so: 4) Um conjunto de dados da natureza ou ambientats ') Um conjunto de ag6es dispontveis para fazer face a estes estados ambientais, 6) Um conjunto de sinais ou mensagens que representam os cstados ambientais 4) Um conjunto de Sistemas de Informagéo dispontveis 20 tomador de decisfo, que geram as mensagens €) Um conjunto de resultados ou ganhos associados a cada par de agfo-estado ambiental. Para fins prticos,assumesse que é possivel reconhe- cer 08 viios estados ambientais, ito é, que hé um niimero finito de estados ambientas, ainda que esse mimero sea possivelmente imenso. mesmo se di com 0 conjunto de ag8es dispontveis Os sinais ou mensagens gerados pelos sistemas de in- formagio procuram representar 0 virios estados ambien: tals, de modo a permitir ao tomador de decisfo escolher a melhor agfo dentro do conjunto de agdes dsponiveis, isto 4, optar por aquela que apresenta melhor resultado ou ga- niho,em face dos estados ambientsis identificados. essa maneira, um sistema de informacso procura transmitir a0 tomador de decisfo conhecimentos dos esta- dos ambientais futuros. Este conhecimento € imperfeito, ou pode ser imperfeito,d medida que: a) A estrutura do sistema de informacEo falhe em diferen- iar 0s estados ambientais 0) AS mensagens geradas pelo sistema estejam sujeitas @ 0s, €) Todo 0 conjunto de atividades do sistema — voltado para a coleta, processamento e disposigfo da mensagem 40 tomador de decisfo — consome tempo 4) Existe um hiato entre a tomada de ima decisto, isto é, 4 escolha de um ago, ¢ a obtengfo de seus resultados. Esta abordagem, apesar de ser eminentemente te6r- a, permite uma visio integrativa ¢ abrangente das varid- veis que afetam a avaliagfo de um Sistema de Informagdo. A Andlise de Custo-Beneffcio A anilise de custo-beneficio tem sido apontada como ‘um dos instrumentos mais adequados para a avaliagfo de projetos de investimento, dado 0 fato de que forga a colo- cagdo, tanto dos fatores’positivos (beneficios) quanto dos fatores negativos (custos) dos projetos dentro de um mes- ‘mo padrlo de comparagdo: um valor monetdrio. Suas bases esto astentadas na teoria econdmica e, mais do que uma metodologia, comresponde a um conjun- to de conceitos e prinefpios que devem ser observados a fim dde que possa ser considerada tecnicamente valida e seus re- sultados fidedignos. ‘Avago de Satores de Informagio: Um Modelo para Auxiiar tm Escolha de Métodos « Thenicas 'Em titima insténcia, os custos e beneficios nfo avalia- dos monetariamente devem ser explicitados como intan- siveis. Um primeiro aspecto, portanto, a ser abordado, trata da conceituagfo do que € 0 custo de um projeto. Bickner (1971) destaca que: “uma estimativa do custo de qualquer escolha ou decisfo ¢ umm estimativa dos beneficios que po- deriam ser obtidos de alguma outra forma.” 0 comceito de beneficio perdido pode ser também'de- signade por custo de oportunidade. ‘Assim, na andlise de qualquer projeto deve ser consi derado sempre o seu custo de oportunidade. Tal fato impli- 2 sempre na necessidade de se identificar pelo menos um projeto alternativo Aquele que se estd analisando, ainda que esta alternativa seja a de nifo se executar nenhum projeto (Sassone & Schaffer, 1978). ‘A reniincia aos beneficios de um projeto alternativo indicaria, portanto, 0 nivel dos custos que se dispde a in- correr para se obter 0 projeto em andlise Essa rentincia é medida, em termos econdmicos, com base no conceito da variagdo compensatsria. Em termes ge- rais, a medida da variag%0 compensatdria reflete a disposi- fo de se pagar uma soma méxima pelos beneficios recebi- os, ou ainda, de se aceitar uma soma m{nima pelas perdas ou custos incorridos com a adogfo do projeto (Mishan, 1976). ‘Ao se analisar um projeto € necessétio que sejam ex- plicitados, com a mfxima clareza, 0s seus itens de custos ¢ beneficos. Estes custos e beneficios podem estar ligados direta ou indixetamente 20 projet. Os custos e beneficios gerados indiretamente e que cescapam da amplitude inicialmente definida para o projeto so considerados “extemnalidades”. (Prest & Turvey, 1965) ‘externalidades” refletem, portanto, os efeitos oriundot de'um projelo © que nso pont de sre controlados, mas que devem ser levados em conta na sua avaliagdo (MeKean, 1976). De acordo com a tipologia de Sistemas de Informa #o apresentada por Mason Jr. (1975), a participagao de lim sistema na gestdo da empresa val desde sua contribui- glo direta para a execugt0 das operagdes basicas, até 0 mite em que 0 préprio processo de decisio estd embutido no sistema ‘A participagtio nas operagdes fisicas permite que se cstabelega uma relagdo fntima entre o desempenho do process fisico ¢ o sistema que gera informagbes. Este ¢ 0 caso, por exemplo, de um sistema de emis- s80 de ordens de fabricaedo, ou ainda um sistema de pro- sramagdo € controle de produgo em uma empresa indus- trial. Numa-entidade bancétia pode ser um sistema de atua- lizagéo de conta corrente de clientes e, em emprest vare- jista, pode ser um sistema de compra’ de pfodutos para ressuprimento de estoques. Dentro desse espectro podese encontrar também 0s sistemas ditas processadores de transagdes como, por ‘exemplo, um sistema de folha de pagamento, escritura- ‘0 fiscal ete. Os beneficios gerados por tais sistemas podem ser inferidos a partir dos reflexos diretos que apresentam no proceso produtivo ou no processo de atividades burocrd- tices inevitéveis. ‘Um sistema voltado para a tomada de decisges em alto nfvel — consideradas como aquelas que dizem respei- to 20 exercicio do controle gerencial ou de planejamento estratégico —, apresentam, por seu tumo, um outro elen- co de beneficios. ‘Uma vez identificados os itens de custos ¢ beneff- ios, o passo seguinte diz respeito a sua quantificagéo. Dada a necessidade de se avaliar 08 custos ¢ os bene- ficios, de preferéncia segundo um padréo monetitio, surge ‘uma outra questfo importante na andlise: como se pode determiner o valor monetério? ow ainda, em outras pala- vas: qual 0 prego que deve ser aribuido aos custos e be- neficios? Segundo a teoria econdmica aplicada a anilise, os beneficios e 05 custos devem ser fixados segundos seus repos de mercado (Prest & Turvey, 1965). E considerado s0b 0 ponto de vista econdmico que o mercado ¢ capaz de determinar adequadamente o valor, tanto dos insumos quanto dos “produtos” gerados pelo’ projeto de investi- mento, Os pregos de mercado representam um dos aspectos essenciais na avaliagdo dos beneficios, apesar da necessidade de se fazer, as vezes,algumas modificap6es fundamentais na sua determinagéo (Dasgupta & Pearce, 1973). Tai acertos decorrem de imperieigGes not mecanismos de prego do mereedo. Existem situagGes em que se toma praticamente im- possivel a obtengdo de tais pregos. Nessis circunstancias, langese mio de pregos obtidos de forma indixeta e que se considera como substitutes dos pregas de mercado, Esses _regos indiretos sf0 designados por pregos-sombras. Dasgupta & Pearce (1973) sugerem ainda que quando ‘fo 6 possivel determinar um prego de mercado, podese, ‘num primero instante, medir os custos ¢ beneficios de acordo com algum padiso fisico e, posteriormente, desen- volver meios para se estimar seus pregossombras. ‘A determinagfo do_prego-sombra, em geral, € um ‘processo dificil, implicando, por conseguinte, num custo elevado para sua obtengfo, 0 qual deve ser levado em conta ‘muma andlise de custo-beneficio, ‘Uma outra erftica que se faz costumeiramente a0 uso do prego-sombra decorre da larga margem de subjetividade ra sua determinagfo, a qual se contrapde 20 espitito da andlise de custo-beneficio, que pretende ser a mais objetiva posstve No e280 de um projeto de sistemas, a quantificagfo dos custos a serem incotridos, apesar de trabalhosa, apre- senta uma dificuldade menor do que dos beneficios. E ‘certo, porém, que esta quantificaggo somente se toma pos- sivel quando’ sistema estiver num estégio razoavelmente avangado em termos de concepefo global. Tal fato introduz um paradoxo na anilise de custo-be- neficio: ela ¢ feita para se decidir sobre o desenvolvimento ‘ou nfo de um sistema ou conjunto de sistemas. Contudo, a cestimativa dos custos e até mesmo dos beneficios exige que se faga um certo investimento prévio para se conceber um sistema ou sistemas, até um determinado nivel de andlise fem que se poss obter esta estimativa (Radford, 1973). Revista de Adminitrapio - Volume 18(4) -outubra/dezombro/B3Quanto aos venetitios, 9 mais comum se ficar na ‘dentificagfo dos mais facilmente mensurados, evitando-e assim abordar 0 problema complexo da quantificaggo da- queles considerados de dificil tangibilidade (Emery, 1974). Os beneficios mais facilmente mensuriveis so aque- les voltados para a redugdo de custos administrativos. Os sistemas que apresentam tal situaggo so aqueles que visam primariamente substituir 0 procestamento manual por api cages com uso de computador. ‘Tals beneficios, mesmo assim, devem ser vistos com cautela, pois nem sempre um sistema reduz custos com pes- soal burocrdtico; is vezes ele ¢ até aumentado, dada a ne- cessidade de se ter pessoal administrativo com novas fun- goes como preparar dados, fazer andlises e corregGes de consisténcia etc. (Graham, 1972). ‘Quando o sistema estédirigido para fungses de con- trole operacional, pode ser também possvel se obter uma estimativa dos beneficos, através do resultado obtido com base em apes Comadas sobre o$ ativos ov tecursos da em sresa, em termos de reduydo de quantidade, diminuigfo de Tiseos com seu manuseio ou sua utilizagdo mas eficents Como nio ¢ possvel apices, nes caos, um valor especffica is informagdes forecidas pelo sktema, obtém- sevum malorindreto ou um pregosombr, a pattdos im pacts que o-sstema posta fer sobre oso desses recursos 0 aivos. Uma redugo nos prazos de entrega dos produtos 2 um clente, dcorrente de mudangas no sktema de expe- Aigo, pode ser um exemplo ted. ‘A medida que 0 uso des informagtesesteja menos afeto 20 processo operaconal, ica mais complicada a ob- tengo daquele valor Como atribur, por exemplo, urn Jor monetrio'a'um beneficio rotulado de melNoria na to- mada de decsio? Nestascircunstdnis, asada tem do 4 de consderar fais beneficios como intanges_ Os efetos colateras da decsfo sobre outtos fares nao rtamente liados a ela seriam consderados como "exteralidades”« rmensurados@ parte Apesar da andlise de custo-beneficio procurar reduzir todos 05 seus fatores e valores monetatios, sea através de fixagdo de precos de mercado ou ainda com o uso de prego- -soribra dos custos e beneficios gerados por um projeto, existem situagdes em que essa tangibilidade se torna prati- camente imposstvel de ser atingida, Uma das maiores eriticas que se faz a aplicagto da andlise de custo-beneficio a Sistemas de Informagao reside exatamente neste ponto: 0 método néo fornece instrumen- tos préticos para quantificar certos beneficios que, em de- terminadas citcunstancias, sG0 intuitivamentepercebidos como 0s mais valiosos. Este ¢ 9 ¢aso tipico de sistemas que ‘geram informagdes para tomada de decisbes estratégicas. Sassone & Schaffer (1978) distinguem os intangiveis dos incomensuriveis para diferenciar o$ wltimos como fa- tores mensurdveis em algum outro padrio que ndo o mone- tério, enquanto que: 08 primeiros somente permitem um tratamento qualitativo, ‘A andlise deve ser conduzida de modo a se reduzir ‘20 méximo os elementos incomensurdveis e intangrveis. Contudo, mesmo que nfo entrem no céleulo para a esco: tha do projeto, eles devem ser explicitados para que o toma- dor de decisfo possa levélos em conta na escolha do proje- to a ser desenvolvido. ‘valingio ‘A determinagSo do prazo de vida ttt de um projeto € uma das questbes mais dificeis de serem resolvidas num trabalho de andlise de custo-beneficio. ‘A estimativa da durago da vida util de um investi ‘mento € um processo extremamente subjetivo, que depen- de da obtengio de informagdes sobre a prépria duragdo fisica do investimento, mudangas tecnoldgicas, alteragGes na demanda, turgimento de produtos competidores. etc. Para o caso de projetos de sistema, essa dificuldade no é menor, visto que néo existem elementos seguros para se estabelecer 0 prazo de vida de um novo sistema que esteja sendo desenvolvido, a menos que existam, “a prion”, pla- nos para sua descontinuagfo em fungdo de mudangas pro- sgramadas (2roca de equipamento de processamento de da dos, mudanga de “batch” para “on line” etc). Os erros na estimativa da vida util, bem como no comportamento do fluxo de custos e beneficios gerados ao longo desse tempo, afetam a quantificagdo final dos ga- hos liquidos a serem gerados pelo investimento. Esta questdo permite introduzir um outro ponto crf tico na condugdo de uma anilise de custo-beneficio, que é a determinagao de uma taxa de desconto aser aplicada aos ‘custos e beneficios gerados ao longo da vida util do investi mento. A aplicagdo dessa taxa de desconto permite trazer (0 fluxos de custos e beneficios, avaliados monetariamente, ‘um valor atual De acordo com King & Schrems (978), a escotha de uma taxa de desconto parz os custos ¢ os beneficios deve levar em conts 0 custo do capital para a empresa. No entan- to, 2 determinacdo desse custo é extremamente dificil, conforme demonstra Horne (1974), A escotha de uma taxa adequada ¢, portanto, uma ‘outra questio em aberto na aplicagdo da andlise de custo- -eneficio a Sistemas de Informacgo. Uma vez identificados os custos e beneficios, ¢ tam- ‘bém determinada a taxa de desconto.a ser utilizada, faz-se necessiria a adogdo de um ou mais criterios de avallag0, os quais podem ser 0s seguintes: perfodo de “cutoff”, periado de “pay back”, método do valor atual, taxa interna de re- torno, taxa de beneficio-| TOMADA DE | TOMADORES DADOS DEPREDIGAO DECISAO DEDECISAO PERCEPCAO DE VALOR — CUSTO-BFICACIA — CUSTO-BENEFICIO GRAEICO 5 — A avalagfo em face dos tipo de sistemas. A medida que se amplia 0 escopo da avaliagd0, mais, Aiffcil fica a identificagao dos beneficios ¢ dos custos decor- rentes do investimento em sistemas. No caso da avaliagfo de um conjunto de sistemas, a definigdo das prioridades nfo pode levar em conta apenas os bbeneficios propiciados pelos sistemas isoladamente. Exis- tem alguns outros fatores que afetam a composigl0 do “mix” ideal dos sistemas a serem desenvolvidos no decorrer 4o tempo, tais como: 4) Necessidade de integragao dos sistemas +b) Capacidade da empresa de absorcio de inovagao. ‘Ao se hierarquizar a seqiéncia de desenvolvimento dos sistemas, deve se levar em conta que apesar de um siste- ‘ma apresentar de “per si" um ganho imediato maior do que ‘um outro, pode ser que tecnicamente haja necessidade de se desenvolver primeiro 0 que apresenta menor beneficio ini- cial, devido necessidade de se integrar os dois sistemas. ‘Um sistema orgamentétio, por exemplo, pode ter que ser precedido de um sistems de apropriaeto de mfo-de-obra. A capacidade da empresa absorver mudangas ¢ outro elemento importante, Existem intimeros aspectos culturais ¢ organizacionais na empresa que podem implicar uma fixa- ‘¢f0 de prioridades nfo tZo boas em termos de ganhos. Desenvolver de imediato sistemas sofisticados, na su- posigio de que eles apresentem resultados étimos, pode ser lum erro, se ndo for levado em conta o n{vel de maturidade dda empresa como um todo e de seus executivos para traba- Thar com tais sistemas (Bio, 1976). Se fosse feita uma andlise de custo-beneficio, por cexemplo, seria necessério: ou se quantificar tal aspecto e in- cluito na avaliag0 ow entdo transformé-lo num fator de correefo a ser aplicado ao resultado. Ambas as solugtes se- riam pouco priticas. Neste caso, um estudo de custo-eficd- cia poderia ser mais adequado, em razo de sua maior flexi- Dilidade, 5) A dependéncia da escolha do método em relagfo a época da avaliagio: Outro esquema classificatério pode ser feito, em ter- ‘mos de avaliaego, quanto a0 momento em que ela ¢ realiza- dda, Dessa forma, a avaliagdo pode ser feita num contexto “exante”, ou “ex-post”. ‘A avaliagSo feta “ex-ante” busca fornecer subsidios sobre uma decisto de aplicar ou nfo recursos no desenvolvi- mento de um ou mais sistemas. ‘A avaliago “ex:post” ¢em por objetivo permitir uma decisio sobre reescalonamento de prioridades, em termos de desenvolvimento de novos projetos, alterabes em um sistema em funcionamento, visando a melhoria de seu de- sempenho ou ajustamento & novas stuagGes, ou até mesmo, ‘uma decisfo vsando a sua desativacso, em face dos resulta. dos obtidos e da contribuigso percebida para o atendimento do processo gerencial da empresa. ‘As andlises de custo-beneffco e custo-ficécia podem ser usadas para avaiar um sistema antes dele ser concebido, em funeso de tratarem a questio de forma razoavelmente objetiva, enquanto que andlise de percep¢io de valor no se adequa 2 esta finalidade, visto que ¢ desejvel que aqueles {que vio atribuir os valores jétenham tido alguma vivéncia como sistema, ‘Tal argumento decorte do fato de que, 4 medida que © executivo aprende a usar as informagGes geradas pelo Sis- tema, sua percepyao de valor se tora mais apurada. 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