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Le budget facile
pour les managers
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PHILIPPE HONORAT
Le budget facile
pour les managers
Dmarche, indicateurs, tableaux de bord
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ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
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Sommaire
1
1
3
4
7
8
9
10
11
12
Groupe Eyrolles
PREMIRE PARTIE
LES PRREQUIS DE LA DMARCHE BUDGTAIRE
CHAPITRE 3 :
La direction
17
17
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VI
Loprationnel
Le contrle de gestion
Lidal
18
19
20
23
23
27
29
29
30
31
33
CHAPITRE 6 :
Balanced ScoreCard :
les tableaux de bord quilibrs ...............
Dfinition et intrt de la notion
35
35
41
41
42
44
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DEUXIME PARTIE
DE LA MISSION AUX INDICATEURS
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VII
45
45
49
51
55
56
58
59
61
64
66
67
67
67
68
71
72
76
85
85
88
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SOMMAIRE
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VIII
TROISIME PARTIE
DYNAMISER LES BUDGETS
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99
99
100
103
105
107
107
108
110
111
115
117
117
118
119
119
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95
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SOMMAIRE
IX
121
121
122
123
CHAPITRE 18 : La mensualisation...........................................
Que faut-il mensualiser?
Lintrt de la mensualisation
Comment mensualiser?
127
127
127
128
133
133
134
139
139
141
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QUATRIME PARTIE
LTABLISSEMENT DU BUDGET DENSEMBLE
163
163
164
169
169
170
170
172
174
175
161
161
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SOMMAIRE
XI
CINQUIME PARTIE
LUTILISATION DES TABLEAUX DE BORD
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181
181
183
183
189
189
190
191
193
198
201
202
202
205
207
207
215
215
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XII
219
219
221
221
222
223
224
Groupe Eyrolles
Conclusion ............................................................................................
Comment amliorer encore le processus budgtaire?
Les budgets sont-ils encore utiles?
Les tableaux de bord sont-ils encore indispensables?
Vers la gestion des processus?
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Chapitre 1
Ncessit dtablir
un budget
Rsum
Un budget sert anticiper, dlguer et contrler.
Un budget donne un horizon, un objectif atteindre.
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Pourquoi anticiper?
Il convient danticiper pour savoir o on va et pour se prparer aux ruptures. Tenter de prvoir lavenir oblige passer en revue un certain nombre de points, ce qui donne ensuite au quotidien un air de dj-vu et
permet de ragir plus sereinement et plus rapidement lorsquun
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Pourquoi dlguer?
Tout dabord gardons bien lesprit que celui qui dlgue nabandonne
pas la responsabilit, il transfre le pouvoir de dcision.
La dlgation est une ncessit. Lorsquune entit grossit, quelques personnes physiques ne suffisent plus tout contrler. Elles doivent dlguer des tches. Cela leur permet dexercer un contrle ponctuel et non
plus permanent. Dlguer, cest aussi responsabiliser et impliquer.
Pourquoi contrler?
Sil y a dlgation, il y a contrle. Dlguer suppose donner du pouvoir,
cest--dire accorder une personne une marge dautonomie. Le budget
prcise le secteur, la marge dautonomie, et il permet le contrle par la
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TOUTES
Activit
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Temps
Observez le schma. La flche principale symbolise lactivit de lentreprise allant firement de lavant. Les petites flches reprsentent le
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LES
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PRVISIONNELLE
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4. ACT
1.PLAN
Agir
Prvoir
Ragir
Organiser
Corriger
Amliorer
3. CHECK
2. DO
Vrifier
Faire ce
Relever les
carts
Effet dexprience
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Chapitre 2
La finance,
mre de la gestion
Rsum
Les propritaires veulent une certaine rentabilit sur les fonds
quils ont investis dans lentit.
Pour atteindre cette rentabilit, il faut raliser du chiffre daffaires rentable et optimiser des moyens daction.
Le budget a vu son utilit renforce ces dernires annes sous
la contrainte des actionnaires.
La direction, via la stratgie et le budget, diffuse lobjectif.
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LA MESURE DU RSULTAT :
DEXPLOITATION
LE RSULTAT
1. Le rsultat dexploitation (REX) est un terme comptable normalis, il est souvent assimil lEarning Before Interest and Taxes (EBIT) ou operating profit. La marge oprationnelle est thoriquement un rapport entre le rsultat dexploitation et le CA. Ce terme est aussi bien utilis en valeur
absolue quen pourcentage. La marge oprationnelle est un terme la dfinition variable selon les
entreprises.
2. Chiffre daffaires ou Sales, Revenue, Turn-over.
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LUTILISATION
OPTIMALE DE LINVESTISSEMENT
Exemple
Entreprise A
Chiffre daffaires
Rsultat dexploitation (REX)
Capitaux employs :
immobilisations + stocks
100
100
20
14
250
70
REX / CA
20 %
14 %
CA / capitaux employs
40 %
143 %
8 %
20 %
Entreprise B
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10
LA
RENTABILIT OPRATIONNELE
(ROCE)1
ROCE =
Rsultat dexploitation (impt sur les bnfices dduit) /
[immobilisations nettes + besoin en fonds de roulement (BFR)]
ou :
Rsultat dexploitation
X
CA
CA
immobilisations nettes + BFR
On compare le rsultat dexploitation aux moyens affects la ralisation de cette marge. On peut discuter le taux souhait, mais la logique
ne sapplique pas qu lentreprise2.
ROCE = Rsultat / Moyens investis3
1. Le ROCE (Return On Capital Employed), est galement appell RCE (Rentabilit des capitaux
employs), ROIC (Return On Invested Capital) ou RONA (Return On Net Assets).
2. Celui qui place ses conomies la Caisse dpargne raisonne de la mme faon. Le taux est plus
modeste que celui exig par les actionnaires, mais le risque est moindre.
3. Le ROCE se calcule traditionnellement en finance aprs dduction dun impt forfaitaire.
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LE
11
(BFR)
BFR =
Stocks + Crances (clients et dbiteurs divers) Dettes
court terme (fournisseurs et cranciers divers)
Livraison du fournisseur
Mars
Production :
stocks
Avril
Livraisons :
crances clients
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Mai
Crances
clients
Juin
Crances
clients
Rglement au fournisseur
Sortie de fonds
Les flches noires indiquent les flux rels de biens : les achats au fournisseur et les ventes aux clients. Les flches blanches indiquent les flux
financiers : sorties et entres dargent. Lcart entre les deux flches
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LES
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Premire partie
LES PRREQUIS
DE LA DMARCHE
BUDGTAIRE
Il faut trois prrequis pour tablir un budget :
une direction, des oprationnels, un contrle de gestion aux
rles distinctement tablis;
1 une structure claire de lentreprise;
1 une stratgie nonce et connue.
1
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Chapitre 3
Les acteurs
Rsum
Pour laborer un budget, il faut trois intervenants :
1 la direction fixe des objectifs stratgiques et arbitre;
1 loprationnel labore le budget de son centre;
1 le contrle de gestion met en forme, traduit les exigences de la direction en termes concrets, traduit les prvisions dactivit en termes financiers et consolide.
LA
DIRECTION
Groupe Eyrolles
Le mtier de la direction est daffecter la ressource l o elle est ncessaire pour la faire fructifier au mieux des intrts des propritaires et des
partenaires de lentit. Lavenir de lentreprise est le champ dactivit de
la direction. Il y a dlgation des propritaires aux dirigeants pour traduire en objectifs de gestion les objectifs financiers quils imposent.
Lavenir des dirigeants au sein de lentreprise dpend des rsultats et de
lcart sparant les promesses de rsultats de la ralisation de ceux-ci.
Cest pourquoi la direction est trs implique dans ltablissement des
budgets et dans leurs suivis. Elle oblige les responsables sengager et
elle demande des comptes.
La direction doit avoir elle-mme des objectifs clairement annoncs. Elle
ninterviendra que si les carts avec les prvisions deviennent significatifs. Il est
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inutile quelle gaspille son temps et mette en porte--faux la hirarchie intermdiaire en intervenant sur des problmes dont dautres peuvent soccuper.
LOPRATIONNEL
Cest loprationnel dtablir son budget. Certains oprationnels vivent
ltablissement du budget comme une corve et les tableaux de bord
comme un moyen dtre jugs. Dautres estiment quon les considre
comme des moutons qui on demande de linformation sans en rendre.
Pour dautres, cest un rituel auquel il faut sacrifier aprs les vacances.
Pour dautres enfin, cest le travail des gestionnaires, pas le leur.
tablir un budget permet de dynamiser son quipe et dimpliquer
le personnel. Un budget peut devenir sous certaines conditions
une occasion de renforcer la cohsion et de valoriser une quipe.
Il dfinit lutilit et le cot du centre. Il donne une vue plus large
et donc du sens au quotidien et permet une meilleure comprhension pour tout le monde des objectifs stratgiques.
1 tablir le budget libre lesprit. Aprs avoir rflchi intensment
au futur, mis en place des prvisions dactivit, stre imprgn
des objectifs, le responsable peut exercer son mtier lesprit libre.
la fin du mois, le tableau de bord permettra de faire le point.
1 tablir un budget permet dtre acteur de lvolution de son centre. Les oprationnels se doivent de connatre les paramtres
essentiels de leur activit : les principaux cots directs et quelques paramtres physiques lis aux units duvre du centre. Ils
doivent donner leurs avis et leurs ides. Ils connaissent mieux le
terrain que la direction ou les gestionnaires.
1
Si le budget est tabli en quipe, il permettra un phnomne dappropriation, dont les effets bnfiques se feront sentir deux niveaux :
1
1
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Lobjectif du budget est dobliger chacun rflchir lavenir de son centre et lavenir de lentreprise.
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LES ACTEURS
LE
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CONTRLE DE GESTION
Le contrleur de gestion est un traducteur qui donne du sens aux exigences de la direction et fait comprendre la direction les contraintes
du terrain.
On peut faire du contrle de gestion sans avoir de contrleur en titre.
Le travail du contrle de gestion consiste aider les oprationnels
mettre en place leur systme de contrle. La bonne gestion consiste
dvelopper lautocontrle. Le contrle de gestion a un travail de pdagogie important faire pour relier les objectifs de chacun aux objectifs
stratgiques. Il joue les intermdiaires entre les oprationnels qui raisonnent en termes concrets et la direction qui manie les concepts financiers.
Il montre en quoi les prises de dcision, mme modestes, engagent
lavenir de lentreprise. Il doit ainsi mesurer la performance en termes
oprationnels et financiers.
Tout le monde doit faire du contrle de gestion mais le contrleur a un
rle part. Il a une vision plus globale la fois dans lespace il doit connatre lensemble de lentit , et dans le temps il est lhistorique des
principales donnes de lentreprise.
Groupe Eyrolles
Le contrle de gestion dveloppe des systmes dinformation o la saisie est le plus possible automatique pour ne pas alourdir les tches des
oprationnels et o le rendu de linformation est le plus possible en
temps rel et le plus prs des proccupations des oprationnels. Il permet aux oprationnels de piloter leurs affaires en leur fournissant une
information de qualit. Le contrle de gestion est garant de la qualit de
linformation qui est reproduite dans les tableaux de bord de performance et de reporting.
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des prvisions : stratgie, plans, budgets. Il aide les oprationnels dcliner les objectifs stratgiques en objectifs oprationnels et prsenter
la direction des propositions crdibles.
Son rle, au cours de lanne, va consister faire de lanimation
conomique :
1
1
1
1
1
1
Le contrle de gestion joue un rle fondamental puisque dans un premier temps il traduit les objectifs financiers de la direction en objectifs
concrets pour les oprationnels, et dans un deuxime temps il synthtise les objectifs dactivit et de moyens en documents comptables
(bilan, compte de rsultat, tableau de trsorerie).
Le contrleur na pas de moyen de pression sur les oprationnels. Il nest
pas le P-DG mme si lide quil le remplace avantageusement lui traverse parfois lesprit.
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LIDAL
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LES ACTEURS
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Volont de la direction
Usines gaz
administratives
Idal
Gestion au feeling/Arbitraire
Systme
d'information
Comptences
en management
des oprationnels
Dveloppement de baronnies
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Quand lun des trois points manque, gare aux drives : bureaucratiques,
scessionnistes, dictatoriales
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Contrle de gestion
1. Prparation du budget
Direction
Les objectifs et
indicateurs stratgiques
financiers pour les
actionnaires sont dclins
en objectifs concrets :
clients, qualit, cots
Traduit
Missions accomplir :
Objectifs dactivit
Moyens : hommes, achats,
amortissements
Indicateurs physiques, concrets,
mtiers
Heures, surfaces, quantits,
nombres
Met en place
des navettes
La ralisation des
objectifs financiers finaux
est assure
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Budget (financier et
consolid) :
Un rsultat financier
satisfaisant
Un dveloppement
correctement financ
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Chapitre 4
Un budget
pour chaque centre
Rsum
Pour tablir des prvisions, il est indispensable de connatre :
1 le primtre de son centre;
1 lorganigramme de lentit.
DFINIR
LE PRIMTRE DU CENTRE
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ou de chaque centre, dans les plus grosses, les objectifs sont diffrents et
adapts.
Le processus budgtaire ncessite donc de sadresser des centres budgtaires lmentaires. Les diffrents objectifs stratgiques (amlioration
de la marge oprationnelle) sont dclins sur des units ou des personnes qui peuvent agir pour faire atteindre lentreprise les objectifs.
Chaque unit lmentaire (centre, section) aura raliser des objectifs bien concrets : gain de parts de march, lancement de nouveaux
produits, amlioration de la marge, forte croissance du CA des nouveaux produits, rduction des cots, optimisation de lutilisation des
outils
Chaque centre, quelle que soit sa taille, a sa tte un responsable. Cette
personne est, entre autres, responsable du budget de ce centre et des
charges qui y sont affectes quotidiennement. Il faut la tte de chaque
centre un responsable pour suivre son budget : lavancement de ses
tches et laffectation des cots. Si ce nest pas le cas, le centre devient
rapidement un centre o nimporte qui dans lentreprise pourra affecter
ses charges.
Groupe Eyrolles
Il existe toutes sortes de centres, qui portent diffrents noms. Dans les
grandes entreprises, ils sembotent les uns dans les autres comme des
poupes russes.
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25
Groupe Eyrolles
1. Ce nest quau niveau du SBU ou du DAS quon peut analyser la performance et la rentabilit
des capitaux employs. Chaque DAS naura pas forcment les mmes objectifs en termes de rentabilit.
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concurrence avec des entreprises extrieures. Un centre de maintenance interne est souvent un faux centre de profit.
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Plusieurs axes peuvent tre suivis en mme temps. Selon les poques et
les modes de management, un classement lemporte sur lautre.
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LES
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ORGANIGRAMMES
Lorganigramme lmentaire
Cest lorganigramme de la petite entreprise, lorganigramme classique
de base de toute entit.
Direction
Fonctions support :
RH, gestion...
Production
Vente, commercial
Dans les petites entits, chaque centre (production, vente, fonction support) tablit son budget pour lanne suivante et le tout est consolid
par le comptable, qui exerce une fonction de contrle de gestion. La
concertation stablit facilement, on ne passe pas de temps en navettes.
La direction est trs prsente.
Lorganigramme dvelopp
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Direction
Support en staff
DAS 1
DAS 2
DAS 3
En dclinant lorganigramme du DAS 1, on obtient un sous-organigramme proche de lorganigramme de la petite entreprise en termes
dactivit.
Lorganigramme matriciel
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Chapitre 5
Groupe Eyrolles
POURQUOI
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ambitions budgtaires. Les managers des pays ou des produits, en fonction des axes stratgiques, proposent des dveloppements pour leurs
secteurs dactivit. La cohrence densemble devra tre ralise au
cours du processus de planification.
Une stratgie cest dabord une vision long terme de lentreprise. O
en sera lentreprise dans 5, 10, 20 ans (en fonction de la nature de
lentreprise et du secteur dactivit)? Cette question appelle la rponse :
Voil o nous voulons aller. Puis cest la dclinaison de cette vision en
objectifs stratgiques : Voil comment nous allons y aller.
La stratgie dtermine un horizon autour dun arbitrage entre les ambitions de lentreprise, et la ralit de lentreprise et celle du march qui
sont toutes deux volutives. O voulons-nous aller devient parfois
O pouvons-nous aller?
Le rle de la direction
Beaucoup de choses peuvent se dlguer, la stratgie non. Cest la
direction de fixer le cap vers lequel lentreprise doit aller. La direction
doit indiquer lhorizon pour les oprationnels. Elle doit galement penser
long terme, anticiper, reprer les opportunits et contrler ponctuellement les avances positives et les axes de progrs accomplir via le
reporting (voir chapitre 6).
COMMENT
TABLIR LA STRATGIE ?
Groupe Eyrolles
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Lenvironnement
Concurrents
L'entreprise
Forces et faiblesses
Produits
Lgislation
Fournisseurs
Clients
COMMENT
DCLINER LA STRATGIE
Groupe Eyrolles
DANS LE TEMPS ?
En partant de la vision stratgique fondatrice du systme prvisionnel,
on peut tablir deux niveaux de prvisions en plus du budget : le plan
stratgique et le plan oprationnel.
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32
Diagnostic interne
tude de l'environnement
Stratgie
Budget
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En conclusion, lentreprise va se dvelopper par une bonne mise en pratique de la vision stratgique. Il est indispensable que la stratgie soit
communique dans ses grandes lignes lensemble du personnel. Mettre
en uvre une stratgie, cest tenter dorienter le destin de lentreprise
au lieu de se laisser ballotter au gr des vents contraires de la concurrence, des clients, de la lgislation La stratgie peut tre mise en pratique travers la mthode des tableaux de bord quilibrs (voir
chapitre 6).
COMMENT
OPRATIONNEL ?
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Lambition de lentreprise se dcline par des axes stratgiques sur les diffrents centres de lentreprise.
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34
Marketing
Production
Commercial
Logistique
Facturation
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R&D
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Chapitre 6
Balanced ScoreCard :
les tableaux de bord
quilibrs
Comment faire pour que chaque centre contribue par latteinte de ses
objectifs au succs des objectifs stratgiques de lentit? Cest au manager, avec laide de la gestion, de faire le lien grce au budget entre les
objectifs stratgiques et les objectifs oprationnels pour chacun des centres. Les objectifs des oprationnels seront dautant mieux relis aux
objectifs stratgiques quun bonus sera li la ralisation des objectifs.
DFINITION
ET INTRT DE LA NOTION
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1. Kaplan et Norton, Balanced ScoreCard (BSC), Le tableau de bord prospectif, ditions dOrganisation, 1998.
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36
1
1
1. On peut utiliser plus de quatre axes ou niveaux. Pourquoi ne pas dvelopper des axes concernant les concurrents, la veille technologique?
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1
1
1
1
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37
Exemple
Pour optimiser la rentabilit des capitaux employs, il faut amliorer la
satisfaction des clients. Pour cela, il convient de revoir certains processus,
ce qui ncessite danticiper les comptences dont lentreprise a besoin
et de prparer le personnel aux changements et aux nouvelles tches.
La mise en place des liens entre les diffrents niveaux oblige se demander au niveau de chaque centre : Pourquoi cet indicateur? Quel rapport avec la stratgie?1 Lintrt rside surtout dans les questions se
poser et les rponses fournir aux articulations entre les diffrents
niveaux : comprendre pourquoi, en amliorant tel point, non seulement
on est dans laxe stratgique mais aussi en quoi il amliore le niveau
suprieur.
Groupe Eyrolles
Cration de valeur
Finance
CA
Rentabilit
Capitaux engags
Clients
Part de march
Satisfaction
% nouveaux clients
Processus
Innovation
Production
SAV
Apprentissage
Formation
Information
1. La logique est, comme avec le BBZ (voir chapitre 20), de revenir lessentiel.
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Deuxime partie
DE LA MISSION
AUX INDICATEURS
Les quatre temps du budget dun centre :
1
1
1
1
dfinir la mission;
fixer des objectifs;
ngocier des moyens;
trouver des indicateurs.
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40
Attention au vocabulaire
Selon les entreprises, les secteurs dactivit et la culture
dentreprise, le vocabulaire change. Un mot aura un sens qui
sera diffrent du sens utilis dans lentreprise voisine. Le jargon
technique dteint sur le vocabulaire de la gestion. Dans les
entreprises multiculturelles les choses se compliquent encore.
Le recours au jargon anglo-saxon narrange pas toujours les
choses, car, selon les entreprises, les concepts qui sont derrire
les mots peuvent tre diffrents. Enfin, la multiplication des
sigles obscurcit les choses.
Do la ncessit dun lexique commun dans chaque entreprise
(on parle souvent de bible!), qui donne la dfinition des mots
employs en gestion. La validation du vocabulaire est une des
tches du contrle de gestion.
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Chapitre 7
La mission
de lentit
Rsum
Une mission peut se dcliner en activits.
Une unit duvre permet la mesure de la performance dune
activit. Elle caractrise lactivit du centre, de lentreprise, du
mtier, du projet.
Lutilisation dunits duvre facilite la budgtisation.
QUELLE
EST LA MISSION ?
Une mission est une tche dun ordre suprieur accomplir. La mission
est propre au centre. Elle dfinit le centre. Elle est intemporelle. Elle
peut tre rsume par un verbe.
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42
Voici un exemple :
1
1
Mission : livrer.
Objectif : optimiser la chane logistique en termes de cots et de
satisfaction clients.
COMMENT MATRIALISER
DUN CENTRE ?
LA MISSION
Mme si les clients du centre sont des clients internes, il faut savoir
matrialiser, rendre concrte la mission, les activits, et les vendre aux
clients (et accessoirement au suprieur lors de lentretien de fin
danne).
Les activits lies un produit sont favorises pour trouver des units
duvre concrtes : nombre de pices traites, mtres carrs Les
stocks aident tablir des units duvre. linverse, les fonctions de
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quoi sert le centre? Quelle est sa valeur ajoute? Comment participet-il la cration de valeur de lentreprise? Quels sont les produits, les
actes tangibles que le centre vend?
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LA MISSION DE LENTIT
43
Les donnes montaires peuvent tre une unit duvre pour quelques
mtiers, par exemple pour les commerciaux. Chacun doit pouvoir relier
son unit duvre la stratgie de lentreprise.
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Attention, parfois lunit duvre dun centre est la preuve dun dysfonctionnement ailleurs.
Voici un autre exemple : Je travaille au service rebuts-retouches, je rectifie les pices fausses. Mon unit duvre est le nombre de pices retouches. Plus je travaille et plus je justifie mon activit, mais il est difficile de
lier mon activit au bon fonctionnement de lentreprise. Lambition de
lentreprise est de faire disparatre mon poste en rduisant la non-qualit
en amont.
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44
Les ressources ne peuvent pas tre des UO, moins de vouloir pousser
la dpense. Nous avons dpens plus que ce qui tait prvu, donc
nous sommes utiles est un argument que ne comprend pas vraiment la
direction financire.
Une unit duvre doit voluer. Elle nest pas ternelle.
LES
Lunit duvre est un indicateur synthtique. Une unit duvre permet de gagner du temps dans la budgtisation et de rendre rapidement
concrets les objectifs. On pourra ainsi fixer un objectif simple un centre en lui demandant daccrotre le nombre dunits duvre raliser
lan prochain, avec un cot dunits duvre connu.
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Chapitre 8
Les objectifs
Rsum
Un objectif est un rsultat atteindre pour une personne ou
une quipe dans un dlai donn avec des moyens limits et
dfinis.
Les objectifs sont au cur du systme budgtaire. Ils sont la
fois contraignants et stimulants.
Un objectif sadresse une personne ou une quipe. Il
prcise :
1 lactivit accomplir, le rsultat attendu;
1 les actions principales raliser pour atteindre le rsultat;
1 les ressources engager;
1 le dlai de ralisation;
1 les indicateurs qui permettent de constater latteinte de
la performance.
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DFINITION
Lobjectif porte sur une activit accomplir
Les objectifs stratgiques sont dclins de la direction par la voie hirarchique auprs des oprationnels lors de la procdure budgtaire.
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46
Chaque centre doit avoir ses objectifs dactivit. Puis les objectifs individuels sont attribus lors de lentretien de progrs que chacun doit avoir
avec son hirarchique. Pour que cet entretien soit gnrateur dides et
de progrs, il est grandement prfrable que la dmarche soit topdown, c'est--dire que votre hirarchique ait eu lui-mme son entretien!
Mais il nest pas interdit dtre une force de proposition sur les objectifs.
Lobjectif doit tre positif et atteignable. Un objectif ngatif ou trop
ambitieux est dmotivant.
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LES OBJECTIFS
47
Exemple
Objectif principal du secteur commercial Sud-Ouest : dvelopper notre
implantation commerciale et atteindre un CA moyen de 30 % suprieur
celui de lan pass, en gardant le mme taux de marge brute.
Variables daction ou objectifs de second rang mis en place pour atteindre lobjectif principal :
1
1
1
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48
Exemple
Pour un centre dachats-approvisionnement-logistique.
Objectifs :
fournir temps les matires, composants, produits finis, respecter des dlais;
1 optimiser les flux logistiques (cots, dlais, qualit).
1
Actions mener :
1 qualifier les fournisseurs (par rapport aux cahiers des charges);
1 contrler le niveau des stocks (mini);
1 diminuer les cots dachat, de stockage, de livraison;
1 radapter la procdure achat pour rduire les dlais;
1 repenser lorganisation des livraisons pour rduire les dlais;
1 avoir un tat des stocks exact.
Ressources : personnel, zones de stockage, matriel de manutention,
consommable
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LES OBJECTIFS
49
DTERMINATION DUN
OBJECTIF
2. La mission du centre
Votre
centre
4. L'environnement :
la lgislation,
la concurrence.
3. La rduction de la non-qualit :
les fournisseurs,
les clients,
les produits.
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Rduire la non-qualit
Lapproche clients-fournisseurs est une des mthodes pour mieux remplir la mission du centre. Cest aussi une des mthodes pour analyser un
processus.
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50
Nos
fournisseurs
Notre centre
Nos clients
Flux
matires
Activit :
transformation,
revente
Nous leur
fournissons
(out put)
Flux
dinformations
Nous
exprimons nos
besoins auprs
de nos
fournisseurs
Amlioration de
la performance
les fournisseurs internes ou externes qui changent leurs mthodes. Par exemple, le client exige des rductions de cot de 30 %
en 3 ans;
1 les clients qui deviennent plus exigeants : amliorer la qualit en
rduisant la non-qualit. Les clients sont les principaux fournisseurs dobjectifs. Les dsirs des clients ne sont pas des ordres, ils
auront tre examins, chiffrs avant dtre pris en compte. Les
malfaons, la non-qualit, les rclamations clients qui sont considres comme des cadeaux par certains. Cest une source
dinformation importante pour progresser.
1
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LES OBJECTIFS
51
COMMENT
LES OBJECTIFS ?
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52
Par exemple, objectifs : livrer la production dans les meilleurs dlais aux
cots les plus faibles.
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Les objectifs contradictoires sont le lot quotidien des gens qui ont des
responsabilits, quel que soit leur niveau hirarchique. Il faut savoir parfois arbitrer entre la rduction des cots, celle des dlais et lamlioration de la qualit.
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LES OBJECTIFS
53
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Chapitre 9
Les indicateurs
Rsum
Un indicateur est une donne chiffre qui est rapproche
dune rfrence.
Lindicateur permet de constater un cart et de ragir si
besoin.
Les indicateurs sont regroups en tableaux de bord.
chacun ses indicateurs.
Les indicateurs qui nous intressent ici et quon retrouve dans les
tableaux de bord sont des indicateurs de pilotage, de performance. Ils
refltent latteinte ou non des objectifs quon sest fixs et sur lesquels
on sest engags. Toutes les entits peuvent utiliser des indicateurs. Les
indicateurs seront plus ou moins dvelopps et orients diffremment
selon les organisations.
Dans les toutes petites entreprises, les indicateurs sont non dits
et non crits mais prsents lesprit de chacun.
1 Dans les organisations but non lucratif, on trouve galement
des indicateurs. On ne mesure pas la rentabilit mais la bonne
utilisation des fonds reus.
1 Les indicateurs sont prsents aussi dans les entreprises de services, comme dans les entreprises industrielles.
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56
LES
BONS INDICATEURS
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LES INDICATEURS
57
Pour obtenir une gestion au juste ncessaire, il est indispensable de mettre les indicateurs au juste niveau de responsabilit
pour agir ou ragir au plus tt. Tout le monde a droit ses indicateurs, pour que chacun puisse exercer sa responsabilit pour
une meilleure ractivit.
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Ils doivent mettre en vidence les facteurs cls de succs (Keys Factor of
Success, KFS) pour celui qui les ngocie. Ils ne doivent pas tre objet de
discussion aprs avoir t choisis. Il est indispensable davoir un systme
dinformation qui ne prte pas discussion.
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58
COMMENT
Les acteurs
Un indicateur stablit lors dune ngociation entre le responsable hirarchique, lintress et le contrle de gestion qui chiffre et entrine. Lintrt de lindicateur doit tre vident pour toutes les parties : celle qui a
dlgu, comme celle qui lutilise.
Il va de soi que lintress ne peut pas se fixer lui-mme ses propres
indicateurs.
Le processus de suivi des indicateurs doit tre franc et clair. Lutilisation
que pourra faire la hirarchie de lindicateur devra tre nette.
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LES INDICATEURS
59
Dlais
LES
Dpassements de cots
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2010
60
Exemple
La machine A a t utilise 50 heures. Cest une information intressante si on sait que le mois dernier 60 heures ont t ncessaires pour
la mme tche.
Les ventes slvent ce mois-ci 700 K. Cest une information importante si on sait que lan pass, sur la mme priode, le CA tait de
600 K.
Lentreprise a dj consacr 500 heures au projet A. Cest une information utile si on sait que le temps allou au projet est de 2000 heures.
Lidal est un indicateur binaire : oui/non. Lobjectif est atteint ou pas. Les
donnes qui figurent dans le tableau de bord sont choisies. Un tableau
de bord ne peut pas tout comprendre. Trouver les bons indicateurs vite
de les multiplier.
Ne pas dpasser cinq indicateurs majeurs parmi les indicateurs de son
activit semble tre la norme par centre.
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2010
LES INDICATEURS
61
LES
Exemples
N 1 : le CA par vendeur :
1 CA total de la priode : 10 500 K
1 Nombre de vendeurs : 3
1 CA par vendeur : 10 500 / 3 = 3 500 K
1 N 2 : le cot des achats = total des charges du service achats /
achats hors taxes = y % des achats
1 N 3 : les frais commerciaux = total des charges commerciales /
CA = x % du CA
1
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62
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2010
LES INDICATEURS
63
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2010
64
trs souvent financiers. Pour tre exploits, ils doivent tre dconsolids,
afin que lon retrouve la composition des diffrents lments.
Un indicateur pondr tient compte de la difficult de la tche. Dans certains cas lunit doeuvre est trop globale pour tre significative, il faut
pondrer les tches. Certaines tches sont faciles et demandent peu de
temps et de comptences, pour dautres cest linverse.
Exemples : la surveillance dun parc de machines, le rglement des dossiers litigieux, les soins apporter aux malades.
Selon les cas un coefficient sera affect chaque opration en fonction
de la difficult et du temps pass.
LES
Groupe Eyrolles
Ce qui nest pas mesur nexiste pas! Seul ce qui est mesur est suivi.
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2010
LES INDICATEURS
65
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2010
66
LES
INDICATEURS DE REPORTING
Groupe Eyrolles
Le tableau de bord nest pas le seul systme dinformation de la direction gnrale. Les chiffres des tableaux de bord ne sont souvent quune
confirmation des intuitions de la direction. Le tableau de bord les valide
et appuie les prises de dcision par des donnes chiffres.
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2010
Chapitre 10
Groupe Eyrolles
UN
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2010
68
chacun son mtier, son champ daction, ses objectifs et ses indicateurs.
En fonction de son champ dactivit et de son degr de responsabilit,
chacun participera la ralisation des objectifs dun ordre suprieur et
ainsi de suite jusqu la ralisation des objectifs stratgiques.
Si lon reprend lexemple ci-dessous, un objectif pour le capitaine est de
respecter le rythme de fonctionnement des machines et une des causes
de retard est une panne des machines. viter les pannes machines est un
objectif pour le responsable de la maintenance.
En entretenant correctement les machines, le chef mcanicien concourra la bonne marche du bateau et participera ainsi loptimisation
des capitaux investis par les armateurs, via loptimisation des temps de
transport.
Toutefois si on veut optimiser lefficacit de lensemble, il faut que chacun connaisse les objectifs dun ordre suprieur pour que son action
quotidienne prenne du sens (voir chapitre 6).
Exemple : le responsable de la maintenance doit savoir quel est lobjectif
du directeur. a donnera du sens son activit et a lui servira de boussole au cas o il y aurait confusion entre ses diffrents objectifs.
LES OBJECTIFS
SENCHANENT
ET LES INDICATEURS
Exemples
Pour le responsable de production, lobjectif est de produire dans les
dlais les volumes demands par les commerciaux. Son indicateur est le
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2010
69
Objectifs
Indicateurs
dactivits
Direction
Dvelopper lentreprise
Accrotre la rentabilit
CA
ROE, RCE
Direction
commerciale
Augmentation du CA
Augmentation de la marge
brute
Diminution du BFR
CA + 20 %
MB + 30 %
Passer de 12 %
15 %
quipe de
vente
BFR - 30 M euros
pour le CA prvisionnel
Oui ou non?
Oui ou non?
Passer de 43 %
50 %
70 jours de CA, au
lieu de 80 jours
Groupe Eyrolles
En rduisant len-cours clients, lquipe de vente concourt la diminution du BFR et laccroissement de la rentabilit. En doublant le CA du
produit y, lquipe de vente concourt laugmentation du CA et donc
au dveloppement de lentreprise.
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2010
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2010
Chapitre 11
Le budget de charges
dun centre
Rsum
La mthode la plus courante pour tablir un budget de charges est de partir de lhistorique, mme si cest pour sen loigner ensuite.
La check-list des charges de la comptabilit gnrale peut
aider ne rien oublier.
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2010
72
CONNATRE
LE PASS
Les donnes du pass peuvent tre un pige; cest une facilit que de
reprendre les donnes de lanne passe et de les affecter dun coefficient plus ou moins proche de linflation attendue pour lanne venir.
Les cots de lan pass sont une base de travail pour permettre de :
faire mieux pour moins. Vaste programme. Cela sappelle aussi
dans certaines entreprises raliser des gains de productivit;
1 repenser lorganisation, les relations clients-fournisseurs, ce quon
appelle parfois pratiquer la ringnierie (reengineering) des processus.
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2010
73
La check-list comptable
Sil nest pas possible dtablir un budget avec un historique, la liste suivante peut aider. Elle est extraite du plan comptable.
Les achats
1
1
1
1
1
1
1
matires;
fournitures;
combustibles;
produits dentretien;
emballages;
marchandises;
+ ou les variations de stocks (pour les produits stocks).
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2010
74
Charges de personnel
1
1
1
salaires;
charges sociales;
versements aux uvres sociales.
Divers
1
1
1
1
Charges financires
intrts bancaires;
pertes sur crances lies des participations;
escomptes accords;
charges nettes sur cessions de valeurs mobilires.
Groupe Eyrolles
1
1
1
1
Proprit
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2010
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
75
Groupe Eyrolles
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2010
76
Un budget est un outil de travail facile utiliser et comprhensible directement par celui qui lutilise. Les objectifs et les indicateurs qui le composent sont donc beaucoup plus souvent
dordre physique que financier. Les donnes comptables et
financires peuvent figurer dans les budgets condition quelles
servent quelque chose.
Les donnes comptables et financires sont utilises dans le
budget rcapitulatif adress la direction et la direction financire qui ont besoin de donnes consolides.
CE
Les achats
Cette rubrique comprend les achats de matires ou de marchandises
plus ou moins les variations de stocks, et tous les achats de biens et services qui ont t approuvs en signant une demande dachat : des
crayons, des gommes, des tonnes dammoniaque, la location dun laboratoire extrieur, des mtres carrs pour un salon, une enqute de satisfaction clients, une assurance, une location
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Proprit
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2010
77
Exemple
Dans lentreprise X, la masse salariale du mois de dcembre de cette
anne est de 1000.
Pour lanne prochaine, il est prvu :
une embauche, pour le mois davril, cot 100;
un dpart en retraite, pour fin juin, cot 120;
deux augmentations des rmunrations : au premier janvier
+2 % et au premier juin +2,25 %;
1 un treizime mois : moiti fin juin et moiti fin dcembre.
Groupe Eyrolles
1
1
1
Proprit
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2010
Groupe Eyrolles
TOTAL
1 020
1 020
1 020
1 122
22
1 122
22
22
1 721
574
20
Prime : 1/12e
20
1 100
100
1 000
25
20
1 100
100
1 000
juin
Augmentations juin
Augmentations janvier
1 100
100
1 000
mai
100
1 000
juillet
1 022
22
20
980
1 000
1 000
avril
Total
1 000
1 000
mars
120
1 000
1 000
fv.
Dparts
Embauches
Salaires et
ch. soc. (dc.
N)
janv.
1 022
22
20
980
120
100
1 000
aot
1 022
22
20
980
120
100
1 000
sept.
1 022
22
20
980
120
100
1 000
oct.
1 022
22
20
980
120
100
1 000
nov.
1 533
511
22
20
980
120
100
1 000
dc.
78
Proprit
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2010
79
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2010
82
Des rformes systmatiques du matriel pas ou peu utilis tous les ans
sont une mesure salutaire la fois pour la trsorerie et pour le compte
de rsultat de lentreprise.
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2010
83
Conseil
Pour avoir moins de charges indirectes dans le budget de votre
centre, il existe deux mthodes :
1 rduisez les effectifs, entassez-vous dans moins de mtres
carrs, ne sortez plus de lentreprise de faon supporter
un plus petit coefficient daffectation de charges rparties;
1 criez linjustice pour faire supporter dautres les charges qui vous reviennent.
Groupe Eyrolles
Exemple
Une activit emploie des surfaces dune valeur de 70 M, du stock pour
30 M, et accorde des crdits aux clients dun montant de 200 M. Les
fonds ont t apports lentreprise par les propritaires et les organismes financiers au taux moyen de 12 %1. Le cot des capitaux employs
slve : (70 + 30 + 200) 0,12 = 36 M
Ce qui signifie quil faut ajouter aux charges vues plus haut (charges de
personnel, achats, dotations aux amortissements) des charges
pour 36 M afin de rmunrer les apporteurs de capitaux. Cest au
centre de rechercher loptimisation des moyens employs. Cest le centre qui a lessentiel des leviers pour rduire les gaspillages de capitaux.
Cette mthode permet de comparer la rentabilit des centres entre eux
sans que le mode de financement biaise les comparaisons.
Un business unit plus capital-intensif quun autre supportera une charge
de capitaux employs plus importante.
1. CMPC (Cot Moyen Pondr du Capital) ou WACC (Weighted Average Cost of Capital).
Proprit
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2010
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2010
Chapitre 12
Comment anticiper
les cots ?
Rsum
Pour chaque ligne de charges budgtaires, il faut se poser deux
questions :
1 Quel est le rapport entre ces cots et la mission
accomplir?
1 Quelle sera lvolution de ces charges pour lanne
prochaine?
Un cot standard est un cot prtabli, budgt, qui permet
dvaluer le cot des produits. Les standards qui sont des
cots approchs permettent de gagner du temps en nenregistrant que les quantits. Lcart entre le cot standard et le
cot rel calcul par la comptabilit analytique a posteriori
sera analys en fin de priode.
Groupe Eyrolles
LES
Dans certaines entreprises, pour tablir le budget des centres, on raisonne en cot dunit duvre.
Proprit
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86
Exemple
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2010
87
Centres productifs
tudes Essais
Prototypes
Charges directes
personnel
10
22
20
10
166
290
120
achats (consom.)
10
15
40
79
95
amortissements
20
70
21
30
capitaux employs
Total
14
10
20
60
40
30
290
400
250
46
64
40
336
464
290
Rpartition des
charges indirectes*
Cots des diffrents centres
productifs
Groupe Eyrolles
Proprit
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2010
88
Essais
Prototypes
336 K euros
464 K euros
290 K euros
Nombre dheures
productives releves
pour la mme priode
3 360 heures
2 900 heures
2 320 heures
100 euros
160 euros
125 euros
DU
Les cots passs ne peuvent pas tre repris tels quels dans les budgets
pour diffrentes raisons. Lvolution des charges a trois causes :
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ET BUDGETS
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2010
89
tablir un devis
La difficult lors de ltablissement dun devis est dordre technique et ne
relve pas de la gestion. Comment arriver traduire en spcifications
techniques la demande du client?
Exemple
Groupe Eyrolles
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2010
90
Spcifications techniques
Cots dunit
duvre
Production :
20 heures dtudes
30 h dessais
3 heures pour tablir des prototypes
Total production
100 euros
160 euros
125 euros
Cot total
2 000 euros
4 800 euros
375 euros
7 175 euros
Groupe Eyrolles
Proprit
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2010
91
A
B
Mainduvre
Oprateur cat. 1
Oprateur cat. 2
Oprateur cat. 3
Autres
frais
lectricit
Vapeur
Matires
consommables
Prix
total
kg
Kg
0,1
0,05
20
30
2
1,5
Heure
Heure
Heure
45
20
30
20/100**
15/100
5/100
9
3
1,5
kWh
M3
kg
0,12
0,06
0,07
10
20
5
1,2
1,2
0,35
19,75
Total
*. en euros
**.vingt centimes dheure
Groupe Eyrolles
Proprit
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2010
92
Groupe Eyrolles
multiplies par
Proprit
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2010
Troisime partie
DYNAMISER
LES BUDGETS
Quatre moyens pour rendre plus oprationnels les budgets :
1
1
1
1
optimiser la structure;
anticiper la rentabilit des investissements;
mettre en place des budgets de projet;
revenir au Budget base zro, si besoin est.
Proprit
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2010
Proprit
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+0200de
2010
Chapitre 13
Optimiser lefficacit
des moyens
Rsum
Un budget doit anticiper :
1 la ralisation dune marge;
1 lutilisation optimale des moyens : les immobilisations et
les lments du BFR (stocks, clients, fournisseurs).
Groupe Eyrolles
Proprit
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2010
96
Vaste programme
Groupe Eyrolles
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2010
Accrotre
le CA
Accrotre
la marge
oprationnelle
97
Augmenter
les prix
Augmenter
les quantits
Amliorer
le mix
Amliorer
les processus
Diminuer
le cot
des achats
Limiter
les charges
Rduire les
charges
unitaires
Optimiser
lutilisation de
la structure
Optimiser
loutil de
production
Optimiser linvestissement
pour le CA voulu
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
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2010
Proprit
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+0200de
2010
Chapitre 14
CONNATRE
LA STRUCTURE
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2010
100
Les cots de structures sopposent aux charges variables, qui sont des
dpenses lies troitement aux quantits fabriques ou vendues.
Exemple : une forte proportion des achats, la main duvre directe
(MOD), lnergie, les commissions sur ventes, les transports sur ventes
Plus une entreprise utilise la structure et moins elle cotera par unit
fabrique ou vendue.
Exemple : si dans un restaurant il est possible de servir trois repas par
table au lieu de deux, la structure est mieux utilise et le cot unitaire du
repas diminue.
Lintrt de lentreprise est donc doptimiser lutilisation de cette structure pour diminuer le cot unitaire.
UTILISER
LA STRUCTURE AU MIEUX
1
1
1
1
Groupe Eyrolles
Exemple
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2010
101
Il faut vendre 4 000 units par an pour ne pas perdre dargent sur ce
produit.
Vrification :
1
1
1
CA : 1 4 000 = 4 000
Charges fixes : 2 400
Charges variables : 0,4 x 4 000 = 1 600
CA
Charges totales
Seuil en euros
Charges fixes
Quantits
Seuil en quantits
Groupe Eyrolles
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
102
Charges totales
Charges fixes
Charges variables
Quantits
600
1000
Lorsquau budget on prvoit une augmentation de lactivit et une volution de la structure (embauche, investissement), il est indispensable
de savoir si cette augmentation est intressante tant donn les cots
fixes quelle va entraner.
Deux cas peuvent se prsenter : soit la structure peut absorber ce surcrot de travail, soit la structure est dj sature et ne peut pas faire face
ce surcrot de travail.
Groupe Eyrolles
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
103
Exemple
Notre production tait lan pass de 550 tonnes. Les commerciaux
esprent en vendre pour 650 tonnes cette anne. Notre laboratoire ne
peut traiter que 600 tonnes. Que faire?
Passer 650 tonnes nous oblige investir dans lagrandissement du lieu
de production et embaucher 2 personnes. Si nous sautons le pas, il ne
faudra pas se contenter de rester ce niveau, mais atteindre le plus rapidement possible 1 000 tonnes, qui est le seuil dutilisation maximal de ce
nouvel outil de production.
Si au contraire loutil ntait pas satur, nous aurions accept volontiers
cet accroissement de volume qui diminuait le cot unitaire de traitement
de la tonne de matire premire.
Lutilisation maximale de la structure pousse une course permanente. Il
faut en permanence franchir des seuils minimaux de rentabilit, puis,
dans un second temps, utiliser au maximum la structure pour abaisser
son cot dutilisation par unit.
La connaissance des seuils dutilisation minimal ou maximal de la structure va grandement aider tablir le budget pour fixer des objectifs
quantitatifs.
Groupe Eyrolles
Afin doptimiser lutilisation des moyens employs, lentreprise fait supporter aux centres un cot qui tient compte du montant des immobilisations et du BFR utiliss par les centres. Lobjectif est de faire que
chacun optimise les moyens quil utilise.
Voici un exemple de prise en compte de toutes les charges, y compris le
cot des capitaux employs.
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
104
DAS 1
DAS 2
DAS 3
DAS 4
Total
2200
3000
2600
700
8500
1100
1900
1200
400
4600
Personnel
400
500
260
130
1290
Transport
120
400
200
120
840
Dotation aux
amortissements
50
10
40
10
110
Frais de
fonctionnement divers
10
30
20
10
70
Rsultat dexploitation
520
160
880
30
1590
129,8
130,6
134,4
51,4
446,2
390,2
29,4
745,6
21,4
1143,8
CA
Charges
Achats
*. Les cots des capitaux employs varient selon les montants des capitaux employs
par chaque DAS, comme lindique le tableau de la page suivante.
Groupe Eyrolles
Le rsultat conomique nest pas gal au rsultat brut parce que le cot
des capitaux employs nest pas identique aux charges financires relles
factures par les organismes financiers.
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
105
DAS 2
DAS 3
DAS 4
Total
Immobilisations
Terrains et btiments
100
30
50
70
250
Machines
200
10
90
30
330
40
20
30
20
110
Stocks
100
120
200
100
520
Clients avances
550
750
650
175
2125
92
158
100
33
383
1082
1088
1120
428
3718
Brevets
BFR
Fournisseurs
Total
129,8
130,6
134,4
51,4
446,2
Groupe Eyrolles
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Chapitre 15
QUEST-CE
QUUN STOCK ?
Groupe Eyrolles
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
108
Cot de
production
QUEL
Cots
commerciaux,
logistique
Cots
commerciaux,
logistique
Cot de
production
Cot de
production
Les achats viennent accrotre les stocks et les ventes les rduisent. On
distingue des autres stocks les stocks de matires premires et de marchandises, qui ne supportent pas de transformation de la part de lentreprise. Le budget tient compte de la consommation de matires et pas
uniquement des achats.
1
1
1
1
Groupe Eyrolles
Exemple
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
109
CA : 2 000 variation de stocks produits finis (20) = 1980 (la production vendue)
Prvisions des achats, de la production
et de la politique de stockage
Ventes
Production
Achats
Groupe Eyrolles
Stocks matires
premires
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
110
POURQUOI
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1
1
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
111
QUI
Commercial
Approvisionnement ou production
Production
Groupe Eyrolles
Produits finis
Matires premires
En-cours de production
Centres daffectation
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
112
a
S
C
b
stock de scurit
0
Temps
dlai de rappro
a - b = quantit commander
b = niveau du stock de scurit
S = stock moyen = b + 1/2 (b - a)
C = quantit qui dclenche le rapprovisionnement, d'une quantit gale : a - b
Le stock de scurit apparat comme important. Les rapprovisionnements sont rares et massifs (a b). La pente de la courbe indique lcoulement du produit : soit le produit passe en production, soit il est vendu
chez un commerant sil sagit de marchandises.
Groupe Eyrolles
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
113
s'
0
Temps
s' = est devenu le nouveau stock moyen. Le stock de scurit est support par le fournisseur
Groupe Eyrolles
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
114
Produits finis
On livre et on facture le plus souvent possible. Ce qui consiste reporter, si possible, le stock de produits finis chez le client afin de lui en faire
supporter la charge. Encore faut-il que le client accepte le stock et la facture. L encore, la logistique de lentreprise (ou celle du client) et les
prvisions de ventes doivent tre sans faille.
En-cours de production
1. Les stocks den-cours de bureaux dtudes sont approcher des produits finis et lobjectif est de
facturer le plus souvent possible.
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
115
Cette volont de diminuer les en-cours est souvent lorigine dun reengineering des processus de production, qui parfois est rsolu par le
recours la sous-traitance.
QUELLES CONSQUENCES
POUR LTABLISSEMENT DUN
BUDGET ?
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
116
1
1
1
1
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Chapitre 16
QUI
Groupe Eyrolles
1. Le credit manager ralise une tude et accorde (ou refuse) un montant den-cours et un dlai
de rglement par client.
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
118
QUEL
ET COMMENT LE PRVOIR ?
Un compte clients, cest une avance de fonds, tant que le client na pas
pay.
Le compte clients, appel aussi en-cours clients, retard clients ou risque
clients, doit tre financ par des capitaux rmunrer. Cest le montant
des factures non encore rgles.
Plus le dlai de paiement est bref et moins les clients doivent dargent.
Aprs stre assur du risque que reprsentait le client, il faut veiller
limiter les dlais de paiement accords et les retards qui peuvent survenir.
Exemple
Le rglement des ventes est 60 jours fin de mois, or le dlai moyen de
rglement constat est de 82 jours. Si tous les clients respectent leurs
engagements de rglement, le CA ralis ce mois ne sera encaiss quau
dernier jour du mois N + 2, sachant que la facturation stale tout au
long du mois. Un client qui est factur le premier du mois mettra
90 jours nous rgler contre 60 jours pour un client qui sera factur le
dernier jour du mois. On peut donc dire quen moyenne les clients vont
rgler lentreprise 75 jours.
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
119
LES
RATIOS CLIENTS
Les crances clients sont le dlai moyen de rglement clients (Days Sales
Outstanding, DSO).
LE
DES FOURNISSEURS
La dette vis--vis des fournisseurs reprsente un crdit gratuit.
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
120
Lobjectif est de ngocier avec les fournisseurs le dlai le plus long possible. Il sagit daccrotre le nombre de jours dans le cadre de la lgislation
en vigueur.
Groupe Eyrolles
Attention, ce nest pas parce que le dlai de rglement clients est gal au
dlai de rglement des fournisseurs que tout va bien. Les montants en
jeu nont souvent rien voir.
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Chapitre 17
tablir la rentabilit
des investissements
Rsum
Le budget dun centre et le budget global de lentreprise ne
peuvent tre dfinitivement adopts quune fois les prvisions
dinvestissements valides.
Un investissement engage, par les sommes en jeu, lavenir de
lentreprise. Les dpenses sont certaines, les gains sont hypothtiques.
Pour mesurer la rentabilit dun investissement, il faut comparer les entres et les sorties de fonds lies cet investissement
et actualiser ces sommes une date commune.
DFINITIONS
Pour atteindre ses objectifs, il faut parfois investir :
pour remplacer un investissement dj existant mais en fin de vie
ou dpass;
1 pour se dvelopper, fabriquer et vendre de nouveaux services,
produits
Groupe Eyrolles
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
122
COMMENT MESURER LA
DE LINVESTISSEMENT ?
RENTABILIT
Selon le principe quun tien vaut mieux que deux tu lauras, un euro de
demain nest pas gal un euro daujourdhui. Il faut actualiser les flux
pour les rendre comparables.
Le taux dactualisation pratiqu dans les entreprises est fix par la direction financire. Cest un taux pondr qui tient compte du taux de ren-
Groupe Eyrolles
Lactualisation
Proprit
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2010
123
LES
DES INVESTISSEMENTS
La valeur actuelle
La valeur actuelle est la somme des flux de trsorerie actualiss, quil
sagisse de lconomie de trsorerie ralise ou du flux de trsorerie
supplmentaire.
Groupe Eyrolles
Flux de trsorerie
N+1
410
366
N+2
410
326
N+3
410
291
N+4
410
260
Proprit
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2010
124
Le taux de profitabilit2
Il ne suffit pas que la VAN soit positive, il faut encore que la rentabilit
soit la plus leve. Cest la valeur actuelle nette divise par linvestissement.
Dans lexemple : 443 / 800 = 0,55
Pour 1 investi, aprs avoir rcupr le montant de linvestissement,
lentreprise dgage 55 centimes de trsorerie supplmentaire. Ce critre permet de classer rapidement les diffrents investissements possibles et rentables.
Groupe Eyrolles
1
1
1
Proprit
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2010
125
Deux ans et 4 mois, cela parat long pour un investissement dune dure
de vie de 4 ans!
Liquidits cumules
E
Groupe Eyrolles
Temps
Proprit
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2010
126
1
1
1
1
Groupe Eyrolles
1
1
Proprit
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2010
Chapitre 18
La mensualisation
Rsum
Chaque centre doit mensualiser ses prvisions pour :
1 affiner ses prvisions dactivit et de charges;
1 permettre des prvisions de trsorerie.
QUE
FAUT-IL MENSUALISER ?
Groupe Eyrolles
LINTRT
DE LA MENSUALISATION
Le contrle de gestion vrifie la viabilit du budget par rapport la trsorerie (voir chapitre 23). Les centres prcisent leurs besoins. Par exemple, nous souhaitons embaucher une personne supplmentaire la
comptabilit au mois de septembre est plus engageant que il nous
faut une personne de plus cette anne.
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
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2010
128
les embauches;
lavancement des investissements;
les mises disposition des produits raliss;
les prvisions de trsorerie;
ltablissement des tableaux de bord. Ces derniers perdraient
beaucoup de leur intrt sans mensualisation. Le calcul des carts
serait de peu dintrt sil tait tabli entre un rel et un douzime de budget.
COMMENT
MENSUALISER ?
Groupe Eyrolles
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
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2010
LA MENSUALISATION
129
Exemple
Toutes les donnes sont en milliers deuros.
Pour lanne prochaine, les prvisions de vente des commerciaux sont
les suivantes :
Mois
CA prv. 360
432
540
612
540
432
180
252
288
360
360
320
Groupe Eyrolles
1
1
1
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
18
342
120
222
pertes/clients
CA net
- achats
marge brute
33
assurances
fv.
mai
67
33
54
85
333
180
513
27
540
juin
180
juillet
60
67
33
18
87,55
Groupe Eyrolles
94
131
94
-42
-99
43
marge nette
nouv. amort.
67
80
33
43
85
266,4 111
144
410,4 171
21,6
432
aot
67
33
25
87,55
155,4
84
239,4
12,6
252
33
29
97,55
177,6
96
273,6
14,4
288
sept.
-62
-113
67
67
33
61
85
377,4
204
581,4
30,6
612
avril
dot. amort.
67
33
54
85
333
180
513
27
540
mars
60
67
33
43
80
266,4
144
410,4
21,6
432
foire Milan
67
36
commissions
dmnagement
80
salaires fixes
charges
360
janv.
CA
oct.
-16
67
33
36
97,55
222
120
342
18
360
nov.
-16
67
33
36
97,55
222
120
342
18
360
dc.
-36
67
33
32
97,55
197,33
106,67
304
16
320
-14
25
800
60
80
400
468
1065
2884
1558,7
4442
234
4676
total
130
Premire estimation
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
LA MENSUALISATION
131
Continuons notre exemple. Aprs la premire simulation et la constatation dun rsultat ngatif, la direction tranche :
1
1
1
1
1
Groupe Eyrolles
Une marge nette ngative, certains mois o lactivit est faible, est
admissible.
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Les rsultats ngatifs de juin septembre sont le fait dune faible activit
saisonnire et ne sont pas inquitants.
Groupe Eyrolles
144,2
266,4
- achats
marge brute
30,2
assurances
67,2
30,2
74,2
85,2
399,6
216
615,6
32,4
648
mai
67,2
30,2
25,2
87,5
133,2
72,2
205,2
10,8
216
juillet
144,2
187,2
144,2
-1,2
-80,2
84,2
marge nette
40,2
4,2
nouv. amort.
67,2
80,2
30,2
59,2
85,2
319,6
172,8
492,4
25,9
518,4
juin
67,2
30,2
34,2
87,5
186,4
100,8
287,2
15,1
302,4
aot
30,2
39,2
87,5
213,1
115,2
328,3
17,2
345,6
sept.
-36,2
4,2
-55,2
4,2
67,2
67,2
30,2
84,2
85,2
452,8
244,8
697,6
36,7
734,4
avril
dot. amort.
67,2
30,2
74,2
85,2
399,6
216,2
615,6
32,4
648
mars
40,2
67,2
30,2
59,2
80,2
319,6
172,8
492,4
25,9
518,4
fv.
foire Milan
67,2
49,2
commissions
dmnagement
80,2
salaires fixes
charges
410,4
CA net
432
21,6
pertes/clients
CA
janv.
29,2
4,2
67,2
30,2
49,2
87,5
266,4
144,2
410,4
21,6
432,2
oct.
29,2
4,2
67,2
30,2
49,2
87,5
266,4
144,2
410,4
21,6
432,2
nov.
5,2
4,2
67,2
30,2
44,2
87,5
237,2
128,2
364,8
19,2
384,2
dc.
490,2
25,2
800,2
40,2
80,2
360,2
640,2
1025,2
3460,2
1870,4
5331,2
281,2
5611,2
total
132
Seconde estimation
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Chapitre 19
Un budget de projet
Rsum
Un budget de projet procde de la mme logique quun budget dune entit ordinaire : il y a un pilote, un dlai, des
moyens.
Les budgets de projets et de processus sentrecroisent dans
lentreprise, les deux modes de fonctionnement se compltent.
DFINITION
Un projet est une somme dactions mener dans un ordre dfini pour
atteindre un objectif dfini sur un terme dfini.
On trouve des projets tourns vers lextrieur de lentreprise qui seront
vendus en ltat. Par exemple, la construction dun btiment est un projet pour une entreprise de BTP.
Groupe Eyrolles
On trouve dautres projets qui ont pour objectif damliorer un processus interne ou de dvelopper un nouveau produit ou service. Par exemple, pour un constructeur automobile, un nouveau modle.
Un budget de projet ressemble au budget dune entreprise et la dmarche nest pas trs loigne de la dmarche budgtaire classique dune
entit. Elle consiste :
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
134
1
1
1
1
1
LE
DES PROJETS
Les carts entre la prvision et la ralit peuvent porter sur les dpenses
et sur lavancement physique du projet.
La mise en parallle de lavancement physique et de lavancement financier est une des difficults de la gestion de projet.
Groupe Eyrolles
Lavancement financier
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
UN BUDGET DE PROJET
135
Lavancement physique
Les choses sont moins videntes pour le suivi de lavancement physique
parce que les diffrences ne sont pas toujours tangibles. Ce nest pas de
la comptence du contrle de gestion que destimer lavancement physique du projet. Seul le chef de projet peut le faire.
Lcart financier est relativiser en termes de dpassement ou non de
budget. Un projet peut tre plus dpensier quil ntait prvu mais tre
largement en avance de phase.
Paradoxalement le risque principal est davoir des engagements de
dpenses qui suivent prcisment le budget initial et de penser pour
cette raison que lavancement physique correspond aux prvisions. Pour
diffrentes raisons lcart peut se creuser entre les prvisions et la ralit
de lavancement physique, notamment parce que le responsable de projet na pas que a faire, parce que la gestion nest pas son souci
numro un ou parce quil a peur davouer que le projet drive.
quelques semaines de la fin prvue du projet, il peut se rvler des
carts importants entre la prvision et la ralit, carts quil faudra combler en remettant de la ressource (si elle est disponible). Il faudra aussi
ventuellement avouer au client un retard probable.
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
136
Cots
Engagements de dpenses
Dpenses relles
Temps
Fin de projet
Chaque dpense effectue durant la priode sera affecte soit un processus-produits, soit un projet. Pour cela chaque dpense doit tre
budgte soit dans un budget produit, soit dans un budget de projet. La
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
UN BUDGET DE PROJET
137
Exemple
Une entreprise produit et vend diffrents produits (1, 2, 3, 4). Dans le
mme temps elle dveloppe de nouveaux produits : alpha et bta, et
revoit un processus : projet gamma.
Pour budgter le plan de charges de lanne venir, chaque responsable
de centre (A, B, C) doit anticiper ses activits : fabriquer les produits 1,
2, 3, 4 et participer bon gr, mal gr au dveloppement des nouveaux
produits et au reengineering gamma.
Plan de charges
Ateliers (taux horaires)
Produits
Produits 1
Produits 2
Produits 3
Produits 4
4h
4h
3h
2h
Groupe Eyrolles
Projets
Alpha
Bta
Gamma
3h
4h
1h
6h
60 + 280 + 150 =
390 euros
Cot de la valeur
ajoute dun projet
100 heures
500 heures
380 heures
900 heures
300 heures
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
138
Groupe Eyrolles
1
1
1
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Chapitre 20
QUELQUES
DRIVES
Groupe Eyrolles
Lusine sovitique
Dans certaines entits, les prvisions dactivit sont organises en fonction des moyens en hommes dont on dispose. On renverse la proposition qui veut quon aligne les moyens sur les prvisions dactivit. Dans
ce cas, lactivit est gnralement supporte par un organisme plus
social quconomique, qui ne rechigne pas aux dpenses de fonctionnement et dont les axes stratgiques sont peu formaliss.
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
140
Le traneau
Dans certaines circonstances les ressources du centre se rduisent
danne en anne et ne permettent plus dassurer la ralisation de toutes les missions imparties. Il reste pratiquer une vieille technique inuit :
celle du traneau.
Une meute de chiens tire un traneau dans le Grand Nord. Si
les chiens viennent disparatre les uns aprs les autres, il faudra dlester le traneau de biens divers, indispensables au
dpart, mais qui, au fil des jours, le deviennent de moins en
moins.
Les chiens sont les moyens, et les biens divers les missions.
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
LE BUDGET
141
BASE ZRO
Groupe Eyrolles
Sur le premier devis, il faudra porter ce qui semble tre la mission et les objectifs atteindre (autrement dit la justification de
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
142
Revoir lorganisation
Cest le rle de la direction de trancher dans les activits qui doublonnent, dlargir certaines missions et de restreindre les dpenses de certains centres. Cette mthode revient aux fondements du budget :
Quelles missions remplissez-vous? Pour quel cot?
Groupe Eyrolles
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Quatrime partie
LTABLISSEMENT
DU BUDGET
DENSEMBLE
raliser dans lordre :
le budget commercial, celui de la production et enfin ceux des
autres fonctions;
1 le budget de trsorerie;
1 ltablissement des comptes prvisionnels : compte de rsultat,
bilan et trsorerie.
1
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Chapitre 21
Ltablissement
du budget densemble
Rsum
On tablit le budget en respectant un calendrier prcis.
Les diffrents budgets de lentreprise doivent stablir dans un
certain ordre : du commercial aux fonctions support en passant par la production.
Les navettes entre les diffrents centres et la direction avec
laide du contrle de gestion permettent de dcouvrir des
voies de progrs et de mettre sur pied un ensemble cohrent.
Les facturations internes entre centres sont parfois indispensables mais elles doivent tre manies avec prcaution.
LE
CALENDRIER
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
146
Travail
faire
Groupe Eyrolles
Annes
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
147
Groupe Eyrolles
Lettre de
cadrage
Lancement
du budget
Navettes,
simulations,
arbitrages
Clture
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
148
LARCHITECTURE
BUDGTAIRE
1er temps
2e temps
Achats
Production
Recherche et
dveloppement
Fonctions
support
3e temps
Le service commercial
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
149
En fonction des volumes prvisionnels de vente, des capacits de production et de la politique de stockage de lentreprise, on pourra estimer
le montant des achats.
Questions
Quelle est la quantit vendre?
Quelle est la politique de stockage?
Quelle est la quantit produire?
Quelle est la politique dachat?
Rponses auprs de
Commerciaux
Production, achats, gestion
Production
Achats
Selon les volumes vendus les cots pourront tre trs diffrents, ce sera
la production ou aux achats destimer les cots de production ou
dachat.
Le service production
Il doit pouvoir, en partant des prvisions des commerciaux, dire sil est
capable dassurer la production pour satisfaire la demande avec les
moyens dont il dispose. Y a-t-il adquation entre les moyens et les prvisions commerciales? Il faut garder lesprit quon parle de capacit normale et non prvisionnelle, car le personnel peut tomber malade et les
machines en panne.
Groupe Eyrolles
un investissement et une augmentation des effectifs. Les investissements seront pris en compte dans les budgets dinvestissements.
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
150
Ateliers
Atelier A
Atelier B
Atelier C
Atelier D
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
20 000
12 000
600
1 000
20 000
10 000
600
1 200
20 000
12 000
600
1 400
19 000
11 000
500
1 400
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
151
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
20 000
11 000
900
1 200
19 000
9 000
600
1 300
18 000
6 000
1 100
1 400
18 000
7 000
800
1 400
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
0
1 000
(300)
(200)
1 000
1 000
(100)
2 000
6 000
(500)
1 000
4 000
(300)
Groupe Eyrolles
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
152
latelier C va manquer de personnel dans des proportions importantes. Faut-il embaucher ou sous-traiter (temporairement)?
Peut-on occuper du personnel du service B des tches de C?
1 des embauches sont prvus latelier D qui supprimeront lcart
entre la demande des commerciaux et la capacit de production
actuelle.
1
En plus des cots de leur service les achats sont parfois responsables des
stocks de matire premire et dune partie du BFR : la dette fournisseurs. Lun des objectifs budgtaires du centre achats consiste donc
rduire, si possible, le pourcentage de frais sur achats. Si le rsultat nest
pas atteint, toute lentreprise le sait rapidement en constatant des charges importantes sur les achats.
Groupe Eyrolles
Les centres achats rpartissent souvent leurs charges par un prorata sur
les montants des achats. Ce pourcentage peut tre plus ou moins pondr en fonction de la difficult de ngociation.
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
153
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
154
Centres
1. Commerciaux
Volumes prix
Conditions de vente
Cots commerciaux
+ encaissements
dcaissements
2. Production et achats
Cots de production et cots dachat
Conditions dachat
cots de production dcaissements
et/ou dachat
3. Fonctions support
Cots des fonctions support
(moyens gnraux, logistique, RH)
LE
dcaissements
1
1
Groupe Eyrolles
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
155
Groupe Eyrolles
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
156
Ds ce stade, la direction doit approuver les hypothses des commerciaux, de la production et/ou des achats.
Si lactivit de lanne venir demande plus de trsorerie que lexploitation nen peut fournir; si, de plus, les apporteurs de fonds (actionnaires
et banques) ne souhaitent pas investir davantage, les prvisions devront
tre revues. Il faudra, dans un premier temps, imaginer comment raliser
les prvisions dactivit sans augmenter les besoins en capitaux
employs. Si cest impossible, proposer dautres hypothses de prvisions dactivit.
Groupe Eyrolles
De la marge brute on dduit toutes les charges prvisionnelles des diffrents centres (commercial, production, R&D, fonctions support). Gnralement la direction estime que les cots sont trop levs et demande
des conomies tous les centres.
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
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2010
157
LES
PRIX DE CESSION
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
158
La difficult fondamentale dans ltablissement des prix entre units diffrentes nest pas dordre comptable mais dordre stratgique. Les prix
de cession sont toujours le reflet de la stratgie de lentreprise. Soit
lentreprise souhaite intgrer les diffrentes units, et les prix de cession
seront fixs et ne fourniront aucune autonomie aux centres pour se
fournir et vendre lextrieur. Soit lentreprise souhaite dvelopper la
concurrence entre les diffrents centres et la fixation des prix de cession
sera fondamentale pour dvelopper une politique commerciale interne.
1. Certains groupes distinguent les prix de cession fiscaux des prix de cession analytiques.
Groupe Eyrolles
Qui ralise la marge? Qui a le leadership sur lautre? Est-ce que lactivit
produit est plus importante que lactivit pays?
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
159
Pays ou produit?
Souvent la rentabilit par activit est privilgie au dtriment de lanalyse
des marges par clientle et donc par pays. Le pays est un centre de
cots plus quun centre de profit, il ralise du CA et cote des frais commerciaux.
Le pays est jug sur le montant de son CA et le niveau de ses cots de
commercialisation. La marge nette que ralise un pays na pas de sens si
le cot dachat des produits est impos par le sige.
Groupe Eyrolles
Pour les services, il est relativement ais de surfacturer une aide illusoire
de la part dune filiale peu impose.
Proprit
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+0200de
2010
160
Sige
Facturation : 50 M
Facturation : 100 M
Filiale franaise
Filiale belge
Cession physique
Sil est indispensable de mettre en place des prix de cession (ou prix de
transfert), il est indispensable aussi de respecter un certain nombre de
prrequis :
fonctionner en centres de profit;
avoir une comptabilit analytique fine;
avoir des procdures et des rglements clairement tablis par le
contrle de gestion et valids par la direction.
Groupe Eyrolles
1
1
1
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Chapitre 22
Le budget de trsorerie
Rsum
Pour tablir un budget de trsorerie il faut avoir anticip lvolution de lactivit de lanne venir et chaque centre doit
avoir tabli son budget.
Seuls les encaissements et les dcaissements sont pris en
compte dans les budgets de trsorerie.
QUEST-CE
Groupe Eyrolles
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
162
Le CA est pris en compte en termes dencaissements. Les dpenses prises en compte ne comprennent pas les charges calcules comme les
amortissements. En revanche, les investissements, les ventes dimmobilisations le sont. Les mouvements financiers comme les emprunts ou les
remboursements demprunts, les augmentations de capital et les versements de dividendes figurent dans le budget de trsorerie.
Il manque toutefois aux prvisions de trsorerie, pour tre un vrai processus prvisionnel, deux points fondamentaux :
un horizon plus dun an;
un mcanisme de dlgation : des engagements et des indicateurs.
Groupe Eyrolles
1
1
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
LE BUDGET DE TRSORERIE
163
DO
DE TRSORERIE ?
Il existe au moins trois causes aux fluctuations de trsorerie.
Il y a tout dabord lexploitation :
capacit dautofinancement (CAF) : le rsultat net (aprs impt
sur les bnfices) + les dotations les reprises;
1 les variations de besoins en fonds de roulement (voir chapitre 2) :
les variations des comptes stocks, clients et fournisseurs.
1
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
164
Y A-T-IL
Le trsorier centralise les prvisions dencaissements et de dcaissements des diffrents budgets de centres et tire le solde de trsorerie
pour chaque priode : semaine, dcade
Puis il soumet lensemble des prvisions la direction.
Lacceptation ou le refus de financer les investissements aura des rpercussions sur les budgets dexploitation. Un oprationnel qui la direction
refuse le financement de son investissement pourra toujours argumenter :
Si mon projet dinvestissement nest pas financ, je ne peux pas mengager sur la ralisation de mon CA.
Ce qui va enclencher une ngociation entre la direction et le responsable du
centre demandeur dinvestissement. Comment faire sans investissement?
Quelles solutions pouvons-nous envisager?
Les navettes continueront jusqu ce que toutes les prvisions budgtaires soient valides par la direction. Une fois les prvisions valides et
lactivit lance, il faudra suivre la ralisation des prvisions de trsorerie
et parfois mettre en place des plans daction pour redresser la trsorerie.
Il faut prvoir 60 M pour les quatre premiers mois pour les rmunrations du personnel, 70 M pour les quatre suivants et 80 M pour les
quatre derniers mois.
Il faut prvoir en mars, juin, septembre et dcembre un acompte sur
limpt sur les bnfices de 20 M.
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
LE BUDGET DE TRSORERIE
165
130 M
janvier :
150 M
juillet :
fvrier :
180 M
aot :
mars :
250 M
septembre :
220 M
avril :
260 M
octobre :
210 M
mai :
110 M
novembre :
240 M
juin :
140 M
dcembre :
230 M
150 M
0 M
Groupe Eyrolles
1
1
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
166
janv. fv. mars avril mai juin juillet aot sept. oct. nov. dc.
Solde initial
41
67
156
90
54
23
47 119
130
150
180
250
260
110
140
150
24
40
220
210
240
Encaissements
recettes
cessions
30
Dcaissements
Achats de
consommables
achats de
sous-traitance
50
50
50
50
50
50
50
50
60
60
60
salaires et
charges soc.
60
60
60
60
70
70
70
70
80
80
80
80
acompte
impts bnfices
20
Loyer
45
Assurances
10
20
45
Investissement
20
20
45
45
54
23
47
119
24
40
114
200
Trsorerie
-41
67
156
90
200
150
100
50
Trsorerie
0
- 50
9 10 11 12
- 100
Groupe Eyrolles
- 150
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
LE BUDGET DE TRSORERIE
1
1
1
1
1
1
167
Groupe Eyrolles
La rponse ces questions peut remettre en cause les perspectives budgtaires de lanne venir. On verra sinstaurer des navettes entre la
direction, le trsorier et les oprationnels pour mettre en place des
mesures qui permettent dobtenir les ventes souhaites en minimisant
les besoins en capitaux.
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Chapitre 23
LA
Groupe Eyrolles
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
170
enfin la vrification densemble se ralise en tablissant les comptes de synthse prvisionnels (bilan, compte de rsultat, tableau
de flux de trsorerie).
QUELLE
LENTREPRISE
POURRA-T-ELLE FINANCER
SON DVELOPPEMENT ?
Laugmentation du CA passe souvent par :
des investissements et des embauches;
une augmentation proportionnelle au CA du besoin en fonds de
roulement : les clients nous devront plus et les stocks, sil y en a,
augmenteront galement plus rapidement que len-cours
fournisseurs;
1 les remboursements demprunts, le versement de dividendes et
peut-tre le comblement dune trsorerie initiale ngative.
Groupe Eyrolles
1
1
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
171
Le tableau de flux de trsorerie prvisionnel, appel aussi budget de trsorerie dans certaines entreprises, va prsenter la rponse. Il fera lobjet
de nombreuses simulations avant darriver une version dfinitive qui
figera les diffrents budgets.
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
172
LES
Groupe Eyrolles
DE BOUCLAGE
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
173
Dotations aux
amortissements et
provisions
Autofinancement
Bnfices laisss en
rserve
Rsultat brut
Dividendes
Rsultat net
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
174
DU
DE TRSORERIE PRVISIONNEL
Compte de rsultat prvisionnel
de lentreprise
CA
achats
salaires et c.s.
dotations amortissements *
Diffrents
budgets
Capacit dautofinancement
Tableau de flux
de trsorerie prvisionnel
L'exploitation
Variations du BFR
Capacit dautofinancement
Les investissements
Nouveaux investissements
Le financement
Remboursements demprunts
Dividendes + rachats de titres
Nouveaux emprunts
Augmentation de capital
Budgets
dinvestissements
= Variation de la trsorerie
Emplois
Ressources
Groupe Eyrolles
Bilan prvisionnel
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
EXEMPLE
175
DE BOUCLAGE
100
13
2
20
15
5
10
5
3
Total
Compte de
rsultat
prvisionnel
100
43
20
10
= 27
Investissements
souhaits
Variation de BFR
13
En millions deuros.
Groupe Eyrolles
La production augmentera son stock de scurit de 2 et accrotra lencours fournisseurs, li au volume achet de 1, donc le BFR saccrotra de
2 1 = 1 pour le centre production.
Ces besoins en BFR (4 + 1 = 5) vont venir en dduction de la trsorerie.
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
176
La Capacit dautofinancement
Elle est gale au : Rsultat net : 27 (rsultat brut) 9 (impt sur les
bnfices dun tiers, par hypothse) = 18
Augmente des dotations aux amortissements, qui sont des charges calcules et qui ne correspondent pas des sorties de fonds : 10.
Soit : 18 + 10 = 28.
Autres mouvements
Remboursements demprunts : 4 ; dividendes verss : 7.
Ces besoins vont venir en dduction de la trsorerie.
Le bilan initial se prsente ainsi :
N
Ressources ou passif
Immobilisations
BFR
Trsorerie
52
28
9
Capitaux propres
Dettes bancaires
60
29
Total
89
Total
89
Groupe Eyrolles
Emplois ou actif
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
177
Variation de BFR
Capacit dautofinancement
Exploitation
C.A.F.
Variation BFR
Investissements
Investissements
Financements
Remboursement demprunts
Nouveaux emprunts
Dividendes
Variation de trsorerie
28
5
13
4
0
7
1
Bilan prvisionnel
Vrification densemble
Groupe Eyrolles
Emplois ou
actif
N+1
Ressources ou
passif
N+1
Immobilisations
BFR
Trsorerie
52
28
9
55 Capitaux propres
33 Dettes bancaires
8
60
29
71
25
Total
89
96 Total
89
96
Les immobilisations : 52 + 13 10 = 55. (La situation initiale + les investissements moins les amortissements.)
Le BFR : 28 + 5 = 33. (La situation initiale + laugmentation de BFR.)
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
178
Les capitaux propres : 60 + (18 7) =71. (Le rsultat net les dividendes.)
Les dettes : 29 4 = 25. (La situation initiale les remboursements.)
Conclusion de lexemple
Le tableau de flux de trsorerie permet de rpondre aux deux questions fondamentales :
1
1
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Cinquime partie
LUTILISATION
DES TABLEAUX
DE BORD
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Chapitre 24
Groupe Eyrolles
1
1
1
Il faut avoir balis la route avant de partir; ce sont les prvisions budgtaires. Le suivi de lactivit permet de faire le point priodiquement par
rapport ses engagements. Les tableaux de bord indiquent les carts
mais ils nenclenchent pas automatiquement des mesures de redressement et ne donnent pas les moyens pour les redresser.
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
182
Prvisionnel
tabli en N-1 pour l'anne N
Rfrences externes
Engagements
Tableaux de bord
Historique
prvisions
ralit
Groupe Eyrolles
Les comparaisons sont la base des tableaux de bord. On peut comparer les donnes relles de la priode aux chiffres budgts, aux chiffres
de la mme priode de lanne passe, aux chiffres dune autre entit (si
on les connat et si cela prsente un intrt).
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
QUI
183
QUAND
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
184
Plus tt les charges sont prises en compte et mieux cela vaut, de faon
tre averti le plus rapidement possible pour viter les illusions sur le
reste dpenser. Cest donc la demande dachat que le budget du centre va tre touch.
Les charges de personnel sont les charges relles du mois. Elles sont prises en compte lors du rglement des salaires et charges sociales. Souvent une ligne est prvue pour lintrim ou la sous-traitance.
Les dotations aux amortissements, les autres charges de fonctionnement et
les charges rparties soit sont affectes au rel, quand elles arrivent, soit
anticipes (on parle alors de charges abonnes). Les budgets sont affects dun douzime du montant annuel des charges tous les mois. Les
charges du mois du dcembre ajustent les donnes relles aux donnes
anticipes (abonnes).
Les cots des capitaux employs sont un pourcentage des moyens
employs (stocks, clients); les charges relles sont affectes tous les
mois. Une augmentation de ces charges indique une variation dun des
postes : investissements ou BFR (par exemple si les stocks saccroissent
la suite dun ralentissement dactivit).
Pour rsumer :
Mode dalimentation du Service impliqu
tableau de bord pour le rel
Achats
Charges de personnel
Frais de fonctionnement
Frais rpartis
Dotations aux amortissements
Le rel
ou labonnement des charges :
un douzime de la charge
annuelle budgte
La comptabilit ou
le service support
impliqu
Un automatisme du
systme dinformation
Groupe Eyrolles
Charges
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
185
N-1
cart
prvisionnel mois N - 1
budget
rel
cart
cart
Cumul
N-1
cart
budget
rel
Mois de
Frais de personnel
Frais de fonctionnement
Dotations aux amort.
Frais rpartis
Frais des capitaux employs
cart
rel N - 1
rel cumul
prvisionnel cumul
cart
rel du mois
prvisionnel du mois
Total
Chiffre daffaires
Nombre de vendeurs
Surface
CA par vendeur
CA par mtre carr
Taux de remise
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
186
Il existe des documents qui se font appeler tableaux de bord et qui nont
rien voir avec les authentiques tableaux de bord.
Ils se caractrisent par :
1
1
1
1
1
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
187
Les mythes
Groupe Eyrolles
Le mythe
La ralit
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Chapitre 25
LE
AU BON DESTINATAIRE
Groupe Eyrolles
Qui est le plus apte redresser la situation promptement si un problme apparat ou le signaler le plus rapidement possible si le problme le dpasse? Cest celui qui est le plus prs de la source de
difficults, quel que soit le niveau hirarchique.
Rgler les problmes l o ils apparaissent permet chacun de gagner
du temps et de se concentrer sur son domaine dexpertise. Le problme sera dautant mieux rsolu que cette personne ou cette quipe
sera autonome, aura une vision claire de la stratgie et connatra son
environnement conomique et concurrentiel.
Chaque ligne du tableau doit tre claire pour son destinataire.
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
190
LE
Groupe Eyrolles
Changer dindicateurs en cours danne est une mauvaise ide. Le budget a t tabli avec des indicateurs ngocis, il faudrait repartir sur une
ngociation pour tablir de nouveaux indicateurs. Il est toujours possible
dtablir des rvisions budgtaires (voir chapitre 28).
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
LE
191
CORRECTEMENT
Les SI sont soit rpartis en de nombreuses applications, soit structurs
par un systme oprationnel intgr, ou ERP1.
Les ERP intgrent les diffrentes fonctions de lentreprise parfois en
bousculant un peu les modes de travail de lentreprise mais ils ont lavantage, pour les budgets, dviter les confusions entre les fichiers et les ressaisies multiples.
Groupe Eyrolles
1. Enterprise Ressource Planning (ERP), dvelopp par des entreprises comme SAP, SAGE
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
192
Bases de donnes
Le systme dinformation
Gestion
des RH
Gestion
des produits
Gestion
de production
Bases de donnes
Gestion,
comptabilit,
facturation
Gestion des
moyens
Groupe Eyrolles
Saisie des
temps
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
193
LE
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
194
Les graphes
1. et de voir des collgues venir en runion avec un rapporteur pour mesurer langle de la flche.
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
195
Ba
ss
e-
Al
sa
or ce
m
a
Bo ndie
ur
go
g
Br ne
et
Ch
ag
am
ne
pa
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N
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d- Lor
Pa
ra
s-d ine
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Pa -Ca
la
ys
de is
Lo
ir
Pic e
ar
die
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Charges relles
Groupe Eyrolles
Charges budgtes
dbut de l'anne
aujourd'hui
fin de l'anne
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
196
commercial
production
logistique
40
30
20
10
0
janvier
avril
juillet
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
197
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
198
DES
La runion permet de mettre en avant des plans daction. Qui est responsable des carts? Celui qui peut les rduire.
La mise en place de plans daction avec la fixation des dlais doit prendre lessentiel du temps de lentretien avec le collaborateur ou le hirarchique.
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
199
Temps pass
1%
10 %
89 %
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Chapitre 26
Lanalyse globale
des carts
Rsum
Chaque entreprise constate une diversit dcarts.
Tous les carts nont pas la mme importance.
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
202
LA
cart global
cart sur
volume
cart sur
mix-produit
carts sur
les cots
carts sur le CA
cart sur
prix de vente
cart sur
parit-devise
cart sur
quantits
cart sur
cots
CALCUL DCARTS
cart
d'activit
SUR LE
cart sur
budgets
cart de
rendement
CA
Exemple
Lentreprise vend deux produits A et B.
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Cest le premier des carts, pour lanalyse et souvent par son importance.
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2010
Volume
Mixproduit
203
Prix de
vente
Paritdevise
Total
Budgt
A
B
Total
2
6
100/180
80/180
180
180
1
1
200
480
680
Rel
A
B
Total
2,1
6,2
130/190
60/190
190
190
0,8
0,8
218,4
297,6
516
Groupe Eyrolles
La parit-devise au budget est de 1; dans la ralit la monnaie de facturation est gale 80 % de sa valeur budgte.
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+0200de
2010
204
Mixproduit
Prix
Paritdevise
total
Initial
A
B
Total
180
180
100/180
80/180
2
6
1
1
200
480
680
Delta volume
A
B
Total
190
190
100/180
80/180
2
6
1
1
211,11
506,66
717,77
Delta mix
A
B
Total
190
190
130/190
60/190
2
6
1
1
260
360
620
Delta prix
A
B
Total
190
190
130/190
60/190
2,1
6,2
1
1
273
372
645
Delta parit
A
B
Total
190
190
130/190
60/190
2,1
6,2
0,8
0,8
218,4
297,6
516
Groupe Eyrolles
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+0200de
2010
205
Analyse : la baisse de la valeur de la monnaie de facturation et laugmentation de la vente de produits faible prix nont pas t compenses par
laugmentation des volumes et la hausse des prix de facturation.
Lors du calcul des carts, lorsquils sont multiples comme ci-dessus, il
faut choisir un ordre pour viter de perdre du temps sur les dtails que
sont les carts mixtes. Voyez le rectangle C dans le schma ci-dessous.
LES
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
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2010
206
Budgte
Budget
Cot
Budgt
Rel
Groupe Eyrolles
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Chapitre 27
SE
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+0200de
2010
208
Il ne faut pas arranger les chiffres. Cest compliqu, dangereux et finalement dommage de se priver dune source de renseignements. Un cart,
cest de linformation. Un cart est prcieux1, il va permettre de progresser et de redresser la situation le plus tt possible. Il est possible de
prvenir dun risque de drapage final2.
Groupe Eyrolles
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+0200de
2010
209
Groupe Eyrolles
1
1
1
Proprit
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+0200de
2010
210
150
130
20
Pourcentage
13 %
87
Groupe Eyrolles
Il faut toujours prciser le sens du signe. Ce nest pas parce que lcart
est ngatif que lindicateur est mauvais, ce nest pas parce que lindicateur est positif quil est bon. Un cart positif nest pas toujours une
bonne nouvelle, mme au niveau du CA. Si la production est au juste-temps, les fournisseurs et les quipes de lentreprise ne peuvent peuttre pas suivre le rythme. Les clients simpatientent et vont voir ailleurs.
En interne, lacclration des cadences peut entraner une augmentation
de la non-qualit.
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
211
Groupe Eyrolles
Proprit
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2010
212
Exemple danalyse
1 300 108 %
Achats consomms
(en Keuros)
390
400
Facturation du mois
(en Keuros)
720
700 103 %
Retard de rglement
des clients en nombre de jours
70
78
98 %
90 %
5 300
98 %
1 580
1 600
99 % 109 %
710 101 %
2 500
2 800
89 % 104 %
70
79
400
80
88 %
90 133 %
100 120 %
590
89 %
82 %
98 % 109 %
Heures en carnet de
commande
7 000
8 000
88 %
6 900 101 %
7 000
8 000
88 %
87 %
1 700
1 500 113 %
1450 117 %
N.S.
N.S.
N.S.
N.S.
37 105 %
37
40
1 200
Effectifs
Dpenses dinvestissements
39
40
98 %
560
0%
200
0%
93 % 107 %
0%
0%
Le rel cumul de N 1, qui napparat pas sur ce tableau ni sur le suivant pour
ne pas les alourdir, est issu du tableau de bord de N 1.
N.S. : non significatif.
Groupe Eyrolles
1 400
Rn / R n-1
Heures sous-traites
Rn / bu n
93 %
Budget N
2 700
Rel N
Rn / bu n
2 500
Rn / Rn 1
Budget N
Heures pointes
Cumul
janvier-avril
Rel N 1
Rel N
Mois davril
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
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2010
213
Cumul avril
Reste
raliser
Cumul avril
Reste
raliser
% reste
raliser
% reste
raliser N 1
article n 1
12 400
75 000
74 400
450 000
86 %
83 %
article n 2
65 700
35 300
212 211
114 019
35 %
42 %
article n 3
45 000
79 000
298 800
524 560
64 %
N.S.
article n 4
5 390
23 000
15 469
66 010
81 %
78 %
Analyse
Le dpassement du budget des heures pointes est encore de 11 % au
cumul mais semble diminuer puisque le chiffre du mois nest que
de 93 % du budget.
Les deuxime et troisime lignes sont conformes aux prvisions pour les
quatre premiers mois et nappellent pas de commentaires.
Groupe Eyrolles
La quatrime ligne est inquitante : la facturation, donc le chiffre daffaires, est infrieure aux prvisions et lcart positif de ce mois (103 %) ne
comble pas le retard accumul. Mme si les ralisations du mois sont audessus des ralisations de lanne dernire la mme poque, il y a
srement une action mener pour facturer davantage.
Les heures non encore factures indiquent que le travail est fait mais
non factur. Or ces heures sont suprieures aux prvisions ce qui risque
dentraner des difficults de trsorerie. Quest-ce qui empche de
facturer?
Plus inquitant : les heures prises en carnet de commande ne correspondent pas aux prvisions, mme si les prises de commande du mois
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
214
Plans daction
Il convient de :
relancer le commercial. Le prsident appuiera certaines dmarches des commerciaux en contactant les prsidents de quelques
socits clientes;
1 multiplier les offres limites qui sont signes plus facilement en ce
moment;
1 rattraper le retard dans les tudes, ce qui permettra de rattraper
le retard de facturation ( dtailler selon les centres).
Groupe Eyrolles
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
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2010
Chapitre 28
La mise en place
de plans daction
Lanalyse des carts doit mener mettre en place des plans daction. Les
plans daction ont pour objectif datteindre in fine les objectifs budgtaires et, par-del, les objectifs stratgiques.
prvisions
ralit
Tableaux de bord
Groupe Eyrolles
TROUVER
LA CAUSE DE LCART
Cest une tape parfois oublie sous la pression des clients ou de la hirarchie. Connatre la ou les causes permet de mettre en place des plans
daction efficaces.
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
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2010
216
METTRE
un objectif atteindre;
un pilote (le responsable);
un dlai clairement fix;
un montant de ressources (ventuellement).
Un objectif atteindre
Sur quels leviers daction agir pour revenir aux prvisions? Si lcart est
de la responsabilit dune personne ou dun centre, il devrait suffire de
revenir aux pratiques habituelles. Si la drive provient dun changement
de lenvironnement, les mesures classiques, habituelles, prvues au budget ne fonctionnent pas ou plus correctement. Il faut alors inventer autre
chose.
1
1
1
Groupe Eyrolles
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2010
217
Le dlai de ralisation
Il comprend :
un temps de collecte des informations complmentaires pour
tablir les causes du dysfonctionnement;
1 un temps de prise de dcision et de validation le plus bref
possible;
1 la mise en uvre du plan daction proprement dit.
1
loccasion de la mise en uvre de plans daction, de nouveaux objectifs et indicateurs temporaires peuvent apparatre. La dure peut tre
dune semaine, un mois, deux mois. Un plan daction, cest du surmesure et du court terme.
La ressource
Quels moyens mettre en uvre pour atteindre lobjectif final le plus tt
possible? O trouver cette ressource?
Groupe Eyrolles
Les indicateurs de plan daction nont rien de fondamentalement diffrent des indicateurs ordinaires. Seul le dlai de ralisation est plus bref.
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
218
Objectif
programm
plan daction
rel
Temps
Si, malgr les plans daction, le rel continue ne pas vouloir rejoindre
les prvisions initiales, que faire?
refaire des plans daction plus nergiques;
prvoir des drives terminaison, tablir des reprvisions;
les petites annonces.
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1
1
1
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
219
LES
RACTUALISATIONS BUDGTAIRES,
1
LES REPRVISIONS, LES RVISIONS
la suite de rsultats diffrents de ce qui avait t prvu et parce que
lenvironnement a chang depuis ltablissement des prvisions, les
carts nont plus de sens. Le contrle de gestion peut tre amen alors
tablir des donnes correctives-prospectives. Dans ce cas le budget est
refaire, et des reprvisions tablir. Une estimation du CA, les cots
dpenss, limportance du portefeuille clients la fin de lanne, les pertes terminaison toutes sortes de drives peuvent tre estimes.
Les carts, mme en cas de budget rvis, stablissent la fois par rapport aux prvisions initiales et par rapport aux reprvisions.
LE
BUDGET AJUST
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+0200de
2010
220
Exemple
Budget
initial
Re
l
Budget
ajust
carts
CA
Charges variables (50 % du CA)
Charges fixes
20
10
13,3
22
12
12
22
11
13,3
0
1*
+1,3
Marge
3,3
2,3
0,3
*. (10/20) 22 = 11
Groupe Eyrolles
1
1
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
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2010
Conclusion
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
222
LES
Marche suivre
On tablit des prvisions glissantes trois mois et pour les quatre ou
cinq trimestres prochains.
Tous les trois mois, lentreprise vrifie latteinte ou non de ses objectifs
et prvoit de nouveaux objectifs pour les trois prochains mois. Elle en
profite pour ractualiser les quatre trimestres suivants. Les prvisions trimestrielles sont tablies sur le mme principe que celles du plan glissant.
Avantages :
on ne prvoit plus de budget pour rpondre un certain dsintrt pour le processus budgtaire parfois vide de sens;
1 on vise lamlioration permanente;
1 on fonctionne en plans daction, la prise de dcision est plus proche du terrain.
Groupe Eyrolles
Proprit
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
223
Inconvnients :
lhorizon dun an fait souvent partie de la culture dentreprise;
les bonus sont cals sur des prvisions annuelles. Attendre la fin
du plan qui est glissant est peu motivant. Dautre part un horizon
trimestriel est trop court;
1 lentreprise est en prvision permanente.
1
1
Cette dmarche est dans la suite logique des tableaux de bord prospectifs (Balanced ScoreCard), qui relient les objectifs stratgiques aux indicateurs de chacun des salaris.
LES
INDISPENSABLES ?
quoi servent encore les tableaux de bord formaliss et les runions de
budget?
Si le systme dinformation est jour et convivial et si le personnel est
sensibilis latteinte de ses engagements et sait utiliser le systme
dinformation, le personnel peut prendre dans les databases les informations dont il a besoin pour grer son activit sans tableau de bord
formalis!
Groupe Eyrolles
Il est possible de suivre son activit, condition quelle soit mesure par
des cots standards, prtablis, budgts. Mais la fin de chaque
priode il faut tirer les carts par rapport aux standards et mettre en
place des plans daction. Par ailleurs, tout ne peut pas tre suivi en temps
rel. Enfin, certains carts ncessitent des redressements qui dpassent
le cadre daction de la personne. De plus, si, malgr les plans daction mis
en place, la drive continue ou saccentue, il faudra en rfrer un
niveau suprieur pour une action qui dbordera lactivit du centre.
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customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
224
VERS
Exemples
Une conomie de temps au bureau dtudes peut se rvler ruineuse en
production parce quelle signifie des secondes en plus, qui, multiplies
par des millions dunits, rendent les conomies du bureau dtudes finalement trs coteuses.
Les sries conomiques supposent des stocks. Il est parfois plus intressant de faire du stock que de changer doutil toutes les heures pour
satisfaire de petites commandes diffrentes et rptitives.
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
225
cot du produit et le dlai de mise disposition pour un niveau de qualit requis. Quest-ce que le client achte?
Un budget de processus est une sommation de cots dactivits prvisionnels de diffrents centres. Chaque centre dactivit doit pouvoir
affecter tous ses cots aux diffrents processus de lentreprise.
Lanalyse des processus oblige se poser deux questions :
Groupe Eyrolles
1
1
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
226
Une amlioration dun processus demandera, comme pour toute gestion de projet :
un responsable;
des objectifs de progrs;
des moyens pour tenir ses objectifs;
des indicateurs qui permettent de constater la russite de la
mission;
1 un dlai de ralisation et des dlais intermdiaires de revue de
progrs.
1
1
1
1
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
227
Groupe Eyrolles
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010
Proprit
Mona Malisa <star-a-1@hotmail.com>
customer 18617 at Wed Sep 08 17:25:11
+0200de
2010