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OFPPT

DIRECTION : DRIF
SECTEUR :

AGC

FILIERE :

TECHNICIEN SPECIALISE EN GESTION


DES ENTREPRISES

MODULE : GESTION DE PRODUCTION


ET DES
APPROVISIONNEMENTS

ZERYOUH Said

OFPPT/DRIF

Gestion de production et des approvisionnements

Sommaire :
Introduction gnrale .................................................................... - 2 I. La gestion de la production : les notions de base .................. - 5 II. Les mthodes dordonnancement ......................................... - 12 III. Calcul des besoins................................................................... - 21 IV. La gestion des stocks .............................................................. - 34 V. Les mthodes de gestion de production................................ - 47 VI. Les mthodes de rsolution des problmes de qualit ........ - 54 VII. Exercices et lments de corrig

...- 58-

Glossaire- 66 Bibliographie :............................................................................... - 67 -

Said ZERYOUH

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Gestion de production et des approvisionnements

Introduction gnrale
La gestion de la production consiste en la recherche dune organisation efficace
de la production des biens et services. Elle contribue donc lobtention dun
produit donn dont les caractristiques sont connues en mettant en uvre un
minimum de ressources.
Cette organisation efficace de la production est devenue une exigence
incontournable dans le contexte actuel marqu par la concurrence acharne
entre les diffrentes entreprises. En effet, loffre des produits est devenue
largement suprieure la demande et les consommateurs sont de plus en plus
exigeants. Cette nouvelle ralit impose aux entreprises un ensemble de
contraintes : la matrise des cots, la minimisation des stocks, le respect des
dlais,La gestion de ces contraintes constitue la mission principale de la
fonction de gestion de la production.
Les outils de la gestion de la production sont un ensemble de techniques
danalyse et de rsolution des problmes de manire produire au moindre cot.
Pour situer ces diffrents problmes entre eux, on classifie souvent les dcisions
de gestion en trois classes :
Les dcisions stratgiques : il sagit de la formulation de la politique long
terme pour lentreprise (cest-`a-dire un horizon de plus de deux ans).
Entrent dans ces dcisions : la dfinition du portefeuille dactivits; la
dfinition des ressources stables : aussi bien humaines que matrielles.
Les dcisions tactiques : il sagit des dcisions moyen terme parmi
lesquelles on trouve la planification de la production 18 mois. Il sagit
de produire au moindre cot pour satisfaire la demande prvisible en
sinscrivant dans le cadre fix par le plan stratgique de lentreprise.
Les dcisions oprationnelles : il sagit des dcisions de gestion
quotidienne pour faire face la demande au jour le jour, dans le respect
des dcisions tactiques. Parmi ces dcisions, on trouve : la gestion de
stocks, la gestion de la main duvre, la gestion des quipements.

Lobjectif du prsent module se limite la prsentation des outils utiliss dans


la gestion de production dans sa dimension tactique et oprationnelle. Par
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ailleurs, latteinte de cet objectif est subordonne la maitrise dun certain


nombre de pralables que nous allons voquer dans le chapitre introductif.

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I. La gestion de la production : les notions de base


A. Les objectifs de la gestion de production
Lobjectif essentiel de la gestion de production, quelle que soit lorganisation,
est dobtenir le produit permettant la satisfaction du client dans les dlais et un
cot concurrentiel. Cette mission doit tre remplie en atteignant 4 objectifs :
Volume : Le volume de production doit correspondre aux objectifs
commerciaux de lentreprise ;
Dlai : Fournir au commercial des indications valables sur les dlais quil
serait possible de tenir pour tel ordre client ventuel et sefforcer pour les
ordres reus de respecter les dlais maximums promis aux clients par le
dpartement commercial ;
Qualit : Les services de la gestion de production doivent fournir aux
services de fabrication, sans erreur ni omission les informations
ncessaires lexcution des ordres clients.
Cot : La gestion de la production doit sefforcer dassurer le meilleur
emploi du matriel et de la main duvre. En effet, elle doit minimiser les
heures supplmentaires et les dpannages hroques et dterminer les
enclenchements des diffrentes oprations afin de minimiser len-cours de
fabrication et respecter les dlais.
B. Relation de la gestion de production avec les autres fonctions de
lentreprise
Si la fonction de production joue un rle primordial, car son bon exercice est
essentiel la bonne marche de lentreprise, elle reste trs dpendante des autres
fonctions. Cest pourquoi, il faut insister fortement sur la ncessit dune mise
en uvre cohrente de tous les moyens de lentreprise (marketing, gestion
financire, organisation, production) dans la poursuite des objectifs prciss
dans sa stratgie. En effet, faute de choix cohrents, lentreprise risque de se
trouver dans une situation de faiblesse face la concurrence.

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C. Les acteurs de la production


Lorsque lon parle de fonction de production, il est important de noter que cette
fonction se dcompose en un certain nombre de services qui ont un rle soit
oprationnel, soit fonctionnel :
Rle oprationnel: un service a un rle oprationnel lorsquil a pour
mission soit la fabrication, soit lexpdition du bien produit par lentreprise.
Rle fonctionnel: un service a un rle fonctionnel lorsquil se charge de
dfinir, dorganiser ou de contrler lactivit de production de lentreprise.
Les principaux services oprationnels sont :
Service fabrication ;
Service expdition ;
Service manutention ;
Service outillage ;
Service entretien.
Les principaux services fonctionnels sont :
Bureau dtude ;
Bureau de mthode ;
Bureau dordonnancement-lancement.
D. Les diffrents types de production
Chaque entreprise est unique par son organisation et par la spcificit des
produits quelle fabrique. Cependant on peut raliser une classification des
entreprises en fonction des critres suivants :
Quantits fabriques et rptitives ;
Organisation des flux de production ;
Relation avec les clients ;
Structure des produits ;
Autonomie de la commande et de conception.
Ces critres ne sont pas exhaustifs, mais ils permettent nanmoins de distinguer
les diffrents types dentreprises. En effet, une typologie de production est
fondamentale car elle conditionne le choix des mthodes de gestion de
production les plus adaptes.

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1. Classification selon lorganisation des flux de production :


On distingue trois grands types de production ; sachant que lon pourrait trouver
de nombreux types intermdiaires :
Production en continu.
Production en discontinu.
Production par projet.
a. Production en continu :
Une production en continu est retenue lorsquon traite des quantits importantes
dun produit ou dune gamme de produits. Limplantation est ralise en ligne
de production rendant le flux du produit linaire. Les industries ptrochimiques,
les cimenteries sont des exemples typiques de ce type dentreprise.
b. Production en discontinu
Une production en discontinu est retenue lorsque lon traite des quantits
relativement faibles et des produits varis et raliss partir dune machine a
vocation gnrale (exemple : tours, fraises,). Limplantation est ralise par
ateliers fonctionnels qui regroupent les machines en fonction de la tche quelles
excutent (courtage, fraisa
c. Production par projet :
Dans le cas de production par projet, le produit est unique. Lorganisation des
jeux olympiques ou la constitution dun barrage peuvent tre cites comme des
exemples. Il en dcoule que le processus de production est unique et ne se
renouvelle pas.
2. Classification en fonction de limportance des sries et de la
rptitivit :
La premire diffrence notable entre les entreprises concerne, bien sur,
limportance de production. Les quantits lances peuvent tre :
En production unitaire ;
En production par petites sries ;
En production par moyennes sries ;
En production par grandes sries ;

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Les caractristiques respectives de ces types de production apparaissent dans le


tableau suivant :
Modes de
production

Production
unitaire

Production
en srie

Exemples dapplication

Satellite, grands travaux


publics ; produits de luxe.

Automobile, textile,
lectromnager.

Caractristiques
Fabrication de produits personnaliss adapts
aux besoins spcifiques des utilisateurs ;
Mobilisation des ressources de lentreprise pour
une priode relativement longue ;
Utilisation du personnel qualifi susceptible
dexcuter des tches non rptitives ;
Absence de problme des stocks ;
Problme des cots et de respect des dlais.
Production en grand nombre de biens identiques
conformment un standard ;
Utilisation de machines trs spcialises ou les
produits circulent entre les diffrents postes
de travail (chane) ;
Recherche dune plus grande efficacit de la
production ;
Problme de gestion des encours de production.

3. Classification selon la relation avec le client :


Dans la classification selon la relation avec le client on distingue trois types de
production :
Production pour le stock ;
Production la commande ;
Assemblage la commande.
a. La production pour le stock :
La production est ici dclenche par anticipation dune demande, les produits
tant fabriqus pour le stock, et non pour un client identifi. Ce mode parat
particulirement adapt dans les domaines des productions de grande
consommation (lectromnager) ou bien demande saisonnire (jouet
notamment).

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b. La production la commande
La production la commande concerne des produits qui correspondent une
demande prcise de la clientle ou une demande partir dun prototype : avions,
machines-outils, robots, usine cl en main
c. Assemblage la commande :
Ce type de production si situe entre les deux premiers. On fabrique sur stock les
sous-ensembles standards ; ces sous-ensembles sont assembls en fonction des
commandes des clients. Cette organisation permet de rduire de faon
importante le dlai entre la commande et la livraison dun produit ; en effet, le
dlai apparent est rduit lassemblage des sous-ensembles.
4. La classification en fonction de la structure du produit :
La structure du produit conditionne galement la typologie de lentreprise. Pour
caractriser la structure, on se sert gnralement de la nomenclature arborescente
des produits. On dfinit en gnral 4 structures principales.
a. Structures convergentes :
Cest le cas des produits standardiss incorporant de nombreux composants. La
diversit des produits finis est gnralement assez faible, mais les composants
sont nombreux. Le nombre de niveaux de nomenclatures peut varier de un une
dizaine.
Produits finis en faible nombre

Composants trs nombreux

b. Structures divergentes :
Cest le cas des entreprises qui partent dun nombre de matires premires trs
faible voire unique, mais qui ont une grande diversit de produits finis.
De nombreux produits finis

Quelques matires premires


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c. Structures points de regroupement :


Cest le cas des entreprises incorporant des sous ensembles standards qui
forment les points de regroupement. Les produits finis en gnral nombreux, de
mme que les composants de base.
Le plus souvent, la gestion de la partie convergente et de la partie divergente est
spare.
Des produits finis

Des sous-ensembles composants

De nombreux composants

d. Structures parallles :
Cest le cas des entreprises ayant peu de produits et peu de matires premires.
Les produits finis incorporent peu dlments ou un seul.
Peu de produit finis

Peu de matires premires

5. Classification en fonction de lautonomie de commande et de


conception :
En gnral, on diffrencie 3 degrs dans lautonomie des entreprises.
a. La conception fabricant :
Lentreprise conoit elle-mme ses produits et on assure la fabrication et la
distribution. Elle a besoin dun systme de gestion de production sophistique et
bien adapte car cest la condition de sa comptitivit.

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b. Le sous-traitant :
Il ralise des oprations de production en fonction du cahier des charges remis
par le donneur dordre. Il a lautonomie des commandes de matires premires,
et des mthodes adoptes pour satisfaire le cahier des charges.
c. Le faonnier :
De mme quun sous traitement, il ralise des oprations de production en
fonction dun cahier de charges remis par le donneur dordre. Cependant, il ne
possde pas lautonomie des commandes de matires premires, elles lui sont
fournies par le donneur dordre. Parfois, les machines de production elle mmes
sont fournies.

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II. Les mthodes dordonnancement


A. Prsentation
On parle dunit lorsquon se rfre des produits complexes quon ne peut
raliser quen raison dun la fois et qui ncessitent des oprations et des
ressources varies. Cest le cas notamment de linstallation de nouveaux
quipements, le lancement dun nouveau produit, la construction dun avion, la
fabrication du prototype dune voiture Dans ces diffrents cas, on parle de
projet dfini comme un ensemble doprations qui doivent permettre
datteindre un objectif clairement exprimable et prsentant un certain caractre
dunicit .
La ralisation dun projet ncessite souvent une succession de tches auxquelles
sattachent certaines contraintes :
De temps : dlais respecter pour lexcution des tches ;
Dantriorit : certaines tches doivent sexcuter avant dautres ;
De production : temps doccupation du matriel ou des hommes qui
lutilisent.
Les techniques dordonnancement dans le cadre de la gestion dun projet ont
pour objectif de rpondre au mieux aux besoins exprims par un client, au
meilleur cot et dans les meilleurs dlais, en tenant compte des diffrentes
contraintes.
Lordonnancement se droule en trois tapes :
1. La planification : qui vise dterminer les diffrentes oprations
raliser, les dates correspondantes, et les moyens matriels et humains y
affecter ;
2. Lexcution : qui consiste la mise en uvre des diffrentes oprations
dfinies dans la phase de planification ;
3. Le contrle : qui consiste effectuer une comparaison entre planification
et excution, soit au niveau des cots, soit au niveau des dates de
ralisation.
Lordonnancement constitue ainsi une mthode ou un ensemble de mthodes
qui permettent au responsable du projet de prendre les dcisions ncessaires
dans les meilleures conditions possibles .

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Les mthodes dordonnancement peuvent tre regroupes en deux grandes


familles selon le principe de base quelles utilisent :
les mthodes de type diagramme barres ou diagramme de Gantt ;
les mthodes chemin critique tel que la mthode PERT (Programme
Evaluation and Review Technic).
B. Le digramme de GANTT
Ce type de diagramme a t mis au point par un amricain Henry Gantt (1918)
et reste encore trs utilis mais sous des formes modernes.
1. Le principe
On reprsente au sein dun tableau quadrill, en ligne, les diffrentes tches ou
opration raliser et en colonne les units de temps (exprimes en mois,
semaines, jours, heures). La dure dexcution dune tche est matrialise
par un trait (une barre horizontale) au sein du diagramme.
2. La ralisation
Les diffrentes tapes de ralisation dun diagramme de Gantt son les suivantes :
Premire tape : On dtermine les diffrentes tches (ou oprations)
raliser et leur dure ;
Deuxime tape : on dfinit les relations dantriorit entre tches ;
Troisime tape : on reprsente dabord les tches nayant aucune
antriorit, puis les tches dont les tches antrieures ont dj t
reprsentes, et ainsi de suite On parle alors de jalonnement au plus
tt ;
Quatrime tape : on reprsente par un trait parallle en pointill la tche
planifie la progression relle du travail.
3. Exemple
Temps
Tche

10

11

12

13

A
B
C
D
E

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Chaque colonne reprsente une unit de temps ;


Les dures dexcution prvues des tches sont reprsentes par un trait
pais. (4 units de temps pour C) ;
Les contraintes de succession se lisent immdiatement.
Les tches B et C succdent la tche A.
D succde B.
Le droulement dexcution des tches figure en pointill, au fur et
mesure des contrles. On est la fin de la 6me unit de temps, B est en
avance dune unit et, C est en retard dune unit ;
On peut alors dterminer le chemin critique : qui est form dune
succession de tches, sur le chemin le plus long en termes de dures. Il est
appel chemin critique car tout retard pris sur lune des tches de ce
chemin, entrane du retard dans lachvement du projet. (Chemin critique :
A, B, D, E).
4. Avantages et Inconvnients :
Le diagramme de Gantt permet de visualiser lvolution du projet, de
dterminer sa dure de ralisation ;
Il permet galement de mettre en vidence les flottements existant sur
certaines oprations, autrement dit le temps de retard quon peut avoir sur
une opration particulire sans pour autant augmenter la dure globale de
ralisation du projet ;
Il permet, aussi, de prsenter la progression du travail et de connatre ltat
davancement du projet ;
Le Gantt, enfin, ne fait pas apparatre les liaisons qui existent entre les
oprations et cest l une insuffisance de taille
C. La mthode PERT :
1. Prsentation
Le PERT est une mthode consistant mettre en ordre sous forme de rseau
plusieurs tches qui grce leur dpendance et leur chronologie concourent
toutes l'obtention d'un produit fini .
La mthode PERT est le plus souvent synonyme de gestion de projet important
et long terme. Cest pourquoi, un certain nombre dactions sont ncessaires
pour russir sa mise en uvre :

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Dfinir de manire trs prcise le projet dordonnancement ;


Dfinir un responsable de projet, auquel on rendra compte et qui prendra
les dcisions importantes ;
Analyser le projet par grands groupes de tches, puis dtailler certaines
tches si besoin est ;
Dfinir trs prcisment les tches et dterminer leur dure ;
Rechercher les cots correspondant ce qui peut ventuellement remettre
en cause certaines tches ;
Effectuer des contrles priodiques pour vrifier que le systme ne
drive pas.
Les objectifs de la mthode PERT sont :
Rduire les dlais au maximum ;
Etablir la solution la plus conomique ;
Respecter les dlais dans les conditions les plus conomiques et les plus
sures,
Assurer le plein emploi des moyens disponibles ;
Comparer les diffrentes solutions techniques de ralisation d'un projet
pour choisir la mieux adapte.
2. La mthode de construction de PERT :
Contrairement celle du GANTT, la mthode PERT sattache surtout mettre
en vidence les liaisons qui existent entre les diffrentes tches dun projet et
dfinir le chemin dit " critique ".
Le graphe PERT est compos dtapes et de tches (ou oprations).
a. Dfinitions :
Tche ou opration (activit) : Elle fait avancer une uvre vers son tat
final. Elle est figure par une flche dont la longueur n'a pas de
signification temporelle, la tche est identifie par un code et se
caractrise par sa dure :

On ne peut reprsenter une tche que par une seule flche.


Etape: elle marque le dbut et la fin d'une tche. L'tape de fin est en
mme temps l'tape de dbut des tches suivantes. L'tape n'a pas de
dure. Selon les conventions adoptes, elle peut tre reprsente par un
carr, un rectangle ou plus couramment un cercle ou un ovale :
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Rseau: On appelle rseau ou diagramme PERT, lensemble des tches et


des tapes qui forment le projet. Un rseau possde toujours une tape de
dbut et une tape de fin. On lit un rseau de la gauche vers la droite. Les
flches sont orientes dans ce sens. Il ny a jamais de retours.
b. Prsentation et rgles :
Toute tche a une tape de dbut et une tche de fin. Une tche suivante ne peut
dmarrer que si la tche prcdente est termine :

Deux tches qui se succdent immdiatement sont reprsentes par des flches
qui se suivent :

Deux tches C et D qui sont simultanes (cest dire qui commencent en mme
temps) sont reprsentes de la manire suivante :

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Deux tapes E et F qui sont convergentes (cest dire qui prcdent une mme
tape G) sont reprsentes de la manire suivante:

Parfois, il est ncessaire dintroduire des tches fictives. Une tche fictive a une
dure nulle. Elle ne modifie pas le dlai final. Par exemple, si la tche K succde
aux tches H et J, et que la tche L succde seulement la tche H, on
reprsentera le problme de la manire suivante:

c. Application
Soit effectuer les tches suivantes:
Tches
A
B
C
D
E
F

Antcdents
/
A
A
B
B
C-I-D

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3
1
5
6
4
2

Dure

Tches
G
H
I
J
K
L

Antcdents
E-F
/
H
H
I
K-J

9
5
8
2
3
7

Dure

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Nous obtenons le graphe final suivant :

Nous pouvons maintenant dfinir les temps au plus tt et au plus tard de chaque
tape. Nous dfinirons aussi le chemin critique en reliant les tapes qui nont
aucune marge.
d. Dtermination de la dure des tches
Connaissant la structure logique du projet vous pouvez maintenant donner
chaque tche une dure et calculer ainsi les dates prvisionnelles des
vnements au sens large, qui jalonnent le projet. L'estimation des dures de
tche est un point la fois dlicat et important.
Le PERT est l'occasion de procder des enqutes systmatiques sur tous les
paramtres utiliss pour estimer les dures (moyens envisags, prise en
considration des alas, de la complexit, ...).
Il convient, en un premier temps, de choisir des dures confortables, autrement
dit des priodes de temps qu'il est raisonnable d'envisager. Ne pas s'arrter au
strict temps d'excution sans prise en compte des dlais administratifs ou autres,
des incidences d'autres projets.

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Pour dterminer la dure des tches, plusieurs dmarches peuvent tre


envisages :
L'estimation globale

C'est l'allocation de temps pour la ralisation de la tche en se basant sur son


exprience. Les risques d'erreur sont grands et la prcision peut s'inscrire
dans une fourchette de plus ou moins 20 %.

L'estimation dtaille

Elle consiste en dcouper la tche et estimer un temps pour chacune des


dcoupes pour allouer une dure la tche. Cette dmarche apporte une plus
grande prcision l'estimation.

La moyenne pondre
Il s'agit de calculer la dure de la tche partir des temps optimiste,
pessimiste et probable.

e. Calcul les dates au plus tt


Nous allons chercher quelles dates au plus tt peuvent tre excutes les
diffrentes tches du rseau.
Partant de la tche de dbut, il s'agit de calculer de la gauche vers la droite
(calcul dit "aller") les dates au plus tt de dbut et de fin en partant de zro. Ce
calcul donne un dlai de ralisation du projet.
Pour cela la technique de calcul est la suivante :
la date de dbut au plus tt d'une tche est gale la plus grande des dates
de fin au plus tt des tches qui la prcdent.
la date de fin au plus tt est ensuite obtenue en additionnant la dure de la
tche sa date de dbut au plus tt.
f. Calcul les dates au plus tard
Partant de l'hypothse (revue ventuellement par la suite) que le dlai de
ralisation du projet obtenu par le calcul aller est acceptable, nous allons
dterminer quelles dates au plus tard doivent tre excutes les tches sans
remettre en cause cette date de fin du projet. Il s'agit donc d'effectuer sur le
rseau, le calcul dit "retour" (de droite vers gauche).

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Nous dterminons pour chaque tche sa date de dbut au plus tard et sa date de
fin au plus tard sachant que :
la date de fin au plus tard d'une tche est gale la plus petite des dates de
dbut au plus tard des tches qui lui succdent.
la date de dbut au plus tard est ensuite obtenue en retranchant la dure de
la tche sa date de fin au plus tard.
g. Calcul des marges
Chaque tche a donc une dure maximum disponible pour son excution gale
FTA moins DTO. Une tche est critique si elle utilise cette dure maximum
disponible, autrement dit si la dure est gale ce temps maximum disponible.
On n'a alors aucune marge pour absorber un ventuel retard.
h. Dtermination du chemin critique
C'est la chane de tches partant du dbut et aboutissant la fin telle que toutes
les tches soient critiques. Comme vu prcdemment, c'est le chemin le plus
long entre le dbut et la fin, il y en a toujours au moins un. L'addition de toutes
les dures des tches situes sur le chemin critique donne le dlai de ralisation
du projet.
On pourra avoir sur un mme rseau plusieurs chemins critiques. La surveillance
des activits du chemin critique conditionne la tenue du planning. La rduction
du dlai de ralisation d'un projet implique une action sur les activits du chemin
critique (affinage de l'enchanement des tches ou rduction des dures).

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III. Calcul des besoins


L'outil appel calcul des besoins a pour objectif de dfinir les besoins en
composants pour satisfaire la consommation, sur une priode donne, de
produits finis rassemblant ces composants.
C'est l'amricain Joseph ORLIKY qui, en 1965, dcrivit le premier la mthode
du calcul des besoins qui est la base du MRP (Material Requirements Planning
/ Planification des besoins en composants). En effet, le MRP est lorigine, une
mthode de calcul des besoins en composants et en matires premires par
clatement des nomenclatures.
Le calcul des besoins est tabli partir d'une part, des nomenclatures de
production listant les composants des articles commercialiss sous forme
arborescente ou matricielle et d'autre part de prvisions commerciales ou du plan
directeur de production ou encore du carnet de commande exprimant les besoins
commerciaux.
A. Le Plan Industriel et commercial (PIC)
Le calcul des besoins est tabli partir d'une part, des nomenclatures de
production listant les composants des articles commercialiss sous forme
arborescente ou matricielle et d'autre part de prvisions commerciales ou du plan
directeur de production ou encore du carnet de commande exprimant les besoins
commerciaux.
Le PIC est situ au plus haut niveau du Management des Ressources de la
Production (MRP), juste en dessous du Plan Stratgique de lentreprise. Cest un
lment de base de la planification labor par un dialogue constructif entre les
responsables commerciaux, de la production, des achats et la direction de
lentreprise.
Son objectif est de permettre un cadrage global de lactivit, tabli par famille de
produits. Ce cadrage facilite lorientation de lallocation des ressources cls de
lentreprise qui peuvent tre : la main duvre, la capacit des machines, les
approvisionnements longs
Exemple : Le PIC pour une famille de produits saisonniers
Ventes prvisionnelles
Production prvisionnelle
Stock prvisionnel
Stock rel
Said ZERYOUH

M-1 M1 M2 M3 M4 M5 M6
100 50 50 100 100 50
75 75 75 75 75 75
25 50 75 50 25 50
50
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B. Le programme directeur de production (PDP)


Le PDP est un lment fondamental du Management des Ressources de la
Production. Cest la passerelle entre le Plan Industriel et Commercial et le
Calcul des Besoins. Cest un contrat qui dfinit de faon prcise lchancier des
quantits produire pour chaque produit fini. Il est donc essentiel pour la
fonction commerciale qui veut satisfaire les clients de lentreprise et pour la
fonction production car il va constituer le programme de rfrence pour la
production.
Exemple : Soit un produit fabriqu sur stock, par lots de 200 pices en 1
semaine et le stock de scurit est fix 100 pices. Le PDP pour ce produit se
prsente comme suit :
PD
Prvisions de ventes
Commandes clients
Stock prvisionnel
PDP
Fin
Dbut

S1
200

50
150
200

S2
30
20
300

S3
35
15
250

S4
40
10
200

200

S5
50

S6
60

S7
60

S8
70

S9
70

S10
50

150

290

230

160

290

240

200

200

200

200

C. La nomenclature dun produit


La nomenclature dcrit la structure d'un produit en dtaillant les ensembles,
sous-ensembles, composants et matires qui le composent. Elle fournit, en plus
les dlais d'obtention des diffrents articles.
Exemple de nomenclature :
SE : Sous-ensemble

SE

C : Composant
M : Matire (achete
l'extrieur)

Dlai : 1

Niveau i
*2

Niveau i + 1

Dlai: 2
*0.1
M
Dlai : 3

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Niveau i + 2

- 22 -

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Gestion de production et des approvisionnements

D. Le calcul des besoins


Avant de procder au calcul des besoins, il faut faire la distinction entre les
besoins dpendants et les besoins indpendants.
1. Les besoins dpendants et les besoins indpendants
Puisque lassemblage des produits finis dpend de la disponibilit de tous les
composants ncessaires, la demande en composants est dite dpendante. Les
besoins en composants dpendent des besoins en produits finis. En revanche, la
demande en produits finis est dite indpendante, car elle est influence par les
besoins alatoires du march.
Ainsi, les demandes indpendantes sont celles qui proviennent de lextrieur de
lentreprise, indpendamment de sa volont propre. Il sagit typiquement des
produits finis et des pices de rechange achets par les clients de lentreprise.
Les demandes dpendantes, au contraire, sont gnres par les prcdentes.
Elles proviennent donc de lintrieur de lentreprise elle-mme. Il sagit des
sous-ensembles, composants, matires premires... entrant dans la composition
des produits finis vendus.
Ces deux types de demandes (besoins) exigent un traitement totalement
diffrent: Les besoins indpendants ne peuvent tre questims par des
prvisions. Les besoins dpendants, au contraire, peuvent et doivent tre
calculs.
Il faut remarquer que certains articles peuvent avoir des besoins la fois
indpendants et dpendants. Ainsi un article peut entrer dans la composition
dun produit (besoin dpendant) et tre galement vendu en pice de rechange
(besoin indpendant).
Lobjectif de la mthode MRP est donc de calculer les quantits et les dates
dapprovisionnement de tous les articles achets ou raliss par lentreprise,
permettant de couvrir les besoins indpendants et dpendants.

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- 23 -

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Gestion de production et des approvisionnements

2. Mthodologie de calcul des besoins


Pour calculer les besoins, deux tapes sont indispensables :
La collecte des informations :

Nomenclatures des produits;


Plan directeur de production et / ou carnet de commandes;
Articles disponibles et en-cours non attribus ;
Dlais d'obtention des articles.

A chaque niveau de nomenclature depuis le niveau suprieur, pour chaque


article, chaque priode considre, il faut rpter :
Calcul du besoin brut ;
Calcul du besoin net ;
Dfinition de l'ordre prvisionnel (O.P.) envisag pour satisfaire le
besoin net exprim et indiquant la quantit d'units de l'article et la
date de lancement.
3. Applications
a. Exemple1 : calcul des besoins bruts
Dans ce premier exemple, nous allons procder un calcul de besoins bruts
partir de prvisions commerciales qui nous donnera le volume produire pour
chaque composant sur la priode analyse. Nous allons appliquer la
mthodologie gnrale, en la limitant au calcul des besoins bruts.
DIMAG fabrique du matriel d'imprimerie. Pour l'ensemble des produits
commercialiss et pour le trimestre venir, le responsable de production de cette
PME a besoin de connatre les volumes produire, en particulier, pour affiner la
charge du personnel.

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Gestion de production et des approvisionnements

Etape 1 : Collecter les donnes


Nomenclature :
Voici la nomenclature cascade partielle dun produit de la gamme rfrenc A :

A : module d'impression ;
E : pattes de fixation;

B : support,
F : tte d'impression ;

C : chariot ;
D : bti,
G : coulisses.

Les chiffres xi ct des liens de nomenclature correspondent la quantit


d'articles de niveau infrieur ncessaire la confection d'un exemplaire de
l'article de niveau suprieur. On les appelle coefficients de montage. Ainsi le
module d'impression A est constitu d'un sous-ensemble B appel support et de
deux sous-ensembles C appels chariots. De mme, chaque support B est
compos d'un bti D et de trois pattes de fixation E et chaque chariot C d'une
tte d'impression F et de deux coulisses G.
Prvisions commerciales :
Pour les trois mois venir les quantits suivantes concernent le produit A :
A

Janvier
100

Fvrier
150

Mars
100

Etape 2-1 : Premire itration : niveau 0 de nomenclature


Besoin brut
Les besoins bruts du niveau 0 de la nomenclature proviennent soit des prvisions
commerciales, soit du plan directeur de production, soit du carnet de commande.
Les priodes auxquelles correspondent ces besoins constituent des dates
d'exigibilit (en fin de priode).

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Gestion de production et des approvisionnements

Pour notre exemple, le besoin brut de l'article A est, pour chaque priode,
identique celui exprim par le plan directeur de production.
Repre
A

Niveau
0

BB

Janvier
100

Fvrier
150

Mars
100

Etape 2-2 : Deuxime itration : niveau 1 de nomenclature


Besoin brut
Dans un calcul ne portant que sur des besoins bruts, on obtient le besoin brut
pour un article Y du niveau (n) de la nomenclature en faisant le produit du
besoin brut de l'article X de niveau suprieur (n-1) de la nomenclature, par le
coefficient de montage m(y) du lien qui lie ces deux articles.
Pour notre exemple, les articles de niveau 1 sont B et C qui sont relis A seul
article de niveau 0. Le besoin brut de l'article C pour le mois de janvier a pour
valeur : 100 x 2 = 200. 100 est le besoin brut de A et 2 coefficients de montage
du lien AC.
L'ensemble des besoins de niveau 1 sont inscrits dans le tableau suivant :
Rep.
A
B

Niveau
0
1

Cm
A*1

BB
BB

Janvier
100
100

Fvrier
150
150

Mars
100
100

A*2

BB

200

300

200

BB : besoin brut ; Cm : coefficient de montage

Etape 2-3 : troisime itration : niveau 2 de nomenclature


Besoin brut
Nous allons procder comme prcdemment en considrant maintenant les
articles de niveau 2.
Par exemple, pour l'article H, son besoin brut pour le mois de janvier est :
200 x 2 = 400.
200 est le besoin brut de C avec lequel H est li;
2 est le coefficient de montage du lien CH.
Les rsultats pour les trois mois sont fournis par le tableau ci-dessous :
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- 26 -

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Rep.
A
B
C
D
E
F
G

Gestion de production et des approvisionnements

Niveau
0
1
1
2
2
2
2

Cm
A*1
A*2
B*1
B*3
C*1
C*2

BB
BB
BB
BB
BB
BB
BB

Janvier
100
100
200
100
300
200
400

Fvrier
150
150
300
150
400
300
600

BB : besoin brut ; Cm : coefficient de montage

Mars
350
350
700
350
1 050
700
1 400

Ainsi, avec ce calcul nous disposons trs rapidement des besoins bruts en sousensembles et composants pour une priode donne partir de la connaissance
des besoins commerciaux en produits finis. L'utilisation d'un logiciel type
tableur, mme aux performances modestes s'avre indispensable dans le cas de
nomenclature traitant plusieurs centaines d'articles.
Ce type de calcul est ncessaire pour tablir des prvisions de charge, un budget
ou encore dfinir les capacits des units de production.
b. Exemple 2 : Dfinition des ordres prvisionnels
La socit VAXEL commercialise des produits informatiques qu'elle assemble
partir de composants de base dont elle s'approvisionne au fur et mesure de ses
besoins. Elle ne gre donc aucun stock de composants.
En fonction du carnet de commande, on va chercher tablir une planification
des ordres d'approvisionnements des composants de base.
Etape 1 : Collecter les donnes
Nomenclature
Nous ne nous intresserons qu' un seul produit. Il s'agit de mini-rseaux pour
lesquels le code des articles et la nomenclature, limite aux composants
principaux, sont les suivants :
Dsignation des
articles
Mini-rseau
Console
Serveur
Floppy360 KO
Microprocesseur
Disque dur 30 MO

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Code
A
B
C
D
E
F

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Carnet de commandes
Pour le mois venir les commandes hebdomadaires relatives au produit A sont
les suivantes :
N semaine
Demande produit A

1
100

2
50

3
150

4
200

Articles disponibles et en-cours


Ayant des fournisseurs fiables, l'entreprise ne gre pas de stocks et travaille
exclusivement sur commande. Tous les en-cours sont attribus.
Dlais d'obtention
Le dlai d'assemblage d'un ensemble partir des sous-ensembles est de 5' (donc
ngligeable notre niveau d'analyse). Pour des ordres infrieurs ou gaux 600,
les dlais d'assemblage des sous-ensembles partir des composants sont de deux
semaines pour le sous-ensemble B et d'une semaine pour le sous-ensemble C.
Les dlais d'approvisionnement de tous les composants de niveau 2 sont d'une
semaine.
Etape 2-1 : premire itration : niveau 0 de nomenclature
Besoin brut
Les besoins bruts du niveau 0 de la nomenclature proviennent soit des prvisions
commerciales, soit du plan directeur de production, soit du carnet de commande.
Pour notre exemple, le besoin brut de l'article A est, pour chaque priode,
identique celui exprim par le carnet de commande.

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Gestion de production et des approvisionnements

Besoin net
Les besoins nets sont lis aux besoins bruts par la relation :
Besoins Nets = Besoins Bruts - Articles Disponibles
L'entreprise ne grant pas de stock, les besoins nets sont identiques aux besoins
bruts. Pour l'article A, le besoin net est donc, pour chaque priode, identique au
besoin exprim par le carnet de commande.
Dfinition de l'ordre prvisionnel
Dans le cas prsent, les ordres prvisionnels sont des ordres d'assemblage. Pour
ne pas grer de stock, la quantit assemble est gale aux besoins nets exprims
et donc la quantit inscrite sur le carnet de commande. Le dlai d'obtention de
l'article A partir des composants B et C tant de 5' le dcalage de priode pour
la date de lancement des ordres prvisionnels n'est pas perceptible l'chelle de
notre tude.
Les rsultats de cette premire itration sont runis dans le tableau suivant :
N semaine
BB
A
AD
BN

1
100
0
100

2
50
0
50

3
150
0
150

4
200
0
200

OP

100

50

150

200

BB : Besoin Brut ; AD : Article Disponible ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prvisionnel

Etape 2-2 : Deuxime itration : niveau 1 de nomenclature


Besoin brut
Pour une priode donne, le besoin brut pour un article Y du niveau (n) de la
nomenclature s'obtient en faisant le produit du besoin net exprim dans l'ordre
prvisionnel de l'article X de niveau suprieur (n-1) de la nomenclature, par le
coefficient de montage m(y) de l'article de niveau n considr.
Besoin Brut Y(n) = Ordre Prvisionnel X (n-1) * m (y(n))
Si un article est composant pour plusieurs articles de niveau suprieur, son
besoin brut total sera la somme des besoins bruts calculs avec chaque lien de
nomenclature reliant cet article aux articles de niveau suprieur.

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- 29 -

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Gestion de production et des approvisionnements

Pour notre exemple le calcul des besoins bruts pour chaque priode pour les
articles B et C s'exprime de la manire suivante :
- Besoin brut de B = Ordre prvisionnel de A * coefficient de montage de B /A
- Besoin brut de C = Ordre prvisionnel de A * coefficient de montage de B /A
Par exemple pour la semaine 1, nous aurons :
- Besoins bruts de B = 100 * 3 = 300
- Besoins bruts de C = 100 * 1 = 100
Les rsultats pour les quatre semaines sont fournis par le tableau ci-dessous
N semaine
50
51
52
1
2
A
OP
100
50
B (A * 3) BB
300
150
C (A * 1) BB
100
50
BB : Besoin Brut ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prvisionnel

3
150
450
150

4
200
600
200

Besoin net
Etant donne l'absence de stocks et d'en-cours non attribus, les besoins nets
sont identiques aux besoins bruts.
N semaine
50
51
52
1
2
3
OP
100
50
150
(A * 3)
BB
300
150
450
AD
0
0
0
BN
300
150
450
BB
100
50
150
C (A * 1)
AD
0
0
0
BN
100
50
150
BB : Besoin Brut ; AD : Article Disponible ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prvisionnel
A
B

4
200
600
0
600
200
0
200

Ordre prvisionnel :
Les priodes auxquelles sont attribus les besoins bruts et nets des articles sont
des dates d'exigibilit de ces articles. Par contre les priodes auxquelles sont
attribus les ordres prvisionnels sont les dates de lancement des ordres de
fabrication, d'assemblage, d'approvisionnement ou de sous-traitance de ces
mmes articles.

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- 30 -

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Gestion de production et des approvisionnements

Les dlais d'assemblage des sous-ensembles partir des composants sont de 2


semaines pour le sous-ensemble B et de 1 semaine pour le sous-ensemble C.
Les ordres prvisionnels de B doivent donc tre dcals de 2 semaines en amont
par rapport aux besoins nets. Pour ceux de C le dcalage sera d'une semaine.
Voici le tableau des rsultats :
A
B

N semaine
OP
(A * 3)
BB
AD
BN
(A * 1)

50
-

51
-

52
-

1
100
300
0
300

2
50
150
0
150

3
150
450
0
450

4
200
-

OP

300

150

450

600

BB
AD
BN

OP

100

50

150

200

BB : Besoin Brut ; AD : Article Disponible ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prvisionnel

Etape 2-3 : Troisime itration : niveau 2 de nomenclature :


Besoin brut
Les besoins bruts des articles D, E et F de niveau 2 se dduisent des besoins nets
exprims par les ordres prvisionnels des articles B et C de niveau 1, affects
des coefficients de montage des articles de niveau 2.
Besoins bruts de l'article D : Ils proviennent exclusivement des besoins nets
exprims dans les ordres relatifs l'article B de niveau 1. Le coefficient de
montage de l'article D est de 2 :
Exemple :
Pour la semaine 51, l'ordre de B tant de 300, le besoin brut de D est :
300 * 2 = 600, car le coefficient de montage est de 2.
Les rsultats pour les quatre besoins de D sont les suivants :
N semaine *
B
OP
D
(B * 2)
BB
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51
300
600

52
150
300

1
450
900

2
600
1 200
- 31 -

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Gestion de production et des approvisionnements

Besoins bruts de l'article E :


Les besoins bruts de l'article E proviennent de deux sources savoir B et C.
Besoins bruts de E gnrs par B :
N semaine
B
OP
E (B * 1) BB

51
300
300

52
150
150

1
450
450

2
600
600

3
-

4
-

1
50
50

2
150
150

3
200
200

4
-

Besoins bruts de E gnrs par C :


N semaine
B
OP
E (C * 1) BB

51
-

52
100
100

BB : Besoin Brut ; OP : Ordre Prvisionnel

Besoins bruts de E gnrs par B et C : Ce sont, pour chaque priode, les


sommes des besoins bruts :
N semaine
B
OP
C
OP
E (B * 1) BB
(C * 1)

51
300
300

52
150
100
150 +
100

1
450
50
450 +
50

2
600
150
600 +
150

3
200
200

4
-

BB : Besoin Brut ; OP : Ordre Prvisionnel

Les besoins bruts de F se dduisent de la mme manire partir des ordres


prvisionnels de C dont dpend F.
Besoin net :
Comme prcdemment les besoins nets sont gaux aux besoins bruts du fait du
non existence de stocks.
Ordre prvisionnel :
L encore les ordres d'approvisionnement seront identiques aux besoins nets.
Les dlais d'obtention des articles de niveau 2 tant uniformment de 1 semaine,
le tableau des besoins nets (BN) et des ordres prvisionnels (OP) est le suivant :

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- 32 -

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Gestion de production et des approvisionnements

N semaine
50 51
52
1
2
D (B * 2) BN - 600
300
900
1 200
OP 600 300
900
1 200
C (B * 1) BB - 300 150 + 100 450 + 50 600 + 150
(C * 1) AD
0
0
0
0
BN
300
250
500
750
OP 300 250
500
750
200
F (C * 1) BB 100
50
150
AD
0
0
0
BN
100
50
150
OP - 100
50
150
200

3
200
0
200
200
0
200
-

4
-

BB : Besoin Brut ; AD : Article Disponible ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prvisionnel

L'ensemble de cette dmarche peut tre prsente sur un seul document. Nous
proposons le tableau suivant :
N semaine
50 51
52
1
2
3
4
A
BB
100
50 150 200
AD
0
0
0
0
BN
100
50 150 200
OP
100
50
150 200
B
BB
300
150 450 600
(A * 3) AD
0
0
0
0
BN
300
150 450 600
OP
- 300
150
450
600
C (A * 1) BB
100
50
150 200 AD
0
0
0
0
BN
100
50
150 200
OP
- 100
50
150
200
D (B * 2) BB
- 600
300
900
1 200 AD
0
0
0
0
BN
600
300
900
1200
OP 600 300
900
1 200
E (B * 1) BB
- 300 150 + 100 450 + 50 600 + 150 200 (C * 1) AD
0
0
0
0
0
BN
300
250
500
750 200
OP 300 250
500
750
200
F (C * 1) BB
100
50
150 200 AD
0
0
0
0
BN
100
50
150 200
OP
- 100
50
150
200
BB : Besoin Brut ; AD : Article Disponible ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prvisionnel
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Gestion de production et des approvisionnements

IV. La gestion des stocks


Le succs d'une entreprise est dtermin, entre autres, par sa capacit de
proposer le bon produit (ou service) au bon moment et au bon endroit. Un
stockage intelligent contribue de manire dcisive cet objectif stratgique.
On distingue, en gnral, diffrents types de stockage :
Stocks de produits finis;
Stocks d'entrants de fabrication (matires premires, pices sous-traites);
Stocks de pices de rechange et de produits pour la maintenance des
quipements de production;
Stocks d'outillages et d'accessoires;
En-cours.
Vu l'investissement considrable et improductif que constituent les stocks, il est
impratif, pour toute entreprise, de tenter de les minimiser. Cette minimisation
souhaitable implique, entre autres, la rduction de la taille des lots de
fabrication.
A.Typologie des stocks
Les stocks est un ensemble de matires, de pices ou de produits finis servant
faciliter la production ou encore satisfaire une demande interne formule par
les divers services de lentreprise ou une demande externe provenant des
clients.
On distingue en gnral cinq types de stocks, dont l'importance varie selon
l'entreprise et en particulier selon le secteur d'activit.
1. Matires premires
Les matires premires sont en gnral achetes l'extrieur par l'entreprise et
sont destines entrer dans la composition du produit final aprs avoir subi une
ou plusieurs transformations. Elles sont donc utilises par le service de
fabrication aprs une phase de stockage. Du point de vue de gestion des stocks,
les matires premires prsentent deux caractristiques principales, leur
obtention ncessite un certain dlai (commande et livraison) qui peut tre
alatoire; par ailleurs elles entrent dans le cycle de production et la
transformation qu'elles subissent est variable selon l'activit de l'entreprise. Les
matires premires ont donc une destination interne et constituent en quelque
sorte le point de dpart du processus de production, la gestion de leurs stocks est
de ce faire particulirement importante.
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- 34 -

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Gestion de production et des approvisionnements

2. Les encours et composants


Lorsque le processus de production comporte plusieurs tapes et le passage
divers postes de travail, des stocks d'encourus ou de produits semi-finis se
forment entre ces diffrents stades du faite d'une synchronisation imparfaite de
l'ensemble de ces oprations. De plus certains composants du produit final sont
achets l'extrieur, et assembls par l'entreprise. En consquence, ces encours
peuvent avoir une origine interne ou externe et ils ont une destination interne.
La gestion de ce type de stocks, appels stocks de fabrication, requiert
l'utilisation de mthodes spcifiques du faite du caractre prvisible de la
demande dont ils sont l'objet.
3. Produits finis et marchandises:
Les Marchandises, c'est l'ensemble des biens et services que l'entreprise achte
pour les revendre en l'tat sans leur faire subir une quelconque transformation ou
intgration d'autres biens et services. Tandis que les produits finis ce sont les
biens et services issus du cycle de production de l'entreprise et ayant atteint le
stade d'achvement final pour tre vendus sa clientle. Nous avons regroup
produits finis et marchandises dans cette prsentation car les deux lments
possdent une caractristique commune qui est de faire l'objet d'une demande
externe. Ces deux types de stocks font typiquement partie des stocks de
distribution.
4. Les fournitures:
Sous la dnomination "fournitures" entrent des lments trs diffrents, il s'agit
d'un type spcifique de stocks puisque les fournitures acquises par une entreprise
sont les produits qui lui servent la fabrication, en traitement ou l'exploitation,
mais qui perdent leurs caractristiques physiques au premier usage et qui, par
consquent, n'entrent pas dans la composition des produits traits ou fabriqus.
La gestion de ces stocks, appels stocks accessoires, est plus souvent trs
empirique et ne prsente gnralement pas de difficults particulires.
B. Fonctions des stocks
Les stocks de matires premires, de produits en cours et de produits finis
peuvent chacun remplir cinq fonctions principales, soit une fonction de transit,
une fonction de cycle, une fonction de scurit, une fonction d'anticipation et
une fonction de tampon:

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Gestion de production et des approvisionnements

1. Transit
les stocks jouent un rle de transir dans le transport ncessaire des matires
premires et des composants du fournisseur jusqu'au lieu de production, des
produits en cours d'une tape la suivante, et des produits finis du lieu de
production aux points de vente.
2. Cycle
Les stocks contribuent la production ou l'acquisition suffisante de biens,
permettant de rduire le nombre de mise en route (aspect interne) ou de
commandes (aspect externe) et, par le fait mme, les frais affrents.
3. Scurit
Les stocks constituent pour l'entreprise une protection contre l'incertitude due
aux variations de la demande et des dlais de livraison, en effet, la dispersion de
ces variations est connue, mais la demande pour une priode donne et le dlai
de livraison rattach une commande spcifique ne le sont pas toujours.
4. Anticipation
Les stocks permettent l'entreprise d'affronter les hausses de prix et autres
contraintes du march, d'viter ou de minimiser les pnuries dues aux grves et
de faire face aux variations saisonnires de la demande ils jouent donc un rle
prventif.
5. Tampon
Les stocks tampons, emmagasins entre les diffrents postes de travail,
permettent l'entreprise de se prmunir contre la dpendance trop troite entre
des oprations successives ou encore vis--vis d'un fournisseur. Ainsi, des
problmes temporaires un endroit donn n'obligent pas l'arrt de toutes les
autres oprations de production de l'entreprise.
C. Les cots de stockage
Les cots principalement utiliss dans les dcisions lies la gestion des stocks
sont : le cot de possession de stock, le cot de passation de stock de
commande, le cot dacquisition et le cot de rupture
1. Le cot de possession
Lensemble des cots issus du maintien dun article en stock .lorsque le stock
augmente, ces cots augmentent proportionnellement. Ils peuvent tre classs en
trios catgories :
Le cot dimmobilisation du capital ;
Le cot dentreposage ;
Le cot de dprciation du stock.
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a. Le cot dimmobilisation du capital


Largent investi dans le stock reprsente un besoin en fond de roulement qui
doit tre financ en puisant dans la trsorerie ou en contractant aux intrts du
crdit bancaire .On peut estimer le cot dimmobilisation aux intrts du capital
quivalent investi et ce qui reprsente le cot le plus lev cest le cot
dopportunit, c'est--dire la manque gagner attribuable au fait de ne pas
investir ce capital dans une activit rentable.
b. Le cot dentreposage
Il est principalement constitu du de matriel de manutention, du cot
damortissement, ou de location de lentrept, du cot du personnel du magasin,
des primes dassurance et du cot de lnergie de fonctionnement.
c. Le cot de dprciation de stock
Les risques lis au stockage sont lobsolescence due un changement de
modle, de style ou de technologie, la dtrioration due la manipulation, la
premption darticles prissables, les pertes dues au vol, etc.
Le cot de possession des stocks est habituellement exprim selon un
pourcentage de la valeur de larticle sur une priode donne (gnralement un
an). La varit des situations de stock dune entreprise lautre et dun secteur
lautre rend difficile une estimation globale de ces cots.
Cependant de nombreux auteurs saccordent pour dire que le cot de possession
dun article reprsente 20% et 40% de sa valeur. Le taux de possession annuel
t% est le cot de possession ramen un DH de matriel stock. Il est
obtenu en divisant le cot total de frais de possession par le stock moyen.
Ces frais couvrent :
Lintrt du capital ;
Les cots de magasinage (loyer et entretien des locaux, assurances, frais
de personnel et de manutention ;
Les dtriorations du matriel ;
Les risques dobsolescence ;
Le taux couramment utilis dans les entreprises se situe entre 15 % et 35 %
suivant le type des articles et la qualit de la gestion des stocks
Exemple : Une entreprise possde un stock annuel moyen de 2 000 000 DH si
elle estime le cot dimmobilisation du capital 10 %, le cot dentreposage 7
% et le cot de dprciation 6%.
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Le taux de possession est alors de 10% +7% +6%= 23 %


Le cot annuel de possession du stock est de 2 000 000 * 23% = 460 000 DH
2. Le cot de passation de commande ou de lancement
Ensemble ces cots lis la passation dune commande ou au lancement en
fabrication.
a. Dans le cas dune commande
Prparation de la commande, rdaction du bon de commande, poste, relance
ventuelle, rception de produits, contrle, entreposage, mission et paiement
des factures.
b. Dans le cas dun lancement en fabrication
Prparation du lancement, ditions de lordre de fabrication et de la liste
servir, ordonnancement dtaill, temps de rglage de la machine, montage des
nouveaux outils, priode dapprentissage du personnel, rebut ventuel durant le
dmarrage.
Le cot annuel de passation de commande ou de lancement en fabrication
dpend principalement du nombre de commandes ou de lancement annuels.
Exemple : Etant donn les cots annuels suivants, on peut valuer le cot
moyen dun lancement en fabrication.
Salaires annuels du service lancement 320 000 DH
Fournitures ncessaires au service lancement 50 000 DH
Cot moyen de mise en route dune machine pour un ordre de
fabrication 650 DH
Nombre dordres de fabrication lancs dans lanne 2000 commandes
Le cot moyen dun lancement sera :
CL = 320000+50000 + 650
2000
CL= 835 DH
3. Le cot dacquisition
Ensemble des cots lis lacquisition dun article. Ce cot est compos pour
un article achet du montant des factures dachat de larticle major des frais
dapprivoisement, des frais de transport et des frais de manutention. Pour un
article fabriqu, le cot dacquisition comprend la matire, la main duvre
directe, les frais gnraux.
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4. le cot de rupture
Ensemble des cots attribus labsence de larticle demand dans les stocks
entranant la non-satisfaction dune commande .Ils reprsente la perte des
clients, le remplacement par articles plus cher, lutilisation de moyens de
livraisons urgentes, la modification de lordonnancement.
D. Mthodes de valorisation des stocks
Les mthodes de valorisation des stocks les plus utilises sont : le cot moyen
pondr et lutilisation des prix par lots :
1. Le cot moyen pondr (CMP ou PMP ou CUMP) :
Cette mthode permet de valoriser le stock et les sorties de stock au cot
moyen. Elle exige que ce cot moyen soit recalcul chaque entre en stock.
La formule de calcul est la suivante :
CMP = Valeur stock initial + Valeur des entres
Quantit stock initial + Quantit des entres
Les avantages de cette mthode sont :
Cette mthode est prconise par le fisc ;
Elle permet une gestion simple qui vite de conserver un
historique ;
Elle lisse les variations des prix.
Les inconvnients de la mthode sont :
Elle ncessite le calcul chaque entre en stock ;
Elle pose problme si le prix nest pas connu la rception.
2. Lutilisation des prix par lots :
Cette mthode fonctionne comme si chaque lot tait stock sparment et son
prix dacquisition mmoris. Chaque sortie de stock se fait ensuite sur un lot
bien identifi et au prix correspondant ce lot. Aussi, plusieurs politiques sont
possibles dans le choix des lots sortir de stock.
a. La mthode FIFO (first in, first out) :
Cette mthode permet la sortie systmatique du lot le plus ancien. Son avantage
principal est que le stock est valoris un cot proche de celui de
remplacement. Cependant, les cots des sorties sont sousvaloriss en priode de
hausse des prix et survaloriss en priode de baisse des prix.
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b. La mthode LIFO (last in, first out) :


Cette mthode permet la sortie systmatique du lot le plus rcent et lavantage
de valoriser les sorties de stock un cot rcent. Par ailleurs, elle nest pas
admise par le fisc et sousvalorise les stocks en priode dinflation et les
survalorise en priode de baisse des prix.
Les mthodes de tenue des stocks par lots exigent de conserver un historique
parfois trs ancien. Elles sont trs dlicates utiliser la main et les risques
derreurs sont nombreux particulirement lorsque les sorties concernent
plusieurs lots simultanment.
Ceci tant, la mthode la plus simple et la plus utilise reste la mthode du cot
moyen pondr, autant pour valoriser les stocks de matires premires et de
composants que les produits finis.
E. lanalyse des stocks : la mthode ABC
Le gestionnaire de stock a souvent un nombre darticle trs important grer et
les ressources affectes la tche de gestion des stocks et des
approvisionnements ne sont pas illimites. Cest pour cette raison quil faudra
appliquer des modes de gestion de stock diffrents selon limportance des
articles.
Comment dfinir quun article est important ? On
critres :

pourrait citer diffrents

Difficult dapprovisionnement (dlais, raret des fournisseurs, ..)


Place occupe dans les magasins de stockage
Quantits consommes annuellement
Prix des articles
1. Principes de la mthode ABC (ou diagramme de Pareto)
La mthode ABC propose de retenir le critre de la valeur annuelle consomme
pour classer les articles. Ce critre permet de prendre en compte la fois le prix
des articles et la quantit consomme.
On constate souvent que 20 % des articles reprsentent 80% de la valeur
consomme, cest la fameuse rgle des 20-80. Mme si ces pourcentages ne sont
pas strictement respects, lide est que tous les articles nont pas la mme
importance financire et ne doivent donc pas tre grs de la mme manire.

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La mthode ABC propose donc de ranger les articles dans 3 classes :


Les articles A 75% de la valeur consomme pour 10% des articles ;
Les articles B 20% de la valeur consomme pour 25% des articles ;
Les Articles C 5% de la valeur consomme pour 65% des articles.
Certaines remarquent mritent dtre voques :
Ces pourcentages fluctuent lgrement selon les entreprises ;
Il est possible de mener une analyse plus fine (ABCDEF) ;
Le mme type danalyse peut tre men sur dautres critres (surface
occupe, dlai de premption, etc. ).
2. Les tapes de la mthode:
Les tapes de la mthode sont au nombre de cinq :
a. calcul de la consommation annuelle par article (en valeur) ;
b. Classement des articles dans lordre des valeurs dcroissantes ;
c. Calcul du pourcentage par rapport au total, et du pourcentage cumul ;
d. Dfinition des tranches A, B, C;
e. Reprsentation graphique (ventuellement).
3. La reprsentation graphique :
Elle permet davoir une reprsentation visuelle des trois tranches A, B, C. On
porte :
En abscisse : le nombre darticles ;
En ordonne : la valeur totale consomme.
On obtient pour la courbe lallure suivante :

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Valeur cumule ou
% de la valeur totale
Articles C
Articles B

Articles A

Nombre darticles Ou % du nombre darticles

Exemple :
N
article

Rang

%
articles

201

0.35

3000

3.00

3000

3.00

508

0.70

2600

2.60

5600

5.60

604

1.05

2200

2.20

7800

7.80

405

1.39

1800

1.80

9600

9.60

202

1.74

1700

1.70

11300

11.30

106

2.09

1500

1.50

12800

12.80

839

2.44

1200

1.20

13000

13.00

093

2.79

1100

1.10

14100

14.10

500

3.14

900

0.90

15000

15.00

251

10

3.48

850

0.85

16850

16.85

..

...

..

287

100

100 000

Totaux

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Valeur
Consomme

%
Valeur

Consomm
Cumul

%
Cumul

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A la lecture de ce tableau, on peut dire que : 10 articles reprsentent une valeur


consomme totale de 16850 ou bien 3.48% des articles reprsentent 16.85% du
total.
Alors, on peut tracer une courbe montrant en abscisse le nombre de produits et
en ordonne la valeur cumule totale. Cette courbe peut-tre reprsente en
portant en abscisse les pourcentages par rapport au nombre total darticle et en
ordonne les pourcentages par rapport la valeur totale consomme.
F. La gestion conomique des stocks (le modle WILSON)
Les objectifs de la gestion des stocks sont de satisfaire la demande un taux de
service satisfaisant tout en rduisant les cots qui y sont lis. La dtermination
de la quantit commande ou lance qui minimise les cots lis la gestion des
stocks est une technique trs utilise par les gestionnaires des stocks et
dapprovisionnements.
1. Dfinition et objectif de la mthode Wilson :
Est une mthode mathmatique et graphique qui permet de dterminer le
nombre optimal de commandes effectuer en tenant compte du cot de
possession et du cot de passation.
Le but de ce modle est de dterminer la stratgie quil faut adopter pour que le
total annuel (mensuel, journalier) des commandes ou fabrication de pices
minimise le total des cots dacquisition et de possession pour lentreprise.
Lexistence des stocks au sein de lentreprise amne le gestionnaire se poser la
question du niveau optimal de ces derniers ; en vitant deux cueils principaux :
Le sur-stockage : est source de cot important pour lentreprise (cot de
stockage physique, locaux et surfaces utiliss, cot annexes (assurance,
gardiennage) cot des capitaux immobiliss dans le stock et ne
gnrant pas dintrts ;
Le sous-stockage : qui risque daboutir des ruptures de stocks
prjudiciable lactivit de production ou lactivit commerciale de
lentreprise (arrt de production, perte de vente, perte de clientle).
Donc les modles de gestion des stocks ont pour objectifs de minimiser le cot
de gestion dans ce systme de contraintes.
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2. Le calcul du cot de gestion des stocks :


Le cot de possession et le cot de passation de commande ou de lancement sont
les cots que nous cherchons optimiser pour le calcul de la quantit
approvisionner. En effet le de possession augmente avec la quantit en stock qui
dpend de la quantit approvisionne, et que le cot de passation augmente avec
le nombre de commandes qui dpend aussi la quantit approvisionne. Donc
quant le cot de possession augmente, le cout de passation diminue et linverse.
WILSON tabli une relation base sur son modle mathmatique dans lequel
nous considrons que la demande est stable sans tenir compte des volutions de
prix, des risques de rupture et des variations dans le temps des cots de
commande et de lancement (nous sommes alors en avenir certain)
Les hypothses retenues par WILSON sont les suivantes :
1. la demande annuelle ou priodique est connue et certaine
(dterministe) ;
2. la consommation est rgulires (linaire) ;
3. les quantits commandes sont constantes ;
4. la pnurie, les ruptures de stock sont exclues ;
5. le dlai de production est constante et lapprovisionnement instantan ;
6. les cots sont invariables dans le temps ;
7. lhorizon de planification est infini.
Considrons que :
D : la demande annuelle de larticle
Q : quantit darticle approvisionn
Pu : prix unitaire dachat de larticle
Tp : le taux de possession en %
Cl : cot dapprovisionnement ou de lancement
N : le nombre de commandes =D/Q
Cu : cot unitaire
Q*P : valeur dune commande
(D/Q*Cu) : le cot annuel de passation de commande
Q/2*Tp*Pu : cot annuel de possession
QP/2+Ss : stock moyen en valeur
Cts : cot total du stockage = cot de passation+cot de possession
Cot total de stockage = D/Q*Cu +Q/2*Tp*Pu

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Exemple : M. Rachid est responsable des approvisionnements chez un dtaillant


darticle de sports. La demande annuelle dune des rfrences de ballon football
est de 1000 units. Le taux de possession est de 20% le cot dune commande
est de 150 Dh, et le cot unitaire est de 150 Dh. la quantit
dapprovisionnement actuelle est de 600 units.
Calculer le cot de passation, de possession, et le cot total de stockage.
Le cot annuel de passation = 1000/600*150 = 250dh
Le cot annuel de possession = 600/2*0.2*150 = 9000dh
Le cot annuel de gestion de stocks = 250+9000 = 9250dh
3. Le calcul de la quantit conomique (Qe)
La quantit conomique de commande ou de lancement est la quantit qui
minimise le cot total de gestion de stocks (cot de passation et cot de
possession) :
Qe =

2*D*Cl
Tp*Pu

On peut dterminer par le mme raisonnement le nombre conomique de


commande ou de lancement (Ne) :

Ne =

D*Pu*Tp
2*Cl

Exemple : Reprenons les donnes de lexercice prcdent ; en utilisant la


formule de Wilson on obtient la Qe suivante :

Qe =

2*1000*150

= 100 units

0.2*150

Pour cette quantit approvisionne le cot de gestion de stock est alors de :


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CG = 100/2*150*0.2+100/100*150=3000dh
Le nombre conomique de commandes est gal :
Ne =

1000*150*0.2

= 10

2*150
G. Les politiques de rapprovisionnement
On peut imaginer diverses politiques de gestion des rapprovisionnements. De la
plus triviale la plus sophistique, on trouve les mthodes suivantes.
1. La mthode de rapprovisionnement (dates fixes, quantits fixes)
Ce type de contrat prvoit de commander date fixe (par exemple le 20 de
chaque mois pour un article donn) une quantit fixe dudit article (voisine de la
quantit conomique). Il est vident qu'on tale dans le temps les ordres d'achat
ou de fabrication correspondant l'ensemble des articles.
2. La mthode de recompltement (dates fixes, quantits variables)
A date fixe (par exemple le 20 de chaque mois), le responsable du stock lance
un ordre visant ramener le stock d'un article son niveau maximum. A
nouveau, les ordres correspondant l'ensemble des articles sont tals dans le
temps. Un des inconvnients est que l'on est amen, certains moments, lancer
des ordres pour des quantits trs diffrentes de la quantit conomique.
3. La mthode du point de commande (dates variables, quantits fixes)
C'est l'atteinte d'un certain niveau de stock (le point de commande) qui
dclenche l'ordre d'achat ou de fabrication. Le point de commande est le niveau
de stock ncessaire la couverture des besoins (sans entamer le stock de
scurit) entre le lancement de l'ordre et la rception correspondante La quantit
commande est la quantit conomique.
4. La mthode quantits et dates variables
Cette mthode ne s'utilise que pour des articles coteux de classe A dont les
prix de revient varient fortement ou dont la disponibilit nest pas permanente
(exemple : mtaux prcieux, bois exotiques ).
En guise de conclusion, on peut dire quil nexiste pas une mthode idale de
rapprovisionnement. Cest en fonction des cots dachats, la difficult
dapprovisionner, les dlais..., relatifs chaque rfrence, chaque produit, on
choisira la politique la plus approprie.

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V. Les mthodes de gestion de production


1. La mthode Kanban
La mthode Kanban est une application des principes de la philosophie juste
temps (JAT).
Le JAT est une philosophie qui consiste en un nombre limit de principes
caractre universel :
Tout ce qui n'est pas une source de valeur ajoute pour les produits doit tre
dtect et limin. La valeur ajoute doit tre entendue soit comme une
augmentation de performances ou de qualit cot gal soit comme une
rduction de cot performances et qualit gales ;
Les problmes de production doivent tre rsolus et non contourns par des
pseudo-solutions qui permettent de s'en accommoder ;
La survie et le dveloppement de l'entreprise supposent l'engagement de
tous les travailleurs; un effort particulier doit tre fait pour que tous
puissent faire des suggestions pour ce qui concerne l'augmentation de la
valeur ajoute. L'ide matresse est que ce sont les oprateurs d'une station
de production qui en connaissent le mieux les faiblesses et les dfauts.
a. Prsentation de la mthode
Kanban est un mot japonais qui signifie tiquette ou carte. La mthode Kanban a
t labore par M. Ohno en 1958 dans l'entreprise Toyota Motor Company.
Elle est base sur la circulation des tiquettes.
Cette mthode est fonde sur lemploi optimal du personnel, la rduction des
stocks, la concertation entre la production et la vente pour assurer une charge
constante, la qualit du personnel, la conception des produits en vue de faciliter
leur fabrication, la gestion centralise.
Elle considre que "Fabriquer prmaturment est aussi mauvais que fabriquer
en retard. Tous les stocks sont des ennemis pour des raisons financire et
d'adaptation la demande". Dans un atelier de production, cela se traduit par le
fait qu'un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demand par son poste
aval qui ne doit lui mme produire que ce qui lui est demand par son propre
poste aval et ainsi de suite...

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La mise en uvre doit respecter certaines conditions de russite : production


rptitive (grande ou moyenne srie), commandes clients bien rparties,
changement de srie rapide, maintenance prventive, qualit totale.
b. Flux tir et flux pouss
Dans la gestion de production moderne, il existe deux philosophies
fondamentalement diffrentes pour lancer la fabrication : flux pouss ou flux
tir. Ces deux philosophies sont contraires mais complmentaires.

Kanban /MRP

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c. Description de la mthode
Entre deux postes de travail conscutifs, on peut observer que:
Le poste n3 consomme des pices usines par le poste n2. Chaque fois
qu'il utilise un container de pices il dtache de celui-ci une carte kanban
qu'il renvoie au poste n2. Cette carte kanban constitue pour le poste n2
un ordre de fabrication d'un container de pices.
Quand le poste n2 a termin la fabrication du container, il attache celuici le kanban. Le container est alors achemin vers le poste n3.
Entre deux postes de travail, circule un nombre dfini de kanbans (donc de
containers).
Un kanban particulier (par exemple pour une rfrence de produit) ne
circule qu'entre deux postes de travail spcifiques (il apparatra donc sur
le kanban l'adresse du poste amont et l'adresse du poste aval entre lesquels
il circule).
Les kanbans sont donc soit attachs des containers en attente devant le
poste n3; soit sur le planning kanbans au poste n2 en attente d'usinage
de pices.

Le systme dcrit ci-dessus se reproduit entre tous les postes d'un mme atelier.
Le kanban utilis dans ce cas se nomme kanban de production.
Dans le cas o le poste n2 et le poste n3 sont physiquement loigns (cas
d'ateliers diffrents par exemple), il est ncessaire d'effectuer une opration
supplmentaire de transport des containers et des kanbans.
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Pour chaque pice ou composant on conoit un type de contenant spcifique,


prvu pour contenir un nombre prdtermin densembles dunits. Pour chaque
contenant on dispose de deux cartes ou kanbans, sur lesquelles on inscrit le
numro de la pice, la capacit du contenant et certaines autres informations.
Lune des cartes, appele carte de production (P), sert au service qui produit le
composant ou la pice. Lautre, appele carte de transfert (T), sert au service
qui utilise le composant ou la pice en question.
Il existe trois catgories de kanban : Kanban produits finis, Kanban composantes
manufactures, Kanban composantes achetes.
d. Planning et rgle de fonctionnement
Le planning kanbans doit tre plac proximit du poste de travail. Il permet
de :
Visualiser les kanbans en attente de ralisation;
Etre inform des problmes du poste aval (par exemple : non retour de
kanbans);
Dfinir une priorit pour le lancement en fabrication;
Connatre la situation d'en-cours :
STOCK D'EN-COURS = (A-B) x C
A : quantit totale des kanbans en circulation entre deux postes ;
B : quantit de kanbans sur le planning ;
C : quantit de pices contenues dans un container.

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Les rgles de fonctionnement sont :


Rgle n1: La prsence des kanbans sur le planning = Production ;
Rgle n2: Pas de kanbans sur le planning = arrt de la production
e. Calcul du Kanban
Un problme important quand on met en place un systme Kanban dans un
atelier est de dterminer le nombre de Kanbans mettre en circulation. Il
n'existe pas de formule miracle. Deux mthodes peuvent tre utilises : mthode
empirique et mthode de calcul.
Mthode empirique : les entreprises procderont en gnral
empiriquement, pas pas, en mettant beaucoup de kanbans au dbut puis en
diminuant petit petit le nombre jusqu' ce que le flux casse.
Mthode de calcul : pour avoir une ide du nombre de kanbans utiliser,
certains spcialistes de gestion de production proposent le calcul suivant :
D : la demande moyenne de pices par unit de temps (heure, jour, semaine,
mois, etc.) ;
L : dlai de mise disposition d'un container de pices (qui est en particulier
fonction de la cadence du poste considr) ;
C : la capacit d'un container ;
G : facteur de gestion (valorisation des alas possibles, <10% du produit D * L).
On a alors le nombre de kanbans n :

n = (D x L+G)/C

Exemple :
D : 500 pices ; L : 30 minutes ; C : 50 pices ;

G : 20 pices

n = (500*0, 5+20)/50
n = 6 kanbans
f. Les faiblesses de la mthode du Kanban
Comme toute mthode de gestion par flux tendus, la mthode du Kanban met
une pression immense sur l'ensemble de chane logistique, y compris les
partenaires externes (les fournisseurs, les transporteurs et les clients). Les
exigences dune telle organisation ne sont pas toujours faciles respecter par
tous.
Une mauvaise synchronisation des tches tout au long de la chane peut
engendrer des dysfonctionnements plein de consquences ; notamment, la perte
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de matrise des stocks (ruptures frquentes, augmentation non justifi du nombre


de Kanbans en circulation). Avec linterdpendance entre postes les risques sont
levs, tout ala au niveau dun poste perturbe facilement toute la chaine.
B. La mthode OPT (Optimized Production Technology)
La mthode OPT est une mthode de gestion des flux de production. Elle est
essentiellement base sur lidentification et llimination des goulots
dtranglements, source de stocks inutiles) dans la chane de fabrication. Le
but de cette mthode est de faire passer un flux tendu maximum travers toute
la
chane,
sans
crer
des
stocks
supplmentaires.
Un goulet ou goulot peut tre une machine, un atelier ou autre ressource de
production dont la capacit relle ne permet pas dabsorber la charge de travail
fourni dans les dlais impartis.
1. Les principes de la mthode OPT
Le principe de la mthode OPT est simple :
Dans la chane de fabrication, les machines et ateliers nont pas forcment
la mme capacit de production lheure. La vitesse de travail et le
rendement varient selon les postes et les tches dun ple lautre. Les
ressources faible capacits sont un frein pour le rendement journalier.
Si elles ne sont pas identifies et prises en compte dans la planification,
elles vont gnrer leur niveau des stocks qui ne cesseront daccroitre.
La mthode OPT est lapproche de gestion qui propose de travailler sur les
goulets de la chane de fabrication. Car, ces derniers diminuent la taille du
flux de production et augmente la taille des stocks intermdiaires. Selon
cette mthode, il faut dimensionner les volumes de flux partir de la
capacit des goulots afin dviter la constitution de stocks inutiles.
Exemple : on dispose de trois machines dusinage ayant les capacits suivantes :
Machine A : 120 units/heure
Machine B : 100 units/heure
Machine C : 110 Units/heure
Les pices produites sont obligatoirement usines par la machine A, ensuite la
machine B et enfin la machine C.
Si lon utilise la capacit maximale de la Machine A, il se produira un stock de
20 units toutes les heures en amont de la machine B. Lutilisation de toute la
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capacit de la machine B na par contre aucune incidence sur la machine C. En


analysant ainsi le flux de lamont vers laval dune chane, on identifie
progressivement les points o un stock est gnr (Stocks importants = goulet
potentiel). On planifie ensuite la fabrication sur la base de la capacit minimale.
Dans notre exemple, le goulet est la machine B, la capacit minimale est de 100
units/heure. Globalement, la capacit optimale de notre chane de fabrication
est de 100 units/heure.
2. Les principaux avantages de lOPT
LOPT permet de faire un meilleur quilibrage des flux sur toute la chane
logistique ;
Les goulots sont des postes critiques quil convient de suivre attentivement.
La capacit limite dun goulot conditionne la taille du flux qui traverse
toute la chane. Un retard sur un goulot se rpercute directement sur le
dlai de fabrication ou de livraison ;
LOPT nest pas une mthode exclusive de gestion des flux. Elle est
conjointement utilise avec dautres mthodes afin doptimiser le rendement
global dans la chane logistique.

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VI. Les mthodes de rsolution des problmes de qualit


Il existe une multitude de mthodes utilises dans la rsolution des problmes
de qualit ; dou la ncessit de procder un choix. Dans cette section nous
insisterons sur les mthodes les plus utilises.
A.Le diagramme de causes effet (ISCHIKAWA)
Il est luvre du professeur K. ISHIKAWA. Il permet de distinguer de faon
simple l'ensemble des causes potentielles dun problme. La visualisation des
donnes sur un seul diagramme permet l'tude des relations qui existent entre un
effet et ses causes prsumes regroupes en familles.
Milieu

Main duvre

Mthodes

Sous famille causes

Effet
Matires premires

Matriel

Sous cause

Afin de dterminer prcisment un effet, ISHIKAWA propose de tracer un


diagramme sur lequel lon positionnera en les classant en 5 familles toutes les
causes recenses lors dune sance deffusion dides (brainstorming) :
Milieu lenvironnement de la situation tudie : positionnement
gographique, cologique, les risque affrents, etc.
Main duvre la ressource humaine de lentreprise ou du projet :
comptences, effectif, disponibilit, mobilit, etc.
Mthodes les modes opratoires : possibilit de recherche et
dveloppement, puissance inventive de lentreprise, etc.
Matires premires les ressources matrielles : disponibilit en terme de
quantit, qualit, cots, dlais.
Matriel les machines et technologies : capabilit et capacit de
lentreprise en terme de quantit, qualit cots et dlais.
Aprs quoi le plus dlicat reste faire : valuer limportance et limpact relatif
de ces causes pour dterminer leur impact dans le problme.

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B. Le diagramme de PARETO
Le diagramme de PARETO a t invent par Vilfredo PARETO. Ce diagramme
est galement connu sous le nom de mthode ABC ou rgle des 80/20. Il permet
de mettre en vidence ce qui est important par rapport ce qui est secondaire.
On peut lutiliser pour le dcodage du problme ou le choix de ses causes.
Le diagramme de PARETO permet d'identifier le problme le plus important et
de slectionner les causes qui ont le plus d'influence sur le problme.
La mthode suivre est la suivante :
chiffrer la frquence de chaque type de problme ou cause ;
rapporter au pourcentage total ;
Placer gauche le problme (ou la cause) dont la contribution est la plus
leve et ainsi de suite dans l'ordre dcroissant.
Le diagramme de PARETO se prsente sous la forme d'un graphique colonnes
trac partir de ses deux axes perpendiculaires : l'axe horizontal indique les
lments constituant le sujet trait, et l'axe vertical les donnes concernant
chaque lment en utilisant la mme unit de comparaison. Gnralement ce
graphique est complt par une courbe cumule des donnes.
C.Le brainstorming ou remue-mninges
La traduction franaise pourrait tre remue-mninges ou tempte sous le
cerveau. Cest une courte phase de travail denviron 20 mm qui permet chacun
dexprimer ses ides sans restriction, sans contraintes et de rechercher des ides
originales et novatrices.
Elle est pilote par un animateur qui ne participe pas la production dides,
mais sert le groupe en motivant les participants et en inscrivant sur un tableau
les rponses formules.
Il faut prciser le thme de travail, noter toutes les ides le concernant sur un
tableau et faire respecter les rgles fondamentales suivantes:
Etre imaginatif, mme les ides les plus insenses sont accepte,
En dire le plus possible dans la phase de production quantitative. La
quantit prime la qualit.
Piller les ides des autres pour les enrichir, les transformer, les
complter en y associant dautres ides.
Ne jamais discuter ou critiquer les ides mises par les autres, ni les
siennes.
Said ZERYOUH

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Noter toutes les ides. Le tri seffectuera la fin de la phase de


recherche dides.
Imposer un rythme soutenu dans la production dides, pas de rupture
de cadence pour favoriser les associations.
Faire rflchir le groupe sur chaque ide, ds que la phase de
Brainstorming est acheve.
D.Le QQOQCP
Cette mthode est utilise pour dfinir les modalits de mise en uvre d'un plan
d'action. Elle permet de ne pas oublier un lment indispensable la russite du
projet.
Elle consiste traiter six questions les unes aprs les autres :
Quoi ? Que doit-il tre fait ?
Qui ? Qui va faire quoi?
O ? En quel lieu ?
Quand ? A quel moment le plan sera-t-il mis en uvre ?
Comment ? De quelle faon faut-il procder?
Pourquoi ?
Toutes les mthodes de rsolution des problmes de qualit prsentent des
avantages et des inconvnients. Elles peuvent parfois paraitre inappropries, il
appartiendra alors chacun de crer de nouvelles mthodes plus adquates.

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VII. Exercices et lments de corrig


Exercice n1 :
On veut ordonnancer la production dun poste de travail pendant une semaine.
Les oprations raliser sont les suivantes :
opration A dure 3 heures ;
-B - 6 heures
-C - 4 heures
-D - 7 heures
-E - 5 heures
Pour respecter les dlais clients, il est ncessaire de fabriquer :
B et D aprs A ;
C aprs B ;
E aprs D.
Travail faire
Etablir le diagramme de Gantt.
Corrig :
Le diagramme de Gantt correspondant cet exemple se prsente ainsi :
Temps
Tche

10

11

12

13

14 15

A
B
C
D
E

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Exercice n2 :
Tches

Antcdents Dure Tches Antcdents Dure

A
B
C
D
E
F

/
A
A
B
B
C-I-D

3
1
5
6
4
2

E-F
/
H
H
I
K-J

9
5
8
2
3
7

TRAVAIL A FAIRE
1. Construire le graphe d'ordonnancement du projet selon la mthode
PERT.
2. Tracer le chemin critique.
Corrig :

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Exercice n3:
Dans le cadre de la rforme hospitalire, les conseils d'administration de 3
centres hospitaliers voisins ont labor en commun un plan de rationalisation de
leurs activits. Tout en maintenant les 3 sites existants, ils ont dcid de
fusionner en une seule entit appele HOPITAL NORD. La rorganisation des
units de soins et de leur gestion implique l'interconnexion des rseaux
informatiques des 3 sites. Deux des 3 hpitaux, dsigns H1 et H2, sont dj
interconnects ; vous participez l'tude et la mise en place de la connexion du
troisime hpital, dsign H3.
L'volution du rseau local du site H3 a t planifie. Les tches ncessaires
la ralisation de ce projet, leurs dures ainsi que les conditions d'antriorit
qui les relient figurent dans le tableau ci-dessous :
Code de
la tche
A

Dsignation de la tche
du

Dure en
jours

Tches
antrieures

BE

Dfinition des contraintes


rseau
Mise en place du projet

C
D
E
F

Mise jour des droits d'accs


Achat des composants matriels
Dfinition du budget
Mise jour des groupes utilisateurs

2
8
3
2

F
J
K

Formation de l'administrateur rseau

H
I
J
K

Cblage
Commande de Novell Netware 5
Choix des fournisseurs et des intervenants
Mise jour logicielle des postes clients

10
4
5
1

J
D
A
M

L
M

Mise jour matrielle des postes


Installation Novell Netware 5

2
2

D
LIHG

TRAVAIL A FAIRE :
1. Construire le graphe d'ordonnancement du projet selon la mthode PERT.
2. Dterminer le chemin critique et indiquer la dure minimale de ralisation du
projet.
3. Le responsable redoute maintenant des difficults techniques sur la mise
jour matrielle des postes, difficults qui porteraient de 2 8 jours la dure de
la tche L. Indiquer l'incidence sur la dure globale du projet d'allongement de
la dure de la tche L.
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Corrig :

Si tche L passe de 2 8 jours :


Marge totale de : L = 25-21-2 = 2 jours
Donc, si Li augmente de 6 jours, la dure globale du projet va augmenter de :
6-2 = 4 jours.

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Exercice n4 :
Une importante socit de magasins alimentaires grande surface diversifie son
activit en crant des commerces dans les petites villes. La socit cre le fonds
de commerce qui est ensuite gr de faon autonome par un commerant
franchis. La socit ralise une tude d'implantation puis elle installe le
commerce. Les tches excuter sont rsumes dans le tableau suivant :
Liste des tches

Dure en jours

A -Recherche d'un local

50

B -Recherche d'un franchis

45

C - Constitution du dossier du franchis

15
10

A, B

30
20

B
A

G -Rfection faade, enseigne

H -Equipement chambre froide

A, F

I - Equipement rayonnage

A, F

J -Implantation du magasin

A, B, E, F, G, H, I

K - Tirage des feuillets publicitaires

A, B, D

L - Distribution des feuillets publicitaires

A, B, D, K

M -Envoi des invitations pour

l'inauguration
N
- Inauguration du magasin

D -Constitution du dossier pour la chambre de commerce


E -Formation du franchis
F - Amnagement, pltrerie, peinture du magasin

Tches antrieures

A, B

A, B, D
Toutes

TRAVAIL A FAIRE :
1. Tracez le diagramme PERT du projet.
2. Indiquez les dates au plus tt sur ce graphe.
3. En quel temps minimum ce projet pourra-t-il tre ralis ?
4. Faites apparatre le chemin critique.
5. Donnez, sous forme de tableau, les marges totales.

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Corrig :

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Exercice n5 :
Vous travaillez actuellement sur un projet de construction dun atelier de
finition. Le dbut des travaux est prvu pour le 1er mars. Le dtail et la dure des
travaux de chaque corps de mtiers vous sont donns ci-dessous. Afin de
dterminer la date dachvement de latelier et dviter les retards qui seraient
dus limprvision, vous tes charg(e) de visualiser le projet.
Les tches excuter sont rsumes dans le tableau suivant :

SYMBOLE

NATURE

DUREES

TACHES
ANTERIEURES

Gros uvre maonnerie

3 mois

Charpente

1 semaine

Zinguerie

1 semaine

Couverture

1 semaine

2 semaines

1 semaine

Electricit 1

re

re

tape

Sanitaire 1

Vitreries extrieures

1 semaine

Pltrerie

1 mois

1 semaine

1 semaine

Sanitaire 2

tape

me

tape

me

Electricit 2

Carrelage

6 semaines

I et J

Volets roulants

1 semaine

Menuiseries intrieures

2 semaines

Serrurerie

1 semaine

Peintures

5 semaines

me

tape

Electricit 3

tape

1 semaine

Revtements des sols

5 semaines

Crpissage extrieur

3 semaines

TRAVAIL A FAIRE :
1. Construire le rseau PERT et mettre en vidence le chemin critique.
2. Faire apparatre les marges.
3. Dterminez la date prvisible dachvement de latelier.

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Exercice n6 :
Lentreprise o vous travaillez a reu commande dune nouvelle machine-outil
trs perfectionne. Le dlai de livraison est absolument impratif. Vous tes
charg(e) dtablir les prvisions de dure de fabrication.
Le tableau des antriorits se prsente comme suit :
SYMBOLES

TACHES

DUREE

ANTERIORITES

Fabrication de llment 1

3 mois

Fabrication de llment 2

2 mois

Assemblage A des lments 1 et 2

1 mois

AB

Fabrication de llment 3

2 mois

2 mois

C et D

3 mois

AB

E
F

Assemblage B (assemblage A avec lment 3)


Fabrication de llment 4 quant les lments
1 et 2 sont termins

Fabrication de llment 5 en mme temps que


la fabrication de llment

24 mois

Fabrication de llment 6 quand la fabrication


de llment 5 est termine

4 mois

Fabrication de llment 7

6 mois

Assemblage D des lments 5 et 6

1 mois

GH

Assemblage C (assemblage B avec llment 4)

2 mois

EF

Assemblage E (assemblage C, D avec lment 7)

7 mois

IJK

TRAVAIL A FAIRE :
A partir du tableau des antriorits ci-dessus, vous tracez le rseau PERT en
faisant apparatre le chemin critique, la dure totale de fabrication de la machine
ainsi que les marges.

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Glossaire :
Charge : Quantit de travail lanc et planifie dans une usine, sur un poste de
charge ou sur une opration.
Contrle des flux en entres et sorties: Mthode de gestion des capacits qui
consiste piloter les entres planifies et relles ainsi que les sorties planifies
(capacit) et relles. Cette technique qui sapplique plus particulirement aux
postes goulets ou des ateliers complets permet de connatre et de piloter lencours de charge.
Date de dbut dune opration: Date laquelle il faudrait dmarrer une
opration pour que lordre de fabrication dont elle fait partie respecte la date de
fin prvue.
Date de fin dune opration: Date laquelle il faudrait terminer une opration
pour que lordre de fabrication dont elle fait partie respecte la date de fin prvue.
En-cours: Ensemble des produits diffrents stades de ralisation dans latelier.
Lissage de la charge: Etalement des ordres dans le temps ou rordonnancement
des oprations pour que le travail raliser dans des priodes de temps
conscutives soit rgulirement rparti et ralis.
Opration : Travail ou tche, compos de plusieurs tches lmentaires et
habituellement ralise en un seul lieu.
Ordonnancement: Dtermination des dates de dbut et de fin des oprations
raliser afin que lordre de fabrication respecte sa date de fin prvue.
Ordre de fabrication (OF): Document, ou ensemble de documents qui donne
lordre de fabriquer des pices ou des produits dans une quantit donne.
Planification des besoins en capacit: Fonctionnalit qui consiste dterminer
la quantit de ressources en main duvre et machines ncessaires lexcution
des tches de production. Les ordres planifis et lancs sont les entres du calcul
des besoins en capacit qui transforme ces ordres en heures de travail par poste
de charge en fonction des gammes et des temps standards.

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Poste de charge: Unit de fabrication compose dune ou de plusieurs


personnes et/ou machines similaires qui peuvent tre considre comme une
entit pour la planification des besoins en capacit (charges) et pour
lordonnancement.
Programme Directeur de Production (PDP): Le PDP reprsente ce que
lentreprise a prvu de produire en quantit et en date. Le PDP doit prendre en
compte les prvisions, le plan industriel et commercial ainsi que le carnet de
commandes, les disponibilits des matires et des ressources, la politique et les
objectifs du management.
Priorit dune opration: Importance relative donne une opration en
fonction de sa date prvue de fin ou de dbut.
Temps dattente : Temps pendant lequel un OF qui va ou qui vient tre trait
reste prs dun poste de charge. Ce temps est gnralement enregistr dans les
donnes des centres de charge.
Temps de changement de srie (Setup time): Temps ncessaire pour quune
machine, une ressource puisse passer de la dernire pice bonne de dun ordre
de fabrication la premire pice bonne de lordre de fabrication suivant.
Temps dexcution: Temps ncessaire pour raliser une opration valeur
ajoute.
Ce temps correspond au temps unitaire de la gamme multipli par le nombre des
pices raliser pour lOF.
Temps opratoire: Somme des temps de prparation et dexcution dune
opration.
Temps de production: Somme des temps de prparation et dexcution (temps
unitaire multipli par le nombre de pice dun OF) dune opration.
Temps de transit: Temps standard ddi au transfert des pices dun centre de
charge un autre. Ce temps est gnralement enregistr dans les donnes des
centres de charge.

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Bibliographie :
A.Courtois, M.Pillet et C.Martin. (1989). Gestion de production. Les Editions
dOrganisation. Paris.
P. GASPART. (2003). Gestion des stocks et de la production ; cours GEST
075. Universit Libre de Bruxelles ; Facult des Sciences Appliques.
V. Giard. (1988). Gestion de la Production, 2me dition, Economica, Paris.
V.G. PLOSSL. (1995). La nouvelle donne de la gestion de production,
AFNOR. Paris.
Yves CRAMA. (2002). Elments de gestion de la production. Notes de cours ;
Ecole d'Administration des Affaires Universit de Lige.

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