6 Sigma

Anne 2002/2003
EXCOFFIER Nicolas
PERONNET Matthieu
PORTMANN Vincent
Sommaire :
I. PRSENTATION DE LA DMARCHE SIX SIGMA

A. LES ORIGINES
B. OBJECTIFS GNRAUX
II. DMARCHE SIX SIGMA
A. DROULEMENT GLOBAL
B. TAPES ET OUTIL
C. LA GESTION DE PROJET
D. MANAGEMENT SIX SIGMA
1. LA STRUCTURE HABITUELLE
2. ADAPTATION AUX PME/PMI
E. LES IMPRATIFS POUR LA RUSSITE DU PROJET
III. LES EXEMPLES DUTILISATION
A. 1ER CAS
B. 2E CAS
3
3
3
4
4
5
7
7
7
7
8
9
9
10
IV. RSUM DES OUTILS :
11
V. ANNEXES :
12
Dmarche Six Sigma pour les PME/PMI
I. Prsentation de la dmarche Six Sigma

A.
Les origines
Mikel Harry, de formation statistique, est ingnieur chez Motorola. Fin 80, dbut 90, il pousse son
entreprise tudier les variations comme un moyen damliorer les performances. La variation, en terme
statistique, est lcart type mesur par rapport la moyenne( lettre grecque).
Le principe de la dmarche repose sur une dispersion de +/- 3 autour de la cible, do le nom de 6.
Cette mthode, encore peu rpandue en Europe, a dj fait ses preuves dans de nombreuses entreprises aux EtatsUnis.
B.
Objectifs gnraux
Il faut savoir que toute la dmarche se base sur une amlioration de la satisfaction client et de la
rentabilit de lentreprise.
Les principaux objectifs de la dmarche Six Sigma sont :
la diminution des cots de non qualit ;

lamlioration de la disponibilit des machines ainsi que de leur rendement ;
lobtention de meilleures parts de march en augmentant le chiffre daffaires ;
lamlioration de la qualit.
3.4ppm (parties dfectueuses par million)
Pour atteindre ces objectifs, il faudra lutter contre la dispersion fixs par la dmarche.
II. Dmarche Six sigma

A.
Droulement global
La dmarche Six Sigma est base sur lamlioration de la satisfaction client par des notions statistiques.
Elle doit tre gre comme un projet. Cest cette dmarche de management qui est rellement nouvelle car les
outils sont souvent connus des qualiticiens. Lapplication dune telle dmarche ncessite de suivre
lenchanement des tches. Les outils utiliss dans le cadre de cette dmarche sont simples. La liste exhaustive
des outils se trouve en annexes. Dans ce paragraphe, nous prsenterons le droulement gnral de la dmarche,
les tapes et les outils utiliss. Des cas dutilisations seront prsents par la suite.
Droulement :
La dmarche Six Sigma est un enchanement de sept tapes.
Dfinir le problme
Points
dentres
Mesurer
Analyser
Amliorer
Contrler
Standardiser
Le diagramme ci-dessus prsente le droulement gnral de la dmarche. Chaque tape est importante
et doit tre ralise pour la russite du projet. Nous pouvons commencer le projet deux tapes diffrentes :
Dfinir le problme
Analyser : cela implique que les deux tapes prcdentes ont t ralises. Le problme doit tre
parfaitement dfini.
B.
tapes et outil
Nous allons dfinir succinctement les tapes de la mthode ainsi que les principaux outils utiliss. La
mthode Six Sigma limite le nombre doutils. Nous avons slectionn les plus couramment utiliss.
Dfinir le problme :
Cette tape est primordiale pour la russite du projet. Il sagit :
De formuler le problme et didentifier ses sources ;

De faire lanalyse de ltat actuel et didentifier ltat souhait ;
De dfinir les processus de mesure.
Les outils utiliser :
QQOQCP : savoir Qui, Quoi, O, Quand, Comment, Pourquoi. Cette mthode permet de dfinir le
problme ; (voir annexe p.17)
Diagramme de Pareto : ce diagramme prsente la proportion de chaque aspect du problme en pourcentage
cumul. Cest le 80-20 : 20% des facteurs reprsentent 80% des problmes ;
Histogramme : permet la reprsentation graphique des donnes sous forme graphique. Il permet de dfinir si
un modle mathmatique est applicable ( loi normale, etc.) ;
5 Pourquoi : permet de remonter la source du problme. (voir annexe p.18)
Mesurer :
Ltape mesurer permet :
didentifier les caractristiques mesurables reprsentatives de la non qualit ;

de valider les processus de mesure (justesse, rptabilit) ;
dobserver le procd pour dresser un historique (carte dobservation, feuille de relev).
Cette tape permet de prparer la suite du projet en sassurant de la validit des moyens de mesure, et en
dressant un historique du procd sur lequel travailler.
Les outils danalyse de donnes comme la rgression multiple ou la variance sont utiliser lorsque lon veut
dterminer les caractristiques reprsentatives de la non-qualit.
R & R : (Rptabilit et Reproductibilit) Cet outils permet de valider les moyens de mesure. Nous vrifions
la capabilit du moyen de mesure, sa reproductibilit et sa rptabilit. Il est important davoir des outils de
contrle fiables
Feuille de relev : facilite et formalise la saisie des informations sur le procd. Cet outil permet de dresser
un historique en relation avec la carte dobservation (voir annexes)
Carte dobservation : elle permet de faire apparatre la dispersion instantane de la machine ou de lactivit
observe
Analyser :
Les rsultats des mesures sont analyss. Un dballage dides peut tre men en complment. Les
variations observes sont analyses.
5M (Mthode, Milieu, Machine , Matire, Main duvre) ou diagramme cause/effet : permet de cerner les
principales causes de non-qualit souleves par le diagramme de Pareto ; (voir annexe p.19)
Analyse statistique : les principaux indicateurs statistiques sont tudis savoir : moyenne, variance,
frquence. A partir des feuilles de relevs, elle permet de dterminer les sources probables de dispersion.
AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leurs Criticits) : permet de dfinir les
problmes et les moyens mis en uvre pour les rsoudre. (voir annexes p.21,22,23)
Amliorer :
Cette tape a pour but de rsoudre les problmes :
En dressant un plan daction ;

En modifiant un ou plusieurs facteurs.
3Q (Qui, Quoi, Quand) : permet la mise en place dun plan daction ;

Plan dexpriences : cet outil permet danalyser les paramtres influents sur le procd et de trouver la ou
les configurations assurant la meilleure qualit (3,4ppm). Une suite dessais est conduite pour atteindre
lobjectif fix.
Contrler :
Il faut :
Dterminer le plan de surveillance pour lensemble des caractristiques ;

Documenter le poste de travail.
Carte de contrle : une carte de contrle est mise en place pour assurer la surveillance du procd (voir
annexes p.24,25). Le choix de la carte dpend :
-
Du type de procd ;
Du rsultat de lanalyse statistique ;
Du degr dautomatisation au poste ;
Des objectifs qualits.
Standardiser :
Cette tape clos le projet Six Sigma. Bien qutant la dernire tape, elle ne doit pas tre nglige. En
effet, elle assure la prennit de la solution. Il faut :
Simplifier au maximum la solution

Etablir des procdures dautocontrle ;
Etendre les rsultats du projet dautres processus ;
Communiquer sur la russite de laction.
Ltape de standardisation ne doit pas tre nglige, elle permet une rutilisation des rsultats du projet.
Cest en quelques sorte un retour sur investissement lorsque la dmarche a t un succs.
C.
La gestion de projet
La mise en place dune dmarche Six Sigma est un projet part entire. Les rgles de gestion de projet
sy appliquent donc.
Avant de commencer, lengagement de la direction doit tre total. Sans lappui de cette dernire, le
projet ne pourra pas se drouler correctement. Voici les points obligatoirement dfinis avant de lancer le projet :
Lquipe de projet et le chef de projet : lquipe doit tre motive. Dans le cadre de petite structure, seul le
chef de projet sera affect temps plein ;
Les objectifs et contraintes du projet : Les attentes financires et la qualit de produit (ou de process)
doivent tre dfinies, chiffres. Des indicateurs doivent tre dfinis pour permettre le suivi du projet ;
Les investissements et les dpenses doivent tre tudis : ainsi, les dpenses lies au projet peuvent tre
planifies.
Le planning est mis en place et valid par la direction : le planning est trs important. La matrise des
chances permet dassurer le bon droulement du projet et dviter tout risque denlisement . De plus,
pour chaque tache planifie est dsigne un responsable.
Pour chaque projet, une Fiche douverture de projet doit tre mise en place (voir annexes). Elle fait la
synthse de toutes les informations relatives au projet.
D.
Management Six Sigma

1. La structure habituelle
La gestion par projet est trs importante dans la dmarche Six Sigma car cela permet dordonner tous
les outils utiliser. Ainsi, il faut nommer :
Un Black Belt qui a pour rle danimer le projet, de former le groupe de travail et dutiliser les outils et la
mthode 6 sigma. Il est reconnu pour sa matrise des outils statistiques et ses qualits de management.
Un Champion doit dfinir les projets, fixer les objectifs aux Black Belt, sassurer des ressources disponibles
et organiser des revues de projet.
Les Master Black Belt doivent enseigner, conseiller et dvelopper la mthode. Il a dj une certaine
exprience dans les outils statistiques. Son exprience dans le management de projets nest plus faire.
Les Green Belt sont des Black Belt en formation.
2. Adaptation aux PME/PMI

Cette structure de gestion de projet est bien adapte aux grandes entreprises. Cependant, pour les PME
et les PMI, elle nest pas adquat. En effet, il ny a pas beaucoup de personnes qui travaillent sur un projet et il
faut donc adapter la structure afin quelle rponde mieux aux besoins. On pourra donc simplifier cette
organisation :
Un chef de projet reprendra les mmes fonctionnalits que le Black Belt ;
La direction pourra reprendre les fonctions du Champion ;
Un consultant pourra aider lquipe la ralisation du projet.
E.
Les impratifs pour la russite du projet
Le paramtre le plus important pour la russite de la dmarche Six Sigma est le soutien inconditionnel
de la direction. Raliser une dmarche Six Sigma sans lappui de cette dernire sera forcment voue lchec.
La motivation du chef de projet va permettre de lamener lobjectif fix, malgr les problmes quil
rencontrera en cours davancement. De lui va dpendre toute la conduite du projet.
Enfin, la communication autour du projet est primordial pour sa russite. La dmarche Six Sigma
apportant du changement au sein de lorganisation, il faut quelle soit comprise et accepte de tous. La
communication doit se faire :
Lors du lancement du projet ;

Chaque fois quune question se pose ;
Lors de la mise en place des outils.
Il faut intgrer les gens au changement pour quils naient pas limpression de le subir. Ils doivent tre
acteur et non pas spectateur.
III. Les exemples dutilisation

A.
1er cas
Prenons pour exemple une PME qui souhaite utiliser la dmarche Six Sigma afin de lutter contre les
cots de non qualit. Prenons les hypothses suivantes :
elle a bien dfini le problme qui entrane un taux de rebut trop lev ;
elle possde les moyens de mesure et les a dj mis en uvre.
Dans ce cas, lentreprise na pas besoin de raliser les deux premires tapes de la dmarche. Elle
commence donc directement par la phase danalyse. Voici donc le droulement des actions raliser dans ce
cas :
Analyse :
Consultant
On dtermine les causes

fondamentales de la non-qualit.
(Diagramme Cause/effet)
Enseigne, conseille,
dveloppe la
mthode
Il ny a quun seul
facteur source de nonqualit
Amlioration :
Brain storming
Utilisation de test de comparaison
Modification du
facteur dfaillant.
Choisit et utilise
les outils
Chef de projet :
Forme le groupe de
travail ;
Anime le projet.
Dfinit le projet
Dfinit les objectifs atteindre
Contrle :
Direction :
Cartes de contrle Moyenne/Etendu.
Sassure des ressources

disponibles ;
Facteur sous contrle
Organise des revues de

projet.
Standardisation :
Communication sur la russite de la
dmarche grce un tableau de bord ;
Etablissement dune procdure pour
largir la mthode dautres
problmes dans lentreprise.
2e cas
B.
Prenons pour exemple une PME qui souhaite galement utiliser la dmarche afin daugmenter sa
qualit. Prenons les hypothses suivantes :
elle na pas dfini le ou les problmes qui entranent la non qualit ;

elle na pas encore installe des moyens de mesure.
Dans ce cas, lentreprise doit suivre lintgralit de la dmarche. Voici donc le droulement des actions
raliser dans ce cas :
Dfinition du problme :
tablir de la charte de lquipe ;
QQOQCP ;
Diagramme de Pareto.
Objectifs de non-qualit dfinis
Mesures :
Consultant
Cartes dobservation.
Enseigne, conseille,
dveloppe la
mthode
Facteurs mesurs
Analyse :
Diagramme Cause/effet.
Il y a plusieurs facteurs
sources de non-qualit
Choisit et utilise les

outils
Chef de projet :
Forme le groupe de
travail ;
Anime le projet.
Amlioration :
Plan dexprience.
Modification du facteur
dfaillant.
Dfinit le projet
Dfinit les objectifs atteindre
Direction :
Contrle :
Sassure des ressources

disponibles
Cartes de contrle Moyenne/Etendue.
Organise des revues de projet
Facteur sous contrle
Standardisation :
Communication sur la russite de la
dmarche grce un tableau de bord;
Etablissement dune procdure pour
largir la mthode dautres problmes
dans lentreprise.
10
IV. Rsum des outils :
X
X
X
X
X
X
X
X
Contrler
Amliorer
QQOQCOP
Diagrame de pareto
Histogramme
5 pourquoi
Rptabilit et Reproductibilit
Feuille de relev
Carte d'observation
Bote moustache
Analyse factorielle
Analyse de la variance
5M
rgression mutiple
AMDEC
Brainstorming (dbalage d'ide)
3Q
Plan d'expriences (plusieurs facteurs)
Test de comparaison (un seul facteur)
Cartes de contrles
Procdure
Analyser
Outils
Mesurer
6 sigma
Dfinir
Etapes
Standardiser
La matrice suivante prsente les outils et leurs utilisations au sein des tapes de la dmarche.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
11
V. Annexes :
Bibliographie
11
Liste des outils Six Sigma
12
Fiche douverture de projet
13
Fiche de suivi de projet
16
QQOQCP
17
5 Pourquoi
18
5M
19
Feuille de relev / Histogramme
20
AMDEC
Grille dAMDEC
Notation gnrale
Notation produit
21
21
22
23
Carte de contrle
XB/S
XB/R
24
24
25
12
Bibliographie
Ouvrage
Livres sur la mthode 6 sigma et ses outils :
- Objectif Six Sigma
Georges Eckes
Village mondial
2001
- Qualit en production
Daniel Duret,
Maurice Pillet Edition dorganisation
2001
- Six sigma
Mikel J-Harry
tri Star Publishing
1997
- The vision of six sigma : application ressource ( trois volumes )

Mikel J-Harry
tri Star Publishing
1997
- The vision of six sigma : Tools and Methods for Breakthrough ( trois volumes )
Mikel J-Harry
tri Star Publishing
1997
Livres sur les outils spcifiques :
MSP : Matrise des statistiques et des procds
-
Appliquer la Matrise Statistique des Procds(MSP / SPC)

Maurice Pillet
Edition dorganisation
1994
LABC de la MSP en BD Emmanuel Duclos
2001
E.Duclos conseil
Plan dexpriences
-
Introduction aux plans dexpriences par la mthode Taguchi

Maurice Pillet
Edition dorganisation
1994
AMDEC : Analyse de Modes de Dfaillances, de leurs Effets et de leurs Criticits.

- AMDEC : Guide pratique
Grard Landy
AFNOR
2001
Les outils de la qualit

-
Gestion industrielle et performances

Gilles Lasnier
Hermes
2001
Internet :
- http://www.isixsigma.com
- http://www.adamssixsigma.com
- http://www.6sigma.us
- http://www.ge.com/sixsigma
- http://www.6-sigma.com
- https://www.rathstrong.com/rs
- http://www.sixsigmaspc.com
- http://www.sixsigmabenchmarking.com
A.
Bibliographie
13
B.
Liste des principaux outils
Liste des outils Six Sigma
Etape
Outils
Rfrence
QQOQCP
Diagramme de Pareto
Dfinition du problme
5 Pourquoi
Histogramme
R&R
Mesure
Mthode Charbonneau
Carte d'observation
Feuille de relevs
Diagramme 5M
Analyse de donnes
Boites moustache
Analyse
Rgression multiples
AMDEC
Process
Histogramme
3Q (Qui,Quoi,Quand)
Plan d'exprience
Amlioration
Complet
Fractionnaire
Test de comparaison
Dballage d'ides
Carte de contrle
Contrle
Moyenne/Etendu
Moyenne/Ecart-type
Systme zro dfaut

Standardisation
Procdures
14
Fiche d'ouverture de projet 6 Sigma

Chef de projet:
Date d'ouverture:
C.
Fiche douverture de projet

Membres de l'quipe:
Nom
Responsabilit
Objectifs du projet:
Contraintes:
Gains attendus:
Financier:
Indicateur qualit utilis:
Budget
Investissements
Dsignation
Dpenses
Dsignation
Dsignation
Planning prvisionnel:
Responsable
Dbut
Fin
Bilan:
Cout:
Dlais
Qualit
15
D.

Chef de projet:
Date d'ouverture:
Etapes de la dmarche
Dsignation
Dfinir le problme
Mesurer
Analyser
Amliorer
Contrler
Standardiser
Dsignation
Responsable
Ralisation
Planning prvisionnel:
Dbut
Fin
Retard
16
E.
QQOQCP
Mthode QQOQCP
Questions
Qui
Quoi
O
Quand
Comment
Pourquoi
Rponses
Combien (apparition)
17
F.
5 PourquoiMthode
des 5 Pourquoi
Problme:
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Conclusion
18
Diagramme des 5 M
G.
5M
Machine
Matire
Main-duvre
Mthode
Milieu
19
H.
Feuille de
Feuille de relev / Histogramme
Type de produit :
Numro du lot :
Taille de l'chantillon :
Type de dfauts
relevs
Date :
Atelier :
Contrleur
Nombre de non-conformits
Total
diagramme de concentration de dfauts
dessiner la pice et indiquer les endroits o se situent les dfauts ainsi que leur nombre de non
conformit (on reprera donc les points faibles de la pice)
Histogrammes
frquence d'apparition
Intervalle de tolrance
cible Largeur de classe
Il faut prendre quelques prcautions pour faire un histogramme

- il faut choisir le nombre de classes en fonction du nombre de mesures : Nc=racine(n)
- il faut choisir une largeur de classe multiple des valeurs
20
Grille d'valuation AMDEC

AMDEC : Analyse de Modes de Dfaillances, de leurs Effets et de leurs Criticits.
Page :
Produit ou processus :
Pilote de l'AMDEC :
Rfrence du plan :
AMDEC
Date de l'AMDEC :
PointsI.tudis
spcifiques :
Groupe de travail :
Defaut
sur le produit
Cotation
Action corrective
Description
1. Grille
dAMDEC
Plan de
N
Description
Libell ou
surveillance
Effet
Cause
G
F
D Criticit Responsable
Dlai
G
opration
de l'action
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
21
Rsultats
F
Criticit
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2. Notation gnrale
Notation AMDEC
Cotation
13
46
F - Frquence
Jamais ou presque
Possible
G - Gravit
Sans consquence
Mcontentement
79
Souvent
Panne critique
10
Toujours
Problme de scurit
22
D - Dtection
100% ou presque
Non optimal
Inexistante
Incertaine
Impossible
Grille d'valuation AMDEC ( cas d'une AMDEC Produit)

Probabilit de non-dtection
Critre
3. Notation produit
Trs faible probabilit de ne pas

dtecter le dfaut avant que le produit ne
quitte l'opration concerne.
Contrle 100% des pices l'opration,
dtrompeur
Note D
1/20 000
1/10 000
3 ou 4
Probabilit modre de ne pas dtecter

le dfaut avant que le produit ne quitte
l'opration concerne.
Contrle manuel difficile.
5 ou 6
Probabilit leve de ne pas dtecter le

dfaut avant que le produit ne quitte
- Le contrle est subjectif.
- Echantillonage mal adapt
7 ou 8
Risque de
laisser passer
Critre
un produit
dfectueux
1 ou 2
Faible probabilit de ne pas dtecter le

dfaut avant que le produit ne quitte
Le dfaut est vident.
Probabilit trs leve de ne pas

dtecter le dfaut avant que le produit ne
quitte l'opration concerne.
- Le point n'est pas contrl ou n'est pas
contrlable.
- Le dfaut n'est pas apparent.
Frquence d'apparition
1/2000
1/1000
1/500
1/200
1/100
1/50
1/20
9 ou 10
>1/10
Trs faible probabilit

Dfaut inexistant sur processus analogue.
Note F
Risque de
laisser passer
un produit
dfectueux
1/20 000
1 ou 2
1/10 000
1/2000
Faible probabilit
Trs peu de dfauts sur processus
analogue.
3 ou 4
Probabilit modre
Dfauts apparus occasionnellement sur
processus analogue.
5 ou 6
Probabilit leve
Dfauts frquents sur processus
analogue.
7 ou 8
Probabilit trs leve

Il est certain que le dfaut se produira
souvent.
Niveau de gravit
1/1000
1/500
1/200
1/100
1/50
1/20
9 ou 10
>1/10
23
Critre client final
Note G
Dfaillance minime, le client ne s'en

aperoit pas.
Dfaillance mineur que le client peut

dceler, mais ne provoquant qu'une gne
lgre et aucune dgradation notable des
performance du produit.
2 ou 3
Dfaillance avec signes avant-coureurs

qui mcontente le client ou le met mal
l'aise.
4 ou 5
Dfaillance entrainant une dgradation

notable des performances du produit. Elle
mcontente le client.
6 ou 7
Dfaillance avec signes avant-coureurs

qui provoque un grand mcontentement
du clien et/ou des frais de rparations
levs.
Dfaillance sans signe avant-coureur

qui provoque un grand mcontentement
du client et/ou des frais de rparations
levs.
Produit en panne ou hors service
Dfaillance sans signe avant-coureur

impliquant des problmes de scurit
10
Carte de contrle Moyenne/Ecart-type
J.
Carte de contrle
1. XB/S
24
Carte de contrle Moyenne/Etendue
2. XB/R
25

6 Sigma

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Anne 2002/2003

I. PRSENTATION DE LA DMARCHE SIX SIGMA

IV. RSUM DES OUTILS :

Dmarche Six Sigma pour les PME/PMI

I. Prsentation de la dmarche Six Sigma

la diminution des cots de non qualit ;

Dmarche Six Sigma pour les PME/PMI

II. Dmarche Six sigma

Dmarche Six Sigma pour les PME/PMI

De formuler le problme et didentifier ses sources ;

didentifier les caractristiques mesurables reprsentatives de la non qualit ;

Dmarche Six Sigma pour les PME/PMI

Les outils utiliser :

En dressant un plan daction ;

Les outils utiliser :

3Q (Qui, Quoi, Quand) : permet la mise en place dun plan daction ;

Dterminer le plan de surveillance pour lensemble des caractristiques ;

Simplifier au maximum la solution

Dmarche Six Sigma pour les PME/PMI

Management Six Sigma

2. Adaptation aux PME/PMI

Dmarche Six Sigma pour les PME/PMI

Les impratifs pour la russite du projet

Lors du lancement du projet ;

Dmarche Six Sigma pour les PME/PMI

III. Les exemples dutilisation

On dtermine les causes

Cartes de contrle Moyenne/Etendu.

Sassure des ressources

Facteur sous contrle

Organise des revues de

Dmarche Six Sigma pour les PME/PMI

elle na pas dfini le ou les problmes qui entranent la non qualit ;

Choisit et utilise les

Sassure des ressources

Cartes de contrle Moyenne/Etendue.

Organise des revues de projet

Facteur sous contrle

Dmarche Six Sigma pour les PME/PMI

IV. Rsum des outils :

Dmarche Six Sigma pour les PME/PMI

Liste des outils Six Sigma

Fiche douverture de projet

Fiche de suivi de projet

Feuille de relev / Histogramme

Dmarche Six Sigma pour les PME/PMI

Maurice Pillet Edition dorganisation

tri Star Publishing

- The vision of six sigma : application ressource ( trois volumes )

Appliquer la Matrise Statistique des Procds(MSP / SPC)

LABC de la MSP en BD Emmanuel Duclos

Introduction aux plans dexpriences par la mthode Taguchi

AMDEC : Analyse de Modes de Dfaillances, de leurs Effets et de leurs Criticits.

Les outils de la qualit

Gestion industrielle et performances

Dmarche Six Sigma pour les PME/PMI

Liste des principaux outils

Liste des outils Six Sigma

Systme zro dfaut

Dmarche Six Sigma pour les PME/PMI

Fiche d'ouverture de projet 6 Sigma

Fiche douverture de projet

Dmarche Six Sigma pour les PME/PMI