01/04/2010 INNOVAPYME Conocimiento

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MA NUA L FEEDBA CK 360ª

ÍNDICE

APR O XIMACIÓ N AL CO NCEPTO FEEDBACK 360º

O BJETIVO S DEL FEEDBACK 360º
ANTES DE IMPLANTAR EL FEEDBACK
EVALUADO R ES Y EVALUADO S
CUESTIONES A EVALUAR A TR AVÉS DEL FEEDBACK 360º
LA HER R AMIENTA DE FEEDBAC K
APLICACIÓ N DE LO S R ESULTADO S
R ECO MENDACIO NES P AR A IMP LANTAR UN PR O CESO FEEDBACK 360º
BIBLIO GR AFÍA

A PROXIMA CIÓN A L CONCEPTO FEEDBA CK 360º

El Fee dback 360º, ta m bién llam ado Eva lua ción Multifuente, e s un sistem a de eva luación po r el que
ca da m ie m bro de la o rga nizació n es valo rado po r sus superio res, com pañeros, colabo radores e,
incluso , clie ntes. A dife rencia de la tradiciona l e valua ción del desem peño, e n la que el co labora dor e s
eva luado de m anera unilate ral por parte del superior, con lo que se corre e l riesgo de que la
info rm ación que se obtiene se a sesgada y la va lora ción se a po co objetiva .

Se puede describir tam bién com o una m a nera sistem a tizada de obte ner opinio nes de diferentes
m ie m bro s del equipo , respe cto de l de se m pe ño de una persona en pa rticular, de un departa m ento o
una orga nización y que a yuda a m e jora r su desem pe ño y, po r lo tanto, a m ax im iza r los resultados de
la com pa ñía .

La ex presión 360º pro vie ne de cubrir los 360º que sim bólica m ente re pre se ntan todas las relaciones
rele va ntes que una persona m a ntie ne dentro de su entorno la bora l, e s decir, con sus superiores, con
sus com pañero s y con sus colabo radores.

En este pro ceso de evaluació n se pueden valorar co nductas, habilidades y co m pe tencias de los
individuo s, estando orientado al desarro llo de co m pe tencias, pe rm itiendo e ncontrar lo s e lem entos que
ayude n a increm entar o m ejorar e l desem peño .

El Fee dback 360º se puede aplica r a la evaluació n de una pe rso na en co ncreto , de un depa rtam ento o
de una o rga nizació n e n ge nera l.

La evaluación se rea liza m ediante un cuestio nario en el que se va lora n e lem ento s co m o el desem peño
alcanza do, las ne ce sidades form ativas o la calida d de servicio o frecida y do nde se recoge inform ació n
sobre habilidade s individua les, conocim ientos y ra sgos pe rso nales del evaluado .

OBJETIVOS DEL FEEDBA CK 360º

El feedback debe verse com o e l prim er paso de un pro ceso de desarrollo . Los resulta dos de l fe edback
no son el fin e n si m ism os, sino una parte un proce so de ca pacitación y m ejora.

1. Uno de lo s objetivo s es a yuda r ta nto al propio individuo co m o a la o rga nizació n a

determ ina r y delim ita r las áre as en las que ne ce sita desarrollarse, m ediante e l contraste
de la e va lua ción de los que le ro dea n y su propia autoevaluació n (la percepción que e l
propio tra bajado r tiene de si m ism o).
2. Ade m á s de de tectar ne cesida des y carencias, los resultado s o btenido s en e l pro ceso
de evaluació n será n un indica tivo de l desem peño de l colabo rado r en el puesto de
tra bajo.
3. A tra vé s de los re sultados se pue de n ide ntifica r personas co n potencial que pue de n
conve rtirse e n trabaja do res ex itosos con la estim ula ción ade cuada???
4. Los resultado s del feedback pro porciona n inform ació n o bje tiva re specto de
com pe tencia s difícilm ente cuantificables, tale s com o la capacida d de tra bajo en equipo,
e l lidera zgo, la com unica ción, gestió n de l tiem po, e tc.
5. P or últim o e l feedback , si se convierte en una práctica habitua l, es de cir, se realiza
con una fre cuencia dete rm inada, pue de ser un indicador de m edición de l im pacto de l
cam bio en las organiza ciones.

A NTES DE REA LIZA R EL FEEDBA CK

Ante s de com enzar un proceso de e valuación, e s im portante dar a co noce r el sistem a de evaluación a
toda la o rga nizació n y los o bje tivo s que se persiguen con este pro ceso, ya que la falta de inform ación
pue de gene rar re celo y desconfianza por parte de los co la bora dore s de la organiza ción, al ser percibida
esta evaluació n com o un m ero instrum ento de co ntro l (el co labora dor puede ver a m enazado su pro pio
pue sto de traba jo).

Por lo ta nto, para conseguir que e l proceso culm ine con éx ito hay que conseguir im plicar a todos los

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participa ntes:

Co ntar co n e l apoyo de la Direcció n.

El sistem a de evaluació n de be ade cuarse a los objetivo s generales de la o rganización. Si
es visto co m o un e lem ento esencial en la estra tegia corporativa pro vo ca rá un apoyo m ás
só lido de la alta direcció n y los beneficio s se verán refleja dos en los re sultados
glo ba les.
Una vez que la direcció n m a nifieste su apo yo , es im po rtante que lo co m unique a l re sto
de la organiza ción, e s de cir, e l pe rso nal im plica do debe cono cer por pa rte de la dirección
la necesidad, utilida d y beneficios que reportará el siste m a.
Co m unicar e l proce so a l resto de la o rganizació n en detalle. Ya que e n el pro ce so de feedback
360º to dos lo s im plicados pue den se r a la vez evaluado s y evaluadore s, e s im po rtante que:
Te nga n una perspe ctiva glo ba l de los pasos a se guir en el proceso, a sí co m o los plazos
y los objetivos pe rseguido s.
Conozca n la estructura de lo s cue stiona rio s y la m anera co rrecta de re sponderlos.
Se les pida o bje tivida d a la hora de re sponder a los cue stiona rios.
Se les gara ntice el anonim a to y la confide ncialida d de las respuestas, durante el
pro ce sa m ie nto de los resultado s o btenido s
Mediante la info rm a ción y la com unica ción correcta puede construirse e l clim a o rganizacio nal
necesario pa ra lo grar que las re spuestas se an sincera s.

EVA LUA DORES Y EVA LUA DOS

Para garantiza r el é x ito y la fiabilidad de la utilizació n de esta herra m ie nta es im porta nte que ex ista
un cie rto nivel de confianza po r parte de todos los pa rticipante s e n el pro ce so .

Para lograrlo es im portante que se conozca n bien los lím ite s de la confidencialida d de lo s datos y del
ano nim ato de los evaluado res.

Es im prescindible que ta nto los evaluadores com o los e va lua dos confíen en las pe rso nas,
departam entos o institucio nes que van a tener a cce so a lo s dato s de la evaluació n. Pa ra a se gura r el
ano nim ato es aconsejable a gregar la inform ación de los distintos evaluadores.

Por o tra parte hay que te ner e n cue nta el ta m a ño de la organiza ción para determ inar quién e va lúa a
quién:

En las orga nizacio ne s que por su ta m a ño y po r las re lacione s que ex ista n entre los distintos
nive les de trabaja dore s (re lacio nes po sitivas, buen clim a orga nizacio na l, todos cono cen a todos,
se tra baja fre cuentem e nte en e quipo...), todo s podrían y debe ría n pa rticipar en el proce so co m o
e valua dore s y evaluados.
En organiza ciones de gra n ta m año, e n la s que no to dos se conocen y no tie ne n la capa cidad de
valo rar el desem peño de los com pañero s, debe ría se r el e va lua do e l que te nga la capa cidad de
decisión sobre quiénes será n los evaluadores. De e ste m o do , es proba ble que el eva luado
a ce pte m ás fácilm e nte los resultado s de la evaluació n.
De cua lquiera de la s m ane ras, los evaluado res deben co noce r suficie ntem ente el rango de actividades
y re lacio nes que ca racteriza n a la pe rso na so m etida a evaluació n.

CUESTIONES A EVA LUA R A TRA VÉS DEL FEEDBA CK 360º

Uno de los ele m entos crucia les de l pro ceso de evaluació n es el tipo de pre guntas que se le hace n a los
participa ntes, si le sirven a l evaluado para reflexionar y m ejora r, y a la orga nizació n para desarro lla rse
en la dirección estraté gica establecida.
Las preguntas de l cue stiona rio deben ser sim ples y de fácil com prensión para los pa rticipante s. Estas
deben e sta r ba sa das en indicadores de com porta m ie nto realistas y o bservables, adem á s de
ade cuadas al puesto que se va lora y a la orga nizació n.

Por lo ta nto, e n e l caso de elegir un cuestionario estándar, habría que co m proba r que lo s a spectos que
m ide coincide n lo s objetivos de l pro ceso, si no es así, e ste debería m o dificarse pa ra ser a justado a la
cultura y las ne ce sidades estraté gica s de la organiza ción e n la que se aplique , ya que de no hacerse
así, po dría lle va r a conclusio nes po co rea listas e incluso errónea s.

El cuestionario puede estar e structurado de distintas m a ne ras, dependie ndo del tipo de organiza ción y
de los resulta dos que se persiga n con la e va lua ción.

Eje m plo de cóm o podría estar estructura do e l cue stiona rio y cue stione s a evaluar:

Cuestiones que evalúan co no cim ie nto s, habilidade s y actitude s:

Conocim ientos rela cionado s co n el trabajo desarro lla do .
Conocim ientos lingüístico s.
Habilidades info rm á ticas.
P reguntas de stina das a m edir la productividad:
1. Ca pacidad pa ra resolve r pro ble m as.
2. R a pidez de respue sta .
3. O rienta ción al bene ficio .
4. Búsque da del m ejor re sultado po sible .
5. Ca pacidad de co m paginar varias tare as a la ve z.
Tem a s re laciona dos con la co nducta y actitud en el traba jo.
1. Ace pta ción de las líneas de trabajo de la o rganizació n.
2. Cre atividad.
3. Fle x ibilidad.
4. Afán de superación.
5. Mo tiva ción.
6. Ase rtivida d / Em pa tía.
Cuestiones rela cionada s co n la capa cida d de trabajo en e quipo .
Capacida d de lidera zgo.
R espe to po r lo s dem á s.
Pa rticipa ción.

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Com pañerism o.

Cada punto a e va lua r te ndrá una puntuació n que o scilará entre unos va lore s concreto s, por ejem plo ,
podría valo rarse de 1 a 5, correspo ndiendo e l 1 a m uy poco, e l 2 a po co , el 3 a regular, el 4 a bueno y
el 5 a m uy bue na . En un cue stiona rio de e ste tipo e s m uy inte resante la opción de incluir pre guntas
abiertas, que dan la o po rtunidad de ex presarse a los e va lua dore s (lo que puede influir en la
m otiva ción de estos a la hora de re sponder e l cuestio nario) y a su vez, la info rm a ción que
obte ndre m o s del a nálisis de las respue sta s será m ucho m ás va lio sa .

HERRA MIENTA DE FEEDBA CK

Una vez elegido el tipo de cue stiona rio que se va a re aliza r, que da decidir la he rram ienta que se
utiliza rá para llevar a cabo el proce so . Básica m ente pode m os distinguir dos m anera s de rea lizarlo:

De m a ne ra tra diciona l, e s decir pa sa ndo lo s cuestionarios im pre so s e n papel. El proceso a

seguir, sería repa rtir lo s cue stiona rios a los evaluadores, y estos los devo lvería n directa m ente a
una em pre sa e x te rna (consultora ) que se encargue de ana lizar los resultado s, a sí se garantiza
la confide ncialida d.
De m ane ra autom á tica. A través de una aplicació n específica, los evaluadore s re spondería n a
lo s cuestio narios a través de un e quipo inform á tico, y el trata m ie nto de lo s resulta dos se
re aliza ría de m ane ra autom ática , lo que gara ntiza e l a nonim a to de la s re spuestas.
En am bos casos cuando los dato s han sido re co gidos, se pro cede al a ná lisis de la inform ació n obtenida
y a la elabo ració n de lo s info rm e s pe rtine nte s, pa ra posteriorm ente com unicarlo s a los im plica dos y
tom a r la s decisiones nece sa rias.

A PLICA CIÓN DE LOS RESULTA DOS

Es im porta nte que no se dilate e n e l tie m po el m om ento de la devolución de la inform ació n (fee dba ck )
a lo s e va lua dos. Se puede n organizar sesiones de fe edback para que lo s e va lua dos pueda n a naliza r y
apro ve char los dato s o bte nidos para su pro pio desarrollo.

Las sesiones pue de n ser de distintos tipos:

Análisis personal: e n la s que el e va lua do ana liza los resultado s y de cide cuales son los
a spe ctos de su co nducta a m ejo rar. Se utiliza co n persona s a ltam ente m o tivadas que reconocen
por sí m ism as las venta jas de la m ejora .
Sesiones individuales: en e sta s sesiones el evaluado se reúne co n un fa cilita dor (a m odo de
coa ch) que a yuda a inte rpretar los resultado s y orie nta e l de sarrollo de las cue stione s que han
o btenido s peores resulta dos.
Sesiones conjuntas: se o rganizan sesio nes e n la s que los participa nte s con sim ilare s re sultados
e n su evaluación se re únen. La desve nta ja y es la falta de priva cidad que puede hacer que
a lgunos pa rticipante s no a proveche n e sta s sesio nes.
En cua lquiera de estas sesiones la inte rpre tación de la evaluación de be com e nzar po r identificar los
puntos fuerte s (refue rzo positivo pa ra ince ntivar al evaluado), ide ntificando en qué situa ciones esos
co m portam ientos son m ás útiles pa ra la persona.
En cuanto a los resulta do s m eno s positivos, la situación idea l sería que la em presa debe ría trazar un
pla n de acción espe cífico para ayuda r a solventar e sta s á reas de ficita rias, a sí co m o proporcio nar la
form a ción y re cursos nece sa rios.

Para la e va lua ción de los resultado s, a dem ás de dispo ner de la evaluación de lo s co m pa ñe ros y de la
eva luación pro pia , se ría inte resante po der co ntar co n el pe rfil previo de lo que obje tiva m e nte debe ser
el perfil pro fesional de cada puesto de la em presa, y así tene r definidas la s m etas a las que ha y que
llegar para co nseguir un de se m pe ño óptim o .

En definitiva el re sulta do idea l de este proceso, sería encontrar la dife rencia e x istente entre la
perce pción que uno tie ne de si m ism o, la que tienen los dem ás y el com o debe se r se gún la
orga nizació n, para que el re sponsable dire cto de l evaluado propo nga un pla n de acció n pa ra m inim izar
esta diferencia.

El proceso de fe edback se pue de volve r a re petir en un a ño o año y m edio para ve r la evolución de los
eva luado s.

Por últim o, no olvidar que el m éto do de e va lua ción e s sólo un m e dio pa ra un fin, a sabe r, el
perfe cciona m iento de las com pete ncias de todos los m iem bros de la orga nizació n y, po r m e dio de é l,
la m ejo ra de lo s re sultados de la e m presa .

Para eso, e s indispensable que, a pa rtir de la s conclusio nes de la eva lua ción, cada uno dise ñe junto
co n su supe rio r un pla n de m e jora m ie nto del desem peño, y concre tarlo.

RECOMENDA CIONES PA RA IMPLA NTA R UN PROCESO FEEDBA CK 360º

A m o do de re sum e n, a la hora de im planta r un proce so de e va lua ción de e sta s ca racterísticas hay que
tene r en cuenta que:

Esta evaluació n no es reco m endable para tom ar de cisiones de re tribución.

No es aco nse ja ble utilizarla en o rga nizacio nes con m a l clim a o rganizacional.
La info rm ación obte nida en el proce so ha y que aplica rla para a ccione s de m ejora , sino la
e valua ción ca rece de utilidad.
Es im prescindible garantiza r la co nfidencialidad de la inform ació n.
No aplicar e n una organiza ción pequeña en la que los re sultados o bte nidos no se rían
suficiente m e nte o bje tivos.
Si durante el proceso hem o s cre ado el clim a necesario de m otivación por pa rte de todo s los
im plicados, segura m ente hallam os co nse guido e l grado de m a dure z ne cesario para la aceptación de
las críticas (feedba ck ), e so sí, sie m pre de carácte r constructivo. Lo s e m pleados se convencerán de que
eva luaciones negativas de sus jefe s no desata rán ca za s de brujas y lo s je fes se conve ncerá n de que
las crítica s les so n útiles pa ra m ejo rar sus de se m pe ños pa ra bien pro pio y de la com pañía.

BIBLIOGRA FÍA

innovapyme.com/…/manual_feedback… 3/4
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¿QUÉ es Feedback 360º?.
Accesible de sde http://www.actua lrh.com /fee dba ck .m v

Feedback 360º.
Accesible de sde http://www.area rh.com /rrhh/fe edback 360.htm

CAR DO NA, Pa blo y CHINCHILLA, Nuria. Evaluación y desarrollo de las competencias directivas. Ha rva rd
Deusto busine ss R e vie w. Num 89. Abril - m a yo 1999.

VILLANUEVA R O MER O , Carlos. El feedback 360º.

Accesible en http://www.portaldelcono cim ie nto .net

ADANEZ MATEO S, Gem a . Implantación del feedback 360º.

Accesible en http://www.portaldelcono cim ie nto .net

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