KEPIMPINAN

KONSEP KEPIMPINAN
SECARA UMUMNYA, PEMIMPIN IALAH
INDIVIDU YANG DIBERI TANGGUNGJAWAB
MENGARAH DAN MENYELARASKAN
AKTIVITI-AKTIVITI UNTUK MENCAPAI
MATLAMAT KUMPULAN ITU.
INI BERMAKNA KEPIMPINAN IALAH
PROSES MEMPENGARUHI KEGIATAN
KUMPULAN KE ARAH PENCAPAIAN
SESUATU HASIL YANG TELAH
DIRANCANG.
2

KONSEP KEPIMPINAN
PEMIMPIN - SESEORANG YANG BOLEH
MENDORONG PENGIKUT UNTUK BEKERJA
KUAT,MENGHASILKAN SESUATU YANG
AGUNG DAN ORANG YANG MEMBANTU
LEBIH DARIPADA MENAIKKAN SEMANGAT
ATAU MENGARAH.
WALAU APA PUN PANDANGAN, PADA
ASASNYA PEMIMPIN ADALAH GABUNGAN
SEMUA SIFAT IAITU PENGARAH,
PENDORONG DAN PEMBANTU.

KONSEP KEPIMPINAN
MENGIKUT KATZ DAN KHAN (1978)
TERDAPAT TIGA PERKARA YANG
DITEKANKAN DALAM KONTEKS
KEPIMPINAN IAITU KEDUDUKAN ATAU
JAWATAN, SEBAGAI PERIBADI SEORANG
INDIVIDU DAN SEBAGAI SATU
RANGKAIAN TINGKAH LAKU TERTENTU.
ROBERT DUBIN (1958) MENJELASKAN
IAITU; LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS
INVOLVES THE EXERCISE OF AUTHORITY
AND THE MAKING OF DECISIONS.
4

TEORI-TEORI
KEPIMPINAN
BANYAK TEORI MENGENAI KEPIMPINAN
DIKEMUKAKAN DAN DARI PELBAGAI
SUDUT.
SEORANG PEMIMPIN YANG BAIK PERLU
MENGETAHUI TENTANG TEORI, MODEL
DAN KONSEP KEPIMPINAN YANG WUJUD.
DALAM MENGKAJI KEPIMPINAN, BERBAGAI
TEORI DIKEMUKAKAN SEPERTI TEORI
TRAIT, TEORI KEPIMPINAN GAYA, SITUASI,
TRANSFORMATIONAL, DAN SEBAGAINYA.
5

KEPIMPINAN TRAIT/SIFAT
TEORI PALING AWAL DALAM
MENJELASKAN KONSEP KEPIMPINAN
PEMIMPIN DILAHIRKAN
APAKAH CIRI-CIRI PERSONALITI
SEORANG PEMIMPIN YANG BERBEZA
DARI PENGIKUT?
PENGKAJI MELIHAT PERSAMAAN DAN
PERBEZAAN CIRI-CIRI KEPIMPINAN
YANG ADA PADA SETIAP PEMIMPIN
6

KEPIMPINAN TRAIT
STOGDILL DALAM ANALISIS TERHADAP 124 KAJIAN
DARI TAHUN 1904 1947 MERUMUSKAN CIRI-CIRI
PEMIMPIN YANG MEMBEZAKAN MEREKA DARI
PENGIKUT.
1.KEPANDAIAN
2.KECERGASAN
3.BERPENGETAHUAN
4.BERTANGGUNGJAWAB
5.INISIATIF
6.KESINAMBUNGAN
7.KEYAKINAN
8.KEMAHIRAN BERSOSIAL
7

KEPIMPINAN TRAIT
DALAM KAJIAN KEDUA YANG MELIBATKAN ANALISIS TERHADAP
163 KAJIAN DARI TAHUN 1948 1970, STODGILL MENEKANKAN
PENGESAHAN TRAIT DALAM SITUASI TERTENTU.
1. BERTANGGUNGJAWAB DALAM MENYELESAIKAN TUGAS
2. PENCAPAIAN MATLAMAT ATAU VISI
3. BERANI MENGHADAPI CABARAN
4. BERINISIATIF DALAM KONTEKS SOSIAL
5. KEYAKINAN DIRI
6. KESEDIAAN MENERIMA AKIBAT DARI KEPUTUSAN YANG DIBUAT
7. KESANGGUPAN MENERIMA TEKANAN INTERPERSONAL
8. KESANGGUPAN MENERIMA KEGAGALAN ATAU PENERIMAAN
LAMBAT
9. MAMPU MEMPENGARUHI TINGKAH LAKU SESEORANG
10.KEYAKINAN DALAM MEMPENGARUHI INTERAKSI SOSIAL

KEPIMPINAN TRAIT
MANN (1959) DALAM KAJIAN TERHADAP
14,000 RESPONDEN MENGENAL PASTI
CIRI-CIRI TRAIT PEMIMPIN:
1.KEPINTARAN
2.GAGAH
3.PENYESUAIAN
4.KUASA
5.EKSTROVERT
6.KONSERVERTISME
9

KEPIMPINAN TRAIT
KIRKPATRICK DAN LOCKE MERUMUSKAN 6
CIRI PEMIMPIN:
1.DORONGAN
2.KEINGINAN UNTUK MENCUBA
3.JUJUR DAN INTEGRITI DIRI
4.KEYAKINAN DIRI
5.KEBOLEHAN KOGNITIF
6.PENGETAHUAN DALAM TUGAS
MERUMUSKAN BAHAWA PEMIMPIN BOLEH
DILATIH
10

10

KEKUATAN PENDEKATAN
TRAIT
DIBINA BERDASARKAN PANDANGAN
MASYARAKAT SEJAGAT
DISOKONG OLEH BANYAK KAJIAN
BERSIFAT SEMULA JADI
MEMBERI MAKLUMAT BERKAITAN
CIRI-CIRI SEORANG PEMIMPIN YANG
BOLEH DIPELAJARI

11

11

KELEMAHAN TRAIT
STOGDILL (1948) MENYATAKAN TIADA SATU SET TRAIT
YANG KONSISTEN YANG DAPAT MEMBEZAKAN ANTARA
PEMIMPIN DAN BUKAN PEMIMPIN DALAM PELBAGAI
SITUASI
GAGAL MENENTUKAN BILANGAN JENIS SIFAT ATAU WATAK
DALAM TEMPOH 100 TAHUN CIRI-CIRI PERWATAKAN
SENTIASA BERUBAH
GAGAL MENGAMBIL KIRA ASPEK SITUASI SEBAGAI
FAKTOR SEMASA PERTIMBANGAN
KEPUTUSAN MENGENAI PERWATAKAN KEPIMPINAN
DIBUAT SECARA SUBJEKTIF
GAGAL MENGHUBUNGKAN DENGAN KESAN-KESAN LAIN
SEPERTI PRODUKTIVITI DAN KEPUASAN KERJA
12

12

GAYA KEPIMPINAN
KONSEP KEPIMPINAN BERUBAH DARI
PERSONALITI KEPADA AKTIVITI
GAYA KEPIMPINAN BERFOKUS KEPADA APA
YANG DILAKUKAN DAN CARA PEMIMPIN
BERTINDAK
TINDAKAN PEMIMPIN PADA ORANG BAWAHAN
MODEL FIEDLER KEBERKESANAN SESEBUAH
KUMPULAN BERGANTUNG KEPADA PADANAN
YANG BETUL ANTARA GAYA PEMIMPIN
BERINTERAKSI DENGAN PEKERJA BAWAHAN
TERDAPAT 2 GAYA UMUM IAITU
BERORIENTASIKAN KERJA ATAU HUBUNGAN
13

13

KAJIAN UNIVERSITI OHIO

STATE
KAJIAN BAGAIMANA PEMIMPIN BERTINDAK APABILA
MENGETUAI SATU KUMPULAN ATAU ORGANISASI
RUMUSAN MUNCUL 2 GAYA STRUKTUR ATAU
PERTIMBANGAN
STRUKTUR KELAKUAN PEMIMPIN YANG MENEKANKAN
KEGIATAN PENYUSUNAN KERJA, MATLAMAT DAN
PENGELOLAAN KERJA , DAN PRODUKTIVITI
PERTIMBANGAN MEMBINA HUBUNGAN SOSIAL,
HORMAT-MENGHORMATI, SALING PERCAYA ANTARA
PEMIMPIN DAN PEKERJA
DUA SET GAYA INI ADALAH KONTINUM BERBEZA.
KEBERKESANAN GAYA INI BERGANTUNG KEPADA
SITUASI
14

14

KAJIAN UNIVERSITI
MICHIGAN
KAJIAN BERFOKUS KEPADA IMPAK TINGKAH
LAKU PEMIMPIN KE ATAS PELAKSANAAN
TUGAS UNTUK KUMPULAN KECIL
KAJIAN MENGENAL PASTI DUA JENIS
TINGKAH LAKU KEPIMPINAN IAITU
ORIENTASI PEKERJA DAN ORIENTASI
PENGELUARAN
ORIENTASI PEKERJA TIMBANG RASA
ORIENTASI PENGELUARAN PRODUKTIVITI
2 GAYA INI ADALAH 2 KONTIMUM YANG
BERBEZA SEPERTI KAJIAN OHIO STATE UNIV
15

15

GRID PENGURUSAN BLAKE &

MOUTON
GRID INI DIASASKAN KEPADA
ORIENTASI PEKERJA DAN TUGAS
SKALA MENDAFTAR BERORIENTASIKAN
PENGELUARAN YANG DIUKUR DALAM
SKALA 1 9
SKALA MENEGAK BERORIENTASIKAN
PEKERJA YANG DIUKUR DALAM SKALA 1
9
GRID PENGURUSAN INI MENGENAL
PASTI LIMA GAYA PENGURUSAN
BERDASARKAN SKALA TERTENTU
16

16

GRID PENGURUSAN BLAKE

& MOUTON
1.
2.
3.
4.

PENGURUSAN KUASA , SKALA 9,1

PENGURUSAN KELAB, SKALA 1,9
PENGURUSAN DAIF, SKALA 1,1
PENGURUSAN ANTARA ORGANISASI
DAN MANUSIA, SKALA 5,5
5. PENGURUSAN BERPASUKAN, SKALA
9,9
17

17

GRID PENGURUSAN BLAKE

& MOUTON
M
E
M
E
N
T
I
N
G
K
A
N
P
E
K
E
R
J
A

1.
9

9.
9

Kelab

Berpasukan

7
6
5

5.
5

Sederhana

3
2

Daif

1.
1

Autokratik
9.
1
2

9
MEMENTINGKAN 18

18

GRID PENGURUSAN BLAKE

& MOUTON
BLAKE & MOUTON JUGA MENGENAL
PASTI 2 LAGI STAIL PENGURUSAN IAITU:
1.PERUNTUKAN KEPERLUAN BUKAN
TANGGUNGJAWAB - SKALA 1.9.DAN 9.1
2.MENCARI KESEMPATAN
MENGGUNAKAN KOMBINASI LIMA STAIL
PENGURUSAN BAGI MENCAPAI OBJEKTIF
PERIBADI
19

19

IMPLIKASI GRID
PENGURUSAN KEPADA
PENGURUS
TERDAPAT 3 GAYA PENGURUSAN UTAMA IAITU
AUTOKRATIK,BERPASUKAN DAN KELAB
GAYA AUTORATIK PEMIMPIN MENGELUARKAN
ARAHAN DAN PENGIKUT MENGIKUT SAHAJA
GAYA BERPASUKAN MENGGALAKKAN
PENGLIBATAN DAN PENYERTAAN PEKERJA
GAYA KELAB MEMBERI KEBEBASAN KEPADA
PEKERJA. PENGURUS HANYABERI PANDUAN

20

20

IMPLIKASI GRID
PENGURUSAN KEPADA
PENGURUS

TIADA KAEDAH PENGURUSAN

TERBAIK SEPANJANG MASA
KAEDAH PENGURUSAN BERPASUKAN
9.9 YANG DIKATAKAN TERBAIK TIDAK
SESUAI DALAM MASA KRISIS, TIDAK
MENJAMIN KUALITI TUGASAN YANG
DILAKSANAKAN OLEH ORANG
BAWAHAN, PENGIKUT TIDAK BERANI
MEMBUAT KEPUTUSAN
21

21

KELEBIHAN GAYA
KEPIMPINAN
MELUASKAN SKOP KEPIMPINAN
DARIPADA PERSONALI KEPADA
BAGAIMANA PEMIMPIN BERTINDAK
TERDAPAT 2 GAYA UTAMA IAITU
BERORIENTASIKAN PEKERJA ATAU
PENGELUARAN. GAYA TERBAIK IALAH
MENGABUNGKAN ANTARA KEDUA
GAYA KEPIMPINAN ADALAH HURISTIK
BOLEH DIPELAJARI
22

22

KELEMAHAN GAYA
KEPIMPINAN
GAGAL MENUNJUKKAN BAGAIMANA GAYA
PEMIMPIN MEMPUNYAI HUBUNGAN DENGAN
KEPIMPINAN
TIDAK WUJUD HUBUNGAN KONSISTEN ANTARA
TINDAKAN PEMIMPIN DAN KESAN SEPERTI
NILAI MORAL, KEPUASAN BEKERJA, DAN
PRODUKTIVITI
GAGAL MENEMUI GAYA KEPIMPINAN UNIVERSAL
DAN EFEKTIF PADA SEPANJANG MASA
GAGAL MENIMBANGKAN FAKTOR SITUASI
23

23

KEPIMPINAN SITUASI
DIPERKENALKAN OLEH HERSEY DAN
BLANCHARD (1969)
ASAS TEORI SITUASI BERBEZA MEMERLUKAN
GAYA KEPIMPINAN YANG BERBEZA.
PEMIMPIN MESTI BERUPAYA MEMILIH GAYA
KEPIMPINAN YANG SESUASI MENGIKUT
KEPERLUAN PENGIKUT DAN SITUASI
TEORI INI MENYARAKAN 2 GAYA KEPIMPINAN
IAITU MENGARAH DAN MENYOKONG PENGIKUT
MENGIKUT KEPERLUAN DAN SITUASI

24

24

KEPIMPINAN SITUASI
ASAS PERTIMBANGAN DALAM MEMILIH
GAYA IALAH KEMAHIRAN DAN MOTIVASI
PEKERJA YANG BERBEZA MENGIKUT
SITUASI
PEMIMPIN BERKESAN PEMIMPIN YANG
BOLEH MENYESUAIKAN GAYA PIMPINAN
MEREKA DENGAN KOMPETEN DAN
KOMITMEN PENGIKUT
BLANCAHRD (1985) MEMPERKENALKAN
MODEL KEPIMPINAN SITUASI II
25

25

MODEL KEPIMPINAN SITUASI

II
T
I
N
G
K
A
H
L
A
K
U

Tinggi

MELATIH
MENYOKONG

S
O
K
O
N
G
A
N

S2
S3
S4

S1

MENGAGIH
MENGARAH
Rendah

26
TINGKAH LAKU MENGARAH

26

MODEL KEPIMPINAN SITUASI

II
D4
KOMPETENSI
TINGGI
KOMITMEN
TINGGI

D3
MENUJU KE
ARAH
KOMPETENSI
TINGGI
KOMITMEN
SEDERHANA

D2

D1

KOMPETENSI
SEDERHANA
RENDAH
KOMITMEN
RENDAH

KOMPETENSI
RENDAH
KOMITMEN
TINGGI

TELAH PERKEMBANGAN
PROSES PERKEMBANGAN

27

27

MODEL KEPIMPINAN SITUASI

II
GAYA MENGARAH PEMIMPIN BERI ARAHAN JELAS,
MENETAPKAN MATLAMAT DAN TEMPOH MASA,
MENDEFINISI PERANAN DAN MENUNJUK CARA,
KOMUNIKASI SEHALA
GAYA INI SESUASI BILA KOMPETENSI PENGIKUT RENDAH
TAPI KOMITMEN TINGGI
GAYA BIMBINGAN MEMBERI SOKONGAN
INTERPERSONAL TINGGI DAN MEMBERI FOKUS KEPADA
PENYEMPURNAAN TUGAS
GAYA INI SESUAI APABILA PENGIKUT MEMPUNYAI
KOMPTENSI SEDERHANA RENDAH DAN KOMITMEN
TINGGI

28

28

MODEL KEPIMPINAN SITUASI

II
GAYA SOKONGAN MEMBANTU AHLI MERASA
SELESA DENGAN DIRI SENDIRI, RAKAN SEKERJA
ATAU SITUASI, KOMUNIKASI DUA HALA
GAYA INI SESUAI APABILA PENGIKUT MEMPUNYAI
KOMPETENSI KE ARAH TINGGI DAN KOMITMEN
SEDERHANA
GAYA DELEGASI KURANG MENYOKONG DAN
MEMBERI ARAHAN. MEMBERI KEBEBASAN
KEPADA PENGIKUT.
GAYA INI SESUAI APABILA PENGIKUT MEMPUNYAI
KOMPOTEN DAN KOMITEMEN TINGGI
29

29

KEKUATAN KEPIMPINAN
SITUASI
SATU PENDEKATAN
YANG PRAKTIS DAN
TELAH TERUJI DALAM MELATIH PEMIMPIN
ORGANISASI
PRAKTIKAL KERANA MUDAH DIFAHAMI,
MUNASABAH DAN MUDAH DIAPLIKASI
BERSIFAT PRESKRIFTIF IAITU MENJELASKAN
APA YANG PERLU DAN TIDAK PERLU
DILAKUKAN DALAM SITUASI BERBEZA
FLEKSIBEL DALAM MEMILIH GAYA DAN
KEPERLUAN PENGIKUT
30

30

KELEMAHAN KEPIMPINAN
SITUASI
KEKURANGAN TEORI ASAS DAN KAJJIAN
UNTUK MENYOKONG TEORI INI.
KETIDAKJELASAN KONSEP
PERKEMBANGAN PEKERJA BAWAHAN
DAN TIADA TEORI ASAS BAGI
MENYOKONG PERKEMBANGAN INI
KESUKARAN PEMIMPIN UNTUK
MENGUBAH GAYA KEPIMPINAN
MENGIKUT PERKEMBANGAN PENGIKUT
31

31

KEPIMPINAN
TRANSFORMATIONAL

MENURUT TICHY DAN DEVANNA (1986),

KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL
MELIBATKAN PERUBAHAN YANG DRAMATIK
DALAM SESEBUAH ORGANISASI SEPERTI
PEMBENTUKAN DAN PERLAKSANAAN VISI,
BERTANGGUNGJAWAB UNTUK
MENYEDARKAN PARA SUBORDINAT ATAU
PENGIKUTNYA TENTANG NILAI-NILAI
NORMA ORGANISASI, DAN MEMBERI
RUANG SERTA MENGALAKKAN
PERUBAHAN SAMA ADA DALAMAN
MAHUPUN LUARAN.
32

32

KEPIMPINAN
TRANSFORMATIONAL
BASS (L990) TELAH MENDEFINISIKAN
KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL SEBAGAI
KEPIMPINAN YANG MENUNJUKKAN
KECEMARLANGAN YANG LUAR BIASA KERANA
MEREKA BERJAYA MELUASKAN DAN
MENGEMBANGKAN MINAT SUBORDINAT DALAM
MEMBANGUNKAN KESEDARAN DAN
PENERIMAAN TERHADAP TUJUAN DAN MISI
KUMPULAN.
PEMIMPIN JUGA BUKAN HANYA MEMPUNYAI
KEBOLEHAN MEMBANGUNAKAN MINAT
SUBORDINAT, TETAPI MINAT YANG
DIBANGUNKAN MELANGKAUI MINAT PERIBADI
SUBORDINAT ITU SENDIRI.
33

33

KEPIMPINAN
TRANSFORMATIONAL
PANDANGAN-PANDANGAN YANG DIBERIKAN DI
ATAS MENGAMBARKAN KEPIMPINAN
TRANSFORMATIONAL MEMILIKI KEUPAYAAN
KEPIMPINAN YANG SANGAT LUAR BIASA.
PEMIMPIN SEPERTI INI BERUPAYA
MEMBANGKITKAN KESEDARAN PENGIKUT KE
ARAH MEREALISASIKAN PERUBAHAN UNTUK
KEPENTINGAN ORGANISASI, DISAMPING
MEMBANTU MEREKA MENEROKA DAN
MENJANGKAU LEBIH DARIPADA KEPENTINGAN
PERIBADI.
34

34

KEPIMPINAN
TRANSFORMATIONAL

MENGIKUT GREENBERG DAN BARON (L997) TERDAPAT

EMPAT CIRI UTAMA YANG DIGAMBARKAN SEBAGAI
SEORANG PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL IAITU:
I) MEMBERI PERTIMBANGAN SECARA INDIVIDU
MEMBERI PERHATIAN TERHADAP KEPERLUAN PARA
SUBORDINATNYA YANG UNIK SAMA ADA DARI ASPEK
JANGKAAN, ASPIRASI DAN MATLAMAT.
MENGAKUI HAKIKAT BAHAWA SEMUA SUBORDINAT
MEMPUNYAI KEINGINAN DAN KEPERLUAN YANG
BERBEZA DAN PERLU DITANGANI DENGAN BERKESAN
SUPAYA ORGANISASI MENADAPAT MANFAAT DARIPADA
PERBEZAAN YANG WUJUD.

35

35

Sambungan.
PEMIMPIN SEPERTI INI BERSEDIA
MENDENGAR MASALAH DAN PENDAPAT
YANG DIKEMUKAKAN OLEH SUBORDINATNYA
DAN SENTIASA BERSEDIA UNTUK MEMBERI
MAKLUM BALAS SERTA MEMBANTU UNTUK
MEMBINA KEYAKINAN DIRI TERHADAP
SEBARANG PERUBAHAN YANG DILAKUKAN.
DALAM HAL INI, PEMIMPIN PERLU
MEMAINKAN PERANAN SEBAGAI SEORANG
RAKAN PEMBIMBING.
36

36

STIMULASI INTELEKTUAL
II) STIMULASI INTELEKTUAL
BERSEDIA UNTUK MEMBERI TUNJUK
AJAR KEPADA SUBORDINAT DALAM
MENGUBAH CARA BERFIKIR
TERUTAMA MENGENAI MASALAH
TEKNIKAL, MASALAH HUBUNGAN
SESAMA SENDIRI DAN PIHAK LUAR,
DAN TIDAK KURANG PENTINGNYA
MASALAH-MASALAH PERIBADI.
37

37

Sambungan.
PEMIMPIN JENIS INI AKAN MENDIDIK DAN
MENDORONG SUBORDINATNYA UNTUK BERFIKIR
CARA BARU DENGAN MENGGUNAKAN HUJAHAN
DAN BUKTI DALAM MENYELESAIKAN SESUATU
MASALAH. MEREKA BERSEDIA BERKONGSI IDEA,
PENGALAMAN DAN KEKUATAN BERSAMA
SUBORDINAT. SIKAP KETERBUKAAN
MENYEBABKAN SUBORDINAT TIDAK KEKOK UNTUK
MENYUARAKAN PANDANGAN KERANA
SUBORDINAT TAHU TERDAPATNYA SALING
PERCAYA (MUTUAL TRUST) YANG TINGGI DI
ANTARA MEREKA.
38

38

III. INSPIRASI MOTIVASI

MEMOTIVASIKAN SUBORDINAT DENGAN BERKONGSI VISI
DAN MATLAMAT ORGANISASI.
PEMIMPIN AKAN MENUNJUKKAN CONTOH-CONTOH
TERBAIK DENGAN BERKERJA KERAS, BERSIKAP OPTIMISTIC
APABILA BERHADAPAN DENGAN KRISIS, KESEDIAAN
UNTUK MEMIKUL TANGGUNGJAWAB JIKA BERLAKUNYA
SESUATU KESILAPAN DAN TIDAK MEMBEBANKAN
SUBORDINAT DENGAN PERKARA-PERKARA REMEH.
APA YANG PENTING BAGI MEREKA IALAH BAGAIMANA
HENDAK MEMBANGKITKAN DAN MENGEKALKAN
SEMANGAT KERJA YANG TINGGI SERTA MEMAKSIMAKAN
PENGGUNAAN SETIAP POTENSI YANG ADA DI KALANGAN
SUBORDINAT.

39

39

Sambungan.
SEKIRANYA MOTIVASI SUBORDINAT
DITINGKATKAN, PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL
AKAN MENDAPAT KERJASAMA YANG TINGGI
DARIPADA PENGIKUTNYA. SUBORDINAT LEBIH
BERSEDIA UNTUK MENJALANKAN TUGAS
DENGAN LEBIH BERSUNGGUH-SUNGGUH DAN
MENJADIKANNYA SEBAGAI SUATU KEUTAMAAN.
TANPA MOTIVASI, SUBORDINAT TIDAK DAPAT
MENJALANKAN TUGAS MEREKA DENGAN BAIK
AKIBAT DARIPADA FOKUS YANG MENCAPAH
DAN TERSEBAR (DIVERGENCE).
40

40

IV. MENINGKATKAN
PENGARUH
DENGAN MENUNJUKKAN RASA HORMAT DI
ANTARA PEMIMPIN DENGAN SUBORDINAT, AKAN
MEMBANTU MENINGKATKAN KEYAKINAN
SUBORDINAT TERHADAP PEMIMPIN DAN KEADAAN
IN AKAN MEMBOLEHKAN PEMIMPIN
MENINGKATKAN PENGARUHNYA TERHADAP
SUBORDINAT. APABILA SESEORANG PEMIMPIN ITU
BERJAYA MENCAPAI MATLAMAT DAN MISINYA,
SUBORDINAT AKAN TERPENGARUH DENGAN
KEJAYAAN PEMIMPIN DAN AKAN BERUSAHA UNTUK
MENJEJAKI KEJAYAAN YANG TELAH DITUNJUKKAN
OLEH KETUANYA.
41

41

Sambungan..
PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL AKAN
MEMPENGARUHI PARA SUBORDINATNYA UNTUK
MEMPERCAYAI BAHAWA MEREKA MEMPUNYAI
POTENSI, PELUANG DAN KEHEBATAN YANG
SAMA UNTUK MENCAPAI KEJAYAAN. MEREKA
SENTIASA MENCABAR SUBORDIANT JIKA, AKU
MAMPU MELAKSANAKANNYA MENGAPA TIDAK
KAMU?. PENGARUH SEDEMIKIAN AMAT
PENTING BAGI MEMBOLEHKAN SUBORDINAT
MENGAMBIL INISIATIF MENJALANKAN TUGAS
YANG LEBIH MENCABAR KERANA MEREKA
MEMPUNYAI YANG LAYAK DICONTOHI (ROLE
MODEL) UNTUK DIIKUTI DALAM USAHA
MENCAPAI KEJAYAAN.
42

42

KARISMATIK
PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL AKAN BERUSAHA
UNTUK MENANAMKAN SIFAT KEYAKINAN, HORMAT
DAN KEBANGAAN KEPADA PENGIKUT-PENGIKUTNYA.
MEREKA JUGA MEMPUNYAI MISI YANG JELAS UNTUK
DIKOMUNIKASIKAN KEPADA SUBORDINATNYA.
MEREKA JUGA SENTIASA MENDAHULUI SUBORDINAT
DALAM MEMATUHI UNDANG-UNDANG, PERATURAN
DAN PROSEDUR YANG DITETAPKAN SECARA
BERSAMA. PADA MASA YANG SAMA, MEREKA
SENTIASA BERADA DI BARISAN HADAPAN APABILA
MENGHADAPI CABARAN DAN BERSEDIA MENJADI
BENTENG APABILA SUBORDINAT MEREKA DICABAR.

43

43

KARISMATIK
PADA MEREKA, KELEMAHAN YANG
DITUNJUKKAN OLEH SUBORDINAT ADALAH
JUGA MEMBUKTIKAN KELEMAHAN MEREKA.
OLEH ITU, PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL
LEBIH BERSEDIA MEMIKUL TANGGUNGJAWAB
DI ATAS KELEMAHAN YANG DITUNJUKKAN
OLEH SUBORDINAT ADALAH JUGA
MEMBUKTIKAN KELEMAHAN MEREKA.
OLEH ITU, PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL
LEBIH BERSEDIA BERTANGGUNGJAWAB DI
ATAS KELEMAHAN YANG DITUNJUKKAN OLEH
SUBORDINAT MEREKA.

44

44

KEPIMPINAN
TRANSFORMATIONAL
KESIMPULANNYA PEMIMPIN
TRANSFORMATIONAL, MEMILIKI PELBAGAI
KEMAHIRAN IAITU KEMAHIRAN MEMBUAT
JANGKAAN, KEMAHIRAN PUJUKAN DAN
PERBANDINGAN,KEMAHIRAN MEMAHAMI
PERUBAHAN NILAI, KEMAHIRAN
PENGUPAYAAN DAN KEFAHAMAN DALAM
MEMAHAMI KEPERLUAN DAN KEHENDAK
PARA PENGIKUTNYA.
45

45

KEPIMPINAN
TRANSAKSIONAL
CIRI-CIRI KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL
TERDIRI ATAS DUA ASPEK, IAITU GANJARAN
KONTINGEN, DAN PENGURUSAN EKSEPSI.
KEPIMPINAN TRANSAKSIONAL ADALAH
GAYA KEPIMPINAN YANG SERING
DIGUNAKAN OLEH BANYAK ORGANISASI.
KEPIMPINAN INI PERCAYA BAHAWA
HUKUMAN DAN GANJARAN DAPAT
MEMOTIVASIKAN PEKERJA.
46

46

KEPIMPINAN
TRANSAKSIONAL
KEPIMPINAN INI JUGA MENGANGGAP BAHAWA APABILA
PEKERJA ATAU ORANG BAWAHAN BERSETUJU UNTUK
MELAKUKAN TUGASAN TERTENTU, MAKA MEREKA
MEMBERI KUASA KEPADA KETUA MEREKA.
PEMIMPIN MENGAWAL DAN MEMPUNYAI KUASA KE
ATAS ORANG BAWAHAN DAN PEKERJA MEREKA.
MATLAMAT UTAMA PEKERJA IALAH UNTUK MEMATUHI
PERINTAH PENGURUS MEREKA.
DALAM KEPIMPINAN TRANSAKSIONAL JUGA PEMIMPIN
MEMPUNYAI HAK UNTUK MENGHUKUM PEKERJA
BAWAHAN JIKA PRESTASI MEREKA TIDAK MENCAPAI
TAHAP YANG TELAH DITETAPKAN.
47

47

KEPIMPINAN LAISSEZ
FAIRE (KEBEBASAN)
PEMIMPIN LAISEZ FAIRE JARANG
MELIBATKAN DIRI DALAM PROSES KERJA
DAN MEMBIARKAN SUBORDINAT
MEMBUAT KEPUTUSAN. MEREKA TIDAK
BEGITU BERMINAT DENGAN URUSAN
YANG DIAMANAHKAN KEPADANYA.
KEPIMPINAN INI MUNGKIN BOLEH BERJAYA
SEKIRANYA SUBORDINAT MEMPUNYAI
KEPAKARAN YANG TINGGI DALAM BIDANG
MASING-MASING.
48

48

KEPIMPINAN LAISSEZ FAIRE

(KEBEBASAN)
ANTARA CIRI-CIRI KEPIMPINAN LAISSEZ FAIRE ADALAH:
I. SUBORDINAT BERGANTUNG KEPADA DIRI SENDIRI
SEPENUHYA TANPA PENJELASAN DARIPADA PEMIMPIN.
II. SUBORDINAT PERLU BERSEDIA UNTUK
BERTANGGUNGJAWAB MEMBUAT KEPUTUSAN.
III. SUBORDINAT PERLU MEMPUNYAI TOLERANSI YANG
TINGGI UNTUK MELAKSANAKAN KEPELBAGAIAN TUGAS.
IV. SUBORDINAT PERLU BERUPAYA UNTUK MEMAHAMI
DAN MENGENALPASTI OBJEKTIF ORGANISASI.
V. SUBORDINAT PERLU MEMPUNYAI PENGALAMAN
UNTUK BERHADAPAN DENGAN SEBARANG MASALAH
DAN MAMPU MENYELESAIKANNYA.
49

49

KEPIMPINAN LAISSEZ
FAIRE (KEBEBASAN)
GAYA KEPIMPINAN INI AGAK POPULAR DAN SERING
DIAMALKAN NAMUN DEMIKIAN IA TIDAK REALISTIK
DAN TIDAK MATANG APABILA BERHADAPAN
DENGAN SITUASAI DI MANA PERKEMBANGAN
PESAT SEDANG BERLAKU PADA MASA KINI APABILA
KUALITI, KEBERKESANAN, INOVASI DAN TEKNOLOGI
SANGAT DIBERI PERHATIAN.
GAYA KEPIMPINAN INI MUNGKIN BERKESAN
SEKIRANYA SETIAP AHLI ATAU PEKERJA BAWAHAN
YANG MATANG YANG MEMPUNYAI KEPAKARAN DAN
BERMOTIVASI TINGGI DALAM MENJALANKAN TUGAS
YANG DIBERIKAN.
50

50

JENIS-JENIS KEPIMPINAN
GAYA KEPIMPINAN YANG PELBAGAI
MENUNJUKKAN BAHAWA KONSEP KEPIMPINAN
ITU ADALAH AMAT RUMIT. SESEORANG
PENTADBIR YANG MEMEGANG SESUATU
JAWATAN ITU TIDAK SEMESTINYA TERUS
DIANGGAP MENJADI SEORANG PEMIMPIN.
PENTADBIR HARUS PERTAMA SEKALI BERUPAYA
MENGGERAKKAN ANGGOTA-ANGGOTA LAIN DI
DALAM SESUATU KUMPULAN ITU, MEMBIMBING
DAN MENGARAHKAN MEREKA MENUJU KE
SUATU MATLAMAT TERTENTU.
51

51

KEPIMPINAN DEMOKRATIK
PEMIMPIN DEMOKRATIK PERCAYA KEPADA
PENGLIBATAN SEMUA ORANG DALAM
MEMBUAT SESUATU KEPUTUSAN.
DIA SERING MENURUNKAN KUASANYA
KEPADA ORANG-ORANG BAWAHAN DAN
MEMBERI KEBEBASAN KEPADA MEREKA
UNTUK MEMBUAT SESUATU KEPUTUSAN
BERLANDASKAN KEBIJAKSANAAN DAN
KEBOLEHAN MASING-MASING.

52

52

KEPIMPINAN DEMOKRATIK
PEMIMPIN DEMOKRATIK BERPERANAN MENJADI
PEMBIMBING YANG BAIK KEPADA KUMPULANNYA. DIA
MENGINSAFI PERANANNYA SEBAGAI PENYELARAS
TUGAS ANGGOTANYA DENGAN MENGUTAMAKAN
RASA TANGGUNGJAWAB DAN KERJASAMA BAIK
KEPADA SETIAP INDIVIDU YANG DIPIMPINNYA.
KEKUATAN KUMPULAN BERGANTUNG KEPADA
PENGLIBATAN SEMUA PIHAK. SEBAGAI PEMIMPIN, IA
MENYEDARI DIA TIDAK MAMPU BEKERJA SEORANG
DIRI.
KUASA DIAGIH-AGIHKAN MENYEBABKAN SEMUA
ORANG MERASA YAKIN DAN SENANG HATI
MENUNAIKAN TUGAS MASING-MASING.
53

53

KEPIMPINAN DEMOKRATIK
PEMIMPIN DEMOKRATIK BERFUNGSI SEBAGAI
PEMANGKIN YANG MEMPERCEPATKAN PERJALANAN
PROSES MENUJU MATLAMAT DENGAN CARA YANG
PALING SESUAI.
DISEBABKAN KEPIMPINANNYA BERSIFAT MEMBANTU,
DIA DIHORMATI DAN DIHARGAI SERTA DILIHAT
SEBAGAI LAMBANG KEBAIKAN. ORANG BAWAHAN
TIDAK MELIHATNYA SEBAGAI MAJIKAN KERANA
APABILA SESUATU HASIL DIPEROLEHI, IA DIANGGAP
SEBAGAI HASIL DARI KOMITMEN BERSAMA, BUKA
HASIL DARI USAHANYA BERSENDIRIAN KERANA DIA
SEDAR BAHAWA DIA BUKA SUPERMAN.
54

54

KEPIMPINAN DEMOKRATIK
PARA PEMIMPIN JENIS DEMOKRATIK INI JUGA
DIKATAKAN MUDAH LENTUR DAN BERGANTUNG
KEPADA SUMBER-SUMBER KUASA YANG TIDAK
MENDESAK SEPERTI KEPAKARAN, MEMUJUK,
ALASAN-ALASAN YANG KUKUH DAN GANJARAN.
DI SAMPING ITU, DIA JUGA MENEKANKAN KONSEP
PERKONGSIAN TANGGUNGJAWAB APABILA SESUAI
DAN JUGA MEMBERI KUASA.
JENKS (1990) MENGAITKAN GAYA KEPIMPINAN INI
JUGA DENGAN TINGKAH LAKU DAN MENGATAKAN
BAHAWA KEPIMPINAN TURUT SERTA MEMENTINGKAN
KEDUA-DUA PENGELUARAN DAN MANUSIA ATAU
STRUKTUR TUGAS DAN TIMBANGRASA.
55

55

KESESUAIAN GAYA
DEMOKRATIK
GAYA KEPIMPINAN DEMOKRATIK MEMBERI BANYAK
FAEDAH JIKA DIGUNAKAN PADA MASA DAN SITUASI
BERIKUT:
I- PENGURUS MAHU SEMUA PEKERJA TAHU DAN
MENDAPAT MAKLUMAT TERHADAP APA-APA PERKARA
YANG MEMBERIKAN KESAN KEPADA MEREKA.
II- MEMBENARKAN PEKERJA BERKONGSI DALAM MEMBUAT
KEPUTUSAN DAN MENCARI JALAN PENYELESAIAN.
III- JUGA SESUAI DIGUNAKAN BAGI MEMBERI PELUANG
KEPADA PEKERJA UNTUK MEMBANGUN DAN
MENINGKATKAN PEMBANGUNAN PERSONALITI DAN
KEPUASAN KERJA.

56

56

KESESUAIAN GAYA
DEMOKRATIK

IV- MASALAH YANG BESAR DAN KOMPLEK

YANG MEMERLUKAN BANYAK INPUT UNTUK
MENYELESAIKANNYA.
V- PERUBAHAN YANG PERLU ATAU
PENYELESAIAN MASALAH YANG BOLEH
MEMBERI KESAN KEPADA PEKERJA.
VI- BAGI MENGGALAKKAN KERJA
BERPASUKAN DAN PENGLIBATAN
BERSAMA.

57

57

KESESUAIAN GAYA
DEMOKRATIK
MANAKALA GAYA KEPIMPINAN DEMOKRATIK TIDAK
SESUAI DIGUNAKAN APABILA:
I. MEMPUNYAI MASA TERHAD BAGI MENDAPATKAN
INPUT DARIPADA SEMUA ORANG.
II- JIKA PENGURUS MENDAPATI DENGAN
MELAKUKANNYA SENDIRI LEBIH MUDAH DAN EFEKTIF.
III- JIKA KESILAPAN TIDAK DAPAT DITERIMA ATAU
DIBERI KELONGGARAN.
IV- APABILA PENGURUS MERASA TERANCAM JIKA
MENGGUNAKAN GAYA KEPIMPINAN INI.
V- APABILA MELIBATKAN KESELAMATAN PEKERJA.
58

58

KEPIMPINAN AUTOKRATIK
INDIVIDU AUTOKRAT PERCAYA KUASA MEMBUAT
KEPUTUSAN MESTI DIPEGANG OLEH PEMIMPIN.
DIA MEMBERI PERINTAH DAN PENGIKUT MESTI
PATUH KEPADA ARAHAN YANG DIBERI TANPA
BANYAK SOAL. PEMIMPIN AUTOCRAT DAPAT
MEMPASTIKAN TUGAS-TUGAS YANG DIBERI
DILAKSANAKAN DENGAN SEMPURNA OLEH ORANG
BAWAHANNYA, TETAPI OLEH KERANA MEREKA
HANYA MENGIKUT ARAHAN DAN TIDAK BOLEH
BERSUARA, SEMANGAT KERJASAMA MEREKA LEMAH
DAN MEREKA TIDAK KREATIF SERTA TIDAK
MEMPUNYAI INISIATIF.

59

59

KEPIMPINAN AUTOKRATIK
PARA PEMIMPIN AUTOKRAT LAZIMNYA BERFUNGSI
SECARA AUTONOMI MEMBERI TUNJUK AJAR TENTANG
APA DAN BAGAIMANA TUGAS-TUGAS HARUS
DILAKUKAN, MEMBUAT KEPUTUSAN SENDIRI DAN SUKA
MEMBERI ARAHAN (KEITH & GIRLING, 1991).
KEPIMPINAN MEREKA DICIRIKAN OLEH PENEKANAN
YANG KUAT TERHADAP PENGELUARAN DAN KURANG
TERHAD ELEMEN MANUSIA (JENK, 1990). ORANGORANG BAWAHAN DIHARAPKAN MENGIKUT DAN
MEMBUAT APA YANG MEREKA DIARAHKAN.
KONFLIK ATAU MASALAH DISELESAIKAN DENGAN
PANTAS DAN KOMUNIKASI LEBIH BERSIFAT DARI ATAS KE
BAWAH.
60

60

KEPIMPINAN AUTOKRATIK
MEREKA MENGGUNAKAN GANJARAN DAN HUKUMAN, MEMUJI
DAN MEMBERI PENGHARGAAN DAN SELALUNYA
MENGGUNAKAN KRITIKAN TIDAK MEMBINA (KEITH & GIRLING,
1991).
POWER & POWER (1983) BERPENDAPAT, SEKIRANYA
PEMIMPIN INI BERKETRAMPILAN, TINGKAHLAKUNYA YANG
AUTOKRATIK ITU AKAN DIANGGAP SEBAGAI BEBAN YANG
TERPAKSA DITERIMA. JIKA TIDAK BERKETRAMPILAN PERASAAN
MARAH, KEBENCIAN DAN KERISAUAN AKAN TIMBUL DAN INI
AKAN MELUMPUHKAN SELURUH OPERASI ORGANISASI.
STAIL KEPIMPINAN AUTOKRATIK DIANGGGAP BERKESAN
DALAM SITUASI YANG TERDESAK KERANA IA MEMBENARKAN
PROSES MEMBUAT KEPUTUSAN YANG TEPAT.

61

61

KEPIMPINAN LEPAS-BEBAS
PEMIMPIN JENIS INI MEMBERI SEPENUH
KEBEBASAN KEPADA ORANG-ORANG BAWAHAN
UNTUK BERTINDAK ATAU MEMBUAT KEPUTUSAN.
DIA TIDAK MENCAMPURI LANGSUNG. DIA MELIHAT
MEREKA SUDAH MATANG, TAHU YANG MANA BAIK
DAN YANG MANA BURUK SERTA MEMBEZAKAN
ANTARA BETUL DAN SALAH. BAGINYA MEREKA
BERTANGGUNGJAWAB SEPENUHNYA KE ATAS
TINDAKAN YANG DILAKUKAN, MEMBIARKAN
MEREKA BERSENDIRIAN DAN JANGAN MENGUSIK.
APA YANG DIPERLUKAN HANYALAH MATLAMAT
YANG TELAH DIPERSETUJUAI TERCAPAI.
62

62

KEPIMPINAN LEPAS-BEBAS
KEADAAN YANG SANGAT BEBAS DAN LIBERAL INI
TERKADANG MEMPERLIHATKAN SESEBUAH
KUMPULAN ITU SEOLAH-OLAH TIDAK MEMPUNYAI
PEMIMPIN KERANA SETIAP ORANG BEKERJA
MENGIKUT CARA TERSENDIRI. SEANDAINYA
ORANG-ORANG BAWAHAN BETUL-BETUL MATANG,
MAKA PENGHASILANNYA MEMANG BAIK, TETAPI
JIKA RAMAI ANTARA MEREKA YANG KURANG
MATANG, MAKA HASILNYA SANGAT TIDAK
MEMUASKAN KERANA MEREKA SEPERTI
KEHILANGAN PEDOMAN SEBAB TIADA
PEMANDU/PEMBIMBING YANG MENUNJUK ARAH.
63

63

KEPIMPINAN SEKOLAH
PENGETUA MERUPAKAN INDIVIDU YANG
DIHARAPKAN DAPAT MENENTUKAN ARAH TUJU
SEKOLAH, MENYEDIAKAN GARIS PANDUAN DAN
BIMBINGAN, MENJELASKAN PERANAN DAN
PROSEDUR KERJA, MEMOTIVASI DAN MEMBERI
INSPIRASI KEPADA GURU-GURU DAN MURID-MURID
DI SAMPING MENYEDIAKAN SUMBER DAN
SOKONGAN SERTA MENILAI DAN MENGAMBIL
TINDAKAN SUSULAN DAN MELAKUKAN PERUBAHANPERUBAHAN YANG DIPERLUKAN OLEH SEKOLAH.
(SERGIOVANNI 2001; UBBEN, HUGHES & NORIS
2001; BUSH 2003; BUSH & MIDDLEWOOD 2005).
64

64

KEPIMPINAN SEKOLAH
SERGIOVANNI (1995:83) PENGETUA SEKOLAH ADALAH
INDIVIDU YANG SANGAT PENTING DAN BERPENGARUH DALAM
MANA-MANA SEKOLAH KEPIMPINANNYA MENGGERAKKAN
NADA PENGURUSAN SEKOLAH, MENYEDIAKAN IKLIM UNTUK
PEMBELAJARAN, MENENTUKAN TAHAP PROFESIONALISMA DAN
SEMANGAT GURU SERTA MEMBINA RASA KEBIMBANGAN SAMA
ADA PELAJAR-PELAJAR AKAN MENJADI ATAU
TIDAK.SEKIRANYA SESEBUAH SEKOLAH ADALAH AKTIF,
INOVATIF, SEBUAH TEMPAT PEMBELAJARAN YANG
BERPUSATKAN PELAJAR; SEKIRANYA IA MEMPUNYAI REPUTASI
UNTUK KECEMERLANGAN DALAM PENGAJARAN;..SEKIRANYA
PELAJARNYA DAPAT MENCAPAI KEJAYAAN CEMERLANG; MAKA
ADALAH HAMPIR TEPAT UNTUK MENGATAKAN BAHAWA
KEPIMPINAN PENGETUA YANG MENJADI KUNCI KEPADA
KEJAYAAN-KEJAYAAN INI.

65

65

KEPIMPINAN SEKOLAH
PEMIMPIN TIDAK MEMERINTAH UNTUK MENDAPAT
KECEMERLANGAN, TETAPI MEREKA MEMBINA
KECEMERLANGAN. UNTUK MENCAPAI
KECEMERLANGAN, PEMIMPIN MESTILAH
SESEORANG YANG MEMPUNYAI KARAKTER YANG
BAIK. KECEMERLANGAN BERMULA DENGAN
PEMIMPIN YANG MEMPUNYAI KARAKTER YANG
BAIK DAN KUKUH DAN MELIBATKAN DIRI DALAM
KESELURUHAN PROSES KEPIMPINAN. DAN
PROSES YANG PERTAMA ADALAH MENJADI
SEORANG INDIVIDU YANG MEMPUNYAI KARAKTER
YANG MULIA. (BENNIS 1989) 6
66

66

KEPIMPINAN SEKOLAH
SERGIOVANNI (1984) JUGA MENYATAKAN BAHAWA
KEBERKESANAN SESEBUAH SEKOLAH ADALAH
BERGANTUNG KEPADA POLA KEPIMPINAN OLEH
SESEORANG PENGETUA ATAU GURU BESARNYA.
DALAM KAJIAN MENGENAI KEPIMPINAN
(STOGDILL, 1974, EDMOND, 1979, NOR AZIAN,
1994),PENGARUH KEPIMPINAN ADALAH AMAT
PENTING DALAM MENENTUKAN KEJAYAAN
SESABUAHORGANISASI. PENGARUH DAN
KECEKAPAN PEMIMPIN DAPAT MEMBAWA KE ARAH
KECEMERLANGANSESEBUAH ORGANISASI.
67

67

KEPIMPINAN
INSTRUKSIONAL
IN MANY WAYS THE SCHOOL PRINCIPAL IS THE

MOST IMPORTANT AND INFLUENCIAL INDIVIDUAL IN

ANY SCHOOL. .. IT IS HIS LEADERSHIP THAT
SETS THE TONE OF THE SCHOOL, THE CLIMATE FOR
, THE LEVEL OF PROFESSIOLISM AND MORALE OF
TEACHERS AND THE DEGREE OF CONCERN FOR
WHAT STUDENTS MAY OR MAY NOT BECOME. ..
IF A SCHOOL IS A VIBRANTS, INNOVATIVE, CHILDCENTRED PLACE, IT HAS A REPUTATION FOR
EXCELLENCE IN TEACHING, IF STUDENTS ARE
PERFORMING TO THE BEST OF THEIR ABILITY ONE
CAN ALMOST ALWAYS POINTS TO THE PRINCIPALS
LEADERSHIP AS THE KEY TO SUCCESS.
( SERGIOAVANI, 1995: 83).
68

68

DEFINISI KEPIMPINAN
INSTRUKSIONAL
HALLANGER & MURPLY ( 1995)
MENGATAKAN KI , IALAH SEGALA PERLAKUAN
YANG DILAKUKAN OLEH PENGETUANYA
UNTUK MEMAJUKAN PROSES PENGAJARANPEMBELAJARAN DI SEKOLAH.
ZULKIFLI ET.AL(2000) DAN KING ( 2002)
KI SEBAGAI TINDAKAN YANG DI AMBIL OLEH
PENGETUA DENGAN NIAT UNTUK
MENINGKATKAN KEADAAN PEMBELAJARAN DI
SEKOLAH
69

69

Sambungan.
KEEFE& JENKINS ( 1994) K I HENDAKLAH
BERPERANAN MEMPERBAIKI PENGAJARAN DAN
PEMBELAJARAN DI SEKOLAH DENGAN SENTIASA
MEMBERI ARAHAN, MENYEDIAKAN SUMBER DAN
YANG PALING PENTING MEMBERIKAN SOKONGAN
DAN GALAKAN KEAPADA GURU.
KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL ADALAH MERUPAKAN
TANGGUNGJAWAB YANG PALING UTAMA SEKALI
DILAKUKAN OLEH PENGETUA/ KEPALA SEKOLAH.
( WOOD, 1974, SERGIOVANNI, 1990, MORTIMORE,
1995, SHAHRIL 1997, SUKOR ABDULLAH, 1998).

70

70

Sambungan..
MANAKALA ACHESON & SMITH ( 2006) KI
ADALAH BERKAITAN DENGAN PROSES
KESINAMBUNGAN PENGAJARAN ANTARA GURU,
PELAJAR DAN KURIKULUM. PENGETUA/KEPALA
SEKOLAH PERLU MENANGANI PERKARA YANG
BERKAITAN GURU IAITU PEMANTAUAN, PENILAIAN,
PERKEMBANGAN PROFESIONAL DAN LATIHAN DALAM
PERKHIDMATAN, MANAKALA YANG BERKAITAN
DENGAN KURIKULUM KI PERLU MELIHAT PEMILIHAN
BAHAN DAN PELBAGAI LATIHAN DALAM SKOP DAN
SUSUN ATURNYA, PEMBENTUKAN UNIT DAN REKA
BENTUK AKTIVITI YANG BERSESUAIAN.BERKAITAN
MURID KI PERLU MENGAWASI DAN MEMATAU
PERKEMBANGAN PEMBELAJARAN MURID.
71

71

APAKAH PERANAN PEMIMPIN

INSTRUKSIONAL
MENGIKUT SHEPPARD (1996) PERANAN
PENGETUA DALAM PEMINPIN INSTRUKSIONAL
ADALAH; I. MENETAPKAN MATLAMAT SEKOLAH,
II. MEMAKLUMKAN MATLAMAT SEKOLAH, III.
MENYELIA DAN MENILAI PENGAJARN, IV.
MENGKOORDINASI PROGRAM KURIKULUM, V.
MEMANTAU PENCAPAIAN MURID, VI.
MENGAWAL MASA PENGAJARAN, VII. SENTIASA
PENGAWASI GURU, VIII. MEMBERI INSENTIF
KEPADA GURU, IV. MENGGALAKAN
PERKEMBANGAN PROFESIONAL, DAN X.
MEMBERI INSENTIF UNTUK PEMBELAJARAN.
72

72

APAKAH PERANAN PEMIMPIN

INSTRUKSIONAL
MANAKALA MC EWAN ( 1998, 2003).
MENGATAKAN PERANAN PEMINPIN
INSTTRUKSIONAL MELIPUTI; I. MEMPUNYAI
MATLAMAT PENGAJARAN YANG JELAS, II.
SENTISA BERADA DI KALANGAN STAF, III.
MEMBINA IKLIM DAN BUDAYA PEMBELAJARAN
YANG KONDUKTIF, IV. MENJELASKAN VISI DAN
MISI SEKOLAH, V. MENETAPKAN JANGKAAN
YANG TINGGI UNTUK STAF, VI.
MEMBANGUNKAN PEMINPIN GURU DAN VII.
MENUNJUKKAN SIKAP YANG POSITIF KEPADA
STAF, MURID DAN IBU BAPA.
73

73

Sambungan
HALLINGER AND MURPHY ( 1985)
MENGATAKAN PERANAN KI ADALAH
1.MERANGKA MATLAMAT SEKOLAH YANG JELAS
2.MENYELIA DAN MENILAI PENGAJARAN.
3.MENYELARASKAN KURIKULUM.
4.MEMANTAU KEMAJUAN MURID
5.MENYEDIAKAN INSENTIF KEPADA MURID DAN
GURU.
6. PEMBANGUNAN STAF.
7.MENJALIN HUBUNGAN ANTARA IBUBAPA DAN
GURU.
74

74

Sambungan
MANAKALA KING ( 2002) MENGATAKAN
PERANAN PEMINPIN INSTRUKSIONAL AADALAH:
I. MENGETAHUI PEMBELAJARAN.
II. MEMBERI FOKUS KEPADA PENGAJARAN DAN
PEMBELAJARAN.
III. MEMBANGUNKAN KEMAMPUAN KEPEMIMPINAN,
IV. MEMBENTUK SUASANA PEMBELAJARAN
PROFESIONAL.
V. MENGGUNAKAN DATA UNTUK MEMBUAT
KEPUTUSAN
VI. MENGGUNAKAN SUMBER DENGAN KREATIF.

75

75

HUBUNGAN KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL

DENGAN KECEMERLANGAN SEKOLAH
OLEH YANG DEMIKIAN PENGETUA/ GURU BESAR
YANG BANYAK MEMBERI TUMPUAN KEPADA
KEPIMPINAN PENGAJARAN AKAN DAPAT
MEWUJUDKAN SEKOLAH CEMERLANG ATAU
SEKOLAH BERKESAN
SEKOLAH CEMERLANG ADALAH SEKOLAH YANG DAPAT
MENINGKATKAN PERCAPAIAN AKADEMIK PELAJAR DARI
TAHUN KE TAHUN ATAU DAPAT MENGEKALKAN
PERCAPAIAN AKADEMIK
KAJIAN-KAJIAN DARI DALAM NEGERI DAN LUAR NEGARA
MEMBUKTIKAN ADA HUBUNGAN ANTARA KEPIMPINAN
INSTRUKSINAL DENGAN KECEMERLANGAN SEKOLAH , DI
MANA PENGETUA YANG BANYAK MEMBERI TUMPUAN
KEPADA PENGAJARAN- PEMBELAJARAN AKAN
MENINGKATKAN PERCAPAIAN AKADEMIK PELAJAR.
76

76

KESIMPULAN
DAPAT DIRUMUSKAN BAHAWA
PENGETUA YANG MENGAMALKAN
KEPEMINPINAN INSTRUKSIONAL
AKAN DAPAT MEWUJUDKAN
SEKOLAH CEMERLANG , YANG
BERERTI MENINGKATKAN
PENCAPAIAN AKADEMIK DAN
BUKAN AKADEMIK MURID.
77

77

PEMIMPIN VS PENGURUS
1. BERSIFAT PERIBADI - INTERAKSI PERIBADI
DGN PEKERJA UNTUK TUJUAN
MEMPENGARUHI MEREKA VS TIDAK
MELIBATKAN INTERAKSI PERIBADI
2. KEDUDUKAN DALAM ORGANISASI - TIDAK
SEMESTINYA DISEBABKAN OLEH
KEDUDUKAN DAN JAWATAN FORMAL
DALAM ORGANISASI VS DISEBABKAN OLEH
KEDUDUKAN DAN JAWATAN FORMAL
DALAM ORGANISASI
78

78

3. MOTIVASI - AKTIF DARI ASPEK

KEMANUSIAAN DISEBABKAN FUNGSI
MEMPENGARUHI PENGIKUT VS PASIF
LEBIH MEMENTINGKAN PENCAPAIAN
MATLAMAT (ASPEK TEKNIKAL)
4. SKOP PENDEKATAN - MENANGANI
PERUBAHAN DGN MEMBENTUK VISI
TERTENTU VS MENANGANI KERUMITAN
DAN MASALAH DALAM ORGANISASI.
MEMASTIKAN ORGANISASI BERJALAN
PADA LANDASAN YANG BETUL
79

79

PERBANDINGAN ANTARA
PENGURUS

PEMIMPIN

1. MENTADBIR

1. MEMBAWA INOVASI

2. MENGEKAL STATUS QUO

2. MEMBAWA PERUBAHAN

3. MEMBERI FOKUS KEPADA SISTEM

& STRUKTUR

3. MEMBERI FOKUS KEPADA

INDIVIDU

4. PANDANGAN JANGKA PENDEK

4. PERSPEKTIF JANGKA PANJANG

5. MENYOAL APA & BAGAIMANA

5. MENYOAL APA & MENGAPA

6. MEMENTINGKAN APA YANG PERLU

6. MEMENTINGKAN APA YANG

BOLEH DICAPAI

7. MENJADI PENGIKUT

7. BERPENDIRIAN SENDIRI

8.DOING THE THINGS RIGHT

8. DOING THE RIGHTS THINGS

80

80

KEPIMPINAN SEBAGAI SUATU

KONTINUM
MELALUI R. TANNENBAUM DAN W.H. SCHMIDT
MENGIKUT KONSEP KONTINUM KEPIMPINAN,
MEREKA MERAKAMKAN BAHAWA KEPIMPINAN
MELIBATKAN PELBAGAI JENIS GAYA, YANG
BERKISAR DI ANTARA GAYA YANG TERTUMPU
KEPADA KETUA SEHINGGALAH KEPADA YANG
AMAT TERTUMPU KEPADA PEKERJA. MAKA
TIDAKLAH SEMESTINYA WUJUD DI ANTARA
YANG BERCORAK AUTOKRATIK, DEMOKRATIK
DAN LAISSEZ-FAIRE SAHAJA.
81

81

TERIMA KASIH
SEMOGA BERJUMPA LAGI

82

82