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MUNDIAPOLIS MLA 15

Master MLA
MUNDIAPOLIS

LA GESTION DE
PRODUCTION LEAN
ET SES OUTILS

Plan de cours
Sance 1 & 2 :
q
Introduction
q
Les facteurs de comptitivit
q
Les diffrents environnements de la production
q
Dfinition du concept Lean et son origine
q
Catgories de perte : Muri, Mura et Muda
q
La chasse aux gaspillages
q
Le modle Toyota : House of Toyota
q
Les autres outils du Lean
q
Prparation et prsentation fiche synthse Lean
Manufacturing par les participants

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 1

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Plan de cours

Sance 3 et 4 :

Lamlioration continue et Le kaizen


La production au plus juste : JIT :

q
q

Implantation en flux de ligne (cellular layout)


Lissage de la production / Heijunka et Production au
takt time
Pull system : Kanban

Dmarche 5S
Prparation et prsentation fiche synthse JIT
et 5S par les participants

q
q

Plan de cours
Sance 5 et 6 :
q
q
q
q

q
q
q
q

Mme Loubna BOUSFIHA

Dmarche SMED
Dmarche TPM
JIDOKA, Autonomation, Poka yok et Andon
Prparation et prsentation fiche synthse
SMED , TPM et JIDOKA par les
participants
VSM : value stream mapping
Six sigma et le Lean
Conclusion
Dbats

La gestion de production Lean et ses outils / 2

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Evolution du march
Produire puis vendre
q
q
q
q
q

Produits identiques
Grandes sries
Importants stocks et encours
Dlais fixs par le cycle de production
Gestion manuelle

Produire ce qui sera vendu


q
q
q
q
q

Diversit limite
Prvisions de ventes
Production programme (dlais matriss)
Gestion des stocks et des approvisionnements
Gestion informatise

Evolution du march
Produire ce qui est vendu
q
q
q
q
q

Mme Loubna BOUSFIHA

Produit personnalis (faible dure de vie)


Petites sries
Flexibilit
Ractivit
Gestion informatise avec suivi temps rel et
coopration

La gestion de production Lean et ses outils / 3

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Nouveau contexte
Mondialisation
Qualit
Attentes du client

Facteurs de Comptitivit
Caractristiques produits ou services qui
diffrencient lentreprise de ses
concurrents vis vis des clients

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 4

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Facteurs de Comptitivit
Prix
Qualit ( conformit et perception )
Rapidit de Livraison
Respect du dlai
Flexibilit ( varit produits et volumes )
Service
Image de marque
...

Classification des
entreprises industrielles

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 5

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Classification des
entreprises industrielles
Chaque entreprise est unique (organisation,
spcificit des produits fabriqus).Toutefois,
il est possible de raliser une classification
des entreprises en fonction:
De lorganisation des flux de production
De la relation avec les clients

q
q

Classification selon lorganisation


du flux de production

VARIETE

Projet

Atelier fonctionnel

Production par lot

Production rptitive

Production
continue

VOLUME

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La gestion de production Lean et ses outils / 6

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Classification selon lorganisation


du flux de production

Production en continu :
Principe :

q
q

Consommation continue de matires premires


Sortie de produits finis intervalle de temps rgulier

Exemples:

q
q
q

Industries ptrochimiques,
Cimenteries

Principales caractristiques :

q
q
q
q
q
q
q

Quantits produites importantes


Flux de produits linaire
Systme de production ddi (peu flexible)
quilibrage de la production ncessaire
Automatisation trs pousse
Entretien prventif

Classification selon lorganisation


du flux de production

Production en discontinu:
Principe :

q
q
q
q

Exemples:

q
q

Vtements prt--porter

Principales caractristiques :

q
q
q
q
q
q

Mme Loubna BOUSFIHA

Consommation de matires premires par lots


Circulation des produits selon lenchanement des tches
Sortie de produits finis intervalle de temps irrgulier

Quantits produites relativement faibles


Produits varis
Systme de production gnral (flexible)
Importance des stocks en-cours
Latelier reste fonctionnel malgr larrt dune machine

La gestion de production Lean et ses outils / 7

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Classification selon lorganisation


du flux de production

Production par projet:


Principe :

q
q
q

Enchanement de toutes les tapes pour laboutissement


du projet
Minimiser les temps morts afin de livrer temps

Exemples:

q
q
q

Construction de barrage,
Construction de fuses

Principales caractristiques :

q
q
q
q

Production unitaire
Processus de fabrication unique (non rptitif)
Lorganisation doit supporter les perturbations et
permettre les modifications

Classification selon la relation


avec le client
Fabrication

sur stock (make-to-stock)

q Fabrication et stockage de produits standard


q Stock important (valeur financire)
q Dlai minimum

Fabrication

sur commande (make-to-order)

q Fabrication aprs la rception de commande ferme


q Aucun stock
q Dlai doit tre tolrable par le client

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 8

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Classification selon la relation


avec le client
Assemblage

order)

sur commande (assemble-to-

q Fabrication et stockage de sous-ensembles

standard
q Dlai quivalent au temps dassemblage
q Valeur de stock rduite
q Possibilit de personnalisation (options)
Conception

et fabrication sur commande


(engineer-to-order)
q Le produit est compltement conu pour chaque

client en fonction des besoins de celui-ci

Lean Manufacturing :
Concept et Origine

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 9

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Cest quoi le lean?


Dfinition :
Ensemble de techniques visant llimination de
toutes les activits non-valeur ajoute.
Lean en franais signifie Mince , Maigre . Le
Lean management est, de ce fait, une approche de
gestion essentiellement concentre vers la
rduction des pertes gnres lintrieur dune
organisation, pour une production et un rendement
plus efficient.
v

Cest quoi le lean?


Dfinition de lAPICS (APICS dictionnary 10th edition):
Lean Manufacturing = Lean Production = Production au plus
juste
v Philosophie de production qui met l'accent sur la
minimisation de la quantit de toutes les ressources employes
(y compris le temps) dans les diffrentes activits de
l'entreprise. Cela implique d'identifier et d'liminer toutes les
activits sans valeur ajoute, en conception, production, gestion
de la chane logistique et service clients. Les entreprises agiles
emploient des quipes d'oprateurs polyvalents tous les
niveaux de l'organisation et utilisent des machines trs flexibles,
de plus en plus automatises, pour raliser des volumes de
produits dans une grande varit. La production au plus juste
contient un ensemble de principes et de pratiques pour rduire
les cots par une limination continuelle des gaspillages et la
simplification de tous les procds de fabrication et les
processus administratifs.
v

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 10

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Cest quoi le lean?


Dmarche visant :

1) llimination de toutes activits non-valeur ajoute


2) la recherche continuelle de lapproche la plus
efficiente pour faire le travail.
Les objectifs :
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Rpondre aux besoins des clients,


Rduire la dure des cycles de traitement,
Diminuer les stocks et augmenter la rotation.
Augmenter la productivit,
Rduire les cots et augmenter la profitabilit et la part
du march
Optimiser la qualit,

Cest quoi le lean?


Un processus (parfait), au sens du Lean, est un
processus :
1. valeur ajoute
2. Capable
3. Disponible
4. Adquat
5. Flexible

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La gestion de production Lean et ses outils / 11

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Processus Lean et Traditionnel

Le temps de dveloppement dun nouveau produit est divis par 2.

Linvestissement dans des machines et des outils est rduit de


moiti.

Les heures deffort des employs directs et indirects sont divises


par 2.

Le Taux de dfauts sur les produits finis est divis par 2.

Utilisation de la moiti de la surface de travail pour la mme


production.

Les encours sont diviss par 10 au moins.

La taille de lots est rduite.

Source : The machine that changed the world James P.Womack, Daniel T.Jones, Daniel Roos
(2009)

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Processus Lean et Traditionnel

La capacit et la cadence augmentent.

Plus despace disponible.

Une meilleur rotation des stocks.

Amlioration de lergonomie des postes de travail.

Amlioration de la qualit : rduction des dchets et des retouches.

Rduction des stocks : matires, en-cours, produits finis.

Rduction des dlais dexcution.

Meilleure Marge Brute.

Amlioration de la participation, de limplication et


du moral des employs.

Source : The machine that changed the world James P.Womack, Daniel T.Jones, Daniel Roos
(2009)

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La gestion de production Lean et ses outils / 12

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Origines et Histoire du Lean

1574 : le Roi Henry III regarde la construction de bateaux


dans larsenal de Venise, o sassemble un bateau par heure
grce un processus de flux continu.

1776 : Un gnral franais, Jean-Baptiste Vaquette de


Gribeauval, standardise le nombre des calibres des canons et
dveloppe le concept de pices interchangeables pour rparer
les canons plus rapidement.

1819 :Thomas Blanchard optimise larsenal de Springfield


selon une approche en U (cellulaire), pour rduire les
interventions humaines.

1896 : Sakichi Toyoda invente le premier mtier tiss


mcanique, muni dun arrt automatique en cas de casse de fil.
Cest la naissance du Jidoka et du Poka Yoke.

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Origines et Histoire du Lean

1879 : Premier vol motoris des frres Wright, grce


lamlioration progressive de leur avion, et des leons tires
de leurs nombreux checs.

1910 : Ford dmnage Highland Park, lieu de naissance du


lean manufacturing , par la mise en place de chaines de
production avec un flux continu de pices .

1937 : La production cadence, introduisant le Takt Time, est


utilise au sein de lindustrie aronautique Allemande

1938 : le concept de Juste--Temps nat au sein de Toyota

1940 : le TWI (Training within Industry) est introduit au sein


de Toyota, sappuyant sur la formation des collaborateurs et le
partage de connaissances sur le terrain.

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 13

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Origines et Histoire du Lean

1940 : Kaoru Ishikawa invente le diagramme en arrte de


poisson, clbre mthode ponyme de rsolution de
problmes.

1949 :Taiichi Ohno, manager excutif chez Toyota, dveloppe


le concept d limination des gaspillages .

1951 : Ohno amliore le Systme de Production Toyota (TPS),


en incluant le contrle visuelle, les suggestions des employs,
le TWI, la rduction de taille de lots et le Kanban.

1965 :Toyota reoit le prix Deming pour la Qualit.

1975 : Le TPS est mature et inclus le JAT, le kanban, le Kaizen.

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Origines et Histoire du Lean

1980 : Premier livre dcrivant le systme TPS identifi du


Juste--Temps : Kanban : the Coming Revolution par
Norman Bodek

1986 : Motorola met en place le 6 Sigma.

1988 :Taiichi Ohno publie internationalement le Toyota


Production System .

1988 : Le Prix Shingo, rcompensant lExcellence


Oprationnelle, est cre par Norman Bodek et le Professeur
Vern Buehler de luniversite de lUtah.

1988 : Cration de lEFQM (European Foundation for Quality


Management), formalise ainsi une rfrence pour
lExcellence Oprationnelle.

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La gestion de production Lean et ses outils / 14

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Origines et Histoire du Lean

1991 : Publication de The machine that changed the world


de James Womack, fruit de 5 annes dtudes.

1996 : Publication du livre de Womack et Jones Systme


Lean : penser lentreprise au plus juste

2000 : Cration de la norme ISO 9001, rfrence des


systmes de gestion de la qualit

2001 : Publication du livre Le Modle Toyota de Jeffrey


Liker.

2007 :Toyota devient le 1er constructeur automobile mondial

2010 : Publication de Velocity de J.Cox, introduisant le TLS,


TOC Lean Sigma, associant le Lean 6 Sigma dans un
environnement TOC (Theory of Constraints).

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Personnages Importants
Dans lHistoire du Lean

Henry Ford
Crateur de lentreprise Ford Motor
Company et pre des lignes dassemblages
modernes utilises en production de masse.

Taiichi Ohno
Manager excutif chez Toyota, pre du
Systme de Production Toyota, auteur de
plusieurs livres sur le TPS.

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 15

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Personnages Importants
Dans lHistoire du Lean

Shigeo Shingo
Ingnieur industriel Japonais, qui devint un
expert renomm en TPS. Plus dune
douzaines de ses livres ont t traduit en
anglais et en franais, ce qui la rendu plus
clbre en occident quau Japon.

James Womack
Auteur de The machine that changed the
world et Systme Lean , qui a initi le
mouvement Lean en occident.

Principes du Lean
Le Lean Manufacturing est une philosophie
soutenue par des principes :

Toute activit au sein du systme de production doit


tre gnratrice de valeur-ajoute.

On doit apporter de relles solutions aux problmes


et non des pseudos solutions.

Lensemble du personnel doit tre impliqu afin que


chacun puisse suggrer des pistes damlioration dans
le cadre du progrs continu.

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 16

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Principes du Lean

Des solutions effectives au lieu de pseudo solutions


Cas le plus vident de pseudo-solution : laugmentation

des stocks.

On constate par exemple des ruptures dues aux nonqualit ou des variations importantes de la demande.
Solution la plus simple : augmenter les stocks.
Ce nest videmment pas une solution, il conviendrait en
loccurrence :

Damliorer le niveau de qualit.

De flexibiliser le processus de production.


Pour chaque problme, il convient de chercher lorigine
relle. Des outils spcifiques (Ishikawa, ) sont utiliss.

Principes du Lean

Implication du personnel
Le personnel doit tre vu comme une

proposition.

force de

Les oprateurs sont les mieux placs pour :


q

Pointer les faiblesses de leurs postes.

Constater limportance des oprations sans valeurajoute.

Mme Loubna BOUSFIHA

Proposer des solutions pratiques.

La gestion de production Lean et ses outils / 17

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Principes du Lean

Limitation des oprations sans valeur ajoute


Lide fondamentale ici est de rduire les gaspillages.
q

Les oprations de transit entre postes ne gnrent pas de


valeur ajoute.

Les stocks sont striles.

Les non-qualits internes induisent des oprations sans


valeur-ajoute.

Le gaspillage est tout sauf la quantit minimum requise


de machines, de matriaux, de pices et de temps
de travail, absolument essentielle la cration de
produit ou service

La chasse a la non valeur ajoute

Mme Loubna BOUSFIHA

La valeur du produit ou du service , cest celle qui


est fixe par le client : le client est il prt payer
pour ce que nous dpensons ?

Perte ou non valeur ajoute par opposition la valeur


ajoute

Penser LEAN cest organiser la dmarche sur la


rduction des pertes ou llimination des oprations
sans valeur ajoute en dfinissant des catgories de
perte de lorganisation industrielle

La gestion de production Lean et ses outils / 18

MUNDIAPOLIS MLA 15

La chasse a la non valeur ajoute

3 catgories de pertes selon Tachi Ohno , pre


fondateur du Systme de Production Toyota :
v

Muri

(Excs , surcharge, Tche trop difficile,

impossible)

Mura (irrgularits, fluctuations)

Muda (tche sans valeur ajoute, mais accepte)

Les 7 formes de Muda


1.Surproduction

Produire plus que le besoin du


client.

Produire avant la commande.

Raliser une tche qui ne rpond


aucune demande ni exigence
client.

-- Le pire des gaspillage car source


dautres gaspillages
-- Provoque le ralentissement, voire
larrt du flux.
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Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 19

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Les 7 formes de Muda

2.Surstockage ou Stocks inutiles

Tout ce qui nest pas indispensable


la ralisation de la tche, au bon
moment.

Caus par la surproduction, mais


aussi une mauvaise planification.

Caus par des temps dattente non


maitriss.

-- Capital immobilis
-- Occulte et empche la rsolution
de problmes.
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Les 7 formes de Muda


3.Transports et Dplacements Inutiles

Dplacement de
matriaux, de pices, de
produits, de documents
ou dinformations qui
napporte pas de valeur
pour le client.

-- Consommateur de
ressources et de temps
-- Risque de dgradation
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La gestion de production Lean et ses outils / 20

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Les 7 formes de Muda


4.Traitements Inutiles ou Surprocessing

Tches, tapes ralises pour


rien.

Processus trop complexe par


rapport au prix de vente.

Trop de qualit, trop de


matires, trop
dinformations

Manque dinstructions ou de
spcifications claires et
standardises.

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Les 7 formes de Muda

5.Mouvements Inutiles

Dplacement de personnes
physiques, inutile et qui napporte
pas de valeur au client.

Caus par une mauvaise


ergonomie du poste de travail.

Mauvais rangement, dsordre,


dsorganisation.

Matriel ou informations mal


rpertoris.

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Les 7 formes de Muda


6.Erreurs, Dfauts et Rebuts

Dfauts qui ncessitent une


retouche, un contrle
supplmentaire,

Gestion des rebuts

Traitement des rclamations et


retours clients

-- Perte de temps, dargent et risque


de ne pas pouvoir fournir le client.
-- Perte de crdibilit.
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Les 7 formes de Muda


7.Temps dattente

Produits ou personnes qui doivent


attendre entre 2 tches ou tapes.

Oprateur inactif pendant que la


machine fonctionne ou pendant une
interruption.

Cadence machine ralentie.

Temps de changement de srie trop


long.

tapes mal synchronises.

Goulots dtranglements

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La gestion de production Lean et ses outils / 22

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Le 8me Gaspillage

On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un


8me gaspillage :
La sous-utilisation des comptences

Un manque de formation, un
management rigide et autoritaire, peu de
motivation, de reconnaissance et
dimplication entrainent une sousutilisation des comptences des
employs.

-- Nuit gravement la crativit et


lesprit dquipe!
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Toyota Production System :


House of Toyota

Kaizen

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 23

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Les autres outils du lean


v Les 5S
v TPM
v SMED
v VSM
v

47

KAIZEN : une technique, une dmarche


En japonais le mot Kaizen signifie amlioration, amliorations
sans investissements ni gros moyens, en impliquant toutes les
personnes tous les niveaux d'une organisation (ex.: PDG, cadres,
techniciens).
Kai = changement
Zen = bon, mieux
Le Kaizen, cest une technique d'amlioration continue de la
qualit ou de perfectionnement du processus, reposant sur la
somme damnagements ou damliorations de dtail. Elle repose
sur des petites amliorations faites jour aprs jour, mais
constamment, cest une dmarche graduelle et douce,
petits pas, qui soppose au concept plus occidental de rforme
brutale ou rupture, du type on jette tout et on recommence
avec du neuf .

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 24

MUNDIAPOLIS MLA 15

KAIZEN : une technique, une dmarche

Kaizen encourage tous les employs faire


des petites amliorations dans leurs champs
dactivits tous les jours.

Kaizen : domaine dapplication


Le Kaizen cest une philosophie fonde sur la recherche
des amliorations permanentes, qui remet toujours en
question la situation actuelle pour un meilleur rsultat :
gnrer des profits ncessaires pour la survie de
lentreprise.
Le kaizen s'applique toutes les sphres de l'entreprise. Il
sinitie de diffrentes manires :
1. Changer les oprations des excutants pour rendre
leur travail plus productif, moins fatigant et plus
efficace;
2. Amliorer les quipements, notamment en
installant des systmes de dtrompeurs et /ou en
changeant la disposition des outils;
3. Rviser les procdures de travail.

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 25

MUNDIAPOLIS MLA 15

Comment raliser un kaizen


kaizen??
En regroupant dans des ateliers de travail lensemble de
tous les employs qui interviennent dans le processus
amliorer, et ce, le plus prs possible de lendroit o les
activits sont effectues.
5 principes respecter
1. En cas de problme, aller dabord sur le plancher, l o le problme est survenu
2. Rechercher les causes lorigine du problme
3. Identifier la cause premire du problme
4. Prendre les mesures ncessaires
5. laborer des rgles, des procdures pour viter et prvenir le retour du
problme

Une synthse du kaizen en 6 points


Cest quoi ?

De lamlioration continue

Pourquoi ?

Pour identifier des opportunits


damlioration

O ?

lendroit o les activits sont


effectus

Qui ?

Lensemble de tous les employs

Comment ?
Quand ?

Mme Loubna BOUSFIHA

En ateliers de travail, sans ressources


supplmentaires
Dploiement rapide

La gestion de production Lean et ses outils / 26

MUNDIAPOLIS MLA 15

Un exemple de kaizen
Ohio Bureau of Workers Compensation
quipe : Comit damlioration du processus de gestion de plaintes,
2008
tendue
De la rception dune plainte crite dpose par un employ au
sein du dpartement de gestion de plaintes
Jusqu laction finale entreprise par lemployeur
Exclusions
Changements de normes lgales et rgles internes
Ajout de personnel
Intgration des outils informatiques

Un exemple de kaizen
Les principes directeurs et lobjectif
Principes directeurs retenus
1. Objectifs clairs
Dlai actuel
Dlai cible
cart
2. Travail dquipe
136 j
60 j
76 j
3. Focus sur le temps (une semaine)
4. Rapide et simple
5. Rsultats immdiats (nouveau processus dploy la fin
de la semaine)
Objectif cibl
Rduire le dlai de traitement des plaintes de 56% (de la
demande remplie laction finale de lemployeur)

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 27

MUNDIAPOLIS MLA 15

Un exemple de kaizen
Lapproche Kaizen retenue
Jour 1

Formation
&
comprhension

Jour 2

Dcouverte

Jour 3

Amlioration

Jour 4

Mise en uvre
&
documentation

Prsentation des approches Lean Kaizen

Un exemple de kaizen
3 exemples de livrables
1
2

3
4
5
6

Jour 5

Clbration
&
Rsultats

27 fvrier 2009

55

Dcouverte du processus actuel


4
Principales problmatiques
(19 dont 5 reprsentent 85% du dlai)
Amliorations (remue-mninges)
Processus cible
6
Mise en place des indicateurs de performance
Plan de dploiement

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 28

MUNDIAPOLIS MLA 15

Un exemple de kaizen
Les rsultats
Dlai actuel

Dlai cible

Rsultat

Amlioration

136 j

60 j

82 j

40%

Travail Standardis

Chaque tape dans un processus doit tre dfinie, et effectue


toujours de la mme manire, quelque soit loprateur.

Toute variation dans le processus de fabrication va crer des


problmes de qualit, qui entrainera des retouches coteuses
ou des dchets.

On dfinit la mthode la plus efficace de production dun


produit, en utilisant les quipements, les personnes et les
matriaux disponibles.

On dcrit les points cls du processus de fabrication, les


procdures opratoires, les gammes opratoires, les consignes
de scurit et les contrles qualit.

On identifie aussi la quantit et lemplacement du WIP


(encours) dans lUAP.

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 29

MUNDIAPOLIS MLA 15

JIT ou
Production au
plus juste

Produire en juste temps


La pense Lean est concentre sur la rduction des frais globaux.
Ce qui revient se concentrer sur lessentiel
Ce qui implique une gestion simple, visuelle et ractive
Repose sur le Juste--Temps
Planification en flux pousse
Approche traditionnelle
Une tape aprs une autre, un produit aprs un autre, une
commande aprs une autre
Le problme est que cela cr des stocks excessifs.
Planification en flux tire
Besoin de cordonner la production
Tire par la demande (processus complet flux tire)
Besoin dutiliser des dclencheurs visuels (kanban)

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 30

MUNDIAPOLIS MLA 15

Produire en juste temps

Objectifs du JAT
Produire seulement ce que veut le client
Produire seulement au rythme exig par le client
Produire avec une qualit parfaite
Produire le plus rapidement possible
Produire les produits selon les spcifications du client (pas de fonctions inutiles)

Principes du JAT
Cration dune gamme opratoire pour chaque famille de produit
Production lunit ou de petits lots
Des machines en tat de marche
Des quipements petits et bons marchs (si possible)
Des postes de travail en U
Des oprateurs multi tches
Des oprations avec des dplacements faciles
Des tches standards dfinies

Produire en juste temps


juste temps est facilit par :
Implantation en flux des
lignes et des cellules
(Cellular layout)
Lissage de la production,
Equilibrage des postes et
production au Takt time
Production en flux tir (
Kanban )

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 31

MUNDIAPOLIS MLA 15

Produire en juste temps


Cellular layout :

Amnagement par produit ou


famille de produits

Petits quipements, peu coteux

Flux la pice : One piece flow


production

Oprateurs polyvalents

Manutention et oprations
simplifis

Production balance au Takt time

Sample Ushaped Cell

Produire en juste temps


Lissage de la Production / Heijunka
La demande client est trs souvent
de profil montagnes russes
Situation idale : la production
rpond parfaitement la demande
Dans la pratique, cette situation
est quasiment impossible :

o Systme de production pas assez


flexible
o Flux dinformation trop lent
o Dure dapprovisionnement

Mme Loubna BOUSFIHA

Le niveau de production liss est


ajust la demande

La gestion de production Lean et ses outils / 32

MUNDIAPOLIS MLA 15

Produire en juste temps


Lissage de la Production / Heijunka

Dfinition : Heijunka (

) est un mot japonais

employ pour dsigner une technique de nivelage d'une


production donne par le volume (quantits de produits
fabriqus) et le mix produits (diversit des produits
fabriqus) sur une priode.

Objectif : obtenir un travail efficient, avec un flux


constant, un rythme et un travail "standardis" (rgulier
et invariant)

Produire en juste temps


Lissage de la Production / Heijunka

Avantages :
Production lisse et plus rgulire,
Programmes de fabrication prvisibles,
Rpercussion de cette stabilit sur les fournisseurs,
Rduction de stress sur la chane logistique (supply chain),
conomies dheures supplmentaires,
Gestion des ressources humaines plus facile,
Fabrication la demande sur une priode de temps donne.

Inconvnients :
La production ne fonctionne pas strictement en fabrication la
demande,
Les stocks sont plus levs quen pure fabrication la demande.

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 33

MUNDIAPOLIS MLA 15

Produire en juste temps


Lissage de la Production / Heijunka

Principe :
Le lissage fractionnement se base sur l'analyse des
commandes (mix produits et volumes) d'une maille de
temps (le mois, par exemple) afin d'en dterminer une
trame d'une maille de temps plus fine (quotidienne, par
exemple). Cette trame est alors rpte jusqu' satisfaire
l'ensemble de la demande.

Produire en juste temps


Production au Takt time

Dfinition :
Takt dsigne le tempo ou la mesure dans un morceau de
musique
Le Takt Time est lexpression du rythme de la demande client. Il
dtermine la vitesse de production.

Intrt du Takt Time :


Permet de synchroniser les diffrentes oprations dune chaine
de production : tous les postes doivent avancer au Takt
limine les risques de surproduction
Une allure rgulire permet de mieux suivre les rsultats,
rpartir les ressources et de planifier la capacit
Utilis pour quilibrer les postes
Cest le facteur le plus important pour la synchronisation
de la production

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 34

MUNDIAPOLIS MLA 15

Produire en juste temps


Production au Takt time

Mthode de calcul :

Takt-Time =

Temps net disponible / Priode


Demande Client / Priode

Produire en juste temps


Production au Takt time

Exemple :
Available hrs* = 7 hrs.
Daily quantity required = 40

* 8 hours minus hour lunch


and two 15-minute breaks

TAKT Time = 7 hrs X 60 min/hr = 10.5 min/pc


40 pcs
1 unit must ship every 10.5 minutes
Need to perform each operation only once every 10.5 minutes

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 35

MUNDIAPOLIS MLA 15

Produire en juste temps


Production au Takt time

Produire en juste temps


Production au Takt time

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 36

MUNDIAPOLIS MLA 15

Produire en juste temps


Production en flux tir

Produire en juste temps


Production en flux tir

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 37

MUNDIAPOLIS MLA 15

KANBAN

Systme Kanban
FLUX POUSSE

PILOTAGE PAR LES


PROGRAMMES

FABRICATION

MRP
OA
FOURNISSEUR

PILOTAGE PAR LA
DEMANDE

OF
Poste
1

Mme Loubna BOUSFIHA

Poste
3

Kanban

Poste
1

CLIENT

FLUX TIRE

FABRICATION

Commande

FOURNISSEUR

Poste
2

Kanban

Poste
2

Demande

Poste
3

CLIENT

La gestion de production Lean et ses outils / 38

MUNDIAPOLIS MLA 15

Kanban : Dfinition
q Le Kanban est un mot Japonais qui veut dire tiquette .
q Cette tiquette porte des informations relatives au produit(s)) auquel elle
est associ.

Identification de la pice : BZV 4216


Catgorie : BTR

Quantit : 6

Origine : poste 17

Minimum : 6 Maximum : 18

Destination : poste 24
Temps de cycle :
25 minutes

Les industries HEC Inc. 3000 Cte Ste-Catherine, Montral

Kanban : Principe de fonctionnement

POSTE 1

POSTE 2
Containers avec Kanban

Etiquette KANBAN

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 39

MUNDIAPOLIS MLA 15

Kanban : Principe de fonctionnement


Je fabrique un conteneur,
jy attache une carte
FLUX PHYSIQUE
FOURNISSEUR

Jaccumule les cartes sur


un tableau. Cest mon
carnet de commandes

Containers avec Kanban

CLIENT

Jai vid un conteneur, je


renvoie sa carte. Cest
mon bon de commande

FLUX DINFORMATION
Etiquette Kanban

Exemples
Tableau KANBAN

Mme Loubna BOUSFIHA

Tableau en-cours

La gestion de production Lean et ses outils / 40

MUNDIAPOLIS MLA 15

Rgles de gestion
Il y a des tiquettes Kanban sur le planning de mon
poste , je produis, il n y en a pas, je ne dois pas produire
q

q Tout produit issu de la fabrication est forcment

associ un kanban et inversement.


q Un kanban est soit physiquement avec le produit, soit

la fabrication.
q Le consommateur qui prlve un produit laisse le

kanban. Ce kanban isol devient un bon de commande


pour un nouveau produit destin remplacer celui qui
vient d'tre prlev.

Systme Kanban et Ordonnancement


Les kanbans sont placs de manire visible, par type de produit sur
un tableau d'ordonnancement de la production (TOP). L'oprateur
comprend de manire visuelle que les produits MAUVES sont les
moins nombreux en stock, conformment la rgle un kanban = un
produit, si le kanban est au tableau, c'est qu'il n'est pas sur le
produit, car ce dernier est dj consomm.
Production

Stock

Il va donc changer son outil de production pour fabriquer deux


units MAUVES, puis, il rechangera pour fabriquer une unit
ORANGE, dont le kanban est.. BLEU.

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 41

MUNDIAPOLIS MLA 15

Tableau TOP / VOR


Pour aider la dcision de l'oprateur, on installe un tableau TOP
avec trois zones ; Verte, Orange, Rouge (VOR).
Lorsque des kanbans s'accumulent dans la zone orange, c'est le
signe que le stock de cette rfrence est proche de la rupture. Il faut
donc terminer les travaux en cours et changer la fabrication pour
cette rfrence. La zone orange est l'indication de l'urgence.
La zone rouge est l'indication d'urgence absolue. Si on ne ragit pas
immdiatement, le client sera mis en rupture.
Production

Stock

Rsum :
VERT Si les kanbans sont tous en zones vertes, l'oprateur choisit
la fabrication suivante qu'il va engager.

ORANGE Si une rfrence a ses kanbans qui dbordent dans la


zone orange, il va changer sa fabrication pour cette rfrence. Le
dimensionnement des zones (stocks) permet encore de livrer
normalement.

ROUGE Si une rfrence passe dans le rouge, cela signifie


urgence absolue. Il change immdiatement pour cette rfrence et fera
procder une livraison expresse.
Pratiquement les kanban peuvent prendre diverses formes et mme tre
dmatrialiss (kanban lectroniques).

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 42

MUNDIAPOLIS MLA 15

Autre variante du KANBAN :


Le Kanban de transfert

POSTE 2

POSTE 1

Manutention

Aire de stockage du
poste 2

Aire de stockage du
poste 1

P KANBAN de Production

T KANBAN de transfert

Objectifs du Kanban

Simplifier
la
gestion

Produire
ce qui est
demand

Rguler le
niveau des
stocks

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 43

MUNDIAPOLIS MLA 15

Mthodologie
Affiner le tableau
de kanban.

Mettre en uvre.
Dfinir les
paramtres de
fonctionnement

Collecter les donnes


relatives au flux
organiser.

Mthodologie
Caractristiques
des flux

caractristiques
de la liaison
poste amont poste aval.

Collecter les
donnes
relatives au
flux
organiser.

caractristiques
du poste amont
(fournisseur

caractristiques
du poste aval
(client);

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 44

MUNDIAPOLIS MLA 15

Mthodologie
Capacit des
conteneurs

taille du
tampon de
rgulation.

taille du
lot mini de
fabrication

Dfinir les
paramtres de
fonctionnement

taille de lencours mini

Mthodologie
Dfinir le
planning
dordonn
acement:

Dfinir le
contenu
des
kanbans

Mme Loubna BOUSFIHA

Mettre
en
oeuvre

Dfinir
les rgles
de
fonctionn
ement

La gestion de production Lean et ses outils / 45

MUNDIAPOLIS MLA 15

Mthodologie

Dernire
tape

Affiner le
tableau kanban

Avantages et inconvnients
Avantages:
Dcentralisation de la gestion de production.
Matrise des en-cours.
Gestion des approvisionnements et lancement de la
production sans intervention administrative.

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 46

MUNDIAPOLIS MLA 15

Avantages et inconvnients
Avantages:

Moins de stock pour plus de rentabilit,

Moins de stock pour plus de ractivit et de rsolutions de


problme,
Moins de stock pour mieux grer les fins de vie des
produits,

Avantages et inconvnients
Inconvnients
- Un dlai dapprovisionnement trop grand exclut le choix de
la mthode Kanban.
- Le systme na aucune anticipation en cas de fluctuation de
la demande.
- La dcentralisation conduit une perte de linformation, il
importe en consquence de repenser le systme de suivi de
production.

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 47

MUNDIAPOLIS MLA 15

Avantages et inconvnients
Inconvnients :
q Il est difficile dimposer cette mthode aux fournisseurs.
q Les applications sont limites (production continues ou
rptitives).

LES 5S

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 48

MUNDIAPOLIS MLA 15

5S

5S : cest quoi ?
Mthode dorganisation des postes de travail.
Rduit les gaspillages causs par le dsordre, le temps perdu
pour trouver un outil ou un quipement libre, des
dplacements inutiles, des tapes redondantes ou inutiles, des
machines en double
lments des 5S
Seiri :Trier / dbarras
Seiton : Ranger
Seiso : Nettoyer
Seiketsu : Standardiser / ordre
Shitsuke : Respecter / Rigueur
5S + 1 ou 6S
On ajoute un sixime S , pour la Scurit et la Sant.

UN CONSTAT
Qualit

Propret

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 49

MUNDIAPOLIS MLA 15

5S ET APPROCHE KAIZEN

Les 5S sont le premier pas vers la


qualit totale

Les meilleurs postes de travail sont ceux


o le management est constant

OBJECTIFS DES 5S
METHODES DE TRAVAIL PLUS ADAPTEES

REDUCTION DU TEMPS DINDISPONIBILITE


DES MACHINES

MOTIVATION ET IMPLICATION DU
PERSONNEL DANS SON TRAVAIL
AMELIORATION DE LA
PRODUCTIVITE
ET DE LA QUALITE

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 50

MUNDIAPOLIS MLA 15

PRATIQUE DES 5S
Commencer agir

La dcouverte et la surprise modifient la faon de


voir
Modifier les postes de travail et les installations

Faire changer Les


comportements

SEIRI : Trier / DEBARRAS


L Organisation est lart de savoir jeter

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 51

MUNDIAPOLIS MLA 15

SEIRI : DEBARRAS
Identifier tous les endroits :
tagres et armoires
Alles de circulations et recoins
Outils et instruments de mesure
Pices de rechange
Pourtour des piliers et dessous descaliers
Machines et chariots
Sols, fosses et cloisons
Magasins et hangars
Murs et panneaux daffichage
Armoires et bureaux
Abords de btiments, caniveaux

SEIRI : DEBARRAS
Hirarchiser
Traiter

Mme Loubna BOUSFIHA

les lments

les causes

La gestion de production Lean et ses outils / 52

MUNDIAPOLIS MLA 15

SEIRI : DEBARRAS

Hirarchiser les lments


FREQUENCE D UTILISATION

F aib le

M oyen

E le v

HIERARCHISATION

O b jet s q u e vo us n ave z p as
utilis s d e pu is u n an
O b jet s q u e vo us n ave z u tilis s
quu n e fo is au c o ur s d e s 6 -12
d ern ie rs m o is
O b jet s q u e vo us n ave z u tilis s
quu n e fo is d an s le s 2 -6
d ern ie rs m o is

J e te r-le s

O b jet s u t ilis s plu s d u n e fo is


par se m aine
O b jet s u t ilis s to u s le s jo ur s
O b jet s u t ilis s to u t e s le s
he ure s

S to ck er
pr o x im it d u po st e
d e travail o u f ait e s
po r ter su r so i

S to ck er lc art

S to ck er au ce ntre
d e lu n it d e travail

SEIRI : DEBARRAS
Traiter les causes

Mme avec un nettoyage frquent, la propret


ne sera pas maintenue si les facteurs lorigine
de la salet ne sont pas limins

Il faut dfinir la nature, lemplacement et la


forme de la crasse et mettre les actions
ncessaires pour lliminer

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 53

MUNDIAPOLIS MLA 15

SEITON: RANGEMENT
Mettre les choses leur place selon 3
critres:
Efficacit
Qualit
Scurit

SEITON: RANGEMENT
Promouvoir le Rangement
La technique du rangement en 4 tapes :
1. Analyser
2. Choisir

la place des objets

3. Dcider
4. Faire

Mme Loubna BOUSFIHA

la situation existante

comment ranger les objets

respecter les rgles par tout le monde

La gestion de production Lean et ses outils / 54

MUNDIAPOLIS MLA 15

SEITON: RANGEMENT
Etape 1: Analyser la situation existante

Commencer par analyser comment les gens


prennent les objets et les rangent et pourquoi

Si une personne prend un objet, ou le range,


200 fois par jour et que cela lui prend chaque
fois 30 secondes, cela reprsente plus dune
heure et demie par jour

Faites la chasse aux temps morts

SEITON: RANGEMENT
Etape 2: Choisir la place des objets

Mme Loubna BOUSFIHA

Choisir la disposition et limplantation

Standardiser la dsignation des objets

La gestion de production Lean et ses outils / 55

MUNDIAPOLIS MLA 15

SEITON: RANGEMENT
Etape 3: Dcider comment ranger
Dfinir un rangement fonctionnel , selon les critres de :
Qualit: vitant les confusions et erreurs, respect du FIFO
Scurit: vitant casse, dgradation, premption, dommages
corporels.
Efficacit: viter les pertes de temps en facilitant la sortie et
le rangement des objets

Dfinir nom et place chaque objet

SEITON: RANGEMENT
Un Rangement Adquat

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 56

MUNDIAPOLIS MLA 15

SEITON: RANGEMENT
Chaque chose sa place

Noter comment le panneau met en vidence ce qui manque

SEITON: RANGEMENT
Etape 4: Respecter les rgles

Contrler le respect des rgles

Sentraner prendre les objets et les


ranger

Dlimiter les alles de circulation et


raliser les marques demplacement

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 57

MUNDIAPOLIS MLA 15

SEITON: RANGEMENT

Etape 4: Respecter les rgles


Alles de circulation clairement signales

SEISO: NETTOYAGE
Niveau
global

Niveau
particulier

Niveau
dtaill

Mme Loubna BOUSFIHA

Tout nettoyer et traiter les


causes gnrales

Nettoyer des postes de travail prcis

Nettoyer des quipements et des outils prcis,


identifier et corriger les causes de crasse

La gestion de production Lean et ses outils / 58

MUNDIAPOLIS MLA 15

SEISO: NETTOYAGE
Niveau Global
Campagne de nettoyage gnral
Traitement des causes (voir SEITON)

SEISO: NETTOYAGE
Niveau Particulier
Postes de travail:
Divisez les lieux en zones et dsigner
un responsable pour chacune
Choisissez ce qui doit tre nettoy
tudiez la mthode et les instruments
de nettoyage
Fixez les rgles et observer

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 59

MUNDIAPOLIS MLA 15

SEISO: NETTOYAGE
Niveau Dtaill
quipements et outils :
Se familiariser avec les fonctions et la
construction de lquipement
Nettoyage minutieux et contrle dtaill
Dcouvrir les petits dfauts loccasion
du nettoyage
Cest le 1er pas vers lauto-maintenance

SEISO: NETTOYAGE
Poste avant nettoyage

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 60

MUNDIAPOLIS MLA 15

SEISO: NETTOYAGE
Poste aprs nettoyage

SEIKETSU: ORDRE /
STANDARDISER
L

ordre n est pas une action mais un


tat des choses
C est l application durable des
rgles SEIRI, SEITON, SEISO
Prvention
Management visuel

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 61

MUNDIAPOLIS MLA 15

SEIKETSU: ORDRE
Outils et mthodes de management visuel

Faire preuve dimagination pour crer des outils


originaux daides visuelles tels que:
Panneaux descriptifs pour prvenir les erreurs
dans lexcution des tches
Signaux dalarme
Indications pour le rangement
Dsignations des machines
Rappels des consignes de prudence et modes
opratoires
Tableaux de maintenance prventive
Instructions

SEIKETSU: ORDRE
Conception daides visuelles; conseil

Mme Loubna BOUSFIHA

Faites en sorte quelles soient bien visibles de loin


Placez-les sur les objets quelles concernent
Veillez ce que tout le monde comprenne ce quil
faut faire et ne pas faire
Veillez ce quelles soient faciles utiliser et
pertinentes
Veillez ce que tout le monde puisse les suivre et
apporter facilement les corrections ncessaires
Faites en sorte que leur utilisation rende le poste
de travail plus agrable et ordonn

La gestion de production Lean et ses outils / 62

MUNDIAPOLIS MLA 15

Management Visuel 5S
Station de nettoyage mobile avec check-liste de contenu.
Trac du sol pour lemplacement du chariot et tiquetage sur
le mur.
tiquetage sur tagres.

Management Visuel 5S

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 63

MUNDIAPOLIS MLA 15

Management Visuel 5S
Mettez les anomalies en
vidence par des systmes de
visualisation
Faciliter le management
visuel :
Etiquetage
Codage couleur
Couvercles transparents
Signalisations

SHITSUKE: RIGUEUR

Formation constante aux rgles 5S

Faciliter la communication

Rigueur et soucis du dtail

Respect des rgles

Surveiller lapplication des rgles par des checklistes

Responsabilits bien dfinies et autonomie


totale

Mme Loubna BOUSFIHA

La gestion de production Lean et ses outils / 64