Conocer las generalidades de la empresa y la situacin financiera de la misma.

Analizar los estados financieros de la Cooperativa de Servicio Mltiples de Cacao, R.L.

Evaluar la rentabilidad de la empresa en reilacin a sus ventas, inversin en activos e inversin en
el capital de contable de los propietarios.
Utilizar los conocimientos del anlisis financiero para conocer la estabilidad de la empresa en
aspecto de liquidez, deuda, trmino de pago y cobro, como tambin la rentabilidad de la misma.
Aplicar las herramientas aprendidas en clase, para analizar y conocer las generalidades financieras de
la empresa.
Utilizar las razones financieras mas conocidas para evaluar la liquidez, la cuenta por cobrar, la cuenta
por cobrar, los activos totales de la empresa, y la actividad de inventario.
Determinar la rentabilidad de la empresa, segn su movimiento financiero.

Cooperativa de Servicio Mltiples Cacao Bocatoreo, R.L.

XXXIV Asamblea (Memoria 2007)
Estados Financieros 2006 2007
Balance General 2006 2007
Notas Financieras
Folleto de la Cooperativa
Entrevista a Gerente Eric. A. Valds Morales
Visita a la Empresa Exteramente e Internamente.
La Cooperativa de Servicio Mltiples Cacao Bocatorea, R.L. es una Asociacin cooperativa de
responsabilidad limitada, regulada por la ley 17 del 1 de mayo de 1997. Fue constituida mediante Escritura
Pblica N 88 del 11 de septiembre de 1956, de la notaria Pblica principal del Circuito de Bocas del
Toro, inscrita al Tomo 1 Filio 49, Asiento 6, de la Seccin de la Cooperativa del Registro Pblico y al
Tomo 187 del Registro de Cooperativa del IPACOOP.
Es pol-tica de la Cooperativa de Servicio Mltiples Cacao Bocatoreo R.L. la de presentar su
informacin financiera sobre la base de efectivo modificado, la cual reconoce el ingreso cuando se realiza y
los costos y gastos cuando se incurran.
Los Estados Financieros de la Cooperativa de Servicio Mltiples Cacao Bocatoreo R.L. Estn
expresados en balboas, moneda de curso legal de la Republica de Panam, la cual est a la par con el
dlar de los Estados Unidos.
Los Estados financieros contienen informacin importante sobre los resultados operativos y la situacin
financiera de la empresa.
Adems los estados financieros permiten hacer comparaciones de los movimientos de liquidez y gastos que
genera la empresa.
Por ultimo aplicarlos conocimiento a esta empresa para conocer la estabilidad de esta o toda empresa es
imprescindible aplicar el anlisis de la razones financieras.
1

Despus de haber estudiado el comportamiento de la empresa COCABO hemos llegado a la siguiente

conclusin:
Que la liquidez de esta empresa tuvo unas variaciones muy favorables, el cual indica que en parte puede
cumplir con sus compromisos.
Mientras que la razn de la actividad indica que el movimiento financiero del 2006 2007, tambin han
sido muy buenas, segn presenta los estados financieros.
El estado financiero no nos permiti concluir todas las razones financieras por motivos de que el informe
presentado del balance general y el estado de resultado estn con errores cuantitativos.
Segn entrevista al gerente dice que esta empresa se encuentra en dficit, sin embargo los estudios
aplicado por nosotros indica que no.
Concluimos que la falta de conocimiento en esta rama, hacer que exista un gran riesgo en el proceso de
manejo y distribucin de recursos de la empresa.
Este trabajo se hace por las siguientes razones:
El gran descontrol de los procesos financieros.
La poca justificacin de valores numricos no existentes en estados y balance.
Para conocer el comportamiento de los valores econmico y financiero de la empresa y su productos.
Hacer un mejor manejo y distribucin de los recursos de la empresa.
Compartir los conocimientos, e intercambios de nociones para tener mejores resultados.
Analizar el proceso de cada estado financiero, y la aplicacin de su rentabilidad y utilidad.
Agradecimiento
Dedicatoria
Pensamiento
Introduccin
Objetivos
Justificacin
Antecedente histrico de la Cooperativa de S/M CACAO Bocatoreo, R.L.
Constitucin Filosof-a De COCABO
Bases Conceptuales de COCABO
La Misin

La Visin
Principales Objetivos
La Dimensin Organizativa e Institucional
Organigrama de COCABO
Principios de COCABO
Estrategia De COCABO
Dimensin 1
Dimensin 2
Dimensin 3
Dimensin 4
Factores Cr-ticos de xitos
Indicadores y Metas del Plan Estratgico
Estrategias Elementales
Estrategia de Distribucin del producto.
Alianzas estratgicas con los proveedores
Otras Caracter-sticas de Funcionamiento De COCABO.
Mercado a nivel nacional
Justificar el Mercado Objetivo de este producto en estudio.
Descripcin del escenario Competitivo del producto
Conclusiones
Recomendacin
Bibliograf-as
Anexos
Primeramente se le recomienda a esta empresa tener un analista que evalu y analic minuciosamente los
datos de valores cuantitativos, para evitar discrepancia en los informe.
Actualizar los valores porcentuales de depreciacin de los edificios de los activos fijos como Edificio, ya que
no se le esta dando el valor correcto.

Buscar nuevas estrategias financieras para mover ms sus liquidez.

Hacer estudios de comparaciones trimestrales para conocer mejor el comportamiento de empresa.
Actualizar los programas contables para no estar obsoleto en las herramientas, ya que esto puede permitir
errores numricos.
I. Antecedente histrico de la Cooperativa de S/M CACAO Bocatoreo, R.L.
Hace ms de 50 aos la cooperativa inicio operaciones en Barrio Francs, en Almirante en un edificio
de madera de 2 plantas el cual utilizaba en su parte baja como bodega para recibir y almacenar el cacao para
exportar posteriormente y en su parte alta funcionaba la oficina, este edificio 10 utilizo hasta el ao 1994
(42aos), en el ao 1984 construye la sucursal de Changuinola donde funciona el centro de acopio y
almacn. En 1986 compra el edificio de la cooperativa Santa Isabel frente al aeropuerto de Changuinola, en
1990 construye el edificio de la sucursal de Chiriqu- Grande, en 1994 construye el edificio de almirante y en
2002 se construye la sucursal de la Isla de Bocas del Toro.
A partir del ao de 1997 con la necesidad de modernizar el sistema de control interno, adquiere una serie de
equipos de computo y un sistema que en ese entonces se utilizar-a en las siguientes funciones, facturacin,
cuentas por cobrar, cuentas por pagar, ahorros de asociados, contabilidad, este nuevo sistema permit-a que
se controlara la informacin actualizada y expedita que por el volumen de operaciones era imposible un
sistema manual como el que se estaba utilizando.
En el ao de 1996 se adquiere un molino de arroz y se construyo una secadora de este grano, esta inversin
se realizo con el propsito de ofrecer un servicio, a los socios que se estuvieren dedicando a la produccin
de granos.
La Cooperativa cuenta con siete edificios localizados en distintos puntos de la geograf-a Bocatorea:
Edificios
Chiriqu- Grande
Bocas, Isla
Julio Hernndez
El Aeropuerto
La piladora de Arroz
El Taller de Madera
La casa matriz

localizacin
Chiriqu- Grande
Isla de Bocas del Toro
Changuinola
Changuinola
Almirante
Almirante
Almirante

Cuenta adems con dos consecuciones de reas marinas; una en Chiriqu- Grande y la otra en el puerto de
Almirante, adems con un lote de terreno en el rea la comunidad de Loma Estrella.
La Cooperativa de Servicios Mltiples Bocatorea (COCABO) actualiz y mejor su Plan
Estratgico para los prximos 5 aos, a partir del 2006 hasta el 2010.
El Plan Estratgico de COCABO espera fortalecer su gestin organizativa para ampliar su participacin
y relacin con sus socios de una forma ordenada, y de esta manera fortalecer las capacidades de sus
productores y por ende de las comunidades ind-genas; lo que permitir a los productores y comunidades
proteger y manejar sus recursos naturales y culturales, promoviendo y recuperando sus costumbres y
tradiciones.

En el plan estratgico COCABO ha redefinido su misin y visin para dar un enfoque ms integral a
sus actividades que contemple una relacin con sus socios y organizaciones basada en aspectos sociales,
econmicos, ambientales y culturales. Tambin ha identificado sus bases y fundamentos filosficos.
Este plan tambin defini la estrategia de COCABO, que es la parte fundamental para cumplir con la
Misin y alcanzar la Visin de la organizacin. Dicha estrategia se sustenta en los objetivos estratgicos
descritos el mapa estratgico de COCABO.
Finalmente, todos los resultados obtenidos durante el proceso de actualizacin y mejoramiento del plan
estratgico, constituyen la culminacin del Plan Estratgico. En la siguiente figura se muestra el
esquema del plan estratgico que muestra este documento.
Constitucin de La Cooperativa de Servicio Mltiples Cacao Bocatorea, R.L.
La Cooperativa de Servicio Mltiples Cacao Bocatorea, R.L. es una Asociacin cooperativa de
responsabilidad limitada, regulada por la ley 17 del 1 de mayo de 1997. Fue constituida mediante Escritura
Pblica N 88 del 11 de septiembre de 1956, de la notaria Pblica principal del Circuito de Bocas del
Toro, inscrita al Tomo 1 Filio 49, Asiento 6, de la Seccin de la Cooperativa del Registro Pblico y al
Tomo 187 del Registro de Cooperativa del IPACOOP.
Es pol-tica de la Cooperativa de Servicio Mltiples Cacao Bocatoreo R.L. la de presentar su
informacin financiera sobre la base de efectivo modificado, la cual reconoce el ingreso cuando se realiza y
los costos y gastos cuando se incurran.
II. Filosof-a De COCABO
Bases Conceptuales de COCABO
Las bases conceptuales de COCABO representa los preceptos filosficos que ha mantenido la cooperativa a
travs de su historia, estos preceptos sustentan la razn de existir de COCABO.
Las bases conceptuales de COCABO son el fundamento para desarrollar sus proyectos y actividades. A
continuacin se describen cada una de estas bases conceptuales.
A. El Acceso al Conocimiento: COCABO promueve el desarrollo del conocimiento como herramienta
principal de la igualdad social, el crecimiento de la productividad y fortalecimiento de sus bases. Por esta
razn a travs de su historia ha generado programa de becas a estudiantes, cuenta con un comit de
educacin y promueve a travs de talleres e intercambios la formacin continua de sus socios.
B. La Participacin: La cooperativa valora y respeta las etnias ind-genas, puesto que en su inicio la
mayor-a de los socios de COCABO era de descendencia afroantillana. Sin embargo en los ltimos 30
aos los ind-genas se han vuelto una mayor-a entre los socios de la organizacin. La razn
fundamental de este cambio radical se debe a que cuando el precio de cacao cay, los que sostuvieron los
cacaotales fueron los ind-genas que por su cultura integraban a toda su familia en la actividad productiva,
por lo tanto los costos de produccin eran ms bajos y pod-an sostener la actividad an con precios
bajos.
C. La Democracia: COCABO promueve la democracia a travs de la libre postulacin a cualquiera de
los puestos directivos, administrativos y tcnicos de COCABO, siempre y cuando se cumpla con los
requisitos m-nimos en sus estatutos para dichos puestos; Adems se respetan los derechos de los asociados,
se permite la opinin de las minor-as para lograr a igualdad de oportunidades para todos.

D. La no Intermediacin y Los Precios Justos: La organizacin de COCABO surge de la necesidad del

mejoramiento del precio de venta del cacao para los productores y evitar el abuso de los intermediarios. Por lo
tanto su pol-tica es reconocer al productor a un precio justo su cacao.
La Misin: COCABO tiene como misin promover el desarrollo social, cultural, econmico y ambiental
de sus asociados mediante la diversificacin de actividades agropecuarias, comerciales y educativas
La Visin: La visin de COCABO es ser una organizacin que lidera (donde lidera) los procesos de
desarrollo humano social, econmicos y ambiental de los productos, especialmente en sus asociados.
Principales Objetivos
Procurar el mejoramiento social, cultural y econmico de sus asociados mediante la educacin
cooperativa.
Adquirir ya sea por arriendo o compras, bienes ra-ces propiedades o instalaciones que sean
necesarias y apropiadas para sus negocios.
Adquirir transporte y manipular, almacenar, distribuir o vender art-culos y servicios de uso personal,
del hogar, materiales de construccin, combustibles, maquinaria e implementos agr-colas, insumos
agropecuarios y otros bienes necesarios para el desenvolvimiento de la produccin de los asociados.
Tecnificar y tramitar la venta de los productores de los asociados obteniendo y creando mercado que
aseguren la venta del cacao, atendiendo a mejores condiciones de comercializacin segn las
exigencias del mercado.
Prestar asesoramiento a los asociados en el desarrollo de sus actividades de produccin, segn las
exigencias de los mercados de consumo, y lograr las facilidades necesarias para tal fin.
La Dimensin Organizativa e Institucional
Continuacin se presenta el diagrama de la estructura organizativa e institucional de COCABO, bsica para
el desarrollo del Plan Estratgico Adems se muestra la descripcin de algunos de estos rganos, ya
que los dems rganos, no se encuentran plasmadas en el estatuto.
Organigrama de COCABO

Este es el esquema Organizativo acepto por la autoridad reguladora de las cooperativas en Panam, llamada
IPACOOP.
Como se mencion en el primer prrafo, a continuacin se presentan algunos de los rganos descritos en
el estatuto de COCABO, sin embargo se observa claramente que este esquema organizativo no est
directamente vinculado con los rganos que se muestran a partir del rea de cmputo en el diagrama2.
La Asamblea de Delegados: Es la autoridad suprema de la cooperativa y sus decisiones son
obligatorias para los cuerpos directivos y para todos los delegados(as) presente(s) o ausente(s), y los
asociados(as) conformes) o disidente(s), siempre y cuando se hubieren adoptado de conformidad con
la Ley, su Reglamento y el Estatuto (Ver ms detalles en el anexo 1. en el cap-tulo 4, la primera
seccin del estatuto de COCABO).
Junta de Vigilancia: es el rgano fiscalizador de la actividad socioeconmica y contable de la
Cooperativa. Velar por el estricto cumplimiento de la Ley, su Reglamento, el Estatuto y las
decisiones de la Asamblea. Ejercer sus atribuciones de modo que no interfiera las funciones y
actividades de los otros rganos directivos u operativos. La Junta de Vigilancia estar integrada por
tres (3) miembros principales y dos (2) suplentes y elegir de su seno, un(a) Presidente(a), un(a)
Vicepresidente(a) y un(a) Secretario(a). Ver ms detalles en el anexo 1, en el cap-tulo 4, la
Seccin tres del estatuto de COCABO.
Junta de Directores: Es el rgano encargado de la direccin y administracin de la Cooperativa.
Fijar las pol-ticas generales para el cumplimiento del objeto social y velar por la ejecucin de
los planes acordados por la Asamblea. La Junta de Directores estar integrada por siete principales y
tres (3) suplentes. Estos cargos se describen a continuacin: Presidente(a), Vicepresidente(a),
Secretario(a), Tesorero(a), Vocales y tres (3) suplentes. Ver ms detalles en el anexo 1, en el
cap-tulo cuatro la segunda seccin del estatuto de COCABO.
Comit de Educacin: Estar formado por tres (3) o ms asociados(as), nombrados(as) por la Junta de
Directores. Al menos un miembro de la Junta de Directores formar parte de este Comit. La Junta de
Directores tiene facultad para revocar dichos nombramientos, parcial totalmente. Los miembros del Comit
7

de Educacin debern reunirse en un per-odo no mayor de ocho (8) d-as despus de su

nombramiento, para asignarse los cargos de Presidente(a), Vicepresidente(a), Secretario(a) y Vocales. Ver
ms detalles en el anexo 1, cap-tulo cuatro, la cuarta seccin del estatuto de COCABO.
Comit de Crdito: Estar compuesto por tres (3) miembros principales nombrados por la Junta de
Directores. Ningn miembro del Comit de Crdito podr formar parte de otros comits o
comisiones. En materia de responsabilidad y de suplencia, rigen para los miembros del Comit de
Crdito, las disposiciones establecidas para la Junta de Directores.
Gerencia: Tendr completa autoridad sobre todos los trabajadores bajo sus rdenes. Decidir sobre los
nombramientos, suspensiones o cesant-as de los(as) trabajadores(as) e informar a la Junta de Directores
de su gestin. Adems, deber conocer, cumplir y hacer cumplir el presente Estatuto. Esta figura puede
ser o no asociado(as) de la Cooperativa y ser el custodio (a) de todos los valores, fondos y libros de
contabilidad. El (la) Gerente ser responsable de la elaboracin de los Estados Financieros de la
Cooperativa, de acuerdo con las instrucciones recibidas de la Junta de Directores. El(la)Gerente preparar el
informe final del ejercicio socioeconmico, el cual someter a la consideracin de la Junta de Directores,
antes de la celebracin de la Asamblea.
Contabilidad: El (la) Contador(a) tendr la responsabilidad de hacer que la cooperativa cumpla con todos
los requisitos contables, a fin de mantener al d-a los Estados econmicos y financieros de la empresa.
Ser fiel colaborador de la Gerencia y mantendr estrecha relacin con el resto del personal de la
cooperativa.
Principios de COCABO
En esta seccin se presentan los principios que gu-an el accionar de COCABO, en este sentido debe quedar
claro que todas las actividades que se desarrollan en la cooperativa estn regidas bajo estos principios. Los
cuales tambin rigen las conductas personales de todos aquellos que representen a COCABO y define la
relacin entre la cooperativa y sus socios. A continuacin en la figura 2 se presentan estos principios.

Principios y Fundamentos de COCABO

Perseverancia: COCABO es perseverante al promover el alcance de sus metas y objetivos a travs de la
ejecucin de programas y proyectos que fortalecen la competitividad de sus asociados.
Transparencia: COCABO promueve la responsabilidad y honradez a travs del rendimiento de cuentas
por medio de informes financieros y de actividades a sus asociados, en las reuniones sectoriales y asambleas.
Adems est abierto a recibir recomendaciones y propuestas de sus miembros.
Tolerancia: En COCABO se promueve el respeto de las ideas de los asociados. Sin distingo de raza, color y
religin.
Honestidad: COCABO impulsa en sus distintos rganos la honestidad en el uso de los recursos
econmicos y naturales para toda la colectividad.
Solidaridad: COCABO ayuda a los asociados en sus momentos dif-ciles y promueve la independencia
econmica a travs de los proyectos que se generan en la institucin.
Infraestructura de COCABO
En cuanto a la membres-a la cooperativa inicia en el ao de 1952, con apenas 20 socios de diferentes
nacionalidades antillanas principalmente.
Actualmente cuenta con socios productores de cacao de 950 activos y 1500 potenciales nuevos socios que
estn cotizando para cumplir con la cuota m-nima de aportacin. Anualmente se suma a la membres-a
de socios entre 20 30 nuevos socios.

El 90 % de los miembros productores son ind-genas de las etnias Ngobe bugle eso es el 80% y 20% es de la
etnia Naso Terib, el restante esta conformado de negros descendientes de afro antillanos como tambin
mestizos, Latinos y extranjeros. El porcentaje de mujeres involucradas en las actividades agr-colas, socias
de la cooperativa de cacao es de un 15%.
III. Estrategia De COCABO
1 Mapa Estratgico de COCABO
En esta seccin se presenta la parte fundamental de la planificacin estratgica, que no es ms que los
objetivos estratgicos de la organizacin, los cuales permitirn a COCABO cumplir con su misin y
alcanzar su visin.
Los objetivos estratgicos que se muestran en esta seccin nacen de la filosof-a y las bases conceptuales
de COCABO y se dividen en 4 dimensiones estratgicas que se describen a continuacin: 1) Desarrollo y
Formacin de Capacidades Locales; 2) Produccin y Comercializacin; 3) Gestin Financiara; 4)
Comunicacin e Informacin. Todas las dimensiones tienen una relacin CausaEfecto con los objetivos
estratgicos.
Lo antes descrito se sustenta claramente en los talleres de actualizacin y mejoramiento de! Plan
Estratgico de COCABO, debido a que se identific que el problema de fondo de la cooperativa se
sustenta en la falta de inters de aprender nuevas cosas y tecnolog-as, la limitada capacidad de algunos de
sus rganos directores, las actitudes y la falta de liderazgo. Por esta razn, la dimensin de desarrollo y
formacin de capacidades locales tienen un efecto directo en la posibilidad de lograr los objetivos
estratgicos en las dems dimensiones.
Entonces para un mayor entendimiento, el Mapa Estratgico de COCABO se lee de la siguiente Forma:
Dimensin 1: Desarrollando las capacidades de liderazgo de la Junta de Directores, Junta de Vigilancia y
Comit de Educacin y Promoviendo el desarrollo continuo de los recursos humanos de COCABO, a
travs de la capacitacin tcnica, administrativa, financiera, de gestin y comercializacin, se
fortalecer el proceso organizativo de COCABO. Adems suscitando actividades de capacitacin que
contemplen temas relacionados con artesan-a se fomentar en COCAF30 tina pol-tica de enfoque de
gnero.
Dimensin 2: Si se logra el Desarrollo y Formacin de Capacidades Locales ser posible:
Iniciar con un programa de renovacin de finca a travs del mejoramiento gentico para
aumentar la productividad de cacao. Fortalecer los programas existentes para incorporar nuevos
cultivos (frutas frescas, banano orgnico, miel, madera, etc.) a los sistemas de produccin para
diversificar las fincas y generar diferentes ingresos econmicos a los productores.
Establecer los programas de transformacin de productos procesados y semiprocesados (pulpa para
jugos, licor de cacao, entre otros).
Desarrollar alternativas de produccin sostenibles con el medio ambiente.
Dimensin 3: Mediante el fortalecimiento de los procesos de produccin y comercializacin de
COCABO se estar en posibilidad de:
Planificar y desarrollar un programa eficaz, eficiente y competitivo para manejar un sistema de crdito y
prstamos dirigido a los asociados que cuenten con un sistema de recuperacin de cartera.
Desarrollar un fondo de inversin para promover la gestin de liquidez de COCABO.
10

Iniciar un proceso de bsqueda de recursos para mejorar los sistemas productivos y administrativos de
COCABO.
Dimensin 4: Todos los trabajos que COCABO realiza en beneficio de los productores en las dimensiones
Desarrollo y Formacin de Capacidades Locales, Produccin y Comercializacin y Gestin Financiera
deben ser comunicados e informados a sus productores. Adems es necesario desarrollar programas para la
actualizacin sobre las tendencias del mercado y productivas y una pgina Web para dar a conocer los
diferentes productos que ofrece COCABO a los mercados internacionales para ser competitivo y poder
ingresar los productos a mercados diferenciados con mejores precios, lo que permitir cumplir la misin y
alcanzar la visin.
Factores Cr-ticos de xitos
Para que el plan estratgico de COCABO sea aplicado, hay una serie de elementos que se deben tomar en
cuenta para que puedan desarrollarse y cumplirse los objetivos estratgicos. Estos factores se describen a
continuacin:
La aprobacin de la asamblea, ya que en abril de este ao COCABO someter a aprobacin la
propuesta del plan estratgico de la cooperativa. En esta asamblea se socializar el plan para
concientizar sobre su importancia a sus asociados.
Involucramiento directo de la direccin de COCABO en la implementacin del plan estratgico.
La capacitacin de la gerencia en el plan estratgico para tener un soporte administrativo y
tcnico que se gesta en la oficina Central de COCABO en Almirante, Changuinola.
La institucionalizacin de un programa de capacitacin contina a los directivos de COCABO.
Utilizar la experiencia ya adquirida por los directivos de COCABO
Verificar si el plan estratgico no viola las leyes cooperativistas de Panam.
Indicadores y Metas del Plan Estratgico
Los objetivos estratgicos que se identificaron en el proceso de actualizacin y mejoramiento del plan
constituyen los cambios en los que debe concentrarse COCABO para los prximos 5 aos, lo que
permitir cumplir con la misin de la cooperativa y alcanzar su visin.
Por lo antes descrito, se hace indispensable que a travs del tiempo estimado para este plan estratgico (5
aos) se garantice que los objetivos se vayan realizando. Para ello se medirn peridicamente los que se
van haciendo en cada objetivo y cunto se va alcanzando.
De esta forma, todos los implicados en el cumplimiento de estos objetivos podr-an dirigir sus esfuerzos al
alcance de las metas trazadas.
Estrategias Elementales
Alianzas con maquiladoras que puedan generar valores agregados a los productos y no solo como
materia prima.
A nivel Local una mini industrializacin del chocolate.
Alianzas de produccin, proceso y comercializacin.
Aumento de la produccin, para cumplir con nuevos mercados.
Mejora en la calidad de los diferentes rubros.
Mejores presentaciones de los Rubros.
Estrategia de Distribucin del producto.

11

 Al mercado que pague mejores precios por la alta calidad,

No se firma contratos permanentes con ningn comprador, para para evitar amarres en momentos, en
que el precio pueda elevarse.
Se mantiene siempre contactos comerciales con el m-nimo de dos compradores, para evitar
reduccin en el precio, por ser nico com-prador.
Alianzas estratgicas con los proveedores
Con el transcurso del tiempo se comenz a advertir la necesidad de una mejor relacin entre proveedores y
clientes. Desde entonces se ha buscado disear mecanismos para perfeccionar la relacin entre ambas
partes con un beneficio mutuo, lo que derivara en: Aumento de calidad, Disminucin del costo, Reduccin
del tiempo de entrega, Asegurar el negocio para ambas partes.
V. Otras Caracter-sticas de Funcionamiento De COCABO.
Descripcin De los Productos que Compramos y servicios que ofrecen al mercado.
La Cooperativa de Servicios Mltiples de cacao Bocatorea, tiene en el mercado internacional, rubros
como: Es el rubro ms importante de comercializacin que se ha venido dando desde sus inicios en el ao
de 1952. Quienes lo iniciaron tuvieron la visin de que el mercado meta, para ellos estaba en los EE. UU. ya
que all- se encuentra una gran poblacin consumidora de chocolate, el precio inicial por la venta de este
rubro era de $0.05 centavos de dlar, al pasar las dcadas fue tomando auge el cultivo de cacao debido
al aumento de precios y la baja produccin de cacao que exist-a (era mayor la demanda que la oferta)
actualmente el mercado meta se ha trasladado hacia mercados Europeos como (SUIZA, ITALIA,
HOLANDA) donde el precio es superior al que paga el mercado Americano. y los potenciales mercados que
han estado interesados por el producto de COCABO son: JAPN, MEXICO, ESTADOS UNIDOS, y por
ltimo COLOMBIA; gran productor del producto MILO, de la industria Chocolatera Colombiana. El Cacao
ha sido muy cotizado por la excelente calidad que mantiene debido al manejo natural que les dan los
productores despus de la cosecha.
Desde el inicio de las exportaciones se ha comercializado solo el grano seco como materia prima. Este
producto al ser procesado tiene las ventajas de que el 60 % de su contenido es manteca, y puede ser utilizado
en diversidades de productos estticos y cosmticos, y el 40%, ser elaborado en chocolate, yogurt,
caramelos, confetis, galletas entre otras.
Para cumplir con mercados que solicitan cantidades superiores a las que produce la organizacin, se cuenta
con una alianza que mantiene la Cooperativa de Cacao (COCABO), con la Asociacin de Pequeos
Productores de Talamanca, Costa Rica (APPTA), y Los Productores de Cacao de Nicaragua (CACAONICA)
donde se unen los volmenes de produccin y as- cumplir con los contratos adquiridos con los
compradores.
Banano: A principios del ao 2005, la cooperativa entra en negociaciones con las empresas Gerber de
Costa Rica, interesada en la comercializacin de banano orgnico para la produccin de caramelos y
alimentos para nios, dndose de inmediatamente la exportacin a precios competitivos ( $ 0.18) por
libra.
Se inicio con apenas 5 toneladas y fue incrementndose a un ritmo de un 10 % mensual. Comercializacin
que ha parecido bien, debido a la nueva ola de una produccin diversificada y que generar-a ganancias a
cada finquero de poder comercializar no solo Cacao, si no tambin otros rubros.
La intencin de esta produccin de banano orgnico, es con el fin de mantener un plan de produccin
diseado para cumplir con mercados de Europa, interesados tambin en productos Ecolgicos
12

provenientes de pequeos productores (ind-genas, negros, campesinos, otros).

Mercado a nivel nacional
Banano: De las variedades (cross Mitchel y Musa sp, conocida como Baby Banana). Tras reuniones llevadas
a cabo con empresarios de las empresas Rivas Smith, en ciudad de Panam, tambin preocupados por los
problemas ambientales y en busca de apoyar a campesinos en la comercializacin de sus productos.
Para los cuales acordamos que iniciar-amos vendiendo a sus mercados un nmero reducido de cajas, hasta
ver el comportamiento de los consumidores, ante la nueva oferta de un banano orgnico que requerir-a un
mayor valor por la no utilizacin de ningn tipo de agroqu-micos, fue complicado las primeras ventas ya
que, los clientes no hab-an estado acostumbrados a observar los gajos o (dedos) de los bananos con algunas
caracter-sticas netas de un producto , en el cual no se aplica ningn tipo de agroqu-micos.
En este mercado, han iniciado las ventas en el ao 2005, mes de Septiembre. Hoy d-a ha aumentado un
leve porcentaje debido a la aceptacin como producto natural. Espera la cooperativa aumentar la
produccin como el nmero de mercado a nivel nacional.
Miel de Abeja: El programa de produccin de miel de abeja inicio en el ao del 2004, con apoyo de la
SENASYT, apoyando a las pequeas y medianas empresas, a crear nuevos rubros y tecnolog-as de
produccin. Aprovechando la flora MELIFERA exuberante de la regin de Bocas del Toro, con la cual era
ya un insumo natural a la cual no hab-a que invertir mucho. El mercado meta para este producto es el local
(actualmente bajo ningn sello), de manera artesanal.
Se venden la miel liquida y en panal a muy buen precio. Aproximadamente a $ 2.00 balboas la botella de 250
CC. Y en panal a $ 2.50 balboas la libra.
Madera: Brinda los servicios de compra (rustica) y venta de madera (cepillada y trabajados a la necesidad del
cliente), tanto a socios como no socios de la cooperativa de cacao, su mayor clientela se ubica en los lados
insulares de la provincia de bocas del Toro, en la construccin de Hoteles y Urbanizaciones. Las ventas que
se realizan son de madera exclusiva y en grandes cantidades. Especies como: Cedros, Caa F-stula,
N-spero, Laureles.
Ventas de Ferreter-a: El mercado meta, son principalmente los socios de la cooperativa a los cuales se les
vende a menor costo, y de igual manera se les brinda servio de transporte a los clientes de la cooperativa. Tras
las ventas del su producto Cacao a los centros de acopio ya con el efectivo invierten en su cooperativa las
entradas econmicas que han tenido por las ventas del mismo, en la compra de cualquier tipo de herramienta
de la ferreter-a u otro art-culo.
Justificar el Mercado Objetivo de este producto en estudio.
La justificacin del Mercado objetivo es por los precios e intereses unnimes de la conservacin de la
naturaleza, de la Biodiversidad. y del medio ambiente.
Caracter-stica del consumidor del producto:
Las caracter-sticas del consumidor meta de este producto son:
Producto de calidad (Fermentado y Secado Natural del cacao)
Precios Medio por la Calidad Alta
Familiarizado con el medio Ambiente.
Consume productos de origen natural, producida por gente campesina e Ind-genas.
13

Investigacin ejecutada en mercado

Una investigacin directa con los industriales.
Evitar los broker.
Mercados interesados en la compra de productos orgnicos Certificado y amigable con el ambiente.
Mercado que permita acceder a algn tipo de Alianzas mercantil.
A travs de ferias agr-colas y de consumo a nivel internacional (BIOFER).
Estamos recibiendo visitas
Mercados agr-colas y de consumo (CONAPI), Consumidores orgnicos de Panam, Asociacin
de Productores Orgnicos de Chiriqu- (APOCHI).
Descripcin del escenario Competitivo del producto
Los productos que hemos descritos anteriormente, que producen los productores de cacao de la cooperativa de
cacao: son de manera natural, sin agroqu-mico alguno.
De una variedad Criolla/de mejor aceptacin por el consumidor.
Mayor produccin de materia prima (Manteca).
Manejo poscosecha, de manera natural, sin secado a fuego o Horno.
Sin alteracin Morfolgica.
De produccin ind-gena campesina.
Son factores que han intervenido, en la competitividad comercial. Ya que la pol-tica Europea es apoyar a las
ONG, Asociaciones, Cooperativas, Alianzas, todas estas interesadas en la Biodiversidad Agro ecolgica y
proteccin Ambiental. Ya que han estado observando con detenimiento y desde varias dcadas pasadas
como el uso de agroqu-micos ha hecho estragos en el medio ambiente y en la produccin, hacindolas
menos resistentes a plagas y enfermedades.

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