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Master in innovazione di reti e servizi nel settore dell’ICT

Corso di Economia e Gestione dell’Innovazione

Il caso Ryanair

Davide Bozza
Michele Gennaro
Vittorio Giovara

31 marzo 2010
Executive Summary

In questo documento si intende analizzare la strategia innovativa alla base del vantaggio
competitivo raggiunto da Ryanair, la compagnia di trasporto aereo low-cost europea ad oggi
di maggiore rilievo.
La trattazione è organizzata secondo il seguente ordine. Nel primo capitolo introduttivo
oltre a ripercorrere la storia dell’azienda, evidenziandone i momenti salienti, viene illustrato
il processo di liberalizzazione del mercato aeroportuale in Europa che ha permesso lo sviluppo
del modello dei voli low-cost.
Nel secondo capitolo viene perimetrato il mercato di riferimento in cui opera Ryanair
e viene descritto lo scenario attuale individuandone i competitor, evidenziando le quote di
mercato e ipotizzando previsioni di andamento futuro.
Il terzo capitolo analizza il posizionamento strategico di Ryanair, prendendo in conside-
razione l’ambiente esterno, caratterizzato da minacce ed opportunità, e indagando la natura
del vantaggio competitivo raggiunto dall’azienda.
Infine nel quarto capitolo viene presentata una possibile rivisitazione strategica, accen-
nando anche a eventuali scenari futuri.
Indice

1 Introduzione 3
1.1 La storia di Ryanair . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2 Le mosse vincenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3 Il processo di liberalizzazione del mercato aeroportuale europeo . . . . . . . 8
1.3.1 Benefici per i consumatori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3.2 Altri beneficiari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.4 Le origini del modello low-cost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2 Lo scenario attuale 14
2.1 Il mercato di riferimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2 I competitor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2.1 EasyJet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2.2 AER Lingus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.2.3 Altre compagnie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.3 Andamento di mercato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.4 Previsioni di mercato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3 Analisi del posizionamento strategico 19


3.1 Ambiente esterno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.1.1 Potere dei fornitori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.1.2 Potere degli acquirenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.1.3 Prodotti sostitutivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.1.4 Nuovi entranti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.1.5 Forza competitiva nel settore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.2 Ambiente interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.2.1 Il bisogno dei clienti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.2.2 Vantaggio competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.2.3 Cicli virtuosi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.2.4 Value chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.2.5 Core competence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.3 Strategie di marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

4 Considerazioni finali 27
4.1 Coerenza strategica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.2 Rivisitazione della strategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.3 Possibili scenari futuri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Bibliografia 30

1
Elenco delle figure

1.1 Situazione competitiva nel segmento low-cost a fine 2000 . . . . . . . . . . . 6


1.2 Flotta Ryanair dal 2005 al 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.3 Paga media dei pendenti Ryanair e numero di passeggeri per dipendente
relativi all’anno 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.4 Numero di posti disponibili settimanalmente per le varie tipologie di compa-
gnie europee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.5 Traffico mensile Ryanair per gli anni 2007 e 2008 . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.6 Incremento di traffico nella rotta Dublino - Londra dopo l’ingresso delle LFA 11
1.7 Vantaggi del modello aereo low-cost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.1 Crescita del traffico Ryanair negli ultimi anni e confronto con le più grandi
compagnie aeree internazionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.2 Traffico europeo per tipologia (primo semestre 2007 - primo semestre 2008) . 16
2.3 Numero passeggeri, fattore di carico medio e numero di voli giornalieri delle
principali compagnie low-cost europee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3.1 Schema riassuntivo per l’analisi delle cinque forze di Porter per Ryanair . . . 19
3.2 Posizionamento di mercato compagnie aeree europee . . . . . . . . . . . . . . 22
3.3 Ryanair: modello di business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.4 Value chain di Ryanair . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

4.1 Schema per lo stregic fit di Ryanair . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28


4.2 Futuro logo di Ryanair? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2
Capitolo 1

Introduzione

1.1 La storia di Ryanair


Ryanair[1] è stata fondata nel 1985 dalla famiglia Ryan con un capitale sociale di 1£ e uno
staff di 25 persone. Il primo volo della compagnia fu attivato nel mese di luglio dello stesso
anno sulla tratta Waterford – Londra Gatwick per mezzo di un aereo Bandeirante a 15 posti.
Alla fine dell’anno i dipendenti erano 51 e i clienti 5.000. Nel 1986 i passeggeri diventarono
82.000 e i dipendenti 151. Questa crescita si ebbe soprattutto grazie ad una nuova rotta
Dublino – Londra che l’azienda attivò dopo aver ottenuto il permesso dell’autorità regolatrice.
Ryanair sfidò le due compagnie operanti sulla stessa tratta, cioè British Airways e Aer Lingus
(BA/AeR), con un prezzo di 99£ andata/ritorno, pari a meno della metà dei prezzi più bassi
offerti dall’ex duopolio BA/AeR, pari a 209£.
Ryanair iniziò cosı̀ la prima guerra delle tariffe aeree in Europa, alla quale BA/AeR
rispose con un taglio netto delle proprie. Negli anni dal 1987 al 1989 Ryanair acquisı̀ su
una serie di aerei da diverse compagnie europee, infatti la flotta era composta da 6 aerei
BAC1-11 jet e 3 aerei ATR42 turbo. Insieme agli aerei arrivò anche l’esperienza di piloti
ed ingegneri che avevano lavorato su di essi. Questi investimenti permisero l’apertura di 15
nuove rotte tra Irlanda e Gran Bretagna e le prime 2 rotte verso il resto d’Europa, una per
Bruxelles e una per Monaco di Baviera. Si ebbe cosı̀ un incremento del numero di passeggeri
fino a 644.000 e di dipendenti fino a 477.
Nonostante l’incremento di passeggeri, la compagnia non fu tanto abile a gestire i costi
ed andò in perdita. Per questo motivo nel 1990 la famiglia Ryan decise una sostanziale
ristrutturazione della compagnia basandosi sul modello low fares or no frills della compagnia
americana Southwest Airlines. Ryanair divenne cosı̀ la prima compagnia low-cost Europea:
attivando voli ad alta frequenza, utilizzando un’unica tipologia di aerei ed eliminando le
bevande ed i cibi gratis a bordo, riuscı̀ ad offrire tariffe di 59£ andata/ritorno, cioè le più
basse in tutti i mercati.
Questa strategia produsse i suoi frutti in quanto, nonostante la diminuzione di passeggeri
(la prima ed unica nella storia di Ryanair) dovuta principalmente alla guerra del Golfo, la
compagnia recuperò le perdite ed addirittura chiuse l’anno in profitto. La compagnia decise
di spostare la sua base principale, quella londinese, dall’aeroporto Luton a quello di Stansted,
nuovo e con un collegamento ferroviario dirette per il centro di Londra. Nel 1992, nonostante
la riduzione del numero di rotte da 16 a 5, vi fu una crescita del traffico del 45% soprattutto
grazie all’incremento della frequenza dei voli, all’utilizzo degli stessi aerei e alla riduzione
delle tariffe. Nel 1994 Ryanair acquistò dalla Boeing 8 velivoli 737 che entro la fine dell’anno
rimpiazzarono i vecchi BAC 1-11. Nel frattempo il numero di passeggeri aveva superato la
soglia del milione per la prima volta nella storia della compagnia.

3
Nel decimo anniversario di nascita della compagnia, il 1995, i passeggeri superavano i 2
milioni soprattutto grazie alla tratta Dublino – Londra (la più trafficata d’Europa) e Ryanair
divenne la prima compagnia irlandese come numero di passeggeri trasportati. Il 1996 fu
un anno importante per il business aereo europeo in quanto l’Unione Europea finalmente
completò “Open Skies”, cioè la deregolamentazione del mercato aereo, dando via, cosı̀, alla
libera competizione tra le compagnie aeree europee. La compagnia sfruttò l’apertura del
mercato aereo nel 1997 attivando 4 nuove rotte verso l’Europa continentale (Stoccolma,
Oslo, Parigi e Bruxelles) e aprendo un’altra base a Glasgow Prestwick.
Nello stesso anno la flotta di Boeing 737 contava 21 unità, ma l’avvenimento più impor-
tante dell’anno fu la quotazione della compagnia sulla borsa di Dublino e quella di New York
(NASDAQ). Il primo giorno di contrattazione portò il prezzo delle azioni dagli 11e dell’a-
pertura ai 25,5e di chiusura! Nello stesso anno si superarono i 3,5 milioni di passeggeri.
Nell’estate del 1998 furono attivati i primi voli verso l’Italia (per Venezia, Pisa e Rimini) e
furono ordinati 45 nuovi Boeing 737 serie 800, per una spesa totale di 2 miliardi di dollari.
Inoltre nuovamente in quell’anno la compagnia fu votata come Best Managed National
Airline dalla prestigiosa rivista International Aviation Week. L’utilizzo dei nuovi Boeing
737-800 permisero di abbassare i costi per posto e quindi di offrire tariffe ancora più basse.
Nel 1999 Ryanair superò i 5 milioni di passeggeri e i 1000 dipendenti e continuava a vincere
premi, come ad esempio il Best Value Airline della rivista inglese Wich. Nel 2000 Ryanair
lanciò la prenotazione dei voli via internet attraverso il sito www.ryanair.com. Nel giro di
3 mesi tramite il sito venivano prenotati circa 50.000 voli alla settimana e, sempre sul sito,
era possibile prenotare anche hotel, affittare automobili, acquistare assicurazioni di viaggio,
ecc.

Puntualità Smarrimenti Completamenti


Ryanair 89% 0,3 99,0%
Lufthansa 85% 10,9 98,4%
British Airways 83% 15,6 97,9%
Air France 83% 16,9 96,9%
Alitalia 78% 19,6 99,2%

Tabella 1.1: Percentuale di voli completati, voli atterrati in orario e numero di bagagli persi (Nov
2008 - Mar 2009

Nel 2001 fu aperta la prima base continentale a Bruxelles Charleroi e nell’anno successivo
Ryanair piazzò un ulteriore ordine di 125 Boeing 737-800 e divenne la prima compagnia
europea come servizi offerti ai clienti, cioè elevata puntualità, minore numero di voli cancellati
e bagagli persi (in tabella 1.1). Nello stesso anno le città raggiunte erano 56 di 13 nazioni
europee. Nel 2003 fu aperta la prima base italiana (a Bergamo Orio al Serio) mentre nel
2004 www.ryanair.com divenne il primo sito di prenotazione aerea ricercato da Google e il
98% delle prenotazioni totali erano effettuate tramite il sito stesso.
I passeggeri sfioravano i 25 milioni mentre i dipendenti erano saliti a oltre 2.200. Nel
2005 furono aperte altre basi in Europa per un totale di 15 basi sparse per tutto il territorio
continentale. Furono ritirati gli ultimi Boeing 737-200 e la flotta era ormai composta solo da
Boeing 737-800, con il primato mondiale di flotta con l’età media più bassa (pari a 2,5 anni).
La puntualità dei voli era sempre molto alta mentre il sovrapprezzo dovuto all’aumento dei
carburanti era nullo. Nell’agosto dello stesso anno Ryanair trasportò più passeggeri che
British Airways (che operava in tutto il mondo) facendo diventare Ryanair The World’s
Favourite Airline.

4
Il ventesimo compleanno, nel 2005, fu festeggiato con il superamento dei 30 milioni di
passeggeri. Nel 2006 fu utilizzato il centesimo Boeing 737-800 e fu attivato il servizio di
check-in online per i passeggeri con solo bagaglio a mano. Le rotte erano ormai 436 sparse
su 24 nazioni. Tra il 2007 e il 2008 furono attivate altre 424 rotte, e ormai Ryanair utilizzava
181 Boeing 737-800 e contava circa 58,5 milioni di passeggeri e circa 6.300 dipendenti fissando
la leadership nel mercato europeo delle compagnie aeree low-cost. Gli ultimi dati pubblicati
da Ryanair[2] riportano che il numero di basi è pari a 39, e che vengono gestite più di mille
rotte su 26 stati diversi per un totale di 150 destinazioni. La flotta è composta da 218 Boeing
737-800 e il numero di passeggeri trasportati è di 66 milioni per un totale di più di 7000
dipendenti.

1.2 Le mosse vincenti


Nel 1990, al momento della ristrutturazione, i manager di Ryanair decisero di adottare una
strategia d’imitazione del modello a basso costo di Southwest, ponendosi come obiettivo
quello di conquistare la leadership di mercato del segmento low-cost in Europa, caratteriz-
zato da voli frequenti, tratte brevi e dirette, collegamenti fra aeroporti secondari e servizi
“spartani”.

Rotta principale
Nel 1995, a dieci anni dalla nascita e a cinque dalla ristrutturazione, Ryanair era diventato
il maggiore vettore sulla tratta Dublino – Londra (anche grazie all’accordo pre-deregolatorio
tra Irlanda e Gran Bretagna) e la maggiore compagnia irlandese con 2,25 milioni di passeg-
geri l’anno. Questo successo fu legato essenzialmente alla riduzione dei costi legati ai servizi
secondari “superflui” per il target di mercato scelto: la prenotazione del posto a sedere, i
pasti e le bevande gratuite in volo, la differenziazione della classe di volo, l’accesso ai pro-
grammi frequent flyer, ecc. Ad esempio, la scelta di non servire più il ghiaccio nelle bevande
permise all’azienda di risparmiare 40.000 sterline irlandesi all’anno. Da quel momento, in-
vece, la compagnia iniziò a dare priorità ad altre caratteristiche del suo servizio, come la
puntualità, la frequenza dei suoi voli e la cura dei bagagli. Come già citato nella storia, altre
scelte strategiche sono state intraprese da Ryanair nel corso degli anni per rafforzare la sua
leadership nel segmento low-cost.

Puntualità
Nel 1997 la società decise di entrare in borsa e di rinunciare al servizio cargo, scelta che
avrebbe portato alla perdita di 400.000£ all’anno, ma che permise di aumentare la puntua-
lità dei voli in quanto si risparmiava il tempo necessario al carico/scarico merci. L’azienda
cercò invece di incrementare i suoi ricavi attraverso l’erogazione dei servizi complementari
(o come definiti prima superflui) al trasporto aereo: vendite a bordo, servizi di prenotazio-
ne, assicurazioni di viaggio e noleggio automobili. La situazione competitiva europea nel
segmento low-cost a fine 2000 è quella riportata in figura 1.1[7].

Flotta
Un’altra importante scelta strategica riguardò la flotta. Prima della ristrutturazione Ryanair
utilizzava aerei di piccole dimensioni e non tutti dello stesso modello. Successivamente decise
di acquistare aerei dello stesso modello. Inizialmente si trattava di Boeing 737-200, mentre
nel 1998 l’azienda ordinò 45 Boeing 737-800, aerei di più grandi dimensioni e con maggior
numero di posti. L’utilizzo di aerei dello stesso modello permetteva di contenere i costi di

5
Figura 1.1: Situazione competitiva nel segmento low-cost a fine 2000

manutenzione e di addestramento del personale di volo, nonché di ottenere buoni livelli di


efficienza e flessibilità nella schedulazione dei voli e nell’assegnazione del personale. Nel 2002
Ryanair ordinò altri 150 Boeing 737-800, il più grande ordine mai stipulato di questo modello
molto diffuso di velivoli, che ha portato Ryanair a diventare la compagnia aerea con la flotta
più “giovane” d’Europa (solo 2,5 anni).

Figura 1.2: Flotta Ryanair dal 2005 al 2009

In figura 1.2 è riportata la crescita della flotta Ryanair nel corso degli ultimi anni[8]. A
dicembre 2009 la flotta Ryanair contava 181 Boeing 737-800.

Connessioni aeroportuali
Per quanto riguarda le scelte strategiche relative alle rotte e agli aeroporti, Ryanair è riu-
scita a contenere i costi scegliendo aeroporti secondari, come Stansted (Londra), Charleroi
(Bruxelles), Beauvais (Parigi) o Orio al Serio (Milano), in genere lontani dal centro città
ma meno congestionati e desiderosi di aumentare il loro traffico. I costi di questi aeroporti
sono sensibilmente più contenuti rispetto ai più grandi e congestionati aeroporti concorrenti.
Inoltre Ryanair, garantendo in genere un traffico elevato, è riuscita a negoziare delle tasse
aeroportuali di circa 1,5e, dieci volte in meno delle tasse da versare ai maggiori scali europei,
oscillanti fra i 15 e i 22e. Oltre a questo vantaggio, gli scali secondari ne hanno altri molto
importanti: sono meno trafficati e quindi garantiscono maggiore velocità e quindi puntualità;
non impongono vincoli sul numero di passeggeri, il che permette di massimizzare il fattore

6
di carico; non forniscono voli di grosse compagnie che coprono le stesse tratte permettendo
a Ryanair di effettuare collegamenti diretti; i contratti stipulati da Ryanair con gli aeroporti
secondari sono di cinque anni e ciò permette alla compagnia stessa di abbandonare lo scalo
nel caso in cui le tasse aumentino. La gestione dei velivoli (manutenzione e rifornimento),
quella dei bagagli e la bigliettazione è affidata a società di terze parti, specializzate in questi
servizi, ma comunque sotto il controllo degli ingegneri e funzionari Ryanair.

Personale
Inoltre Ryanair è riuscita a contenere i costi del personale, una delle principali spese per una
compagnia aerea, attraverso l’adozione di un modello contrattuale diverso da quello delle
concorrenti, in grado comunque di garantire ai propri dipendenti degli stipendi medi fra i
più alti di tutte le compagnie europee (figura 1.3 mostra la paga media dei dipendenti Ryanair
e il numero di passeggeri per dipendente riferiti all’anno 2009[8]). Questi livelli di stipendi
sono legati ad un’altra scelta strategica che la compagnia ha intrapreso nel corso degli anni,
cioè il fatto che il servizio di catering a bordo non è gratuito. Infatti sugli eventuali servizi
a pagamento lo staff di bordo guadagna una percentuale sulle provvigioni di vendita. Anche
il personale di terra ha una componente del salario legata alla produttività: ad esempio, i
responsabili delle vendite ricevono degli incentivi sulla base del numero di biglietti e altri
servizi venduti. Nel 1998, inoltre, per i dipendenti è stato previsto un piano di stock option
relativo al 5% del capitale sociale della compagnia.

Figura 1.3: Paga media dei pendenti Ryanair e numero di passeggeri per dipendente relativi
all’anno 2009

Booking online
Una delle scelte strategiche che più ha permesso a Ryanair di ridurre i costi riguarda le
vendite dei biglietti. Infatti dal 2000 Ryanair ha attivato sul proprio sito la vendita dei
biglietti online che ha portato ad una riduzione dei costi di distribuzione dovuti alle agenzie
di viaggio. Infatti nel 2004 Ryanair dichiara di aver venduto sul proprio sito il 96% dei
biglietti totali. La vendita dei biglietti attraverso il sito è caratterizzata dalla garanzia
lowest fares: se dopo un acquisto il cliente trova un biglietto aereo sulle stesse rotte Ryanair
ad un prezzo più basso, l’azienda lo rimborsa di una cifra pari a due volte la differenza fra i
due prezzi.

Tariffazione
La tariffa può variare a seconda dei giorni di anticipo nella prenotazione e la disponibilità di
posti; a differenza dei paragonabili biglietti economici delle compagnie tradizionali, i biglietti

7
Ryanair non impongono dei vincoli come il pernottamento del sabato notte. Ovviamente i
biglietti “super scontati” non possono essere rimborsati né cambiati e richiedono il pagamento
al momento della prenotazione. Ulteriore riduzione dei costi si è avuta grazie all’introduzione
da qualche anno della possibilità di check-in online (in caso di viaggio con il solo bagaglio
a mano) e della possibilità di acquistare la priorità di imbarco. Inoltre Ryanair, cosı̀ come
tutte le compagnie low-cost, prevede un sovrapprezzo per i bagagli da imbarcare in stiva con
peso superiore ai 15 kg, il che alcune volte porta a dei guadagni extra anche consistenti.

Carburante
Negli ultimi anni, il prezzo del carburante è cresciuto e ciò ha avuto effetto anche sui costi
totali che Ryanair ha dovuto sostenere. In particolare nel 2008 i costi per il carburante
contavano per il 36,1% dei costi totali, mentre nel 2009 questi costi sono saliti al 43,8%.
Nonostante ciò, Ryanair non ha applicato nessun aumento alle proprie tariffe in quanto è
riuscita a ridurre altri costi e ad acquistare ad un prezzo fisso il 90% del carburante necessario
per l’intero anno 2010.

1.3 Il processo di liberalizzazione del mercato aeropor-


tuale europeo
Sin dalla nascita, il business del trasporto aereo in Europa è stato regolato in modo prote-
zionista, cosı̀ come nel resto del mondo. Il primo motivo per cui ciò si verificava era legato
alla grande importanza strategica che il settore aereo ricopriva e avrebbe sempre più rico-
perto in vista della crescita economica: gli Stati ritenevano che un servizio cosı̀ rilevante per
l’interesse pubblico non potesse essere lasciato crescere in modo “disordinato”[4].
Inoltre, limitando la competizione i governi preservavano gli interessi economici dei loro
stati in quanto le compagnie aeree esistenti erano possedute o comunque controllate dagli
stessi. Le “compagnie di bandiera” avevano dei compiti istituzionali obbligati quali l’offerta
di un elevato numero di collegamenti, l’acquisto forzato di aeromobili di fabbricazione na-
zionale e l’assunzione di personale non necessario in periodi di recessione economica. Tutto
ciò incideva in modo rilevante sui bilanci delle compagnie, comunque sostenuti dai sussidi
statali.
I governi dei vari stati si accordavano bilateralmente in modo da assegnare dei traffic
rights di volta in volta ad un unico operatore per ogni stato. Cosı̀ facendo, di fatto, si
instaurava una situazione di duopolio che permetteva alle compagnie di bandiera di praticare
tariffe elevate. La de-regolazione in Europa fu preceduta da una fase pre-liberale nella metà
degli anni ’80 in Gran Bretagna e Irlanda. Un accordo tra i due stati permise la nascita della
prima compagnia europea low-cost: la Ryanair. Essa ruppe il duopolio British Airways –
Aer Lingus portando competizione su alcune tratte fra i due stati.
In generale, la liberalizzazione vera e propria in Europa fu ottenuta in quattro passi:

1. Nel 1987 fu introdotto un primo insieme di misure che prevedeva la riduzione delle
restrizioni sulle tariffe e maggiore flessibilità di cooperazione tra gli operatori, però
sempre nei limiti degli accordi esistenti.

2. Nel 1990 un secondo pacchetto di misure permetteva a tutte le compagnie aeree europee
di trasportare passeggeri da e per i propri stati verso gli altri stati membri della UE
e si permise alle compagnie di scaricare e caricare passeggeri negli aeroporti di scalo
intermedio. Inoltre furono aboliti i limiti sulle tariffe e sulle capacità dei voli.

8
3. Nel 1993 fu introdotto un terzo pacchetto di misure che introdusse essenzialmente la
libertà di accesso al mercato e di scelta dei prezzi e permetteva a tutte le compagnie che
possedevano una licenza comunitaria la possibilità di servire qualsiasi rotta all’interno
del territorio dell’Unione Europea.
4. Infine nel 1997 il terzo pacchetto di misure fu integrato lasciando a tutte le compagnie
con un permesso comunitario la possibilità di effettuare una qualsiasi rotta domestica
all’interno di tutto il territorio dell’UE.
In definitiva tale liberalizzazione diede alle compagnie libertà illimitata di scelta sulle
rotte, la capacità, la schedulazione dei voli e le tariffe. Ciò incrementò enormemente la con-
correnza e quindi abbassò le tariffe. Ovviamente le compagnie aeree nazionali non furono per
niente entusiaste della liberalizzazione in quanto furono costrette a competere con compa-
gnie di nuova generazione, che applicavano il modello low-cost, destinate a guadagnare quote
di mercato, quali ad esempio Ryanair e easyJet. Oggi esse rappresentano le due principali
compagnie aeree low-cost in Europa, capaci di trasportare più di 60 milioni di passeggeri
all’anno.

1.3.1 Benefici per i consumatori


Incremento della scelta
Il numero di compagnie aeree è cresciuto fortemente a partire dalla liberalizzazione, infatti in
precedenza solo la compagnia di bandiera e le piccole compagnie regionali potevano operare
in Europa. In accordo con la Commissione Europea, il numero di compagnie aeree in Europa
passò da 77 del 1992 a 139 del 2000. Negli ultimi anni questo numero è ulteriormente cresciuto
e la maggior parte dei nuovi entranti ha applicato al loro business il modello low fare. Alcune
compagnie nazionali (come Aer Lingus) si sono trasformate in compagnie low-cost o hanno
adottato alcuni aspetti del modello low-cost oppure hanno creato delle compagnie low-cost
sussidiarie (ad esempio Snowflake di SAS oppure Germanwings di Lufthansa).

Figura 1.4: Numero di posti disponibili settimanalmente per le varie tipologie di compagnie europee

Un dato significativo che mette in risalto la grande crescita di disponibilità di servizi a


tariffa low-cost è dato dal numero di posti offerti dalle LFA durante una settimana del mese

9
di luglio 2000 che era pari a soli 750.000 posti, mentre per la stessa settimana di dell’anno
2004 i posti offerti diventarono 7,5 milioni1 . A conferma di questo dato in figura 1.4 è stato
riportato un grafico che mostra il numero medio di posti disponibili settimanalmente per le
varie tipologie di compagnie negli anni 2007 e 2008. Le cose da notare dal grafico sono due.
Innanzitutto il numero di posti messi a disposizione dalle compagnie aeree low-cost europee
negli anni in questione è di circa 5 milioni nel 2007 e sale a 5,7 milioni nel 2008, mentre per
le restanti tipologie di compagnie si ha un decremento. Questo è uno dei fattori che dimostra
il trend di crescita delle LFA a sfavore delle altre compagnie.
L’incremento è netto e dipende essenzialmente dalle nuove rotte che le compagnie con-
tinuano ad aprire di anno in anno. Un’altra nota importante è che questo valore è minore
dei 7,5 milioni della settimana del mese di luglio 2004. Ciò è legato principalmente al fatto
che durante i mesi estivi e quelli in cui sono previste vacanze (dicembre/gennaio per Natale
o in primavera per Pasqua) le compagnie incrementano i posti offerti per far fronte alla
maggiore domanda. Ciò è confermato anche dalla tabella di figura 1.5 in cui è riportato, tra
le altre cose, il traffico mensile registrato da Ryanair negli anni 2007 e 2008[12]. Come si
vede in entrambi gli anni si ha il picco massimo di traffico nei mesi di luglio e agosto ai quali
corrisponde anche la maggiore percentuale di carico, cioè il rapporto tra il numero di posti
occupati e il numero di posti totali offerti.

Figura 1.5: Traffico mensile Ryanair per gli anni 2007 e 2008

Incremento dell’offerta sulle rotte più densamente trafficate


Un altro aspetto importante è l’incremento di offerta per quanto riguarda le rotte più densa-
mente trafficate. Questo dà ai consumatori maggiore scelta sugli orari, frequenza e aeroporti
di volo. Prima della liberalizzazione il traffico era concentrato su poche importanti rotte.
Dopo la liberalizzazione le LFA hanno creato nuove rotte ad alta frequenza e a basso costo su
scali secondari in prossimità di quelli principali. Il risultato è stato un aumento del traffico.
Ad esempio, facendo riferimento alla figura 1.6, per quanto riguarda la rotta più densamente
trafficata d’Europa, la Dublino – Londra, è possibile notare l’incremento di traffico nel corso
degli anni, ciò nonostante la diminuzione relativa alle compagnie tradizionali (barra bianca)
bilanciata però da una continua crescita di quello LFA (barra grigia)2 .
1
Fonte: Airline Planning Group
2
Fonte: Valori di traffico di Aer Rianta, statistiche UK CAA

10
Figura 1.6: Incremento di traffico nella rotta Dublino - Londra dopo l’ingresso delle LFA

Incremento dei collegamenti diretti


Un altro beneficio per i consumatori riguarda l’aumento significativo dei collegamenti diretti
tra gli scali europei. Infatti ciò è legato al passaggio delle LFA da un modello hub-and-
spoke ad un modello point-to-point. Le compagnie aeree tradizionali, come British Airways,
Air France e Lufthansa, hanno adottato il primo modello abbandonando molti voli diretti
optando per il trasporto dei passeggeri attraverso i loro hub principali. Le LFA, invece,
offrono voli diretti tra scali secondari o regionali sostituendo i servizi abbandonati dalle
compagnie tradizionali. In questo modo, in accordo con la Commissione Europea, dal 1993
al 2004 si è avuto un incremento delle rotte pari al 30% e questo dato è aumentato fino ai
giorni nostri. Questo incremento è dovuto all’enorme domanda di voli da e per le destinazioni
precedentemente non servite, legato soprattutto al turismo e a spostamenti per lavoro.

Tariffe più basse


L’aumento di competizione e la crescita delle LFA in Europa ha portato ad una diminuzione
drammatica delle tariffe aeree. Prima della liberalizzazione questi prezzi erano inimmagi-
nabili. Le diminuzioni hanno costretto le compagnie tradizionali ad abbassare anche le loro
tariffe per poter mantenere le quote di mercato. Ad esempio Lufthansa ha ridotto la tariffa
della classe economy del volo di andata e ritorno Colonia – Amburgo da 143e a 92e quan-
do la LFA Hapag-Lloyd Express entrò nel mercato della stessa rotta nel 20033 . Va detto
che queste riduzioni si sono avute solo in quelle rotte servite dalle LFA, mentre in quelle
dominate da una o due compagnie tradizionali, le tariffe sono rimaste essenzialmente alte.

1.3.2 Altri beneficiari


I consumatori non sono stati i soli beneficiari della liberalizzazione del traffico aereo. Im-
portanti benefici si sono avuti ad esempio anche per gli aeroporti, soprattutto per quelli
secondari precedentemente non serviti. Oggi le compagnie hanno la massima libertà di scel-
ta degli aeroporti nei quali attivare dei voli. Questa scelta è solo legata ai costi per posto
che la compagnia stessa deve sostenere su quel particolare aeroporto. Ovviamente una LFA
sceglie un aeroporto che offre i prezzi migliori. Ciò porta gli stessi aeroporti a cercare di es-
sere più efficienti, quindi a ridurre i costi in modo da attirare più compagnie. In precedenza,
3
Fonte: GDS Amadeus

11
invece, quando gli stati possedevano sia gli aeroporti che le compagnie aeree, le inefficienze
si traducevano in costi maggiori che gli aeroporti facevano ricadere sulle compagnie aeree
che a loro volta ricadevano sui clienti.
Altri ricavi per gli aeroporti secondari sono dovuti all’aumento dei parcheggi richiesti
e all’attivazione di servizi di bus navetta da/per l’aeroporto stesso. Infatti, spesso, quelli
secondari si trovano ad una certa distanza dal centro città quindi essi organizzano servizi
di trasporto dai quali traggono altri ricavi. Altri profitti per gli aeroporti low-cost sono
dati dalla pubblicità, soprattuto in quelli molto trafficati. Infatti l’alto numero di passeggeri
spinge le compagnie che affittano auto, o gli hotel vicini, o anche le aziende turistiche della
zona, a fare pubblicità negli scali stessi.
Anche il Comitato delle Regioni[5] dell’unione Europea ha riscontrato forti benefici per le
regioni servite da voli low-cost. Infatti gli aeroporti sono una fonte di traino per l’economia
delle zone limitrofe in quanto in genere producono un aumento del turismo, dell’occupazione
e più in generale dell’influsso economico.

1.4 Le origini del modello low-cost


Il modello di compagnia aerea low-cost non ha avuto origine in Europa, bensı̀ negli Stati
Uniti in cui la liberalizzazione è stata attuata formalmente nel 1978 con la ratifica dell’Air-
line Deregulation Act. La prima compagnia al mondo che ha messo in pratica i concetti
propri di basso costo è stata la statunitense Southwest Airlines, diventata oggi la compagnia
più proficua degli Stati Uniti. I punti cardine del successo della Southwest sono i bassi costi
e l’efficienza in ogni aspetto del suo business. Ad esempio essa opera in aeroporti secon-
dari e non congestionati, in cui le tasse sono molto basse, i ritardi quasi nulli e i tempi di
turnaround 4 molto piccoli.
Un’altra caratteristica peculiare della Southwest è l’utilizzo di aerei di un solo modello
(Boeing 737) per cui piloti, equipaggio, ingegneri e manutentori possono operare su tutti gli
aerei della flotta, riducendo quindi i costi di addestramento del personale, manutenzione e
anche acquisto dei velivoli. Altre caratteristiche messa in atto a ridurre i costi sono state
l’eliminazione della business class, con il vantaggio di aumentare la densità di posti, e la
riduzione del catering, il che riduce gli spazi di immagazzinamento dei prodotti e quindi
aumenta il numero di posti a parità di dimensione degli aerei. Questo, combinato con
gli alti fattori di carico (ad esempio il numero medio di posti venduti per volo), riduce
significativamente il prezzo medio per posto. Anche i costi di distribuzione sono ridotti
al minimo in quanto Southwest vende direttamente i suoi biglietti, tramite il proprio sito
internet o il proprio call center. In figura 1.7 si mette in evidenza le differenze tra una
compagnia low fare (LFA) ed una tradizionale e i vantaggi che ne derivano per la prima.
Tutto quello che una LFA riesce a risparmiare in termini di costi di gestione si traduce
in tariffe più basse per i clienti. In un mercato molto sensibile ai prezzi quale è quello del
trasporto aereo, la riduzione delle tariffe si traduce in un aumento del numero di passeggeri,
che porta ad un’efficienza maggiore e quindi a una riduzione ulteriore dei costi. Le compagnie
low-cost, quindi, sono volume driven e non price driven e i trent’anni di esperienza della
Southwest Airlines hanno dimostrato che questa filosofia riflette perfettamente le aspettative
dei clienti, il che ha prodotto la crescita delle compagnie low-cost che tutti conosciamo.

4
Il tempo di turnaround può essere definito come il tempo di inattività di un aereo, cioè il tempo non
passato in volo; in particolare è dato dalla somma dei tempi necessari all’atterraggio dell’aereo, al disimbarco
dei passeggeri, al rifornimento, all’imbarco dei passeggeri successivi e alla ripartenza dello stesso aereo.

12
Figura 1.7: Vantaggi del modello aereo low-cost

13
Capitolo 2

Lo scenario attuale

Le compagnie aeree europee hanno importato il modello low fares della Southwest Airlines.
In particolare, come già accennato, la prima in Europa ad applicare questo modello è stata
la Ryanair.
Dalla nascita del 1985 sino al 1989 Ryanair si espanse e crebbe parecchio in termini di
passeggeri trasportati e dipendenti. Tuttavia i costi non erano ben controllati in quanto il
servizio offerto non si distingueva rispetto ad una compagnia tradizionale full service: fu
cosı̀ che per la prima e unica volta nella sua storia, la compagnia scivolò in una difficile
crisi finanziaria che portò ad una perdita di 20 milioni di sterline irlandesi. Tony Ryan, il
fondatore dell’azienda, decise che era il momento di dare una svolta all’azienda rinnovando
il team di management con un gruppo di giovani guidati da Michael O’Leary.
Essi furono capaci di condurre l’azienda verso il successo grazie all’utilizzo del modello
low-cost ispirato a quello statunitense della Southwest Airlines. Herbert D. Kelleher, fonda-
tore di Southwest, ha dichiarato “Ryanair è la migliore imitazione di Southwest che abbia
mai visto”[6].

2.1 Il mercato di riferimento


Nello spiegare la propria strategia aziendale di compagnia low fares, Ryanair individua il
proprio mercato di riferimento attraverso queste parole “Ryanair’s low fares are designed to
stimulate demand, particularly from fare-conscious leisure and business travelers who might
otherwise have used alternative forms of transportation or would not have traveled at all ”1 .
Il discorso è molto chiaro: il mercato di riferimento di Ryanair è quello di chi non viagge-
rebbe in aereo, cioè coloro che adotterebbero mezzi di trasporto alternativi all’aereo, se non
a prezzi molto vantaggiosi: in altre parole, un utente particolarmente sensibile al prezzo. Per
questo motivo, per mantenere o incrementare la quota di mercato è necessario che il mana-
gement aziendale metta in atto tutte quelle strategie necessarie a mantenere i costi bassi in
modo da garantire tariffe basse e quindi attirare quei clienti che altrimenti userebbero altri
mezzi di trasporto più economici.

2.2 I competitor
2.2.1 EasyJet
Fondata nel 1995 a Luton, nei pressi di Londra, esattamente a dieci anni di distanza dalla
nascita di Ryanair, la EasyJet si è dimostrata la più forte compagnia concorrente. Entrambe
1
Fonte: http://www.ryanair.com/doc/investor/Strategy.pdf

14
posseggono, tra i principali scali, l’hub di Stansted e si affrontano sullo stesso tipo di mercato,
sfruttando lo stesso modello di strategia low-cost. EasyJet effettua il booking esclusivamente
online (dal 1998), fa a sconti a clienti che prenotano in anticipo e adotta solamente Airbus
nella propria flotta.
Tuttavia si sottolineano alcune differenze strategiche, specialmente nella gestione dei
servizi accessori e locazione degli hub aeroportuali. Se Ryanair punta sugli scali lontani dai
centri metropolitani, EasyJet ha numerosi attracchi in aeroporti principali vicini ai centri
abitati; ciò garantisce un più grande numero di interscambi fra le tratte aree e è stato
apprezzato da clienti di classe turistica.
Inoltre, a differenza di Ryanair, molti dei profitti di EasyJet provengono dai servizi
accessori, quali servizio di ristorazione a bordo, caricamento bagagli pesanti e programmi
fedeltà per vecchi clienti. Anche gli accessi aeroportuali sono diversi, visto che EasyJet cerca
di offrire anche scali ad aeroporti vicino a centri metropolitani.

2.2.2 AER Lingus


Compagnia di bandiera irlandese, anch’essa offriva voli full service, ma nel 2001 ha dovuto
cambiare strategia di mercato per sopperire ai forti debiti aziendali dovuti soprattutto alla
concorrenza di Ryanair.
Questa compagnia utilizza gli aeroporti principali, l’assegnazione posti, cerca di garantire
la puntualità dei voli e il rispetto dell’impegno preso con i clienti. Ha subito numerosi
tentativi di acquisizione da parte di Ryanair che prevedeva di diventare l’unico esercente
irlandese.

2.2.3 Altre compagnie


Sono presenti ancora un numero di compagnie rivali che però non riescono a raggiungere una
quota di mercato significativa.

flyBE Derivata da una sezione di British European Airlines nel 2002, imita le strategie di
mercato di Ryanair, come prenotazioni online, sovrapprezzo bagagli pesanti e servizi
aggiuntivi a pagamento; il principale elemento competitivo consiste in una maggiore
frequenza di voli disponibile negli aeroporti principali.

AirBerlin Compagnia aerea che ha recentemente convertito il proprio mercato di riferimen-


to verso i voli low-cost. A differenza di Ryanair, offre voli con coincidenze sui propri
scali e propone i servizi accessori gratuitamente. In aggiunta a questi servizi che ra-
ramente si vedono su una compagnia low-cost AirBerlin fornisce anche un programma
fedeltà ai propri clienti.

bmiBaby Una sussidiaria di BMI British Midland, puntava ad un mercato low-cost più
ristretto, localizzata in Inghilterra; solo recentemente si è estesa al resto dell’Europa;

2.3 Andamento di mercato


Ad oggi Ryanair conta 39 basi, 150 destinazioni su 26 paesi europei e nord africani. Copre
più di mille rotte con una flotta di 218 Boeing 737-800 con un’età media di 2 anni. Per il
2010 sono previsti 73 milioni di passeggeri[2].
La figura 2.1 riporta la crescita del traffico Ryanair negli ultimi cinque anni e il confronto
in termini di traffico con le principali compagnie aeree internazionali del mondo nel 2009[8].

15
Figura 2.1: Crescita del traffico Ryanair negli ultimi anni e confronto con le più grandi compagnie
aeree internazionali

In quest’ultimo anno Ryanair è diventata la più grande compagnia aerea con voli internazio-
nali e la sesta più grande al mondo se in questa classificazione sono inclusi anche le grandi
compagnie domestiche statunitensi.

Figura 2.2: Traffico europeo per tipologia (primo semestre 2007 - primo semestre 2008)

In figura 2.2 invece si mostra un confronto fra il traffico europeo diviso per tipologia nel
primo semestre degli anni 2007 e 200816. Il traffico Ryanair si inserisce nel blocco delle rotte
Intra EU-27. Se si somma il traffico Ryanair per i primi sei mesi degli anni 2007 e 2008[10]
(si faccia riferimento alla figura 4) si ottiene un valore di circa 22 milioni per il primo anno
e circa 27 per il secondo. Per quanto riguarda il mercato totale, Ryanair nel 2007 aveva una
quota pari al 7,5% (22 su 292), mentre per i primi sei mesi dell’anno successivo la quota di
mercato totale è stata dell’8,3% (25 su 303). I valori 292 milioni e 303 milioni rappresentano il

16
traffico totale, quindi sia quello riguardante le compagnie low-cost che quello delle compagnie
tradizionali e di bandiera.

Figura 2.3: Numero passeggeri, fattore di carico medio e numero di voli giornalieri delle principali
compagnie low-cost europee

La figura 2.3 riporta, poi, una tabella aggiornata all’anno 2009 con le principali compagnie
low-cost europee e i relativi passeggeri trasportati, il fattore di carico medio e il numero di
voli giornalieri[9]. Da questi dati è possibile ricavare la quota di mercato approssimativa di
Ryanair e di easyJet (il principale competitor) fra le compagnie low-cost in Europa:
65, 3
Ryanair ⇒ % = 40, 2%;
162, 5
46, 1
easyJet ⇒ % = 28, 4%.
162, 5
Congiuntamente le due principali compagnie low-cost europee coprono una quota di mer-
cato di circa il 70%. Questo dato dimostra l’affermarsi delle loro strategie sul mercato
low-cost europeo.

Compagnia Media prezzo % a Ryanair


Rynair 34e
easyJet 66e 94%
Aer Lingus 88e 159%
Iberia 166e 388%
Air France 267e 685%
Lufthansa 283e 732%
British Airways 284e 735%

Tabella 2.1: Tariffa media Ryanair a confronto con quelle delle principali compagnie europee (31
dicembre 2009)

Per quanto riguarda le tariffe medie, Ryanair ha praticato una riduzione del 27%, mentre
solo nell’ultimo anno si è avuta una riduzione pari all’8% portando la tariffa media a 40e.

17
Ryanair è stata l’unica che ha ridotto ulteriormente le tariffe nonostante l’aumento del prezzo
del carburante. In tabella 2.1 è riportato il confronto tra l’ultima tariffa media di Ryanair
con quelle delle più importanti compagnie europee[2] (le quali applicano dei sovrapprezzi
dovuti all’aumento del prezzo del carburante).

2.4 Previsioni di mercato


Nonostante la recessione attuale, Ryanair è ben posizionata. Infatti la società ha un forte
bilancio con oltre 2,5 miliardi di euro di cash flow [8]. La compagnia ha degli ordini di aerei
piazzati che faranno crescere la flotta fino a circa 300 unità entro il 2013. Entro lo stesso
anno il traffico è previsto crescere fino alla soglia dei 90 milioni di passeggeri (si veda tabella
2.2). Fino a quel momento Ryanair prevede che i loro clienti risparmieranno circa 9 miliardi
di euro all’anno se i prezzi delle altre compagnie aeree manterranno lo stesso andamento
attuale di aumento dovuto al prezzo del carburante.

Flotta Traffico
Anno Totale Disponibile Passo Crescita
2007 133 42,5m
2008 163 -6 50,9m 20%
2009 181 -17 58,6m 15%
2010 232 -3 66,3m 13%
2011 272 -10 73,0m 10%
2012 294 -3 80,0m 10%
2013 299 -10 85,0m 6%

Tabella 2.2: Tariffa media Ryanair a confronto con quelle delle principali compagnie europee (31
dicembre 2009)

Il management di Ryanair prevede che il traffico europeo si muoverà inesorabilmente


verso quattro grandi compagnie aeree: tre di bandiera, cioè Air France, British Airways
e Lufthansa, e una low-cost, cioè Ryanair. Infatti si pensa che tutte le altre compagnie
diventeranno sussidiarie di queste quattro compagnie. Ciò sarà molto positivo per Ryanair
perché se si avvererà, rimarrà la sola compagnia del segmento di mercato low-cost in crescita
e quindi molto appetibile per quanto riguarda i fornitori, in particolare gli aeroporti[11].
Ryanair, inoltre, cosı̀ come le altre compagnie, beneficerà per 12 mesi di prezzi più bassi
per quanto riguarda il carburante. Oltre questi costi, Ryanair prevede di diminuire tutti gli
altri costi non legati al carburante del 5% e questo permetterà di abbassare ulteriormente di
almeno il 15-20% la tariffa media. Questo permetterà a Ryanair una continua espansione.

18
Capitolo 3

Analisi del posizionamento strategico

3.1 Ambiente esterno


È possibile analizzare la competitività del mercato di riferimento per Ryanair tramite l’analisi
delle cinque forze di Porter. La struttura competitiva risultante del settore dipende quindi
dalla contemporanea interazione delle cinque forze, quali il potere contrattuale dei fornitori,
il potere di acquisto della clientela, la disponibilità di prodotti sostitutivi, la minacce di
nuovi entranti e la competizione tra le imprese del settore.
In figura 3.1 si può osservare il contributo di ciascuna forza alla determinazione della
competitività del mercato.

Figura 3.1: Schema riassuntivo per l’analisi delle cinque forze di Porter per Ryanair

3.1.1 Potere dei fornitori


I fornitori di una compagnia aerea, e in particolare di Ryanair, sono:

• i costruttori di aerei per la creazione (e mantenimento) della flotta;

19
• i fornitori di carburante;

• i gestori degli accessi aeroportuali.

La flotta di una compagnia aerea puó essere determinata da un certo numero di velivoli e
modelli forniti da aziende costruttrici di aeroplani. Anche se una diversificazione del tipo di
veilivoli aerei può offrire più servizi e ottimizzazioni per il consumo di carburante a seconda
della lunghezza della tratta aera, Ryanair ha scelto di utilizzare un solo tipo di aeroplano,
il Boeing 737, avendo scelto di servire solo rotte di media e breve durata, risparmiando
notevolmente sui costi di riparazione e messa in sicurezza e riducendo i contratti di acquisto
ad un singolo fornitore, la Boeing Company. Questo fatto ha permesso la formazione di una
sorta di alleanza fra le due aziende, in quanto la Ryanair ha contribuito alla diffusione del
Boeing in Europa a discapito dell’Airbus e la Boeing Co ha potuto offrire forti sconti sul
prezzo di vendita dei propri aerei viste le alte quantità fornite.
Per quanto riguarda il potere dei fornitori di carburante, l’effettivo impatto è difficile
da determinare poichè il costo reale della fornitura è estremamente suscettibile al valore del
petrolio. Negli ultimi anni si è visto che il prezzo ha subito forti fluttuazioni verso l’alto e
si prevede che questo trend continui nel futuro, andando ad impattare fortemente sui costi
per le compagnie aeree.
Infine l’accesso aeroportuale, cioé il poter atterrare e offrire scali ai diversi aeroporti, gioca
un ruolo importante per la compagnia aerea. Il fatto che Ryanair abbia accessi solamente
agli aeroporti secondari ha permesso di ridurre fortemente l’impatto del potere dei gestori
aeroportuali, che per gli aeroporti secondari è già piccolo rispetto a quello degli aeroporti
principali.

3.1.2 Potere degli acquirenti


Il potere di acquisto degli acquirenti è molto basso, poichè i clienti di Ryanair puntano a
pagare il minor prezzo possibile e sono estremamente sensibili ad una minima variazione
delle tariffe. Infatti,pur essendo possibile trovare facilmente le informazioni dei prezzi di voli
dei concorrenti grazie alla diffusione del fenomeno di booking online, la maggior parte dei
clienti sceglie comunque Ryanair, essendo nonostante tutto quella che offre i prezzi più bassi.

3.1.3 Prodotti sostitutivi


I prodotti sostituivi del mercato aeroportuale riguardano solamente i possibili mezzi di
trasporto oltre agli aerei. Dunque si tratta di:

• trasporto con treni ad alta velocità;

• mezzi su strada (bus o automobile);

• tratte navali.

Tuttavia il tipo di clientela di Ryanair, vale a dire la classe turistica e del viaggiatore
occasionale, non è minimamente interessata a tali mezzi di trasporto; infatti questi mezzi
prevedono un intervento attivo delle persone (quali le automobili) o potrebbero comportare
disagi (quali bus e treni) o durano sensibilmente di più (quali le navi).
Dunque i prodotti sostitutivi si rivolgono ad un mercato completamente diverso rispetto
al mercato dei voli a basso costo e quindi non hanno sostanzialmente alcun impatto sulla
struttura competitiva risultante del settore.

20
3.1.4 Nuovi entranti
A seguito della liberalizzazione delle linee aree in Europa, una qualunque compagnia aerea
full service potrebbe creare una compagnia sussidiaria che offra voli low-cost. Potenzialmente
tale tipo di nuovi entranti può far fronte ai costi di accesso aeroportuale grazie ai guadagni
dei voli full service e permettere comunque una forte riduzione delle tariffe, in qualità di
compagnia low-cost.
Da un altro punto di vista è molto difficile che una nuova compagnia low-cost sé stante
riesca a inserirsi nel mercato e ottenere una posizione di rilievo, a causa degli imponenti
investimenti iniziali necessari per formare la flotta e per accedere agli hub.
Allora se da una parte le sussidiarie di attuali compagnie aeree full service hanno possibi-
lità di entrare facilmente nel mercato low-cost, dall’altra è molto difficile che nuove aziende
low-cost compaiano sul mercato. Dunque si può affermare che Ryanair si trovi con una
minaccia di nuovi entranti di medio livello.

3.1.5 Forza competitiva nel settore


Ryanair adotta numerose tecniche per riuscire a prevalere nella competizione del merca-
to. Non solo spinge al limite il teorema della riduzione dei costi, no frills, ma lancia
periodicamente offerte con ulteriori sconti sul prezzo finale.
In questo modo Ryanair acquista sempre più vantaggio contro le altre compagnie, che
viceversa hanno meno potere competitivo nel mercato.
Alcune aziende rivali cercano di attirare clienti sui propri voli, offrendo numerosi pro-
grammi di fidelity, ma neanche in questo modo sono riuscite a smuovere la clientela dalla
principale compagnia low-cost, Ryanair, che al contrario ha eliminato subito tali servizi al
momento della ristrutturazione aziendale.
Quindi si puó sostenere che Ryanair sia in un mercato con una bassa forza competitiva.

3.2 Ambiente interno


Dopo aver ripercorso i momenti salienti della storia di Ryanair, individuato il mercato di ri-
ferimento e preso in considerazione l’ambiente esterno, intendiamo ora analizzare la strategia
adottata dalla compagnia aerea per raggiungere e mantenere, ad oggi, il proprio vantaggio
competitivo nei confronti della concorrenza del settore.

3.2.1 Il bisogno dei clienti


Il punto di partenza del pensiero che ha portato alla realizzazione di quella che è la strategia
intrapresa da Ryanair è sicuramente l’aver carpito l’esigenza di alcuni passeggeri (budget
conscious) di spendere significativamente meno di quanto si spendesse con le compagnie
aeree tradizionali (full service) per un volo di breve durata. Infatti, come lo stesso O’Leary
afferma, il vantaggio più grande di Ryanair fu sin dall’inizio quello di non dover competere
testa a testa con le grandi compagnie europee che avevano un target di clientela diverso,
principalmente clienti business, con esigenze profondamente differenti da turisti, giovani e in
generale da passeggeri sensibili ai prezzi.
In queste considerazioni risiedono tutte le potenzialità per un nuovo modello di business
che Ryanair ha saputo realizzare perseguendo e ottenendo un vantaggio competitivo che ad
oggi si è verificato essere anche sostenibile da parte della compagnia aerea.

21
3.2.2 Vantaggio competitivo
Partendo dal suddetto fenomeno di tipo demand pull (esigenza di avere tariffe basse da parte
dei clienti), il top management di Ryanair comprese di dover scegliere un segmento di mercato
ben preciso caratterizzato da un target di utenza sensibile al prezzo (focalizzazione). Inoltre,
dovendo garantire tariffe molto basse al cliente finale, per poter avere margini di profitto
accettabili fu necessario intraprendere una politica di riduzione dei costi su tutti i fronti,
cercando di avere i costi più bassi di tutti i competitor (leadership di costo).
La scelta di focalizzarsi su un segmento di mercato è stata sicuramente una scelta vincente
infatti è più facile diventare leader in un mercato più piccolo, tanto più se per un certo periodo
di tempo Ryanair è stata l’unico vettore low-cost in Europa e ha potuto quindi beneficiare
di tutti i vantaggi dei first mover. La scelta di perseguire un vantaggio competitivo tramite
una leadership di costo fu da una parte dettata dal dover garantire basse tariffe ai clienti,
e dall’altra suggerita dal modello di esemplare successo di Southwest che aveva adottato
per prima il paradigma low-cost negli Stati Uniti d’America. Ryanair emulò alla perfezione
la strategia low-cost di Southwest ottenendo grandi risultati come è possibile riscontrare
dai dati quantitativi dell’andamento di mercato. Fu superba anche in questo se si pensa al
precedente sfortunato caso di imitazione da parte di Continental Airlines. Infatti a differenza
di quest’ultima, Ryanair ebbe il coraggio di scegliere cosa non fare: ovvero posizionarsi solo
sul segmento di mercato sopra descritto, senza voler competere anche su scali principali
situati in posizioni geograficamente convenienti (vicino al centro città) oppure offrire pasti
gratuiti su alcuni voli.

Figura 3.2: Posizionamento di mercato compagnie aeree europee

Probabilmente, uno degli aspetti che ha portato Ryanair a consolidare e mantenere nel
tempo il proprio vantaggio competitivo, anche in presenza dell’ingresso sul mercato di nuovi
competitor, è dovuto al fatto di essere stata l’unica compagnia a volersi mantenere tena-
cemente una compagnia puramente no frills, low-cost, low fares, come viene mostrato in
figura.

3.2.3 Cicli virtuosi


L’adozione di una simile strategia di riduzione dei costi ha dato origine nel caso di Ryanair a
dei “cicli virtuosi” che rafforzano ogni componente del singolo ciclo ad ogni iterazione dello
stesso:
1. tariffe basse ⇒ aumento della domanda ⇒ grandi volumi di passeggeri ⇒ aumento del
potere contrattuale con i fornitori ⇒ costi fissi bassi ⇒ tariffe basse ⇒ . . .

22
2. tariffe basse ⇒ aumento della domanda ⇒ grandi volumi di passeggeri ⇒ alta utiliz-
zazione degli aerei ⇒ costo fisso/passeggero basso ⇒ tariffe basse ⇒ . . .
3. tariffe basse ⇒ bassa qualità del servizio attesa ⇒ niente pasti ⇒ bassi costi variabili
⇒ tariffe basse ⇒ . . .

Figura 3.3: Ryanair: modello di business

Il verificarsi di fenomeni ciclici del genere contribuisce ad accrescere continuamente il


vantaggio competitivo della compagnia aerea che trae beneficio dalla sinergia tra le varie fasi
del modello di business le cui relazioni di causalità possono essere riassunte in figura 3.3.

3.2.4 Value chain


Oltre a valutare l’ambiente esterno, tramite l’analisi delle cinque forze di Porter (capitolo
3.1) caratterizzato da minacce e opportunità, è fondamentale analizzare anche l’ambiente
interno all’impresa, al fine di identificare le tipologie d’attività che compongono il processo
produttivo.
Uno strumento d’analisi che aiuta a individuare quali sono le attività fondamentali del
processo produttivo di Ryanair e quali sono invece ausiliarie o complementari è l’analisi della
catena del valore (value chain).
La catena del valore permette, infatti, di considerare l’impresa come un sistema di attività
generatrici di valore, inteso come il prezzo che il consumatore è disposto a pagare se il servizio
soddisfa pienamente i propri bisogni. All’interno della value chain è possibile individuare un
insieme di cinque attività primarie che contribuiscono direttamente alla creazione dell’output,
il servizio offerto:

Logistica in entrata – rapporti con i fornitori con cui negoziare accordi vantaggiosi che
concorrano alla strategia low-cost;
Attività operative – l’insieme delle azioni che compongono la strategia di riduzione dei
costi (no frills philosophy);

23
Logistica in uscita – essere in grado di garantire un breve tempo di turnazione aeropor-
tuale (turnaround); fornire un servizio affidabile, ad esempio in termini di puntualità
dei voli o basse percentuali di bagagli smarriti;

Marketing e vendite – promozioni low fares; vendite telematiche (www.ryanair.com); pu-


blicità gratuita ottenuta con dichiarazioni pubbliche controverse di intenti poi non
effettivamente realizzati;

Servizi – assistenza al cliente semplice e di base (low-cost), che impieghi poche risorse.

Figura 3.4: Value chain di Ryanair

Oltre alle attività primarie è possibile identificare un insieme di quattro attività di sup-
porto che non contribuiscono direttamente alla creazione dell’output ma che sono necessari
perché quest’ultimo sia prodotto:

Attività infrastrutturali – basi minimali per ridurre i costi;

Sviluppo delle tecnologie – tecnologie internet-based, marketing low tech; vendite tra-
mite il sito web.

Gestione delle risorse umane – addestramento del personale low-cost; personale di volo
limitato; contratti di retribuzione basati sulla performance;

Approvvigionamenti – flotta composta da velivoli di un unico fornitore (Boeing) garanti-


sce sconti sul prezzo; outsourcing di attività complementari (gestione bagagli, personale
di terra)

Si tenga presente delle limitazioni di questo modello (value chain) per aziende che for-
niscono servizi e non prodotti come Ryanair; ciononostante esso costituisce un valido pun-
to di partenza per l’analisi dei processi di un’organizzazione, grazie alla quale è possibile
individuare le attività in cui risiedono le maggiori potenzialità di generare del valore.

24
3.2.5 Core competence
p̀ossibile identificare due tipi di competenze distintive di Ryanair:
• Gestionali (risorse e conoscenze)
efficienza del trasporto – grazie alla uniformità delle tratte offerte, vale a dire con-
nessioni dirette fra aeroporti locali, Ryanair riesce a raggiungere un elevato nu-
mero di destinazioni; oltre a ciò tramite una gestione efficiente riesce a ridurre
i ritardi per i decolli, in modo da avere più voli nello stesso giorno; avendo poi
decisamente ampliato la sua flotta, la compagnia ha potuto garantire sempre più
voli e destinazioni, anche aiutata dalle numerose offerte presenti sul sito internet;
capacità di valorizzare brand – il marchio Ryanair ha guadagnato una certa repu-
tazione nell’ambiente, soprattutto in Europa;
low-cost marketing – Ryanair è un’azienda all’avanguardia per l’applicazione di
nuove tecnologie, soprattutto se queste portano ad un effettivo risparmio; alcune
di queste sono infrastrutturali, come l’uso di aerei a basso consumo di carburante,
o di servizio, come l’esclusivo booking online;
• Manageriali e strategiche
strategia di riduzione dei costi – fondamentale elemento innovativo, ridurre i costi
tagliando su tutti i servizi superflui e ottenere guadagni su larghe economie di
scala;
qualità della flotta – la flotta è composta esclusivamente da Boeing 737, un aereo
prodotto a partire dagli anni ’80, quindi oramai collaudato ed efficiente; inoltre
l’età media degli aerei è molto bassa;
capacità dei vertici aziendali – si può sicuramente affermare che gran parte del
successo economico di Ryanair è dovuto alle idee innovative e al forte carisma di
Michael O’Leary e del team manageriale che l’hanno supportato in questi anni;
ridotte sedi amministrative – proseguendo la politica di riduzione dei costi, la com-
pagnia ha ridotto le spese per le basi sul territorio, abbassandone il numero e
dimensione.

3.3 Strategie di marketing


Il principale canale di promozione è costituito dal sito web www.ryanair.com, tramite il quale
viene venduta la quasi totalità dei biglietti aerei, e che contiene vari messaggi promozionali
delle offerte in corso.
Anche per quanto riguarda la strategia di marketing le azioni intraprese da Ryanair sono
mirate ad una strenua riduzione dei costi, cercando di spendere il meno possibile per la
pubblicità. Infatti la compagnia aerea non si appoggia ad alcuna agenzia pubblicitaria, ma
gestisce internamente l’attività di propaganda (in-house advertising).
Altro punto di forza, perfettamente in sintonia con la strategia di riduzione dei costi, è la
semplicità dei messaggi pubblicitari: quasi tutti rimandano all’immediato “Ryanair significa
basse tariffe!” .
Un’altra strategia innovativa impiegata dalla divisione marketing per promuovere la com-
pagnia aerea è quella del controversial advertising: diffondere dichiarazioni di intenti futuri
e controversi non effettivamente portati a compimento, con il solo obiettivo di “fare notizia”
e generare quindi pubblicità gratuita. Alcuni esempi significativi di controversial advertising
sono:

25
• Nel 2009 Ryanair ipotizzò di far pagare i passeggeri per usare il bagno a bordo dell’ae-
reo;

• O’Leary prese in considerazione di far pagare un extra ai passeggeri sovrappeso;

• O’Leary pensò di far viaggiare i passeggeri in piedi a bordo del velivolo.

Questo efficace artificio, pur avendo portato enormi vantaggi alla compagnia grazie alla
pubblicità generata, ha tuttavia sortito anche degli effetti negativi in quanto ha fatto regi-
strare una brusca inversione di tendenza nella brand reputation di Ryanair che, se per un
certo periodo di tempo è stata molto alta, ha iniziato a diminuire significativamente.

26
Capitolo 4

Considerazioni finali

4.1 Coerenza strategica


La coerenza strategica (strategic fit) è un aspetto molto importante per poter definire una
strategia “di successo”. Questa esiste quando le attività che compongono il modello di
business di un’impresa sono armonicamente integrate tra di loro e concorrono all’affermazione
del vantaggio competitivo dell’impresa stessa.
Per quanto riguarda Ryanair tutti gli elementi costituenti la propria strategia (leadership
di costo focalizzata) formano un insieme coerente di scelte operative dove ciascuna rinforza
le altre.
Si consideri ad esempio la scelta di operare solo su scali secondari. Questi aeroporti, non
potendo contare su un’elevata domanda di traffico e non essendo caratterizzati da fenomeni
di congestione tipici dei grandi scali internazionali, possono offrire alle compagnie aeree gli
slot temporali necessari al servizio aeroportuale a tariffe particolarmente convenienti, per
ampliare il loro volume di traffico. Per di più, l’assenza di congestione nell’utilizzo delle
infrastrutture aeroportuali permette a Ryanair di poter garantire una condizione fondamen-
tale del loro processo di business: la capacità di far ripartire l’aeromobile in 20 minuti dal
momento del suo atterraggio.
Indubbiamente, operare su questi scali comporta anche alcuni svantaggi, in primo luogo
la difficoltà di raggiungere in tempi particolarmente brevi tali aeroporti. Ma questo è uno
svantaggio che la clientela target di Ryanair non ritiene particolarmente penalizzante: infatti
come sopra menzionato questi passeggeri non sono viaggiatori frequenti, non lo fanno per
lavoro e inoltre sono sensibili al prezzo, piuttosto che ai tempi di trasferimento da e verso
l’aeroporto.
Allo stesso modo la scelta di rinunciare a rotte internazionali permette l’utilizzo di una
flotta costituita da un solo modello di velivolo, il Boeing 737, adatto per:

• i collegamenti di breve e media percorrenza;

• non servire pasti gratis (sarebbe difficile rinunciare ad offrire questo tipo di servizio su
viaggi aerei di lunga durata);

• operare su scali secondari (le caratteristiche delle piste di atterraggio non permette-
rebbero l’utilizzo degli aeromobili di grosse dimensioni impiegati per le rotte intercon-
tinentali).

Quindi, dall’inseme di queste considerazioni, emerge come Ryanair rappresenti un esem-


pio eccezionale di come la coerenza strategica nel posizionamento all’interno di un particolare
segmento di mercato sia fondamentale, non solo per ottenere un vantaggio competitivo, ma

27
anche per sostenerlo e preservarlo dall’imitazione dei concorrenti. È infatti molto difficile
per i competitori ripercorrere un insieme articolato di scelte operative tra loro coerenti piut-
tosto che replicare la mera eccellenza operativa all’interno delle singole attività del processo
produttivo.
Questo perché sono presenti dei vincoli derivanti dalla particolare e soggettiva storia
passata di un’impresa (path dependence) che rendono arduo replicare un insieme coerente
di scelte operative volte a realizzare una precisa strategia. Quindi tanto più è articolato
l’insieme di queste scelte, come realmente è quello di Ryanair, maggiori sono i legami di
consolidamento tra le singole scelte, e ancor di più risulta difficile imitare la sua strategia e
riprodurre un analogo differenziale competitivo.

Figura 4.1: Schema per lo stregic fit di Ryanair

4.2 Rivisitazione della strategia


A volte si tende a pensare che la maniera migliore per innovare è aggiungere nuove funzio-
nalità che riescano ad attirare l’attenzione dei clienti. Molto spesso questo approccio porta
all’aggiunta di costi extra e al sovraccarico di funzionalità che rischia di appesantire il pro-
cesso produttivo dell’azienda. Alcune volte l’approccio migliore può essere, al contrario, la
riduzione dei servizi offerti.
Michael O’Leary studiò il modello di business dei passeggeri e costruı̀ un nuovo modello
eliminando tutti i servizi “superflui” che portavano ad alti costi. Nel corso degli anni questa
strategia ha portato alla riduzione drastica dei costi, all’affermazione della leadership della
compagnia sul panorama europeo delle compagnie low cost, ma ovviamente ha comportato
una riduzione del customer care, cioè della cura del cliente da parte di Ryanair. Infatti
il numero di assistenti alla clientela di Ryanair è pari a un ventesimo di quelli di British

28
Airways. Tuttavia tale mancanza può essere giustificata se si pensa come abbia contribuito
a garantire costi bassi e offrire quindi tariffe basse al cliente finale.
Quindi da questa analisi è possibile considerare come sostanzialmente impeccabile la
strategia innovativa adottata da Ryanair. Anche la realizzazione e la gestione della strategia
innovativa sono da ritenere particolarmente valide. L’unico aspetto che avrebbe potuto
essere gestito in maniera differente è l’approccio provocatorio impiegato nella campagna
pubblicitaria. Infatti le idee che sottendono il controversial advertising sfruttato da Ryanair
rimandano ad una forma implicita di discriminazione nei confronti di alcune categorie di
individui. Ciò, irritando una parte dell’opinione pubblica, ha generato una sorta di effetto
boomerang producendo un calo della reputazione della compagnia aerea che costituisce un
asset intangibile fondamentale per la compagnia stessa.

4.3 Possibili scenari futuri


In futuro, un possibile modo per Ryanair di consolidare e accrescere il proprio vantaggio com-
petitivo potrebbe essere quello di offrire i voli gratis, ovvero passare da compagnia low-cost a
compagnia “no cost”, e quindi potrebbe addirittura spingersi a rivisitare la propria strategia
di marketing, ridisegnando il logo della compagnia e lanciando un messaggio dirompente
(figura 4.2):

Figura 4.2: Futuro logo di Ryanair?

Per fare ciò è necessario ridurre ulteriormente i costi e creare nuove fonti da cui generare
del valore. Una riduzione dei costi potrebbe essere ottenuta acquistando dei velivoli senza
sedili reclinabili e di pelle, oppure effettuando dei voli in cui al cliente è concesso solo il
trasporto del bagaglio a mano, per eliminare i costi inerenti la gestione dei bagagli.
D’altro canto, i ricavi potrebbero essere aumentati puntando sui servizi accessori a bordo,
quali televisione satellitare, internet, rete cellulare e servizi di intrattenimento a pagamento,
oppure su contratti di sponsorizzazione e pubblicità con autorità regionali e fornitori di beni
complementari.

29
Bibliografia

[1] Chi Siamo, http://www.ryanair.com/it/about

[2] Ryanair q3 loss reduced from e102m to e11m, fares fall 12%, traffic grows 14% to 16m
passengers, raises full year net profit guidance to e275m, http://www.ryanair.com/
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2004

[4] Valdani E., Jarach D., La Deregulation del trasporto aereo in Europa: il caso Italia,
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[5] Comitato delle Regioni, Own-initiative opinion on Low-cost airlines and territorial
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[6] Capell, Tromben e Echikson, Renegade Ryanair: Can CEO Michael O’Leary capture
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[7] O’Higgins, Rayanair - The low fares airline, In: Johnson, G. & Scholes, K., Exploring
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[8] Ryanair Annual Report 2009, http://www.ryanair.com/doc/investor/2009/


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[9] European Low Fares Airline Association, Memebers’ statistics, Dicembre 2009

[10] Analyses of the European air transport market, Annual Report 2008

[11] Ryanair spooks investors with profit warning, Reuters, 27 Luglio 2009

[12] Investor Relations 2002-2010, http://www.ryanair.com/it/investor/


traffic-figures

[13] Ramon Casadesus-Masanell, Joan Enric Ricart, From Strategy to Business Models and
to Tactics, Harvard Business School, Novembre 2009

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