BALANCE SCORECARD

Pengukuran kinerja merupakan hal yang krusial bagi perusahaan. Pengukuran ini diperlukan untuk
mengetahui sejauh mana implementasi strategi perusahaan dengan tujuannya. Namun, pengukuran kinerja
sering diekspresikan hanya dalam ukuran kuantititatif, tanpa kualitatif. Padahal, ukuran kualitatif
menggambarkan kekuatan kompetitif perusahaan melalui pengembangan dan penciptaan aset tak berwujud.
Balance Scorecard (BSC) merupakan suatu kerangka pengukuran yang diturunkan dari strategi
perusahaan dan memandang dari aspek finansial dan non finansial. Penggunaan BSC sudah cukup luas di
dunia. Keuntungannya, ia tidak hanya bisa bisa untuk perusahaan sektor publik, tapi juga sektor non-publik.
Pengukuran dalam BSC menggunakan empat perspektif yang berbeda namun saling berhubungan, yaitu
perspektif keuangan, konsumen, proses, pembelajaran dan pertumbuhan.
Ketiga perspektif non finansial, apabila dikelola dengan baik, dapat meningkatkan kinerja finansial
di masa depan. Pengukuran dari perspektif finansial dan konsumen merepresentasikan apa yang ingin
dicapai perusahaan untuk memuaskan dua kontituen utamanya, yaitu konsumen dan pemegang saham.
Sedangkan perspektif proses mendeskripsikan bagaimana suatu strategi dilaksanakan melalui identifikasi
proses yang penting untuk mencapai ekspektasi pemegang saham dan konsumen. Perspektif terakhir, yaitu
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengukur kapabilitas karyawan sebagai tolak ukur
pengembangan kualitas proses dan siklus.
Perspektif-perspektif tersebut menggambarkan hubungan sebab akibat. Pengukuran hasil yang
didapat dari perspektif finansial dan konsumen yang disebabkan oleh pemicu kinerja yaitu perspektif proses
dan pembelajaran. Ilustrasi hubungan sebab akibat ini digambarkan melalui peta strategi. Oleh karena itu,
pemetaan strategi diperlukan untuk menghasilkan proses yang logis.
Proses penyusunan BSC dimulai dari merumuskan secara jelas tujuan atas keempat perspektif yang
dapat mendeskripsikan usaha-usaha apa yang dapat dilakukan untuk mencapai strategi lalu menentukan
pengukuran yang tepat untuk setiap tujuan tersebut. Aspek pengukuran ini merupakan hal yang penting
untuk mengetahui seberapa dekat perusahaan dalam proses pencapaian tujuannya sehingga hendaknya tidak
ambigu dan sejalan dengan strategi perusahaan
Pengukuran berguna untuk mengkomunikasikan tujuan strategis perusahaan, visi serta misinya
karena dapat memberikan pandangan jelas bagi karyawan tentang bagaimana usaha mereka dievaluasi.
Untuk menentukan tolak ukur ini, perusahaan dapat mempertimbangkan beberapa faktor, yaitu:
a. Terkait dengan strategi agar terkait dengan tujuan yang ingin dicapai perusahaan
b. Kuantitatif, agar mudah dilakukan perhitungan
c. Mudah diperoleh dan selalu diperbaharui, untuk melihat sejauh mana perusahaan tersebut berkembang.
d. Relevan atau mencerminkan keadaan yang sebenarnya dari perusahaan.
e. Seimbang
f. Mudah dimengerti agar tidak adanya kesalahan informasi dalam tolok ukur tersebut
g. Memiliki pengertian yang sama bagi semua orang yang ada di perusahaan.
Langkah terakhir adalah menyusun target ingin dicapai untuk setiap pengukuran. Target ini harus
mencerminkan perusahaan dalam posisinya yang terbaik dalam industri. balanced scorecard yang baik
seharusnya memiliki keseimbangan antara tolok ukur yang ingin dicapai (lag measurement) dengan toloukur
untuk memonitor cara penyampaiannya (lead measurement)

Perspektif Finansial
Perspektif ini merupakan perspektif yang merupakan tujuan utama dari strategi, yaitu meningkatkan
nilai pemegang saham. Untuk mencapai tujuan dari perspektif finansial ini dapat dilakukan dua pendekatan,
yaitu perbaikan produktivitas dan pertumbuhan pendapatan.
Peningkatan produktivitas dilakukan dengan dua cara, yaitu memangkas biaya dan menggunakan
aset finansial dan fisik secara efisien. Pemangkasan biaya dapat dilakukan dengan menurunkan biaya baik
langsung maupun tidak langsung untuk dapat memproduksi hasil dengan kualitas sama namun
menggunakan sumber daya yang lebih sedikit. Sedangkan efisiensi penggunaan aset finansial dan aset aset
fisik dapat mengurangi working dan fixed capital yang digunakan untuk menyokong bisnis perusahaan.
Pertumbuhan pendapatan pun juga memiliki dua komponen. Komponen pertama adalah memberikan
barang dan jasa tambahan atas produk yang telah mereka beli. Komponen kedua adalah dengan
mengenalkan produk baru, menjual kepada konsumen baru dan meluaskan operasional ke pasar baru.
Perspektif Konsumen
Tujuan yang digunakan dalam perspektif ini berangkat dari pertanyaan, Untuk mencapai sasaran
finansial, bagaimana perusahaan memberikan nilai bagi konsumennya? Untuk melakukannya perusahaan
dapat memilih konsumen yang dijadikan sasaran dan mampu menghasilkan pendapatan. Oleh karena itu,
dalam perspektif ini, intinya adalah customer value proposition, yakni apa yang dijanjikan perusahaan pada
pelanggannya, agar pelanggan tersebut mau membeli produk dari perusahaan. Jika customer value
proposition disukai pelanggan, maka produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan akan dibeli oleh
pelanggan, yang menyebabkan tujuan stratejik perusahaan pada perspektif keuangan dapat tercapai.
Perspektif konsumen mendeskripsikan usaha perusahaan untuk menarik, mempertahankan dan
memperdalam hubungannya dengan konsumen yang dituju dengan membuat suatu diferensiasi dengan
kompetitornya. Perusahaan pun harus menentukan kombinasi unik atas fitur produknya, jasa yang diberikan
serta hubungannya dengan konsumen untuk memuaskan apa yang diinginkan konsumen dengan lebih baik
dari apa yang diberikan kompetitor. Kesuksesan dalam perspektif konsumen dapat membawa ke pencapaian
tujuan finansial. Tujuan yang biasanya ada dalam perspektif ini misalnya, meningkatkan loyalitas konsumen
dan meningkatkan pangsa pasar. Pengukuran yang biasanya digunakan adalah tingkat kepuasan konsumen
dan retensinya.
Value proposition dapat direalisasikan dalam tiga bentuk. Pertama, total biaya yang rendah melalui
harga yang menarik dan kualitas yang konsisten dan terbaik. Bentuk kedua adalah product leadership
melalui harga yang tinggi namun diiringi dengan kinerja produk yang sangat memuaskan. Dalam bentuk
kedua ini lebih ditekankan pada fitur-fitur produk yang sangat memuaskan sehingga konsumen mau
membayar lebih untuk mendapatkan hal yang lebih juga. Yang terakhir adalah dapat memberikan solusi
yang lengkap pada konsumen, misalnya melalui pemberian jasa purna-jual, dan sebagainya
Perspektif Proses
Dalam perspektif proses, perusahaan menentukan tujuan yang dapat menciptakan dan memberikan
value proposition kepada konsumen serta meningkatkan produktivitas dan efisiensi untuk mencapai tujuan
finansial. Oleh karena itu, sekali perusahaan telah merumuskan hasil yang diinginkan, dalam perspektif
finansial dan konsumen, perusahaan pun dapat menentukan bagaimana langkah-langkahnya. Tujuan
perspektif proses dapat dicapai melalui fokus pada beberapa aspek berikut:
a. Manajemen operasional harian dengan cara memperoleh pemasok yang memiliki kapabilita, harga
kompetitif, mampu memberikan barang tanpa cacat serta mengirim barang tepat waktu. Barang dari
pemasok ini kemudian diproses dengan memanfaatkan secara efektif dan efisien aset yang dimiliki
untuk menghasilkan barang yang berkualitas.
2

b.

Manajemen konsumen membahas tentang bagaimana memperdalam hubungan dengan konsumen,

yaitu dengan cara mendapatkan konsumen baru, memuaskan dan menjaga konsumen yang sudah ada
dan menghasilkan pertumbuhan dari konsumen. Pertumbuhan dari konsumen didapatkan melalui dua
cara, yaitu menjadi tempat kepercayaan bagi konsumen serta menjual barang dan jasa diatas rata-rata
c. Inovasi dibutuhkan untuk bisa memasuki pangsa pasar baru dan segmen baru konsumen. Untuk bisa
melengkapi aspek ini, perusahaan harus mampu mengembangkan produknya melalui proses R&D yang
baik. Dalam inovasi ini sebenarnya tidak hanya dibutuhkan kreativitas, tapi juga disiplin yang tinggi
untuk membawa ide ke pasar baru serta secara teliti mengevaluasi produk.
d. Dalam aspek Regulasi dan sosial, perusahaan harus mendapat hak dalam komunitas dan wilayah
tempat mereka berproduksi serta mematuhi aturan yang ada. Perusahaan harus mempertimbangkan
sejumlah investasi yang cukup untuk bisa menciptakan reputasi yang baik di masyarakat, agar orangorang yang berkompeten terpanggil untuk menjadi SDM perusahaan dan mengundang investor untuk
berinvestasi dan membuat produksi menjadi lebih efektif dan efisien. Sedangkan mengurangi dampak
lingkungan dan menjaga keselematan kerja dapat meningkatkan produktivitas dan meminimalkan biaya.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat ini berbicara tentang mengidentifikasi SDM, teknologi informasi dan kesejajaran
organisasi dengan beberapa aspek untuk bisa memberikan untuk mencapai tujuan. Oleh karena itu, aspek
yang harus diperhatikan dalam perspektif ini adalah:
a. Sumber daya manusia yang memiliki kemampuan dan memahami cara melakukan aktivitas yang
dibutuhkan untuk mensukseskan strategi
b. Pemasangan sistem informasi dan pengetahuan yang cukup dapat membuat strategi berjalan lebih
efektif dengan adanya perbaikan proses untuk meningkatkan hubungan dengan konsumen dan pemasok
c. Memiliki budaya dan iklim perusahaan yang membuat karyawan mampu memahami visi dan tujuan
perusahaan melalui keselarasan nilai dan insentif karyawan dengan strategi perusahaan.
Penggunaan BSC dalam organisasi Nirlaba
Seperti yang telah disinggung sebelumnya, BSC ini juga dapat diterapkan di organisasi pemerintah
atau organisasi nirlaba. Namun, perlu dilakukan beberapa penyesuaian. Misalnya, harus ditentukan strategi
yang jelas dan perpindahan mindset dari merencanakan apa yang harus dilakukan ke merencanakan apa yang
harus dicapai. Dalam hal perspektif, penyesuaian yang perlu dilakukan adalah
a. Perspektif support: karena organisasi merupakan organisasi nirlaba, maka finansial bukanlah
merupakan tujuan utama organisasi Tujuan utama disini adalah menciptakan dorongan masyarakat
untuk mendukung organisasi sehingga dapat memberi dampak sosial yang diharapkan. Dalam
perspektif ini, organisasi juga harus menentukan siapa konsumennya. Biasanya konsumen organisasi
adalah donatur dan objek dari misi perusahaan.
b. Perspektif proses berisi tentang proses-proses yang harus dilakukan untuk bisa menarik dukungan
masyarakat dan menghasilkan dampak sosial yang diharapkan.
c. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam perspektif ini, organisasi harus mampu mengelola
aset tak berwujudnya untuk mendukung proses-proses yang dilakukan
d. Perspektif finansial. Berbeda dengan perusahaan, perspektif finansial merupakan perspektif terakhir
bagi organisasi nirlaba. Perspektif ini berbicara tentang bagaimana mengalokasikan sumber daya
yang didapat untuk menghasilkan dampak sosial yang maksimal.

Menggunakan BSC secara efektif dan Efisien

Kegagalan perusahaan walau menggunakan BSC terjadi karena beberapa faktor, yaitu:
a. Jumlah indikator pengukuran yang tidak tepat. Jumlah KPI yang terlalu rendah tidak dapat
menghasilkan pengukuran ang tepat untuk pencapaian strategi perusahaan. Sedangkan jumlah yang
terlalu banyak dapat mengacaukan fokus strategi.
b. Tidak mendeskripsikan dengan jelas strategi perusahaan dan tidak membangun strategy map
c. Manajemen senior yang tidak berkomitmen karena memandang BSC hanya untuk manajemen tengah
d. Tidak mengomunikasikan BSC kepada seluruh jajaran di perusahaan sehingga karyawan mungkin
mendefinisikan hal-hal yang berbeda atas tujuan strategis tersebut.
e. Menganggap pencapaian BSC hanya terjadi satu kali dan menganggap data yang digunakan untuk
pengukuran seharusnya sudah ada. Padahal, data, jika memang tidak ada, seharusnya dikembangkan
karena memang dibutuhkan untuk pengukuran
f. BSC dianggap sebagai suatu proyek, bukannya sebua sistem manajemen.
DAFTAR PUSTAKA
Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan , Ella Mae Matsumura, S. Mark Young (2012). Management
Accounting: Information for Decision Making and Strategy Execution, 6th edition. Pearson

JAWABAN PERTANYAAN DAN KASUS

Problem 12-52
a. Laboratorium dalam sebuah rumah sakit lebih tepat dijadikan sebagai cost center karena laboratorium
dalam rumah sakit hanya bisa mengontrol biaya jasa yang ia berikan. Namun, ia tidak bisa mengontrol
harga yang dikenakan pada suatu penelitian sampel pasien.
b. Restaurant dalam departement store seharusnya merupakan pusat laba karena dalam departement store
sendiri restoran sudah selayaknya satu unit bisnis sendiri, dimana ia hanya mampu mengontrol biaya dan
pendapatan mereka namun tidak mampu menentukan berapa besar investasi yang harus ditanamkan pada
satu unit restoran
c. Peran dari pelayanan terkomputerisasi tentu saja hanya memberikan jasa yang berkualitas dan cepat dan
mereka tidak mendapatkan imbalan secara langsung dari konsumen. Oleh karena itu, lebih tepat
diklasifikasikan sebagai pusat biaya. Artinya, ia hanya bertugas sebaik mungkin memberikan jasa yang
sesuai dengan anggaran yang telah ditetapkan tanpa bisa mengontrol pendapatan yang ia peroleh.
d.

Departemen perawatan hanya bertugas untuk melakukan perawatan yang berkualitas terhadap mesinmesin pabrik tanpa mendapatkan pendapatan sepeser pun, atau bisa dikatakan mereka tidak memegang
kendali atas pendapatan yang dihasilkan departemennya. Yang mereka lakukan hanyalah mengontrol
biaya perawatan dan pelaksanaan tugas terkait perawatan agar tidak melebihi anggaran. Sehingga, unit
ini lebih tepat apabila dijadikan pusat biaya.

e. Tugas dari departemen ini adalah memberikan jasa, menjawab pertanyaan dan keluhan konsumen tanpa
konsumen harus membayar. Departemen ini pun hanya dituntut untuk menekan biaya, namun tidak
dituntut untuk bisa menghasilkan pendapatan sebanyak-banyaknya, sehingga departemen ini tepat
diklasifikasikan sebagai pusat pertanggungjawaban biaya
f. Penyimpanan barang dalam gudang tentu tidak akan menghasilkan pendapatan. Disini, tuntutan yang
dihadapinya adalah menempuh berbagai macam cara untuk bisa menjaga barang tersebut tetap awet
dengan biaya yang tidak melebihi anggaran yang ditetapkan. Oleh karena itu, lebih tepat diklasifikasikan
sebagai pusat biaya.
g. Sebagai perusahaan yang diakuisisi untuk diversifikasi, publishing company dianggap sebagai satu
kesatuan unit bisnis sendiri. Perusahaan percetakan ini diminta untuk bisa mendapatkan profit
semaksimal mungkin yang akan dibandingkan dengan investasi yang akan diberikan pada perusahaan
tersebut oleh perusahaan induk. Dengan kata lain, unit ini merupakan suatu pusat investasi.

Problem 12-53
Pada dasarnya penyusutan dianggap sebagai biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh suatu unit,
walaupun demikian penggunaan gedung oleh suatu departemen tentu saja akan menyebabkan keusangan. Karena
unit bisnis tersebut menggunakan ruangan yang berbeda-beda untuk aktivitas mereka, maka alokasi depresiasi
bangunan pabrik mungkin lebih tepat menggunakan luas area yang digunakan.
5

Problem 12-54
a. Misalnya, pada departemen pemasaran dan penjualan. Biaya yang tidak dapat dikendalikan adalah biaya
bahan baku produk dan segala hal terkait biaya produksi. Sedangkan biaya yang dapat dikendalikan,
misalnya, biaya pemasaran produk.
b. Dalam departemen pemasaran tersebut saya gunakan contoh biaya percetakan media promosi. Pada awalnya
media promosi tersebut mungkin uncontrollable cost karena sangat tergantung dengan harga yang dikenakan
pada suatu percetakan dan kuantitas barang yang dicetak. Namun, biaya ini dapat menjadi controllable cost
apabila perusahaan membuat kontrak dengan percetakan tersebut. Misalnya, apabila perusahaan mencetak
setidaknya 10 baliho, maka perusahaan hanya perlu membayar Rp30.000.000, sisanya gratis.

Problem 12-55
PERUSAHAAN PARAGON
LAPORAN SEGMEN
Lini produk
1

TOTAL

Revenue

7.160.000

1.900.000

4.200.000

13.260.000

Variable cost

4.296.000

950.000

1.680.000

6.926.000

Contribution margin

2.864.000

950.000

2.520.000

6.334.000

Other cost

859.200

237.500

693.000

1.789.700

Segment Margin

2.004.800

712.500

1.827.000

4.544.300

Allocated avoidable cost

349.000

156.000

698.000

1.203.000

Income

1.655.800

556.500

1.129.000

3.341.300

801.300

801.300

2.540.000

Unallocated Cost
Profit

Seperti yang terlihat diatas, laporan ini berisi jumlah pendapatan dan beban untuk setiap lini produk.
Artinya, laporan ini digunakan untuk membuat manajemen memmbuat keputusan atas lini produk, bahkan
ekstremnya, apakah produk tersebut harus dieliminasi atau tidak. Disini, evaluasi atas laporan segmen harus
dilakukan secara hati-hati karena angka-angka tersebut berdasarkan pada asums-asumsi (soft numbers).
Asumsi tersebut hanya aspek-aspek yang terkontrol, walaupun tetap saja perusahaan tidak punya kendali
penuh terhadap sesuatu. Asumsi, seperti asumsi untuk mngalokasikan biaya yang dapat dihindari,
merupakan asumsi yang subjektif dan bisa jadi salah. Sehingga, seharusnya, evaluasi atas laporan segmen
ini tidak hanya didasarkan pada angka-angka yang dilaporkan saja, tapi juga key success factors lainnya.

Case 12-74
a. Penentuan terminal tersebut sebagai pusat investasi kurang tepat karena pada dasarnya bagian itu merupakan
suatu aktivitas yang terintegrasi yang seharusnya melakukan pekerjaan bersama-sama, memberikan
pelayanan terbaik pada konsumen dengan biaya yang tidak melebihi anggaran. Penentuan terminal sebagai
pusat investasi dapat menimbulkan disfunctional behaviour karena terminal-terminal tersebut mungkin akan
berebut pengiriman dan pengambilan tanpa memperhatikan apakah mungkin paket tersebut merupakan paket
yang harus diperlakukan secara hati-hati atau tidak. Selain itu, karena pendapatan didasarkan pada ukuran
paket, maka terdapat kemungkinan paket-paket berukuran kecil akan terabaikan dan akan mengecewakan
konsumen. Terdapat pula kemungkinan karyawan malas mengantar barang ke tempat yang jauh, terutama
bila barang tersebut berukuran kecil.
b. Apabila perusahaan tetap ingin menggunakan desain tersebut, maka perusahaan dapat mengganti dasar
alokasi pendapatan dengan hal-hal yang terkait dengan kepuasan konsumen, misalnya on-time delivery,
jumlah keluhan konsumen dan tingkat kesalahan pengiriman serta kerusakan barang. Sedangkan dari sisi
investasi, perusahaan dapat memperhitungkan investasi melalui alokasi atas pengadaan aset yang menunjang
operasional, seperti mobil, scanner barcode dan pelatihan pegawai;
c.

Pengidentifikasian setiap terminal sebagai pusat biaya akan kami yakini akan menjadi pengukuran kinerja
yang lebih tepat daripada pusat investasi. Hal ini disebabkan tuntutan atas setiap terminal adalah mencapai
kepuasan konsumen melalui pengiriman yang tepat waktu tanpa ada kesalahan maupun kerusakan barang
dengan tentu saja memperhatikan aspek biaya, agar tidak melebihi anggaran yang ditentukan. Kinerja atas
cost center ini diukur dengan membandingkan biaya yang dianggarkan dengan biaya yang terjadi
sesungguhnya dan tingkat kepuasan konsumen.