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LA CONCEPTION DE LA CHAINE

LOGISTIQUE

Ralis PAR :

NAIMA LGARCH

PLAN

I.

Gnralits

Dfinition de la chaine logistique


Lutilit de la conception
Lenvironnement de lentreprise
Les dfis relever
Des choix stratgiques
Les conditions dune bonne conception
Les diffrents niveaux de conception
Dcisions stratgiques pour la conception dune chaine logistique globale
Dcisions tactiques pour la conception dune chaine logistique globale
Dcisions oprationnelles pour la conception dune chaine logistique globale

II.

Le modle SCOR pour la conception de la chaine logistique

Dfinition
Champs dapplication
Les apports du modle SCOR
Objectifs du modle SCOR

III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.

Schmas logistiques
Cartographies des processus standards
Logigramme des processus
Indicateurs et tableaux de bord
Systmes dinformation pour chaque processus
Planifications des oprations
Etude de CAS la dmarche processus

Dfinition de la chaine logistique


La chane logistique globale se rapporte lensemble de lorganisation et des
processus qui visent fournir un client le bon produit ou service, au bon moment, au

bon endroit, dans la bonne qualit, au prix le plus bas possible.

Chaque maillon de la chane interne ou externe vise atteindre un niveau de


performance individuel, qui, cumul avec celui des maillons amont et aval, crera la
performance collective de la chane de fourniture.
Elle intgre notamment :
Les infrastructures et lorganisation globale de lentreprise.
Les flux dinformation
Les processus dachat- approvisionnement, de production, de distribution et de
gestion aprs vente.

Exemple :

Schma dune chaine logistique globale

Lutilit de la conception
La phase de conception est dune importance cruciale, car elle concerne plusieurs
aspects de la chane. Elle dtermine les attributs (le nombre, la localisation, la

dimension, les quipements) des diffrentes entits de la chaine logistique


(fournisseurs, sites de production et stockage), elle est dfinie comme tant un
ensemble des dcisions stratgiques qui doivent tre compatibles avec la stratgie
concurrentielle de lentreprise, la faon retenue pour lemporter sur les concurrents.
Une dmarche de conception doit tenir compte de plusieurs facteurs , afin datteindre
les objectifs souhaits.

Lenvironnement de lentreprise
Dans tous les secteurs, les socits tendent leur emprise gographique. La pression du client, les
besoins de croissance des parts de march, la rduction des barrires commerciales et douanires et
le potentiel li au progrs de la technologie sont les moteurs principaux de cette globalisation de
lactivit. De nouveaux dfis en rsultent, tant en termes de mise en place de stratgies dachats et
dapprovisionnement au niveau mondial que de capacit tre prsents sur de nouveaux marchs .
Les opportunits sont fortes, mais pour en tirer parti les entreprises doivent passer de la vision la
pratique.
Alors que le monde semble se rtrcir, les distances sabolir, les chanes logistiques deviennent plus
longues et plus complexes. Aujourdhui, les entreprises dcouvrent que les chanes logistiques dont
elles dpendent traversent les frontires et font appel des relations avec un nombre croissant de
partenaires et de fournisseurs.
La chane logistique traditionnelle na plus davenir. Pousser les produits et les services vers le
client mme le plus efficacement possible ne suffit plus. Elle doit maintenant se trouver au coeur
des stratgies oprationnelles, tant industrielles que clients : il sagit dans certains cas dune
question de survie.

Certaines des meilleures pratiques prconises actuellement en termes de chane logistique auraient
t considres comme des hrsies il y a encore peu de temps. Qui aurait propos de partager avec
ses fournisseurs des informations sensibles sur la demande clients ou bien de crer des partenariats
avec ses concurrents ?

Les dfis relever


Les contraintes lies ce nouvel environnement peuvent tre regroupes en trois dfis.
Les clients et les consommateurs sont toujours plus exigeants : aujourdhui, les clients demandent
une disponibilit accrue des produits et des services, avec des possibilits de choix toujours plus
varies et plus personnalises. Les zones montaires unifies dont celle de leuro et lInternet
permettent ces clients une identification plus facile des fournisseurs les plus performants. Les
clients les plus importants deviennent un des maillons cls de la chane. Dans ce monde du client
roi , la gestion de la complexit et de la diversit devient la ralit et le challenge.
La comptition se fait plus agressive et plus globale : la prsence de comptiteurs bas cots en
provenance des pays nouvellement industrialiss, dans un contexte de disparition des barrires
douanires, est une menace pour presque tous les secteurs. La convergence entre les diffrents
secteurs et le nombre croissant de fusions et dacquisitions entre les acteurs majeurs du march
redessinent le visage de la concurrence, tant au niveau global que local.
Les cycles de vie produits deviennent toujours plus courts : la concurrence exacerbe force les
entreprises mettre sur le march leurs nouveaux produits un rythme acclr. Une pression
renforce sur lensemble du processus depuis la conception jusqu la livraison physique des
produits et la fourniture des services au client sexerce pour rduire les cots et livrer plus
efficacement.

Des choix stratgiques


La chane logistique est aujourdhui encore trop le rsultat du collage de ses diffrentes
composantes achats-approvisionnements-production-distribution, assembles au gr de lhistoire de
lentreprise (avec des volutions de primtre et dorganisation qui se sont sdimentes) et selon
une vision parfois monolithique du client. Dans lenvironnement complexe de lentreprise globale,
plusieurs chanes logistiques adaptes aux segmentations clients-produits de lentreprise sont
dailleurs souvent ncessaires.
Une premire tape consistera donc en une remise en cause de cet assemblage en sefforant de
redessiner les chanes les plus appropries aux besoins daujourdhui et de demain. Cette refonte
doit se faire au travers dune dmarche de questionnement portant sur les points cls constituant la
base dune chane logistique, tels que lapproche des clients, les arbitrages en terme
dinvestissements moyens/stocks, la place faite aux fournisseurs et partenaires
Ce questionnement sapplique la configuration actuelle de la chane logistique pour mettre en
vidence les enjeux damlioration, voire les hiatus entre les objectifs stratgiques et les choix
oprationnels. Il peut tre utilis de faon efficace pour dfinir les caractristiques de nouvelles
offres globales produits/services/canaux de distribution. Son application certains checs rcents et
mdiatiss de lInternet permet une mise en perspective instructive

Les conditions dune bonne conception


Pour tre performante, une chaine logistique doit remplir les conditions suivantes :

ETRE INTEGREE :
Une chane logistique pilote par la demande
ncessite une synchronisation globale du rseau
logistique qui se fonde sur :
- Lexistence dun responsable de lensemble de
la chane,
- Lorganisation dun flux dinformation
complet et intgr,
- Le partage des mmes horizons de temps,
- Des pratiques standards et des normes
communes tous les niveaux de la chane,
- Des indicateurs de performance communs
tous les niveaux de la chane,
- La mise en place de partenariats avec les
fournisseurs et sous-traitants car la chane
logistique ne sarrte pas aux murs de
lentreprise.

ETRE ORIENTEE CLIENT :


Le passage un mode de fonctionnement
orient client voire tir par le client
ncessite :
- De raccourcir au maximum les cycles
(dcision, mise en uvre, excution) afin
damliorer la ractivit de la chane logistique,
- De disposer dune remonte dinformations
prcise et rapide sur les besoins du client,
- De limiter le transit des produits (matires
premires, produits finis,...) depuis leur unit de
production tant que cela ne savre pas
indispensable.

ETRE DIFFERENCIEE :
La chane logistique globale ncessite dtre
value et remise en question au regard :
- De la zone gographique concerne, si cela est
pertinent,
- Du march et de ses caractristiques
(saisonnalit,...),
- Du client et de ses besoins spcifiques.

Les diffrents niveaux de conception


La conception dune chane logistique ncessite de prendre un ensemble de
dcisions. Cette conception peut senvisager aux trois niveaux stratgique,

tactique et oprationnel. Classer les dcisions lies la conception dune chane


logistique est trs difficile. Il nexiste pas de mthode gnrique qui pourrait
sappliquer lensemble des secteurs industriels et de services.

La premire diffrence entre les trois niveaux dcisionnels est la porte


temporelle dapplication de la dcision. Les dcisions stratgiques sont long
terme. Les dcisions tactiques et oprationnelles sont respectivement moyen
terme et court terme.

Les dcisions stratgiques pour la conception dune chaine de valeur


logistique
Les dcisions stratgiques dune chane logistique sont celles qui dterminent la
structure de la chane. Ce sont les dcisions portant sur :
- Faire ou faire-faire
- Nombre des fournisseurs
- Choix de fournisseurs
- Nombre de sites
- Localisation
- Capacits des sites
- Technologies des sites

Les dcisions stratgiques pour la conception dune chaine de valeur


logistique
Localisation:
Faire ou faire-faire :
Une entreprise dispose de multiples
possibilits pour se procurer les matires,
produits semi-finis et services (transport,
stockage,) ncessaires son activit. De
manire trs gnrale, elle peut:
1) les raliser en interne par ses propres
moyens (Faire)
2) passer par une entreprise extrieure et
indpendante (Faire-Faire).
3) passer par une entreprise qui sous une
forme ou une autre, des liens privilgis
avec elle (joint venture, alliance
stratgique, etc.) (Quasi faire).

Nombre des fournisseurs:


On peut acheter les composants un
fournisseur (mono fournisseur ou
mono source) ou les acheter auprs de
plusieurs fournisseurs (multi
fournisseur). Le nombre des
fournisseurs peut tre grand (pour
jouer sur la concurrence) ou bien il
peut tre rduit (pour augmenter le
niveau de coopration).

Pour les produits ou les pices que


lentreprise a choisi de garder en interne,
il faudra dterminer o lentreprise doit
les produire. Cest une problmatique de

localisation des sites de production.


Outre les sites de production, lentreprise
est confronte dautres types de
problmes de localisation : localisation
des diffrents sites de stockages des

matires premires, des produits semifinis, des produits finis, des centres de
services aprs vente, etc.

Les dcisions stratgiques pour la conception dune chaine de valeur


logistique
Technologies des sites:

Capacits des sites:

Une autre dcision prendre lors de la conception

La dtermination de la capacit des

dune chane logistique est de choisir la technologie de


chaque site de production, de stockage, etc. Cette
dcision dpend de certains critres conomiques,
financiers, sociaux, etc. Cette dcision a normalement
un lien important avec la dcision sur les capacits des

Choix de fournisseurs:

diffrents sites est une problmatique


trs lie la problmatique du

Pour les produits ou les pices


externalises, il faudra slectionner un
ou plusieurs fournisseurs.

nombre de sites . Un nombre


important de sites de production ou de

sites, car une capacit donne peut contraindre le choix

stockage implique une faible capacit

de la technologie. Inversement une technologie choisie

de production ou de stockage pour

peut, pour tre conomiquement rentable, ncessiter

chacun des sites.

une capacit minimale dutilisation.

Nombre de sites:
Une autre problmatique est de dterminer le
nombre de sites de production, de stockage, etc.
Un nombre lev de sites de production ou

dentrepts peut augmenter les cots de


production et de stockage mais cette
dcentralisation peut diminuer les cots de
transport ou raccourcir les dlais de livraison.

Les dcisions tactiques pour la conception dune chaine de valeur


logistique
Ces dcisions reposent plutt sur les modalits de circulation des marchandises dans
la structure conue au niveau stratgique. Ce sont :
- Allocation des fournisseurs aux sites de production
- Allocation des produits aux sites de production
- Allocation des sites de stockage aux clients

- Niveaux de stock
...etc

Les dcisions tactiques pour la conception dune chaine de valeur


logistique
Allocation des fournisseurs aux sites

Allocation des produits aux sites de


stockage:
Cette dcision porte sur lallocation des

de production:
Spcifier les fournisseurs retenus pour
approvisionner un site de production
donn. Un donneur dordre peut avoir
plusieurs fournisseurs pour une pice
donne et il doit trouver une allocation
optimale des fournisseurs aux divers sites

sites de stockage. La solution optimale


dpend du cot de stockage de chaque
produit dans chaque site de production,
les capacits des sites de stockage, les
cots de transport entre les sites de
production et les sites de stockage. En
outre, cette dcision est lie lallocation

de production.

des sites de stockage aux clients.

Allocation des produits aux sites de production:


Les cots de production ainsi que les cots de transport sont
diffrents dun site lautre. De plus la capacit de
production dun site donn est limite. On ne peut donc pas
toujours produire la totalit de la demande sur un seul site.
Le concepteur de la chane logistique doit considrer ces
conditions et ces contraintes pour dterminer les produits et

les quantits produire pour chacun des sites de production

Les dcisions tactiques pour la conception dune chaine de valeur


logistique
Niveaux de stock:
Les quantits commandes et la frquence des commandes sont des dcisions qui ont un impact important sur les cots de
stockage dune part et le niveau de service la clientle dautre part. Une commande par grande quantit augmente les
cots de stockage mais par contre, elle peut diminuer les cots de transport grce aux conomies dchelle ralises sur le
transport. Un stock de scurit important assure une meilleure qualit de service mais il accrot les cots de stockage. En
outre la stratgie de lentreprise sur les flux influe directement sur les dcisions concernant le niveau de stock dans les

centres de stockage. Une stratgie de type flux pouss ncessite souvent un stock plus important quune stratgie de flux tir.
Le niveau du stock et la politique de commande peuvent tre rviss en fonction des volutions des caractristiques du
march et de lentreprise.

Allocation des sites de stockage aux clients:


Ici on sattache trouver une allocation des sites de stockage pour
desservir les diffrents clients, tout en considrant la capacit des sites
de stockage et la demande client, afin doptimiser un ou plusieurs
critres (le plus souvent cot de transport et niveau de service).

Les dcisions oprationnelles pour la conception dune chaine de


valeur logistique
Elles assurent sur le court terme la gestion des moyens et le fonctionnement quotidien
de la chane logistique. On trouvera ci-aprs les dcisions oprationnelles les plus
importantes dune chane logistique :

- Programme de livraison
- Allocation des moyens de transport aux sites
- Programme de transport
- Slection ditinraire
Etc.

Les dcisions oprationnelles pour la conception dune chaine de


valeur logistique
Slection ditinraire:
En se basant sur les positions gographiques

Allocation des moyens de

des demandes livrer ou des


approvisionnements faire, et en tenant
compte du trafic, il faudra dterminer
litinraire le moins cher ou le plus rapide
selon lobjectif considr. Grce aux nouvelles

Programme de livraison:
Ce programme donne les livraisons
qui doivent tre effectues pour un
site donn. Ce programme donne les
produits, la destination, la quantit
livrer.

technologies de communications, le trajet dun

transport aux sites:


Le nombre des moyens de transport
est limit. Il est ncessaire que ces
moyens soient allous aux diffrents
sites en se basant sur le programme
de livraison de chaque site.

vhicule peut tre modifi en permanence en


fonction des modifications effectues sur le
programme de transport et les conditions de
circulation.

Programme de transport:
Ce programme qui stablit pour chaque site
donne lallocation des chargements aux moyens
de transport et les charges journalires de
chaque conducteur. Dans ce programme le
contenu de chaque vhicule, sa destination,
lheure de dpart et lheure d'arrive, etc. sont
bien dtermins.

II- Le modle SCOR


La capacit pour lentreprise et son rseau dtre ractifs, flexibles, efficaces et
efficients pour gagner un avantage concurrentiel impose ladoption de modles de
rfrence de processus Supply Chain.
Le modle SCOR est un des modles adopts par les entreprises les plus
performantes.
Ce modle permet de reconfigurer les organisations, dlivrer le service au client et
optimiser les ressources impliques.

Dfinition:
SCOR est un outil de modlisation. Il dfinit une dmarche, des processus,
des indicateurs et les meilleures pratiques du moment pour reprsenter,
valuer et diagnostiquer la Supply Chain.
Le modle "Supply Chain Operations Reference" (SCOR), cr en 1996 par la
Supply Chain Council (SCC), permet de dfinir la stratgie Supply Chain,
d'optimiser les performances de la Supply Chain grce une srie
d'indicateurs permettant de mesurer l'efficacit des oprations.
Le modle comprend aussi un ensemble de meilleures pratiques du moment
slectionnes par les 800 plus grandes entreprises au niveau mondial,
membres de la SCC.
Les entreprises et organisations travers le monde adoptent aujourd'hui
SCOR comme le levier procurant un avantage concurrentiel.

Champs dapplication :
Le modle permet de passer dune vision des oprations par fonction, une
vision des oprations par processus.
Le modle SCOR sorganise autour des besoins du client (commandes,
rclamations, demandes dinformations...) et recouvre les processus
impliqus dans :
Les interactions avec le client depuis la rception de la commande jusquau
paiement de la facture,
Les changes depuis le client du client jusquau fournisseur du fournisseur,
Les interactions lies la demande depuis son analyse jusqu lexcution
de chaque commande.

Le modle repose sur 5 processus distincts de management : planifier,


approvisionner, fabriquer, livrer et retourner.

Le modle SCOR donne une visibilit de bout en bout de la Supply Chain

Les apports du modle SCOR :


Scurisation de la Supply Chain
La reprsentation opre par lintermdiaire du modle permet la mise en
vidence de potentielles sources uniques dapprovisionnement, de ruptures
organisationnelles, de traitements redondants, de flux dinformation
empruntant des circuits tortueux
Le modle SCOR conduit donc identifier les chemins critiques de la Supply
Chain (nuds et liaisons).
Il permet aux entreprises de slectionner des indicateurs cls de performance
pertinents pour valuer et suivre le niveau des risques dans un cadre
pralablement dfini.
Une fois les points de dfaillances identifis et valus, des traitements peuvent tre
proposs,
Le modle SCOR rend cohrentes les actions de diminution des dfaillances entre
elles, afin que la gestion des risques sinscrive dans un cadre dactions global et non
pas local.

Alignement de la Supply Chain

Grce au modle, la Supply Chain peut rpondre aux objectifs stratgiques.


la modlisation SCOR permet des configurations et reconfigurations rapides de
la Supply Chain, rendant possible la mise en place de modles conomiques
rpondant lenvironnement changeant.
Le modle SCOR fournit donc la Supply Chain la capacit dtre la fois
robuste, grce la structure du modle, mais galement rsiliente, grce aux
reconfigurations possibles, rendues indispensables.
Appliqu la Supply Chain, la rsilience est la capacit dun systme de
retrouver un tat stable aprs une perturbation (dfaillance dun fournisseur,
augmentation imprvue de la demande,).

Autres apports:
Le modle sadapte la plupart des problmatiques Supply Chain issues de
changements stratgiques tels que les fusions/acquisitions dentreprises,
analyses prcdant la mise en place de nouveaux SI
Exemple:

Lors de la fusion avec Compaq, HP a annonc une conomie denviron 1


Md $ sur la marge oprationnelle aprs mise en place du modle SCOR, ce
qui tend confirmer que lorsquil est parfaitement mis en place, ce modle
assure un retour certain et significatif.
Comme tout projet transversal, mener un projet sur le modle SCOR est de
surcrot, sil est conjugu avec dautres dmarches lies, elles aussi,
lamlioration continue, et ncessite le soutien de la direction gnrale ainsi
que ladhsion de tous les acteurs impliqus dans le projet.
Par ailleurs, il est vident que ltape de formation au modle est une des
cls essentielles la russite du projet.

Objectifs du modle SCOR :


Les entreprises optent pour lutilisation du modle principalement afin de :
soutenir leurs dcisions stratgiques : le modle SCOR est un excellent vecteur de
mise en place des dcisions issues de la planification stratgique des entreprises,
fournir un cadre cohrent la mesure de leurs performances : le modle soutient les
entreprises face la complexit des structures organisationnelles qui engendrent
des dysfonctionnements de communication et des incohrences dans la
construction et lutilisation des indicateurs cls de performance,
contribuer aux oprations dintgration interne et externe :
le modle aide concevoir des structures de flux transversales depuis lentre de la
commande jusqu son paiement (order to cash).
Il facilite et initie, par ailleurs, lintgration des diffrents acteurs de la chane. Le
modle ralise lintgration la fois verticale (de la stratgie la transaction) et
horizontale (de bout en bout) de la chane.

III. Schmas logistiques

Dfinition & Dmarche

C'est une remise plat du systme prenant en compte l'amont et


l'aval. Gnralement men dans une optique de rduction de cot
ou d'amlioration du service la clientle.
Initi soit par la Direction Gnrale ou la Direction Logistique de
l'entreprise pour remettre niveau l'ensemble du dispositif
logistique.
Une dmarche de type schma directeur s'applique gnralement
dans des cas comme :
- l'entreprise a une politique de croissance externe
- les moyens mis en place sont insuffisants
- le CA a progress, les zones de livraisons se sont tendues, mais dans de
nombreux cas l'entreprise a des stocks positionns trop loin des clients et ne
peut ragir correctement dans les dlais requis
- les canaux de distribution ont volus et l'entreprise doit rorganiser sa
logistique pour rpondre aux besoins de la distribution traditionnelle, de la
grande distribution et du canal e-commerce
- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande
plus frquemment par plus petite quantit avec des contraintes fortes sur le
respect des dlais
- nomination d'un nouveau directeur gnral ou d'un nouveau directeur
logistique qui souhaite rviser et rorganiser la logistique.

III. Schmas logistiques

Dfinition & Dmarche

Il s'agit dans le cadre d'une dmarche type schma Directeur


Logistique de rviser en profondeur l'organisation logistique
de l'entreprise: Une nouvelle organisation doit tre dfinie et
mise en place pour rpondre aux besoins actuels et futurs.
Par exemple, l'entreprise qui sait qu'elle a un dispositif peu
adapt par rapport aux exigences du march et qui sait que la
capacit de traitement de ces diffrentes installations est
sature ou sur le point de l'tre pourra remettre en cause
l'ensemble de sa configuration afin de se mettre en position
de mieux servir ses clients, de repositionner et de revoir le
niveau de ses stocks et de plus remettre plat son systme de
distribution.

III. Schmas logistiques


Orientations stratgiques

Les Orientations stratgiques qu'il faut dgager sont les suivantes:


Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualit de service
quivalente celles des concurrents afin de repositionner
l'entreprise en termes de services sur son secteur d'activit,
La recherche d'un produit ou d'un service qui permettra de
prsenter une relle avance par rapport la concurrence ( prise de
commande en ligne par internet avec notion des disponibilits
produits par exemple, un service de livraison plusieurs vitesses en
fonction des urgences, un service particulier que les concurrents ne
prsentent pas ou pas encore, une disponibilit des stocks, de la
diffrenciation retarde ...)
le respect d'un rapport qualit / prix de la logistique

III. Schmas logistiques

Faons de procder

Le schma directeur est le rsultat d'une modlisation qui cherche maximiser le taux de service
client en minimisant le cot d'exploitation du rseau.
Dans le cadre d'un schma directeur, on reprend les lments cls de la chane logistique dans sa
globalit pour se rinterroger sur la ou les faons de procder

III. Schmas logistiques

Dfinition

Dfinir un schma dapprovisionnement :


Il sagit de choisir lorigine des matires premires et des composants, les transporter vers
lusine de transformation ou dassemblage et les stocker pour jouer sur leffet prix et/ou sur
leffet volume

C'est--dire que le logisticien analyse :

lorigine des matires premires et des composants et il doit tenir compte de


lensemble des rglementations douanires relatives lorigine des
composants puisque louvraison ne modifie pas lorigine
les modes de transport utiliss depuis les fournisseurs jusqu lusine
le stockage des matires et composants de manire dterminer les
consquences sur le schma dapprovisionnement dune demande nouvelle.

III. Schmas logistiques

Exemple Schma

III. Schmas logistiques

Dfinition

Dfinir un schma de production :


Il sagit de choisir entre faire et faire faire (sous-traitance), recourir des units de
production dcentralises, grer les flux physiques, ordonnancer la fabrication et les
encours de stocks

A ce niveau lentreprise pose la question des stocks de production


et de la gestion de la production, ce stade la direction gnrale
est amene prendre des dcisions de stratgie industrielle. Une
fois acheve lanalyse de loutil industriel sous langle de sa capacit
sadopter une nouvelle demande, ceci illustre bien que le
vritable rle du logisticien va tre dinsrer la production dans un
nouveau systme dentreprise c'est--dire que tous les efforts de la
production vont devoir tendre la satisfaction du march
considr non plus comme une entit abstraite mais sexprimant
en besoin, quantit et dlai.

III. Schmas logistiques

Dfinition

La question qui est soulev en premier lieu est celle classique du faire ou du faire faire. La
rponse englobe trois donnes :
Les capacits industrielles non utilises
Les savoirs faire technique de lentreprise
Les moyens financiers de lentreprise
Llment majeur de cette stratgie industrielle rside dans la sous-traitance de capacit dont
lentreprise peut se rfrer dans le cas o elle a une demande ncessitant plus de sa capacit de
production et de la sous-traitance de spcialit dans le cas dune demande spcial dun client et
qui ne peut se concevoir que dans le cadre dun partenariat.
Deuximent lentreprise peut se recourir des units de production dcentralises c'est-dire en se dlocalisant travers par exemple la cration dune usine dans un autre endroit.
Puis le logisticien doit mettre en place une gestion des flux physiques qui comporte trois
aspects principaux :
Le transport proprement dit jusquau site de production
Le stockage sur le site de production
Lapprovisionnement des stocks-tampons et des lignes de production
Finalement lentreprise doit veuillez faire lordonnancement de la fabrication et les encours
de stocks qui signifie leurs planification, par exemple pour le transport il faut savoir quelle est la
marchandise transporter la premire et avec quels moyens.

III. Schmas logistiques

Exemple Schma

VI. Cartographies des processus standards


Cest une reprsentation graphique des processus dune entreprise. La cartographie
des processus a la particularit de mettre en vidence les diffrents processus les uns
par rapports aux autres.
Elle permet de :
Comprendre le fonctionnement dune organisation
Fixer le diagramme dune organisation
Identifier les processus qui Apportent de la Valeur Ajoute des processus connexes qui
Apportent un Service.

VI. Cartographies des processus standards


Selon leurs caractristiques, les processus sont regroups en 3 familles
majeures :
Processus de ralisation ou oprationnel: contribue la ralisation du
produit ou service (cur de mtier de lorganisation )

Processus support : contribue au bon fonctionnement et en bon


droulement des autres processus en leur apportant les ressources
ncessaires
Processus de management ou de pilotage : dterminer la stratgie de
la politique, dterminer les objectifs et piloter les processus et la mise en
uvre des actions damlioration

VI. Cartographies des processus standards


Schma:

Dmarche Processus :
1-Dterminer les processus ncessaire et leur application dans tout lorganisme
2-Dterminer pour chaque processus ses lments entrants et ses lments
sortants
3-Dterminer la squence et les interactions de ces processus
4-Dterminer les critres et les mthodes pour assurer la maitrise des processus

5-Matriser les sources et les informations ncessaires au bon fonctionnement


des processus
6-Surveiller, mesurer et analyser les processus
7-Mettre en uvres les actions ncessaires pour atteindre les objectifs et
lamlioration continue

Cartographie des processus

Cartographie globale dune organisation

Cartographie du processus achat Autre prsentation -

V.

Logigramme des processus

Parfois dfini comme une arborescence de questions-rponses, le logigramme sappelle


aussi ordinogramme ou abusivement organigramme. Lobjectif du logigramme est de
reprsenter les actions dun processus, dont le droulement est chronologique, en le
dcoupant en tapes. Ainsi, il est possible de visualiser la progression d'un processus ou
dun segment de processus. Par consquent, le logigramme est une reprsentation
linaire simple de l'enchanement des diffrentes tapes qui constituent un processus
donn. Dun autre ct, la dure de conception est courte. La description tant fige, il
faut changer le logigramme lorsque lorganisation change. Dans ce sens, la clart du
logigramme et sa pertinence devront tre vrifies auprs de tous les acteurs
concerns par le processus.

Exemple peu dtaill: Comment beurrer une tartine

Logigramme du processus achat

Logigramme du processus transport

Logigramme du processus rception

Logigramme du processus entreposage

VI.

Indicateurs et tableaux de bord


Prparation
des
commandes

Logistique
de retours

Entreposage

Approvisionne
ments

Production

La chaine logistique

Achats
Transport

Rception

Livraison

VI.

Indicateurs et tableaux de bord

Dfinition des indicateurs de performance:

Un indicateur ou KPI (Key Performance Indicator) ou mme


KSI (Key Success Indicator) est une mesure financire et non
financire utilise pour mesurer le progrs vers l'atteinte d'un
objectif organisationnel prdfini. Une fois qu'une
organisation a analys sa mission, identifi l'ensemble de ses
intervenants et dfini ses objectifs, il est ncessaire de mettre
en place la mesure du progrs vers l'atteinte de ces objectifs.
Les KPIs sont les mesures quantifiables, valides, qui reflte
les facteurs cls de succs d'une entreprise.

VI.

Exemple de KPI

Indicateurs et tableaux de bord

Stockage
Indicateur

Objectif

Cot dune
rupture de
stock
Taux de
rotation des
stocks

Il mesure le nombre de fois que les stocks ont t


renouvels au cours d'une anne. Ce ratio est un bon
indicateur de la qualit du stock (niveau d'obsolescence)
et de l'efficacit des pratiques d'approvisionnement et de
gestion des stocks. Cet indicateur, bas sur des valeurs
historiques de ventes a l'inconvnient de ne pas tenir
compte des variations saisonnires et promotionnelles. Il
peut ainsi tre plus raliste de le calculer sur la base des
prvisions de ventes.

Niveau
global des
stock
Taux de
couverture
de stock

Il mesure le nombre de jours de ventes que le stock


permet de satisfaire.

Mode de Calcul

Priodicit

Type

Cot dune rupture de


stock =Total des cout lis
un arrt dactivit :
nombres de personnes
concernes * taux horaire

Variable
selon la
frquence
des ruptures.

Rsultat
(cot)

La rotation des stocks =


(Cot des ventes / Valeur
moyenne des stocks)*100

Anne

Rsultat
(service)

Niveau global des stock


= Valeur total du stock /
CA annuel HT net (moins
la marge)

Mensuel

Rsultat
(service)

La couverture journalire
de stock =(Valeur
moyenne des stocks /
Cot des ventes journalier
moyen ) *100

Rgulier

Rsultat
(service)

VI.

Exemple de KPI

Indicateurs et tableaux de bord

Stockage
Indicateur

Objectif

Mode de Calcul

Taux de perte
du la
premption
ou aux
produits
endommags

Cet indicateur est dfini comme tant la proportion


en pourcentage du nombre darticles inutilisables
pour cause de produits prims ou endommags

Taux de perte du la
premption ou aux
produits endommags
= (Qt de stock physique
inutilisable (Qt de
stock physique
inutilisable + Qt de
stock disponible et
utilisable)) *100

AUTRES IINDICATEURS
ASSOCIS

Pourcentage du stock
inutilisable pour cause de
premption = (Qt de
stock physique
inutilisable et prim
Qt de stock physique
inutilisable) *100
Pourcentage du stock
inutilisable pour cause de
dommage= (Qt de stock
physique inutilisable
endommag Qt de
stock physique
inutilisable) *100
Proportion en
pourcentage de la valeur
du stock inutilisable =
(Valeur de stock
physique inutilisable
valeur des achats des
produits)*100

Priodicit

Type
Activit (suivi
de lactivit)

VI.

Exemple de KPI

Indicateurs et tableaux de bord

Stockage
Indicateur

Objectif

Mode de Calcul

Taux de freinte

Il mesure le poids des pertes de produits lies


aux carts dinventaires, la casse lors des
manutentions en entrept, et galement aux
carts constats dans la gestion des supports
(palettes, caisses-navettes...). Il est un bon
indicateur de l'efficacit des pratiques
d'approvisionnement et de gestion des stocks

Taux de freinte =(Valeur totale


de la freinte (diffrence entre le
stock informatique et physique)
Cot des ventes (Le cot
d'obtention des matires
premires et de production des
produits finis vendus))*100

Activit

Taux de service
de stockage

Taux de service de stockage =


(Nombre de commandes
satisfaites / Nombre total des
commandes) *100

Rsultat
(Services)

Nombre de
palettes
stockes

Nombre

1 par mois?

Activit

Surface de
stockage
utilise

Surface de stockage utilise


=cumul des capacits utilises
dans le cadre de lactivit de la
3
socit (en interne + m ou m
lous en dehors de lentreprise)

Ponctuel

Activit

Taux dutilisation des moyens


de stockage
=(surface ou volume utilise de
lentrept / surface ou volume
utile total)*100

Mensuel

Productivit

Taux
dutilisation
des moyens de
stockage

Connaitre le taux doccupation de lentrept


ou des palettiers.

Priodicit Type

VI.

Exemple de KPI

Indicateurs et tableaux de bord

Stockage
Indicateur Objectif

Mode de Calcul

Priodicit Type

Cots
financiers du
stock

Identifier les diffrents postes de cots et essayer


de les maitriser.

Somme des cots lis au


stockage : frais financiers,
immobilisation des capitaux
, frais dobsolescence.

Ponctuel

De rsultat
(cot)

Taux de
couverture
du
fournisseur

Cet indicateur est dfini comme tant le


pourcentage des bons de commande passs
auprs dun fournisseur externe qui sont excuts
correctement par ce fournisseur externe, pour ce
qui est des articles et de la quantit.

Taux de couverture du
fournisseur
=(nombre de commandes
excuts correctement /
nombre total des
commandes ) *100

Anne

Activit

Variabilit
du dlai de
livraison du
fournisseur

Cet indicateur est dfini comme tant la moyenne


des diffrences en pourcentage absolu entre le
dlai de livraison prvu pour les bons de
commande et le dlai de livraison rel pour ces
mmes bons de commande.

Variabilit du dlai de
livraison du fournisseur =
APDi/n
O
ADPi= ((|dlai de livraison
prvu i - dlai de livraison
rel i |) / dlai de livraison
rel i ) * 100

Anne

Activit

Dlai moyen
de livraison

Cet indicateur est dfini comme tant le dlai


moyen ncessaire pour livrer une commande un
magasin. Cet indicateur est calcul habituellement
pour chaque magasin approvisionn par un
entrept du niveau suprieur.
Il peut tre compar aux dlais de livraison
enregistrs lors de parcours alternatifs.

Anne

Activit

VI.

Exemple de KPI

Indicateurs et tableaux de bord

Entreposage
Indicateur

Objectif

Mode de Calcul

Priodicit Type

Taux
d'utilisation de
la capacit
d'entreposage

Il mesure l'occupation des capacits


potentiellement disponibles un
moment donn.

Taux d'utilisation de la capacit


d'entreposage (en nb. de palettes) =
(Nombre de palettes stockes dans
l'entrept / capacit totale de
l'entrept en palettes)*100

Mensuel

Taux de
dmarque

Il mesure le poids des pertes de


produits lies la dmarque totale
(connue et inconnue). Il est un bon
indicateur de l'efficacit des pratiques
d'entreposage et de gestion des
stocks.

Taux de dmarque par rapport


l'activit (carts) = (Valeur de la
dmarque (au cot des ventes)
valeur totale expdie (au cot des
ventes) )*100 ou taux de dmarque
par rapport au stock (carts)= (Valeur
de la dmarque (au cot des ventes)
valeur de stock totale)*100

Activit

Taux dcart
d'inventaire

Il est un bon indicateur de l'efficacit


des pratiques d'entreposage et de
gestion des stocks.

Taux de d'cart d'inventaire (en


nombre de SKUs) = (Nombre de SKUs
avec un cart d'inventaire / nombre
total de SKUs)*100 ou taux de d'cart
d'inventaire (en valeur de stock) =
(Valeur de l'cart d'inventaire /
valeur totale du stock)*100
NB :
une unit de gestion des stocks ou
SKU

Activit

Productivit

VI.

Exemple de KPI

Indicateurs et tableaux de bord

Entreposage
Indicateur

Objectif

Mode de Calcul

Taux
d'absentisme
du personnel
dentrept

Il mesure le poids du nombre d'heures d'absence


sur une priode. Ce ratio est un bon indicateur de
la qualit et l'efficacit de la gestion des
Ressources Humaines

Taux d'absentisme=
(Nombre d'heures
d'absentisme sur la
priode / temps de travail
total sur la priode)*100

Cot
dentreposage

Identifier les diffrents postes des cots et


essayer de le maitriser.

Cot dentreposage
= cumul des dpenses lies
lexploitation de
lentrept (personnel,
matriels roulants,
manutention,..)

Priodicit

Type
Activit

Ponctuel

Rsultat
(cots)

VI.

Exemple de KPI

Indicateurs et tableaux de bord

Production
Indicateur Objectif

Mode de Calcul

Temps de
Cycle Moyen
TCM

Il mesure le dlai entre la commande


et la livraison du produit command. Il
est aussi dsign sous le terme Temps
de cycle de production TCP.

Temps de cycle de production


moyen= Dlai entre le premier
Ordre de Production planifi et la
mise disposition du Produit Fini
command

Taux de
Rendement
Synthtique
TRS

Il mesure globalement le taux de


qualit (non-qualit) de performance
(carts de cadence) et de disponibilit
(arrts machines).

Taux de Rendement Synthtique


TRS = Taux de disponibilit x Taux
de performance x Taux de qualit
* Taux de disponibilit = (Temps de
production rel / Temps de
production thorique)*100
*Taux de performance =( Temps de
cycle x Production relle/ Temps de
production rel)*100
*Taux de qualit = ((Production
relle - Production rejete)/
Production relle)*100

Vrifier la fiabilit de ces fournisseurs


internes.

Taux de service de la production


= (Nombre dordre de fabrication
solds dans les conditions
demandes / Nombre total
dOF)*100

Type
Activit

Variable
(semaine ou
mois
minimum)

Cot d'Obtention de la Qualit COQ


= Cot de non-conformits internes
et externes + cots des contrles +
cots de prvention

Cot
d'Obtention
de la Qualit
COQ
Taux de
service de la
production

Priodicit

Productivit

Rsultat
(services)

Variable

Rsultat
(services)

VI.

Exemple de KPI

Indicateurs et tableaux de bord

Production
Indicateur

Objectif

Mode de Calcul

Priodicit Type

Defect Per Million


Opportunities
DPMO

Il mesure le nombre de dfaillances


ou de pices prsentant des dfauts
par millions d'units prises en
compte.

Defect Per Million


Opportunities DPMO =
Nombre de dfauts / Nombre
d'opportunits par dfaut x 1
Million

Rsultats
(services)

Temps Moyen Entre


Pannes MTBF

Il intgre dans son calcul les temps de


rparation et de maintenance.
Il fait partie des ratios d'analyse de la
qualit. Il correspond au terme
anglais Mean Time Between Failures.
Il mesure la qualit d'un systme.

Temps Moyen Entre Pannes


MTBF = total (temps de
fonctionnement temps de
panne) / nombre de pannes

Rsultats(se
rvices)

Temps Takt

Il mesure la cadence laquelle le


client exige que son fournisseur
fabrique ses produits.

Temps Takt = Nombre de


minutes travailles par jour
(minutes / jour) / Nombre de
commandes client par jour
(units / jour)

Productivit

Taux de
productivit

Taux de productivit
= (production relle / capacit
thorique)*100

Ponctuel

Productivit

Rebuts et retouches

Rebuts et retouches
= cot de revient de la nonqualit / CA annuel

Ponctuel

Rsultats
(cots)

Taux de panne = (total heures


de panne / heures de
production)*100

Mensuel

Productivit

Taux de panne

Mesure le niveau de performance du


matriel et du service maintenance
prventive

VI.

Exemple de KPI

Indicateurs et tableaux de bord

Transport
Indicateur

Objectif

Mode de Calcul

Priodicit

Type

Taux d'utilisation de
la capacit de
transport ou
Taux dutilisation
des moyens de
transport

Il mesure l'occupation des


capacits potentiellement
disponibles un moment
donn.

Taux d'utilisation de la
capacit de transport (en m3)
= (Capacit utilise en m3 /
nombre de m3 totaux
disponibles sur la mme
priode)*100 ou
Taux d'utilisation de la
capacit de transport (en
heures) = (Nombre d'heures
d'utilisation / nombre
d'heures totales disponibles
sur la mme priode)*100

Rgulier

Productivit

Taux de transport
vide

Il mesure les distances


parcourues avec un
moyen de transport vide
et ainsi indique la qualit
de la programmation du
transport.

Taux de transport vide =


(Nombre de km vide /
nombre total de km raliss
durant la mme priode)*100

Activit

Taux d'carts de
livraison

Il mesure les pertes (ou


plus rarement
apparitions) de produits
durant le transport.

Taux d'carts de livraison =


(Valorisation des carts (au
cot des ventes) / valeur
totale des produits
transports (au cot des
ventes) durant la mme
priode)*100

Rsultat (cots)

VI.

Exemple de KPI

Indicateurs et tableaux de bord

Transport
Indicateur

Objectif

Mode de
Calcul

Priodicit

Type

Taux de livraisons
l'heure

Il mesure la qualit de
service du transport.

Taux de livraisons
l'heure = (Nombre de
livraisons l'heure /
Nombre total de
livraisons durant la
mme priode)*100

Heure

Rsultat (services)

Cots globaux de
transport

Identifier les diffrents


postes des cots et
essayer de les
maitriser.

Cots globaux de
transport
= cumul de toutes les
facteurs relative ce
poste

Ponctuel

Rsultat (cots)

Ratio cot de
distribution et la
valeur des produits
distribus

Cet indicateur est


dfini comme tant le
rapport entre le cot
de distribution ou de
transport par rapport
la valeur de ces
commandes.

Ratio cot de
distribution et la
valeur des produits
distribus
= (cot de transport
des produits /valeur
des produits
transports ) * 100

Anne

Rsultat (services)

VI.

Exemple de KPI

Indicateurs et tableaux de bord

Logistique des retours


Indicateur

Mode de Calcul

Priodicit Type

Taux de retours
clients

Taux de retours clients


= (Nombre livraisons
retournes /
Nombre total de
livraisons)*100

Ponctuel

Rsultat (services)

Taux de litige

Taux de litige
=(nombre de commandes
donnant lieu au litige /
nombre total de commandes
livres sur la mme
priode)*100
Ou
Taux de litige (en valeur) =
(Montant des marchandises
en litige (au cot des ventes) /
valeur totale des produits
transports (au cot des
ventes) durant la mme
priode)*100

Ponctuel

Rsultat (services)

Taux de rclamations des


clients
= (Nombre de rclamations
crites /
Nombre total de livraisons
effectues)*100

Mensuel

Rsultat(services)

Taux de
rclamations des
clients

Objectif

Vrifier la fiabilit de ses


livraisons

VI.

Exemple de KPI

Indicateurs et tableaux de bord

Achats
Indicateur

Objectif

Mode de
Calcul

Priodicit

Type

Taux de service
fournisseur

Efficacit oprationnelle
: Calculer la fiabilit des
livraisons de ses
fournisseurs

Taux de service
fournisseur = (Nombre
de lignes de
commande livres a
l'heure et conformes
nombre de lignes de
commande total livr
sur la mme
priode)*100

Variable

Rsultat (services)

Volume moyen des


livraisons par
fournisseur

Permet didentifier de
faon factuelle les
fournisseurs avec
lesquels lentreprise
travaille le plus et le
moins.

Volume moyen des


livraisons par
fournisseur
= Nombre moyen de
livraisons par
fournisseur sur une
priode donne
(kilos, Tonnes, m3,
Palettes )

Jour/semaine/mois
ou anne

Activit

VI.

Exemple de KPI

Indicateurs et tableaux de bord

Livraison
Indicateur

Objectif

Volume global

Taux de service
aux clients

Il fait partie des ratios


logistiques d'analyse de la
qualit du service
globale. Il est un KPI
fondamental.

Mode de Calcul

Priodicit Type

Volume global
= Cumul des quantits de
marchandises expdies.

Jour

Activit

Taux de service (en nombre de


produits) = (Nombre de produits
expdis temps / nombre total
de produits expdis durant la
mme priode)*100

Rgulier

Rsultat
(services)

VI.

Exemple de KPI

Indicateurs et tableaux de bord

Prparation des commandes


Indicateur

Objectif

Mode de
Calcul

Priodicit

Type

Nombre de lignes
de commandes
prpars /jour

Nombre

Jour

Activit

Nombre de
commandes
prpars /jour

Nombre

Jour

Activit

Taux derreurs sur les commandes


= (Nombre de commandes
signales avec erreur /
Nombre de commandes
prpares sur la priode) *100

Variable

Rsultat (services)

Taux derreurs sur


les commandes

Taux de service (en


nombre de lignes
de commande)

Vrifier la fiabilit de la
prparation de
commandes

Taux de service (en nombre de


lignes de commande) = (Nombre
de lignes de commande
expdies temps / nombre total
de lignes de commande expdis
durant la mme priode)*100

Rsultat (services)

VI.

Exemple de KPI

Indicateurs et tableaux de bord

Rception
Indicateur

Objectif

Mode de Calcul

Priodicit

Type

Nombre de
livraison des
fournisseurs

Quantifier lactivit du site


du service.

Nombre

Jour ou
semaine ou
mois ou anne

Activit

Volume de
rceptions

Volume de rceptions
= Total cumuls des marchandises
rceptionnes

Jour ou
semaine ou
mois ou anne

Activit

Rception
moyenne
par jour

Rception moyenne
par jour = Total des quantits
rceptionnes sur la priode
(semaine) / Nombre de jours ouvrs
sur la priode.

Jour

Activit

VI.

Indicateurs et tableaux de bord

Dfinition des tableaux de bord

Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs renseigns


priodiquement et destins au suivi de l'tat d'avancement
d'un programme ou d'une politique et l'valuation de
l'efficacit de ce programme ou de cette politique.

Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs


synthtiques permettant d'avoir une vision immdiate et
instantane de la situation .

VI.

Indicateurs et tableaux de bord

Exemple de tableau de bord

Approvisionnements
Tableau de bord : responsable des approvisionnements
Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

Valeur de
rfrence

Dactivit

Taux de perte du
la premption ou
aux produits
endommags

Qt de stock physique
inutilisable (Qt de
stock physique
inutilisable + Qt de
stock disponible et
utilisable)) *100

intressant

De productivit

Taux dutilisation
des moyens de
stockage

surface ou volume utilise


de lentrept / surface ou
volume utile total

intressant

De rsultat
Cot

Cot dune
rupture de stock

Total des cout lis un


arrt dactivit : nombres
de personnes concernes
* taux horaire

Moyennement intressant

Services

Niveau global des


stock

Valeur total du stock / CA


annuel HT net (moins la
marge)

Taux de
couverture de
stock

(Valeur moyenne des


stocks / Cot des ventes
journalier moyen)*100

Taux de rotation
des stocks

(Cot des ventes / Valeur


moyenne des stocks)*100

Automobile
entre 4%
5%

Lintrt de lindicateur

Trs intressant

Trs intressant :
Difficile en labsence dun systme
dinformation
5 jours dans
les meilleurs
des cas
(automobile)

Trs intressant

VI.

Exemple de tableau de bord

Indicateurs et tableaux de bord

Approvisionnements
Tableau de bord : responsable des approvisionnements
Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

Valeur de
rfrence

Lintrt de lindicateur

Dactivit

Nombre de palettes
stockes

Nombre

intressant

Surface de stockage
utilise

cumul des capacits


utilises dans le cadre
de lactivit de la
socit (en interne +
3
m ou m lous en
dehors de
lentreprise)

intressant

Taux de couverture
du fournisseur

(nombre de
commandes excuts
correctement /
nombre total des
commandes ) *100

Trs intressant

De rsultat
Cot

Cots financiers
du stock

Somme des couts lis


au stockage

Moyenne 1.5%
du CA (ASLOG)

intressant

Services

Taux de service de
stockage

(Nombre de
commandes
satisfaites / Nombre
total des
commandes)*100

> 95% minimum

intressant

De productivit

VI.

Exemple de tableau de bord

Indicateurs et tableaux de bord

Approvisionnements
Tableau de bord : responsable des approvisionnements
Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

Dactivit

Variabilit du dlai
de livraison du
fournisseur

APDi/n
O
ADPi= ((|dlai de
livraison prvu i dlai de livraison rel i
|) / dlai de livraison
rel i ) * 100

Valeur de
rfrence

Lintrt de lindicateur
intressant

VI.

Indicateurs et tableaux de bord

Exemple de tableau de bord

Entreposage
Tableau de bord : responsable dentrept
Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

Valeur de
rfrence

Lintrt de
lindicateur

Dactivit

Taux de dmarque

taux de dmarque par rapport l'activit (carts) =


(Valeur de la dmarque (au cot des ventes)
valeur totale expdie (au cot des ventes))*100
ou taux de dmarque par rapport au stock
(carts)= (Valeur de la dmarque (au cot des
ventes) valeur de stock totale)*100

Slve 1.24%

intressant

Taux dcart
dinventaire

taux de d'cart d'inventaire (en nombre de SKUs) =


(Nombre de SKUs avec un cart d'inventaire / nombre
total de SKUs)*100 ou taux de d'cart d'inventaire (en
valeur de stock) = (Valeur de l'cart d'inventaire / valeur
totale du stock)*100

Taux d'absentisme
du personnel
dentrept

(Nombre d'heures d'absentisme sur la priode / temps


de travail total sur la priode)*100

De productivit

Taux d'utilisation de
la capacit
d'entreposage

taux d'utilisation de la capacit


d'entreposage (en nb. de palettes) =
(Nombre de palettes stockes dans
l'entrept / capacit totale de l'entrept
en palettes)*100

De rsultat
Cot

Cot dentreposage

cumul des dpenses lies


lexploitation de lentrept (personnel,
matriels roulants, manutention,..

intressant

Entre 4% et 5%

Trs intressant

Trs intressant

Moyenne
1.5% du CA
(ASLOG)

intressant

VI.

Indicateurs et tableaux de bord

Production

Exemple de tableau de bord

Tableau de bord : responsable de production

Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

Valeur de
rfrence

Lintrt de
lindicateur

Dactivit

TCM

Dlai entre le premier Ordre de Production planifi et la mise


disposition du Produit Fini command

De
productivit

TRS

Taux de disponibilit x Taux de performance x Taux de qualit

Temps Takt

Nombre de minutes travailles par jour (minutes / jour) /


Nombre de commandes client par jour (units / jour)

Taux de
productivit

(Production relle / capacit thorique)*100

Taux de panne

(Total heures de panne / heures de production)*100

intressant

De rsultat
Cot

Rebuts et
retouches

Cot de revient de la non-qualit / CA annuel

Moyennement
intressant

Services

COQ

Cot de non-conformits internes et externes + cots des


contrles + cots de prvention

Trs intressant

Taux de service
de la production

(Nombre dordre de fabrication solds dans les conditions


demandes / Nombre total dOF)*100

DPMO

Nombre de dfauts / Nombre d'opportunits par dfaut x 1


Million

MTBF

Total (temps de fonctionnement temps de panne) / nombre de


pannes

Trs intressant

- Objectif
immdiat :
75%
- moyen
terme : 80%

Trs intressant

Moyennement
intressant
80%

>95%
minimum

Trs intressant

intressant

Moyennement
intressant

VI.

Indicateurs et tableaux de bord

Exemple de tableau de bord

Transport
Tableau de bord : responsable des transports
Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

Dactivit

Taux de transport
vide

(Nombre de km vide / nombre total de km raliss durant la


mme priode)*100

intressant

De
productivit

Taux d'utilisation
de la capacit de
transport

taux d'utilisation de la capacit de transport (en m3) = (Capacit


utilise en m3 / nombre de m3 totaux disponibles sur la mme
priode )*100
taux d'utilisation de la capacit de transport (en heures) =
(Nombre d'heures d'utilisation / nombre d'heures totales
disponibles sur la mme priode)*100

intressant

De rsultat
Cot

Taux d'carts de
livraison

(Valorisation des carts (au cot des ventes) / valeur


totale des produits transports (au cot des ventes)
durant la mme priode)*100

Moyennement
intressant

Cots globaux de
transport

Cumul de toutes les facteurs relative ce poste

Taux de livraisons
l'heure

Nombre de livraisons l'heure / Nombre total de

intressant

Ratio cot de
distribution et la
valeur des
produits
distribus

(Cot de transport des produits /valeur des produits transports


) * 100

intressant

Services

Valeur de
rfrence

Moyenne 3% du CA
(ASLOG)

Lintrt de
lindicateur

intressant

VI.

Indicateurs et tableaux de bord

Exemple de tableau de bord

Logistique des retours


Tableau de bord : responsable SAV
Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

De rsultat

Taux de litige

Taux de litige
=(nombre de commandes donnant lieu au litige / nombre total de
commandes livres sur la mme priode)*100
Ou
Taux de litige (en valeur) = (Montant des marchandises en litige
(au cot des ventes) / valeur totale des produits transports (au
cot des ventes) durant la mme priode)*100

intressant

Taux de retours
clients

(Nombre livraisons retournes /


Nombre total de livraisons)*100

intressant

Taux de
rclamations des
clients

(Nombre de rclamations crites /


Nombre total de livraisons effectues)*100

Services

Valeur de
rfrence

<1%

Lintrt de
lindicateur

intressant

VI.

Indicateurs et tableaux de bord

Exemple de tableau de bord

Achats
Tableau de bord : responsable des achats
Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

Dactivit

Volume moyen
des livraisons par
fournisseur

Nombre moyen de livraisons par fournisseur sur une priode


donne
(kilos, Tonnes, m3, Palettes )

De rsultat
Services

Taux de service
fournisseur

(Nombre de lignes de commande livres a l'heure et conformes


nombre de lignes de commande total livr sur la mme
priode)*100

Valeur de
rfrence

Lintrt de
lindicateur
Moyennement
intressant

> 95%
minimum

intressant

VI.

Indicateurs et tableaux de bord

Exemple de tableau de bord

Livraison
Tableau de bord : responsable des livraisons
Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

Valeur de
rfrence

Lintrt de
lindicateur

Dactivit

Volume global

Cumul des quantits de marchandises expdies.

Moyennement
intressant

De rsultat
Services

Taux de service
(en nombre de
produits)

taux de service (en nombre de produits) = (Nombre de produits


expdis temps / nombre total de produits expdis durant la
mme priode)*100

intressant

VI.

Indicateurs et tableaux de bord

Exemple de tableau de bord

Prparation des commandes


Tableau de bord : responsable des approvisionnements
Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

Dactivit

Nombre de lignes
de commandes
prpars /jour

Nombre

Nombre de
commandes
prpars /jour

Nombre

De rsultat
Services

Valeur de
rfrence

Lintrt de
lindicateur
intressant

taux de service (en nombre de lignes de commande) =


(Nombre de lignes de commande expdies temps /
nombre total de lignes de commande expdis durant
la mme priode)*100

intressant

taux derreurs sur les commandes


= (Nombre de commandes signales avec erreur /
Nombre de commandes prpares sur la priode) *100

intressant

VI.

Indicateurs et tableaux de bord

Exemple de tableau de bord

Rception
Tableau de bord : Le rceptionniste
Catgories des
indicateurs

Indicateurs

Formule

Valeur de
rfrence

Lintrt de
lindicateur

Dactivit

Nombre de
livraison des
fournisseurs

Nombre

intressant

Volume de
rceptions

Total cumuls des marchandises rceptionnes

intressant

Rception
moyenne
par jour

Total des quantits rceptionnes sur la priode (semaine) /


Nombre de jours ouvrs sur la priode.

intressant

VI.

Indicateurs et tableaux de bord

Tableau de Bord Achat Exemple pratique dapplication

VI.

Indicateurs et tableaux de bord

Tableau de Bord Transport Exemple pratique dapplication

VI.

Indicateurs et tableaux de bord

Tableau de Bord Production Exemple pratique dapplication

VI.

Indicateurs et tableaux de bord

Tableaux de bord de la distribution physique conue par ASLOG

VI.

Indicateurs et tableaux de bord

Tableaux de bord de la distribution physique conue par ASLOG

VI.

Indicateurs et tableaux de bord

Tableaux de bord de la distribution physique conue par ASLOG

VI.

Indicateurs et tableaux de bord

Tableaux de bord de la distribution physique conue par ASLOG

VII. Systmes dinformation pour chaque processus


Notions

Information: Connaissance code susceptible dtre transmise et


conserve.
Donne : Reprsentation d'une information sous une forme
conventionnelle destine faciliter son traitement.
Systme dInformation : Ensemble organis de ressources
(organisation, procdures, matriel, logiciels, ) permettant
d'acqurir, de stocker, de structurer et de communiquer des
informations.

84

VII. Systmes dinformation pour chaque processus


Exemple de progiciels

Processus

Progiciel utilis

Achat / Approvisionnement

SAP,GPAO,SAGE

Transport

TMS : Transport Management System


GCS , SAP

Entreposage

WMS : Waterhouse management system

Stockage

GSM : Gestion de stock minimale ,SAGE

Production

GPAO

VIII. Planifications des oprations


Il sagir de planifier les actions entreprendre et mettre en place les
procdures et les outils dinformation : Planning , runion du planning ,
cahier de charges.
Les actions entreprendre vont tre planifies en fonction des
impratifs suivants:

- Le calendrier prvisionnel, prcisant les dates respecter, au plus tt


au plus tard.
- Le ou les responsables de la mise en uvre
- Le budget tenir disponible
Pour faciliter le suivi, viter les oublis et les malentendus,
linformation doit parfaitement circuler et pour cela des outils et des
techniques sont mise notre disposition.

VIII. Planifications des oprations


Se sont des documents qui permettent de visualiser le cheminement des diffrentes
oprations mises en uvre.
Exemple :
Planning de Gantt : est un outil utilis (souvent en complment d'un rseau PERT) en
ordonnancement et en gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les
diverses tches composant un projet.
Il s'agit d'une reprsentation d'un graphe connexe, valu et orient, qui permet de
reprsenter graphiquement l'avancement du projet.
Mthode PERT: est une technique permettant de grer l'ordonnancement
dans un projet.
La mthode PERT consiste reprsenter sous forme de graphe, un rseau de tches dont
l'enchanement permet d'aboutir l'atteinte des objectifs d'un projet.

VIII. Planifications des oprations


Exemple : Planning de Gantt

VIII. Planifications des oprations


Exemple : Mthode PERT

VIII. Planifications des oprations


Les runions du planning : permettent la ractualisation des
plannings en tenant compte des vnements survenus en cours de
ralisation.
Les plannings sont des guides que les runions servent de mettre
jour. Mais il est indispensable que le projet lui-mme soit finalis dans
un cahier de charges qui en fixe bien les objectifs , les tapes , les
contraintes ce cahier de charges peut tre ensuite clat en plusieurs
autres, en fonction des diverses activits ncessaires la ralisation des
projet.

IX. Etude de CAS Dmarche processus

Approvision
nement

Stockage

Fabrication

Traitement
des dchets

LAPPROVISIONNEMENT
Plus de 75% de matires premires utilises par McDonalds proviennent de Suisse. Les
principaux fournisseurs de McDonalds sont les suivants :

Tous les marchandises sont livres par les fournisseurs au centre de distribution
Mcdonalds Genve. Ensuite, elles sont distribues dans les 144 restaurants
existants en suisse. Les transports se font par voie ferr (50 %) et par camion
(certains camions McDonald's roulent au biogaz).

Genve, les marchandises arrivent par train, ensuite, elles sont livres par
camion aux dix diffrents restaurants.

Au restaurant de rive, le dchargement des camions se fait larrire du magasin.


Les produits surgels (viande, frites, desserts) sont directement stocks au premier
tage et les produits secs (cartons, serviettes, sauces, confitures cafs) sont
amens au sous-sol par une rampe qui lie la pice larrire du magasin.
Les diffrents lments du menu McDonald's son livrs chaque semaine de la
manire suivante :
Le pain : 3 fois par semaine
La viande et les frites : 1 2 fois par semaine
La salade : 3 fois par semaine
Les sauces : 1 fois par semaine

LE STOCKAGE
Au premier tage du restaurent , il y a quatre salles de stockage :

1. Containers dhuiles recycls


2. Conglateur (temprature -18 C) : viande, frites, desserts
3. Chambre rfrigre : Salade, sauce, laitage, fromage
4. Containers dhuiles de friture fraiche
Au sous-sol, il y a deux grandes salles de stockage. Une salle pour la marchandise
sche et une autre salle ou sont stocks les boissons en forme de sirop. En effet, le fait
de garder les boissons sous forme de sirop permet de faire des conomies de la place
et dargent, un emballage de sirop quivaux quatre fois sont volume en eau, cest-dire environ 120 litres de boisson.

LA FABRICATION
Chaque tche est accomplie par une personne diffrente :

Hamburger
Une premire personne commence par couper les petits pains en deux, ensuite elle va
mettre la viande cuir sur des plaques automatiques (maximum huit tranches de viande

par cuisson). Elles sont cuites pendant 41 secondes. Pendant, ce temps, les pains sont
garnit avec de la sauce laide dun pistolet spciale, des feuilles de salade, du fromage
et des tomates.

Une deuxime personne va, ensuite, assembler la viande et les petits pains garnies et va
les emballer pour les mettre en vente. Ensuite, les hamburgers seront amens vers le
comptoir pour tre vendus. L, ils ne resteront pas plus de dix minutes aprs ils seront
jets.

Frites
Une autre personne soccupera de la friture. Les frites sont cuites dans une cuve

spcifique spare des autres fritures. Aprs la cuisson, les frites sont sorties de
lhuile, gouttes et sales. Entre le moment de la cuisson et le moment de la
vente, le temps ne doit pas dpasser plus de 5 minutes sinon elles sont jetes.
Salade
Chacune des salades est assemble dans le restaurant. Elles sont faites 2 fois

par jour pour garder la fracheur des produits.


Boissons
Les boissons sont livres sous forme de sirop. Grce une machine nomm
Machine Multiplex , le sirop est mlanger avec de leau et du gaz
carbonique juste avant de sortir dans le verre.

TRAITEMENT DES DCHETS


Lentreprise veille utiliser des matriaux cologiques. 80% des matriaux pour les
emballages sont des matires premires renouvelables, dont environ 50% sont
composs de matriaux recycls.
Lhuile de friture use est rutilise comme carburant ou comme matire premire
dans lindustrie olo-chimique.
McDonalds a mis en place des patrouilles de dchets qui ramassent plusieurs fois
par jour les emballages .

Merci Pour Votre Attention