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La faisabilit

Parmi les critres de russite qui permettra


lentreprise dvaluer le degr de la
performance et de dvaluer la probabilit de
succs dune stratgie , on trouve la faisabilit

Quest ce quune faisabilit dune stratgie ?

la capacit d'une stratgie tre


effectivement dploye et mise en oeuvre,
la faisabilit consiste donc dterminer si
l'organisation possde les ressources et
comptences ncessaires au dploiement
d'une stratgie.

*Et pour mesurer la faisabilit dune stratgie On peut utiliser pour cela
plusieurs techniques danalyse :

*La faisabilit financire :


*Lvaluation de la faisabilit financire peut reposer sur

une prvision des flux de financement.(1) Cette analyse


cherche dterminer les fonds ncessaires au dploiement
d'une stratgie et identifier leur provenance. L'analyse
des flux de financement est soumise aux difficults, aux
limites et aux erreurs inhrentes toutes les mthodes de
prvision. Pour autant, elle permet de montrer
rapidement si la stratgie propose est raliste d'un
point de vue financier (2) . Le problme du financement
des dveloppements stratgiques constitue une interface
essentielle entre la stratgie et la finance.

*La faisabilit financire peut galement tre value

grce une analyse du seuil rentabilit qui est une


technique simple et largement rpandue. Puisqu'elle peut
tre utilise pour estimer la pertinence d'objectifs de
gain (par exemple un taux de profit prvisionnel ou taux
de rendement des capitaux investis et taux de marge
bnficiaire .. ), l'analyse du seuil de rentabilit permet
aussi une valuation de l acceptabilit (3) . Elle permet
notamment de mesurer le risque d'options stratgiques
qui prsentent des structures de cot largement
diffrentes.

*Le dploiement des ressources :


Mme si la faisabilit financire est importante, il est ncessaire
dffectuer Une valuation du dploiement des ressources peut
tre utilise pour se prononcer sur deux aspects : tout d abord
dans quelle mesure la capacit stratgique de l'organisation doit
voluer et sadapter afin d'atteindre le seuil requis par chaque
stratgie (*) et ensuite quelles sont les ressources cls et les
comptences fondamentales qui doivent tre dveloppes afin
d'obtenir et de maintenir un avantage concurrentiel. (*)
II s'agit de dterminer si ces volutions sont crdibles en termes
d'chelle, de qualit des ressources et de dlais
En gnral lorganisation doit valuer et savoir jusqu quel
point et le degr dadaptation de la stratgie et le niveau de
dploiement des ressources pour chaque volution et
dveloppement stratgique ,

Les limites des critres d'valuation :

*A l'issue de cette discussion sur les critres d'valuation des


options stratgiques, trois limites doivent tre soulignes :

1)

Les conclusions obtenues en appliquant les critres de


pertinence, d'acceptabilit et de faisabilit peuvent diverger.
Une stratgie peut ainsi sembler trs pertinente, mais
inacceptable du point de vue de certaines parties prenantes
influentes.* Il est donc important de rappeler que les diffrentes
mthodes prsentes constituent des aides la dcision,* mais
quelles ne doivent pas se substituer la capacit de jugement
des managers.* La responsabilit des managers consiste
justement arbitrer entre des choix difficilement conciliables.
Les mthodes d'valuation leur permettent de mieux comprendre
les enjeux de cet arbitrage, mais elles ne les soustraient pas
leur rle de dcideurs.

2) Maintenir une cohrence entre les lments dune


stratgie. La stratgie concurrentielle (prix, diffrenciation,
focalisation), l orientation stratgique (dveloppement de
produits ou de marchs, diversification) et la modalit de
dveloppement (croissance- interne, croissance externe,
alliance ou partenariat) doivent tre cohrentes les unes
avec les autres : elles doivent tre considres comme un
tout et partager la mme logique. Si ce n'est pas le cas, la
situation peut rapidement devenir problmatique. Par
exemple Une stratgie de diffrenciation fonde sur des
comptences distinctives patiemment accumules au cours
du temps est ainsi rarement cohrente avec un
dveloppement par croissance
externe,

3)

Tout est dans l'application. Ce n'est que lors du dploiement


effectif de la stratgie que l'on peut rellement constater la
pertinence, l'acceptabilit et la faisabilit des options retenues. *
Cela peut conduire la refonte, voire l'abandon de certaines
options. En pratique, l'valuation se droule donc au moment du
dploiement ( tr). C est une des raisons qui justifient
l'exprimentation et le recours des dmarches exploratoires peu
coteuses. Un des secrets des organisations qui russissent un
grand nombre de dveloppements stratgiques est qu'elles en
tentent un nombre encore plus grand. Plus gnralement, il serait
hasardeux de supposer que l valuation systmatique des options
stratgiques est la norme dans toutes les organisations.