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Univrsit Ibn Tofail

Facult Des Sciences Juridiques,


Economiques et Sociales
Knitra

Activity based costing

Encadr par :
M. SLIMANI Hamid

Prpar par:
AMRANI Hind

BENDAMI Najoua
MOUDDEN kaoutar
REFAS Houda
Anne Universitaire:
2015/2016

Sommaire
1

Introduction

Chapitre 1 : Les concepts de la mthode ABC


Section1 : principes gnraux de la mthode A.B.C
Section 2 : objectifs de la mthode A.B.C
Section 3 : tapes de mise en uvre de la mthode A.B.C
Section4 : apports de la mthode A.B.C

Chapitre 2 :

Application

Conclusion

Introduction

Vu l'importance de certains lments, il est ncessaire de repenser le comportement des frais


d'opration et voir l'entreprise comme un ensemble d'activits (chanes d'activits ou processus)
par opposition un ensemble de ressources (dpenses regroupes traditionnellement par units
administratives), afin de dterminer le cot de revient d'un produit. C'est la base de la
comptabilit par activits.
Dfinie comme tant un ensemble de tches ou d'actes imputables une personne ou une
machine, une activit c'est ce que fait l'entreprise et c'est ce que font les employs et les
gestionnaires.
Les mthodes traditionnelles d'imputation des cots utilisent des bases d'imputation pour
affecter les cots sur les diffrents produits. Une base d'imputation est la mthode pour partager
les cots entre produits. Lexercice d'imputation des cots peut s'avrer relativement simple
mettre en place, et peut donner un bon aperu de ce qui est dpens sur chaque produit.
La plupart des mthodes d'imputation des cots utilisent des bases d'imputation lies aux
volumes, pour affecter les cots entre les produits. Malheureusement, ces imputations peuvent
surestimer les cots unitaires pour les plus gros produits, et peuvent ne pas rendre compte
de la complexit des petits produits. Une autre limitation des mthodes traditionnelles
d'imputation de cots rside dans le fait qu' elles seules, elles ne fournissent pas aux dirigeants
d'informations approfondies sur le POURQUOI c'est dire pourquoi un produit donn
coterait-il plus qu'un autre ?
Au lieu d'affecter immdiatement les cots indirects aux produits, la mthode des cots par
activit retrace les cots en les reliant aux activits spcifiques mises en uvre par l'institution.
Ces activits sont alors utilises ou consommes par les diffrents produits, selon des
attributs spcifiques qui conduisent les cots de l'activit.
Un produit donn consomme de nombreuses activits diffrentes, et quand toutes ces activits
sont ajoutes, le cot total de distribution de ce produit se rvle alors.
Insrer des activits entre le temps pass par les employs et les produits qu'ils dlivrent, met
jour une distinction trs importante dans l'analyse des cots. Cette approche de cotation d'un
produit donne une information beaucoup plus riche qu'une mthode directe d'imputation des
cots, car les sources de cots d'un produit peuvent tre retraces selon des activits trs
spcifiques.
3

Cette capacit de quantification et d'adressage des activits fournit un outil puissant pour
comprendre et grer les cots. La mthode ABC vise donc, dans un premier temps, identifier
et rattacher les ressources aux activits et dans un deuxime temps, les activits (recherche,
ingnierie, approvisionnement, mise en course, transformation, assemblage, contrle de qualit,
livraison, etc.) aux produits.
Les frais d'exploitation savoir : vente, administration et finance n'taient pas imputs dans la
mthode des cots complets. Toutefois, dans le concept des activits, plusieurs de ces frais, de
plus en plus levs, peuvent tre relis des activits. C'est pourquoi ils sont considrs dans la
mthode des cots par activits.
Il faut cependant reconnatre qu'en pratique, plusieurs entreprises ne comptent que la mainduvre et les frais gnraux de fabrication dans l'valuation du cot des activits. Cette
variation ne donnera donc que des rsultats partiels, puisque tous les frais d'opration ne seront
pas imputs aux activits.
Cette nouvelle mthode permet d'obtenir une ide plus prcise du cot rel d'un produit, en
reliant le processus de fabrication des activits prcises, ce qui peut conduire des dcisions
opposes celles que suggre la mthode traditionnelle des cots complets.

Chapitre 1 : Les concepts de la mthode ABC


Ce chapitre va nous permettre de comprendre lensemble du cadre conceptuel relatif la
mthode ABC. Il sera divis en trois sections dont la premire sera consacre la dfinition de
la mthode ABC, ainsi que les concepts cls relatifs. Par la suite la seconde section sera
4

prsente la dmarche de la mthode ABC. Enfin la dernire section sera focalise sur ses
apports.
Section 1 : Mthode des cots par activit (ou mthode ABC)
Cette section est consacre donner des dfinitions relatives la mthode ABC, ainsi quaux
concepts cls relatifs, tels que lactivit, le processus et linducteur. Par la suite, nous allons
citer les objectifs de la mthode ABC.
1. Dfinitions
Daprs Guy HERVIER La mthode ABC, a commenc se diffuser dans les entreprises
partir des annes 80, d'abord aux Etats-Unis puis en Europe...elle a pris le relais de la
comptabilit analytique, devenue de plus en plus inoprante, dterminer des cots de revient,
en particulier en raison de la distinction cots fixes / cots variables. 1
Selon Michel MONEREAU la mthode ABC (Activity-Based Costing) est une mthode de
calcul du cot de revient dun produit ou dun service qui consiste identifier les activits ou
les processus requis pour leur cration et prendre en compte leurs cots respectifs. 2.
1.1. Notion dactivit

Pour Michel GERVAIS lactivit est une mission spcifique ou un ensemble de tches de
mme nature accomplies en vue de permettre un ajout de valeur llaboration dun produit 3
LORINO son tour la dfinit comme : un ensemble de tches lmentaires :
*ralises par un individu ou un groupe,
*faisant appel un savoir-faire spcifique,
*homognes du point de vue de leurs comportements de cot et de performance,
*permettant de fournir un output (la pice fraise, la qualification de fournisseur),
* un client interne ou externe,
* partir dun panier dinputs (travail, machines, informations,) 4
Daprs Laurent RAVIGNON et al, Lactivit est un regroupement doprations participant
un mme objectif, faisant appel un savoir-faire homogne. Son output doit tre identifi. Les
1

/ Guy HERVIER, Optimisez vos achats , Editions d'organisation 2003

/ Michel MONEREAU. Gestion des entreprises touristiques , 2me dition, 2008 page. 48

/Michel GERVAIS, Contrle de gestion, 5me dition ECONOMICA, Paris, date 2006, p.119

/ Philippe LORINO, Le contrle de gestion stratgique, La gestion par les activits , Paris, DUNOD, 1991,
p.40.
5

activits senchanent en suivant un flux de matires, de prestations, ou de dinformations


(exemple

dactivits :

rechercher

des

sources

dapprovisionnement,

rfrencer

les

fournisseurs) 5
1.2. Processus

Selon Laurent RAVIGNON et al, le processus est un regroupement dactivits participant


un mme objectif, relies entre elles par des flux dinformation ou de matire. Le processus
prsente llment qui doit tre optimis. Le processus fournit un produit (ou une prestation)
interne ou externe. Les activits dun processus senchanent logiquement. On suit la formation
de loutput du processus en passant des activits situes en amont vers les activits se trouvant
en aval (exemples de processus : dfinir la politique dachat, commercialiser en grande
distribution 6
Les activits dun processus senchanent logiquement. On suit la formation de loutput du
processus en passant des activits situes en amont vers les activits se trouvant en aval
(exemples de processus : dfinir la politique dachat, commercialiser en grande distribution 6
Michel GERVAIS a prcis ainsi qu un processus est, en effet, une squence dactivits
diffrentes, ventuellement situes dans des centres de travail diffrents et qui senchanent
partir dun facteur de dclenchement commun. 7
Daprs MEVELLEC un

processus est dfini comme tant lenchanement dactivits

dclenches par une mme cause et dlivrant un produit, un service ou une autre information
ayant de la valeur pour un client interne ou externe. 8
1.3. Inducteur

Selon Thierry Jacquot et Richard MILKOFF un inducteur mesure le niveau de ralisation


de lactivit par le volume produit : nombre de lignes de facturation, sries lances, de
contrles .A la diffrence de la notion dunit duvre, ce terme traduit une relation de
causalit- le volume produit induit une activit- permettant lallocation des cots de lactivit

/ Laurent RAVIGNON et al, Mthode ABC/ABM, Rentabilit mode demploi , Edition dOrganisation, 2003,
p.304
6

/Laurent RAVIGNON et al, Mthode ABC/ABM, Rentabilit mode demploi , dition dOrganisation, Paris,

2003, p.304
7

/ Michel GERVAIS, Contrle de gestion , dition ECONOMICA, 5me dition, Paris, date 2006, p.135

/ P.MEVELLEC, Quest ce quune activit ? , Revue franaise de comptabilit, n238,1992


6

aux produits et/ou aux processus. Il doit fournir une mesure homogne de la consommation de
lactivit. 9
On distingue deux catgories dinducteurs:

La premire est utilise pour dsigner une cl de rpartition (inducteurs de ressources,

dactivits) ;
La seconde concerne la cause initiale de lexistence du cot et de son niveau (inducteur
de cot).

1.3.1.

Inducteurs de ressources et inducteurs dactivits

Inducteur de ressource est utilis pour imputer les ressources hommes, matriel et
finances entre des activits. Exemple : pourcentage de salaire des employs qui se
consacrent une activit dtermine.
Inducteur dactivit est un facteur explicatif du niveau de lactivit. Il permet limputation
des activits sur les produits. Exemple : le nombre de bons de commandes dtermine le
niveau de lactivit dachat.
Cot total de lactivit pour une priode
Cot de linducteur dactivit =
Nombre dinducteurs pour la priode
1.3.2. Inducteur : cause initial du cot

Linducteur de cot reprsente la cause principale du niveau de cot de lactivit.


Gnralement situ en amont de lactivit proprement dite, il intervient essentiellement dans le
cadre dun pilotage base dactivit (ABM). Exemple : conception gnrale dun produit fini.

Section2 : Objectifs de la mthode ABC


Les objectifs de la mthode ABC sont en nombre de quatre et seront prsents selon leur
degr dimportance :
1- Obtenir des cots plus prcis

/Thierry Jacquot et Richard MILKOFF, comptabilit de gestion Analyse et matrise des cots , 2007.

p.p.241.242.
7

La rpartition approximative des importantes charges indirectes via des clefs qui sont dans la
plupart des cas volumiques, conduit la sous-valuation des cots des produits en petites
sries par rapport ceux dune grande srie. Automatiquement lorsque les cots sont
ambigus, cela pourrait obliger lentreprise prendre des dcisions grand risque en termes
de tarification et de dveloppement de produits notamment.
2- Rendre visible des activits caches
Lorsque lentreprise dcoupe son fonctionnement dune manire plus fine, ceci permet de
faire apparatre le cot des activits accessoires (ignores par la comptabilit
analytique), afin de soustraire les activits peu coteuses et qui napportent aucune valeur
lentreprise.
3- Rendre variable des charges fixes
Il sagit essentiellement de fixer un certain nombre dinducteurs de cots pour chaque activit
dans lobjectif dobtenir une relation causale pertinente.
Ainsi, les charges fixes ne le sont souvent que par rapport au niveau dactivit gnral, donc les
frais dun bureau dtudes sont fixes, mais le cot du bureau dtudes dpendent du nombre de
modles quil conoit ou amliore.
4- Donner un modle de fonctionnement pertinent et cohrent
Un ensemble dapplications multiples et flexibles peuvent tre construites pour dterminer des
cots par produits, par processus, par projets, etc., partir de lactivit essentiellement.
Ensuite, dans un processus, le dlai, la qualit des produits empruntant peuvent tre suivis
dune manire cohrente. Enfin, la dtermination dunits duvre plus vraies facilite la
construction de budgets plus crdibles.

Section 3 : Etapes de mise en uvre de lABC


Cette section est rserve numrer et expliquer chacune des tapes de mise en uvre de la
mthode ABC ; celles-ci sont au nombre de cinq : laborer une liste des activits, valuer les

ressources consommes par les activits, dfinir les inducteurs dactivits, regrouper les
activits par inducteur de cot, et enfin calculer le cot de revient.
1. Elaborer la liste des activits
Ltablissement de la liste dactivits est la phase essentielle de la mise en uvre de la mthode
ABC, elle consiste obtenir une liste dactivits de lentreprise grce aux actions suivantes :
*dfinir un groupe de projet : lquipe doit constituer de tous les responsables de service afin de
bien communiquer aux oprationnels les objectifs fixs, ltat davancement de ces objectifs, la
structure des cots, etc. A dfaut, il est ncessaire quil y ait au moins un responsable de chaque
service et les autres soient rgulirement consults.
* tablir une premire liste des activits : cest laide des entretiens individuels avec un grand
nombre des membres de lentreprise, ainsi que des runions collectives permettant aux
personnes appartenant des services diffrents de comprendre lide dactivit transversale et
de processus. Au niveau de cette tape le consultant et le chef de projet doivent faire partager
les objectifs de la mission au groupe, ainsi que les notions de segmentation stratgique
dactivit, afin que le groupe de projet et les acteurs(les autres membres de lentreprise)
puissent contribuer tablir une premire liste dactivit.
Llaboration de la premire liste des activits peut tre schmatise comme suit :

Consultant + chef de projet


1. Objectifs de la mission
Formation aux concepts

2. Premire liste dactivits

Groupe de projet et Acteurs


Figure 4 : Llaboration de la premire liste des activits (Source : Laurent RAVIGNON et al, Mthode
ABC/ABM, Rentabilit mode demploi, dition dOrganisation, Paris, 2003, p.246.

* valider la liste dactivits : ltape de validation consiste garder les activits qui sont
cratrices de valeur, celles qui correspondent aux facteurs cls de succs, et vrifier que le
nombre dactivits nest pas trop important. Ces deux objectifs peuvent tre atteints laide de
diffrents filtres savoir :
9

Il ne faut pas plus de sept activits par service ;


Une liste ne devrait pas dpasser 50 activits ;
lamlioration des performances (ABM), ncessite un nombre dactivits plus
important (de 50 100 activits).

*identifier tous les attributs de chaque activit : lidentification des attributs se fait par la
collecte dun certain nombre dinformations pour chaque activit afin dobtenir tous les outils
souhaits dans la mise en uvre. Une fois on obtient des renseignements pour lensemble des
activits on peut facilement construire un dictionnaire des activits.
Le tableau ci-dessous prsente les informations ncessaires pour chaque activit :
Nom de lactivit
Dfinition
Fournisseur
Client
Ressources
consommes

A formuler sous forme de verbe ou de groupe de verbes


Pour que chacun dans lentreprise mette le mme contenu dans une
activit, il faut donner la dfinition prcise des oprations ou tches
quelle contient.
Qui dclenche lactivit ?
Cela peut-tre un fournisseur externe ou interne.
Qui excute lactivit suivante ?
Cela peut -tre un client externe ou un service interne.
Tous les moyens humains, financiers, commerciaux,
technologiques utiliss par lactivit.

Source : Laurent RAVIGNON et al, Mthode ABC/ABM, Rentabilit mode demploi, dition
dOrganisation, Paris, 2003, p.247
*recenser

les temps et les quantits produites pour chaque activit : cette tape permet aux

oprationnels de mieux piloter leur travail ainsi que dapporter la direction gnrale les
informations ncessaires en vue damliorer la qualit de ses dcisions.
Le recensement se fait travers les moyens les plus pertinents afin dassurer une grande
fiabilit des donnes collectes. Il sagit dutiliser des fiches de temps ou de procder des
interviews.
*regrouper les activits :
Lobjectif du regroupement des activits est de ne pas avoir une liste des activits trop longue,
dassurer un quilibre entre lutilit de linformation et la prise de dcision et dviter ainsi
davoir un systme difficile utiliser. Ce regroupement peut prendre plusieurs formes savoir :

Regroupement en processus organisationnel : il sagit des activits qui senchanent les

unes derrire les autres, car elles ont un objectif commun.


Regroupement en familles dactivits ou grandes fonctions : lentreprise peut prsenter
la liste de ses activits sous des grandes familles ou fonctions dans le but de faciliter la

comprhension. Exemple : produire, concevoir, commercialiser, administrer, etc.


Regroupement des activits indirectes vers les activits directes : ce type de
regroupement concerne plus particulirement les activits de support qui ne contribuent
10

pas directement aux objets de cot. A cet effet, les activits directes peuvent tre
facilement imputes au cot de revient alors que les activits de support doivent
dabord passer par les activits directes, car on ne peut pas les affectes directement aux
objets de cots ainsi que trouver les clientles qui les consomment.
Le schma ci-dessous illustre ce principe pour un service commercial.
Fonction commerciale et marketing

Activits directes

Activits support

*Visiter les clients


*Etablir les mailings
*Participer un
salon
*etc.

*Promouvoir la
marque
*communiquer

Objets de cot et
rentabilit
*clients
*Clientles
*Marchs
*etc.

Figure 5 : Exemple daffectation des activits support de la fonction commerciale et marketing vers
les activits directes (source : Laurent RAVIGNON et al, Mthode ABC/ABM, Rentabilit mode demploi,
dition dOrganisation, Paris, 2003, p.252)

2. Evaluer les ressources consommes par les activits


Selon Claude ALAZARD et Sabine SEPARI (2010)10, cette tape consiste faire disparatre
larbitraire existant dans limputation des ressources mise en place dans la mthode des cots
complets.

10

/ Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, DCG11, Contrle de gestion , 2me dition DUNOD, Paris 2010, p.532
11

En effet, si de nombreuses consommations sont indirectes par rapport aux produits, elles sont
directes par rapport aux activits ; ainsi les ressources mobilises pour les activits de support
ne sont plus alloues aux cots des produits par des cls de rpartition arbitraires.
Le postulat de la mthode ABC scrit :
Les produits consomment les activits et les activits consomment les ressources.
Ce postulat oblige ventiler diffremment les charges indirectes dans le but den faire des
charges attribuables aux activits.
Ce travail de ventilation doit tre le fruit dun dialogue entre les oprationnels et les contrleurs
de gestion chargs de la mise en uvre de la nouvelle analyse. Il sappuie sur les donnes de la
comptabilit de gestion ou celles des budgets.
Ce recensement effectu, il sagit de rechercher les facteurs expliquant le mieux possible les
consommations de ressources afin de mettre en vidence les inducteurs dactivits.
3. Dfinir les inducteurs dactivits
Ltape de dfinition des inducteurs dactivits sappuie sur la recherche, pour chaque
activit, le facteur explicatif essentiel (la cause) de sa variation de consommation de ressources.
Ce facteur, appel inducteur de cot, servira de moyen de mesure du volume des prestations
fournies.
Les inducteurs possibles peuvent correspondre aux units duvre de la comptabilit analytique
traditionnelle : lheure de main duvre directe, lheure machine, les quantits ou la valeur de
la matire, le nombre de produits finis, etc., mais sy ajoutent des inducteurs nouveaux comme
le nombre dordres de fabrication, le nombre de composants utiliss, le nombre de contrles, le
nombre de modifications techniques sur une priode, etc. bien videmment du point de vue
comptable, les activits retenues nont dutilit que si lon est capable didentifier clairement
leur inducteur. 11
Lorsquon dfinit les inducteurs, il est possible alors de regrouper les activits en quatre grands
types savoir :
*Les activits lies aux volumes fabriqus : exemples dinducteurs : lheur de main-duvre ou
lheure de machine
*Les activits lies aux changements de lots ou de sries : les inducteurs retenus sont : le
nombre dordre de fabrication ou nombre de sries fabriques,
11

/ Michel GERVAIS, Contrle de Gestion , 5me dition, ECONOMICA, 2006, p.120


12

*Les activits de soutien concernant un objet de cot : les inducteurs essentiels sont le nombre
de composants, le nombre de modifications techniques,
*les activits pour usine : linducteur dans ce cas est arbitraire.
4. Regrouper les activits par inducteur de cot
La phase de regroupement consiste runir toutes les activits ayant le mme facteur explicatif
de consommation de ressources (inducteur) dans le mme centre de regroupement afin dviter
la multiplicit du nombre dactivits.
Une fois le travail de recensement effectu, il sagit de dterminer les inducteurs retenir.
Cette analyse se prsente sous forme de matrice et permet dobtenir des centres de
regroupement pour lesquels linducteur est le mme. 12
Exemple dune matrice de regroupement dactivits :

Activit
s
Inducteurs
de cot
Temps
dusinage
Nombre de
lignes
de
production
Nombre de
lots expdis
Nombre de
rceptions
Nombre de
clients
Nombre de
produits
Nombre de
rfrences
Nombre de
fournisseurs
Nombre de
lots
dusinage

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A8

A9

A10

A11

A12

1
X
X

1
X
X

3
3

Frquence

2
1

18

Source : Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, DCG11, Contrle de gestion , 2me dition DUNOD, Paris
2010, p.534

5. Calculer le cot de revient


La dernire tape consiste partir des cots unitaires dunit duvre (ou inducteur) obtenus
prcdemment, disposer dune gamme qui indique, pour un produit ou un client, le nombre
12

/ Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, DCG11, Contrle de gestion , 2me dition DUNOD, Paris 2010, p.534
13

dunits duvre quil consomme pour chaque activit. Cest une information nouvelle que
lentreprise va devoir constituer produit par produit et client par client, en sappuyant au
maximum sur le systme dinformation. 13

Exemple dune fiche de cot de revient unitaire dun produit


Nombre
dunits
duvre

Cot de lunit
duvre

Cot du produit

Matires premires
Cot de la main duvre
directe
Cots directs
Activits consommes
Grer les achats
Contrler la qualit
Encadrer latelier
Concevoir de nouveaux
produits
Cot des activits
Total cot de revient
Prix de vente(PV)
Marge sur cot de revient
Source : Laurent RAVIGNON et al, Mthode ABC/ABM, Rentabilit mode demploi, dition
dOrganisation, Paris, 2003, p.270

Section 4: Apports de la mthode ABC


Cette section est consacre donner des apports relatives la mthode ABC

1. Apports de la mthode ABC pour le contrle de gestion :

Elle permet de repenser le modle de gestion de lentreprise en ladaptant aux nouveaux


besoins des dcideurs ; ce modle est bas sur la notion dactivit, qui fait rfrence au
savoir-faire dans lentreprise, notion plus permanente que celle de produit ;

Cest une mthode transversale de calcul de cots base sur une reprsentation plus
proche de la ralit du fonctionnement de lentreprise ; que celle des mthodes
classiques bases sur des approches plutt verticales, par consquent, les cots calculs

13

/ Laurent RAVIGNON et al, Mthode ABC/ABM, Rentabilit mode demploi , dition dOrganisation, Paris,
2003, p.270
14

par la mthode ABC sont plus pertinents pour les dcisions de gestion que ceux calculs
par la mthode classiques. La distinction cots indirects et directs nest plus ncessaire
car toutes les charges sont affectes des activits et non aux produits ;

Amlioration de la capacit daction des gestionnaires, lattention est concentre sur les
activits et non sur les produits ;

Rorientation des efforts du contrle de gestion sur les activits amont et aval de la
production qui constituent les vritables nouveaux leviers de comptitivit dans les
entreprises.

2. La Comptabilit base dactivits est mieux adapte aux entreprises ayant :

Des activits forte composante de service; haute technologie ;

Des Frais gnraux trs levs par rapport aux frais directs;;

Une Multitude dactivits trs diversifies ;

Une Conception du produit et du processus de fabrication coteuse ;

Cots de mise en route levs ;

Une Forte automatisation et informatisation pousse.

Chapitre 2 : Application
Une entreprise fabrique et commercialise trois produits :
A= 7000 units

B= 15000 units

C= 4400 units

Le cot de ces trois produits est compose :

15

De charges directes

Fournitures

A
40dh

Volume M.O.D

0.5H

B
50dh
60 dh/h

C
55dh

1H

0.8H

Des couts indirectes lis des services :


Achat : 200.000 dh
Atelier : 1.300.000 dh
Entretien : 228.000 dh

Analyse des services permet de recenser leurs activits


services

Activits

% du temps

Achat
Atelier
entretien

Contracter avec les frs


Planifier la production, usiner les produits

100%
31% ; 69%
100%

Lanalyse des activits indique les inducteurs suivants :

Activits
Contracter avec les fournisseurs
Planifier la production
Usiner les produits
Entretenir les machines

inducteurs
Fournisseurs adopts
Lots de fabrication
Heures machines
Heures machines

Comment les produits consomment-ils les activits ?

Nombre de fournisseurs choisis


Nombre de lot lancs en productions
Nombre dheures machines

total

2
1
3500

2
5
15000

4
10
3520

8
16
22.020

T.A.F : Calculer les cots des produits A ; B ; C par :


1/ la mthode des sections homognes.
2/ la mthode ABC
16

Solution :
1/ calcul du cot des trois produits par la mthode des sections homogne
Calcul du cot du produit A et B par la mthode des couts complets

cots

Produit A

Produit B

Quantits

Prix
unitaires

Montants

Quantits

Prix
unitaires

Montants

7.000
3.500

40
60

280.000
210.000

15.000
15.000

50
60

750.000
900.000

490.000

15.000

Charges indirectes

Fournitures
M.O.D

Total C.D

7.000

1.650.000

Charges indirectes

Achat
Atelier
Entretien

53.030,30

113636,36

344.696,9
6

738.636,36
17

60.454,54
Total

7.000

135.45

129.545,45

948.181,8 15.000

175,45

2.631.8181,5

Calcul de cot du produit C par la mthode des cots complets


cots

Produit C
Quantits

P.U

Mts

4.400
3.520

55
60

242.000
211.200

Charges indirectes
Fournitures
M.O.D
Total C.D
Charges indirectes

4.400

453.200
33.333,33

Achat
Atelier
Entretien

Total

4.400

216.666,67
38.000

168,45

741.200

2/ calcul du cot par la mthode A.B.C


Calcul de cot du produit A et B par la mthode A.B.C
Cots
Charges directes
Fournitures
M.O.D
Total C.D
Charges indirectes
Achat
Contracter
avec les frs
Atelier
Planifier la
production
Usiner les
produits
Entretien
Entretenir les
machines
Total C.I.D
Total C.D+C.I.D

Produit A
Quantits Prix
Montants
unitaires

Produit B
Quantits Prix
Montants
unitaires

7.000
3.500
7000

40
60

280.000
210.000
490.000

15.000
15.000
15.000

50
60

750.000
900.000
1650000

25.000

50.000

25.000

50.000

25.187,5 25.187,5

25.187,5 125.937,5

3500

40,73

142.555

15.000

40,73

610.950

3500

10.35

36.225

15.000

10,35

155.250

106.28

253967.5
743967.5

15.000
15.000

223.83

942137,5
2.592.137,5

7000
7000

18

Calcul de cot du produit C par la mthode A.B.C


couts
Quantits
Charges directes
Fournitures
M.O.D
Total C.D
Charges indirectes
Achat
Contracter
avec les frs
Atelier
Planifier la
production
Usiner les
produits
Entretien
Entretenir les
machines
Total C.I.D
Total C.D+C.I.D

Produit C
Prix unitaires

Montants

4.400
3.520
4.400

55
60

242.000
211.200
453.200

25.000

100.000

10

25.187,5

251.875

3.520

40,73

143.369,6

3.520

10,35

36.432

223.38

531.676,6
984.876,6

4.400
4.400

Conclusion :
Lvolution et lamlioration des outils de gestion et du systme dinformation deviennent de
plus en plus lobjectif principal de toutes les entreprises en vue de connaitre et maitriser les
couts de leurs produits et prestation ainsi quinstaller une meilleure politique de tarification :
cest le rle de mthode Activity Based Costing.

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