Claves Del Retail

1
Claves del Retail - Visin 2013-2015
Agradecimientos
Corrector de pruebas: Pedro Miguel Lpez Muoz
e-mail: pmlopezcorrector@gmail.com
Tel.: (+34) 629 10 36 11
Desarrollo y diseo: QUID The Spirit of Talent

Plaza del sol, 11 - bajo A - Tel.: 91 865 05 12
28695 - Navas del Rey - Madrid
www.quid-bs.com
ndice:
Introduccin
Prologo
Captulo 1 - La orientacin al cliente: el reto evidente que viene
Captulo 2 - Modelo comercial: hacia dnde vamos?
Captulo 3 - El diseo como impulso comercial para las ventas
Captulo 4 - El diseo como impulso comercial para las ventas
Captulo 5 - El valor del coaching en equipos de tienda
Captulo 6 - Retail 3.0: nuevas tecnologas, nuevas pautas de consumo
Captulo 7 - Buscando la rentabilidad en cada euro
Captulo 8 - Distribucin alimentaria: cinco retos para transformar el negocio
Captulo 9 - Dnde est mi oportunidad
Captulo 10 - Diferenciacin experiencial
Captulo 11 - Indicadores clave para afrontar el futuro
Captulo 12 - El impacto del neuromarketing en el retail
Captulo 13 - El retail en el sector textil
Captulo 14 - Retos para el marketing de los centros comerciales
Introduccin
Jacinto Llorca
Estas Claves del retail nacieron como proyecto de e-book colaborativo

que escribir entre unos cuantos amigos y colegas de profesin que
solemos darle a la tecla a travs de diferentes blogs, medios y
publicaciones. A cada uno de ellos fui contactando y proponiendo este
proyecto, y todos y cada uno de ellos aceptaron encantados e ilusionados
ante la idea de crear y compartir. As pues, muchas gracias, Carolina
Ortega, Orlando Cotado, David Martnez Roig, Francisco Arteaga, Benoit
Mah, Celestino Martnez, Francisco Fernndez Reguero, Imanol Torres,
Andrs Contreras, Enrique Benavides, Javier Gonzlez Esteban, Ivn
Cotado y Jos Ignacio Perier. Sin ellos este e-book, que espero sea de
utilidad para ti, lector, no sera posible.
Sobre el contenido, como coordinador he intentado aunar distintas
disciplinas y especialidades de este sector con la finalidad de obtener
la perspectiva ms global y completa posible. Asimismo, y para que esta
sencilla publicacin ofreciera algo distinto, me pareca un ejercicio
divertido hacer una proyeccin de lo que podramos pensar que iba a ser
el futuro ms prximo de este negocio, y de ah el subttulo, Visin 20132015.
Deca mi admirado Peter Druker que la nica forma de predecir el futuro
es crendolo, pero en este caso no hemos intentado hacer esto, sino echar
la vista hacia delante y, con las evidencias del presente, hacer este
ejercicio de reflexin y proyeccin sobre lo que podra estar de camino y
cmo prepararnos para ello. Para terminar y dar paso al contenido, dir
simplemente dos cosas: Por una parte, quiero comentar que ninguno de
los implicados en este e-book ha recibido euro alguno por la aportacin de
sus textos. Asimismo, el e-book es de difusin gratuita y cualquier
beneficio econmico que pueda generar ir destinado en forma de

donacin a una ONG.
Y, finalmente, deseo agradecer personalmente a D. Alfonso Merry del
Val su atenta disposicin para escribir el prlogo de esta publicacin y a la
empresa Quid su amabilidad y generosa colaboracin para desarrollar, de
forma desinteresada, la maquetacin del e-book y la pgina web oficial de
descarga, www.clavesdelretail.com.
Espero que la lectura te sea amena y de utilidad, y espero poder saludarte
de nuevo en el 2016 con unas Claves del retail actualizadas.
Muchas gracias por descargar el libro.
Un abrazo.
Prlogo
Alfonso Merry del Val
Slo compartiendo experiencias y conocimiento ser posible hacer frente

con xito a los nuevos desafos. ste es el espritu que ha unido a 14
expertos en las Claves del retail, un apasionante libro que, por la
profundidad de sus anlisis y la variedad de sus enfoques, alumbra una
certera visin de los cambios que van a afectar a las empresas de la
distribucin, uno de los principales motores de la economa espaola. Este
bonito proyecto divulgativo aborda todos los aspectos de la gestin
empresarial, desde las operaciones, los clientes, el marketing, los recursos
humanos y la logstica; hasta el diseo e interiorismo, los centros
comerciales, los nuevos canales de comunicacin o el emprendimiento.
ste es un libro dirigido, por tanto, a todos los profesionales de sector. Y,
en especial, a aquellos que afrontan la compleja situacin actual como un
tiempo de grandes cambios y nuevas oportunidades. Una gua para
aquellos que buscan indicios de lo que est por venir, que apuestan
decididamente por el cliente como motor de sostenibilidad y, por
supuesto, para aquellos que son conscientes de la importancia que tiene
contar con los mejores equipos humanos para alcanzar cotas ms altas.
Las personas, en efecto, son fundamentales para el desarrollo de cualquier
proyecto empresarial. Por eso me gustara reflexionar sobre dos
elementos que, de forma recurrente, aparecen en los anlisis de este
libro: los clientes y los profesionales del retail.
El cliente ha alcanzado un poder que nunca antes tuvo. La eclosin de
Internet y las redes sociales le han dotado de potentes herramientas de
comunicacin, con las que puede influir en un crculo social y profesional

cada vez ms amplio.
Como consecuencia, la publicidad est inmersa en una profunda
transformacin. Hemos pasado un modelo de comunicacin unidireccional
dirigido a grandes masas, a un modelo de interrelacin con grupos e,
incluso, con personas. El cliente ha adquirido una nueva jerarqua, quiere
ser reconocido, opinar y ser escuchado. Ahora la comunicacin es
bidireccional entre el consumidor y las empresas.
Todo esto plantea un gran reto para las marcas. Para llegar al consumidor
deben evolucionar y transformar sus departamentos de marketing y
comunicacin. Muchas empresas del comercio han empezado ya ese
camino, pero una mayora debe ponerse en marcha sin mayor demora,
para comprender de verdad lo que el consumidor de hoy da demanda.
Dar una respuesta adecuada a los consumidores exige inevitablemente
buenos equipos humanos. Las innovaciones y las mejoras en los procesos
que vive da a da el comercio slo son posibles con el trabajo y la
experiencia de miles de profesionales. Por eso, quiero con este prlogo
expresar un sincero reconocimiento a todos las personas que trabajan en
el retail, desde aquellos que sirven a diarios en las tiendas a millones de
clientes, hasta aquellos que contribuyen a ampliar los horizontes de la
empresa, mejorar su gestin y plantear nuevas estrategia. El esfuerzo de
todos ellos est siendo duro, pero sin duda merecer la pena.
Este empuje innovador de las empresas y sus equipos profesionales debe
ser reconocido tambin por las Administraciones. La distribucin
comercial ha operado durante muchos aos en un entorno excesivamente
regulado, que ha limitado la expansin de las empresas y la mejora de la
oferta comercial. El retail trabaja da a da para responder a las tendencias
sociales y a las demandas de los consumidores. Por eso necesita ahora
ms que nunca un marco normativo ms flexible que apueste
decididamente por la libertad de empresa y que, por tanto, redunde en la
capacidad de eleccin de los consumidores gracias a una oferta comercial
ms competitiva.
Agradezco al editor y autores de este libro que hayan querido compartir

conmigo su experiencia y conocimiento en una obra divulgativa, sin nimo
de lucro, que sin duda ayudar a todos los profesionales del sector a mirar
con optimismo el futuro prximo.
Captulo 1:
La orientacin al cliente: el reto

evidente que viene
Jacinto Llorca
Orientacin al cliente: el reto evidente que viene

The costumer, the most important thing we have.
[El cliente, lo ms importante que tenemos.]
Bernardo Trujillo
Bernardo Trujillo, a quien tanto le debe el sector de la distribucin tal y

como lo conocemos en la actualidad, nunca dud que el centro del
universo retail era el cliente; en torno a l deba girar toda la actividad de
la empresa como frmula hacia el xito empresarial incluso en entornos
fuertemente marcados por el autoservicio, como l propona.
Pienso que estamos en un punto de inflexin en lo que a atencin al
cliente se refiere en el sector retail, marcado como est por las
necesidades econmicas del momento, el impacto de las nuevas
tecnologas y la preparacin que debe tener el retail espaol para
absorber como es debido la fuerte demanda de consumo del cliente
turista que vendr a Espaa en los prximos tiempos.
Una crisis no solo econmica

En mi opinin, sin ningn gnero de dudas la mayor crisis a la que se
enfrenta el sector retail en Espaa radica en la ausencia de unos
estndares de calidad en atencin al cliente que sean dignos de destacar.

La situacin actual, de regresin en la cifra de ventas para muchas marcas,
no est solo causada por la gravedad de la situacin econmica, sino que
estas malas prcticas en atencin al cliente de las que hablo hacen que el
momento sea ms grave todava, aunque ms grave me parece,
personalmente, que sean pocas las marcas que tienen las ideas claras en
el camino a seguir para sortear estas adversidades. Las familias siguen
comprando, menos, pero ante la amplia oferta comercial existente,
cuando hay ms que nunca donde elegir, parece que unos pocos copan las
cuotas de mercado ms importantes.
No soy el primero en decir que lo importante ya no es el producto o
servicio que se vende, sino cmo se vende. Pues vivimos en un mundo
sumamente globalizado y poco original por momentos, en el que las
marcas copian unas a otras modelos, productos y creaciones que salen a la
venta pronto en sus tiendas. Los consumidores apenas encontramos
diferencias sustanciales entre comprar en una u otra tienda, ya que el
producto es prcticamente el mismo y las tiendas tambin prcticamente
iguales.
La principal posibilidad de diferenciacin, por tanto, podra ser la atencin
al cliente, y la realidad actual hace que sea posible diferenciarse
simplemente teniendo vendedores que sepan ofrecer una clida acogida y
den las gracias cuando deban. Realmente es muy triste que algo tan bsico
como el saludo sea algo diferenciador, adnde hemos llegado!
Como escriba en mi libro Cmo vender ms en tu tienda en una semana
(Gestin 2000), hay tiendas que, acuciadas por las bajas ventas, instan a
sus equipos a saludar y vender, que no despachar, con el resultado de que
provocan situaciones de estrs en su plantilla de colaboradores, ya que
hasta el momento no tenan que vender, su nico cometido en la tienda
era implantar, reponer, colocar, cobrar en caja y poco ms. La realidad es
que no saben vender, y tener que afrontar una situacin de venta con el
cliente los enfrenta a la realidad: muchas empresas tienen tiendas con
supuestos vendedores que nunca fueron verdaderamente formados y
entrenados para la venta.
10
Se ha vendido mucha formacin poco til, impartida por un profesorado

no experto en la venta en tienda, que no sabe lo que es sufrir un sbado
de rebajas por la tarde, que desconoce la esencia del retail en persona.
Esas formaciones que se realizaban para cumplir con el expediente ahora
se revelan ineficaces para quienes tomaron el camino menos complicado
en los aos de dinero fcil y cuentas de explotacin boyantes.
El futuro inmediato pienso que estar, y no deja de ser un ejercicio de
imaginacin basado en mis percepciones actuales, marcado por una
mayor amplitud en la distancia entre los mejores y los peores.
Las tiendas y empresas que tienen al cliente en su centro operativo ya
estn condicionando sus polticas de surtido y atencin al cliente a las
necesidades de un consumidor ms exigente que nunca, mientras que
aquellas empresas que esperan a que las cosas mejoren por s solas
deberan replantearse su sentido ms intrnseco si desean realizar algn
progreso comercial como empresa. Pero hacer cambios no es fcil muchas
veces, mxime cuando son puestos clave los que estn impidiendo que la
buena atencin y actitud comercial corra por las venas de la empresa, en
el ADN de la compaa. Una gran tarea de reflexin y cambio aguarda a
estas empresas, en las que los departamentos de recursos humanos
deben emplearse al mximo para redirigir las polticas de reclutamiento y
formacin hacia la senda del xito comercial duradero.
La tecnologa es el mejor vendedor para el cliente

Hace un tiempo alguien me contaba que el principal vendedor que tiene
hoy en da cualquier empresa se llama Google, y es un vendedor que
condiciona al consumidor de forma que puede llevarlo a comprar en un
lugar u otro, ya sea una tienda fsica o electrnica.
Las empresas de comercio deben ser ms conscientes que nunca de que
su presencia en Internet no se debe limitar al uso, monitorizacin y control
de las redes sociales, sino que en foros, blogs y comunidades de usuarios
est la verdadera informacin relevante que sirve a los consumidores para
tomar su decisin. A travs de Internet el consumidor del siglo XXI puede
11
decidir qu necesita, ver los catlogos y modelos de todas las marcas

fabricantes, llegar a dominar la materia y conocer el producto incluso
mejor que la tienda y finalmente decidir en qu tienda detallista realizar
su compra.
Para m la solucin pasa por la experiencia de compra (un concepto ya
usado de muchas formas hasta la extenuacin) y la existencia de servicios
que aporten un valor diferencial, o, dicho de otra forma, hay que
conseguir que la tienda merezca la pena, que comprar en ella sea
diferencial y suponga una autntica experiencia positiva y memorable
para el cliente.
Hace aos trabaj para Decathlon. Como cliente, antes de trabajar para
ellos, siempre me haba sorprendido cmo todo era posible, cmo nios y
adultos podan usar bicicletas, patinetes, botar balones o hacer cuanto
quisieran en la tienda y con sus productos de exposicin. La respuesta que
encontr fue clara: la tienda haba de ser ldica, tena que ser divertido
venir a Decathlon, no se deban poner lmites al deseo del cliente por
probar un producto. Y la cosa no quedaba ah, sino que la empresa pona
todo su empeo en crear nuevos simuladores e instalaciones de interior
que permitieran la prueba de todo tipo de productos, incluso aquellos que
pareca imposible probar, como los relacionados con el golf, la pesca, el
submarinismo, el tiro con arco o el tenis, deportes que se practican en
espacios abiertos habitualmente.
Sin duda as s se vende, en una tienda donde est prohibido prohibirle
algo al cliente, donde tiene la posibilidad de hacer que la tienda sea suya.
Y as, haciendo que acudir a la tienda realmente merezca la pena y
ofrezcamos lo mejor de nosotros mismos como tienda, seguro que
tendremos ms opciones de ganarle la batalla al efecto showroom.
Una atencin al cliente orientada al nuevo consumidor

Y por nuevo consumidor no me refiero al del siglo XXI, sino al nuevo
consumidor que por primera vez visita Espaa y Europa con la intencin
de conocer el pas y realizar compras.
12
Los clsicos pases emergentes, los BRIC (bloque formado por Brasil, Rusia,
India y China), tienen nuevos compaeros de viaje en toda Amrica Latina,
con varios pases en plena efervescencia incipiente que estn originando
una potente clase media que muy pronto empezar a viajar a este otro
lado del ocano y se sumar al potente y adinerado turismo chino,
brasileo, ruso y, en menor medida, indio.
Las grandes marcas y tiendas de lujo ya saben hablar ruso, chino y
brasileo, ya conocen cmo es el cliente, qu gustos tiene, qu cultura
comercial le caracteriza. Pero ahora nos enfrentamos a una clase media
que no acudir a las grandes marcas inalcanzables para la mayora, sino
que buscar su identidad comercial en centros comerciales y tiendas ms
comunes y al alcance de la mayora de los bolsillos. As pues, todas esas
tiendas que componen la gran mayor parte del conglomerado comercial
europeo, estn preparadas para recibir a este nuevo consumidor indito
en Espaa y Europa?
Me consta que alguna marca ya se est planteando esta situacin, sobre
todo aquellas cuya internacionalizacin las hace estar presentes en esos
pases emergentes y cuentan con la ventaja de conocer en origen al
cliente, pero qu estn haciendo las dems?, cundo empezarn a
prepararse? Esta situacin hay que empezar a prepararla ya, en pocos
aos ya ser demasiado tarde y no estar convenientemente preparado
supondr perder buenas y constantes oportunidades de venta o, mejor
dicho, esas oportunidades las tomarn quienes s hayan hecho los deberes
previos.
No obstante, seamos realistas, empecemos a reforzar nuestra atencin al
cliente y fuerza de ventas para ser capaces de vender a nuestros
conciudadanos y as poder afrontar posteriormente retos ms complejos y
orientados a estos mercados emergentes. Asimismo, empecemos a formar
a los colaboradores de las tiendas como autnticos profesionales de la
venta, hagamos que quienes los supervisan posean verdaderos valores de
ejemplo y marquen el camino a seguir en el da a da de la tienda.
13
Captulo 2:
Modelo comercial: hacia dnde

vamos?
Jos Ignacio Perier
Cuando de vender se trata, y creedme si os digo que en todos los negocios

que conozco se trata de lo mismo, la cuestin es vender algo a alguien y
con la mayor cantidad, margen y frecuencia posibles. Es entonces cuando
de vender se trata cuando el modelo comercial se erige en el ADN que
dirige absolutamente todos los planes, procesos y acciones encaminados a
lograr nuestros resultados.
Pretendo abordar este artculo desde el pragmatismo y la experiencia que
nos da la tienda y el contacto habitual con el cliente, huyendo en la
medida de lo posible de las definiciones tericas que nos ofrecen las
distintas escuelas de negocio.
Para comenzar centrando el tiro, me valdr de las definiciones que nos
ofrece la RAE (Real Academia Espaola) para el concepto que hoy nos
ocupa:
Modelo: aquello que se toma como referencia para tratar de producir algo
igual (la forma y manera en la que decidimos hacer las cosas).
Comercial: la transaccin que se lleva a cabo con el objetivo de comprar o
vender un producto (lo que hacemos: vender!).
14
As pues, la eleccin del modelo comercial y de los procesos de los que nos
sirvamos para lograr nuestras ventas definirn el objeto de nuestro
negocio y determinarn nuestros resultados.
En las pginas que siguen, haremos un breve recorrido por la historia del
comercio, hablaremos de su evolucin y adaptacin al entorno. Tambin
apuntaremos las claves y diferentes tipologas en lo que a modelos
comerciales se refiere, trataremos del aporte de valor, de los necesarios
procesos y del cliente. Asimismo, reflexionaremos sobre qu es lo que
demanda y necesita hoy el cliente e interpretaremos las seales que nos
est enviando sobre la evolucin de sus comportamientos y la afectacin
al consumo. Por ltimo, intentaremos aportar las claves que afectarn al
retail en un futuro prximo.
Punto de partida
Desde los orgenes de la humanidad, el comercio ha estado siempre
presente, primero posibilitando el sustento de sus gentes y la
supervivencia de la sociedad y, posteriormente, dotndola de mayor
grado de desarrollo, comodidad y lujo.
La caza, la recoleccin y el autoabastecimiento inicial, poco a poco, fueron
dando paso a la agricultura, al pastoreo y a las manufacturas, que hicieron
posibles excedentes de mercanca con los que poder comerciar mejor con
otros individuos y sociedades.
Al trueque, que en esencia es todo un modelo comercial al que en
situaciones tan difciles como las actuales seguimos recurriendo con xito,
le siguieron otros modelos ms sofisticados. La introduccin de la moneda
supuso una autntica revolucin, lo que propici los orgenes del comercio
moderno.
Posteriormente y durante la Edad Media, se generalizaron las rutas
comerciales de larga distancia: las cruzadas y el Camino de Santiago
conjugaban religin y comercio casi a partes iguales; las rutas de la Seda y
15
de las Especias se adentraban cada vez ms en el continente asitico y

fueron uno de los grmenes del posterior descubrimiento de Amrica.
Surge la banca, lo que unido a las nuevas rutas transatlnticas genera la
necesidad de capital para financiar la consecucin de mercancas y la
apertura de nuevos mercados. Conceptos como inversin y capitalismo
mercantil comienzan a tomar fuerza y a configurar una economa a escala
mundial.
Los artesanos se agruparon en gremios, para poder atender mejor sus
negocios, defender sus intereses y muy especialmente comercializar sus
productos, siendo conscientes de que la concentracin les ofreca una
ventaja competitiva, lejos de sentirla como amenaza frente a la
competencia. Hoy en da muchas ciudades mantienen esa herencia
gremial, que es tan comercial como artstica. Baste citar dos ejemplos de
ello: las calles Platera y Trapera vertebran el centro histrico y comercial
de Murcia, y la calle Mayor de Alcal de Henares es heredera del antiguo
barrio judo de la ciudad complutense. Ambos ejemplos, y seguro que
muchos otros, son hoy autnticos centros comerciales al aire libre que han
sabido evolucionar al ritmo que marcaban los tiempos, y siglos despus
continan gozando del favor de los vecinos, que no tienen ms remedio
que convertirse en clientes.
Las grandes revoluciones han influido en los patrones y estilo de vida de
sus gentes, as como la Revolucin Industrial marca un antes y un despus
en lo que al consumo y al comercio se refiere.
Recordemos tambin la lucha ideolgica (entre otras muchas cosas) entre
el modelo comunista y el capitalista. Sin duda, constituyen dos formas
antagnicas de entenderlo todo, especialmente las relaciones
comerciales, que llevaron al mundo durante el siglo XX a una peligrosa
confrontacin de la que parece que actualmente nos estamos
recuperando.
El comercio ha sido, es y muy probablemente contine siendo el motor de
la sociedad. Tradicionalmente los comerciantes han sabido adaptarse a las
circunstancias y cambios sociales, sin poner en peligro la continuidad de su
16
actividad y, en muchas ocasiones, sabiendo aprovechar las

particularidades y sinergias de cada poca y lugar. La actividad comercial
es de vital importancia para el sustento y desarrollo de los pueblos.
En muchos casos, ms que la adaptacin a la evolucin de los clientes, lo
que se ha generado es una cierta anticipacin, ya que, de tanto leer las
seales e interpretar los indicios disponibles, los comerciantes han ido
adquiriendo la facultad de prever y condicionar los comportamientos
sociales en lo que al consumo se refiere (el Da de la Madre, San Valentn o
Ya es primavera en el son buenos ejemplos del condicionamiento
comercial que afecta a la sociedad).
Aunque parezca una perogrullada, los tenderos sabemos que, para
poder vender, antes hemos de planificar las campaas y comprar
mercanca suficiente (pero sin pasarnos, como cuando jugamos a las siete
y media), por lo que necesitamos hacer previsiones (compra vs. venta)
para poder abastecernos de forma ptima. Recuerdo que durante mis
muchos aos de hipermercado era un referente cultural hablar del famoso
cuarto de hora de adelanto, que sin duda nos ofreca una ventaja
competitiva con respecto al resto de los operadores.
Modelos y procesos
Si me permits recurrir a una imagen artstica, os propongo pensar en el
pintor, escultor o fotgrafo que elige con sumo cuidado el modelo que
pretende inmortalizar, bien sea una persona, un paisaje o una escena.
Para crear su arte ha de valerse necesariamente de los procesos, tcnicas
y herramientas adecuados a su oficio. Los procesos, tcnicas y
herramientas son imprescindibles para lograr convertir en realidad
cualquier idea. Es una lstima que muchas buenas ideas no lleguen a
materializarse por no disponer de unos procesos y materiales adecuados.
Por lo tanto, es de vital importancia elegir, pensar y repensar el modelo a
crear. Y, una vez que estemos absolutamente seguros, implementarlo de
manera adecuada para obtener las ventas y beneficios esperados. Pero no
17
es menos importante disear, elegir y optimizar los procesos necesarios

(hacer el boceto, perfilarlo, colorearlo, esculpirlo o fotografiarlo).
Sobre las herramientas y materiales a utilizar, no tenemos ninguna duda
de que han de ser los apropiados. Es una lstima que muchas obras de
arte no hayan llegado a nuestros das en ptimas condiciones por culpa de
la mala calidad de los materiales o por una descuidada tcnica.
De la profesionalidad del artista, no es necesario decir nada en este punto,
ya que entiendo ha de ser como el valor en la mili: se presupone, no?
Pues bien, pasando del arte al retail, podemos apreciar que no hay
demasiadas diferencias en lo que atae al modelo y la ejecucin.
El modelo comercial es a un tiempo el corazn y el cerebro de nuestra
tienda, ya que su diseo tiene como objetivo aportar valor a los productos
y/o servicios que vendemos a nuestros clientes. Es importante hacerlo con
la mayor sencillez y eficacia posibles en lo que a procesos y
consecuentemente a costes se refiere.
El mecanismo de una tienda (y en esencia los comercios tiendas son) es
bien sencillo, ya que el beneficio se obtiene de la diferencia entre lo que
nos cuesta poner a la venta el producto y el precio que finalmente paga el
cliente. Cierto es que muchos factores complican esta aparentemente
sencilla operacin matemtica, variables que hemos de tener muy en
cuenta a la hora de definir tanto nuestro modelo de negocio como los
procesos y profesionales que lo harn viable. Pues bien, factores a tener
en cuenta en nuestro modelo comercial son:
Materias primas, fabricacin, elaboracin y/o manipulacin.
Almacenaje, transporte, distribucin y recepcin.
Implantacin, reposicin, limpieza y orden.
Profesionales necesarios para realizar todos los procesos que

decidamos implementar (cuantos ms procesos, ms personas y
ms costes, y, cuanto ms complejos sean los procesos, ms
18
especializados
necesitemos).
costosos
sern
los
colaboradores
que
Diferencias de mercanca:
o
mermas (en productos frescos);
descuadres administrativos;
hurtos (tanto internos como externos).
Gastos corrientes:
o
alquileres/hipotecas;
suministros, climatizacin, limpieza;
marketing, publicidad y decoracin;
seguridad y mantenimiento;
administracin;
y tantos otros como consideremos necesarios, en virtud del modelo

comercial que haga rentable nuestro negocio.
Gastos/ingresos financieros, que dependen de tantas

circunstancias, que hay que calcular para cada caso concreto; y,
salvo que nuestra empresa tenga una rotacin y un volumen muy
considerables, normalmente suele ser gasto.
El margen comercial es el que compensar todos estos gastos,

pretendiendo un sobrante razonable que ser el beneficio que
obtendr el tendero por el ejercicio de su profesin.
y por ltimo, los impuestos de todo tipo (IVA, IGIC impuesto

general indirecto canario, impuestos especiales), de los que os
recuerdo tan solo somos recaudadores, pero que el cliente nos
paga a nosotros, con lo que psicolgica y realmente forman parte
del precio con el que cargamos los artculos que ponemos a la
venta.
19
Tras repasar esta breve lista de variables como habris apreciado,

todas ellas al alza, podemos concluir que son muchos los incrementos
que ha de sufrir el PCSI (precio de coste sin impuestos) de un artculo para
convertirse en PVP (precio de venta al pblico) y que finalmente pueda
comprarlo el cliente. En consecuencia, para poder vender los productos a
los consumidores por un importe superior a su PCSI, hemos de conseguir
aumentar significativamente el valor que para el comprador tiene el
producto o servicio que ponemos a la venta. Para eso es para lo que nos
valemos del modelo comercial y de los procesos adecuados.
O somos capaces de revalorizar el producto mediante el proceso
anteriormente descrito y que as lo aprecie el cliente y est dispuesto a
pagar lo que le pedimos, o tenemos que simplificar absolutamente todos
los procesos necesarios para ser ms baratos que nuestra competencia y
poder competir aunque tan solo sea en precio. Resumiendo: o aportamos
valor como Apple, Mercedes y Loewe, o bien hemos de ser percibidos
como los ms baratos, como DIA, Lidl o Primark.
Mediante el modelo comercial adecuado, pretendemos hacer ms
atractivo, accesible o deseado nuestro producto a los consumidores. Por
lo tanto es clave, a la hora de definir el mtodo, conocer lo mejor que nos
sea posible tanto a los consumidores como la tipologa de productos y
servicios propios de nuestro sector.
As pues, previamente a la eleccin y construccin de nuestro modelo
comercial, tenemos que estudiar y conocer a nuestro cliente objetivo, sus
necesidades, sus opciones, sus posibilidades econmicas, todo! Y, con
esa informacin, tenemos que tomar decisiones y elegir tanto lo que
queremos como lo que no queremos, siempre pensando en modo
cliente. Y trabajar duro en optimizar nuestro modelo de negocio,
dotndolo de procesos, herramientas y profesionales que aporten el
mayor valor posible a nuestra mercanca. Eso s, invirtiendo en ello los
recursos razonables.
Llegados a este punto, me gustara recordar la clebre frase de Bill Cosby:
20
No s cul es la clave del xito, pero la clave del fracaso es

intentar agradar a todo el mundo
Puede parecernos una mera frase ocurrente e ingeniosa, que sin duda lo
es, pero encierra una gran verdad, ya que nos alerta sobre el mayor de los
peligros que corremos al decidir el modelo comercial que utilizaremos
para vender nuestra mercanca.
Actualmente conviven con xito en el mercado numerosos modelos
comerciales, que responden a una serie de caractersticas que distintos
operadores explotan de manera pura o combinada. Os propongo el
siguiente listado, que evidencia las mltiples posibilidades al respecto:
venta asistida
venta de libre servicio
venta asesorada
grandes superficies
medianas y pequeas superficies
tiendas de conveniencia
generalistas
especialistas
hipermercados
supermercados
mercados tradicionales
mercadillos de venta ambulante
centros comerciales
grandes almacenes
21
tiendas de chinos
category killers
lujo
outlet
low cost
proximidad
tienda fsica, online o mixta
Intentar satisfacer las necesidades de todas las tipologas de clientes, en

todos los momentos y circunstancias, no solo es frustrante, sino que
adems no es posible y, si lo fuera, no nos reportara beneficio alguno.
Uno de los errores ms habituales consiste en ir engordando y
complicando nuestro modelo comercial, tanto que se convierte en un traje
a medida de un cuerpo deforme, que funciona slo en teora, pero que en
la prctica hace aguas por todos los lados y nos cuesta un dineral.
Supongo que conocis la clebre frase de Alec Issigonis, el diseador del
Mini:
Un camello es un caballo diseado por un comit.

Intentando no caer en el error del comit que menciona Alec, podemos
aglutinar coherentemente las caractersticas que ms valor aporten a
nuestro cliente, o bien optar por especializarnos en alguna de ellas. Lo que
no podemos hacer, bajo ningn concepto, es disparar a todo lo que se
menea, ya que solo conseguiremos derrochar municin, llevndonos algn
que otro susto y disgustando a todo el mundo.
Asimismo, es el momento de planear y de garantizar que dispondremos de
los recursos necesarios para la correcta explotacin del negocio. Los
procesos que diseemos e implementemos han de responder siempre a
nuestro ticket mnimo para con el cliente.
22
Por otra parte, nuestro estndar de calidad no es negociable a la baja y en

funcin de las excusas del momento, bien estn relacionadas con los
medios materiales, con la escasa o deficiente formacin de las personas o
con los caprichos de la direccin.
En la actualidad, un gran nmero de modelos de negocio configuran la
amplia oferta comercial de la que los consumidores pueden disfrutar,
siempre y cuando estn dispuestos a pagar por ello: desde el modelo de la
tienda de barrio, pasando por el del mercado tradicional, el del
autoservicio, el del sper, y la revolucin que supuso el hipermercado en
su momento, hasta las posibilidades, ya realidades, que el comercio
online nos aporta.
Las necesidades del cliente evolucionan a un ritmo endiablado, y hoy en
da las tecnologas posibilitan retos inimaginables hace tan solo unas
dcadas. As, el surtido se puede ampliar y profundizar virtualmente tanto
como queramos, sin necesidad de grandes inversiones al respecto.
La actual crisis econmica y social est sometiendo a un intenso proceso
de revisin a aquellos modelos de negocio que no aportan lo que el cliente
espera o que no estn sabiendo evolucionar de manera apropiada. Los
modelos y las organizaciones que sepan aprovechar las oportunidades que
se nos presentan en estos tiempos inciertos saldrn fortalecidos.
A los tenderos nos toca, en suma, descubrir las necesidades y deseos que
la sociedad ansa satisfacer, para ofrecerles a nuestros clientes los
productos y servicios que estn dispuestos a comprar. Con ese fin,
tendremos que utilizar, construir, interpretar y optimizar los modelos
comerciales adecuados para cada tipo de actividad, cliente y necesidad.
El cliente y sus expectativas

La respuesta est en el cliente, siempre est en el cliente. Pero tenemos
que hablar con l, preguntarle bien, conocerle y saber qu nos compra y
por qu y qu es lo que estara dispuesto a comprarnos y nunca nos
compra. Tenemos que escucharle de forma activa e interpretar las seales
23
de lo que hace o deja de hacer, as como de los motivos que le mueven en

cada momento. Todo esto es vital para que podamos ofrecerle al
consumidor aquello que est deseando comprar.
Con frecuencia recurro a una breve e ilustrativa historia, con la que seguro
que nos sentimos identificados:
Cualquiera de nosotros y ante una misma necesidad, como es el comer, en
virtud de las tres diferentes situaciones que os expondr a continuacin,
deseamos servicios y sensaciones tan diferentes que estamos dispuestos a
pagar por ello cantidades que en nada tienen que ver las unas con las
otras:
1. situacin.- Durante una dura e intensa reunin de trabajo, se nos hace
tarde y sentimos la necesidad de comer, y, como no queremos perder ms
tiempo del imprescindible y no nos sobra el dinero, decidimos tomar un
men del da en el bar de la esquina, de esos mens de 7,99 euros, que
adems nos sirven en un periquete.
La comida es razonablemente buena, econmica y rpida. Eso s, el mantel
es de papel, y el vino, pelen, aunque con gaseosa se deja beber. Elegimos
postre o caf y regresamos rpido al trabajo, que es lo que pretendamos.
2. situacin.- Un sbado con los nios y tambin a la hora de comer,
adems de no apetecernos mucho cocinar, lo que queremos es que los
pequeos se diviertan a la par que se desfogan y nos dejan tranquilos un
rato a los mayores. Por si fuera poco, un juguetito de regalo, de esos que
por casualidad van incluidos en el Happy Meal, sera la guinda del
pastel. Matamos dos pjaros de un tiro.
Entonces, la solucin se nos antoja fantstica: el burger, bien sea King o de
cualquier otra cadena, es la solucin ideal por menos de cinco euros por
pequeo.
En este caso, nos damos por satisfechos con la experiencia ldica de
nuestros hijos, con que corran de un lado para otro sin molestar a nadie y
regresen a casa algo ms tranquilos y con su regalito como botn.
24
3. situacin.- Se acerca la noche, quiz una de esas noches en las que

todo parece que promete; los nios estn a buen recaudo o con
posibilidades de estarlo y, por los indicios que te llegan, parece ser la
ocasin propicia para salir a cenar con tu pareja y quin sabe, verdad?
En esta ocasin, y con la excusa de la necesidad de comer, seguro que
estamos dispuestos a planear una cena algo ms especial: el ambiente nos
exige que esta vez el mantel no sea de papel ni el vino pelen; tampoco
optaremos por un men econmico En fin, creo que me comprendis
perfectamente, no?
Con esta cena, en definitiva, alimentarse es lo de menos: ests ante la
posibilidad de disfrutar con tu pareja de la velada inolvidable que no
quieres que se pueda echar a perder por escatimar unos cuantos euros.
Como podemos apreciar en las tres situaciones relatadas, la necesidad
aparente y comn del cliente es la misma: la comida. Pero las expectativas
del mismo cliente, y ante la misma aparente unidad de necesidad,
varan infinitamente dependiendo de un gran nmero de variables. Por lo
que la satisfaccin con el producto o servicio adquirido estar en funcin
de esas circunstancias diferenciales.
Y es que son muchas las variables a tener en cuenta por el consumidor a la
hora de elegir comprar en una u otra tienda. Cada persona, adems, les da
importancia a aspectos diferentes, y dependiendo de otras circunstancias
tambin modificamos tanto nuestras preferencias como nuestras
expectativas.
Es prcticamente imposible, por tanto, satisfacer mediante un nico
modelo comercial, aunque sea mixto y muy complejo, a la totalidad de los
consumidores potenciales, aunque tengan la misma necesidad, como lo es
comer o vestir. Mis gustos y necesidades sern diferentes a los de otras
personas, y hasta los mos evolucionarn y diferirn mucho en funcin de
las diferentes circunstancias y situaciones. Por poner otro ejemplo: mi
forma de vestir es diferente cuando trabajo a cuando disfruto de un fin de
semana en el campo con la familia. Y qu decir de cun distinto vestimos
un da de playa o cuando somos invitados a una boda.
25
El conocimiento real del consumidor, de lo que necesita y siente es

indispensable. Hemos de saber qu es lo que quiere el cliente, aunque l
mismo no lo tenga muy claro, ya que de ello depende que el modelo de
negocio que creemos sea un xito o un fracaso.
En la actualidad el consumidor est perfectamente informado, es
consciente de sus derechos y se siente cada vez ms libre para gastar su
dinero donde lo considere mejor invertido. Sin duda, el cliente es el jefe:
Hay un nico jefe: el cliente. Y es capaz de despedir a todo

el personal de la empresa, desde el ms alto cargo hasta el
ltimo de la fila, solo con gastarse su dinero en otra parte
Sam WALTON, fundador de Waltmart
Precisamente por eso, hemos de tener especial cuidado y debemos

tratarlo con la madurez y honradez que sin duda merece. Para ello
tenemos que preguntarnos:
Cules son sus necesidades y deseos?
Cunto dinero est dispuesto a invertir en satisfacer sus

necesidades?
De cunto tiempo dispone?
Tiene coche?
A qu le da importancia y a qu no en cada momento?:

o
proximidad
comodidad
surtido
precio
calidad
diseo
26
servicio
Cmo se siente cuando compra?
Y qu puedo hacer para fidelizarlo sin retenerlo, para que quiera

regresar sin que se sienta un rehn de los cupones descuento,
tarjetas de fidelizacin o cualquier otra herramienta destinada a
obligarlo a regresar a mi tienda?
Hablar con el cliente, conocerlo, tratarlo y hasta ser t tu propio cliente es

absolutamente imprescindible para tener xito en la eleccin,
construccin y optimizacin de un modelo comercial de futuro, que
satisfaga las expectativas de nuestros clientes.
Claves de futuro
Mucho hemos hablado acerca de los modelos de negocio de xito, y
seguro que el tema dar ms de s, ya que como comerciantes nuestro
propsito es vender ms y mejor para obtener los mayores beneficios
posibles. Para ello hemos de ofrecer a los consumidores aquello que estn
deseando comprar, aunque no lo sepan, y hacerlo tan fcil como seamos
capaces.
La simplicidad es la mxima sofisticacin

Leonardo DA VINCI
A que parece sencillo vender golosinas a la salida de un colegio, o

medicinas en las proximidades de un consultorio mdico, o? (Sigue
pensando, porque estoy convencido de que an queda alguna idea
magnfica que no se nos ha ocurrido a ningn tendero!)
27
En la actualidad, marzo del 2013, las circunstancias socioeconmicas por

las que atraviesa nuestra sociedad son complicadas. La crisis econmica,
los altos niveles de paro (superiores al 25 %), y todos los indicadores que
queramos aadir, han contribuido a que se produzca un significativo
retroceso del consumo, por lo que vender ms se hace cada vez ms
complicado, sea cual sea el sector en el que operemos. Pero, aunque las
circunstancias son complicadas, tambin se ofrecen oportunidades a las
propuestas y modelos comerciales que aporten valor y frescura al cliente.
Un cliente que cada vez valora ms el poder de su dinero y que se toma
con mucha responsabilidad su facultad de comprar.
Por otro lado, parece que los prximos aos supondrn un punto de
inflexin: la recesin y el pesimismo darn paso a la ansiada recuperacin
y a un moderado crecimiento. La sociedad y los consumidores estamos
aprendiendo que los excesos pasan una factura a la que no siempre
podemos hacer frente. As pues, se imponen modelos de negocio
autnticos, prcticos y viables que dejen atrs las exuberancias propias del
pasado.
Es el mejor momento, pues, para trabajar con sensatez el modelo y la
estrategia de nuestro negocio, con la absoluta confianza de que, haciendo
las cosas bien hoy, estaremos en la mejor posicin para afrontar los retos
que nos plantee el cliente del futuro.
Con el nimo de satisfacer las expectativas del lector, y llegados al punto
de tratar las claves que un modelo comercial ha de tener para ser exitoso
tanto en la actualidad como en un futuro prximo, me gustara compartir
con vosotros un listado que bien pudiera responder a la pregunta Hacia
dnde vamos?:
El modelo comercial ha de satisfacer y solucionar, siempre,

necesidades reales de los consumidores (aunque ellos no sepan
que las tienen).
Tiene que aportar valor al producto o servicio que ofrece, ya que

de lo contrario tan solo podr competir en precio.
Cuanto ms simple, sencillo y prctico sea, mucho mejor.
28
El cliente detesta las sorpresas negativas.
Al cliente tenemos que facilitrselo todo al mximo.
La funcionalidad ha de primar sobre la esttica.
Tenemos que hacer mejor las cosas que ya hacemos bien.
El posicionamiento de
necesariamente barato.
Son necesarios la coherencia, el respeto y la honestidad: quien

engaa a un cliente pone en riesgo su negocio.
Tenemos que implementar y garantizar los procesos (cuanto ms

simples, mejor) que nos aseguren el cumplimiento de lo que
consideremos bsico para nuestros clientes.
Debemos crear, mantener y reforzar el vnculo con el cliente.
Los costes fijos han de ser los mnimos imprescindibles, siempre y

cuando la calidad y el servicio requeridos no se vean
comprometidos.
La autenticidad, diferenciacin y especializacin son claves, ya que

no todos podemos hacer bien todas las cosas (un restaurante de
carta amplia difcilmente podr ofrecer comida exquisita a un
precio razonable y generar beneficios, verdad?).
Se deben aprovechar las sinergias y colaboraciones profesionales.
Hay que agilizar los procesos de cobro (cuando el cliente quiere

pagar, tenemos que facilitarle el trmite al mximo, ya que nos
est diciendo que ya se quiere ir).
Debemos contar con los mejores profesionales, motivarlos e

invertir en su formacin.
Tenemos que escuchar al cliente y ponerlo siempre en el centro

de la toma de decisiones.
precio
29
debe
ser
adecuado,
no
Cuando somos tenderos y disponemos del modelo comercial adecuado

que satisface las necesidades reales de los consumidores, somos capaces
de crear unos procesos tan sencillos como eficaces y contamos con los
mejores profesionales, las ventas y los beneficios son la consecuencia
lgica de un trabajo bien hecho.
A modo de colofn, terminar citando la famosa frase del lder chino del
siglo XX Deng Xiaoping:
Da igual que el gato sea blanco o negro,

lo importante es que cace ratones
30
Captulo 3:
El diseo como impulso comercial

para las ventas
Ivn Cotado
Se me antoja imposible hacer una reflexin sobre lo que nos deparar el

futuro del retail y concretamente del diseo o la arquitectura interior
comercial sin detenerme en ciertos aspectos del pasado. Para anticipar el
maana resulta indispensable conocer el ayer. La historia es la nica
rama del conocimiento que nos puede decir qu fuimos en el pasado, qu
somos en el presente y qu seremos en el futuro (annimo).
Remontndonos muchos aos atrs, la presencia del diseo en todas sus
variantes, no solo el interior, era prcticamente nula. Si bien existan
espacios con ciertas connotaciones decorativas, sobre todo ambientes
residenciales de las clases ms pudientes, su presencia comercial no era
habitual. Fueron tiempos difciles en los que solo primaba una cosa: el
producto. En una situacin de escasa competencia era suficiente y todo
giraba en torno a l, siendo este el principal y nico atributo en el que un
comerciante inverta. El cometido de estos espacios fsicos era nica y
exclusivamente dar cobijo o servir de volumen contenedor para
desarrollar una actividad mercantil, y en su diseo, bsicamente, solo se
tenan en cuenta aspectos funcionales. El diseo por entonces se entenda
como un elemento superfluo y meramente esttico, aparte de un lujo, y
por supuesto no se confiaba en su potencial como arma para mejorar los
negocios de la poca.
31
Con el paso de los aos la evolucin o seleccin natural, que dira

Darwin llev al incremento de la competitividad hasta concluir en un
entramado comercial mucho ms duro en el que hacer negocio apostando
nica y exclusivamente por las bondades de un buen producto ya no era
suficiente. El producto ya no serva para diferenciarse de la competencia,
que cada vez era mayor en nmero y calidad, lo que deriv en una
posicin privilegiada para el cliente, cuyo nivel de exigencia iba creciendo.
Es aqu cuando entr en juego otro determinante atributo de venta: la
atencin. Si bien en el pasado poseer un buen producto era garanta de
xito, en esos momentos el principal elemento diferenciador eran un
cuidado servicio y atencin como complementos al mismo.
Hoy por hoy, la calidad y el servicio se han convertido en elementos
bsicos que ya no aportan valor, no te diferencian, todo comerciante
tiene acceso a ellos y por ende todo cliente tambin. En la actualidad
vender un buen producto u ofrecer un servicio y atencin de calidad es
algo tan evidente, obvio y elemental que no tiene sentido ofrecerlo como
elemento diferencial. Son atributos que el cliente ya asume en el precio.
En el presente, pensar que vendemos ms que nuestra competencia por
ofrecer un producto o servicio de mayor calidad tiene el mismo trasfondo
que justificar la venta de un coche basndonos en que tiene ruedas.
Todos los coches tienen ruedas!
Continuando con la evolucin histrica, llegamos al siguiente atributo
diferencial: el diseo. Con la Revolucin Industrial las virtudes de este, en
toda su extensin, se consolidan y hacen accesibles a todas las clases
sociales. Por primera vez en la historia se apuesta por el diseo unido a la
innovacin como arma empresarial imprescindible para una prspera
evolucin comercial. Es la poca de los grandes ingenieros y arquitectos,
de nuevos inventos y patentes y de los primeros megaedificios y piezas de
diseo industrial (sillas, griferas, accesorios de mesa, etc.), hoy todava
vigentes como clsicos del diseo.
As llegamos a la antesala de nuestros das, en los que la competencia ha
seguido hacindose cada vez ms feroz, con la consecuente posicin
ventajosa, de nuevo, para el cliente, con mayor oferta comercial y en
32
mejores condiciones. Por el camino algunos entraron en la guerra del

precio como solucin de posicionamiento, guerra esta por todos conocida
y con un nico final: el hundimiento del negocio. Si apuestas solo por el
precio, tarde o temprano alguien estar dispuesto a ofrecer lo mismo que
t por menos (precio), y entonces morirs.
Dicho esto, nos centraremos exclusivamente en la figura del diseo como
principal revulsivo comercial a lo largo de estos ltimos aos, en los que
hemos asistido a una tremenda orga de interiorismo, arquitectura,
ingeniera e innovacin comerciales. El diseo en toda su extensin se
apoder de los espacios comerciales ms relevantes y por primera vez el
papel de los diseadores de interior fue el de uno de los principales
protagonistas de la pelcula.
En la creacin y nacimiento de los nuevos espacios comerciales
trabajbamos en paralelo diseadores de interiores, arquitectos,
publicistas, diseadores grficos, ingenieros, expertos en marketing, etc.,
etc. Una cantidad de profesionales tan extensa como inconexa, entre los
que las luchas de egos eran tan habituales como encarnizadas. Cada cual
defenda su proyecto y su trabajo, descuidando la verdadera esencia del
encargo. A pesar de ello, fueron aos en los que nacieron proyectos
interesantes, espectaculares en muchos casos y con una carga intelectual
y un derroche creativo realmente considerables en tantos otros. Tiempos
gloriosos sin duda para todos los que nos dedicamos a la profesin, y que
ahora recordamos con una rara mezcla de tristeza y alegra porque formen
parte del pasado. Me explicar.
La arquitectura y el diseo se haban convertido en tendencia y en unos
de los principales atributos de venta; por tanto, en sinnimo de xito.
Invertir en diseo pas de ser un elemento esttico totalmente
prescindible a posicionarse como uno de los verdaderos estandartes que
marcaban el camino del triunfo. En realidad era un diseo que solo
diferenciaba mientras la competencia no se sumase a la moda; un diseo
inocuo, desenfocado y con fecha de caducidad.
La situacin desencadena el nacimiento del arquitecto o diseador
estrella. Este tocaba con su varita mgica ciertos proyectos, que de la
33
noche a la maana se convertan en el restaurante de moda o la tienda de

ropa del momento. Pagar unos honorarios desproporcionados dej de
entenderse como un gasto y se convirti en la mejor inversin para
muchos comerciantes. Se perdi la verdadera perspectiva y se olvidaron
las funciones bsicas inherentes a la profesin. El resultado: una especie
de burbuja arquitectnica paralela y ciertamente relacionada con la
burbuja inmobiliaria que todos conocemos.
Comenzaron a tambalearse los pilares esenciales de la arquitectura, que
dej de entenderse como un elemento social creado y concebido para
facilitarnos el da a da. La verdadera esencia de la profesin se haba
tergiversado. Erramos. Traicionamos los principios ms bsicos
convirtiendo la arquitectura en un fin en s misma y olvidando que tan
solo era un medio para alcanzar ese beneficio social. La arquitectura
nace para facilitarnos la vida, no para rendir pleitesa a una esttica o a
un profesional narcisista.
Entre los objetivos de muchos diseadores y arquitectos se encontraba el
que consideraban y me imagino que seguirn considerando el
verdadero fin: crear el proyecto de sus vidas. Realizaban, y realizan, su
proyecto, desatendiendo la propia finalidad del mismo. As, nos
encontramos, por ejemplo, tiendas de ropa que se asemejan a naves
espaciales en las que resulta difcil exponer ropa, espacios comerciales
tremendamente complejos de mantener en unas condiciones lgicas de
conservacin o higiene, etc. Todo ello por descuidar la parte funcional o
constructiva de los proyectos y otorgar el papel de nico protagonista a la
esttica.
En las escuelas de arquitectura todava hoy se sigue haciendo referencia
a un tratado escrito por Vitruvio en el ao 15 a. C. En l se defina la
buena arquitectura como el equilibrio entre la venustas (belleza), la
firmitas (firmeza) y la utilitas (utilidad). Pienso que este concepto debe
evolucionar, pero nunca ser olvidado. Es decir, la nueva arquitectura debe
incluir a Vitruvio. En los ltimos aos, sin embargo, hemos asistido a una
exposicin constante de todo lo contrario, donde el equilibrio brilla por su
ausencia, puesto que se han desatendido los aspectos funcionales y
34
estructurales en favor nicamente de la esttica. Evidentemente, por

suerte, siguen existiendo profesionales fieles al sentido original de la
arquitectura.
Hablando de Vitruvio, ser l quien me sirva de introductor para ofrecer
un pronstico sobre el diseo y la arquitectura interior que nos
depararn los siguientes aos. Pasamos de venerar nica y
exclusivamente el producto para luego apoyarlo en un buen servicio, lo
que ha dejado paso a la querencia por envolverlo todo en un espacio con
un diseo cuidado. Ahora, hacia dnde nos dirigimos?
Una vez que hemos abordado todo lo tangible, aquello que se puede ver y
tocar, pienso que la nueva conquista debe ser la mente humana, alcanzar
la psique y calar en lo ms profundo de las almas de nuestros clientes. Hoy
por hoy y en un futuro, los espacios comerciales y las marcas que triunfen
sern aquellas con conciencia social, aquellas con opinin y personalidad
propias que transmitan sensaciones de forma general, no individualizada e
inconexa como en el pasado. Espacios comerciales con una historia, un
carcter y una personalidad que los haga nicos.
En este momento creo importante recordar la fbula de la gacela y el len
de Herb Caen:
Todas las maanas en frica una gacela se despierta. Sabe que tiene que
correr ms rpido que el len ms rpido para no morir ese da.
Todas las maanas en frica un len se despierta. Sabe que tiene que
alcanzar a la gacela ms lenta para no morir de hambre.
No importa si eres len o gacela. Cada da, cuando salga el sol, corre!
En los negocios sucede algo similar. Aqu correr significa permanecer
activo, vivo, en constante evolucin. Y esa evolucin, ese elemento
diferencial por el que tenemos que luchar en el futuro ms inmediato es la
mente de nuestro cliente. Producto, calidad, una tienda preciosa o un
buen servicio ya no venden, no te diferencian, son argumentos del
pasado, y, a pesar de que debes asumirlos y mantenerlos en el presente,
son sencillos de alcanzar por el mercado en general. Si queremos destacar,
35
debemos ascender un peldao para acceder a la parte irracional del

consumidor, a las emociones. Debemos buscar fans ms que clientes. Y
eso se consigue a travs de las emociones.
La reconversin pasa por marcarse unos objetivos slidos y definir una
estrategia consensuada y definida por todos los profesionales que deben
intervenir en el devenir de un negocio. Debemos tener muy claro quines
somos, hacer un gran ejercicio de introspeccin escarbando en lo ms
profundo hasta alcanzar nuestras races. Adquiriremos un compromiso
fuerte con todo ello y lo gritaremos al mundo, sin tapujos. Aqu
comenzara la labor de investigacin del interiorista, que deber analizar y
entender la marca para traducir al espacio fsico su filosofa de la forma
ms fiel posible. Veamos algn ejemplo.
Si los principales atributos de una marca (servicio o producto) se sustentan
en una historia natural, tradicional o ecolgica, una buena decisin de
diseo es apostar por materiales constructivos o acabados que evoquen
en el visitante esas mismas sensaciones. Maderas, piedras, revestimientos
artesanales o textiles, incluso pigmentos naturales combinados con una
iluminacin focalizada que resalte precisamente esos atributos, son una
buena idea. Hoy en da incluso podemos encontrar en el mercado
materiales recuperados o reciclados, con los que contribuiremos de forma
responsable en el devenir del medio ambiente. Los tonos clidos, verdes y
marrones, los de la naturaleza ms bsica, son los colores que mejor
representan esta filosofa. No proceden en estos espacios demasiados
alardes tecnolgicos o que conlleven elevados costes de diseo con una
finalidad meramente esttica, pues ello ira en contra de los pilares
bsicos de la ecolgica y de la marca en cuestin. Me gustara dejar muy
claro que, sea cual sea la imagen de un negocio fsico, la responsabilidad
ecolgica siempre debe estar presente; otra cosa bien diferente es que
exista, o no, la necesidad de evidenciarla todava ms en beneficio del
posicionamiento estratgico de la marca.
Las tiendas de productos de cuidado personal Aesop son un buen ejemplo
de lo descrito. Sus productos naturales se envuelven en espacios
tremendamente originales, rebosantes de creatividad e innovacin pero
36
muy comprometidos desde el punto de vista ecolgico. Si no tenas esa

predisposicin hacia lo verde, la sentirs nada ms cruzar el umbral de
la puerta. Y, si la sientes, eres su target. Una meditada estrategia
comercial te ha encontrado y a travs del interiorismo te ha abrazado
cariosamente conectando directamente con tus emociones. De repente,
te sentirs enamorado de Aesop.
Veamos otra posible lnea de actuacin en cuanto al diseo comercial. Si
tienes la suerte de poseer un producto sumamente exclusivo por el que
tus clientes estn dispuestos a pagar un plus, debes obrar en consecuencia
a la hora de disear el espacio comercial. Podras emplear materiales que
denoten esa calidad o incluso los mismos (si fuera posible) utilizados en el
propio producto, pero fuera de contexto. En cuanto a colorido, lo ms
adecuado sera optar por aquellos colores que nos recuerden tambin al
producto: todo el protagonismo debe ser para l. En estos casos funciona
muy bien el diseo de una iluminacin direccional que otorgue (de nuevo)
protagonismo a este, como si de un crooner en el escenario se tratase.
Asimismo, es de vital importancia en estos contextos la atencin o servicio
al cliente. Esta tambin se puede evidenciar creando espacios pensados
para el reposo del cliente, la degustacin relajada o la prueba del producto
en cuestin; el visitante debe percibir en todo momento este trato
reverencial latente en guios como los citados.
Todos estos aspectos los encontrars en las boutiques Nespresso. La
exclusividad y calidad de su producto se transmiten desde la exquisita
formacin del personal de tienda uno de los bsicos, pasando por una
adecuada seleccin de materiales y acabados acordes con la exclusividad o
la ubicacin del propio producto y su presencia, tan cuidada que incluso lo
hace resaltar en la inmensidad de los espacios pese a su reducido tamao.
Si eres cliente de Nespresso, difcilmente dejars de serlo, ms an si
visitas una de sus boutiques, pues te irs con la sensacin de tener en casa
joyas de colores de las que brota el mejor caf del mundo.
Y hablando de caf no podemos olvidarnos de Starbucks. Cuando
pensamos en Starbucks, no es solo para tomar un buen caf con una
exquisita atencin otra vez los bsicos: pagamos por la experiencia
37
Starbucks, y el diseo interior es lo que da sentido a ello. No en vano, la

mujer de Howard Schultz, CEO (chief executive officer) y fundador de dicha
empresa, es diseadora de interiores. En sus cafeteras se hace un uso
excelente del marketing sensorial: vista, odo, gusto, tacto y
especialmente olfato. Conviene recordar que existen estudios que
aseveran que el ser humano recuerda el 1 % de lo que toca, el 2 % de lo
que oye, el 5 % de lo que ve, el 15 % de lo que degusta y el 35 % de lo que
huele. De ah la importancia de este ltimo sentido. Verdad que ahora
mismo recuerdas el olor de alguna de tus tiendas preferidas? Ahora sabes
que no es casualidad, nos pasa a todos, lo mismo que con la msica que
suena y otros muchos pequeos detalles en los que, en principio, da la
sensacin de que no reparamos. El marketing sensorial,
convenientemente aplicado en el diseo comercial, adquirir un
protagonismo inevitable en las prximas fechas.
Starbucks persigue una experiencia de cliente integral en torno al caf.
Miman cada detalle, desde la produccin y recoleccin de los granos hasta
el olor que desprenden en tienda, y te lo hacen saber. Te convierten en
protagonista activo y te sientes bien mientras participas en un exquisito
ritual que se desarrolla en unos cmodos sofs de colores clidos o
verdes, que te relajan mientras disfrutas la lectura de un libro o charlas
amistosamente. Porque la marca conoce a su cliente, sabe de sus aficiones
y construye un interiorismo que las mima. Sabe por ejemplo que el cliente
de Starbucks apuesta por la sostenibilidad, por lo que utiliza maderas que
evocan un producto natural y se compromete con todo el proceso de
produccin. El interiorismo de Starbucks te hace sentir cmodo,
importante. Te transmite el amor que siente la marca por tu bienestar y t
sientes que le debes idntico sentimiento.
Veamos una aplicacin ms. En el extremo opuesto con respecto a los
productos naturales y de tradicin se encuentran los tecnolgicos, caso en
que los atributos a posicionar mediante el diseo interior y el resto de las
acciones de marketing son bien diferentes a los anteriores. Es importante
en estos casos emplear acabados o texturas de carcter industrial o
incluso materiales creados artificialmente: plsticos, polmeros, resinas
38
Asimismo, la sofisticacin y el cuidado por los mnimos detalles deben

quedar patentes. Como de costumbre la iluminacin es importante.
Cuando hablamos de productos tecnolgicos, lo ms adecuado suele ser
buscar atmsferas futuristas, innovadoras o de vanguardia. Esto se
consigue generalmente con iluminacin indirecta apoyada por una
iluminacin secundaria que se focalice en el producto.
La tienda tecnloga por antonomasia, sin duda, es Apple. Personalmente
me parece el mejor ejemplo de la filosofa que aqu planteamos y
defendemos como garante de xito comercial, pues el diseo interior de
sus espacios es todo un alarde de inteligencia y responsabilidad para con
los verdaderos valores de la marca. Yo mismo, como usuario que a la vez
posee conocimientos de interiorismo, no dejo de sorprenderme en cada
visita. Sin duda, eso es lo que esperamos de la tecnologa! Fruto de mi
deformacin profesional, me paso minutos y minutos buscando por las
esquinas algn tornillo o detalle constructivo mal resuelto, lgicamente
sin lograrlo, y salgo cada vez ms enganchado a su marca y pensando:
Qu buenos son! Lo han vuelto a hacer!. Cuando entras en una tienda
de Apple, su interiorismo transmite exactamente las mismas sensaciones
que las que transmite tener un MacBook o un iPhone entre las manos:
elegancia, sencillez, diseo, innovacin, minimalismo, robustez, fiabilidad,
cuidado de los detalles por nfimos que parezcan Las tiendas de Apple no
son sino una prolongacin de sus productos, gracias a lo cual Apple no
tiene clientes: tiene legiones de fans por todo el mundo dispuestos a
dormir a la intemperie y dejarse el sueldo del mes ante la inminente salida
al mercado de su ltimo juguete.
Para terminar y a modo de resumen, quiero recordar que los espacios
comerciales que triunfen en un futuro estarn asesorados por
profesionales interconectados y de todo tipo, que vigilarn, trabajando en
conjunto, aquellos aspectos que sirvan para transmitir la esencia de la
marca al consumidor. Destacarn los trabajos multidisciplinares que
tengan en cuenta, respeten y trasladen una marca con valores humanos
fuertemente enraizados: imagen corporativa, diseo interior de los
espacios, comunicacin, marketing, seleccin de personal, comercio justo,
39
etc. Todo, perfectamente coordinado para transmitir un mensaje

homogneo, autntico, preestablecido y con capacidad de empatizar con
el cliente. Este libro es una buena muestra de los procesos de
colaboracin entre profesionales a los que nos encaminamos.
El interiorismo crear espacios en los que sentir emociones. Aparte de
cumplir con los principios bsicos de Vitruvio y con los valores
fundamentales de la arquitectura en su sentido ms amplio, nuestros
diseos se centrarn en alcanzar y dialogar con la parte espiritual y ldica.
El espacio fsico ser la prolongacin de los valores de la marca en el
mundo real. Si un buen posicionamiento de marca consiste en unos
fuertes lazos de unin que se dan entre esta y unos atributos
determinados en la mente del consumidor, el interiorismo comercial ser
la parte encargada de fortalecer y ejemplificar esos lazos, la ms creble y
eficiente, por ser la ms cercana a la gente, la que podremos sentir, tocar,
ver, oler, or
Definir una distribucin, elegir los materiales constructivos adecuados,
colores, acabados, disear la iluminacin, mejorar la forma de exponer el
producto sern partes de nuestro proyecto a tener en cuenta, junto a
muchas otras, claro est. Pero no descuidaremos el trasfondo emocional
de todas y cada una de estas decisiones, porque ahora, a diferencia del
pasado, nos juzgarn por mucho ms que la esttica, la funcin y la
construccin. Cada material transmite unos valores, cada textura otros,
existen tonos de luz o intensidades que potencian una u otra emocin.
Locales angostos y ruidosos o remansos de paz y tranquilidad. Colores
neutros o intensos buscarn una emocin o la contraria.
Ser necesario transmitir (y tener) una personalidad marcada, definida y,
por supuesto, autntica. Lo neutral no tendr sitio. Las medias tintas y la
ambigedad ya no servirn en un contexto de abundancia y competencia
global. Las tiendas hbridas en las que se poda cambiar la actividad de un
da para otro ya no tienen cabida, y menos la tendrn en el futuro. En
nuestro caso nunca hemos apostado por tendencias o modas estticas, y
su inconveniencia se acentuar en los prximos aos. Las modas en
locales comerciales sern cada vez ms pasajeras y menos rentables por el
40
carcter cortoplacista de la elevada inversin que implican. Ya lo estamos

viendo/sufriendo: en cuanto funciona una franquicia de yogur helado, por
poner uno de los ejemplos ms recientes, aparecen otras cinco similares
que queman el mercado en periodos de tiempo cada vez ms cortos. Si
el producto es bueno y se cumple con los bsicos, se salvar el que opte
por diferenciarse a largo plazo; el resto caern.
Aesop, Nespresso, Apple Todos ellos son buenos ejemplos del
interiorismo del futuro. Espacios preconcebidos de tal modo que
transmiten la verdadera esencia de la marca. Atrs quedaron los
proyectos del arquitecto estrella; ahora, aqu y en el futuro, la
arquitectura comercial deber ser un medio para conseguir un fin
empresarial y, por ende, el diseo y la innovacin estarn fuertemente
comprometidos con unos valores. Este es el elemento diferencial que ha
hecho triunfar a estas marcas y otras como Room Mate Hotels, Camper,
Abercrombie, McDonalds, Imaginarium Por qu no va a ser as en la
tienda de la esquina, y en el bar en el que tomo caf todos los das, y en la
panadera en la que compro el pan? El futuro del pequeo negocio pasa
por las emociones y su supervivencia depende de ello. No dejes pasar el
tiempo o ser demasiado tarde. Recuerda la fbula de Herb Caen y
corre!
41
Captulo 4:
El diseo como impulso comercial

para las ventas
Carolina Ortega
Hay mucho que hacer en retail en general y en merchandising en

particular. Lo primero que me veo obligada a mencionar es que
dependiendo de cules sean los retailers de que hablemos tendremos
mucha ms o menos faena, del mismo modo que no tiene nada que ver
hablar de visual merchandising en Espaa que en otros pases, como
pueden ser, por ejemplo, EE.UU. o Reino Unido.
A caballo entre la esttica y la estrategia, ms cerca de la ciencia que del
arte, la colocacin de producto en tienda o visual merchandising (creo
importante la especificacin) es marketing en el punto de venta, una
disciplina que aplican la inmensa mayora de las grandes marcas o cadenas
de distribucin en cada una de sus tiendas.
Conscientes de las necesidades de su cliente objetivo y de rentabilizar el
espacio comercial al mximo, estas grandes empresas desde el inicio
disean sus tiendas teniendo en cuenta la distribucin ptima de la planta,
las zonas calientes o fras del establecimiento, las lneas de circulacin
mediante las cuales guiarn a futuros clientes o el mobiliario perfecto para
cada tipo de producto. Adems, suelen tener personal dedicado casi en
exclusiva a velar por la imagen del punto de venta, con una impecable y
sugerente colocacin de los artculos. Sin embargo, el pequeo retailer
42
que dispone de un nico punto de venta, en muchos casos, no tiene ni

idea de lo que significan esas dos palabras: visual merchandising.
Por qu? No lo necesita por tener un nico punto de venta? El pequeo
comercio necesita, al igual que cualquier otro tipo de tienda, aplicar
estrategias para rentabilizar su espacio comercial, en primer lugar, por
razones de pura lgica en trminos de beneficio. Pese a no disponer de
esas condiciones de diseo ideales, debe conocer los principios del
visual merchandising y aplicarlos en la medida de lo posible a su espacio
de venta. En segundo lugar, quiero destacar que no se trata con ello de
emular porque s a grandes marcas, sino de dar servicio y responder a un
consumidor que se ha acostumbrado a comprar con estos sistemas.
Vivimos en una sociedad protagonizada por la informacin y la velocidad,
el cliente ahora quiere entrar en una tienda y casi al primer golpe de vista
analizar la oferta y el surtido disponible; despus l mismo decidir si se
sigue aproximando porque ha detectado algo que le interesa.
Es importante, para cualquier tipo de comercio, grande o pequeo,
facilitar este proceso al cliente actual y otorgarle ese poder de decisin y
libertad para acercarse al producto de cualquier punto venta e interactuar
con l. Con esto no quiero decir que las tcnicas de visual merchandising
sustituyan al vendedor, pues esta figura ser determinante en el proceso y
en la experiencia de compra del cliente en cuestin una vez que haya
mostrado su inters por cualquiera de los productos estratgicamente
expuestos.
La innovacin en trminos de retail y visual merchandising muy
probablemente vendr de la mano de la tecnologa y estar destinada a
aquellas tiendas experimentadas en estas prcticas y que son ya muy
conscientes de su importancia. No obstante, creo que en Espaa es ms
apremiante pensar en la introduccin de esta disciplina en gran cantidad
de puntos de venta que la ignoran, con el fin de proporcionar
herramientas a todos los actores comerciales para ayudarles a dinamizar
sus negocios y ser ms competentes y competitivos.
43
Algunas claves para los prximos aos

Del branding al visual merchandising
Es necesario aplicar estrategias de visual merchandising desde la esencia
de la marca. Crear espacios atractivos y sugerentes que no estn en lnea
con el mensaje y la idiosincrasia de una marca no har ms que confundir
al cliente y distraerlo. Por eso creo muy necesario revisar o crear marca
antes de lanzarnos a lograr algo creativo y llamativo sin ms. El branding
nos ayuda a definir y posicionar nuestro negocio, a gestionar sus valores y
comunicarlos, a ocupar un lugar privilegiado en la mente de los
consumidores. En esa definicin previa se fundar toda accin visual y
creativa en el punto de venta, de tal forma que trabajemos con todos los
elementos en una sola direccin, la de conquistar al cliente de forma sutil
y coherente.
Analizar, actuar y medir

Con frecuencia tendemos a pensar que el visual merchandising se basa
principalmente en la apariencia esttica de una tienda en cuanto a la
disposicin de su producto. Pero es tambin una estrategia comercial.
Ms ahora que nunca, debemos utilizarlo como herramienta para mejorar
los resultados y las ventas. Es de vital importancia tener muy presente que
se trata de colocar el producto de forma sugerente y para que se venda
ms y mejor.
Antes de dar lugar a cualquier producto, tenemos que pararnos a analizar
si el escogido es el sitio ms apropiado en relacin con otras variables,
como la totalidad del espacio del que se dispone, el precio del mismo, su
uso, otros productos relacionados o la atraccin que provoca en el cliente.
Una vez decidida una ubicacin estratgica y pasado un tiempo
determinado, comprobaremos el resultado en nmero de ventas. Siendo
constantes con estos pasos, aprovecharemos mejor cada zona de nuestra
44
tienda con relacin al producto, y ello tambin nos aportar informacin

til relativa a los gustos y preferencias de nuestros clientes.
ANALIZAR
ACTUAR
MEDIR
FIG. 1: CICLO PERMANENTE DE APLICACIN DE ESTRATEGIA DE VM (VISUAL MERCHANDISING)
Para lograr el xito a la hora de implementar acciones de visual

merchandising, debemos hacernos conscientes de que es una dinmica
continua, que pasa por la experimentacin y que nos llevar de forma
progresiva a conocer mejor la rentabilidad de nuestro espacio comercial.
Innovacin adaptada
Incorporar las nuevas tecnologas en el punto de venta con el fin de lograr
espacios modernos y atractivos es algo que ningn retailer puede ignorar
a pesar de que sea relativamente fcil para algunos y ms bien complicado
para otros. Algunas tiendas ya tienen escaparates interactivos compuestos
de pantallas u otros elementos en movimiento que funcionan segn el
comportamiento del espectador y que han demostrado ser un xito por su
capacidad de atraccin. Constituyen una nueva forma de presentar el
producto y de captar la atencin del cliente.
El reto al que nos enfrentamos ahora es el de fusionar las nuevas y no tan
nuevas herramientas de visual merchandising con el fin de lograr puntos
de venta rentables. Debemos lograr un visual merchandising ms
interactivo y social, que contribuya a diluir las barreras on-/offline y que
est enfocado a generar experiencias de compra que involucren a las
personas y los productos en el punto de venta.
45
No obstante, es importante tener en cuenta que cualquier integracin de

nueva tecnologa debe tener sentido para la marca y sus clientes e
incorporarse con el objetivo de dinamizar la tienda y promocionar el
producto, y no estar sustentada en el simple hecho de innovar a travs de
la tecnologa.
La tienda, ms que nunca, herramienta de marketing

Progresivamente iremos accediendo a los productos que necesitamos a
golpe de clic. Entonces, qu deber ofrecernos un espacio comercial para
que nos tomemos la molestia de desplazarnos hasta l? Algo imposible de
transmitir a travs de un soporte digital.
La tienda cobra mucho peso como elemento de imagen, marketing y
comunicacin, donde una cuidada poltica y estrategia de visual
merchandising ser fundamental. Los puntos de venta tienden a
convertirse en el buque insignia de la marca (conocidas como flagship
stores), donde adems de exponer un montn de productos que el cliente
puede echar al carro, pagar y llevarse, podr disfrutar de momentos
nicos que le unan a la marca.
La colocacin del producto en tienda ser cada vez ms sencilla, estar
ms cerca del concepto de muestrario que del de almacn de mercanca.
Sin embargo, deber sorprender, atraer, ofrecer interaccin y generar
emocin. Por decirlo de alguna manera, el concepto de escaparate (ahora
interactivo) se desplazar al total de la tienda.
La experiencia ganar terreno al producto

El consumidor y su estimulacin en el punto de venta sern los mximos
protagonistas. Tanto es as que generar experiencias en los espacios
comerciales puede llegar a primar, robando espacio al destinado
tradicionalmente a la exposicin del producto.
46
Igualmente, podemos destacar una serie de rasgos o tendencias, en

trminos ms estrictos, de visual merchandising. Algunos ya estn
presentes y son claramente detectables en las tiendas de marcas que
pueden incorporar estas innovaciones tan pronto como aparecen; otros,
en cambio, estn llegando tmidamente. Como toda tendencia, veremos si
cuajan y permanecen o por el contrario terminan esfumndose. Estas son
algunas de ellas:
Comodidad vs. belleza. Si el diseo parte en gran medida de

principios estticos, a la hora de crear espacios comerciales y
mostrar el producto se tiende a pensar ms en el cliente y su
percepcin, teniendo muy en cuenta la confortabilidad de la
tienda para lograr la mxima satisfaccin de quien la visite.
Ambientes estimulantes. La luz es esencial en lo que a visual

merchandising se refiere y recupera la importancia que nunca
debi perder. La iluminacin puede determinar el xito o el
fracaso de un comercio. Tomar conciencia de este principio y
elevarlo a la categora de arte en algunos conceptos de tienda
convertirn en reclamo lo que antes poda pasar desapercibido.
Asimismo, el olfato y el odo, adems de la vista, contribuirn a
crear un conjunto sugerente. La msica y el olor que se percibe en
una tienda se convierten en elementos estructurales de su
branding y en la imagen de marca que los clientes guardarn en
sus memorias.
Versatilidad y ligereza. Son caractersticas esenciales del

mobiliario y los soportes que permiten modificar la apariencia de
cualquier lineal y crear as presentaciones de producto con
distintos formatos. En esta misma lnea y para destacar el
producto que contienen, se tiende a utilizar materiales
translcidos, ligeros, de bajo coste o incluso de reciclaje. Son
conceptos que encajan y se integran en otra gran tendencia del
retail que apunta a la cada vez mayor proliferacin y creacin de
espacios efmeros. Son las conocidas como pop-up stores, puntos
47
de venta temporales y de edicin limitada diseados ntegramente

para desaparecer.
El soporte de moda de renueva. El maniqu, soporte del producto

de moda por excelencia, se aleja del estatismo perfecto, ideal e
inerte y se mueve hacia extremos opuestos. La figura realista lleva
ya un tiempo apuntando hacia modelos ms abstractos y ms
sencillos. Esta tendencia ha encontrado el marco perfecto en una
situacin econmica delicada, ya que se trata de piezas ms
ligeras y fciles de manipular, lo que agiliza considerablemente el
trabajo del visual merchandiser o escaparatista y acorta los
tiempos de montaje. Adems, ahora se alargan sus extremidades y
otros miembros, como las manos, con lo que se convierten en
modelos ms de un sueo imaginativo que de una realidad
deseable.
Tambin vimos aparecer hace unos aos, como consecuencia del

auge de la esttica vintage, los bustos de costura. Se han
incorporado a escaparates y tiendas y conviven o sustituyen a los
maniqus. Este soporte, adems de permanecer, est
evolucionando y ya podemos verlo con brazos y manos
articulables que permiten crear multitud de poses y gestos.
Por otro lado, existen ya en el mercado y estn implantados en

escaparates maniqus que analizan el perfil del consumidor que se
para ante ellos. Tambin los hay capaces de imitar los
movimientos de una persona. En este ltimo caso, dejan de ser un
mero soporte para convertirse en un reclamo donde el producto
tambin se puede ver relegado a un segundo plano en pro de la
(curiosa) experiencia del consumidor.
Layouts experienciales. Ms como un retorno al pasado que como

una novedad, comprar se convertir de nuevo en un acto social.
Adems de por simple necesidad o por razones de puro consumo,
acudiremos a las tiendas para asistir a talleres impartidos por
expertos en la materia que corresponda, a eventos relacionados
48
con la marca y a cualquier actividad que aquellas puedan

proponer y que capte nuestro inters. El visual merchandising del
punto de venta deber ser flexible, convivir con estos actos y
saber aprovecharlos para resaltar el producto y generar ventas a
raz de estas propuestas.
Surtidos tecnolgicos. Cada vez ms, seremos testigos del uso de

pantallas, dispositivos electrnicos, de realidad aumentada y otras
aplicaciones como los cdigos QR o BIDI para la presentacin de
surtidos. Son tecnologas que permiten trasladar mayor
informacin sobre el artculo, su fabricacin, modo de empleo,
variantes o productos complementarios, logrando mayor impacto
en el consumidor, reduciendo la necesidad de espacio de
exposicin y favoreciendo el autoservicio.
Retail art. De la tecnologa ms puntera a la abstraccin y el

subjetivismo. Como ya hiciera Dal en su da, algunas marcas optan
por contar con artistas para colaborar en la creacin de la imagen
de sus tiendas. Son ejemplos de ello las colaboraciones de Yayoi
Kusama para Louis Vuitton o de la gallega Pamen Pereira para
Herms en Barcelona. Con ello se consigue elevar la marca y el
producto a la categora de arte y proporcionar una experiencia
ms elevada y en esta misma lnea al consumidor.
Si bien se ha utilizado aqu como ejemplo marcas de reconocido

prestigio, son colaboraciones que se pueden establecer en todo
tipo de comercios con artistas de diversa ndole, de forma que el
espacio comercial funcione como galera y la obra trabaje como
imagen y reclamo para la tienda.
49
Captulo 5:
El valor del coaching en equipos de

tienda
Benoit Mah
Una tienda espaola que visit hace poco fue capaz de duplicar su ticket
medio y hacer crecer su facturacin un 50 % en el 2012. Al consultar al
dueo sobre su secreto, me contest sencillamente: Me lo propuse!.
En gestin de tiendas, lo que no se mide no puede crecer. Muchas veces,
cuando los area managers o supervisores contactamos con nuestras
tiendas y preguntamos: Qu tal el negocio?, las respuestas son
evasivas: Est lento, La lluvia no ayuda. Mejorar las ventas de la
tienda empieza con saber identificar la situacin actual. Cunto vendiste
el mes pasado? No todos los responsables de tiendas capaces de
responder esta pregunta sencilla, sin hablar de los vendedores. Y menos
an si pregunto: Y cul ha sido el ticket medio?. Quienes hemos
gestionado tiendas sabemos que la gestin de un comercio es un flujo
incesante de detalles; Retail is detail, dicen en ingls. De ah la
necesidad para las cadenas de franquicia de proveer a cada una de sus
tiendas de un modelo de cuadro de mando simple que les permita
diagnosticar, interpretar y dirigir su negocio. Es decir, seleccionar entre la
infinidad de indicadores claves disponibles cules son los tres ms
significativos para lograr su xito particular: precio medio por artculo, UPT
(unidades por ticket), nmero de transacciones Y, si estos indicadores se
precisan para cada vendedor, ello proporciona una base efectiva para
50
gestionar la tienda hacia la mejora: con o sin lluvia, crisis y polticos!

An hoy quedan cadenas de tiendas sin sistemas TPV (terminal de punto
de venta) integrados, sin oportunidad de producir informes de gestin
eficientes, como coches que no pueden acelerar por la noche porque van
sin luces!
Treinta aos de expansin del consumo en Espaa, propia de una
economa de demanda, invitaban al optimismo. En la actualidad, sin
embargo, nos encontramos en una economa de oferta, lo que frena el
consumo. Los crecimientos hoy provendrn de la excelencia operacional,
el posicionamiento y una proposicin de valor clara y consistente en su
entrega. Debe reforzarse la parte alta de la cuenta de resultados
optimizando la composicin de la venta mediante la extraccin de ms
valor con cada visitante en la tienda, y optimizar la parte baja eliminando
los costes menos necesarios en la tienda.
En este contexto, aparece el retail coaching. El retail es lo que se conoce
como sector del comercio minorista. El coaching es una relacin
profesional continuada que ayuda a conseguir resultados
extraordinarios.1 El retail coaching acompaa a la tienda hacia su mejor
nivel. Ofrece un estilo de gestin basado en la confianza y la
consideracin, para permitir la mejora. Lo puede aplicar cada directivo,
cada comerciante con su equipo. La conversacin del coaching radica en
seis preguntas y en el uso del silencio, que derivan en compromisos
concretos. Algunos han llamado al retail coaching el safety car de la
tienda, ya que invita durante un tiempo a ordenar las bases de la gestin
para luego acelerar sobre bases slidas y despejadas, con focos bien
puestos.
El mtodo del retail coaching incluye la necesidad para cada profesional,
hasta la cajera, de diagnosticar con precisin la situacin actual de la
tienda y hacerse responsable de su propio desempeo. De ah se pasa a
1 Fuente: ICF (International Coach Federation).
51
definir y comunicar objetivos claros. Este crecimiento se nutre de la

comparacin, el benchmark, con el desempeo de otras tiendas de la
misma cadena o el mismo sector.
Gestionar una tienda implica emprender todos los das acciones concretas
sobre las siete P del retail marketing mix: el producto (mix, variedad,
reposicin), el precio (posicionamiento frente a competencia, nivel de
margen por categora), el punto de venta (ubicacin, merchandising,
flujo), las promociones (dentro y fuera de la tienda), la proximidad (la
relacin humana generada con cada cliente ms all del CRM customer
relationship management), la resolucin de problemas (la gestin de
incidencias es uno de los ms decisivos momentos de la verdad en la
franquicia; puede reafirmar el prestigio o destruirlo en el acto segn cmo
se lleve) y, lo ms importante, las personas. Las cadenas paralizadas
requieren la aprobacin de la cabeza para todo; las organizaciones
eficaces son la bottom-up, ya no las top-down, incentivando a la primera
lnea a tomar iniciativas y decisiones, mirando al cliente a los ojos. Un
cliente ya no tolera que 10 jefes tengan que aprobar la resolucin de una
incidencia.
Las personas! Los miles de tiendas en Espaa e Hispanoamrica
representan lugares de vida, de encuentros. El comercio es vivo! El
comercio es vida! Recuerdas alguna experiencia de compra ingrata con
vendedores fros, o incluso antipticos? Tal vez toca preguntarse hoy, en
una Espaa con un 30 % de contratos temporales (el doble de la media
europea), sobre la importancia que le hemos dado al personal de las
tiendas, empezando por el mismo dueo.
Cun diferente se percibe la experiencia de compra que ofrezco? Cun
positiva es la emocin con que el cliente se va de mi tienda, base de su
fidelidad?
Claro, con un 25 % de paro, resulta tentador descuidar la formacin y
pensar que mi vendedor no encontrar mejores condiciones de formacin
en otro trabajo. Y ah est Espaa, ocupando un triste lugar 36 en el
ranking de competitividad mundial, por detrs de Indonesia, India o Chile.
O sea, que una hora trabajada por un trabajador en Espaa, por ejemplo
52
un vendedor de tienda, vale un 40 % menos que la hora del

norteamericano o del suizo.2
Y es que sorprende la extraordinaria capacidad de crecimiento del
comercio cuando se lo propone. Cuentan que se realiz un proceso de
mystery shopper en una prestigiosa cadena de equipos de msica de lujo.
Cada uno de un grupo de cinco compradores incgnitos recibi una tarjeta
de crdito American Express Premium sin tope y con la instruccin de que
compraran todos los productos de la tienda, todos, bajo la condicin de
que el vendedor se los ofreciera. O sea, si el vendedor te ofrece todos y
cada uno de los artculos a la venta, los compras! De los cinco
compradores, uno slo alcanz a comprar dos artculos! Dos compraron
un solo artculo, y los otros dos compradores no pudieron comprar ni un
solo producto: cero venta. Lo cierto es que ninguno se llev la tienda
completa. La capacidad de compra del cliente super a las ganas de
vender del dependiente. No es de extraar, pues, que algunas cadenas de
tiendas hayan establecido la venta adicional como un estndar no
negociable. Y es que es ms grave no ofrecer las patatas fritas ms
grandes por 1 euro ms que llegar tarde por la maana. La productividad
se juega en cada transaccin mediante el precio medio y el UPT. Los
estndares no negociables representan un buen inicio, pero son
insuficientes, ya que quienes los aplican son personas de carne y hueso y
corazn y cerebro.
En PNL (Programacin Neurolingstica), llamamos creencias a los
pensamientos automticos, inconscientes. Por ejemplo, una creencia
limitante sera pensar: Si ya vend un artculo, no hace falta ofrecer uno
adicional, o tambin: Quin soy yo para meterle la mano en el bolsillo
al cliente!. En ese caso, esas creencias limitan al empleado en su
capacidad comercial. El propio emprendedor, tambin, tiene sus
creencias. En los ltimos aos, muchos dueos de tiendas y cadenas me
han abierto las puertas de sus negocios y han compartido conmigo su
visin y sus temores en sesiones de coaching. Puedo observar algunas
2 Fuente: IMD (Institute for Management Development).
53
creencias limitantes habituales. A veces, ellos mismos detectan una

relacin no gratificante con el dinero. El propio apelativo de comerciante
no suena bien a todos. No, yo soy maestro floral/decoradora/ptico. Lo
del dinero lo lleva mi contable, dicen, como disculpndose por haberse
atrevido a ganar dinero. O sea, que tu contable te dice cada mes si
puedes seguir funcionando un mes ms o si ya tienes que cerrar! Existen,
asimismo, otras creencias relacionadas con los nmeros (En mi familia
somos malos para las matemticas) o la autoridad (No s si sirvo para
mandar, Creo que nac para obedecer). Con todo, parecen existir
oportunidades de reconciliacin con el sano afn de ganar dinero por un
trabajo bien hecho, un servicio bien prestado.
Muchos comercios miden la calidad del servicio como un indicador clave
de su xito. Someto a su consideracin que tambin midan la calidez del
servicio. El idioma castellano ofrece esta oportuna distincin entre la
calidad y la calidez del servicio. La calidad es tcnica y racional; la calidez
es emocional y energtica. En esta burbuja de 1,40 metros que forman el
vendedor y su cliente se establece el contexto propicio para la compra
completa. Es la gran ventaja del comercio independiente frente a la gran
distribucin e Internet: el calor humano, la empata de la relacin humana.
Los protocolos de actuacin, las normas internas resultan indispensables
para el desarrollo y la cultura de una cadena slida. Pero son tan
necesarios como insuficientes. La precisin del saque de Rafael Nadal es
indispensable para su xito, pero lo que le hace nico, excepcional, es su
actitud ganadora, esa increble manera de destacar en los momentos ms
tensos de tie-break. Cmo desarrollar personas en las tiendas que no solo
dominen la tcnica, sino que aborden el reto del negocio con una actitud
ganadora? Este es el desafo del retail coaching.
Suelo or que la gestin del personal es el gran problema en las tiendas.
Prefiero llamarlo la gran oportunidad. Liderar un equipo, generando
motivacin y autoridad. Y es que el hecho de estar de pie juntos durante
ocho horas al da no implica que nos estemos comunicando eficazmente. Y
sabemos que los comercios exitosos llegan a serlo primeramente por su
gente, por esa mirada, esa sonrisa, esas ganas de servir y ofrecer una
54
experiencia de compra nica. Amancio Ortega, fundador de Zara, deca:

Yo quiero una empresa con alma, formada con personas con alma.
Cunto tiempo hace que no te sientas a solas con tu vendedor, tu
supervisor, tu reponedor para revisar juntos su trabajo, felicitarle,
animarle, hacerle ver sus reas de mejora?
Con o sin crisis, gran parte del xito comercial radica en aportar
consideracin y estima, con mtodo, a las personas de la primera fila, a las
personas responsables de ofrecer la experiencia de compra al cliente.
55
Captulo 6:
Retail 3.0: nuevas tecnologas,

nuevas pautas de consumo
Celestino Martnez
Hace tiempo que en el mundo del retail se podra parafrasear la conocida

cita de Jorge Manrique diciendo que cualquier tiempo pasado fue ms
fcil. Adems de la complicada situacin econmica, existen otros
factores que estn provocando grandes cambios en la manera de
entender el retail.
Sin embargo, el retail se encuentra en una situacin que va ms all de
afrontar una serie de cambios. Para sugerir esta situacin podramos
utilizar otra cita, de Leonardo da Vinci: No es lo mismo una poca de
cambios que un cambio de poca. En efecto, todo apunta a que nos
encontramos ante un cambio de poca, en el que habr que cuestionar
muchos de los paradigmas en los que creamos y reinventar el viejo arte
del comercio.
Cuando, dentro de unos aos, estudiemos en los libros cmo se origin
este cambio de poca, muy probablemente, veremos la gran importancia
que ha tenido en l la accin combinada de tres factores: Internet, el
comercio electrnico y las redes sociales.
Evolucin de las pautas de consumo

Echando la vista atrs, podemos comprobar cunto han cambiado algunas
cosas en poco tiempo y cmo estos cambios han hecho evolucionar las
pautas de consumo hasta el momento actual:
56
Eleccin de marcas. No hace tanto tiempo que bastaban dos o

tres productos de marcas diferentes para ofrecer un surtido
razonable. Tambin era ms fcil destacar y ser original. Ahora, la
infinidad de marcas que existen en cualquier tipo de producto
complica mucho la eleccin al consumidor, y esto, unido a la
facilidad con la que todo se puede copiar, hace que la gran
mayora de las marcas caigan en la indiferenciacin.
Confianza. No solo haba antes menos marcas, tambin el

consumidor tena una menor cultura de consumo y haba sido
engaado en menos ocasiones. Por ello, tena mayor
predisposicin a confiar en un producto o marca y a recomendarlo
a otros consumidores. En la actualidad, los ndices de confianza
del consumidor sobre las marcas o su publicidad son muy bajos y
no dejan de caer.
Publicidad. En los tiempos en los que haba unas pocas emisoras

de radio, uno o dos canales de televisin y unos pocos peridicos,
era fcil impactar al pblico objetivo, ya que su atencin estaba
concentrada en unos pocos medios, cuyo consumo reuna a toda
la familia. Adems, el nivel de aceptacin de la publicidad era alto.
Ahora, por el contrario, hay multitud de emisoras de radio,
canales de televisin, peridicos y revistas, a los que hay que
aadir todos los nuevos medios que Internet ha trado. Por si
fuera poco, el consumo de estos medios se ha individualizado, por
lo que se hace imprescindible la segmentacin o la
microsegmentacin del pblico objetivo para llegar a l. En cuanto
a la publicidad, se ha pasado de la aceptacin al rechazo, por la
saturacin de impactos publicitarios y por el carcter cada vez ms
intrusivo de estos.
Comunicacin unidireccional. Hasta hace bien poco, las empresas

y marcas lanzaban su comunicacin y el consumidor
prcticamente no tena posibilidad de participar, por lo que se
daba una comunicacin unidireccional. Con la llegada de los blogs
y las redes sociales, la comunicacin puede fluir en los dos
57
sentidos, puede ser bidireccional. Para ser ms exactos, gracias a

las actuales facilidades para compartir contenidos estaramos en
realidad ante una comunicacin multidireccional.
Previsin. La globalizacin y la rapidez con la que se suceden los

cambios han hecho intiles las previsiones a largo plazo, por lo
que las empresas y marcas deben estar continuamente
respondiendo a nuevos retos. Como deca Michael Hammer, autor
y profesor del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT): El
secreto del xito no est en prever el futuro, sino en crear una
organizacin que prosperar en un futuro que no puede ser
previsto.
Control geogrfico. La mejora de las comunicaciones ha hecho

que la competencia de un negocio de retail pase de estar en un
radio de unos pocos cientos de metros a otro de varios kilmetros.
Con la aparicin del comercio electrnico, para muchos sectores
ya no hay fronteras: la competencia es el mundo.
Precios. Una derivada del punto anterior es el control de precios.

Cuando exista un mayor control geogrfico, el retailer solo se
tena que preocupar de sus competidores ms cercanos a la hora
de fijar precios competitivos. En la actualidad, gracias al comercio
electrnico y a ciertas aplicaciones que cualquiera puede instalar
en su telfono mvil, un consumidor puede comparar los precios
de un producto desde la misma tienda.
Informacin. Mientras la comunicacin era unidireccional, eran

las empresas las que creaban la informacin y el consumidor no
poda hacer mucho ms que aceptarla. Con la llegada de las redes
sociales y las facilidades para crear y compartir informacin,
encontramos el fenmeno de la sociedad del conocimiento, donde
los propios consumidores generan, difunden, aumentan o critican
la informacin, creando una inteligencia colectiva que facilita una
mayor influencia del consumidor sobre el propio mercado.
58
El comprador conectado, digital y social

Nos encontraramos, por tanto, ante un nuevo tipo de comprador,
marcado por tres caractersticas que lo distinguen del consumidor clsico
y que han influido en gran medida en sus pautas de consumo:
Est conectado. Debido a la proliferacin de dispositivos mviles,

puede conectarse a Internet prcticamente las 24 horas del da.
Por ello, en cualquier momento, puede acceder a una gran
cantidad de informacin o generarla.
Es digital. Est cada vez ms acostumbrado a usar la tecnologa

para controlar, personalizar y buscar ahorro en ciertas actividades:
banca electrnica, reservas hoteleras, compra de billetes de
transporte, consumo de contenidos multimedia, comparacin de
precios, comunicacin Adems, tiene predisposicin a seguir
asumiendo aquellos procesos que eliminen intermediarios que no
aporten valor y cuya sustitucin genere ahorro o una mayor
personalizacin en productos o servicios de su inters.
Es social. Gracias a la tecnologa y, principalmente, a las redes

sociales, ha aumentado el crculo de personas con las que se
relaciona, tanto online como offline. Por otro lado, este nuevo
consumidor comienza a ser consciente del valor creciente que
tienen su propio papel y el de las comunidades a las que
pertenece como elementos de impacto en la sociedad.
El prosumer
La combinacin de estos elementos y la rpida adopcin de la tecnologa
por la poblacin en general han hecho posible la transicin masiva del
consumidor tradicional hacia un nuevo perfil: el prosumer, o prosumidor.
El trmino prosumer surge de la combinacin de las palabras producer
(productor) y consumer (consumidor). Con este nombre se denomina
a un consumidor que es capaz de producir informacin.
59
En un principio, esta denominacin se aplic a blogueros y lderes de

opinin, pero, con la popularizacin de las redes sociales y los dispositivos
mviles, cualquiera puede producir informacin. Por ello, cualquier
consumidor con posibilidad de lanzar un mensaje positivo o negativo de
una marca, producto o servicio es ya un prosumer.
Este hecho cambia las reglas del juego, corrigiendo una parte del
desequilibrio de poder que marcas y consumidores tenan en el mercado.
Es por ello por lo que cada vez ms instituciones, empresas, marcas o
establecimientos de retail han decidido gestionar su presencia en las redes
sociales: para poder formar parte de una conversacin con su pblico
objetivo, que, en ocasiones, ya hablaba de ellos, bien o mal, sin que estos
pudiesen intervenir.
Tener una comunidad con un alto grado de implicacin emocional ser
fundamental para ganarse la confianza de los clientes y que estos
recomienden la marca a otros clientes potenciales. Este objetivo no es
fcil de cumplir, porque las redes sociales son terreno de las personas, que
las utilizan para relacionarse y que admiten la presencia de empresas o
marcas siempre que aporten valor, que se adapten a un medio donde
estn en calidad de invitados, en el que su transparencia ser puesta a
prueba y donde se exponen a ser criticados.
Este miedo a ser criticados es uno de los grandes obstculos que
encuentran muchas marcas para entrar en las redes sociales. Sin embargo,
la relacin entre prosumidores y marcas no siempre tiene un carcter
negativo o receloso. Las marcas que consiguen conectar con sus clientes
pueden obtener de ellos informacin para la mejora de sus productos o
servicios, recomendaciones a otros clientes e, incluso, colaboracin en el
desarrollo de nuevos productos.
Pero lo cierto es que conseguir tal grado de implicacin con la comunidad
creada en las redes sociales no es fcil.
La importancia de la orientacin al cliente
60
Para empezar, la estrategia de muchas compaas sigue estando orientada

al producto. Es decir, el producto es el eje de todas las acciones. Por lo
tanto, la comunicacin se basa en detallar las especificaciones o ventajas
del producto. Debido a la facilidad y rapidez con las que se pueden copiar
productos y caractersticas, esta estrategia tiene unos riesgos evidentes:
propicia caer en la indiferenciacin y deja al producto y la marca
expuestos al precio, ya que cualquier producto de la competencia que los
iguale en caractersticas y los mejore en precio se llevar la venta.
Esta situacin obliga a las empresas y marcas orientadas al producto a
recurrir constantemente a promociones y descuentos para incentivar las
compras, con el riesgo evidente que ello supone para la viabilidad de la
compaa.
Por el contrario, la orientacin al cliente coloca al comprador como
protagonista de todas las acciones de la marca. El objetivo es plantear una
relacin a largo plazo. Vender es cada vez ms complicado y costoso, por
lo que parece razonable apostar por la fidelidad del cliente, que generar
ventas repetidas en el tiempo que dure la relacin.
El gran objetivo de la orientacin al cliente es conseguir una conexin
emocional con el comprador. Para ello, la marca necesita un gran
conocimiento de su pblico objetivo, hablar el mismo idioma, y esto no es
algo a lo que estn acostumbradas muchas compaas.
Por ejemplo, no pocas marcas confunden la relacin con sus clientes en las
redes sociales con otro nuevo espacio en el que seguir lanzando mensajes
publicitarios o, en el mejor de los casos, presentar una coleccin de
promociones, descuentos y concursos. Otra muestra de esta diferencia
idiomtica es el carcter intrusivo de una gran parte de la publicidad:
anuncios en televisin, telemarketing, e-mail marketing, todos ellos
interrumpiendo y traspasando cualquier barrera a la intimidad.
La orientacin al cliente debe estar presente en todos los puntos de
contacto con el comprador, tanto online como offline, y hacer que su
experiencia de compra sea la mejor posible. Cuando tratamos de definir la
experiencia del cliente, hablamos de una combinacin de estmulos
61
sensoriales, que impactan al cliente objetivo y generan unas emociones

determinadas, en cuyo diseo se han utilizado estrategias de mltiples
disciplinas: branding, marketing, psicologa, comunicacin
Esto implica que la experiencia tiene que ser coherente, y los mundos
offline y online, o fsico y virtual, no deben desentonar. Por tanto las
estrategias deben integrarse, ya que el comprador pasa de un entorno a
otro sin pensarlo.
El comprador conectado
Una de las muestras ms claras de esta inexistencia de fronteras para el
consumidor es que, independientemente de que el impulso de compra se
haya generado online u offline, cada vez son ms los compradores que
utilizan el medio online como fuente de argumentos para tomar una
decisin de compra: ampliar informacin, encontrar crticas,
recomendaciones o el mejor precio.
Este es un hecho que la empresa o marca debe tener en cuenta: para
aparecer en las bsquedas de Google, proporcionar informacin de
calidad orientada al cliente, defender su valor diferencial, gestionar
correctamente las crticas y conseguir recomendaciones positivas, veraces
y crebles.
Esto supone que la informacin de una empresa o marca debe ser
accesible desde el mximo nmero de dispositivos posible y que la
informacin situada en los primeros puestos de las bsquedas de Google
debe ser positiva y contribuir a generar confianza o a aportar valor
aadido al cliente. Dndole la vuelta al argumento, tambin se debe
conocer cul es la informacin que un comprador va a encontrar de los
competidores y aprovecharla, en la medida de lo posible.
Tampoco hay que olvidar que muchos de los compradores accedern a la
informacin deseada desde un smartphone o una tableta y que la
informacin que se quiera mostrar deber estar adaptada a los tamaos
de pantalla y resoluciones correspondientes.
62
El comprador digital y el showrooming

Como se ha dicho anteriormente, el consumidor actual est predispuesto
a asumir las labores de un intermediario si percibe que este no aporta un
valor aadido superior a la diferencia de precio que puede obtener al
prescindir de l. Precisamente la creacin de valor aadido es una de las
principales armas para defenderse contra uno de los mayores retos que
afrontar el retail en los prximos aos: el showrooming.
Se conoce como showrooming a la tcnica que consiste en visitar las
tiendas fsicas para ver, tocar y probar un producto, y, desde la misma
tienda, buscar el mejor precio en Internet y, en el caso de encontrar una
oferta mejor, hacer la compra online.
El aumento en el nmero de conexiones mviles en los smartphones y la
llegada de grandes plataformas de comercio electrnico han posibilitado
la extensin de este fenmeno. Adems, ciertas aplicaciones facilitan la
comparacin de precios e incluso la memorizacin de listas de compra con
la simple lectura del cdigo de barras.
En muchos sectores, donde el margen comercial es pequeo, es casi
imposible que el comercio tradicional pueda competir en precio con un
gran operador global de comercio electrnico como Amazon.
Comercio electrnico: amenaza u oportunidad?

El showrooming y la competencia global que supone el comercio
electrnico, frecuentemente son considerados como amenazas por el
retailer, puesto que afectan a su estrategia de precios.
Sin embargo, el comercio electrnico ha posibilitado la aparicin de
modelos de negocio enfocados a segmentos de mercado de nicho
llamados long tail o de larga cola. Aunque generalmente se asocia este
modelo con productos muy especficos, a menudo exclusivos o
63
artesanales, dirigidos a una parte muy pequea del mercado, existen otras
frmulas, como centrar la distribucin en un rea reducida.
El comercio electrnico ofrece nuevas oportunidades al retailer, aunque
es imprescindible hacer un buen estudio de viabilidad, en lugar de dejarse
llevar por los tpicos ms conocidos. Contrariamente a lo que dicen estos
tpicos, el comercio electrnico requiere de una importante inversin de
recursos humanos y materiales, gran conocimiento del medio, integracin
en el negocio offline y una estrategia a medio plazo para obtener unos
resultados aceptables.
El comprador social
Como se ha dicho anteriormente, una de las caractersticas de los nuevos
compradores es la desconfianza hacia la publicidad y la informacin
proveniente de las marcas. De hecho, han reducido la confianza a su
crculo ms ntimo. Una muestra de ello son estas cifras: solo el 14 % de
los consumidores confa en la publicidad, mientras que llega hasta el 90 %
el porcentaje de consumidores que confa en las recomendaciones de
amigos, familiares y otras personas a quienes consideren dignas de
confianza.
Segn otro estudio efectuado entre consumidores europeos, se cifraba en
un 88 % el porcentaje de marcas que resultaban irrelevantes y que no
seran echadas en falta por sus clientes si estas desapareciesen. Por su
parte, los productos no resultaron mejor parados: a pesar del inters
mostrado por los participantes en el estudio en probar nuevos productos,
la realidad es que la vida de cerca del 80 % de los nuevos productos que se
lanzan al mercado no alcanza los tres aos, cifra que demuestra el poco
acierto al intentar conectar con las necesidades del cliente.
Una de las maneras de conectar con el comprador y conocer sus
necesidades es mediante la interaccin o la atencin en redes sociales. Si
esta interaccin con la marca, producto o servicio consigue una
implicacin emocional, ser ms factible conseguir que los compradores
recomienden los productos o servicios a otros compradores potenciales.
64
Solo las marcas que se ganan la confianza de sus clientes consiguen que
estos se conviertan en prescriptores de un producto o servicio.
Esto es as porque, como consumidores, compramos productos que nos
generan confianza, somos fieles a marcas con las que tenemos una
conexin emocional, en cuyos valores nos vemos reflejados y que
consiguen satisfacer uno de los anhelos ms antiguos del ser humano:
sentirse especial. La marca o empresa que lo consiga no tendr que
preocuparse por las ventas.
El futuro es ahora
No es fcil aventurar en qu direccin continuarn evolucionando las
pautas de consumo, ya que algunos de los elementos que estn llamados
a participar de esta evolucin avanzan a gran velocidad y cabe esperar
que, en los prximos meses o aos, sigan apareciendo nuevos factores de
cambio.
Sin embargo, hay unas cuantas lneas que parecen lo suficientemente
avanzadas como para tenerlas en cuenta:
Realidad aumentada. El aumento de la velocidad de transmisin

de datos, tanto en conexiones fijas como mviles, facilitar la
mejora de las aplicaciones de esta tecnologa, gracias a la cual
podremos ver como se popularizan los probadores virtuales, los
escaparates interactivos y otras aplicaciones menos predecibles.
Socializacin de la compra. Aunque ya conocemos algunas

aplicaciones que facilitan la implicacin de las amistades
virtuales en la compra a travs de las redes sociales, veremos
ampliar el nmero y las posibilidades de estas. Despus de todo,
hacer compras siempre ha sido una actividad social.
Personalizacin de los precios y ofertas. Gracias al anlisis en

tiempo real de la informacin que la empresa tenga del
comprador, combinada con los datos compartidos en las redes
sociales, tambin conocidos como big data, se podrn
65
personalizar las ofertas en funcin de sus gustos o los de sus

amistades, historial de compras, relacin con la marca, eventos
personales, etc. Este grado de personalizacin se podr
incrementar al combinar estas tcnicas con aplicaciones de
geolocalizacin.
Otros. El pago por telfono mvil, las etiquetas inteligentes, las

pantallas flexibles y otras tecnologas an incipientes cambiarn la
manera de entender el retail, tanto en su concepto como en lo
que afecta al propio punto de venta, mucho antes de lo que
imaginamos.
66
Captulo 7:
Buscando la rentabilidad en cada

euro
Francisco Fernndez Reguero
Introduccin
El objetivo primordial de todo negocio es la rentabilidad. No es que la
rentabilidad, o el beneficio, sea algo exclusivo de un sistema capitalista, es
que sin beneficio no hay futuro, no hay flujos de caja con los que financiar
la inversin, tanto la destinada al mantenimiento como la destinada al
crecimiento de la ensea. Sin beneficios, sin expectativas de flujos de caja
positivos, las empresas no invierten en seguir acumulando riqueza y en
crear puestos de trabajo. Por tanto, cuando nos adentramos en el mundo
de los negocios, el beneficio y su maximizacin son consustanciales a su
propio desarrollo, y cuando no hay beneficio o este escasea las
posibilidades de supervivencia en el mercado disminuyen.
Pensad en la falacia de gana mucho porque explota a sus trabajadores.
Siempre pienso que las leyes estn para cumplirlas, que todos trabajamos
dentro de un marco legal que encorseta las relaciones y es igual para
todos, solo que hay empresas ms competitivas que otras porque juegan
mejor sus bazas dentro de este campo de juego. Ganar dinero y mucho es
bueno si se respetan las reglas del juego, si se opera en mercados
67
competitivos, tan bueno que propicia ingresos fiscales para las arcas
pblicas por los beneficios obtenidos y que de otra manera deberan ser
sufragados por los ciudadanos de a pie. As que los beneficios, un marco
legal adecuado y un mercado abierto a la competencia efectiva son las
mejores armas para el crecimiento econmico.
Como no se crece, desde luego, es aumentando la exaccin de dinero a los
ciudadanos y a las empresas para destinarlo al despilfarro de la
administracin pblica de turno, a sufragar estructuras de gestin
inviables, a proyectos sin sentido empresarial, a proyectos que cercenan la
libre competencia, etc. Exigir dinero a la ciudadana y destinarlo a gasto no
productivo no genera crecimiento a largo plazo; genera una ilusin
momentnea y luego una grave recada.
As pues, cuando nos adentramos en el mundo de los negocios debemos
tener muy claras sus variables de juego y evaluar nuestro mercado
objetivo sin poner lmites a su desarrollo y con gran amplitud de miras.
Debemos velar por no caer en la trampa de la ilusin momentnea, del
cortoplacismo, poniendo en marcha proyectos sobre cuya rentabilidad a
largo plazo tengamos dudas o sin sentido empresarial, pero que se
encuentran en un plan estratgico fuera de lugar.
En los prrafos siguientes, iremos desgranando las variables ms
relevantes a tener en cuenta a la hora de desarrollar nuestro negocio y
que marcarn su devenir en el futuro.
Definir el objetivo de mi negocio

Cuando vamos a iniciar un nuevo negocio, uno de los aspectos ms
difciles de abordar es definir su objetivo. Si definimos objetivos de
explotacin restrictivos o muy especializados, estaremos entrando en
mercados de menor tamao que si fijamos otros de mayor amplitud.
Pensemos en un operador de distribucin alimentaria que se encuentre
ante el dilema de definir el objetivo de su negocio. Unos dirn que su
objetivo de negocio es la tienda o el supermercado urbano, de barrio, muy
68
enfocado a frescos y productos de calidad. Otros dirn que su objetivo es

atender las demandas de los habitantes de su rea de influencia, tanto las
de consumo humano para la subsistencia como las que propician una
mejora de su bienestar personal, y atenderlas desde cualquier canal de
venta. Desde luego, empresarialmente no son los mismos negocios, no
tienen la misma amplitud de miras y no estn de igual forma preparados
para enfrentarse al mercado. En el primer caso, hemos quitado muchas
capas a la cebolla (al mercado potencial); en el segundo caso aspiramos
a casi toda la cebolla.
Finalmente, cada operador alinea su negocio de acuerdo con el segmento
de mercado donde cree que puede alcanzar un mnimo de rentabilidad
que remunere su capital y le permita desarrollar su negocio, pero no debe
limitarse en los canales de aproximacin al cliente; es un grave error de
gestin empresarial, ms an cuando hoy las nuevas tecnologas han
puesto en nuestras manos nuevas vas de negocio y herramientas de
gestin empresarial. Hay siempre algo comn en todos estos negocios: su
pulmn, su almacn, su logstica, y estos deben estar al servicio de
cualquier canal de venta por el que la empresa se aproxime a su cliente.
Si te posicionas en un mercado minoritario, los problemas te pueden
llegar cuando operadores de corte ms generalista y con mayor volumen,
donde la carga estructural y de distribucin es menor o se encuentra
repartida entre otras lneas de negocio, se adentren en tu mercado. Ante
este hecho, como operador de un pequeo nicho de mercado te vers
desbordado y sin capacidad de reaccin, siendo la proximidad y a veces la
atencin personalizada las nicas armas de fidelizacin que te quedarn
para luchar. Pero, con el tiempo, la realidad de los costes y la fuerza que
adquiere en los clientes la variable precio te irn restando poder de
influencia y nivel de facturacin, y pondrn en riesgo tu negocio. Los
clientes deben percibir un valor diferencial en el producto que les ofreces
(en nuestro caso, los artculos de consumo y cmo se realiza la prestacin
del servicio en la tienda) si quieres que te hagan un desembolso mayor;
esa es la ecuacin de canje, una ecuacin de canje de valor.
69
Un ejemplo palpable lo tendramos en el sector de la perfumera y la

cosmtica. Al calor del boom consumista, inversores de capital riesgo se
adentraron en la adquisicin de cadenas de perfumeras; pareca que el
mercado nunca iba a dejar de crecer y que los aumentos de nivel de vida
potenciaban ms este sector que el resto de los productos de gran
consumo (PGC). No dejaban de crecer las ventas de grandes marcas y la
penetracin de las marcas de distribuidor era dbil. Sin embargo, la
llegada de la crisis a finales del 2007 y el relanzamiento de esta seccin en
Mercadona3 cambiaron las variables que sustentaban el mercado. Los
precios medios descendieron al aumentar la competencia en el mercado,
lo cual afect tanto a los de las marcas de fabricantes (ms a las medianas
y pequeas marcas que a las grandes multinacionales del sector) como a
los de la distribucin, y de lleno a los distribuidores especialistas que no
tenan un claro posicionamiento en el mercado (el capital riesgo empez a
salir del sector). Volvemos, pues, a lo de siempre: la relevancia de los
costes de funcionamiento y la importancia del trfico en las tiendas. Y en
esto los grupos generalistas con secciones especializadas llevan las de
ganar.4
Hay operadores generalistas que, aunque potenciaron su seccin de
perfumera y cosmtica, no han sabido ganarse el favor del cliente y captar
as cuota de mercado, y es porque estaban fuera del mercado de precios.
Otros operadores, los que podemos calificar de especialistas y que se
apoyan en las grandes marcas exclusivistas (alta gama), han podido
aguantar en el mercado gracias a la fuerza de esas grandes marcas, a la
atencin personalizada que dispensan y a la poltica de precios bajos
implantada, tanto en el surtido elitista como en el ms popular. Al final, te
encuentras con cadenas locales como Primor,5 que es la referente en
Mlaga en precios de venta bajos y en los surtidos ms exclusivos de
3
Enlace a la web de Consejos Mercadona: http://www.consejosmercadona.es/.
Es interesante ver la presentacin de enero del 2012 de Imanol Torres La deflacin pone en
riesgo la perfumera (http://www.slideshare.net/Imanoltm/la-deflaccin-pone-en-riesgo-laperfumera).
5
Pgina web de Primor: http://www.primor.eu/.
70
grandes marcas. Desde luego, Primor no sobrevivira a las leyes del

mercado si sus costes de operacin fueran altos, as que muchas veces no
es el volumen (que ayuda), sino la eficiencia en la gestin lo que
determina la supervivencia de las empresas.
El imperativo institucional
De esta forma llama Warren Buffett a los efectos nocivos que producen
los grandes planes estratgicos en las compaas. Los planes estratgicos
son instrumentos de liderazgo, son un mecanismo para atenazar el temor
a la incertidumbre, son instrumentos de control, pero hacen perder a los
directivos de las compaas su perspectiva como profesionales
responsables de asignar capital, de actuar como propietarios.
Muchas compaas siguen los dictados de los planes estratgicos
aprobados en sus consejos de administracin para periodos de cuatro o
cinco aos. En estos se expresan el posicionamiento que debera tener la
compaa a largo plazo, las primas o bonos por objetivos que alcanzar, el
plan de aperturas o de cifra de negocio, etc. Pero se olvidan de que el
mercado evoluciona a mayor rapidez que los cambios reflejados en su plan
estratgico. As que nos encontramos con compaas que no evolucionan,
que lo hacen a destiempo, que siguen abriendo tiendas para el prototipo
de cliente consumista anterior al 2007 y se olvidan de lo ms importante:
de los factores de decisin de estos clientes a la hora de elegir
establecimiento, de sus cambios de hbitos, de sus necesidades actuales
Cuando esto ocurre, el imperativo institucional se ha apoderado de la
compaa y esta, si no cambia de actitud, tender a desaparecer. Cuando
no hay una clara oportunidad de inversin, una verdadera joya, el dinero
donde mejor est es en la caja de la compaa, y no gastndose porque
est asignado en el presupuesto anual de inversin.
Hay muchos ejemplos en el mercado de la distribucin alimentaria de
inadecuadas asignaciones de capital realizadas por las empresas. Qu
71
decir del posicionamiento y expansin de El Corte Ingls desde el 20076

con los Opencor y Supercor? Y de Carrefour, con los vaivenes de ensea y
cambios de modelo de negocio de Carrefour Express, Carrefour Market y
Carrefour Planet? Y la apuesta inversora de Eroski por Caprabo en el
2007? Tena percepcin Eroski de la situacin econmica que se nos
vena encima?7
Mal ir la rentabilidad de nuestro negocio si no tomamos las decisiones de
inversin adecuadas, si perdemos la visin de nuestro principal aliado en
conseguirla, si perdemos la visin de las necesidades de nuestro cliente. Si
el objetivo de nuestro negocio es el de facilitar las necesidades de
suministro de los clientes y ganar dinero en ello, tendremos ms
posibilidades de xito que si con nuestra aventura empresarial solo
pretendemos vender productos de calidad de grandes marcas en
tiendas urbanas de proximidad (por poner un ejemplo de objetivo
restrictivo).
El mercado potencial
El gasto familiar en la cesta de la compra8 alcanz su importe mximo en
el 2008 con 93 011 millones de euros. En los siguientes tres aos
descendi, y repunt de nuevo en el 2011 hasta los 88 299 millones de
euros. Ahora, hemos retornado a los niveles de gasto anteriores a la crisis
del 2007, cuando se alcanzaron los 88 493 millones. Hasta octubre del
2013 no conoceremos el dato de cierre del ao 2012, aunque se estima un
El Corte Ingls abrir 20 supermercados en Espaa en 2007, Libertad Digital

(http://www.libertaddigital.com/economia/el-corte-ingles-abrira-20-supermercados-en-espana-en2007-1276300652/).
7
Seguimiento
de
la
palabra
crisis,
en
el
blog
Desde
mi
atalaya
(http://www.desdemiatalaya.com/2009/05/cuando-saldremos-de-la-crisis.html).
8
Entendemos por gasto familiar en la cesta de la compra el que realizan las familias, para consumo en
el hogar, de productos de alimentacin seca y fresca, adems de los artculos de droguera, perfumera
y aseo personal. Estos artculos forman parte del surtido de un supermercado de ms de 900 m 2 de
sala de ventas.
72
crecimiento en su importe del 0,5 %, a tenor de los datos de TAM de
noviembre del consumo alimentario en el hogar.9
Estas cifras enmarcan la mayor parte del mercado potencial de gasto en el

sector minorista de la distribucin alimentaria, y a partir de ah se produce
el reparto de cuotas entre los distintos sistemas de venta y enseas que
compiten en el mercado.
Las cifras anteriormente expresadas se refieren a gasto, no son ventas
netas (grupo 7 del Plan General de Contabilidad), por lo que habra que
deducirles el impuesto sobre el valor aadido (IVA) para conocer su valor.
Como bien sabis, en septiembre del 2012 se produjo una subida de este
9
Ministerio de Agricultura, Alimentacin y Medio Ambiente, La alimentacin mes a mes-noviembre
2012
(http://www.magrama.gob.es/es/alimentacion/temas/consumo-y-comercializacion-ydistribucion-alimentaria/Informe_MES_A_MES_Noviembre_2012ok_tcm7-257752.pdf).
73
impuesto,10 lo que produjo una contraccin en el gasto de las familias al

subir los precios de venta finales. Esto afect al sector de varias formas:
por un lado, el menor gasto implic menores ventas; por otro, el aumento
de tasas impositivas redujo el importe de la venta neta. Tambin hubo
otras implicaciones colaterales importantes, como fueron: una, la
reduccin de financiacin cedida por proveedores, al ser una gran parte
del sector de gran consumo un receptor neto de la misma; otra, el
aumento del nivel competitivo de precios entre enseas con el fin de
recuperar parte de la venta perdida, lo que propici disminuciones de
rentabilidad en algunos operadores.
Como se puede observar, la situacin del gasto de las familias no poda
permanecer al margen de la situacin econmica general y su declive se
produce al ao siguiente de la crisis de Lehman Brothers (septiembre del
2008). En Espaa la crisis tard algo ms en aparecer, pero lo hizo con
mayor virulencia al encontrarnos con el estallido de nuestra burbuja
inmobiliaria y la desconfianza en nuestro sistema financiero, lo cual se
uni a la crisis financiera mundial. Esto, junto a la rigidez de nuestro
mercado laboral para los ajustes de salarios, ha llevado a nuestro pas a
alcanzar los casi seis millones de desempleados, la mayor tasa de
desempleo de nuestra historia reciente (tasa de paro segn la EPA
Encuesta de Poblacin Activa en el cuarto trimestre del 2012: 26,02 %).
Alguien piensa que de esta situacin se va a salir en el corto plazo? Dar
empleo a los desempleados provenientes del sector del ladrillo, adems
de los acumulados de otros sectores productivos, no es cuestin de 2-3
aos. Hay que hablar de periodos de 10 aos o ms an, ya que ello
implica un cambio estructural importante en nuestro modelo productivo.
Se dice, y es en parte cierto, que el sector de la distribucin alimentaria es
uno de los menos afectados por la crisis, porque comer hay que comer y el
sector es un suministrador de caloras y nutrientes para la poblacin (los
consumidores). Lo que ocurre es que al disminuir la renta disponible en
10
El impacto en la cesta de la compra tipo se estim en un incremento de 1,6 pp (puntos

porcentuales), al pasar el IVA medio del 8,4 al 10 %.
74
manos de las familias11 se ha producido un cambio en el mix de productos

que intervienen en la cesta de la compra, habiendo sido sustituidos
muchos productos de grandes marcas por otros de marca de distribuidor
que producen en su consumidor un nivel similar de satisfaccin y que se
ofertan entre un 35 y un 45 % ms bajos de precio.
La disminucin de la renta disponible no solo influye en el gasto en la
cesta de la compra, sino que tambin lo hace en los hbitos de gasto. Por
un lado, disminuyen las comidas fuera del hogar. Por otro, si se trata de
ahorrar, hay que ahorrar en desplazamientos y en el gasto del ticket
medio, y de ah el fuerte impulso que estn recibiendo los formatos
urbanos de gran supermercado y tiendas descuento. Y en este nuevo
juego el ms perjudicado es el hipermercado, que con sus grandes
surtidos de no alimentacin se encuentra desubicado en un panorama
dominado por estos parmetros de comportamiento. El hipermercado
debe reinventarse.
Estos cambios ya quedaron reflejados en las entrevistas sobre los factores
de eleccin de un establecimiento que publica cada ao el Ministerio de
Agricultura, Alimentacin y Medio Ambiente, donde las mejores
puntuaciones en el 2012 las obtenan los Buenos precios, con 62,7 %
(RH +3,4 pb %); la Calidad de los productos, con 51,9 % (RH 14,8 pb %);
la Proximidad, con 50,9 % (RH +10,5 pb %); la Atencin al cliente, con
34,9 % (RH +9,6 pb %), y la Variedad (RH 6,1 pb %). Cabe destacar del
2012, con relacin al 2011, las prdidas de puntuacin de los factores
relativos a la calidad y la variedad de los productos, que entroncan con las
grandes marcas y con la percepcin de valor de los clientes. Igualmente, al
analizar la evolucin temporal de los ndices, apreciaremos el giro brusco
del factor Buenos precios que se produce entre el 2007 y el 2008 (del
34,1 % al 55,5 %) y que ahora se apa a la primera posicin, lo que en
parte explicara la decisin estratgica de Mercadona y su
posicionamiento actual. Es destacable, adems, la escasa relevancia
histrica que los entrevistados dieron al factor Marca propia (2,5 %),
11
Debido a las mayores tasas de desempleo, la disminucin de salarios, el aumento del ahorro ante la
incertidumbre econmica
75
cuando Espaa es uno de los pases donde esta participacin alcanza

mayores niveles, si bien debe tenerse en cuenta que para el cliente queda
englobada en otra de rango superior, los Buenos precios.12
Cules eran los canales preferidos por los clientes para realizar sus
compras? La tienda tradicional (tienda tradicional, panadera,
carnicera/charcutera, pescadera, tienda de congelados y mercados y
plazas de abastos) era el canal preferido para la compra de frescos
(aunque perda con relacin al ao anterior un 1,3 pb % de penetracin en
el mercado frente al resto de los canales), y los supermercados y tiendas
descuento, para la de productos envasados (+0,6 pb % sobre el ao
anterior). Por su parte los hipermercados, respecto al total de la
alimentacin, seguan perdiendo cuota de mercado, pues alcanzaban el
14,5 % frente al 14,6 % del ao anterior (+0,3 pb % en alimentacin fresca
12
Solo el 8 % de los clientes entrevistados dice no comprar nunca productos de marca de distribuidor.
Recomiendo la lectura de estos dos artculos aunque no coinciden en los datos que incluyen relativos
al 2011, al tener una procedencia distinta la serie estadstica (los del 2012 provienen del Barmetro
del Clima de Confianza del Sector Agroalimentario del 4. trim. del 2012): Evolucin de los factores
que
determinan
la
eleccin
de
un
establecimiento
(distribucin
alimentaria)
(http://www.desdemiatalaya.com/2012/05/evolucion-de-los-factores-que.html) y Propuestas de
valor de retailers percibidas por los clientes (http://www.desdemiatalaya.com/2012/07/propuestasde-valor-de-retailers.html).
76
y 0,4 pb % en el resto de la alimentacin).
Ante estos cambios de consumo y de comportamiento de los clientes,

cmo respondi el sector? Desde el 2008, la superficie total de la
distribucin organizada minorista aument un 9,4 %, y esto teniendo en
cuenta la prdida de superficie del comercio tradicional alimentario (casi
un 30 %) en favor de los supermercados. Parte de este crecimiento de
superficie tendra su explicacin en la prdida que se vena produciendo
en el comercio tradicional y el resto de los canales no organizados, del
orden de 3,5 pp desde el 2008 hasta el 2012. Mientras tanto, la poblacin
pasaba de los 46,15 millones de habitantes a los 47,19 millones (+2,24 %).
Las expectativas de la poblacin residente en Espaa mostradas por el INE
(Instituto Nacional de Estadstica) nos avanzan un descenso de 1,1
millones de habitantes para el ao 2022 si se mantienen las tendencias
demogrficas actuales, motivadas por el envejecimiento progresivo y la
baja tasa de natalidad. Se estima que en el 2052 el 37 % de la poblacin
ser mayor de 64 aos.13 Est pensando ya el sector en este tipo de
13
Fuente: INE (http://www.ine.es/prensa/np744.pdf).
77
cliente? No estar llegando la oferta del mercado a niveles de

ineficiencia?
Si a medida que aumenta la oferta de superficie comercial organizada esta

no se ve acompaada por un aumento del gasto en la cesta de la compra o
por un descenso de las ventas del comercio tradicional, estaremos
propiciando una disminucin de las ventas por metro cuadrado de
superficie de sala de ventas, lo que llevar al sector a un aumento de
costes de funcionamiento y los operadores del mercado menos eficientes
no tendrn ms remedio que aumentar mrgenes comerciales para
subsistir. Esta poltica de costes crecientes solo beneficia a los ms
eficientes, y al que ms, al lder, Mercadona, que sigue abriendo la brecha
de costes entre sus competidores (Mercadona necesita solo el 22,5 % de
sus ventas para obtener beneficio y la media del sector es superior al
28 %).
Algunos piensan que despus de salir de la crisis, al calor del nuevo
crecimiento, los clientes retomarn sus hbitos de consumo de antao (el
ciclo consumista previo al 2007), pero no ser as. Habr un cierto mayor
desahogo, pero no un cambio brusco en las pautas de consumo. Por un
lado, podra aumentar el consumo extradomstico (hostelera), que no
beneficia al sector detallista precisamente y que fue el que amortigu la
cada. Por otro, la incertidumbre en el futuro de las pensiones no se habr
despejado, con lo que los incrementos de la renta en manos de las familias
irn en parte destinados al ahorro, y la esperada vuelta a la edad de oro
consumista quedar en entredicho.
As pues, este es el terreno de juego donde se estn disputando y seguirn
disputndose los partidos. Y a l hay que adaptarse, porque su tamao no
tiene visos de que vaya a aumentar.
78
El formato y el circuito operativo condicionan los costes de

funcionamiento y la oportunidad de ofertar buenos precios en el mercado
Dependiendo del formato de negocio donde vayamos a desarrollarnos,
tendremos unos costes de operacin distintos que determinarn el
posicionamiento competitivo de nuestra ensea. Hay muchos operadores
que esto no lo entienden o no lo quieren ver, pero no tenemos la misma
estructura de costes si nuestro formato es de tienda descuento, de
supermercado o de tienda gourmet, como tampoco lo es si prestamos
servicio de venta asistida en mostradores de ultrafrescos o en libre
servicio. Estos aspectos son vitales, tanto para el cliente al que nos
dirigimos como para el posicionamiento competitivo de nuestra ensea en
el mercado.
Pero el formato no afecta solo a los costes del punto de venta, sino
tambin al resto del circuito de abastecimiento, logstico, comercial,
administrativo, afecta a todo el aparato operativo de la compaa.
Pensemos por ejemplo en los costes logsticos (preparacin de mercanca
en almacn y transporte al punto de venta): no es lo mismo atender
tiendas de conveniencia o de franquicia de bajos niveles de facturacin
(con un porcentaje de coste estimado del 6 al 10 % de la venta) que
grandes supermercados (caso en que se oscila entre el 3 y el 4 % para
operadores medianos y el 2 % que se estima para Mercadona).
Hoy en da, muchos operadores tienen presencia en distintos formatos y
se aproximan al cliente a travs de distintos canales; son operadores
multiformato y multicanal. Para operar en distintos formatos y canales los
distribuidores deben segmentar muy bien su posicionamiento en precios y
servicios de acuerdo con sus clientes objetivo, con el motivo de las visitas
de estos a sus enseas, y para ello es necesario conocer muy bien los
costes de operacin de cada formato y de cada canal. En cuanto a los
precios, se llega incluso a hablar de la personalizacin de los mismos,
gracias al desarrollo de herramientas de software y de fidelizacin, tanto
en el canal online como en el offline. Por ejemplo, los operadores ingleses
como Tesco o Sainsburys emiten vales de descuento en caja que les
79
permiten personalizar los precios, tanto a los clientes que formen parte
del programa de fidelizacin como a los que no (pueden tomar como
referencia los datos de la tarjeta de fidelizacin y emitir vales
personalizados). Al pblico general le ofrecen la garanta de ser los ms
baratos en ciertos productos de la cesta de la compra. As, a la hora de
totalizar el ticket de compra se calcula de forma inmediata el valor que
este tendra en otros competidores y, si fuera inferior, emiten un cupn
por el valor de la diferencia, a descontar de una compra posterior.14
Y es que muchas veces los posicionamientos de precios de los operadores
no quedan claros, llegando a ofertar precios menores en tiendas de
conveniencia que en supermercados o en autoservicios, o ms caros en su
canal online que en el tradicional (la tienda fsica), cuando sus costes de
operacin segmentados y servicios prestados no responden a ese
posicionamiento. Los operadores deben poner orden y dotar de sentido
comn a su poltica de precios de venta, si quieren que sea percibida por
los clientes en toda su magnitud. Esto lo vemos con frecuencia en
operadores que en sus tiendas ofertan referencias de carnicera asistida
con precios de venta inferiores a los de libre servicio, por ejemplo, lo que
carece de sentido para el cliente, que decide comprar en esta ltima
modalidad.
Y esto nos lleva a una reflexin importante: la base de la rentabilidad del
negocio est en la gestin de los costes, porque tu capacidad para influir
en el nivel de precios est en manos de tus clientes y su percepcin de
valor generada por tus servicios.
Hacia dnde va el sector

A la vista de lo expuesto el estancamiento del gasto de las familias en la
cesta de la compra durante un largo periodo y la preponderancia
adquirida por el factor de los buenos precios en la eleccin de
14
Podis ampliar la informacin en este enlace, correspondiente al blog de M. Flavin, Retail in detail:
http://ukretail.wordpress.com/2013/03/09/tesco-golpea-pero-es-el-segundo-otra-vez/.
80
establecimiento por los clientes, el distribuidor debe trabajar en los

siguientes aspectos para permanecer en el mercado y mejorar su
rentabilidad:
En la reduccin de los costes generales de funcionamiento de sus

estructuras
centrales
(overhead),
trabajando
primero
internamente y luego propiciando el compartirlas con otros
operadores, bien por la va de los procesos de concentracin
empresarial o por el simple uso compartido de las mismas.
Deslindar claramente la oferta que enmarca a cada ensea, a cada

lnea de venta, a cada canal, de forma que se consigan clientes
ms satisfechos en cada uno de estos y que paguen con su
percepcin de valor nuestros costes de proceso aadidos.
En luchar por el mercado en toda su amplitud (tiene que conseguir

antes buenos costes estructurales), en aprovechar todas las vas
posibles de acercamiento de productos a los clientes,
independientemente de por dnde canalicen su demanda.
Muchos operadores, ante su ineficiencia en costes, ven el mundo en

blanco y negro. No pueden ir a luchar por vender la compra gruesa a
precios bajos a un amplio espectro de clientes y se conforman con dirigirse
a mercados marginales, donde el factor precio no es determinante o
donde pueden valorar mejor las ventajas competitivas de su modelo. Pero
los operadores del futuro no pueden solo desarrollarse en un canal y en
un formato, tienen que ser multicanal y multiformato, tienen que ser
omnicanal.
Al final, lo que se establece es una lucha entre la capacidad de gasto
presente y la futura en productos que son para la subsistencia humana y la
oferta comercial de productos a travs de los distribuidores del mercado.
Lo ms probable es que los clientes impongan los valores de su demanda y
se desarrollen ms establecimientos de baja inversin y costes:
+discount +sper de precios bajos +supercash
81
+online +e-commerce +m-commerce +drive

+cercana tradicional +franquicias
No es el distribuidor quien indica al shopper cmo puede interactuar con

l, sino que es este el que indica al distribuidor cmo, cundo y por qu
motivos quiere establecer esta relacin. El distribuidor, si quiere atender a
este shopper en todas sus manifestaciones de compra, en todas sus
motivaciones de compra, tendr que convertirse en un operador
omnicanal, de lo contrario dejar de estar por tiempos en la mente del
mismo, ser un suministrador a tiempo parcial.
No s hacia dnde va a ir el sector ni me preocupa, solo s que si pretendo

subsistir en l tendr que trabajar en atender las demandas de mis
clientes.
82
Captulo 8:
Distribucin alimentaria: cinco retos

para transformar el negocio
Imanol Torres
En un periodo de tiempo tan corto como son cuatro aos es difcil

imaginar cambios profundos en cualquier sector econmico. El panorama
del 2015 en cuanto a la distribucin alimentaria en Espaa tiene que ser
forzosamente heredero del actual. Sin embargo, se hace imprescindible
pensar que durante el tiempo al que alude el ttulo de este libro han de
ponerse las bases para el futuro del sector, que estar marcado por los
cambios impuestos por las nuevas condiciones econmicas, demogrficas,
sociolgicas y tecnolgicas. Condiciones todas que influirn enormemente
en el comprador y en sus demandas, preferencias y comportamiento.
Como no poda ser de otra forma, la realidad de la distribucin alimentaria
est fuertemente condicionada por la mala situacin econmica. Por
sealar algunos de los indicadores macroeconmicos que ms le afectan:
El producto interior bruto tuvo un descenso interanual del 1,4 %

en el 2012 (fuente: Instituto Nacional de Estadstica [INE]).
Durante el 2012 se destruyeron en Espaa ms de 800 000

empleos (fuente: Encuesta de Poblacin Activa).
La renta media anual por persona y unidad de consumo lleva tres

aos consecutivos bajando (fuente: INE).
83
El ndice de precios al consumo creci en el 2012 un 2,4 %, en el

2011 un 3,2 % y en el 2010 un 1,8 % (fuente: INE).
El ndice de confianza del consumidor ha cado en 50 puntos desde

el 2005 (fuente: Centro de Investigaciones Sociolgicas).
La consecuencia de este panorama es un retraimiento del consumo. Segn

el INE el comercio al por menor ha podido retroceder en cinco aos un
19 % (el alimentario slo ha cado un 9 %).
Esta nueva realidad macro- y microeconmica ha cambiado las
necesidades, prioridades, preferencias y comportamiento del comprador.
En primer lugar, aumenta la importancia del precio. Segn el Ministerio de
Agricultura, Alimentacin y Medio Ambiente (Magrama), los buenos
precios, aparte de las ofertas, son ya el principal motivo para elegir la
tienda de alimentacin; un 63 % de los encuestados lo mencionaron,
frente al 34 % en el 2007. Por su parte, Kantar indica que ahora 1 de cada
4 consumidores afirma que en general elige productos o marcas baratas,
cuando en el 2008 no llegaba a 1 de cada 5.
La mayor importancia del precio genera dos fenmenos trascendentales
para entender el devenir del sector en los ltimos aos, y quizs tambin
en el futuro: el crecimiento de las enseas low-price y el de la
participacin de las marcas de distribuidor (MD).
Las enseas low-price son las cadenas discount, a las que se agrega
Mercadona. Son enseas cuya promesa bsica se sustenta en el precio, y
ms concretamente en el precio bajo constante de sus marcas propias. El
panel de Kantar les concede en el 2010 casi un 30 % de parte del mercado,
cuando en el 2008 su participacin era del 25,5 %. Por su parte, la
empresa Nielsen estima que el low-price capta el 40 % de la distribucin
organizada en productos de gran consumo (sin productos frescos).
Al igual que ocurre con las enseas low-price, las MD (tambin conocidas
como marcas blancas) se han visto claramente beneficiadas por la mala
situacin econmica. El gran diferencial de precio entre estas marcas y las
84
marcas de fabricante y la mejora de su imagen de calidad han hecho que

estos productos representen ms del 35 % de las ventas y ms del 50 % de
las unidades vendidas (fuente: Kantar).
Este crecimiento de las MD ha generado reacciones hasta ahora difciles
de imaginar, como que algunas marcas lderes fuertemente apalancadas
en atributos como la calidad o la innovacin anuncien bajadas de precio
para poder recortar la distancia con las MD.
La crisis est afectando al consumo de categoras de productos ms
prescindibles. Ocurre con categoras de gran consumo que antes del 2008
estaban viviendo una poca dorada y que ahora sufren un fuerte
retroceso. Esto es evidente en las categoras de equipamiento personal y
del hogar, y menos conocido es lo que ocurre con categoras de gran
consumo como la perfumera o los licores.
Otro cambio significativo que se ha producido desde el 2008 es que ha
aumentado la importancia de la cercana de la tienda. Una tienda ms
cercana permite ahorrar en gasto de desplazamiento y adems evitar caer
en la tentacin del surtido amplio que ofrecen los grandes hipermercados.
Y, ante esta nueva realidad, qu se puede esperar para el sector para los
prximos aos? Antes de nada hay que saber que la situacin en los
prximos aos ser ms difcil. Segn el Magrama, el consumo alimentario
en el hogar creci un 4 % entre el 2009 y el 2012, pero el consumo y el
gasto per cpita cayeron en ese periodo un 3,5 y un 3,6 %
respectivamente. El mercado se ha estado manteniendo gracias al
crecimiento de la poblacin, ya que la cantidad de producto consumido
por cada habitante ha cado.
Sin embargo, el crecimiento poblacional se ha estancado y seguramente
retroceder en los prximos aos. El INE estima que en el periodo 20122016 la poblacin espaola retroceder un 0,4 %. Como no es de esperar
que el poder adquisitivo crezca sino justo al contrario, ser difcil que se
produzcan crecimientos del mercado de productos de gran consumo,
salvo que vengan por la va de aumentos de precios, algo que el
comprador no est dispuesto a aceptar alegremente.
85
La cada de las rentas har que la importancia del precio siga creciendo, y
ello propiciar el aumento de la cuota de mercado de las enseas lowprice y de las MD. Las primeras, visto que corren buenos tiempos para
ellas, acelerarn sus planes de expansin. Tambin crecern nuevos
operadores especializados en determinadas categoras de producto y
posicionados en precio un ejemplo son las enseas low-price de
perfumera Equivalenza y Kiko Milano. El resto tender a reaccionar
ajustando sus precios a la baja, entrando en una competicin de alto
riesgo de la que solo unos pocos pueden salir bien parados.
Seguir la concentracin del mercado en unos pocos operadores. Para
empezar, la venta de productos frescos seguir pasando de las tiendas
tradicionales a la distribucin organizada (tambin conocida como canal
dinmico). Sus precios ms bajos y la economa de tiempo del one-stop
shop han hecho que las compras de productos frescos en tiendas
tradicionales haya sido en el 2012 el 38,3 % del total, mientras que en el
2011 fue del 39,6 % (fuente: Mograma).
En general la concentracin en el sector continuar. Actualmente los tres
primeros grupos distribuidores acaparan el 49 % de las ventas de
productos de gran consumo sin frescos (fuente: Nielsen), mientras que en
el 2010 su cuota de mercado era del 46 %. Sumando los cinco grupos
principales, la concentracin del mercado es del 62 %. Si atendemos a los
criterios de PWC y Kantar, el mercado espaol de distribucin alimentaria
es un mercado maduro que tender a concentrarse an ms gracias a que
los grandes operadores diversificarn su oferta para cubrir la mayor parte
de los actos de compra posibles.
La competicin por el precio y la falta de diferenciacin en la oferta
comercial incrementarn la infidelidad del comprador, y las enseas se
vern obligadas a compartir cada vez ms a un cliente educado en el
reclamo del precio ms barato y la oferta puntual.
La consecuencia de todo esto puede ser el empeoramiento de las ventas
por metro cuadrado. Traducido: problemas serios. Entonces, qu hacer?
Cules son los retos a los que han de enfrentarse las empresas de
distribucin alimentaria en los prximos aos?
86
Primer reto: construir una imagen de marca diferenciada y bien

valorada
El primer reto que deben afrontar los distribuidores en base alimentaria es
encontrar una imagen de marca exclusiva y que sea bien valorada por el
comprador. No todo es precio, y en el puro precio solo unos pocos
pueden ganar. Al fin y al cabo, como nos deja ver Kantar, los compradores
que eligen guiados solo por el precio son 1 de cada 3; alguien debera
estar preocupndose por conquistar a los dos tercios restantes.
La imagen de marca de muchos de los distribuidores est desdibujada. El
freno en el crecimiento del mercado y la llegada de nuevos competidores
harn muy difcil mantener las ventas. En ese momento los distribuidores
se harn la pregunta del milln: Por qu han de preferirme mis
clientes?. Si la respuesta es el silencio, la situacin es dramtica.
Si a estas alturas no se tiene conquistada la imagen de precio, mejor no
seguir intentndolo. Hay que tener la valenta suficiente para mirar a esos
dos tercios para los que el precio no es lo nico, que estn dispuestos a
pagar algo ms por un verdadero valor aadido, encontrar cul es ese
valor y construir una identidad de marca sobre l. Es un camino ms largo
y difcil, pero que lleva a un lugar mejor.
Segundo reto: enfocar el negocio hacia un nuevo consumidor

El segundo reto empieza con los cambios sociodemogrficos que se vienen
produciendo y se consolidarn en los prximos aos. Para empezar, la
erosin de la clase media espaola deja un mercado polarizado en los que
mantienen suficiente poder adquisitivo y los que estn obligados a gastar
poco. Hay que elegir dnde estar; escoger la posicin intermedia puede
significar ser atractivo para unos pocos.
87
El envejecimiento de la poblacin har que los mayores de 65 aos sean

ms importantes porque sern ms y porque sern de los pocos grupos
demogrficos que mantendrn su poder adquisitivo (al menos durante
unos aos).
Adems hay que recordar que los hogares son cada vez ms pequeos y
que muchos de ellos estarn ocupados por una sola persona. Este
fenmeno puede introducir cambios de mucha importancia tanto en la
poltica de surtido como en el tamao de los envases, la construccin del
precio o los mismos formatos de tienda.
Afortunadamente, la crisis econmica, social e incluso institucional no ha
trado una crisis de valores. Al contrario, los ciudadanos han reaccionado
tomando conciencia de sus derechos y aumentando su exigencia. Esta
actitud se traslada tambin a la relacin que mantienen con las marcas, y
las empresas de distribucin alimentaria no pueden ser una excepcin.
Para empezar, ms transparencia y ms garantas. Los consumidores ya no
pasan una. Las enseas de distribucin alimentaria deben entender que la
relacin con sus clientes ha cambiado, que estos se han puesto a su altura
y las tratan de t a t, y que existen nuevas formas y canales de relacin.
Segn un estudio de Internet Repblica, solo dos de los 16 supermercados
analizados aprueban la asignatura de Redes Sociales, y lo hacen con un
suficiente raspado. Algunas enseas se van a empear en recuperar el
trato del tendero de toda la vida, pero no deberan olvidar al nuevo
tendero digital.
La necesidad de encontrar una nueva forma de relacin con los clientes
afecta tambin a los programas de fidelidad, que tendrn que ser
revisados en profundidad para que no se conviertan en una continuacin
de la guerra de precios por otras vas, cosa que podra ocurrir si se inicia
una carrera por ofrecer el mayor porcentaje de descuento sobre las
compras realizadas.
Si los compradores estn reclamando que se los premie especialmente por
su fidelidad, que se les ofrezcan ventajas personalizadas y recibir un trato
acorde con la confianza que demuestran a la empresa a la que compran
88
sus servicios (vase al respecto el ltimo estudio de Ipsos sobre los

programas de fidelidad en Espaa), qu mejor instrumento para hacerlo
que los programas de fidelidad? Los programas de los distribuidores
espaoles se parecen demasiado entre s, y la falta de diferenciacin es
muy cara, convierte en un gasto lo que debera ser una inversin. Los
programas de fidelidad deben estar dotados de una propuesta econmica
de atractivo suficiente, pero, sin un complemento de servicio y emocional
que contribuya a construir la imagen de marca de la ensea, sencillamente
no lograrn su objetivo de ayudar a tener ms clientes ms fieles.
Tercer reto: renovar el mapa de canales y formatos comerciales

Como se ha comentado, el mercado espaol es ya un mercado maduro.
Dos sntomas de esa madurez son la alta concentracin de mercado en
pocos operadores y la crisis de algunos de los formatos tradicionales. Esta
crisis es aguda en dos formatos: el comercio tradicional y los
hipermercados. El formato que ha triunfado durante todo este tiempo es
el gran supermercado, pero este reinado tambin puede estar
amenazado.
La cercana es un valor en alza. Los cambios provocados por la crisis y las
nuevas generaciones que recuperan valores tradicionales impulsan al
comprador hacia las tiendas ms cercanas y ms especializadas. Puede ser
la vuelta al comercio de centro de ciudad, pero esta vez protagonizado por
las grandes cadenas que diversifican su cartera de formatos comerciales
para cubrir cada vez ms tipos de compras y ms tipos de compradores.
En mercados ms maduros como los de EE.UU., Reino Unido, Francia o
Alemania ya est ocurriendo. Enseas que han sido sinnimo de gran
superficie como Walmart, Carrefour o Migros estn experimentando con
tiendas pequeas y, en ocasiones, de oferta diversa. En Espaa la mayora
de las cadenas estn abordando los pequeos formatos urbanos mediante
la frmula de la franquicia, mientras que no acaba de observarse un
planteamiento claro sobre las tiendas de conveniencia, que de momento
89
crecen de la mano de propietarios independientes muchos de ellos de

origen extranjero, con algunas excepciones de pequeas enseas.
En cuanto a los nuevos canales, el gran reto ser hacer que la venta por
Internet crezca de manera sostenida y rentable. Segn la Comisin del
Mercado de las Telecomunicaciones (CMT), el comercio electrnico de los
hipermercados, supermercados y tiendas de alimentacin supuso un 2,2 %
del volumen total del comercio electrnico interior en el tercer trimestre
del 2012. Es cierto que en el mismo periodo del 2011 el e-commerce de
alimentos ni siquiera apareca en las estadsticas, pero esta progresin no
oculta que su nivel de desarrollo est muy lejos de su potencial y de la
realidad de otros mercados. Los frenos para su crecimiento son
fundamentalmente dos: el escaso apoyo de las grandes cadenas y la falta
de alternativa al costo de la logstica del ltimo kilmetro.
En Espaa el e-commerce alimentario est siendo impulsado por empresas
que operan exclusivamente en la Red (conocidas como pure players),
mientras que las grandes cadenas mantienen sus tiendas en Internet como
un negocio secundario, en ocasiones gestionado por completo al margen
del principal. En otros pases, en cambio, el impulso de las grandes
cadenas ha hecho que el negocio se est desplazando hacia ellas, como
indica Nielsen en su estudio sobre la influencia del medio digital en las
compras de alimentacin (agosto del 2012). El comprador es multicanal, y
las grandes cadenas tienen muchas ms posibilidades de aprovechar esta
circunstancia. Para que esto ocurra hay que esperar un cambio de
mentalidad y de orientacin estratgica y solucionar el problema de la
logstica del ltimo kilmetro.
La solucin a dicho problema pasa por el click and collect. Las cadenas con
una red extensa de tiendas pueden aprovechar su capilaridad para que los
clientes compren en Internet y pasen a recoger sus pedidos a la tienda
ms cercana. De esta forma, el cliente se ahorra el gasto de envo y
adems no est sometido a la dictadura de la franja horaria de entrega. En
Francia, el drive (es el nombre que a esta frmula se le est dando en el
pas vecino) es todo un fenmeno que est revolucionando el panorama
90
comercial y est ayudando a que el e-commerce de alimentos salga de su

nicho.
Cuarto reto: integrar las nuevas tecnologas en el proceso de

compra
Cross-channel, mobile-commerce, showrooming, social CRM (customer
relationship management) Estos anglicismos se estn instalando muy
rpidamente en la jerga de los distribuidores. Las empresas deben
esforzarse en integrar las posibilidades de las nuevas tecnologas en el
proceso de compra de sus clientes; ellos (los compradores) ya lo estn
haciendo (en EE.UU., el 70 % de los encuestados dicen usar su smartphone
mientras compran). As que las alternativas son o bien dejar que esto
afecte al distribuidor sin ningn control por su parte o bien aprovechar la
tendencia para gobernarla y aadir ms valor al comprador.
Recibir impactos promocionales en un dispositivo mvil, capturar
informacin mediante lectura de cdigos, hacer la lista de la compra con
fotografas de los productos necesarios, obtener respuesta a una
reclamacin en Twitter, llevar un sistema GPS de localizacin de productos
en tienda en el mvil, pagar sin dinero ni tarjetas, todas las partes del
proceso de compra pueden ser mejoradas gracias a las nuevas tecnologas.
En los prximos aos, trminos como NFC (near field communication,
comunicacin de campo cercano), cdigo QR o realidad aumentada
debern estar bien presentes en los planes de los distribuidores, quienes
tendrn que derribar las barreras entre el mundo off y el mundo on,
que solo existen en su mente.
Quinto reto: fortalecer la colaboracin con los fabricantes

Con un panorama tan difcil como el que se avecina para los prximos
aos, la colaboracin entre fabricantes y distribuidores es imprescindible.
La esencia del negocio del comerciante es poner a disposicin del
comprador final los productos que otros fabrican, y los fabricantes
91
necesitan a los distribuidores para hacer que sus productos lleguen al

consumidor.
Es preocupante ver iniciativas que alejan la realidad de este paradigma
que ha guiado la actuacin de unos y otros durante dcadas. Los
distribuidores no tienen como misin sustituir a los fabricantes, y a estos
les resulta muy difcil llegar al consumidor final sin la intermediacin de los
distribuidores cuando se trata de productos de consumo masivo. Adems,
los distribuidores cuentan con informacin fundamental para que los
fabricantes conozcan mejor quines son sus clientes, y los fabricantes
cuentan con los recursos necesarios para adecuar la propuesta a los
diferentes tipos de clientes. Como siempre, no conviene tomar la parte
por el todo. El objetivo debe ser encontrar con quin y cmo colaborar;
tanto fabricantes como distribuidores saben que colaborando entre s
siempre han salido beneficiadas ambas partes.
En definitiva, transformar el negocio mientras se lucha por la
supervivencia parece una tarea de hroes, pero quizs en lo primero se
encuentre la clave para conseguir lo segundo.
92
Captulo 9:
Dnde est mi oportunidad

Javier Gonzlez Esteban
Cuando a Vronique Gardonier le preguntan sobre el origen de Charlott,

explica que combin dos conceptos que ya existan, la venta de lencera y
la venta a domicilio, pero que hace 19 aos nadie los haba combinado. Y
puso el nfasis en los estudios de mercado a los que dedic mucho tiempo
para desarrollar su plan de negocio.
Le gustaban las posibilidades de la venta a domicilio, que conoci como
cliente. Sus investigaciones le confirmaron su potencial y que era un canal
de xito en determinadas categoras de productos, entre las que no estaba
la lencera, que tena una oferta muy desarrollada en los canales
tradicionales. Pero la combinacin de ambas no exista.
Entre otras decisiones acertadas, decidi utilizar un canal de venta que le
entusiasmaba, pero para hacer algo diferente, y, asimismo, no opt por
vender lencera como otros ya hacan. Y ambas decisiones las tom
basndose en el anlisis de ambos mercados.
Hoy Charlott es la pyme ms rentable de Francia. En el 2012 creci un
20 % en ventas, con un beneficio del 30 %.
Muchas veces nos preguntamos por qu unos negocios triunfan y otros
fracasan, y no siempre encontramos una respuesta clara y definitiva.
Segn diferentes encuestas, cuando se les pregunta a los propios
promotores, el 90 % de las respuestas se refieren a factores externos
93
como los causantes del fracaso empresarial y en ellas se echa en falta un

ejercicio de autocrtica en el que se asuma alguna responsabilidad.
En los ltimos aos se han cerrado multitud de establecimientos
comerciales, tanto de grandes distribuidores como establecimientos
nicos. Segn los datos provisionales del ao 2012 del Instituto Nacional
de Estadstica (INE), del total de concursos de acreedores de ese ao
declarados en Espaa, el 18,6 % correspondi a empresas de comercio.
En el sector del retail llevamos tres aos con descensos consecutivos de
las ventas, y en el ltimo ao el modelo que ha sufrido el mayor descenso
es el de las empresas con una sola localizacin. Los motivos? Variados,
pero, como decamos anteriormente, si les preguntramos a los
propietarios, en pocos casos se asumira alguna responsabilidad. Cul es
la causa ms mencionada? La crisis!
Muchas veces decimos que las crisis son los momentos adecuados para
redefinir los modelos de negocio. Pero la realidad es que las crisis, y
concretamente la actual, son una gran faena cuyas consecuencias para
personas y empresas conocemos todos.
La gran esperanza de todas las empresas es que los consumidores se
decidan a gastar. Todos los analistas dan la misma solucin: si no se
reactiva el consumo, la salida de esta situacin va a ser difcil. Limitarnos a
continuas reducciones de costes, por tanto, no es suficiente. Reducir los
costes de actividades que no aportan valor ni al cliente ni a la empresa es
imprescindible, pero tambin lo era en las pocas de bonanza.
En cualquier caso, sin llegar a suponer que tengamos que cerrar nuestro
negocio, s es cierto que tener un plan de negocio bien trabajado y escrito
es necesario para poder reaccionar ante una cada de las ventas, del
beneficio o de ambas cosas.
Entonces, en qu debemos centrar nuestra estrategia y esfuerzos? En
algo que todos sabemos: retener a nuestros clientes. Durante dcadas las
polticas de clientes de la mayora de las empresas se centraron en captar
nuevos clientes, no dedicando los mismos esfuerzos en evitar su prdida.
Las consecuencias de esas polticas quedaban enmascaradas por el
94
crecimiento vegetativo de la mayora de los mercados o por la constante

aparicin de nuevas categoras de productos. Pero el mercado ha dejado
de generar de forma espontnea nuevos consumidores y clientes y hay
que competir muy duramente para captarlos, en la mayora de las
ocasiones quitndoselos a los competidores.
Segn el estudio Accenture global consumer survey, en el 2012 creci la
infidelidad de los consumidores de servicios. En el caso del retail, fue el
tercer sector con mayor incremento de cambio de establecimiento,
alcanzando una infidelidad del 22 %, frente al 16 % del ao anterior. Y, lo
ms importante, el 85 % de los encuestados afirmaron que las empresas
podan haber hecho algo diferente para evitar que cambiaran de
proveedor. Lo que viene a confirmar la sentencia de Albert Einstein:
No hay mayor signo de locura que hacer siempre las mismas

cosas y esperar resultados diferentes.
Est claro que las polticas de retencin de clientes deben ser la principal
prioridad de las empresas, muy especialmente en los prximos meses y
aos. Ese debe ser, pues, el leitmotiv de nuestro plan de negocio: el
cliente y su retencin.
Muy pocas pymes del comercio han desarrollado y escrito un plan de
negocio con una vigencia de tres o cinco aos y alternativas previstas para
cuando las cosas no van como se espera. Algunos empresarios desarrollan
un plan de negocio escribiendo en una servilleta de cafetera su proyecto,
los ingresos estimados y la inversin necesaria, mientras explican
verbalmente los objetivos que quieren alcanzar y las estrategias que
implantar. Pero esto est reservado a los visionarios y no es lo
recomendable para la mayora de las empresas. Hay que ser ms
explcitos.
Hacer un plan de negocios no es una tarea sencilla. Implica un gran
esfuerzo por parte del empresario y muchas horas de trabajo. Pero este
esfuerzo puede determinar la diferencia entre el xito y el fracaso de un
95
proyecto y, sin lugar a dudas, prepara a la empresa para competir con

mayores posibilidades de crecimiento y desarrollo.
Por otra parte, no solo las grandes empresas de retail deben tener
definidos y escritos sus modelos de negocio. Las pymes del comercio
pueden aprender mucho de cmo los grandes deciden los desarrollos de
los nuevos conceptos, cmo determinan dnde abrir nuevos locales y
establecen los planes de ventas de cada uno de ellos. De esta forma, y no
de otra, es como deciden abrir o no un nuevo establecimiento. El
entusiasmo no es una razn que tengan en cuenta en estas decisiones.
Por lo general, la dificultad para desarrollar un plan de negocio es
inversamente proporcional al conocimiento y experiencia que se tenga del
sector. En nuestro caso, como muchas veces nos deca Paul-Louis Halley,
presidente de Promodes (Continente, DIA y otros formatos en Espaa),
hay que ser tenderos. No es este el momento de detallar cmo se
desarrolla en una empresa de retail, pero s quiero detenerme en algunos
puntos que, siendo imprescindible tenerlos presentes en el desarrollo de
un nuevo negocio, considero igualmente imprescindible tenerlos
presentes a lo largo de su vida.
Como comenta Paul Resnik, montar una empresa es relativamente
sencillo, lo verdaderamente difcil es dirigirla a lo largo del tiempo. Todos
los emprendedores saben que el motivo principal para desarrollar una
idea de negocio es satisfacer una necesidad o demanda de los clientes o,
al menos, de una parte sustancial de nuestra clientela potencial.
El modelo servqual, desarrollado por Zeithaml, Parasuraman y Berry para
evaluar la gestin de la calidad del servicio, nos puede ser de mucha ayuda
a la hora de escribir nuestro modelo de negocio. El modelo identifica los
cinco gaps o diferencias que se producen en la prestacin de un servicio
cuando la examinamos desde la percepcin del cliente. Servqual asume
que los clientes establecen su consideracin de la calidad del servicio en
funcin de la diferencia entre sus expectativas y las percepciones de lo
que realmente reciben. De forma resumida, las diferencias son:
96
Gap 1: diferencia entre las expectativas del cliente y cmo las

percibimos e identificamos.
Gap 2: diferencia entre las expectativas identificadas y cmo las

transformamos en especificaciones del servicio.
Gap 3: diferencia entre las especificaciones del servicio que

establecemos y el servicio que realmente prestamos.
Gap 4: diferencia entre el servicio prestado y su comunicacin

(informacin) a los clientes.
Gap 5: diferencia entre el servicio prestado y el servicio percibido.

En este gap se acumulan las cuatro desviaciones anteriores.
En el gap 1 nos encontramos con la definicin inadecuada del servicio o

producto por no saber identificar las necesidades de los clientes, lo que
nos llevara a ofrecerles algo que no demandan. En gran parte de las
ocasiones, est motivado por no realizar anlisis del mercado en
profundidad.
Cuando mencionamos a las pymes esta necesidad previa al desarrollo del
modelo de negocio, la respuesta es que la necesidad a satisfacer es obvia,
y se mencionan casos de xito. Sin embargo, estos anlisis no solo deben
circunscribirse a la idea del negocio, sino al mbito local en el que se
quiere implantar. El perfil sociodemogrfico de la zona se ajusta al
modelo de los demandantes del servicio que proponemos? Existen otros
competidores que satisfacen la necesidad actualmente? Los atributos
que complementan nuestra oferta son valorados en nuestro mercado
local?
A las pymes, por otro lado, les asustan los costes de estos estudios, pero
hay multitud de fuentes documentales (censos del INE o municipales,
estudios de mercado pblicos, paneles de consumidores, etc.) que nos
proporcionan informacin muy til. En cualquier caso, las empresas de
marketing y de estudios de mercado tambin han sabido ajustar sus
precios y pueden ayudarnos.
97
Uno de los sntomas que encontramos con mayor frecuencia en relacin

con este error es estar enamorado de la idea equivocada.
En el caso de Charlott, la pyme ms rentable de Francia, los estudios de
mercado permitieron descubrir que la demanda de lencera (20 % del
presupuesto de ropa) no estaba atendida por uno de los canales de venta,
la domiciliaria. Hubiera tenido el mismo xito en otro canal ya existente?
No lo sabemos, pero lo que s es cierto es que fue la primera y con ello se
cumpli la primera ley del marketing de Ries y Trout: hay que ser el
primero.
Tambin debemos preguntarnos sobre nuestra propuesta de servicio:
cules son los valores con los que el cliente nos identifica?; cul es la
diferencia con nuestros competidores? Cuando estamos en mercados
maduros, y en concreto en el mbito del gran consumo, si no somos
capaces de diferenciar nuestra propuesta, probablemente ni siquiera
seamos visibles a los ojos del consumidor.
El segundo gap del modelo servqual es muy frecuente: una vez que hemos
identificado y definido lo que vamos hacer, decidimos hacer otra cosa.
Empezamos a descubrir limitaciones, presupuestarias o de cualquier tipo,
que nos permiten justificarnos a nosotros mismos no hacer lo que
querramos hacer. Resultado: seguimos sin ofrecer lo que creamos que
demandaba el mercado. Es un error que encontramos con mucha
frecuencia a la hora de establecer los atributos que complementan la
oferta, que en los mercados maduros son los que realmente hacen a los
clientes decidirse por un proveedor u otro.
Es en este punto en el que tenemos que fijarnos en cuanto a los bsicos de
los clientes, tanto los tangibles como los intangibles, pero vistos desde su
ptica. Tenemos escritos todos los bsicos de nuestra propuesta
comercial? Cuntas veces miras el lineal con ojos de cliente? Algunos
gestores padecen de anestesia visual: de tanto mirar no ven.
Su implantacin es irrenunciable. En otros captulos de este libro se
explica la importancia de los bsicos para poder conseguir la satisfaccin
de los clientes y, lo ms importante, su fidelidad.
98
Y a continuacin nos metemos en el tercer gap: realmente no hacemos lo

que hemos decidido hacer, con restricciones o sin ellas. Un ejemplo claro
es la poltica de devoluciones: todos conocemos el eslogan de
satisfaccin o devolucin, pero cuando viene el cliente le pedimos el
ticket, le damos un plazo restrictivo, le pedimos todo el embalaje y otras
muchas limitaciones. Y, para retener la venta, en lugar de devolver el
dinero le damos un vale con fecha de caducidad. O nos creemos lo de la
satisfaccin o mejor poner el cartel de no se admiten cambios ni
devoluciones!
El cuarto gap es el del engao: a travs de nuestra publicidad, cartelera
informativa, web, etc., les hablamos a los clientes de cosas que cuando
vienen a nuestra tienda no encuentran: ofertas caducadas, roturas de
stock, calidades de productos que no se corresponden con lo encontrado,
servicios que publicitamos y en la tienda no estn como habamos dicho,
etc. Es la causa principal de las reclamaciones de los clientes.
Como resumen de todo est el gap 5: no ofrecemos lo que el cliente nos
demanda y espera. Pero peor an es que creemos que s estamos
ofreciendo lo que el cliente quiere. El problema radica en que no miramos
nuestra propuesta comercial desde el punto de vista del cliente, con sus
ojos. Y, para quedarnos tranquilos, nos decimos a nosotros mismos que el
problema es que no sabemos contarlo y que necesitamos un plan de
comunicacin. As, nos gastamos el dinero en publicidad y en pginas web
en lugar de hacer algo mucho ms sencillo y barato: hablar con los
clientes. Preguntarles cmo nos ven. Sam Walton, fundador de Walmart y
uno de los ms grandes tenderos, lo explicaba de forma clara:
Somos directos a la hora de preguntar a nuestros clientes

sus opiniones. Nuestra mejor investigacin de mercado es la
que nuestros empleados aprenden cuando preguntan a los
clientes si encuentran lo que desean, si los precios son
correctos, si les tratamos bien y, sobre todo, qu podemos
hacer para mejorar
99
Lo tena muy claro, solo cuatro preguntas, pero claves para el cliente y
que, en muchos casos, implicaban respuestas crticas para Walmart. Pues
bien, a todos los gerentes de tiendas les hago la misma pregunta: con
cuntos clientes has hablado hoy? Cunto les cuesta!
La cadena de hipermercados Continente desarroll un ambicioso plan de
escucha al cliente: gestin de reclamaciones, paneles de clientes en todos
los hper presididos por su director, call centre, barmetro, etc., adems
de las herramientas de marketing de estudios de mercado. Los resultados
fueron muy satisfactorios y tuvieron el reconocimiento de los clientes.
En el proceso de seleccin de los miembros de los barmetros de tienda
(un panel de 60 clientes por tienda), a los candidatos se les hacan tres
preguntas en relacin con las reclamaciones que hubieran hecho en
cualquier establecimiento de compra, con los siguientes resultados
acumulados durante ocho aos:
El 2 % de los clientes haba presentado una reclamacin por

escrito alguna vez en su vida.
El 22 % lo haba hecho de forma oral.
Pero el 44 %, en algn momento, haba cambiado de tienda por un

mal servicio.
En pocas ocasiones he comprendido de forma ms clara que una queja es

un regalo! O dejamos hablar a los clientes o ni siquiera nos enteraremos
de cuando nos abandonan: votarn con los pies.
Segn la XII edicin del Estudio KAR (key audience research) de Ipsos
(febrero del 2013), Mercadona es la empresa espaola que presta mayor
atencin a sus clientes. El 58 % de los encuestados creen que la atencin
prestada por la cadena de supermercados es buena o muy buena, con un
incremento del 6 % con relacin a la oleada anterior. Podemos suponer
alguna relacin entre este dato y la evolucin de las ventas de
Mercadona? Dejo la reflexin al lector.
Como conclusin, cuatro ideas:
100
Posicionamiento efectivo de nuestra propuesta comercial.

Tybout y Sternthal lo explican muy claramente: Cualquiera que
sea la base para la diferenciacin, se debe hacer un esfuerzo para
dar una razn a los consumidores para que crean que nuestro
producto o servicio posee el beneficio esperado. Un
posicionamiento basado en la conexin con las metas y valores
importantes para los clientes ofrece la posibilidad de mantener la
ventaja competitiva de forma prolongada.
Construir relaciones que duren. A medida que maduran los

mercados, se pierden muchas ventajas competitivas o disminuyen
de una forma considerable: los clientes tienen mayores
oportunidades de eleccin, se hacen ms sensibles a los precios y
menos leales. Cmo combatir esta situacin y recuperar una
ventaja competitiva que valoren los clientes? Identificando e
implantando estrategias de inters para los clientes, alineadas
con sus valores y basadas en aumentar la oferta bsica con el
incremento de servicios, generando ms interacciones con los
clientes y ofreciendo incentivos a lo largo de la vida de cada
cliente.
Estas estrategias son de muy difcil implantacin, pero cuando

funcionan generan una poderosa ventaja competitiva muy difcil
de imitar por los competidores. Una estrategia de inters para los
clientes podr ser ganadora si:
ofrece un valor superior al cliente, y
genera confianza en l.
Medir. Hay que disponer de un adecuado sistema de control con

mtricas eficaces y alertas tempranas. Tenemos que disponer,
asimismo, de un cuadro de mando de clientes y de la venta.
Cmo ha evolucionado el nmero de tus clientes? Y su compra
media en unidades e importe? Con qu frecuencia lo revisamos?
Lo que no se mide no se gestiona!
101
El precio s importa. Hasta hace muy poco se deca que los

consumidores perciban claramente la calidad en los servicios y
estaban dispuestos a pagar un plus en el precio. Actualmente este
pensamiento no tiene vigencia, salvo en el sector del lujo.
En el mbito del gran consumo es necesario conocer las nuevas

reglas de la fijacin de precios, condicionadas por el bajo coste. En
los ltimos aos los grandes distribuidores han aplicado polticas
de precios muy agresivas cuyas consecuencias estamos viendo y
seguiremos viendo en los prximos aos.
Es el cliente el que compra, no somos nosotros los que vendemos! No te

adjudiques la victoria!
102
Captulo 10:
Diferenciacin experiencial
Orlando Cotado
Si la vida te da limones, haz limonada. Un gran mensaje cuyo valor real, al

igual que ocurre con otros muchos, estamos prostituyendo con el
positivismo inocuo de pegafrases que pulula por las redes sociales.
Aunque si se ve la otra vertiente, la de corrupcin y pesimismo, uno no
sabe con cul quedarse. Pero hay alternativa, claro que la hay, muchos ya
la han encontrado. La solucin a los limones y otras hierbas tiene
mucho que ver con la frase que inicia el prrafo y que podramos resumir
de la siguiente manera: convertir debilidades en fortalezas a partir de
aptitud, actitud y accin. Alguien dijo alguna vez que la gran diferencia
entre los que triunfan y los que no reside en que el tiempo que media entre
que los triunfadores toman una decisin y la ejecutan tiende a cero.
El problema: abundancia vs. escasez

Empecemos pues por reconocer nuestras debilidades, las debilidades de
la pequea empresa, compartidas por el sector retail aqu tratado, el del
pequeo comerciante o tendero, como algunos compaeros lo
denominan.
Vivimos en un entorno en el que el consumo y la financiacin se han
reducido de manera drstica, cuando no desaparecido en algunos
103
sectores. Uno no sabe qu fue primero, si el huevo o la gallina, o en este

caso los dos a la vez. Ni financiacin, ni inversin, ni consumo ni gasto.
Ante esta situacin, gran parte de las grandes empresas de este pas y
alguna mediana optan por la internacionalizacin o la exportacin, en
parte estimuladas verbalmente por la Administracin y/o los
pretenciosos cantos de sirena del norte de Europa. Pero siempre hay un
pero esta estrategia globalizadora no siempre es posible para la pequea
o mediana empresa, y mucho menos para el sector retail del pequeo
comercio.
En cierto modo, la pequea empresa se encuentra ante una gran
paradoja: ya ha visto los dientes de la fiera, pero es incapaz de correr y
escapar. En esta tesitura, lo primero que se les ha pasado por la mente a
muchos empresarios es una solucin con efectos de carcter opiceo en el
corto plazo y decididamente mortales a largo plazo: la guerra de precios.
Competir en precio es una manera lenta de morir para un pequeo
comercio, ya que siempre habr otro con ms necesidades que t
dispuesto a vencer tu diferencia competitiva. Una vez perdida esa guerra,
ya no podrs embarcarte en otras diferentes, pues el cliente no se las
creer. Entrar en una guerra de precios sin un modelo de reduccin de
costes que ampare la decisin puede convertirse en una espiral
destructiva para todos los que entren en ella. No debemos olvidar que
reducir costes de forma sistemtica y sustancial en una pequea empresa
es tarea difcil, por no decir imposible, al menos sin que la calidad del
producto o servicio y el modelo de negocio en s se resientan.
Pero el problema no acaba ah. Por si no era suficiente la reduccin del
consumo y la tentacin de sucumbir a la guerra de precios como solucin,
al menos pasajera, aumenta la competencia, y lo hace de una manera
ferozmente agresiva sobre todo en precio.
La solucin: diferenciacin experiencial
104
Resumiendo. Por una parte se reduce el pastel y, por otra, somos ms

para comer. Estas son nuestras debilidades. Esta es la realidad de la
pequea empresa y/o el pequeo comercio en Espaa hoy por hoy. Ahora
bien, hay solucin? S. En el corto plazo? No. Pasaremos hambre? S.
Moriremos? Depende de tu forma de actuar y de tu manera de afrontar
el futuro. Depende de ti. En todo caso, la nica apuesta viable que puede
hacer el pequeo comercio para sobrevivir pasa por invertir en un
concepto asociado a una conditio sine qua non: diferenciacin estratgica
asociada a una apuesta a largo plazo.
En la era de la informacin comparamos a golpe de clic. Si tu producto es
comparable a travs de un proceso analtico implementado en una
mquina, ests perdido. En tiempo real podemos encontrar el litro de
gasoil ms barato de la ciudad, el mejor caf del barrio o el men
vegetariano ms cercano. Incluso sufrimos el efecto del showrooming,
mediante el que podemos fotografiar el cdigo de barras de un artculo en
tu tienda de Madrid e instantneamente obtener precios en el resto de
Espaa, o incluso del mundo, con algn mecanismo para comprarlo online
y recibirlo en casa al da siguiente con gastos de envo incluidos y ms
barato que en tu tienda.
Diferenciarse es la clave. La calidad ya no es suficiente. La calidad se
presupone. Si no ofreces algo ms, o diferente al resto, ests muerto. Si tu
producto es similar al de la competencia y ten por seguro que si no es
parecido ahora lo ser en un futuro si el producto lo merece, si no tienes
ese punto especialmente singular, no obtendrs ni siquiera atencin.
Hemos entrado de lleno en la era postcomercial y estamos viviendo
procesos de ajuste similares a los que trajo consigo la era de la
informacin. En 1971, en los inicios de la mencionada era de la
informacin, Herbert Alexander Simon, a la sazn premio Nobel de
Economa, escribi algo a tener muy en cuenta por el marketing
empresarial actual: En un mundo rico en informacin, la abundancia de
informacin implica la escasez de alguna otra cosa, la escasez de aquello
que la informacin consume. Y lo que consume la informacin es muy
obvio: la atencin de sus destinatarios. La abundancia de informacin
105
crea escasez de atencin. La abundancia de mensajes y tcnicas

comerciales, muchos de ellos similares, genera lo que Simon detect hace
ms de cuarenta aos: escasez de atencin, hasto, desconfianza,
aburrimiento, dj vu.
En una situacin de sobredosis de informacin y/o mensajes comerciales,
la atencin se convierte en el bien ms preciado para las empresas. Y
cmo conseguimos atencin? Siendo diferentes. Y cmo conseguimos
ser diferentes? He ah la cuestin. Cmo conseguimos ser referentes en
un sector determinado cuando desde nuestro rinconcito pasamos a
competir con los mejores rivales a gran escala, a nivel de ciudad, a nivel
nacional o incluso internacional? Hay solucin para el pequeo
comercio? S la hay. Y como ya hemos mencionado pasa por diferenciarse
para impedir la comparacin a travs de una mquina. La siguiente frase,
de Alfons Cornella: En la sociedad del conocimiento, todo aquel que
pueda ser sustituido por una mquina merece serlo, es perfecta y
convenientemente aplicable al mundo retail.
A nadie asiduo a Starbucks se le ocurre comparar el precio del caf que
est pagando a precio de oro con un caf de un bar cualquiera. Y sabes
por qu? Porque en Starbucks no tomas caf, en Starbucks sientes Lo
que sentimos no es comparable ni es excluyente, pero s es diferente a lo
que otros la competencia te hacen sentir e incluso a lo que otros los
clientes sienten. Es importante resear, adems, que hay mucho espacio
para sentir, pero solo uno para el mejor precio.
Si no queremos que nos comparen, o queremos salir victoriosos del
proceso, hemos de introducir aspectos emocionales en la ecuacin.
Debemos ser capaces de driblar la parte racional y analtica presente en
toda comparativa y establecer sinergias con la parte emocional implicada
de forma crucial en todas las decisiones y regida por nuestro hemisferio
cerebral derecho. Dicho de otro modo, el retail del futuro debe
repensarse para empatizar con el hemisferio cerebral derecho de las
personas. Debemos pensar en optimizar de forma minuciosa toda la
experiencia del cliente, revisar y reformular todos los puntos de contacto
cliente-empresa basndonos en procesos emocionales no numricos.
106
Valores como la creatividad, la emocin, el diseo, la integridad, la

empata, la solidaridad, la felicidad, la serenidad, la justicia, el estatus, la
pertenencia no son comparables por un smartphone, al menos de
momento. Y mientras no lo sean ah estar la oportunidad de los
pequeos. Porque esto es lo que buscamos en la era postcomercial, es con
lo que nos identificamos y es lo ms difcil de conseguir por los grandes. En
este terreno seremos ms fuertes que ellos. En un entorno dominado por
las emociones, es la gran empresa la que no puede competir. Si
conseguimos integrar en nuestra marca estos valores emocionales,
habremos convertido nuestra debilidad en fortaleza y estaremos en
disposicin de alcanzar nuestros objetivos, pero, eso s, a largo plazo.
Generar o estructurar un proceso de posicionamiento de marca a travs
de una diferenciacin edificada sobre una ptima y objetivada experiencia
de cliente es una inversin segura pero con resultados visibles a largo
plazo. Habida cuenta de que afectar a todos los estamentos, internos y
externos, de la empresa, ha de tenerse muy en cuenta el perfil
largoplacista de este tipo de movimiento.
El cmo: sensata globalidad

Sera imposible resumir en un escueto texto todos los procesos y/o fases
implicados en el diseo de la experiencia del cliente, y en todo caso no
sera yo el ms indicado para hacerlo. No soy experto en nada. Solo
cometo errores mientras camino, e intento aprender de ellos. Soy, y ser
siempre, un eterno emprendedor primerizo que basa todo know how en el
sentido comn, en la extraccin de lecciones sensatas de la calle y de los
que me rodean.
Sin entrar en tecnicismos ni teoras que repito no me competen ni para
lo que me siento capacitado, creo que hay dos conceptos que deben estar
presentes en todo diseo de estrategia de diferenciacin experiencial:
sentido comn y sentido global.
107
Primero: sentido comn

Hace ms de doscientos aos Immanuel Kant postul: No quieras para
otros lo que no querras para ti. Sigue esta regla en tu negocio y no
ofrezcas a nadie algo por lo que t no pagaras. Es frecuente, cuando te
encuentras inmerso en el da a da de un negocio, que los rboles no te
dejen ver el bosque. En ocasiones incluso puede ser procedente tomar
distancia y salir tanto de tu crculo ms cercano como de tu propio sector
para experimentar o analizar sensaciones propias y ajenas. Mientras que
nuestro caf, o cualquiera que sea el producto o servicio que vendemos,
nos parece excelente, al de la competencia le sacamos defectos. Para un
negocio, una crtica constructiva es trascendente; un halago, tan solo
motivacional.
Es posible que la diferencia entre un buen producto y un producto
excelente radique en algo tan sencillo como preguntar. Y cuando hablo de
producto hablo de experiencia completa, no de algo fsico, sino de algo
ms: una especie de tomo cuyo ncleo se encuentra
imperturbablemente unido a sus electrones. Con esto quiero decir que
no debes cometer el error de preguntar/centrarte solo en mejorar tu
producto; no descuides los electrones, aunque esto tiene ms que ver con
el sentido global.
En una situacin de diferenciacin es recomendable y suele resultar muy
enriquecedor adoptar o adaptar procesos y tcnicas de otros sectores
diferentes al nuestro. Insisto en que debemos guiarnos por el sentido
comn, pero sin cerrarnos a nada. Arriesgar y probar es innovar, e
innovar siempre es diferenciarse. No tengas miedo a probar cosas nuevas,
recuerda que buscamos diferenciacin y ello difcilmente se consigue
imitando a la competencia. Si analizas y adaptas al tuyo casos de xito de
otros sectores, ser la competencia la que te imite a ti. Estars haciendo
vanguardia y recibirs crticas por ello, es normal: el gran Ferran Adri
sostiene que si haces vanguardia te llovern palos por todas partes
porque nadie lo entender. Si todo el mundo lo entiende no es
vanguardia. Observar otros sectores no necesariamente anlogos al tuyo
puede ser una buena fuente de innovacin.
108
Llegados a este punto, el sentido comn me dice que estoy equivocado.

Que este captulo es un error en s mismo. Que todo esto parte de un
lugar en medio de la nada con el objetivo de volver al inicio para
reconducir una situacin dolorosa. Por qu razn no empezamos la casa
por los cimientos? Tengo la sensacin de que acudimos al retail o al
retailer como el enfermo que acude al mdico por sobrepeso despus de
llevar aos comiendo hamburguesas entindase en sentido metafrico,
me encantan las hamburguesas.
El sentido comn nos dice que el retail, o el objetivo que debe perseguir el
retail lase diferenciacin experiencial, debe ser concebido desde el
mismsimo inicio de la idea. Sera ideal que el diseo de una estrategia de
diferenciacin fuese eso mismo, un diseo, no un rediseo. As pues, si
tienes la suerte de estar empezando, enhorabuena. Tienes la oportunidad
de empezar a aplicar el sentido comn a todas tus decisiones de
diferenciacin, y a las dems.
Segundo: sentido global

Se me antoja vital contemplar el retail desde el principio hasta el final
de la idea empresarial. Es fundamental establecer una estrategia de
diferenciacin integral de la que pendan el resto de los procesos internos
y externos de la empresa.
Recurriendo a un smil, reducir toda actuacin a la forma de disponer los
lineales en la tienda o el producto en los lineales es como pensar solo en
neumticos de seco o neumticos de lluvia en el caso de un coche, cuando
lo cierto es que un coche es mucho ms. Te gusta conducir? Es posible
vender coches a travs de emociones. Realmente crees que venders
algo en un futuro si solo vendes producto?
Construir una marca con corazn no es tarea sencilla, nadie dijo que lo
fuera, pero es el nico camino. Ese debe ser tu objetivo. Para conseguirlo
habrs de planificarlo de manera global. Debes analizar y programar
absolutamente todos los puntos de contacto con el cliente, desde que
este entra en contacto contigo te conoce, pasando por todo el proceso
109
de venta, postventa, gestionando la recurrencia y todo ello teniendo

presente tu diferencia experiencial. Recuerda: sentido global.
Evidentemente qu voy a decir yo, el mayor punto de contacto con el
cliente, probablemente el ms decisivo, efectivo e influyente en la
creacin y posicionamiento de marca, sea el interiorismo comercial del
espacio fsico. La cantidad de mensajes y contundencia del discurso que
ofrece un interiorismo inteligente son infinitas, y cuando hablo de
interiorismo inteligente hablo de un diseo interior concebido nica y
exclusivamente con un fin: vender ms, vender ms caro y vender ms a
menudo, es decir, un interiorismo concebido como una herramienta de
marketing ms. Pero, aun con estas no es suficiente. Recuerda: sentido
global.
Piensa, analiza y disea incluso lo que pueda parecer ms nimio, y digo
ms: piensa especialmente en lo que en principio pueda parecer
insignificante, pues si a ti te lo parece es probable que tambin se lo
parezca a la competencia. Presta atencin al envoltorio o packaging.
Prepara tus llamadas telefnicas, salientes y entrantes. Intenta que tu
ticket de compra no acabe en la papelera, dale otro uso. Alarga tu proceso
de venta o postventa, que no acabe, o empiece, donde acaban o empiezan
los dems. Busca valor aadido diferencial y ofrcelo. Observa otros
sectores y olvida la competencia, porque si solo superas a tu competencia
estars dando pasitos, pero adaptando casos de xito de otros sectores
dars saltos. Valora el marketing sensorial y da rienda suelta a tu
imaginacin, utiliza olores, texturas, msica, vdeo Si pretendes hacer
sentir a la gente has de empezar por sentir t. Recuerda: sentido global.
Un buen faro gua globalizador puede ser conceptualizar tu estrategia
con un objetivo claro: crear una marca, o, mejor an, crear una lovemark.
No te centres en abrir un comercio, una tienda, un bar o un restaurante;
pon el foco en crear una marca. Una marca es mucho ms que un isotipo
de colores; una marca es un conjunto de intangibles que se generan en la
mente de un consumidor cuando ambos entran en contacto. Los atributos
o emociones que el subconsciente del consumidor relaciona con la marca
son nuestro posicionamiento. Y todo lo que haces para lograr un
110
posicionamiento determinado y diferente a la competencia es branding

de marca.
Gestiona todo lo que haces, todo tu branding, toda tu existencia con el fin
de lograr unas emociones determinadas en la mente del consumidor.
Solo as conseguirs estar presente cuando sus emociones se disparen.
Recuerda que solo hay un lugar para el precio ms bajo y todo un
hemisferio cerebral para dar rienda suelta a la imaginacin. Utilzalo.
Sintelo. Y sobre todo disfrtalo.
111
Captulo 11:
Indicadores clave para afrontar el

futuro
Francisco Arteaga
No vivimos una poca de cambios, sino un cambio de poca. Esta

impactante frase que ya hemos odo muchas veces nos indica que la
mayora de los parmetros que utilizamos para medir nuestra actividad
son actualmente errneos, desfasados, irrelevantes, desajustados o
cuando menos incompletos.
Algunos elementos de cambio fundamentales son:
El tiempo: la velocidad a la que se producen los cambios, ese

dinamismo que lo envuelve todo y que exige a cualquier negocio
estar dispuesto a aportar a sus clientes una respuesta gil y eficaz
al mismo tiempo que demostrar una flexibilidad y adaptabilidad
permanentes.
La informacin: cada vez hay ms datos sobre productos, clientes,

etc., a los que acceden cada vez ms personas y desde cualquier
dispositivo. Es lo que se ha denominado la era del big data. Y hay
que entender que todo exceso de informacin dificulta el proceso
de decisin, tanto para nuestros clientes como para los gestores
de un negocio.
112
Las personas: la mayora de las principales tendencias sobre

marketing, gestin, recursos humanos, etc., empiezan a centrar
toda su atencin en las personas y su capacidad para innovar y
relacionarse. En marketing se habla de neuromarketing, en gestin
se comenta que la productividad ya no consiste en trabajar ms
deprisa, sino en pensar, y en recursos humanos algunas
organizaciones ya se estn dando cuenta de que si quieren ser
realmente competitivas deben ir alejndose del tradicional
funcionamiento jerrquico (el del jefe) y adoptar uno ms
redrquico (el del equipo).
En un entorno tan profundamente competitivo y de tantos cambios y tan

rpidos ya no se trata de vender mucho (perspectiva cortoplacista), sino
de trabajar para vender mejor (perspectiva a largo plazo), es decir, de
vender ms durante mucho tiempo. De conseguir que tu negocio sea
sostenible.
No es ya qu vendes y cunto vendes solamente, sino sobre todo cmo lo
vendes. Para saber si como retailer lo estoy haciendo bien, el principal
cambio que debe producirse en nuestra manera de afrontar los KPI (key
performance indicators o indicadores clave del desempeo) es medir
ms el cmo que el cunto.
Muchos comerciantes siguen todava evaluando su actividad segn su cifra
de ventas, sus mrgenes y sus beneficios, etc., y en muchas ocasiones
dejndose influir por su gestor o asesor fiscal, que emitir una opinin
alejado de la tienda y basndose en una informacin eminentemente
contable. Pues bien, la primera clave para el retail es comenzar a tomar
decisiones evaluando primero la actividad desde una perspectiva ms
comercial (cliente), antes que econmica y financiera (contabilidad).
Retail is detail, hemos odo muchas veces. Significa que nuestra
capacidad para analizar los detalles de nuestro negocio debe ser mxima,
y ahora ms que nunca. El registro de albaranes de entrada, el rigor en los
inventarios, una gestin por categoras bien estructurada y proporcionada,
el aprovechamiento del espacio de la tienda y principalmente todo
113
aquello que tenga que ver con los clientes deben ser gestionados con
suficiente frecuencia y precisin.
EL VOLUMEN DE VENTAS NO ES UN INDICADOR

Lo estoy haciendo bien? Sabemos dnde tenemos que mejorar y cmo
medirlo?
Si seguimos buscando en la cifra de ventas la respuesta a estas preguntas
nos estaremos equivocando. Las ventas son un valor, no un indicador.
Un indicador es un nmero que nos debe permitir, con su lectura e
interpretacin, emprender una accin. Suele representar la relacin entre
uno o varios valores.
Los primeros indicadores a analizar surgen de descomponer la ecuacin de
las ventas en sus cuatro factores fundamentales:
El factor trfico: tengo ms o menos afluencia de personas en mi

tienda? Se puede medir su evolucin (anual, semanal) o su
distribucin (por da de la semana y/o por franja horaria), lo que
nos indicar si debemos, por ejemplo, desarrollar acciones de
comunicacin que aumenten el flujo de entradas en el punto de
114
venta (para el primer caso) o redistribuir nuestro personal, tiempo

o tareas (para el segundo caso).
Cada vez hay ms empresas que estn instalando contadores de personas
tanto en el exterior de sus tiendas como en su interior que les permiten
adems analizar su tasa de penetracin (o derivacin): qu porcentaje de
personas que pasan delante de mi tienda entran en mi establecimiento?
Su lectura y anlisis frecuente influyen de manera importante, por
ejemplo, en decisiones relacionadas con el escaparate de la tienda.
Por otro lado, existen operadores que estn midiendo los flujos de
personas en las principales calles de algunas ciudades, tal y como ya
realizan muchos centros comerciales en sus pasillos.
Conversin: cuntas personas de las que entran en mi tienda se

convierten en un ticket? Es decir, cuntos visitantes terminan
siendo clientes? Este es un indicador de medida del desempeo
comercial extraordinario, pues permite valorar la eficacia de
nuestra metodologa de ventas y la claridad de nuestra oferta.
o
Con la instalacin de estos dispositivos de conteo se estn

calculando igualmente otros KPI que pueden ayudar a
entender mejor cmo vendemos:
Afluencia: cuntas personas de media hay en nuestra

tienda en ese momento? Nos daremos cuenta de que los
momentos de mayor presencia de personas en la tienda
no siempre se corresponden con los de mayor venta.
Adems, algunos de estos dispositivos estereoscpicos
disponen de un software que les permite realizar una
trazabilidad del recorrido del cliente en la tienda.
Tiempo medio de estancia: cunto tiempo permanece el

cliente de media dentro de la tienda? Si actualmente la
experiencia del cliente en nuestra tienda fsica es clave,
medir su permanencia puede llegar a ser en algunos casos
un buen indicador para evaluar esa customer experience.
115
ndice de ventas: cuntos artculos de media me compra cada

cliente? Con ese dato podemos hacernos idea de la calidad de
nuestra venta cruzada y/o complementaria. Para aquellos
establecimientos con una tipologa de compra denominada de
carga (suelen poseer cestas a la entrada como las tiendas de
cosmtica, chucheras, sin olvidar los supermercados y otros
grandes de la distribucin) se trata de un indicador fundamental.
El factor precio (de venta medio por artculo): cmo ha

evolucionado el importe medio por artculo de mis ventas?
Debemos recordar que este factor no solo depende de las
variaciones de precio que realicemos sobre los productos y
servicios ofrecidos, sino tambin del comportamiento de compra
que se observe por parte del consumidor con la adquisicin de
artculos de mayor o menor precio.
En muchos negocios se recurre a la lectura del ticket medio como

indicador (es decir, a la combinacin de estos dos ltimos factores), pero
se ha observado que en un momento de tanta diversidad de
comportamientos de compra se hace preciso bajar ms al detalle.
Las grandes multinacionales del retail utilizan estos indicadores desde
hace tiempo y se observa una tendencia cada vez ms significativa de su
implementacin por parte de cadenas y comercios de menor tamao.
Trabajando con KPI, una de las reglas fundamentales que debe respetarse
es la de que un nmero por s solo no significa nada. Es necesario
contrastar ms de un indicador para poder extraer algn tipo de
conclusin mnimamente fiable. Por otro lado, como ya mencionbamos
al comienzo del captulo, cada vez se dispone de ms informacin y es
muy fcil dispersarse y no focalizarse en lo esencial.
Segn el sector de actividad en el que nos movamos y la estrategia que
deseemos seguir para desarrollar nuestro negocio, algunos indicadores
tendrn prioridad sobre otros. Y dentro de esa prioridad el factor principal
de anlisis tendr que ver con el cliente antes que con el producto. Es por
116
ello por lo que tendrn cada vez ms peso indicadores como los
siguientes:
El porcentaje de fidelizacin, es decir, la mtrica que establezca la

relacin entre tus clientes fichados en tu base de datos (y que
suelen ser los que vienen ms frecuentemente y compran ms) y
el total de tus tickets.
Hoy ms que nunca es clave poder asignar nombres y apellidos a
cada ticket emitido en tienda. Disponer de un buen CRM
(customer relationship manager) que establezca las bases de una
buena relacin con nuestros clientes, facilite la personalizacin de
productos y servicios (tendencia cada vez ms patente), su
comunicacin y, cmo no, la informacin sobre los hbitos de
compra de aquellos pasa a ser indispensable.
Evidentemente se hace igualmente necesario medir la evolucin
de ese nmero de clientes fidelizados calculando el saldo de
clientes activos y relacionando la creacin y abandono de clientes
en la base de datos.
La frecuencia de visita de los clientes (fidelizados) se convierte,
probablemente, en el indicador principal de los comercios de
proximidad. Hay negocios cuyas ventas dependen ms del nmero
de veces que les compran sus clientes habituales que de la
oportunidad de captacin de nuevos clientes.
El porcentaje de ventas que representa cada segmentacin
clientelar: la categorizacin de los clientes segn los nuevos
parmetros fijados, por ejemplo, por la microsegmentacin
(sniors, singles, inmigrantes) nos debe conducir a contrastar de
forma ms precisa nuestra oferta de productos y servicios con los
resultados de las ventas por segmento. Esto requiere un nivel de
conocimiento de nuestros clientes mucho ms profundo.
Por supuesto, no se completar del todo el anlisis de la actividad

relacionada con nuestros clientes si no se extraen los habituales KPI
117
vinculados con el producto: porcentaje de sell-out, rotacin de stocks,

productividad por metro lineal o metro cuadrado, ndice de sensibilidad
En estos dos prximos aos vamos a seguir observando otra de las
grandes tendencias del retail: el ajuste de la oferta comercial, ya que:
Vender un producto que se puede conseguir en cualquier sitio casi

a cualquier precio ya no es diferenciador.
Ahora mismo pesa ms el producto que la marca en al menos 2/3

de los artculos que compramos.
Con la contraccin del crdito se dispone de menos financiacin

para comprar y, por tanto, hay que analizar bien las ventas para
conseguir vender igual o ms comprando menos.
Despus de las hipotecas basura las entidades de crdito se

lanzarn en busca de los stocks basura, es decir, de aquellos
negocios que tienen muy sobrevalorados sus activos por tener un
stock inflado, y que existir un mayor riesgo de que les corten el
grifo.
No existe el mismo margen de negociacin en el aplazamiento de

pago a proveedores despus de la aprobacin de la ley de
morosidad 15/2010, de julio de 2010.
Con todo esto, hay indicadores que se vuelven fundamentales por razones
principalmente financieras:
La rotacin de stocks, hoy en da, es una palanca fundamental

para mejorar la tesorera del negocio y, adems, para ofrecer a los
clientes una imagen menos esttica de este. En la actualidad
debemos comenzar a tratar todos nuestros productos como si
fueran (porque en realidad la mayora lo son) perecederos.
Cuando un producto no se vende y hace tiempo que se ha pagado
y que ocupa un espacio en la tienda, llega un momento en que es
ms importante convertirlo en cash perdiendo margen que
118
mantenerlo eternamente en su sitio. La renovacin de producto es

esencial, entre otras cosas para mejorar el indicador siguiente.
La productividad (por metro lineal, por metro cuadrado, por

hora), es decir, la capacidad de generar ventas en funcin de la
inversin en espacio (tienda) o en tiempo (personas) que tiene
nuestro negocio. Es importante considerar este indicador ms
como un indicador comercial (pensando en el numerador =
ventas) que como un indicador de gestin (pensando en el
denominador = coste). Cmo conseguir que cada hora de trabajo,
cada metro de la tienda generen mayor cifra? Reducir gastos
(horas, metros) se puede hacer una vez, tal vez dos; mejorar las
ventas se puede trabajar todos los das.
Concretamente, la productividad por metro est adquiriendo
cada vez ms protagonismo desde que los centros comerciales
empezaron a cobrar alquileres variables en funcin de las ventas.
Sus posibilidades de crecimiento de negocio pasan por la
productividad por metro cuadrado de sus arrendatarios, por lo
que ejercen una presin importante sobre ellos para que mejoren
la ratio permanentemente, con el riesgo de expulsarlos del centro
o, en el mejor de los casos, reducirles la superficie. Esto ha
obligado a los operadores a trabajar la productividad dentro de
sus tiendas, teniendo en cuenta adems que no a todas las zonas
de la tienda debe exigrseles la misma rentabilidad (distincin de
zonas fras y calientes).
El porcentaje de sell-out no es ms que una perspectiva diferente
en la lectura de la rotacin del stock en negocios con una
temporalidad de la venta muy elevada, caso de las tiendas de
productos vinculados con la moda. Si compro para mi tienda 100
artculos de tendencia para esta temporada, el da antes a las
rebajas tengo que haber vendido un mnimo de 70 unidades de
esas 100 (70 % de sell-out). Despus, durante las rebajas, puedo
llegar a vender un 25 % de la coleccin esperando un aterrizaje o
stock residual que se aproxime a un ideal 5 %.
119
LA APARICIN DEL E-COMMERCE

Aparte de estos KPI, empiezan a cobrar protagonismo mtricas
relacionadas con la venta online que asimismo es preciso tener en cuenta
dentro de esa estrategia multicanal:
Porcentaje de venta online / total de la facturacin. Es

fundamental medir su evolucin. Hoy la mayora de los
operadores con tienda fsica que se han lanzado al e-commerce en
los dos ltimos aos presentan porcentajes de entre el 3 y el 5 %.
La tienda online dispondr de una lectura de KPI similares a los de la

tienda offline:
o
tasa de conversin (conversiones en compra / total de

visitas),
cantidad media de pedidos (ingresos / conversiones

equivalente al ticket medio, pero en compra online),
visitas de valor (ingresos / total de visitas) ,
fidelidad del cliente (visitantes recurrentes / nuevos

visitantes),
permanencia (pginas vistas en el site / total de visitas),
trfico SEO (search engine optimization) (visitas desde

buscadores / visitas totales),
tasa de rebote (visitas que duran menos de 30 segundos).
LOS KPI, AL SERVICIO DE LAS PERSONAS Y NO AL REVS

La autntica revolucin en la gestin de indicadores en los prximos aos
no se espera precisamente en la aparicin de nuevas mtricas o criterios
de clculo, sino en la forma de trabajarlos.
120
En momentos de contraccin de consumo, hipercompetitividad y sobre

todo mucho nerviosismo por parte de los responsables del negocio, es
habitual observar como los indicadores se convierten en armas nica y
exclusivamente para la consecucin inmediata de los objetivos. Es decir,
en mtricas para leer el cunto de forma cortoplacista y actuar de forma
reactiva.
Este comportamiento transmite estrs a los equipos de la tienda, que
pierden esa indispensable sonrisa para atender a sus clientes, y, por tanto,
termina siendo contraproducente para la consecucin de los resultados
esperados.
La tendencia actual en el management de la gestin de indicadores
contempla las siguientes premisas:
Los equipos disponen de la informacin oportuna y relevante para

actuar, es decir, se les facilita de manera frecuente los KPI de su
actividad, as como sus objetivos.
El seguimiento de los KPI es permanente y debe servir para

actuar de manera proactiva sobre la actividad (Son las once de la
maana y nuestra tasa de conversin es del 14 %. Qu hacemos
para llegar al 20 % al final del da?).
La lectura e interpretacin de los indicadores se orienta ms a lo

que se va a hacer que a lo que ha ocurrido.
Lo importante es la evolucin del KPI, ms que su valor

(evaluacin).
Se invierte el sentido de comunicacin: esta debe ser mucho ms

bottom-up (del colaborador a sus responsables, con su
interpretacin del KPI y sus propuestas de accin) que top-bottom
(del jefe a sus empleados).
Es decir, los indicadores se convierten en uno de los ejes principales de la

motivacin y en compromiso del colaborador con el negocio, pues son la
base de la autogestin.
121
Esta autogestin, como menciona Daniel H. Pink en su fantstico libro La

sorprendente verdad sobre lo que nos motiva, contiene las cuatro grandes
recompensas intrnsecas que favorecen la motivacin:
Autonoma: el colaborador, con la interpretacin de sus

indicadores, tiene plena libertad (y por tanto responsabilidad)
para elegir cmo actuar para alcanzar sus objetivos.
Dominio: los KPI ofrecen a las personas una medida de su trabajo

objetiva que les permite percibir su capacidad y destreza en la
realizacin de su trabajo.
Sentido: los indicadores estn alineados con los propsitos

fundamentales del negocio y, por tanto, ayudan a los equipos a
alinearse con el proyecto de la empresa.
Progreso: los indicadores permiten a los colaboradores medir su

crecimiento como profesionales.
Por ltimo, habra que destacar una de las grandes tendencias del
retail vinculada al uso de indicadores: la gamificacin, que
consiste en dinmicas de juego aplicadas en tienda tanto para
vender como para que nuestros equipos de venta en tienda se
diviertan haciendo su trabajo. Para 2015, segn pronostican, el
25 % de los procesos que se rediseen incluirn de alguna forma
estrategias vinculadas con la gamificacin.
Y los KPI se convierten en una fantstica herramienta para ello. En

el Reino Unido existen cadenas de retail que organizan
campeonatos de tasa de conversin entre sus tiendas, con
premios para la tienda ganadora. Otras organizaciones juegan
con los vendedores dentro de sus tiendas para ver quin obtiene
el mayor ndice de ventas (nmero de artculos por ticket) de una
semana.
122
Como conclusin:
Los KPI deben elegirse dentro de cada sector de actividad segn su
mayor impacto en el proyecto del negocio y su planteamiento
estratgico.
Se recomienda centrarse en 3-5 indicadores como mximo.
Debe darse prioridad a los indicadores clientelares sobre los
relacionados con el producto.
La rotacin de stock adquiere igualmente protagonismo para
garantizar el justo equilibrio entre oferta suficiente y mnimos
requisitos financieros.
Los KPI se deben confiar al colaborador para que mediante una
comunicacin bottom-up acte de forma proactiva.
Hay que centrarse ms en el progreso que en el valor del KPI en
un momento dado.
Se han de aprovechar los indicadores clave del desempeo como
elementos clave en la gamificacin (la ludificacin de la
experiencia de nuestros clientes y colaboradores).
123
Captulo 12:
El impacto del neuromarketing en el

retail
David Martnez Roig
El trmino neuromarketing recientemente se ha puesto de moda en

Espaa, pero lo cierto es que el anlisis de la conducta del consumidor
mediante el uso de los conocimientos que aporta la psicologa y las
neurociencias viene ya de largo, desde muchas dcadas atrs.
Por ejemplo, si nos centramos en la concepcin que limita el trmino
neuromarketing nicamente al uso de aparatos para analizar con detalle el
comportamiento cerebral (u otros parmetros biomtricos) en relacin
con la conducta del consumidor y los mercados, nos encontramos que, ya
en la dcada de los sesenta, Herbert E. Krugman publicaba su interesante
estudio Brain wave measures of media involvement, en el que meda
ondas cerebrales producidas en respuesta a determinados anuncios (EEG
electroencefalografa) e incluso grababa el movimiento de los ojos ante
determinados anuncios (salvando las distancias y las tecnologas, es un
antecedente del eye tracking). En sus interpretaciones ya nos indicaba: It
appears that this subjects mode of response to television is very different
from her response to print. That is, the basical electrical response of the
brain is more to the media than to content differences within the TV
commercials or. Por otro lado, en los aos cincuenta ya se medan los
movimientos oculares con complejos aparatos (eye tracking) y desde
finales de 1800 se haca de forma ms rudimentaria.
Desde todava mucho ms tiempo atrs, diferentes reas de la psicologa
(psicofarmacologa, psicobiologa, psicologa social, psicologa evolutiva,
etc.) han estudiado el comportamiento de las personas y dentro de este
anlisis ha estado la aplicacin del mtodo cientfico para comprender
124
el comportamiento de los consumidores en los mercados y en

situaciones de compra en el punto de venta.
Como es lgico (aunque no siempre se hace as), resulta fundamental
tener en cuenta el componente humano durante la creacin/diseo del
punto de venta y su posterior mantenimiento y adecuacin a las
campaas, promociones, nuevas secciones, aplicaciones y reducciones de
gama, etc. En este momento, la psicologa en general y el neuromarketing
en particular son herramientas imprescindibles para lograr el xito en
retail. En ocasiones, antes de llegar a la aplicacin de tcnicas de
neuromarketing es necesaria la aplicacin del sentido comn y no dejarse
guiar nicamente por corazonadas o la intuicin a la hora de emprender
una nueva aventura en un punto de venta.
Por ejemplo, antes de abrir una nueva tienda resulta fundamental hacerse
una serie de preguntas imprescindibles:
1. Es extraordinaria mi tienda?
2. Es diferente a las dems? En qu? Lo sabe el cliente?
3. Es mi concepto lo suficientemente
innovador/novedoso/atractivo para que a los consumidores les
valga la pena hablar de l?
Si la respuesta a alguna de dichas preguntas es negativa, las posibilidades
de que nuestra tienda sea un xito y exista un retorno en la inversin se
reducen notablemente.
Por experiencia puedo afirmar que muchos puntos de venta se abren
porque se ha visto algo similar en la competencia, porque se vio en un
viaje una tienda que gust (sin analizar la adaptabilidad de dicho
producto a los hbitos y costumbres del nuevo pas), por una corazonada
o simplemente porque se encuentra un local comercial con un precio de
alquiler atractivo.
Prometer garanta de xito en la apertura de un nuevo negocio en retail es
una osada, pero lo que s se puede garantizar es minimizar el riesgo que
125
siempre supone una nueva aventura y disminuir las posibilidades de

fracaso beneficindonos de los conocimientos que aportan la psicologa
aplicada y el neuromarketing. En Espaa se cierran muchos nuevos
negocios al poco tiempo de abrirlos y, entre los mltiples motivos, hay uno
que destaca: como normal general, no se estudia al consumidor ni sus
necesidades.
Volviendo al estudio de la conducta del consumidor e introducindonos
ms en el campo de las neurociencias, cabe indicar que la neuropsicologa
estudia la relacin entre el cerebro y la conducta, y el neuromarketing, por
su parte, es la aplicacin de los mtodos neurocientficos para
comprender la conducta humana en los mercados. Gracias a la medicin
de parmetros biomtricos tales como ondas cerebrales, cambios en la
piel, pulsaciones, dilatacin de las pupilas, etc., es posible conocer con
mayor detalle aspectos de la conducta humana.
En otras palabras, la psicologa y el neuromarketing permiten analizar con
mayor detalle los deseos, necesidades, experiencias, sentimientos,
recuerdos, atencin, percepcin, memoria y motivaciones de las personas
haciendo uso de diferentes tcnicas y metodologas experimentales.
Libros de gran xito como Buyology, de Martin Lindstrom, han contribuido
favorablemente al conocimiento y difusin del neuromarketing y sus
aplicaciones en el mundo empresarial, pero tambin han tenido una parte
negativa: la idea de que aplicar el neuromarketing en las empresas tiene
un coste de millones de dlares y que solo las grandes multinacionales
pueden acceder a este tipo de estudios. Como veremos ms adelante, esta
creencia no est fundada en datos reales. Si bien es cierto que hacer un
estudio del flujo sanguneo del cerebro ante determinados estmulos
puede ser costoso, tambin es cierto que aplicar los conceptos de
percepcin, atencin y memoria al diseo de un nuevo producto o al
punto de venta para favorecer la experiencia de compra e incluso hacer un
estudio con eye tracking son prcticas muy rentables, pues la apuesta
econmica es baja y existe un retorno en la inversin.
La tcnica del eye tracking se basa en el seguimiento del movimiento de
los globos oculares de las personas ante un determinado estmulo. El
126
anlisis de los movimientos oculares es un tipo de medicin biomtrica

que resulta de gran ayuda para comprender actos no conscientes
realizados por los consumidores en diferentes situaciones, entre las que
son especialmente relevantes en nuestro caso las que se dan durante una
compra en el punto de venta o ante el diseo de un nuevo packaging.
La tecnologa utilizada para llevar a cabo dicho seguimiento ocular emplea
cmaras de alta velocidad que tienen por finalidad rastrear el movimiento
de los globos oculares, la dilatacin de la pupila y el parpadeo del
consumidor, entre otros factores. El diseo de las gafas y el acceso a ellas
han evolucionado mucho en los ltimos aos, de modo que ahora estn
diseadas de una manera tan poco invasiva que incluso algunos sujetos,
cuando estn participando en un estudio en el punto de venta, se van al
bao o llevan a cabo otro tipo de acciones olvidndose por completo de
que son partcipes de un proyecto de investigacin y de que llevan las
gafas puestas.
La informacin recogida con las gafas y analizada con un software
especfico permite conocer los recorridos visuales de los sujetos y crear
mapas de calor que indiquen los puntos calientes de la imagen, es
decir, los lugares en los que la vista se detiene durante ms tiempo. De
este modo, por ejemplo, nos basamos en datos objetivos a la hora de
ubicar un elemento u otro en el packaging, sin guiarnos por el me gusta
o no me gusta, siempre un concepto tan subjetivo y sesgado (y tan
frecuentemente aplicado en el diseo grfico). Lo que buscamos es un
packaging vendedor que capte la atencin del consumidor en el punto de
venta y apoye la decisin de compra. Las composiciones decorativas y
artsticas estn muy bien, pero las podemos dejar para otro tipo de
soportes e incluso para la decoracin de la oficina y los concursos
publicitarios. Por su parte, el uso del eye tracking en el diseo del punto
de venta nos aporta tambin numerosas ventajas; nos permite, por
ejemplo, analizar lo siguiente en el punto de venta:
comportamiento y movimiento en el lineal,
tiempo empleado en la decisin de compra y la accin,
127
impacto de las promociones,
visualizacin de precios,
impacto del merchandising y frmulas expositivas,
rbol de decisin de compra ante el lineal,
visualizacin de formatos y marcas.
Retornando al anlisis del comportamiento del cerebro humano, si nos

centramos en su composicin y estructura, sucintamente podemos indicar
que son tres grandes partes las que lo componen. Una nueva o
neocrtex, que piensa y toma las decisiones racionales; un cerebro
intermedio, que est muy influido por las emociones y los sentimientos, y
otro viejo, tambin llamado de reptil o reptiliano, que recopila la
informacin de las dos partes anteriores y desencadena la decisin final,
hecho fundamental a tener en cuenta en el anlisis de la decisin de
compra.
Si nos situamos cronolgicamente, hablando en trminos evolutivos el
cerebro reptiliano tiene ms de 450 millones de aos y posee unas
caractersticas originales muy marcadas, tales como una fuerte
predileccin por evitar el dolor, por lo que se focaliza en el ahorro de
energa cerebral y en evitar los cambios, ya que basa sus reacciones en la
informacin conocida (no es nada proclive a la innovacin ni a las
novedades). As pues, cuando preparamos la creacin de una nueva
tienda/seccin resulta fundamental conocer los mecanismos que estn a
nuestra disposicin para estimular el cerebro reptiliano y lograr as un
mayor impacto (a este respecto, un libro ms que recomendable es
Neuromarketing, de Patrick Renvois y Christophe Morin, de la editorial
Thomas Nelson, que muestra claros y sencillos ejemplos para estimular al
cerebro reptiliano).
El lenguaje escrito, tambin evolutivamente hablando y en trminos
comparativos, apenas tiene 10 000 aos de antigedad, por lo que
podramos decir que es nuevo. Es por ello por lo que los sonidos,
128
sabores e imgenes influyen mucho ms notoriamente en el cerebro

frente a las palabras escritas (aspecto de crucial relevancia a la hora de
disear anuncios publicitarios/cartelera en todo tipo de soportes para el
punto de venta, packaging, etc.).
Si nos centramos en catas de alimentos o degustaciones en el punto de
venta, cuando se hace un test de producto, en la mayora de las ocasiones
este se centra nicamente en los componentes organolpticos (anlisis
sensorial de alimentos) y poco o nada en las emociones y en los sentidos.
Pues bien, baste un ejemplo para ver la necesidad de ampliar la visin y
extender el desarrollo de la estrategia de marca a los cinco sentidos:
algunos estudios muestran que el placer que se obtiene al consumir un
vino depende tanto de sus cualidades intrnsecas (sabor y aroma) como de
aspectos externos (precio y presentacin) (Goldstein, Almenberg, Dreber,
Emerson y cols., 2008).
Tras esta breve introduccin llega el momento de hacer una nueva
reflexin. Hace uso nuestra empresa de los conocimientos que le aportan
la psicologa y el neuromarketing? A qu huele nuestro producto/punto
de venta/stand de feria? Cmo sabe? Cmo suena? Qu tacto tiene?
Ofrece nuestro producto una experiencia multisensorial o se centra
nicamente en la vista?
Vamos a centrarnos en algunos casos aplicados a la estimulacin de los
sentidos:
Percepcin del sabor, placer experimentado y precios

Para analizar la influencia del precio del vino y sus efectos neurolgicos
relacionados con el placer experimentado, unos investigadores
escanearon los cerebros de varias personas utilizando imgenes por
resonancia magntica funcional (IRMf) mientras degustaban diferentes
muestras de vino. Concretamente, a los participantes se les indic que
estaban probando cinco muestras diferentes de Cabernet Sauvignon, sin
que ellos supieran que realmente solo tres eran vinos diferentes y que dos
de ellos eran el mismo. Los participantes fueron informados de que esos
129
dos vinos eran distintos y que tenan precios significativamente diferentes

(90 $ frente a 10 $).
La hiptesis principal del estudio y cuya veracidad demostraron los
resultados fue que un incremento en el precio percibido de un vino puede,
a travs de un incremento en las percepciones del sabor, incrementar la
actividad en la corteza medial orbitofrontal. En resumen, la percepcin del
sabor y el placer experimentado al degustar un vino dependen de muchos
factores, no nicamente de sus cualidades organolpticas. Esta
informacin es de gran relevancia cuando lanzamos un nuevo producto al
mercado, ya que si nos centramos nicamente en anlisis sensoriales de
los productos y en catas podemos estar dejando de lado aspectos muy
importantes para la decisin de compra.
Precio ancla y lanzamiento de nuevos productos

Tal y como nos muestra Roger Dooley en su libro Brainfluence, en el
lanzamiento de un nuevo producto es relevante fijar un precio ancla
alto que fije una referencia mental de la versin superior del producto
para luego ofrecer una versin ms econmica con prestaciones algo
menores. El precio ancla o de referencia de la versin superior ayuda a
que los clientes fijen una referencia, y en consecuencia, a que evalen
como ms econmica la siguiente versin. Es frecuente ver esta estrategia
aplicada en el mundo de la telefona mvil (como el caso del iPad mini) u
otros electrodomsticos completamente nuevos e innovadores que no
pueden fijar el precio ancla o de referencia con otros productos de la
competencia.
Marcas multisensoriales: aromas, sonidos, tacto

Como indica Martin Lindstrom en su libro Brand sense, las marcas que
estimulan mltiples sentidos con su estrategia tienen mayor xito que
aquellas que se centran en uno o dos sentidos. Pongamos como ejemplo
el aroma exclusivo Stefan Floridian Waters del personal de Singapure
130
Airlines, que impregna tambin toallitas, la ropa de las azafatas, etc. Este
aroma nico y exclusivo identifica a la compaa incluso cuando el
logotipo no est presente en algn lugar. Cmo huele nuestra empresa?
Dnde est impregnado este aroma?
Adems de la poderosa influencia de los aromas citada en el ejemplo
anterior, est demostrado cientficamente que las fragancias pueden
afectar la conducta y percepciones de los consumidores. Ejemplos
cotidianos los podemos encontrar con el impulso de compra que genera
un agradable olor a pan recin hecho en una panadera o supermercado o
el aroma a caf recin molido en una cafetera (famoso es el caso de
Starbucks y el impacto que supuso introducir en su surtido bocadillos que
impregnaban con su aroma las cafeteras y hacan desaparecer el
agradable aroma a caf de las mismas). Siguiendo con el caf, una
investigacin llevada a cabo por Nespresso muestra que el 60 % de la
experiencia sensorial de tomarse un expreso proviene del ambiente del
punto de venta (Roger Dooley, Sensory marketing to jolt espresso sales,
2007).
Kellogs ha trabajado durante aos con un laboratorio dans para obtener
el crujido ideal de sus cereales al consumirlos. Cuando por fin consigui
encontrar el sonido que buscaba, lo patent y lo introdujo en el mercado:
los resultados se tradujeron en un aumento de las ventas.
Smirnoff Caipiroska ha desarrollado un innovador packaging con el que,
para probar las bebidas dulces y cidas, primero hay que pelar la
botella, diseada con un material envolvente cuya textura imita al fruto
que le da nombre. De esta manera los consumidores pueden
experimentar la sensacin de pelar la fruta. Las botellas incluso vienen en
cajas de madera similares a las que se utilizan para transportar la fruta en
los camiones, con la finalidad de incrementar la sensacin de consumo de
fruta.
Sensaciones durante el consumo del producto
131
Tambin resulta de gran importancia analizar el modo en que se consume

nuestro producto. Por ejemplo, A. K. Pradeep, en The buying brain,
demuestra mediante mediciones cerebrales que durante el consumo de
un yogur el factor ms relevante en el proceso es el momento en el que se
quita la tapadera del envase y no el momento de introducir la cuchara en
el yogur, como se podra pensar en un principio (y como hemos visto
enfatizar tantas veces en diferentes anuncios de este tipo de productos).
La importancia de todos los detalles: la tipografa

Hynujin Song y Norbert Schawarz llevaron a cabo una investigacin que
demostr que el modo en el que percibimos la informacin puede verse
afectado dramticamente por el mero hecho de que la tipografa
empleada sea sencilla o compleja. Para ello, en su experimento utilizaron
dos tipografas diferentes (una sencilla de leer y otra ms compleja) a la
hora de dar instrucciones (las mismas) a los participantes para que
llevaran a cabo una serie de tareas. Los resultados fueron sorprendentes:
el grupo que ley las instrucciones con la tipografa difcil de leer necesit
casi el doble de tiempo para llevar a cabo la tarea (15,1 minutos, frente a
8,2 minutos con la tipografa ms fcil de leer).
Realizaron una rplica similar del experimento usando una receta de sushi.
Las tipografas utilizadas fueron la arial, como sencilla, y la mistral, como
compleja. Los resultados mostraron las mismas conclusiones: la
preparacin de la receta llev 5,6 minutos al grupo con instrucciones en
tipografa sencilla y 9,3 minutos a los de la tipografa compleja.
Queremos que les ocurra lo mismo a nuestros consumidores? Pues
depende. En algunas ocasiones (restaurantes caros con una carta
compleja, por ejemplo) nos puede interesar utilizar una tipografa
complicada para transmitir una imagen de sofisticacin. En otras
ocasiones interesa utilizar fuentes complejas para exigir un esfuerzo
adicional en su lectura y procesamiento y que de ese modo la informacin
quede mejor almacenada en la memoria y sea recordada ms fcilmente.
Lo que demuestran los datos anteriores es que cualquier pequeo detalle
132
influye en los consumidores y que la seleccin de una tipografa u otra no

ha de depender del me gusta o no me gusta, sino de unos objetivos y
finalidades concretos.
A modo de conclusin, cabe indicar que la aplicacin prctica de los
beneficios que proporcionan los conocimientos que aportan la psicologa y
el neuromarketing en el diseo del punto de venta y en el lanzamiento de
nuevos productos tiene bsicamente dos frenos en Espaa. El primero de
ellos es el desconocimiento generalizado y la desconfianza hacia lo que se
cree una ciencia oculta y perversa (la manipulacin de la voluntad de los
consumidores para obligarlos a comprar productos que no desean); el
segundo, la creencia de que es necesaria una gran inversin econmica
para poder tener acceso a los conocimientos.
Si bien es cierto que, por ejemplo, un estudio completo y detallado que
recurra a diversas metodologas complejas (IRMf, imagen por resonancia
magntica funcional) requiere de una inversin importante y que solo est
al acceso de empresas lderes (Carlsberg, Campbells, Woklswagen,
Procter & Gamble, Heineken, Coca-Cola, Nestl, Kraft, etc.), tambin es
cierto que es posible hacer una inversin low cost para mejorar la
estrategia de marketing de la empresa haciendo uso de los conocimientos
adquiridos mediante el anlisis de estudios cientficos de la
neuropsicologa y el trabajo llevado a cabo por empresas lderes y la
experiencia en el rea (en la mayora de las ocasiones, claro est,
protegidos por acuerdos de confidencialidad).
Muchos directivos se sorprenden positivamente al comprobar que la
aplicacin prctica de conocimientos adquiridos de neuromarketing o un
estudio mediante eye tracking, pese a requerir una inversin similar a la
de algunos estudios tradicionales cualitativos con dinmicas de grupo que
se llevan a la prctica frecuentemente, aportan el valor aadido de
aumentar considerablemente las posibilidades de xito con el diseo del
punto de venta, el incremento de las ventas y el retorno en la inversin.
Teniendo todas estas herramientas a nuestra disposicin, vamos a seguir
ubicando las estanteras, secciones, gndolas y escaparates de modo
aleatorio en nuestra tienda?
133
Captulo 13
El retail en el sector textil

Andrs Contreras
Introduccin
El retail de moda ha cambiado. El consumidor ya no compra en puntos de
venta donde simplemente hay un mostrador y ropa colocada sin sentido
en percheros, baldas y mesas. Exige experiencias, sensaciones y diversin
basndose en un fuerte concepto de tienda. Quiere comprar sus marcas
favoritas viajando en el metro y tener la posibilidad al mismo tiempo de
compartir gustos y comentarios con la comunidad virtual. Por otro lado,
todo tipo de pginas web dedicadas al sector, las redes sociales y los blogs
de moda hacen que el consumidor est ms informado que nunca sobre
tendencias y sobre las marcas.
Asimismo, Espaa no solo se ha convertido en uno de los pases de mayor
nivel en retail, sino tambin en uno de los ms competitivos, y por esta
razn estamos acostumbrados a comprar moda a muy buenos precios.
Actualmente, pues, el reto de rentabilizar un negocio es mayor, aunque
mucho ms interesante que hace unos aos. Por todo ello, y dadas las
circunstancias de mercado, en el futuro solo sobrevivirn las tiendas que
ofrezcan valor al consumidor y que mejor se adapten a los cambios que
constantemente se viven en el sector.
Cmo ha evolucionado el retail de moda en los ltimos 20 aos?
134
Para analizar y entender la actualidad del retail de moda y su futuro, es

necesario repasar qu ha ocurrido en los ltimos aos en esta antigua
actividad econmica.
Hasta los aos setenta haban convivido en nuestro pas las populares
sastreras y tiendas de tejidos. Algunos de los profesionales de entonces o
sus descendientes supieron adaptarse a los tiempos y reinventarse,
convirtiendo sus comercios en tiendas de moda multimarca. Las dcadas
de los setenta y los ochenta fueron aos muy buenos para estos retailers,
que competan entre s para conseguir las mejores marcas del momento.
Era la poca de los representantes, que elegan los mejores puntos de
venta y enseaban en las tiendas los muestrarios de cada coleccin.
Cuidaban los escaparates y contaban con vendedores que asesoraban a
sus clientes sobre tendencias y los colores que se llevaban cada
temporada. Porque en aquella poca no haba Internet y el consumidor
entraba en la tienda no solo para comprar, sino tambin para aprender de
los comerciantes sobre tendencias y moda.
A principios de los aos noventa, existan todava pocas cadenas
especializadas, siendo la cuota de mercado de este canal de distribucin
inferior al 10 %. La moda se segua distribuyendo principalmente a travs
de comercios tradicionales independientes, no solo en las pequeas
poblaciones, sino tambin en las principales ciudades, donde convivan
con los dos grandes almacenes, El Corte Ingls y Galeras Preciados (este
ltimo comprado por El Corte Ingls en el ao 1995). No se haba
desarrollado el modelo outlet y todava no se poda comprar a travs de
Internet.
La expansin de las cadenas y los centros comerciales

Espaa sufra en el ao 1993 una crisis econmica y financiera causada,
entre otros motivos, por un gasto pblico desorbitado fruto de las
inversiones que se llevaron a cabo para financiar la Exposicin Universal
de Sevilla y los Juegos Olmpicos de Barcelona. El desempleo, que afectaba
al 24 % de la poblacin en el ao 1994, provoc una disminucin en el
135
consumo de los espaoles y, como no poda ser de otra manera, perjudic

al pequeo comercio. Pero, como ahora analizaremos, este motivo no fue
el que verdaderamente propici que muchos comercios tradicionales
tuvieran que cerrar, sino una prdida de competitividad frente a otros
grandes operadores.
El comercio hasta entonces se haba desarrollado principalmente en el
centro de las ciudades; tambin en los principales barrios, pero con una
propuesta que se orientaba mucho ms en funcin del tipo de cliente.
Todava haba pocos centros comerciales y cada inauguracin de uno
nuevo causaba una gran expectacin. Es en el periodo 1990-1999 cuando
se produce el verdadero boom de aperturas, inaugurndose en esos 10
aos hasta 210 centros comerciales en nuestro pas.
Como sigue ocurriendo ahora, los centros preferan incorporar entre su
oferta marcas reconocidas en lugar de comerciantes independientes.
Siempre se ha pensado que las marcas proporcionan prestigio al centro,
mayor solidez financiera y que atraen a ms clientes. El resultado es que
hoy por hoy todos los centros parecen iguales y que hemos cerrado las
puertas al pequeo comercio en muchas ocasiones. Pero, incluso cuando a
estos retailers se les ofreca un local en alguno de esos centros
comerciales (casi nunca en un buen emplazamiento), no era fcil para ellos
seguir el ritmo de expansin que exigan dichos centros y escalar su
tamao abriendo nuevos puntos de venta. Esta inversin requera una
financiacin que, si ahora es muy difcil de conseguir para un comerciante,
en aquellos momentos tampoco era fcilmente asumible, pues se
conceda a unos tipos de inters que superaban el 15 %.
A principios de la dcada de los noventa existan todava pocas cadenas,
aunque Benetton haba entrado ya con fuerza en nuestro pas, y Adolfo
Domnguez o Cortefiel eran tiendas que llevaban aos vendiendo. Mango
tena apenas 30 tiendas en Espaa, y Zara, con 100 puntos de venta,
empezaba a ser una cadena reconocida, aunque ni mucho menos con la
relevancia que tiene hoy.
Precisamente en ese momento, el mercado estaba a punto de sufrir un
punto de inflexin. Se origin un cambio radical en la distribucin con una
136
expansin de todo tipo de cadenas de moda, incluidos los principales

retailers de Europa, que elegan Espaa en sus planes de
internacionalizacin. Pero, sin lugar a dudas, el principal protagonista en
estos aos fue Inditex. Su fundador, Amancio Ortega, revolucion el sector
y la manera de entender la moda a escala global.
Inditex
No tendra lgica repasar el retail de moda en Espaa sin mencionar el
modelo que ha demostrado ser el ms exitoso y que incluso se estudia en
las principales escuelas de negocios en todo el mundo.
En el ao 1995, Zara ya tena 391 tiendas, habiendo inaugurado casi
trescientas en tan solo cinco aos. Amancio Ortega entendi que el cliente
quera la ltima moda a los mejores precios. Consigui centrar en el
producto y en la tienda el enfoque de toda la empresa. Con una estrategia
pull, y no push (como trabajaban el resto de las empresas de moda),
revolucion el sector. De esta manera, Inditex consigui ofrecer cada
semana lo que queran sus clientes, y no en cambio producir para despus
vender hasta acabar el stock.
Hasta entonces, el proceso textil era lento y poco flexible, ya que un ao
antes se diseaban las colecciones, se tardaba tres meses en el proceso de
fabricacin y despus se vendan a travs de distribuidores, para luego
enviar los productos a las tiendas una o, como mximo, dos veces por
temporada. Esto supona tres riesgos fundamentales: una considerable
acumulacin de existencias, una apuesta por colecciones que podan no
tener xito en el mercado y unos precios poco competitivos, dados los
mrgenes que se aadan en cada paso de la cadena.
Amancio Ortega, todava distribuidor, identific claramente que la
solucin requera una integracin vertical del negocio. Primero integr el
diseo y la fabricacin produciendo a nivel nacional. Tener cerca a los
proveedores le permiti seguir un modelo just in time, lo que redujo el
137
tiempo entre la idea de las colecciones y su distribucin, aument la

flexibilidad y disminuy el riesgo en el negocio.
Un da, despus de que un cliente alemn le cancelase un pedido en el que
haba invertido bastante dinero, se dio cuenta de que tena que estar en
contacto con su consumidor final. Con tal fin, integr el proceso de
distribucin abriendo su primera tienda bajo el nombre de Zara. Aqu, la
gran diferencia que aport al retail fue ofrecer a sus clientes lo que
verdaderamente deseaban, y no convertirlos en receptores de lo que l
fabricaba. Dominando toda la cadena de valor, tuvo la habilidad de
modificar la produccin durante la temporada segn lo que los clientes
compraban. El creador de este modelo de distribucin expresa de esta
manera su filosofa: Somos una red de tiendas con una compaa
adosada. Vivimos para que la tienda est enfocada en vender. Todos los
dems estamos a su servicio.
Amancio Ortega siempre tuvo claro que el secreto est en sus tiendas.
Nadie invierte tanto en distribucin como nosotros dice el empresario.
El dinero hay que ponerlo en la tienda, que es la marca. Es el corazn de
Inditex, donde va el cliente y se puede estar cerca de l y saber cara a cara
qu compra, qu pide, qu mira. Jams comprar un local caro ha sido un
fracaso. Lo barato es un fracaso. Todas sus tiendas, adems, tienen un
enclave estratgico en las mejores zonas de las ciudades. A menudo se
dice que Inditex no hace nada de publicidad, pero es un grave error creer
que invertir en las mejores localizaciones del planeta no es marketing
estratgico.
l es el responsable, por otra parte, de que la cultura de la compaa est
basada en la constante innovacin, reinvirtiendo gran parte del beneficio
en renovaciones de tiendas, nuevos formatos y tecnologa. Pull & Bear,
por ejemplo, acaba de inaugurar su nuevo concepto inspirado en los lofts
de Nueva York, lo que no es menos que sorprendente. Las nuevas tiendas
ganan en luminosidad, y en ellas la mezcla de lo vintage e industrial con lo
contemporneo crea espacios acogedores. Adems, se han introducido las
ltimas novedades tecnolgicas en los establecimientos para que el
cliente deje de ser un sujeto pasivo y participe e interacte con el espacio.
138
En este sentido, se han dispuesto una serie de pantallas tctiles y

ordenadores donde se pueden compartir todas las experiencias con la
marca a travs de las redes sociales.
Admiro al Sr. Ortega por ser uno de los mejores empresarios de nuestro
pas y por ser el mejor embajador que sin lugar a dudas ha tenido la marca
Espaa.
Presente y futuro de la distribucin de moda

Han cambiado muchas cosas. Las tiendas multimarca han pasado a
representar menos del 23 % del mercado, cuando aos atrs suponan el
principal canal de venta. Hoy en da, las grandes cadenas son los claros
dominadores del retail, ya que venden un tercio de toda la moda que se
consume en nuestro pas. Y la proporcin va en aumento.
El retail de moda ya no consiste simplemente en puntos de venta de
distribucin minorista con una caja registradora, estanteras y percheros
con todo tipo de prendas colocadas sin un sentido estratgico. El
consumidor tiene acceso hoy a tiendas donde hay colecciones nuevas cada
semana a buen precio. Tiendas que son renovadas constantemente, con
un merchandising en lneas generales muy aceptable y con una msica
que envuelve al consumidor.
El retail de moda en Espaa tiene un altsimo nivel. Inditex ha influido en
este hecho, pero ni mucho menos est solo. La moda espaola cuenta con
grandes marcas reconocidas en todo el planeta, como es el caso de Mango
y Desigual o Pronovias en el sector de ropa de novia. Estos operadores no
se lo han puesto fcil al resto de las marcas que han desembarcado en
nuestro pas al calor de aos de consumo desenfrenado. Todas tuvieron
que disear una buena estrategia y contar con los mejores profesionales
para intentar competir aqu.
En Espaa contamos hoy con prcticamente todas las mejores marcas
internacionales y tambin con un buen nmero de cadenas medianas
nacionales que se han hecho un hueco en el mercado extendiendo sus
139
tiendas por toda la geografa espaola. El resultado es que Espaa es uno

de los mercados ms competitivos del mundo y con un nivel muy alto en
muchas de estas cadenas. Todos compitiendo por un pastel ms pequeo.
La crisis que sufre nuestro pas desde hace ms de cinco aos ha hecho
mella en el consumo de los espaoles y, en lo que se refiere al textil, los
primeros grandes perjudicados han sido los comercios minoristas. Muchos
de ellos estaban destinados al cierre por falta de competitividad, pero la
crisis no ha hecho ms que acelerar este proceso de seleccin. Como
siempre digo, el consumidor decide si tendremos trabajo maana. Y el
consumidor, sin lugar a dudas, prefiere comprar en comercios donde el
beneficio que obtiene por el precio que paga es mayor. As pues, al igual
que los category killers Ikea y Decathlon han ocasionado que miles de
tiendas de muebles y de deportes cierren en nuestro pas, el dominio del
retail de moda por parte de las multinacionales textiles conduce a que una
tienda tradicional, tal como la conocamos, no tenga futuro. nicamente
las boutiques con encanto y personalidad estn sobreviviendo; no solo
eso, sino que incluso estn ganando clientes por ofrecer algo diferente en
el mercado.
Hoy, en Espaa, no solo en las ciudades principales, sino en poblaciones
de hasta 50 000 habitantes, las calles principales son propiedad de las
cadenas. En los centros comerciales el 95 % de la oferta son tiendas
monomarca, ya sea propiedad de la marca o en rgimen de franquicia. En
mi opinin, esta situacin de dominio de las cadenas ha propiciado que el
mercado pierda en cierto modo atractivo frente a otros pases como Gran
Bretaa o Francia, donde el retailer independiente tiene ms
protagonismo en forma de tiendas multimarca. Tampoco encontramos
diversidad en grandes almacenes. El Corte Ingls sigue y seguir teniendo
en el futuro el monopolio en este tipo de distribucin. De hecho, es el
tercero en su categora en el ranking internacional, y ello operando
nicamente en el mercado espaol y en Portugal, donde posee dos
centros.
Claves para asegurar el xito
140
Las especies que sobreviven no son las ms fuertes, ni las

ms rpidas, ni las ms inteligentes; sino aquellas que se
adaptan mejor al cambio.
Charles DARWIN
Muchas tiendas y cadenas que hoy operan en el mercado no seguirn

abiertas dentro de unos aos. El lugar de estos locales lo ocuparn
retailers independientes, que ofrecern algo diferente al consumidor, o las
mejores cadenas ya consolidadas, que se reforzarn an ms. Estoy
seguro de que tambin abrirn pop-up stores y tiendas fsicas de Asos,
Privalia, Amazon o Zalando. Estas tiendas de moda, que hasta ahora son
online, abrirn tiendas fsicas para estar cerca del cliente, crear marca y
hacer tangible la experiencia. Tambin sern utilizadas como punto de
recogida de la zona para reducir el tiempo de entrega de los productos.
Veo grandes oportunidades para la tienda independiente de moda, por el
hueco que existe en el mercado. Para tener xito, ser indispensable que
la propia tienda se convierta en una marca en s misma. En la mente del
cliente solo estarn presentes las tiendas que tengan un concepto y hayan
sido creadas con un fin, con una razn de ser. El retailer tiene que contar
una historia en el punto de venta, como si de una pelcula se tratase. Y
esta pelcula puede ser de cualquier gnero, pero por supuesto
interesante para el espectador. El consumidor tiene que sentirse cmodo
y disfrutar del momento de comprar, sentirse importante.
Lujo
El sector del lujo seguir creciendo como lo ha estado haciendo en los
ltimos aos. En pases que siguen en crecimiento como Rusia, China o
Brasil, cada vez hay ms consumidores que demandan este tipo de
productos y, aunque ya viajan a nuestras ciudades, iremos teniendo un
porcentaje cada vez mayor de turistas procedentes de estos y otros pases
emergentes.
141
Cadenas independientes
En las grandes cadenas es donde ms competitividad encontraremos, y
aqu, en mi opinin, es donde seremos espectadores de las grandes
batallas por mantener o incrementar cuota de mercado. Es sabido que
estamos atravesando un momento de crisis econmica y de menor poder
adquisitivo. Al mismo tiempo, la incertidumbre nos hace incrementar las
rentas destinadas al ahorro. Pero la coyuntura econmica cambiar tarde
o temprano y entonces, como ocurre en todos los ciclos econmicos,
volveremos al hiperconsumo de aos atrs. Est demostrado que el ser
humano tiende a olvidar los tiempos malos y muy rpido se acostumbra
de nuevo a disfrutar y consumir.
En relacin con este canal de distribucin de cadenas monomarca mass
market, me gustara destacar las de segmento low cost como son Primark,
Inside, Forever 21 o Shana, tan populares en estos momentos. El mass
market o gran consumo es donde operan la mayora de las cadenas como
son las marcas del grupo Inditex, H&M, Mango, el grupo Bestseller, C&A,
Benetton y muchos otros nombres, tanto nacionales como
internacionales. No todas hoy por hoy estn ofreciendo valor al
consumidor y en algunas de ellas cada vez vemos menos clientes. Algunas
tiendas, incluso, han tenido que cerrar y otras desaparecern como marca
por no ser sostenibles a largo plazo las partidas principales de alquiler y
personal.
Gracias a estas empresas, la moda se ha democratizado y se pueden
comprar los ltimos modelos con una calidad bastante aceptable y a
precios muy razonables. Ahora bien, el precio es importante, pero no es lo
nico que el consumidor tiene en cuenta. Si fuese nicamente sensible al
precio, terminara siempre comprando en retailers low cost tipo Primark o
Shana, en hipermercados o en mercadillos. Siempre digo que de alguna
manera entender el retail no es tan difcil porque todos somos
consumidores. Y, cuando decimos que queremos precios bajos en
nuestras compras, es totalmente cierto, pero en realidad pensamos: solo
si van acompaados de diseo, detalles, experiencias de compra en tienda
142
y servicios. Es decir, la clave est en ofrecer ms por menos, pero nunca

menos por menos.
Este es, por tanto, el reto de las cadenas low cost. En lneas generales, la
gran mayora no sern sostenibles en el tiempo, ya que su nico elemento
competitivo es el precio. Y vender producto centrndose simplemente en
este atributo es peligroso, porque siempre hay alguien vendiendo ms
barato. En cambio, s veo un claro posicionamiento y fortaleza en Primark.
Es claramente un retailer que vende a precios bajos, pero ha conseguido
tener entre su oferta muchos productos de ltima moda. Adems, desde
el principio consigui conectar con el consumidor construyendo tiendas
inmensas que hacen que los clientes las mujeres principalmente se
sientan bien comprando en ellas. La dimensin de sus tiendas permite a
Primark alcanzar un gran volumen de negocio con menos puntos de venta
y menores costes de gestin, personal, viajes y logstica.
El Corte Ingls
Son tiempos de cambio para el principal gran almacn de nuestro pas.
Algunos profesionales del sector piensan que estas tiendas tienen un
futuro incierto y que el lema que un da fue pionero en Espaa Si no
queda satisfecho, le devolvemos su dinero est pasado de moda. Pero
creo que El Corte Ingls, con una cuota de mercado muy importante pues
supera el 10 %, nos va a seguir sorprendiendo en los prximos aos.
Aunque no es fcil reinventarse tan rpidamente como querran en esta
empresa, fundada en el ao 1940 y con ms de cien mil empleados, la
realidad es que estn tomando decisiones muy acertadas. Hoy, en la
Planta Joven podemos comprar marcas de rotacin con mejores
implantaciones y corners ms amplios que crean una mejor experiencia. El
reto de atraer al pblico joven lo estn solventando mediante la
incorporacin de todas las firmas influyentes del momento con
espectaculares tiendas y patrocinando los eventos a los que este target de
edad suele asistir. Por otra parte, El Corte Ingls, que est incorporando a
nuevos directivos de otras grandes empresas, no duda en apostar por
143
firmas muy modernas o pioneras por el mero hecho de dar un mensaje al

consumidor de que va por delante en tendencias.
Por ltimo, proyectos como el que est llevando a cabo de abrir en calle
tiendas importantes multimarca, adquirir presencia en redes sociales y
crear blogs de moda son motivos por los que pensar que estas tiendas de
toda la vida se estn adaptando a los tiempos y seguirn siendo uno de los
grandes lderes de la distribucin.
e-Commerce y redes sociales

La cuestin ya no es si la compra online es cosa del futuro o si ser un
canal importante. Creo que es ms que obvio que forma parte de nuestra
vida. El cliente compra hoy en da donde se encuentra en cada momento:
si va en el metro o en el autobs lo har mediante su smartphone y si est
relajado en el sof usar el iPad. El canal online cada da cobra ms
importancia y, en definitiva, las marcas que no tengan presencia en este
medio perdern negocio y visibilidad.
La tienda virtual supone una flagship abierta durante las 24 horas del da y
en la que el cliente entra para informarse de productos, tendencias y
noticias de la ensea. La clave, en cualquier caso, est en hacer que el
consumidor se convierta en el centro de toda la estrategia general de la
marca y pueda experimentar su espritu y valores en todos los canales de
distribucin y de la misma manera, ya sean tiendas fsicas o virtuales,
redes sociales o a travs de los smartphones. No se trata de estrategias
independientes, sino que la experiencia fsica y offline sean simultneas.
Un claro ejemplo de unin de ambas experiencias son las tiendas con un
corner online en el interior. Si no queda una talla, el vendedor acompaa
al cliente a esta zona con pantallas y ordenadores y le ayuda a pedir la
prenda que necesita. Al cabo de un mximo de dos das el consumidor
puede recibir su pedido en la tienda, sin coste alguno, o en su domicilio.
Bien es cierto que las tiendas virtuales todava no superan el 5 % del total
de las ventas de las marcas, pero, si sumamos la venta que les suponen a
144
aquellas los gigantes del sector de venta full price como Amazon, Asos o
Zalando, vemos que la cifra de negocio se ha disparado hasta suponer el
20 % del total de sus ventas a nivel internacional. En Espaa ya operan
estas pginas europeas, aunque ninguna marca espaola hasta ahora ha
tenido xito en el full price, con excepcin de la web El Armario de la Tele,
que creando sinergias con La Sexta est teniendo buena acogida y
abriendo una nueva e interesante va de negocio en el mercado. Marcas
como Hunter, Only, Vila, Vero Moda, Kling o Ada Gatti establecen
relaciones con la pgina, lo que les permite estar presentes en programas
televisivos y ser promocionadas en los armarios que las celebrities del
momento como Pilar Rubio, Patricia Conde o Nuria Roca tienen en la
pgina cada temporada.
Sin embargo, lo que s ha funcionado bien desde que entraron en Espaa
han sido los clubs privados de venta online. El lder en nuestro pas es
Privalia, aunque Vente Privee y Buy Vip tambin son muy reconocidos y
populares por el consumidor. Bsicamente venden excedentes de
colecciones de las marcas ms reconocidas del mercado. En estos aos
anteriores, la coyuntura econmica, unida a los excedentes de produccin
de las principales empresas de moda, ha hecho que estos clubs de venta
superen en ocasiones las ventas de muchas de las marcas que venden en
su pgina.
No importa que hablemos de retailers fsicos que operan con sus propias
tiendas virtuales, pginas web de venta de moda full price o clubs privados
outlet. El xito del canal online, al igual que el offline, vendr determinado
por la diferenciacin, los servicios y la experiencia de compra que
proporcione a sus clientes. Factores como el envo gratuito, la rapidez en
la entrega o el packaging sern cruciales en la eleccin de una pgina u
otra. Asimismo, la rapidez de carga de la pgina en todo tipo de
dispositivos es un atributo muy valorado en los estudios. Adems, los
outfits, looks, el diseo y la facilidad de navegacin en todo tipo de
dispositivos sern claves en la experiencia necesaria para fidelizar y captar
nuevos clientes, del mismo modo que lo es el merchandising en una
tienda de calle.
145
En los tres ltimos aos, los blogs de moda se han hecho muy populares.
Tanto es as que hay blogueros con cientos de miles de visitas al ao, y por
tanto su papel prescriptor es tal que son capaces de, simplemente
recomendando una camiseta, hacer que se agoten en todas las tiendas.
Por otro lado, el consumidor tiene un nuevo papel de prescriptor cuando
interacta con su comunidad virtual a travs de las redes sociales. Pero no
solo es necesario estar presentes en Facebook, Twitter o Pinterest, sino
que la clave es saber detectar las nuevas redes sociales e incorporarlas a
tu estrategia de marketing digital lo antes posible. Pues existe tanta
informacin que a veces un fan de una marca sabe ms que los propios
empleados de la empresa, sin mencionar todo lo que ya se est
incorporando en el retail, como es el pago con el mvil, los escaparates
virtuales, perchas que te indican los Me gusta que ha tenido la prenda
en Facebook o las tiendas fsicas donde las colecciones son fotografas y
compras con tu smartphone a travs de cdigos QR.
Conclusin
Es momento de tomar decisiones, algunas veces arriesgadas, sin tener
miedo al fracaso. El xito en las organizaciones que se dediquen a vender
moda vendr por una buena disposicin a entender al cliente, sus gustos y
su forma de vida reflejada en las tiendas. Los que sean mejores que la
competencia tendrn un sitio en el mercado, s, pero los que detecten las
tendencias futuras y tomen iniciativas nicas sern los lderes y
revolucionarn la industria, marcando con ello nuevos modelos de negocio
que los dems debern imitar.
Es decir, tendrn xito solo los que estn por delante en la innovacin, los
que aporten experiencias y sentimientos al cliente; en definitiva, los que
ofrezcan valor aadido en torno al producto. Y por valor entendemos
diseo, calidad, servicio, merchandising, un concepto claro de tienda y
ltima tecnologa. Porque el consumidor solo pagar un precio razonable
por el mximo valor y experiencia posibles.
146
Y las empresas tendrn que contar con los mejores lderes para cambiar el
rumbo y movilizar a sus organizaciones lo ms rpidamente posible, para
as poder satisfacer de una manera nica y diferente las necesidades del
consumidor.
147
Captulo 14
Retos para el marketing de los

centros comerciales
Enrique Benavides
Son muchos los factores que ayudan al xito de un centro comercial. Por
un lado estn los tangibles oferta comercial, estructura arquitectnica,
facilidad de accesos, capacidad del parking , y por otro, los intangibles
belleza, comodidad, pertenencia
Los primeros son elementos inherentes al centro comercial y a su
planificacin desde el comienzo del proyecto. Los segundos hay que
trabajarlos desde el marketing.
Mientras que los tangibles son replicables, los intangibles, si son
trabajados de manera correcta, sern exclusivos de nuestros centros,
convirtindose en nuestra sea de identidad nica y diferenciadora de la
competencia.
Los tangibles consiguen afluencias impulsivas, a corto plazo, mientras que
los segundos, al vincular emocionalmente al cliente con nuestro centro,
consiguen fidelizarlo e incrementan la visita media, las afluencias y el
consumo en el largo plazo.
Uno de los marcadores que mejor expresan esta relacin emocional con
nuestros clientes es el concepto de top of mind, porque proporciona una
148
referencia sobre cul es el posicionamiento emocional de nuestra marca

con relacin a la competencia en la mente del consumidor. Y es ah donde
hay que ganar la batalla, en la mente del consumidor.
Y, para ganar esa batalla, desde los departamentos de marketing solemos
trabajar conjuntamente en acciones tangibles, que intentan motivar la
visita en el corto plazo, y acciones intangibles, aquellas que hacen que
cualquier visita sea memorable. El problema es que la lnea de trabajo de
las intangibles la ms importante, porque es la que consigue realmente
fidelizar suele caracterizarse por la inercia y no suele estar planificada ni
incluida en nuestros planes de marketing.
Esto no es algo nico y exclusivo de los centros comerciales. Para muestra,
quiero compartir la sorprendente definicin que nos da la Wikipedia sobre
el marketing:
El marketing es el conjunto de tcnicas que con estudios de
mercado intentan lograr el mximo beneficio en la venta de un
producto: mediante el marketing podrn saber a qu tipo de
pblico le interesa su producto.
Este es el proceso que se sigue hoy en da en la mayora de los centros (y
las empresas) para hacer los planes de marketing. Realizamos un estudio
de mercado, de clientela o de visitantes y con sus resultados encontramos
claves que nos ayudan a perfilar nuestro producto para atraer a nuestro
pblico.
La mayora de las estrategias de marketing en los centros comerciales han
girado en torno a los eventos como herramienta fundamental para atraer
gente a los centros. Son estrategias que miran al corto plazo ms que al
largo. El problema de estas estrategias es que, de la misma manera que mi
competencia me puede imitar en comercializacin o servicios, tambin lo
puede hacer con los eventos o acciones que realizamos. Y eso no me hace
ser diferente. No me hace ser nico.
149
Eso no quiere decir que dejemos de hacer eventos. Todo lo contrario. El

problema es que, al realizar eventos, tenemos que saber estar en el lado
correcto de la lnea que separa el premio del soborno a nuestros clientes.
Soborno es todo aquello que doy a mis clientes por venir a comprar pero
que ni los vincula emocionalmente ni es original o nico. Por ejemplo,
regalar bolgrafos o tazas con el logo del centro comercial no es original ni
nico. Regalar una experiencia vinculada al posicionamiento del centro es
crear un recuerdo que se graba a fuego en la memoria del cliente, y eso s
es original y nico.
Todo en la vida tiene procesos de evolucin similares. Y por ese motivo me
gusta mucho utilizar metforas que ilustren muy grficamente lo que
quiero transmitir. Por eso, en este caso, quiero comparar el marketing con
el proceso general de la evolucin del pensamiento humano. Ahora mismo
muchas empresas se encuentran ancladas en su particular Edad Media del
marketing, donde lo importante sigue siendo el producto, entendiendo
como tal principal pero no exclusivamente los rtulos del centro.
Muchos ya han dado el salto al Renacimiento para situarse en una especie
de antropocentrismo donde el foco es siempre el cliente.
Esta segunda opcin, mucho ms compleja de desarrollar y quizs mucho
menos vistosa, nos da mejores resultados a medio y largo plazo y nos
asegura la supervivencia en pocas de crisis como esta en la que estamos
inmersos ahora mismo.
Tradicionalmente en marketing de centros comerciales se ha trabajado
sobre las cuatro pes originales del marketing, a saber: product, prize,
place y promotion (producto, precio, distribucin y promocin), y con
ellas intentbamos responder a las preguntas de qu?, cunto?,
dnde? y cmo?, o, lo que es lo mismo, qu vendo?, a cunto lo
cobro?, dnde lo distribuyo? y cmo lo promociono? Esto es lo que
conformaba nuestro marketing mix.
150
Ms tarde surgieron nuevas inquietudes y se incorporaron tres nuevas pes

del marketing mix para hacernos pensar ms y hacer planes de marketing
ms largos, ms sesudos y que nos obligaban a realizar ms anlisis, con la
esperanza de hacer estos ms certeros y poder vender ms. Estas tres
nuevas pes son: people, process y physical evidence (personas, procesos y
presencia fsica).
Quiero dar una pequea explicacin sobre cada una de las pes, porque,
aunque hay algunas que son claramente explicativas en su enunciado,
otras pueden resultar confusas:
Producto. Aquello por lo que un cliente paga un precio, ya sea una

idea, un servicio, un bien
Precio. El valor econmico en que yo estimo mi producto una vez

analizados todos los costes, precios de la competencia, valor
aadido de mi marca o producto sobre el resto, margen que
quiero obtener
Plaza o distribucin. Dnde voy a vender mi producto y cmo lo

har (tiendas de barrio, grandes superficies, punto de venta
propio, corners). Qu canales de venta usar para hacer llegar el
producto a mi cliente (brick, clic, catlogo). Y aqu no se incluye
solo ese dnde ms macro, sino tambin el micro, lo que implica
seleccionar la mejor ubicacin dentro del espacio de venta y
trabajar el marketing sensorial para atraer al cliente hacia el
producto a travs de los cinco sentidos.
Promocin. Esta es la parte en la que salimos a la calle y gritamos

a los cuatro vientos cul es nuestro producto y por qu es mejor
que el de la competencia. Incluye la publicidad, relaciones
pblicas, comunicacin on- y offline, venta personal, campaas
promocionales
151
Hasta aqu, las pes ms clsicas, que estn ms centradas en el producto

(ergo centradas en la empresa y en los beneficios de esta) y a las que
luego incorporamos otras tres pes que giran un poco ms en torno al
consumidor:
Personas. Alguien se dio cuenta de que, a pesar de tener un buen

producto, a un precio adecuado, en unos magnficos puntos de
venta y con un packaging excepcional, si el dependiente no quiere
vender ese producto, el producto no se vende. Pues bien, este
personas se refiere no solamente al personal que atiende al
cliente, sino a todas las personas de la organizacin. Todo el que
trabaja para la empresa ha de ser prescriptor de la misma y de
sus productos desde el convencimiento de que nuestros
productos o servicios son los mejores. Si no es as, nuestro
producto (ergo nuestra empresa) acabar siendo ignorado por un
consumidor con miles de opciones.
Procesos. Tambin es vital que estructuremos correctamente los

procesos de nuestro producto y nuestra empresa. Si todos los
procesos de nuestra empresa son como una mquina bien
engrasada que funciona sin errores ni roces, entonces podremos
adquirir compromisos de precio, entrega y servicio que hagan que
la experiencia de compra del cliente sea lo ms satisfactoria
posible.
Presencia fsica. Desvinculamos los elementos sensoriales que

analizamos en Plaza y los consideramos tan importantes como
para crearles un espacio propio. No hay que olvidar que la
informacin que llega a nuestro cerebro no lo hace solamente a
travs de los ojos y el odo. Estamos muy poco acostumbrados a
percibir informacin del mundo que nos rodea a travs del gusto,
el tacto o el olfato y, sin embargo, la impronta que dejan por
poner un ejemplo, los sabores vinculados a recuerdos es mucho
ms fuerte que la de las imgenes. El neuromarketing tiene mucho
que decir a este respecto.
152
Y ahora quiero repetir la frase con la que comenzaba:

El marketing es el conjunto de tcnicas que con estudios de
mercado intentan lograr el mximo beneficio en la venta de un
producto: mediante el marketing podrn saber a qu tipo de
pblico le interesa su producto.
Quizs ahora me sea ms sencillo explicar la sorpresa a la que haca
referencia anteriormente al presentar la definicin de marketing. Esta
frase describe el marketing como lo que tengo que hacer para averiguar a
qu tipo de pblico le gusta mi producto, pero, si cuando saco un
producto no s cul es mi pblico, tengo un problema. Y, sobre todo, lo
describe como algo que solo busca el beneficio para la empresa, no para
el cliente.
Los productos o servicios han de construirse alrededor del cliente, y no al
revs, como se ha hecho en incontables ocasiones. Steve Jobs dijo una vez
que el consumidor no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras y, a
pesar de ser una sentencia pretenciosa, no es desacertada, pero s
habitualmente mal entendida. Jobs no sacaba un producto al mercado que
no supiera que iba a cubrir una necesidad latente de los consumidores.
Jobs saba que hay que satisfacer las necesidades del consumidor, quien
sabe que le falta algo, pero no tiene claro cmo satisfacer esa necesidad.
Y cmo trasladamos todo esto a un centro comercial? Pues no es
sencillo. Un centro comercial no tiene producto, lo tienen las tiendas, cada
una de ellas con sus propias polticas comerciales. Tampoco pone el precio
de los productos de las tiendas ni elige los procesos de distribucin de los
productos. Al final, un centro comercial vende un espacio, vende un
intangible, s, pero puede y debe buscar sinergias con las tiendas que
contiene en su espacio.
153
Hoy en da disponemos de un sinfn de canales para acceder a la

informacin sobre productos, precios y promociones de nuestros
operadores. Quizs nuestra funcin deba ser la de convertirnos en
canalizadores de toda esta informacin. La mayora de los centros estn
presentes en redes sociales y tienen boletines y pginas webs que son
seguidos por decenas de miles de personas todos los meses. Podemos
usar estos, o cualquier otro canal, para dinamizar la informacin que
generan nuestras tiendas. De esta manera conseguiremos hacer nuestro
el precio y el producto. En cuanto a la promocin, podemos dinamizar las
de las tiendas o generar las nuestras propias.
Est claro que, de las cuatro primeras pes, nosotros solo controlamos la
plaza, ya que el resto de las variables quedan lejos de nuestro alcance. Por
lo tanto, el xito de un centro comercial y de sus acciones de marketing
radica en dos pilares fundamentales: la comercializacin y el entorno.
Ambos conceptos estn, adems, vinculados entre s y son
codependientes. Si tengo un centro comercial con todas las grandes
firmas, pero es un espacio sucio, poco luminoso, mal conservado e
inseguro, no atraer a nadie. Asimismo, si el espacio est en perfecto
estado de conservacin, pero las firmas no acompaan, tampoco lograr
atraer ni fidelizar.
Por eso es muy importante que se involucre desde el principio a los
equipos de marketing tanto en la comercializacin como en el diseo de
los centros comerciales, para que los productos finales sean espacios
agradables en los que estar y que posean un mix de comercializacin
adecuado para el pblico de las zonas primarias. Si trabajamos bien la
comercializacin y convertimos nuestro centro en un espacio
multisensorial, adaptado a las necesidades reales de los clientes y con una
cuidada atencin al cliente (trabajando las tres ltimas pes), tendremos
mucho camino recorrido.
Podemos gastarnos millones en la promocin de nuestro espacio, pero, si
luego no somos capaces de cumplir las expectativas creadas en nuestros
154
clientes, flaco favor nos haremos. Por eso, es vital que los departamentos
de marketing de los centros luchen por que se invierta en mejorar sus
espacios. Ese es nuestro producto, eso es lo que vendemos. No vendemos
campaas de moda, no vendemos rebajas, vendemos un sitio donde el
cliente pasa una media de dos horas y media y donde compra moda o se
va de rebajas. Nosotros damos el soporte para todo eso.
Convirtamos nuestros centros en experiencias, trabajemos lo sensorial y
lo emocional. Si vendemos aire (intangibles), hagamos que huela como
mejor pueda oler. Lo que no debemos hacer nunca es generar
expectativas que excedan lo que podamos entregar.
Todos los centros que hayan trabajado los elementos ms emocionales y
de confort y que hayan conseguido realmente conectar emocionalmente
con sus clientes estarn ahora mucho mejor posicionados para afrontar
esta fase de bajada de consumo que estamos atravesando.
A todo esto hay que sumarle tres tendencias que han tenido lugar en el
mercado en los ltimos aos. Por un lado, los clientes son cada vez menos
fieles a las marcas. Por lo menos a aquellas que no les aportan nada ms
que el producto y que estn siendo sustituidas por otras parecidas, pero
de menos coste.
Y este ejemplo nos lleva a la segunda tendencia, a la que me gusta llamar
efecto cascada. Los segmentos ms altos de la poblacin siguen
comprando las marcas prime, pero dentro del resto se produce un
descenso en la categora de la tienda donde el cliente realiza sus compras.
Por ltimo, la compra por necesidad. La compra por impulso y de
productos innecesarios est desapareciendo. Eso es un problema por dos
motivos. El primero es que gran parte de la venta se ha sustentado en la
compra por impulso del consumidor, y el segundo, que detrs de esa
compra por necesidad hay un consumidor que cada vez se piensa ms lo
155
que compra y analiza los pros y los contras de su compra antes de llevarla
a cabo, lo que est creando consumidores ms responsables y preparados.
Por eso es tan importante trabajar los intangibles, porque llegan a la
mente del consumidor de maneras no habituales y, en una compra
concienzuda, en un mercado repleto de productos similares, son
determinantes a la hora de decidirnos por un producto o por otro.
Como reflexin final, me gustara expresar el deseo de que en los centros
se hagan menos planes de marketing y ms planificaciones estratgicas de
posicionamiento que integren a los departamentos de marketing,
comercial, patrimonial y de servicios generales. Que todas las partes que
estn involucradas en hacer de nuestro centro un centro de xito y de
referencia vayan de la mano.
156
Autores
Alfonso Merry del Val

Alfonso Merry del Val cuenta con una dilata experiencia en el mundo de
la distribucin y el retail, habiendo participado, durante las cuatro ltimas
dcadas, en la gran transformacin del comercio minorista en Espaa.
Actualmente es Presidente de la Asociacin Nacional de Grandes
Empresas de Distribucin (Anged) y forma parte de varios Consejos de
Administracin y Consejos Asesores, entre otros, en Grupo Uriach, J.
Garca Carrin, Mercapital o Aegon Seguros.
Alfonso Merry del Val curs estudios de Economa y Comercio en la
Universidad Bocconi de Miln y se doctor en la Universidad de Pava.
Entre otros reconocimientos, ostenta el grado de Chevalier de la Legin de
Honor de Francia, Chevalier de l'Ordre National du Merite de Francia y
Comendador de la Ordem Nacional do Cruzeiro do Sul de Brasil.
Inici su carrera en el mundo financiero, donde trabaj para Citibank en
Nueva York, Merrill Lynch en Italia e I.C. Planning Espaa. Posteriormente,
a mediados de los setenta, dio el salto al mundo de la distribucin
comercial, primero como Consejero Delegado y Promotor de Pao de
Azucar-Jumbo y, posteriormente, en 1976, como directivo del grupo
internacional de distribucin Promodes (Continente). Con la fusin en
1999 de Continente y Pryca, fue nombrado Director General Ejecutivo
para Espaa de la nueva Carrefour.
La modernizacin del sector de la distribucin en Espaa no puede
explicarse sin la aportacin de Alfonso Merry del Val para adecuarlo a las
demandas del mercado, en definitiva, de los clientes. Sus ideas visionarias
en los aos 70 y 80 ayudaron a transformar la cadena de valor del retail en
Espaa poniendo el foco en el cliente y en la mejora de la eficiencia del
negocio.
157
Jacinto Llorca
Jacinto Llorca es consultor especializado en gestin comercial y marketing,
conferenciante internacional en eventos pblicos y privados, profesor en
escuelas de negocio y universidades corporativas, as como escritor de no
ficcin y empresa.Su ltimo libro es Cmo vender ms en tu tienda en una
semana (Gestin 2000).
Ha cursado estudios de Filologa Inglesa, Sociologa y el Mster en
Direccin de Marketing y Gestin Comercial por ESIC Business &
Marketing School. Asimismo, comparte contenidos sobre management,
marketing y gestin comercial en su blog, Impulsa tu comercio
(www.jacintollorca.com).
Jos Ignacio Perier

Jos Ignacio Perier es un tendero de los de toda la vida, de esos a los
que ahora llamamos Expertos en Retail. Con ms de 15 aos pisando
tienda en el sector de la distribucin; comenz vendiendo ropa interior
en un hipermercado de Sevilla para despus vender juguetes, tiendas de
campaa, papelera, alimentacin, productos frescos y todo aquello que
los Clientes quisieran comprar.
Tambin ha desempeado puestos de responsabilidad en Logstica,
Control de Gestin, Direccin de Formacin y Desarrollo de ventas. Ha
trabajado en muchos hipermercados, dirigido a muchos tenderos,
abierto y reformado muchas tiendas y vendido a muchos Clientes.
Actualmente es Director de Perier (consultora y formacin;) y Socio
Director de Retail TRAINING. Coordina y escribe en el blog EnClave RETAIL
, as como colabora en cuantos proyectos contribuyan a que sus Clientes,
socios y amigos vendan ms y mejor.
158
Es asesor especializado en Retail de AJE Madrid, asociacin con la que

colabora como consultor y formador en diversos proyectos, que
optimizando sinergias profesionales contribuyen a crear valor.
Licenciado en Geografa e H por la Universidad de Murcia, est
especializado en H del Arte, una de sus grandes Aficiones. Pasin que
compagina con su familia, sus amigos y sus Clientes. Activo en el 2.0 y en
lo que venga, le encanta el cuerpo a cuerpo y es un apasionado de
generar y potenciar el vnculo con las personas. Para Jos Ignacio, las
redes sociales son una herramienta que debe facilitar el contacto personal
y profesional.
Ivn Cotado
Ivn Cotado es arquitecto de interiores por la Universidad de A Corua y
est especializado en diseo de interiores comerciales, actividad en la que
posee ms de 10 aos de experiencia a nivel nacional.
Su empresa, Ivn Cotado Diseo de Interiores, tiene por lema Diseamos
interiores. Creamos negocios. Ejecutan en ella un interiorismo global y
artesanal centrado, por encima de cualquier factor esttico, en conseguir
hacer rentables los negocios.
Entienden el interiorismo como parte esencial del marketing empresarial,
como una herramienta ms que debe contribuir de forma homognea,
con el resto del branding, en el posicionamiento objetivo de la marca. Y
defienden que, para bien o para mal, el interiorismo representa el papel
protagonista de la experiencia del cliente en tienda y que, por tanto, tiene
una influencia directa en la cuenta de resultados de cualquier negocio.
Sus proyectos aparecen en las publicaciones ms destacadas y prestigiosas
del sector arquitectnico. Sirva de ejemplo El Sueo Hmedo Lounge &
Bar, que ha sido publicado recientemente por la editorial Taschen como
parte de una seleccin de los mejores bares y restaurantes del mundo.
159
Escribe sobre negocios e interiorismo en su blog y comparte de forma

interactiva en Facebook las ltimas novedades y despropsitos del sector.
Carolina Ortega
Carolina Ortega Salinas, visual merchandiser y escaparatista especializada
en retail de moda, ha trabajado en empresas como Springfield, Zara o
Mango, entre otras. Conoce a la perfeccin el funcionamiento y el da a
da de una tienda de estas caractersticas.
En la actualidad trabaja formando y asesorando a pequeos comercios
sobre escaparatismo, merchandising e imagen comercial. Apasionada del
marketing online, es autora del blogArtetienda (www.artentienda.com), a
travs del cual emprende iniciativas en Internet con el objetivo de ayudar
a tiendas de moda a mejorar sus estrategias, imagen y comunicacin
comercial para vender ms.
Benoit Mah
Benoit Mah es el fundador y director general de CapKelenn Retail
Coaching (www.capkelenn.com), primera empresa de retail coaching en
Europa.
Es autor del libro Retail coaching (Profit) y coautor de los librosAqu quin
manda (Pearson) y Crecer en franquicia (Gestin 2000). Asimismo, Benoit
es Executive MBA por el Instituto de Empresa y licenciado en
Empresariales (ICADE Instituto Catlico de Administracin y Direccin de
Empresas y CESEM de Reims Francia), coach certificado por la ICF
(International Coach Federation) y master practioner en PNL
160
(Programacin Neurolingstica).
Residente espaol, Benoit ha acompaado a cadenas de 25 sectores de
actividad hacia su mejor nivel (moda, panadera, joyera, farmacia, ptica,
gran distribucin).
Celestino Martnez
Celestino Martnez es asesor en integracin de estrategias de marketing
online y offline, formador y conferenciante.
Con ms de 20 aos de experiencia en el mundo de las ventas y el retail,
escribe en publicaciones profesionales de marketing, retail y personal
branding de Espaa y Latinoamrica. Su blog,Comunico, luego
vendo, gan el primer premio de los Premios Blogosfera de Marketing
2012. En la actualidad, es director de marketing y comunicacin en
Eurotax Abogados.
Francisco Fernndez Reguero

Francisco Fernndez Reguero (Almucar, 1958) es economista, analista
de mercados y consultor de negocios especializado en distribucin
alimentaria. Casado y con tres hijos, reside en Mlaga.
Se licenci en Ciencias Econmicas y Empresariales (Secc. EmpresarialesDireccin Comercial) por la Universidad de Mlaga en 1980 y obtuvo la
Diplomatura en Direccin de Empresas de Distribucin por la Universidad
Pontificia de Comillas en 1992.
161
Su carrera ha estado muy ligada al sector de la distribucin alimentaria,

habiendo desarrollado todas sus lneas de negocio, tanto por cuenta
propia como por cuenta ajena.
Fue consejero delegado de su empresa hasta 1996, particip en los
rganos de administracin de Centra, Soc. Coop., trabaj en Punta La
Plata, S. A. y llev a cabo la integracin con Continente. Asimismo, fue
consultor en Asensio & Asociados y trabaj en Superdiplo, Ahold y
Dinosol, etapa durante la que ocup puestos de director de hipermercado,
jefe de ventas y analista de expansin nacional.
Es autor del blog decano de la distribucin alimentaria Desde mi atalaya.
Como analista de inversin, cabe destacar las valoraciones de Loteras y
Apuestas del Estado y del Grupo DIA con motivo de su salida a Bolsa, que
fueron un referente en el 2011 para los pequeos inversores.
Ha participado en el 2012 como ponente en las Charlas de Bolsalia y en el
2. e-Congress de Retail Meeting Point. Adems, la revista Marketing +
Ventas, de la editorial Wolters Kluwer, le public el artculo El poder, en
manos de los clientes en su seccin Estrategias de Marketing.
En el 2013 ha puesto en marcha la consultora de negocios Mavafer
Consultores S.L.(+value), con el objetivo de ayudar a mejorar la
rentabilidad y el valor de las empresas.
Imanol Torres
Imanol Torres ha desarrollado toda su carrera profesional en el sector de
la distribucin alimentaria. Durante la misma ha ocupado puestos de
responsabilidad en las reas de ventas, recursos humanos y en la ltima
162
etapa en marketing.
Actualmente es el responsable de marketing segmentado y fidelizacin de
clientes en Eroski.
Tambin es autor del blog Distribucin alimentaria: el cambio
permanente (www.retailalimentacion.blogspot.com.es).
Javier Gonzlez Esteban

Javier Gonzlez Esteban, socio director de Trigo y Vizcayno J. C. Asociados
consultora especializada en asesora de marketing y formacin, posee
ms de 20 aos de experiencia en retail en Continente y Carrefour.
Es consultor y formador en marketing de clientes y habilidades directivas
en pymes del sector del retail y experto en el canal farmacia. Asimismo, ha
desarrollado un modelo de acompaamiento en la direccin que permite
a los gestores de pymes enfocar el negocio al cliente y a los resultados y
desarrollar sus habilidades directivas para la direccin de equipos.
En Carrefour formaliz el modelo de servicios al cliente, puso en marcha
el call centre propio, con ms de 200 operadores y tres millones de euros
de inversin, y desarroll el CRM (customer relationship
management) operacional introduciendo el concepto de cliente nico.
Por lo que se refiere a su etapa en Continente, su equipo consigui la
primera certificacin ISO 9002 de un departamento de servicios al cliente
de la distribucin espaola. Adems, ocup anteriormente diferentes
puestos tanto en Carrefour como en Hipermercados Continente antes de
su fusin, periodo en que fue responsable de compras y desarrollo de
sistemas de gestin y formacin de productos frescos, as como
responsable de medio ambiente y calidad.
163
Licenciado y doctor en Farmacia por la Universidad Complutense de

Madrid y Executive MBA por el IESE (Instituto de Estudios Superiores de la
Empresa), es profesor y tutor de proyectos de la Escuela de Organizacin
Industrial y experto asociado para marketing de clientes y gestin de
negocio de Gesfarm empresa dedicada a la gestin farmacutica. Ha
impartido numerosos cursos de formacin y es conferenciante en
seminarios sobre marketing y servicios a clientes.
Orlando Cotado
Orlando Cotado es ingeniero tcnico en topografa por la Universidad de
vila y por error del sistema, e intenta enmendarlo por medio del
emprendimiento. Cofundador de Cartodesia Topografa e Ivn Cotado
Diseo de Interiores empresa esta ltima en la que actualmente ejerce
como responsable de estrategia, marketing y comunicacin, es asimismo
autor del blog El emprendedor primerizo y colaborador en diversos blogs
sobre marketing y gestin empresarial.
Francisco Arteaga
Francisco Arteaga tiene una dilatada experiencia en retail, tras diez aos
en Decathlon Espaa con responsabilidades en logstica, direccin de
tienda y posteriormente en control de gestin para el negocio en Espaa.
Posteriormente fue director general en Tribune (cadena con 70 tiendas de
textil moda mujer) y director regional en la multinacional francesa Okaidi.
Actualmente es consultor y formador en gestin y management para
164
Alpenstock y Access Consulting, as como profesor colaborador de

ESCODI/UAB y consultor externo de Cmaras de Comercio de Aragn.
David Martnez Roig

David Martnez Roig es socio director de MarketingHuman Consumer
Knowledge, consultora especializada en estrategia de marketing
agroalimentario y retail.
Es licenciado en Psicologa de Empresa y obtuvo el postgrado internacional
en The Aarhus School of Business (Dinamarca). Ha participado en el
programa ADECA (Alta Direccin de Empresas de la Cadena Alimentaria),
impartido por el Instituto Internacional San Telmo. Aporta ms de una
dcada de especializacin en el sector agroalimentario y el retail.
Fue director de marketing de Platos Tradicionales interproveedor- de
comida preparada de Mercadona durante la creacin de la empresa y el
lanzamiento de la categora a nivel nacional, as como el responsable de
la comisin de desarrollo de nuevos productos.
Tambin fue coordinador de investigacin de mercados en Martnez
Loriente y ha desempeado puestos de responsabilidad en
multinacionales de investigacin de mercados y en centros tecnolgicos
agroalimentarios.
Actualmente asesora a empresas agroalimentarias en estrategia de
marketing y aplicacin de tcnicas de neuromarketing. Publica artculos
especializados en numerosas revistas como Eurocarne, Enoviticultura,
Distribucin Actualidad, Oleo, Alforja, Semana Vitivincola, Puro
Marketing, Olivarama, etc. Tambin asesora a organismos como el Comit
Olecola Internacional o el Consejo Regulador de la Denominacin de
Origen Aceite de la Comunitat Valenciana.
165
Martnez Roig ha sido ponente en numerosos foros especializados, tales

como el programa de formacin de directivos de la empresa
agroalimentaria del Ministerio de Agricultura, Alimentacin y Medio
Ambiente (Magrama), congresos de la AECOC, Expo Retail, Foro Retail
Rioja, Store Attraction, Mercateclalia, etc.
Andrs Contreras
Andrs Contreras es experto en distribucin y retail de moda. Desde el
ao 2001 trabaja en la multinacional de moda BESTSELLER, que disea,
fabrica y comercializa marcas como Jack & Jones, Vero Moda, Only, Vila,
Selected, Name It, Outfitters Nation y Pieces en ms de 46 pases. Desde el
ao 2005 desempea el cargo de Director Comercial General para Espaa,
Portugal y Latinoamrica.
Profesor de ESIC Business & Marketing School y colaborador en las
principales escuelas de negocio de nuestro pas, es adems conferenciante
y colaborador en distintos medios, donde opina sobre retail, marketing y
estrategia. Asimismo, escribe en su blog
personal www.andrescontreras.net.
Con una larga trayectoria en el sector textil, ha ejercido responsabilidades
tanto a nivel nacional como internacional en pases como Dinamarca y
China. Anteriormente, ha experimentado en el mundo comercial y del
retail desde todos los puntos de vista, habiendo ocupado diversos cargos
relacionados con esta rea en distintas ciudades de nuestro pas.
Enrique Benavides
166
Enrique Benavides es titulado en Direccin y Gestin de Empresas

Tursticas, especializado en Marketing y Economa. Asimismo es Master en
Comunicacin Digital Corporativa e Institucional web 2.0.
Su trayectoria profesional est muy ligada al marketing, comunicacin y
gestin de grandes Centros Comerciales como Nueva Condomina, Parque
Corredor o H2O en la actualidad, bajo gestin de CBRE Group.
Previamente se desempe en el sector turstico en Espaa e Inglaterra.
167

Claves Del Retail

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Claves Del Retail

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

1

Claves del Retail - Visin 2013-2015

Desarrollo y diseo: QUID The Spirit of Talent

Claves del Retail - Visin 2013-2015

Claves del Retail - Visin 2013-2015

Estas Claves del retail nacieron como proyecto de e-book colaborativo

Claves del Retail - Visin 2013-2015

beneficio econmico que pueda generar ir destinado en forma de

Claves del Retail - Visin 2013-2015

Slo compartiendo experiencias y conocimiento ser posible hacer frente

Claves del Retail - Visin 2013-2015

comunicacin, con las que puede influir en un crculo social y profesional

Claves del Retail - Visin 2013-2015

Agradezco al editor y autores de este libro que hayan querido compartir

Claves del Retail - Visin 2013-2015

La orientacin al cliente: el reto

Orientacin al cliente: el reto evidente que viene

Bernardo Trujillo, a quien tanto le debe el sector de la distribucin tal y

Una crisis no solo econmica

Claves del Retail - Visin 2013-2015

estndares de calidad en atencin al cliente que sean dignos de destacar.

Claves del Retail - Visin 2013-2015

Se ha vendido mucha formacin poco til, impartida por un profesorado

La tecnologa es el mejor vendedor para el cliente

Claves del Retail - Visin 2013-2015

decidir qu necesita, ver los catlogos y modelos de todas las marcas

Una atencin al cliente orientada al nuevo consumidor

Claves del Retail - Visin 2013-2015

Claves del Retail - Visin 2013-2015

Modelo comercial: hacia dnde

Cuando de vender se trata, y creedme si os digo que en todos los negocios

Claves del Retail - Visin 2013-2015

Claves del Retail - Visin 2013-2015

de las Especias se adentraban cada vez ms en el continente asitico y

Claves del Retail - Visin 2013-2015

actividad y, en muchas ocasiones, sabiendo aprovechar las

Claves del Retail - Visin 2013-2015

es menos importante disear, elegir y optimizar los procesos necesarios

Materias primas, fabricacin, elaboracin y/o manipulacin.

Almacenaje, transporte, distribucin y recepcin.

Implantacin, reposicin, limpieza y orden.

Profesionales necesarios para realizar todos los procesos que

Claves del Retail - Visin 2013-2015

mermas (en productos frescos);

hurtos (tanto internos como externos).

suministros, climatizacin, limpieza;

marketing, publicidad y decoracin;

y tantos otros como consideremos necesarios, en virtud del modelo

Gastos/ingresos financieros, que dependen de tantas

El margen comercial es el que compensar todos estos gastos,

y por ltimo, los impuestos de todo tipo (IVA, IGIC impuesto

Claves del Retail - Visin 2013-2015

Tras repasar esta breve lista de variables como habris apreciado,

Claves del Retail - Visin 2013-2015

No s cul es la clave del xito, pero la clave del fracaso es

venta de libre servicio

medianas y pequeas superficies

mercadillos de venta ambulante

Claves del Retail - Visin 2013-2015

tienda fsica, online o mixta

Intentar satisfacer las necesidades de todas las tipologas de clientes, en

Un camello es un caballo diseado por un comit.

Claves del Retail - Visin 2013-2015

Por otra parte, nuestro estndar de calidad no es negociable a la baja y en