UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI ARAD

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE, INFORMATIC I INGINERIE

MANAGEMENT
Suport de curs

Conf. univ. dr. Dorel URSU

2015 - 2016
1

DEFINIII ALE MANAGEMENTULUI

Conceptul de management are semnificaii multiple cu utilitate att teoretic ct
i practic. De-a lungul timpului, foarte muli oameni de tiin, teoreticieni i
practicieni n activitile de conducere, au definit conceptul de management. Lucrarea
va reproduce cteva dintre semnificaiile ce i-au fost acordate conceptului, de ctre
diveri oameni de tiin.
F. Taylor, n lucrarea Shop Management definea managementul astfel : a ti
exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea
cea mai bun i mai ieftin.
H. Fayol, n lucrarea Administration industrielle et generale spunea c : a
administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla.
J. Tezenas, n lucrarea Methodes actuelles de direction des entreprises ofer
urmtoarea semnificaie managementului: tiina i arta de a folosi mijloacele
materiale i de a conduce oamenii ale cror funcii sunt diferite i specializate, dar
care coopereaz n cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun.
Profesorul Ovidiu Nicolescu definete managementul economic, n lucrrile
sale, ca fiind: studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul firmelor, n
vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i
creterea competitivitii.
N. Postvaru spune n lucrarea Decizie i previziune c managementul este
o stare de spirit, un mod de a privi i aborda problemele, o modalitate concret de a
dirija activitatea societii spre un scop bine conturat, respectiv ctre eficiena maxim
a oricrei aciuni
J.L. Masse afirma n 1967 c managementul este procesul prin care un grup
cooperativ orienteaz activitile ctre scopuri comune.
Din punctul de vedere al autorului managementul este un complex de
activiti, metode i tehnici ce nglobeaz sarcini ale conducerii, organizrii,
administrrii i gestionrii unei organizaii, astfel nct prin adoptarea deciziilor
optime s regleze procesele economice i s antreneze resursele umane
disponibile n activiti de maxim eficien.
Managementul se prezint, deci, ca un proces complex n care omul, n poziia
sa de conductor, tinde s dea directive i s controleze activitatea diferitelor
organizaii n vederea atingerii anumitor obiective, de ndeplinirea crora depinde
binele societii n ansamblu.

DEFINIREA MANAGEMENTULUI CA PROCES

Decizia, ca produs finit al managementului, este rezultatul nlnuirii unui
complex operaional de culegere i evaluare de informaii, printr-o tehnologie
specific raiunii i gndirii umane.
Procesul managementului tiinific cuprinde mai multe etape, i anume:
diagnoza situaiei, planificarea i adoptarea deciziilor, organizarea i coordonarea
activitilor, controlul i evaluarea rezultatelor. n toate cazurile, organizaiile
angajeaz din mediul extern patru categorii de resurse n vederea atingerii obiectivelor
propuse. Aceste resurse sunt: materiale, financiare, umane i informaionale. Alocarea
resurselor trebuie s se fac cu costuri minime n vederea atingerii unei eficiene
maxime.
DEFINIREA MANAGEMENTULUI CA SISTEM
Conceptul general ce st la baza conducerii este cel al abordrii acestuia n mod
sistemic. Teoria sistemelor presupune existena organizaiei, a variabilelor de intrare,
conexiunilor i interdependenelor informaional-decizionale, variabile de ieire i
obiective. Optimizarea raportului sistemic intrri-ieiri este dependent de valoarea
intrinsec a componentelor celor dou subsisteme ale organizaiei, cel managerial i
cel operaional.
SUBSISTEM
MANAGERIAL

MEDIU
(resurse)

Decizii
Informaii interne

SUBSISTEMUL
OPERAIONAL

MEDIU
(segmente
de pia)

MANAGEMENTUL NTRE ART I TIIN

Mircea Malia publica n anul 1971, la editura Dacia, lucrarea Aurul cenuiu.
Susinea, autorul acestei lucrri, n privina raportului dintre arta i tiina
managerial, c managementul este o art veche, aa cum i medicina a fot o art n
evul mediu. Spunea n continuare c o dat cu trecerea timpului, artele medievale sau transformat n tiine, iar intuiiei, vocaiei, experienei i talentului li s-au
substituit treptat reguli i tehnici bine elaborate. Arta precede tiina n management..
Pornind de la aceste valoroase afirmaii ale lui Mircea Malia, putem spune c
managementul nu trebuie privit doar ca un set de abloane sau reete de aplicat cu
strictee, ci este nevoie de mult discernmnt, talent i intuiie din partea managerilor,
pentru ca acetia s aleag cele mai potrivite metode i procedee n funcie de
condiiile concrete.
Cu siguran c, privit din perspectiva evoluiei sale, managementul a fost o
art n prima perioad a evoluiei sale. Dar nu numai din punct de vedere istoric
trebuie abordat aceast tem, ci i n prezent exist opinii ce consider
managementul ca fiind arta conducerii. Arta de a conduce o organizaie comprim tot
ce nseamn abilitate, inovaie, creativitate, intuiie, imaginaie, talent, capacitate de
reacie, aceste fiind caracteristicile de baz ale managerului artist. Arta
managementului se transfer n totalitate ctre manager. Acesta devine un maestru n
gsirea de soluii la problemele deosebit de diversificate cu care se ntlnesc
organizaiile n activitatea lor.
Managementul ca art, n perspectiva evoluiei sale, nglobeaz semnificaii de
pricepere, miestrie i iscusina de a conduce oamenii, care n interaciunea lor cu
mediul, i propun s obin rezultate deosebite n condiii de eficien.
Edificator n sensul celor prezentate mai sus, sunt cuvintele lui H. Fayol, care,
considernd succesul unei ntreprinderi ca rezultat al muncii conductorilor, spunea :
nu principiile lipsesc; dac ar fi destul s la proclami pentru a le impune, ne-am
bucura peste tot de cea mai bun administraie posibil.conducerea este o art grea,
care reclam inteligen, experien, hotrre i msur msur dobndit prin tact
i experien. Mai spunea nu avem aproape niciodat de aplicat de dou ori acelai
principiu n condiii identice, ci trebuie s socotim mprejurrile diferite i variabile
ale oamenilor, deopotriv de deosebii i schimbtori. Nimic nu poate fi mai
edificator, n sensul considerrii managementului ca art, dect cuvintele celui care a
fost unul dintre pionierii managementului tiinific.
n nelesul larg pe care l ocup poziiile unui dirijor al unei orchestre
simfonice, sau a unui antrenor al unei echipe sportive, de artiti-manageri, la fel i
poziia unui conductor al unei organizaii poate fi considerat de manager-artist.
4

Managementul modern a devenit, ncepnd cu prima jumtate a secolului XX, o

tiin, prelund tot ce are mai bun managementul ca art. n concepia modern,
specialitii spun c, se poate conduce prin intuiie dar s nu ne bazm numai pe
aceasta. Pentru obinerea de rezultate pozitive, intuiia i imaginaia pot fi aciuni
necesare, dar nu i suficiente pentru a determina alegerea unei variante optime.
Pentru a se atinge mereu obiectivele scontate este necesar s se recurg i la metode
tiinifice care s fie baz dimensionrii precise a fenomenelor.
Cu timpul, regulile managementului s-au dezvoltat, diversificat i sedimentat,
devenind transmisibile, iar n complexitatea i diversitatea lor confer
managementului titlul de tiin multi i interdisciplinar.
Managementul implic o munc intelectual, ce necesit competene deosebite
i o serie de instrumente de lucru specifice. Managementul ca tiin presupune
stabilirea de principii, metode i tehnici cu caracter general, a cror utilizare s
asigure eficientizarea maxim a muncii n organizaie prin implicarea total a
resurselor de care dispune.
tiina conducerii nseamn studiu, sistematizare, generalizare care s conduc
la formulare de principii, reguli i metode cu caracter universal. De altfel,
managementul ca tiin nseamn un ansamblu compact de cunotine, concepte,
principii, metode, tehnici i instrumente cu care pot fi explicate fenomenele ce se
petrec la nivelul organizaiilor.
Managementul ca tiin se prezint sub forma unui sistem bine nchegat,
susinut de principii, legi i teorii. El folosete informaia nu doar n scopul de a o
stoca i apoi a o refolosi n situaii identice, ci mai cu seam pentru a o supune unui
proces continuu de analiz tiinific, cu caracter interdisciplinar, n scopul
perfecionrii metodelor i tehnicilor specifice.
Managementul i-a formulat preteniile i i-a ctigat dreptul la titlul de tiin.
Decizia, ca produs finit al procesului managerial, se ia n condiiile utilizrii
instrumentelor tiinifice de conducere. Mai mult dect att, managerului
contemporan eficient i sunt indispensabile, pe lng noiunile tiinifice din domeniul
managementului i cunotine din cadrul altor tiine, cum ar fi informatica,
matematica i statistica, ce d un caracter interdisciplinar managementului tiinific.
Managementul ca tiin nu s-a creat doar pentru a se mai aduga o pagin la
istoria tiinei ci el trebuie aplicat, iar aplicarea tiinei manageriale este o art.
Nica Panaite prezenta o paralel edificatoare, n sensul celor prezentate mai sus,
n lucrarea publicat n 1994 Managementul firmei, paralel ce va fi reprodus n
tabelul de mai jos.

Managementul ca art i tiin

M AN AG E M E N T U L
ART
TII
Bazarea pe caliti personale Bazarea pe caliti personale i
(intuiie, imaginaie, talent, bun cunoaterea realitii prin mijloace
sim)
tiinifice
Observarea
experimentelor
i Analiza proceselor, identificarea
acumularea experienei
principiilor i legalitilor
Folosirea n mod exclusiv a Corelarea experienei cu cercetarea
experienei
prospectiv a evoluiei i impactul
factorilor interni i externi
Rezolvarea
problemelor
dup Analiza complex a aciunii
metoda ncercrilor succesive i diverilor factori de influen
eliminarea erorilor
Orientare prioritar pe termen scurt Orientarea prioritar pe termen lung
Informaii limitate i unilaterale
Informaie complet i complex
Capacitate redus de inovare i Orientarea spre aciune, creativitate
adaptare la schimbri
i adaptabilitate

CURENTE N GNDIREA MANAGERIAL

n decursul istoriei sale, gndirea managerial s-a manifestat printr-o varietate
mare de abordri. Teoriile i concepiile aprute au fost ntr-o total concordan cu
evoluia managementului, n particular, i cu evoluia vieii economice, sociale i
politice, n general. Cu toat varietatea modului de abordare, a problematicii, a
rigurozitii i a sferei de cuprindere s-au putut identifica mai multe doctrine, teorii
sau coli n management.
Curentele de gndire cu variante de abordare comune privind problematica
managementului, sunt:
- coala clasic
- coala relaiilor umane
- coala sistemelor sociale
- coala cantitativ
- coala empiric (neoclasic)
1 coala clasic
Promotorii de seam, i n acelai timp reprezentativi pentru coala clasic sunt
F.W. Taylor, H. Fayol, Max Weber, L. Gulick, soii Gilbreth, L. Allen, M. Cooke, H.
Emerson i alii. Chiar dac sunt iniiatorii colii clasice, acetia au avut i ei puncte
de vedere diferite ce a dat natere unor teorii generale privind definirea conceptului i
aplicabilitatea acestuia.
Astfel au fost aprofundate trei teorii, i anume: teoria managementului tiinific,
teoria administraiei organizaiilor i teoria birocratic.
1.1 Teoria managementului tiinific
Principalii reprezentani ai managementului tiinific sunt: F. Taylor, soii
Gilbreth, L. Allen, Henry Gantt, H. Emerson, i alii.
Primele preocupri n definirea managementului tiinific a fost Frederick
Taylor, care nc de la sfritul secolului XIX, constatnd nereguli n practica
tradiional de conducere a atelierelor, i-a concentrat atenia asupra unei analize
tiinifice pentru formularea unor mai eficiente metode de management. Taylor a fost
inginer, dar a lucrat mai nti ca simplu muncitor la o uzin siderurgic din SUA. A
urcat treptat pe scara ierarhic ajungnd s ocupe post de inginer ef, dar n acelai
timp s-a preocupat de dezvoltarea i promovarea ideilor sale. Fiind un foarte fin
observator i un analist desvrit, activitatea sa tiinific s-a materializat prin
publicarea mai multor lucrri, cea mai important, i devenit lucrare fundamental n
teoria managementului tiinific fiind Principles of Scientific Management
(Principiile managementului tiinific), aprut n 1911. n aceast lucrare autorul
afirma: obiectivul principal al managementului trebuie s fie asigurarea maximei
7

prosperiti pentru patron, mpreun cu maxima prosperitate pentru salariat. Se

desprinde, de aici, foarte clar ideea de dependen biunivoc ntre manager i salariat,
ce conduce la necesitatea munci colective n scopul atingerii obiectivelor comune.
Fiind direct implicat n activitile productive, Taylor a analizat i cercetat n
amnunime activitile la nivel industrial, cutnd i identificnd cauzele generatoare
ale nerealizrilor organizaionale, ce se manifestau prin scderi ale randamentului,
risipei de timp i efort. Aceste cauze erau legate de deficiene n sistemul de
conducere, aplicarea unor metode de munc ineficiente i o slab implicare afectiv a
muncitorilor.
Pentru a se putea descoperi cele mai eficiente metode lucru i cele mai bune
tehnici de a verifica muncitorii, Taylor a emis un set de principii care pun bazele
managementului tiinific. Acestea sunt:
nlocuirea metodelor tradiional experimentale cu metode fundamentate
tiinific ce au la baz analiza tuturor componentelor organizaie
crearea unor condiii optime de munc
selectarea personalului s se fac utiliznd metode moderne i s fie urmat de
instruirea i perfecionarea acestuia
cooperare activ ntre conductori i angajai n scopul utilizrii principiilor de
organizare tiinific a muncii
diviziunea corect a muncii i responsabilizrii intelectuale i fizice
normarea muncii i evidenierea timpului de munc
introducerea controlului tehnic n activitile productive
aplicarea unor indicatori de salarizare n acord
introducerea structurilor organizatorice funcionale
delimitarea strict a activitilor de conducere de cele de execuie
standardizarea proceselor tehnologice
Multe dintre principiile enunate de ctre Taylor se regsesc i astzi,
meninndu-i valabilitatea. Dar el a fost i contestat datorit faptului c a considerat
muncitorul ca o unealt n mna managerului, ca o persoan ce reacioneaz eficient
numai la stimuli materiali, dovedind c pentru acetia nu exist dect motivarea
primar, de natur fiziologic.
Contribuiile soilor Gilbreth, la fundamentarea managementului tiinific, sunt
recunoscute, mai ales, prin gsirea de soluii privind mbuntirea eficienei i
performanelor muncitorilor. Lillian Gilbreth a devenit, n ultimii ani de via,
profesor universitar de management, efectund cercetri i n domeniul psihologiei
industriale.
Cele mai importante domenii ale activitii de cercetare a soilor Gilbreth s-au
orientat spre studiul timpului i metodelor de munc, studiul motivaiei profesionale,
inginerie industrial i cercetri operaionale.
Realizrile cele mai de seam pe trmul cercetrii manageriale, sunt:
- performana profesional este determinat i de importana recompensei
8

- clasificarea micrilor de baz ale minii

- introducerea timpilor de munc i a unor standarde specifice
- au deschis calea studiului muncii
Frank i Lillian Gilbreth, n teoriile lor, nu au inut seama de faptul c oamenii
sunt diferii din punct de vedere al pregtirii profesionale i au minimalizat rolul pe
care acetia l pot juca n procesul de producie prin ideile i sugestiile lor.
Un alt promotor al managementului tiinific, i primul care a aplicat aceste
principii n instituiile publice, a fost M. Cooke. Acesta a ajuns la concluzia c
eficiena i eficacitatea dobndesc aceeai valoare att n cadrul organizaiilor cu scop
lucrativ, ct i n cele non-profit.
H. Emerson a emis i aplicat o serie de principii ale managementului tiinific,
reuind s aduc profituri considerabile unor firme din SUA, cum ar fi Eastern Rate.
Principiile enunate de el sunt urmtoarele:
definirea cu exactitate a obiectivelor i orientarea activitilor spre atingerea
acestora
utilizarea raional a tuturor resurselor disponibile
nevoia unei conduceri colective competente la nivelul organizaiei
principiul echitii i disciplinei n munc
normarea muncii
creterea productivitii prin stimulare material i moral
elaborarea i aplicarea unor sisteme de eviden strict a activitilor
1.2 Teoria administraiei organizaiilor
Reprezentantul de baz i iniiatorul acestei teorii a fost francezul Henri Fayol,
care se baza att pe cunotinele sale teoretice, ct i pe vasta sa experien practic
(timp de aproape jumtate de secol a ocupat diverse poziii n structurile de conducere
ale unei ntreprinderi miniere).
Lucrarea sa Administration Industrielle et Generale publicat n anul 1916
este i astzi una dintre lucrrile de referin n teoria managementului tiinific.
Abordarea sa a fost una care i-a permis o viziune de ansamblu asupra organizaiei fapt
ce i-a permis s emit o serie de idei i concepte de baz privind funcionalitatea
sistemului organizaie.
Cercetnd i urmrind activitile ce se desfoar la nivelul ntreprinderilor
industriale, delimitnd tipologia acestora, a definit ase tipuri de activiti : tehnic,
financiar, comercial, de securitate, contabil i administrativ (managerial).
Aceast delimitare poate fi considerat ca prima reprezentare a funciunilor
ntreprinderii, Fayol insistnd asupra strnsei legturi dintre acestea precum i asupra
modului de manifestare a lor, diferit n raport cu natura i tipul activitilor
ntreprinderii.

Insistnd n explicitarea funciunii administrative a ajuns la concluzia c

aceasta cuprinde cinci atribute de baz, i anume: prevederea, organizarea, comanda,
coordonarea i controlul, delimitnd n felul acesta funciile managementului.
Eseniale n cercetarea sa sunt enunarea celor 14 principii ale managementului,
cele mai multe dintre ele devenind, n timp, adevrate legi privitoare la aplicarea
noiunilor generale ale managementului tiinific n practica economic. Aceste
principii sunt:
1. Diviziunea muncii eficiena muncii personalului este determinat de
specializare
2. Autoritatea managerii trebuie s aib autoritate i, n acelai timp, s
manifeste i rspundere
3. Disciplina personalul trebuie s respecte regulile impuse de organizaie
4. Unitatea de comand dependena fiecrui angajat fa de o singur persoan
din structurile de conducere
5. Unitatea de direcie un grup de oameni cu aceleai obiective i activiti s fie
condus de ctre un singur manager
6. Subordonarea intereselor individului fa de cele ale organizaiei interesul
organizaiei trebuie s primeze
7. Remunerarea salarizarea trebuie s fie corect n raport cu efortul depus
8. Centralizarea gradul de implicare al personalului n luarea deciziilor optime
9. Ierarhia informaiile trebuie s parcurg ierarhia managerial a organizaiei n
ambele sensuri
10.Ordinea toate resursele trebuie s se gseasc la momentul potrivit n locul
potrivit, de cte ori este nevoie de ele
11.Echitatea managerii trebuie s manifeste amabilitate i corectitudine n
relaiile cu subordonaii
12.Stabilitatea personalului planificarea personalului s asigure permanen n
ocuparea posturilor
13.Libera iniiativ trebuie ncurajat i tolerat iniiativa personalului, chiar
dac sunt posibile greeli
14.Spiritul de echip dezvoltarea unui climat de armonie n i de apartenen la
cultura organizaiei.
1.3 Teoria birocratic
Iniiatorul acestui curent de birocraie managerial a fost sociologul german
Max Weber, care considera c birocraia este o form pur, ideal de organizare, ce se
bazeaz pe ordine, logic i autoritate, caracteristici specifice, de altfel, poporului
german.
n lucrarea sa The theory of social and economic organizations Weber
propune o serie de caracteristici ale birocraiei:

10

o Ierarhia este clar definit n care fiecare nivel se gsete sub autoritatea celui
imediat superior
o Nu exist tratamente difereniate
o Diviziunea corect a muncii cu delimitarea clar a autoritii i responsabilitii
fiecruia
o Toate documentele vor fi elaborate n scris i vor fi arhivate pe perioade mai
lungi de timp
o Selecia i promovarea personalului se face n baza cunotinelor, deprinderilor
i experienei profesionale
o Managerii vor fi separai de poziiile proprietarilor organizaiei
o Managerii vor stabili reguli i proceduri ferme ce vor fi aplicate n mod identic
tuturor angajailor
Cu toate c birocraia este nc foarte extins, la nivelul diverselor organizaii,
aceasta are o serie de limite, dintre care numim:
- se descurajeaz iniiativa personalului prin programarea deciziilor
- adaptarea la schimbrile mediului este dificil
- regulile nu mai sunt importante pentru atingerea obiectivelor organizaiei i
doar pentru aplicarea lor.
Un alt susintor la managementului birocratic este englezul Charles Handy,
care l consider logic i raional, oferind n acelai timp securitate i siguran
angajailor.
Reprezentanii teoriei clasice a managementului, cu toate c au emis opinii
diferite de la un curent la altul, au pus bazele managementului tiinific impunnd o
manier de abordare economic n implementarea teoriei manageriale.
Cercetrile lor s-au canalizat spre elaborarea unor structuri organizatorice i a
unor principii de organizare care s permit eliminarea tuturor greutilor posibile n
activitatea managerilor. Fayol i Urwick au considerat c un manager devine eficient
atunci cnd are n subordine un numr de trei sau patru angajai. H.A. Simon i W.
Suojanen au demonstrat c pentru majoritatea organizaiilor teoria lui Fayol i Urwick
nu este valabil, deoarece un manager are mai mult de patru subordonai, prin
existena unui numr mai redus de nivele ierarhice. Din punctul de vedere al lui
OShaugnessy numrul subordonailor unui manager este determinat de nevoia de
coordonare, gradul de dificultate n elaborarea deciziilor, caracteristicile muncii n
echip, timpul necesar controlului, etc.
Au mai existat i alte curente ce au operat n cadrul colii clasice, cum ar fi
mecanicitii (care msurau productivitatea prin eficacitate), reionalitii (care
considerau c oamenii se comport n mod raional), materialitii (care legau
comportamentul oamenilor de salarizare i asigurarea securitii muncii),
universalitii (care considerau c experiena permite definirea unor principii
universale de conducere).

11

Principalele contribuii ale colii clasice n dezvoltarea managementului

tiinific sunt:
- definirea unui ansamblu compact de principii i concepte care au stat la baza
dezvoltrii conducerii tiinifice a organizaiilor
- diminuarea implicrii intuiiei i experienei n conducerea tiinific
- elaborarea unor reguli de construcie i funcionare a structurilor organizatorice
- condiionarea atingerii obiectivelor organizaiei de rolul important al
structurilor organizatorice
- organizaia a fot tratat n planul laturii sale formale.
Cu siguran c se pot aduce i critici acestei coli n gndirea managerial,
cum ar fi viziunea mecanicist, caracterul contradictoriu al principiilor centralizrii i
celui al excepiei precum i ignorarea motivaiilor factorului uman, orientarea cam
exclusivist spre funciunea de producie i funcia de organizare.

COALA RELAIILOR UMANE

Pe la nceputul secolului XX, muli oameni de tiin au criticat, destul de sever,
principiile i conceptele reprezentanilor colii clasice, care nu ineau seama de
problemele sociale ale organizaiei i care considerau, la fel de importante ,
problemele de producie, ale resurselor materiale, ca i pe cele ale oamenilor. Astfel
au nceput s apar din ce n ce mai multa preocupri privind aspectele socio-umane
ale muncii, oamenii de tiin studiind cu precdere funciile de antrenare i control.
Este perioada n care se pun bazele managementului resurselor umane, cu accent pe
factorul uman i comportamentul acestuia la locul de munc.
Adepii acestui curent n gndirea managerial i-au concentrat atenia asupra
factorului uman fiind convini c oamenii doresc s se autoperfecioneze, s
comunice cu semenii lor, caut la locul de munc relaii sociale i realizri personale.
Acetia au elaborat o serie de principii i reguli care s asigure o evaluare ct mai
corect a resurselor umane din organizaie, precum i o utilizare ct mai eficient a
acestora.
Contribuii majore n aprofundarea i dezvoltarea colii relaiilor umane au
avut: Elton Mayo, Mary Parker Follett, A. Maslow, Douglas McGregor, F. Herzberg,
William Ouchi, i alii.
Australianul Elton Mayo a fost iniiatorul colii relaiilor umane, precum i al
sociologiei industriale. A ocupat postul de profesor universitar la Universitatea
Harvard unde a desfurat o bogat activitate de cercetare, elabornd o serie de
principii i reguli care s asigure punerea n valoare, la maximum, a potenialului
uman. n perioada 1927- 1933 a condus i coordonat experimentele de la Hawthorne,
din cadrul companiei Western Electric Company din Chicago. Aceste investigaii au
avut ca principal scop determinarea rezultatelor muncii unui grup de persoane, crora,
12

n diferitele etape ale experimentului li s-au schimbat condiiile de iluminat la locul de

munc. Astfel au fost create dou grupuri de muncitori, care la nceput lucrau n
aceleai condiii, iar apoi unuia dintre grupuri le-au fost schimbate condiiile de
iluminat. Rezultatele obinute nu au fost pe msura ateptrilor. Nu s-au constatat
diferene privind performanele muncitorilor, ambele grupuri lucrnd mai bine ca
urmare a acumulrii experienei i nu datorit mbuntirii condiiilor de iluminat.
ntr-un alt experiment, din nou dou grupuri de muncitori, care iniial lucrau n
aceleai condiii, unuia dintre grupuri i s-au pstrat condiiile iniiale iar pentru
cellalt s-au operat modificri n sensul scurtrii zilei de lucru, a mririi perioadelor
de odihn i chiar o cretere salarial. Pe tot parcursul derulrii experimentului,
persoanele care au supervizat cele dou grupuri au creat o atmosfer destins i
relaxant de lucru. Rezultatele obinute s-au manifestat, din nou, contrar ateptrilor,
n sensul c pentru ambele grupuri productivitatea a crescut fr s in seama de
modificrile efectuate. ntr-o ultim etap a cercetrii au fost anulate toate condiiile
favorabile de care au beneficiat unul dintre grupuri reinstaurndu-se condiiile iniiale.
Cu toate acestea rezultatele muncii celor dou grupuri au crescut i mai mult.
n urma testelor efectuate s-a putut concluziona c productivitatea muncii nu
este direct proporional cu mbuntirea condiiilor de munc, ci ea crete datorit
faptului c muncitorii se simt mulumii i satisfcui, datorit climatului social mai
plcut i atmosferei de lucru mai relaxante. Aceast situaie se datoreaz ateniei de
care s-au bucurat muncitorii, din partea cercettorilor, i a sentimentului c acetia
aparin unei echipe bazat pe relaii de competen i afiliere.
S-a putut trage concluzia potrivit creia condiiile fizice de munc au un impact
neglijabil n obinerea de rezultate superioare, comparativ cu situaiile n care se
instituie reguli de cooperare i se creeaz un sistem social compact. Atmosfera din
grupul de munc, relaiile inter-personale, comunicarea direct, supravegherea
participativ a muncii, precum i crearea sentimentului de importan a activitilor
desfurate sunt factori eseniali n creterea performanelor umane.
Un alt cercettor, Mary Parker Follet, s-a preocupat, n studiile sale, de
importana abordrii echipei de munc n atingerea performanelor umane prin
sedimentarea relaiilor pe orizontal n cadrul structurilor organizatorice. A susinut
autonomia individului, dar, n acelai timp, a concluzionat c managementul trebuie
s stimuleze munca n echip i s dezvolte spiritul de cooperare dintre lucrtori.
Oamenii, indiferent de poziia lor ierarhic din cadrul organizaiei, trebuie s se
considere parteneri i s-i uneasc eforturile pentru atingerea scopurilor comune.
Psihologul Abraham Maslow , cercettor i profesor universitar n SUA, a
studiat comportamentul uman i a fost iniiatorul teoriei ierarhiei nevoilor umane. O
dat iniiat aceast teorie, ea a fost demonstrat practic, de ctre autorul ei, ntr-o
ntreprindere de produse electronice din SUA. ntr-o lucrare publicat n anul 1970,
Maslow spunea: odat ce nevoile fiziologice (hran, locui, securitate personal) au
fost satisfcute, nevoile de tip superior (stim, amiciie, desvrire) vor ntregi
potenialul uman i personalitatea individului..
13

Teoria motivaional a factorilor de igien i motivatori a fost iniiat de ctre

un alt adept al colii relaiilor umane, Frederick Herzberg, psiholog i profesor
universitar la Universitatea din Utah. Conform opiniilor sale i n urma chestionrii a
muli ingineri i economiti, satisfacia n munc se datoreaz factorilor motivatori, iar
insatisfacia, factorilor de igien.
Douglas McGregor, speecialist n psihologie social i profesor universitar de
management la M.I.T din SUA a studiat comportamentul uman ce st la baza
activitilor manageriale. Acesta emite dou seturi de teorii, pe care le denumete X i
Y, a cror teze se refer la natura comportamentului membrilor unui colectiv.
Tezele teoriilor X i Y
Teoria
X
-

Teze
omul de condiie medie i manifest aversiunea
fa de munc i face tot posibilul s o evite
pentru c oamenii resping munca, acetia trebuie s
fie controlai, contientizai, obligai i ameninai
pentru a-i determina s munceasc. Se pare c nici
un fel de motivare nu este suficient.
Marea majoritate a acestei categorii de persoane
prefer
s
fie
ndrumai,
nu-i
asum
responsabiliti, au puine ambiii i doresc, nainte
de toate, securitate
manifestarea individual prin depunerea de efort
fizic i intelectual este la fel de natural precum
odihna i distracia
pe lng controlul extern i ameninare, un mijloc
eficient pentru determinare i ndreptarea eforturilor
ctre ndeplinirea obiectivelor, este autocontrolul i
autoconducerea
recompensele sunt mereu asociate cu angajarea fa
de obiective, semnificativ fiind nevoia individual
de autoafirmare
omul nva, n condiii propice, s accepte i s
caute responsabilitatea muncii sale
oamenii sunt capabili s ofere att creativitate ct i
ingeniozitate n rezolvarea problemelor organizaiei
n condiiile existenei organizaiei de tip modern,
potenialul inteligenei umane este doar parial
utilizat

14

Tezele teoriei X au stat, mult timp, la baza practicii manageriale, conducnd la

structuri tradiionale de tip paternalist, autoritar, direcionate spre controlul membrilor
organizaiei.
Teoria Y lanseaz principiul integrrii i al autocontrolului, ceea ce impune
organizaiei s creeze condiii pentru membrii acesteia, astfel nct acetia s-i poat
ndeplini sarcinile n condiii optime. Integrarea scopurilor individuale ale
personalului cu cele ale obiectivelor organizaiei, o vor conduce pe aceasta spre
atingerea elurilor propuse.
Rensis Likert a creat cele patru sisteme ale stilurilor manageriale, aducndu-i o
contribuie esenial n promovarea managementului resurselor umane. Conform
teoriilor emise de ctre Likert, cele patru sisteme pot fi definite astfel:
- sistemul I impune un stil managerial autoritar, structurat i orientat spre
sarcini.
- sistemul II comportament managerial caracterizat prin lips de ncredere fa
de angajai, cu foarte puine situaii de delegare a autoritii.
- sistemul III se manifest ncrederea managerilor fa de angajai, dar aceasta
nu este deplin. Deciziile strategice sunt luate la vrf.
- sistemul IV cel al managementului bazat pe munca n echip, ncredere i
orientare ctre dezvoltarea relaiilor umane.
Deceniul nou al secolului XX a adus mbuntiri ale teoriilor lui McGregor
prin studiile lui William Ouchi. Aceste a emis teoria Z, conform creia pentru
finalizarea aciunilor organizaiei trebuie realizat consensul ntre manageri i
subordonai i scoate n eviden importana managementului participativ. Teoria lui
Ouchi poate fi rezumat n urmtoarele cinci concepte:
elaborarea deciziilor se face prin consens
relaiile dintre manageri i colaboratori se bazeaz pe ncredere
se acord importan sporit responsabilizrii individuale
angajarea pe termen lung a personalului
promovarea personalului i evaluarea performanelor sunt relativ incerte
coala relaiilor umane a adus contribuii importante n mbuntirea relaiilor
de munc i n motivarea personalului. De asemenea, principiile sale au condus la
acordarea unei importane deosebite echipei de lucru i nivelului de cooperare. Prin
nlocuirea autoritii oficiale s-a dat putere de decizie i nivelurilor inferioare. S-a
demonstrat c deciziile luate ct mai aproape de locul aplicrii lor, precum i
descentralizarea structurilor, conduc la eficientizarea muncii i la posibilitatea
atingerii obiectivelor organizaiei ntr-un timp mai scurt.
3 coala sistemelor sociale

15

coala sistemelor sociale, deschiztoare a managementului modern, i are

originile n a doua jumtate a secolului XX. Avnd n vedere creterea n complexitate
a activitilor organizaiilor, se simea nevoia integrrii n tiina managerial a unor
noiuni din matematic, cibernetic, statistic, informatic, sociologie, analiz
economic, rezultnd n felul acesta o abordare sistemic a managementului, capabil
s surprind organizaiile n dinamismul lor. Aceast teorie integratoare a
managementului permite o orientare strategic a organizaiilor, prin exercitarea tuturor
funciunilor ntreprinderii.
coala sistemelor sociale are ca reprezentani de baz pe: Norbert Wiener,
Herbert Simon, Peter Drucker, Henry Mintzberg, Michal Porter, Charles Handy,
Thomas Peters, Kenichi Ohmae, Chester Barnerd, A. Etzioni, M. Haire, etc.
Teoria ce st la baza existenei colii sistemelor sociale este aceea care trateaz
organizaia ca un ansamblu dinamic al unor pri interdependente, a cror integrare
este condiionat de o serie de factori de decizie, psihologici i sociologici ce
determin armonizarea activitilor organizaiei i orientarea ei spre atingerea
obiectivelor.
Sistemul, privit ca un ansamblu de componente aflate n strns legtur i
interdependen reciproc, funcioneaz datorit interaciunii directe a prilor sale i
se gsete n echilibru atta timp ct deciziile luate conduc la adaptarea organizaiei la
schimbrile mediului extern. Conform principiului lui Charles Barnard (enunat n
anii 30, valabil i n prezent), fiecare organizaie este un sistem deschis ce
interacioneaz permanent cu mediul extern, dispunnd de supape de intrare i ieire,
n interiorul cruia se deruleaz un complex proces de transformare. Aceste proces
poate fi privit att ca un proces tehnic, ct i ca unul strict legat de relaiile interumane
din interiorul organizaiei.
n ceea ce privete implicarea reprezentanilor colii sistemelor sociale n
dezvoltarea acestui curent, nominalizm cteva dintre lucrrile de referin:
- Norbert Wiener, n lucrarea Cybernetics (1948), dezvolt teoria sistemelor i
aduce nouti n domeniul ciberneticii;
- Herbert Simon (premiul Nobel pentru economie n anul 1978), n lucrarea sa
Administrative Behavior (1947), prezint limitele aciunii umane ca fiind
determinate de capacitile individuale i de scopurile personale. Pornind de la
aceasta, a descris apoi procesul de luare a deciziilor ca fiind compus din
determinarea situaiei prezente, actul de concepie i activitatea de selecie;
- Peter Drucker, n lucrarea care la impus ca cel mai de seam reprezentant al
managementului modern, The practice of management (1954), emite teoria
managementului prin obiective, spunnd c acestea trebuie s fie operaionale,
motivante, multiple, stabilite n sectoare cheie, s permit concentrarea
resurselor i eforturilor. Elaboreaz principii ale managementului modern i
abordeaz problematica organizrii structurale a organizaiilor;
- Thomas Peters, n lucrrile n cutarea excelenei (1982) i O pasiune pentru
excelendezvolt mitul pentru excelen i emite opt caracteristici comune ale
16

managementului pentru excelen, avnd la baz un studiu efectuat la 43 dintre

cele mai competitive firme din lume;
- Henry Mintzberg i canalizeaz cercetrile spre trei domenii de maxim interes
pentru toate organizaiile, i anume: utilizarea timpului de munc al
managerilor, strategia produciei i stabilirea nevoilor firmei. Acestea sun
cuprinse n lucrarea Natura muncii manageriale (1973);
- Robert Mathis, n lucrarea Personal human resource, i aduce contribuia la
dezvoltarea managementului resurselor umane, pe care l consider ca un
ansamblu de activiti menite s conduc la utilizarea eficace i eficient a
capitalului uman ntr-o organizaie.
Esena gndirii integratoare n abordarea exponenilor colii sistemelor sociale
poate fi sintetizat prin urmtoarele teze:
Sistemul dinamic la organizaiilor este format din subsisteme a cror grad i
nivel de integrare condiioneaz realizarea obiectivelor propuse;
Comunicarea are rol esenial n integrarea subsistemelor;
Procesul de luare a deciziei reprezint activitatea esenial n funcionarea
organizaiei;
Recompensa material nu este singurul stimulator n munc, existnd i ali
factori (condiii de munc, satisfacie personal, etc.);
Creterea performanelor organizaiilor este dependent de capacitatea acestora
de a se adapta la modificrile mediului n care i desfoar activitatea;
Abordarea organizaiei n manier interdisciplinar.
Cu siguran c exist i limite i au fost aduse critici acestor teorii, cum ar fi:
nscrierea neclar n domeniul tiinei conducerii a teoriei sistemice;
Exacerbarea poziiei ierarhice
Nu au fost identificate cu exactitate variabilele ce afecteaz activitile interne
ale organizaiei;
4 coala cantitativ
Dezvoltarea acestui curent n gndirea managerial s-a afirmat i a luat
amploare n timpul celui de-al doilea rzboi mondial. Protagonitii acestui curent au
abordat iniial probleme din domeniul militar prin adoptarea unor metode cantitative
pentru optimizarea alocrii resurselor. n esen, acetia au adaptat modelul matematic
i statistic la cerinele practicii manageriale, contribuind la dezvoltarea caracterului
aplicativ al soluiilor decizionale.
Dintre reprezentanii de seam ai colii cantitative pot fi nominalizai: A.
Kaufman, J. Lesourne, J. Starr, etc.
Contribuiile eseniale n ceea ce privete implicarea reprezentanilor colii
cantitative n dezvoltarea managementului modern, sunt:
- interdisciplinaritatea
- utilizarea echipamentelor informatice n procesarea rapid a datelor

17

- introducerea metodelor i tehnicilor cantitative n conducerea activitilor

- utilizarea modelelor matematice ca instrumental precis n activitile de
conducere
- concentrarea pe utilizarea unor criterii decizionale de natur economic (cost,
profit, venit).
Cea mai substanial contribuie a colii cantitative a fost cea legat de
fundamentarea deciziilor i aciunilor manageriale prin utilizarea instrumentalului
matematic i statistic, folosind tehnica de calcul modern. Au aprut noi concepte,
precum prognoza, analiza stocurilor, metode statistice de control, i altele, acestea
datorit utilizrii pe scar larg a sistemelor informaionale computerizate (sisteme
informatice), ce satisfac cerinele moderne impuse de conducerea unei organizaii.
Multe au fost exemplele care au condus la o audien deosebit n rndul
managerilor unor firme de renume privind aplicarea tezelor colii cantitative. Firma
AVON, n planificarea i dezvoltarea acesteia, a utilizat metode statistice pentru
analiza implicaiilor schimbrii politicii sale de preuri. SEEQ TECHNOLOGY,
productor de microcipuri, i-a mbuntit managementul stocurilor i procesul de
producie atunci cnd surplusul de pe pia a fcut s scad vertiginos preurile, sub
costul de fabricaie.
Au fost aduse i critici ale acestor teorii, pe care unii le consider ca fiind limite
ale colii cantitative:
- simplificarea realitii prin ncadrarea ei ntr-un numr limitat de tipare de
rezolvare;
- limitarea la aspectele de natur cantitativ a avut ca efect minimalizarea
elementelor calitative;
- limitarea demersului dor la pregtirea deciziilor fr a se oferi alternative la
variantele propuse;
- factorul uman este foarte greu de modelat cantitativ, drept urmare
funcionalitatea modelelor este limitat;
- abordarea insuficient a tuturor funciilor managementului.
5 coala empiric
coala empiric, denumit i coal neoclasic, a aprut n ultimele dou
decenii ale secolului XX i are ca principali reprezentani pe A. Sloan, E. Dale, O.
Gelinier i alii. Promotorii acestei coli au avut ca principal obiect dezvoltarea
teoriilor colii clasice precum i abordarea normativ a problemelor conducerii
organizaiilor.
Principalele contribuii ale colii empirice se manifest n urmtoarele direcii:
cea mai frecvent msur a capacitii organizaiei de a se adapta, menine i
dezvolta este profitul, prin msurarea acestuia n indicatori exaci, stimularea
folosirii mijloacelor ce asigur creterea i localizarea elementelor ce pot
determina nivelul productivitii;
18

 se contureaz metoda conducerii prin obiective (divizarea pe centre de profit,

sau de costuri);
se aduc argumente faptului c eficacitatea activitilor organizaiilor este direct
proporional cu gradul de descentralizare a responsabilitilor i cu existena
unui sistem de control riguros;
este elaborat teza conform creia organizaia este performant n msura n
care personalul este motivat corespunztor i exist un autentic climat de
competitivitate.
Dintre criticile aduse colii empirice, se pot enumera:
o imposibilitatea aplicrii conceptelor la marile corporaii;
o supraevaluarea interesului reprezentat de experienele unor organizaii
reprezentative;
o tensionarea climatului din organizaie prin maximizarea efectului profitului;
o riscul reprezentat de utilizarea exagerat a studiilor de caz n programele de
perfecionare a cadrelor de conducere
6. Tendine n managementul modern
De- a lungul timpului, n evoluia tiinei manageriale s-au manifestat diferene
i tendine majore n modul de abordare teoretic, ct i de aplicare practic a
principiilor i teoriilor enunate. Cel mai adesea se face referire direct la
managementul occidental (n particular Nord American) i cel Japonez.
Dezvoltarea activitilor economice ntr-un ritm alert, n cele dou zone
geografice distincte, precum i implicarea n aceasta a dou culturi total diferite, face
ca managementul occidental i cel japonez s fie punctul de control al tuturor
variantelor aplicabile la nivelul organizaiilor mondiale. Un studiu comparativ al celor
dou culturi manageriale se prezint astfel:
Abordare occidental
Abordare japonez
Delimitare exact ntre cei ce Att
conductorii
ct
i
gndesc i cei ce execut
executanii se implic direct n
procesul decizional
Mediul n care ntreprinderea Mediul este considerat abstract
exist este considerat cunoscut
Se pune accent pe motivarea Se consider motivai prin nsi
salariailor, antrenarea lor i apartenena lor la organizaie
valorificarea
total
a
potenialului acestora
Preocupare prioritar asupra Importan egal acordat att
aspectelor tehnologice
aspectelor tehnice ct i
economice
19

Preocupare pentru pregtirea

personalului
Misiunea organizaiei este de a
proteja pe colaboratorii si

Eforturi impresionante privind

pregtirea personalului
Colaboratorii au datoria s
protejeze organizaia n care
lucreaz
Viaa economic, social, politic este n continu schimbare, ceea ce determin
profunde modificri ale culturii organizaiilor. Ambiia pe care ne-o mrturisim de a
reinventa organizaia viitorului, ne conduce la expresii radicale, precum transformare,
cotitur, renatere, restructurare. n redesenarea tabloului organizaional trebuie avut
n vedere att rolul, locul, ct i dimensiunea acesteia n scenariul economic al
viitorului. Firma i va ctiga existena ntr-un loc n care se poate identifica.
Managerii, pentru a se adapta i supravieui acestei lumi noi, vor trebui s gseasc
acele obiective de performan care s asigure anvergura organizaiei, vor avea nevoie
de noi competene care s permit dezvoltarea organizaiei i vor fi nevoii s asigure
controlul la 360 grade.
Tot mai adesea se pune problema existenei managerilor generaliti ce se
specializeaz, sau a specialitilor ce se generalizeaz. Se pare c abilitile creatoare i
cele de sintez, precum i cele de disponibilitate de a renuna la cunotinele
specializate sunt vitale n viitorul organizaiilor. Managementul eficient al viitorului
nglobeaz capacitatea de a comunica, de a fi abordabil, de a ncuraja i reaciona la
fluxul de idei i de a adopta flexibilitate comportamental.
n acest context, este posibil ca :
- managementul relaiilor s fie mai important dect cel al rezultatelor;
- managerii de carier vor fi promovai pentru competenele lor manageriale i
mai puin pentru cunotinele tehnice;
- vor fi acceptai tot mai mult managerii cu competene dobndite genetic, fr a
mai fi supui unor programe de inducere a acestor caliti;
- se va scurta foarte mult timpul n care managerii trebuie s-i dovedeasc
eficiena, acetia fiind supui unor programe de pregtire, ce vor deveni afaceri
n sine.
Werner Ketelholhn, profesor de strategii la IMD Lausanne, spunea c
managementul viitorului nu va fi un act reparatoriu, ci va contribui la crearea
condiiilor n care oamenii pot s-i ndeplineasc eficient obiectivele. Gndirea i
aciunea nu sunt alternative, ci sunt inseparabile.

20

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
Esena managementului este dat de funciile acestuia, ca nsuiri eseniale ale
activitii de conducere. Trsturile caracteristice ale funciilor managementului sunt
urmtoarele:
- ele sunt specifice managerilor
- se exercit n toate organizaiile i la toate nivelurile ierarhice
- se difereniaz ca form de manifestare i coninut
- au pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice
Funciile managementului sunt urmtoarele:
Prevederea (previziunea, planificarea). Reprezint ansamblul eforturilor de
gndire i aciune al managerilor n scopul anticiprii problemelor cu care se va
confrunta n viitor organizaia i de a gsi soluii pentru aciunile viitoare.
Prevederea presupune stabilirea misiunii organizaiei, a obiectivelor, a
mijloacelor necesare i a strategiilor. Realizarea acestei funcii presupune o
permanent preocupare a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura i
a asigura din timp condiiile realizrii lui. Prevederea se materializeaz n
prognoz, prin intermediul creia se pot prefigura condiiile n care va evolua
organizaia ntr-un anumit interval de timp. Problemele care trebuie soluionate
de ctre manageri apar sub forma: ce se va face, cnd se va face, cum se va
face, de ce se va face i ct se va face? Activitile integrate funciei de
prevedere pot fi grupate n dou categorii, i anume: previziune i decizie.
Managerii de nivel superior vor consuma cel mai mult din timpul lor pentru
previzionarea activitilor viitoare.
Organizarea. Aceasta const n stabilirea cadrului organizatoric optim care
permite desfurarea activitilor organizaiei n condiii de maxim eficien i
profitabilitate. Realizarea funciei vizeaz o definire clar a elementelor ce
determin cadrul organizatoric prin stabilirea structurii corespunztoare
activitilor sistemului, a subsistemelor sale, precizarea necesarului de resurse
i armonizarea lor n vederea asigurrii unei funcionaliti maxime, potrivit
profilului organizaiei. n exercitarea acestei funcii se vor succeda activiti
precum: informare a situaiei existente, analiza critic a sistemului de
organizare existent, iniierea unui sistem mbuntit i pregtirea mijloacelor
economice i apoi aplicarea propriu zis a aciunii de organizare.
Antrenarea. Aceasta include activiti orientate spre transmiterea i
transformarea deciziilor n aciuni i materializarea lor prin sarcini ce revin
executanilor. Cuprinde dou activiti distincte. Comanda ca drept al

21

conductorului de a da dispoziii subordonailor si, cu caracter de

obligativitate, n virtutea autoritii cu care a fost investit. Este posibil doar
printr-un proces permanent de comunicare. Motivarea ca activitate ce
urmrete corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor colaboratorilor cu
realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi pozitiv (se
bazeaz pe amplificarea satisfaciilor colaboratorilor ca urmare a realizrii
sarcinilor) sau negativ (bazat pe ameninarea colaboratorilor cu reducerea
satisfaciilor n cazul nerealizrii obiectivelor). Funcia de antrenare nglobeaz
ansamblul proceselor de munc prin care personalul unei organizaii este
determinat s contribuie la realizarea obiectivelor prevzute. Antrenarea trebuie
conceput pe baza unor scri motivaionale, ca elemente ce prezint interes
pentru membrii organizaiei. Motivarea trebuie s fie complex i difereniat.
Coordonarea. Are ca int armonizarea i sincronizarea activitilor
organizaiei privind direcionarea unitar a eforturilor n scopul atingerii
obiectivelor propuse. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este obligatorie
existena unei comunicri adecvate ntre nivelurile manageriale, mai exact
transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute.
Coordonarea poate fi bilateral (implic comunicarea ntre un manager i un
subordonat) i multilateral (implic o comunicare concomitent ntre un
manager i mai muli subordonai). Coordonarea depinde n mare msur de
latura uman a potenialului managerilor. Capacitatea conductorului de a-i
nelege colaboratorii i de a se face neles de ctre acetia este o condiie
esenial a coordonrii.
Controlul. Acesta const ntr-o verificare permanent i complet a modului de
desfurare a activitilor, comparativ cu programele i standardele propuse, n
sesizarea i msurarea abaterilor de la standardele propuse, precizarea cauzelor
i luarea de msuri corective pentru nlturarea lor. Dreptul control aparine att
organelor colective de conducere, ct i fiecrui manager, n virtutea autoritii
cu care a fost investit. Trsturile de baz ale controlului sunt: caracterul
preventiv; trebuie s fie general, permanent, complet i aprofundat; trebuie
executat de organe competente i n drept; trebuie realizat cu tact i msur;
trebuie s fie eficient.

22

ORGANIZAREA PROCESUAL I STRUCTURAL A FIRMEI

ORGANIZAREA PROCESUAL
Organizarea firmei const n descompunerea ei n elemente componente ale
procesului de producie, analiza acestora n vederea recompunerii lor n raport cu
anumite criterii tehnice, economice i de personal n vederea atingerii obiectivelor
propuse, n condiii de maxim eficien.
Organizarea procesual const n studierea principalelor categorii de activiti
i a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale organizaiei. Rezultatul
acestei organizri reprezint de fapt, funciunile ntreprinderii, ca ansamblu de
activiti desfurate de ctre ntreg personalul.
Funciunile ntreprinderii nu se manifest cu aceeai intensitate n diversele
etape de dezvoltare a acestora i se pot prezenta sub form:
- potenial o anumit funciune poate s nu se manifeste ntr-o anumit
perioad de dezvoltare a organizaiei;
- integrat unele activiti se desfoar la nivel de ntreprindere, iar altele la
nivele ierarhice superioare;
- real i efectiv cnd toate activitile se desfoar n cadrul organizaiei.
Sunt recunoscute urmtoarele funciuni ale ntreprinderii:
cercetare-dezvoltare ansamblul activitilor ce se desfoar n cadrul
ntreprinderii i are ca principal obiectiv producerea de idei novatoare i
transformarea lor n produse sau aciuni utile.
de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire
prin care se realizeaz obiectivele propuse n scopul obinerii de bunuri i
servicii.
comercial include activiti ce conduc la realizarea obiectivelor n domeniul
stabilirii legturilor cu mediul ambiant. Cuprinde aprovizionarea, desfacerea i
marketingul.
financiar-contabil cuprinde activitile ndreptate spre obinerea i folosirea
mijloacelor financiare necesare organizaiei, precum i nregistrarea i
evidenierea n expresie valoric a fenomenelor economice. Are la baz dou
activiti: cea financiar i cea contabil.
de personal include ansamblul activitilor desfurate n cadrul organizaiei
n vederea realizrii obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii

23

potenialului uman. Activitile de baz sunt: planificarea, recrutarea, selecia,

angajarea, motivarea, perfecionarea, salarizarea i protecia personalului.

ORGANIZAREA STRUCTURAL
Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale i le integreaz
n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i posibilitilor fiecrei
organizaii economice.
Structura organizatoric este considerat ca fiind scheletul organismului
ntreprinderii. Este definit ca ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice
i al relaiilor dintre acestea, constituite n aa fel nct s asigure ndeplinirea
obiectivelor stabilite.
Elementele primare ale structurii organizatorice sunt:
- Postul alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor desemnate pe un interval de timp, unui membru al
organizaiei. Titularului de post i sunt atribuite sarcini i atribuii.
- Funcia factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Funciile pot fi de
conducere sau de execuie.
- Compartimentul unitatea structural format dintr-un numr de persoane
subordonate unei singure autoriti i care execut permanent activiti
determinate. Compartimentele pot fi de comand (iau decizii), de stat major
(pregtesc luarea deciziilor) i de execuie (pun n practic deciziile).
- Nivel ierarhic delimiteaz poziia succesiv fa de organul superior de
conducere. Imaginea nivelurilor ierarhice se realizeaz prin examinarea
structurii de conducere n plan vertical.
- Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de
ctre un manager. La niveluri ierarhice superioare ponderea ierarhic optim
este 4-6 subordonai, iar la cele inferioare se poate ajunge pn la 30
subordonai.
- Relaiile sunt contactele ce se stabilesc ntre funciile i compartimentele
aparatului de conducere. Acestea pot fi de autoritate, de cooperare, de control,
sau de reprezentare.
La nivelul diferitelor firme pot exista structuri organizatorice de tip ierarhicliniare, funcionale i ierarhic-funcionale.
Organizarea informal este format din ansamblul grupurilor i al relaiilor
interumane stabilite n mod spontan ntre membrii unei organizaii, orientate spre

24

satisfacerea unor interese personale. Aceste relaii poart denumirea de relaii

informale i pot fi de tip: uvi, ciorchine, margaret i necoerent.
Organigramele sunt reprezentrile grafice ale structurilor de conducere
specifice unei organizaii. Acestea au ca principal obiectiv punerea n eviden a
funciilor i repartizrilor ntre diferitele servicii, a responsabilitilor serviciilor, al
ntinderii autoritii, precum i a relaiilor dintre acestea. Organigramele pot fi de tip
vertical, orizontal i circular.
STRATEGII I METODE DE MANAGEMENT
ABORDRI CONCEPTUALE
Prin intermediul ansamblului de reguli, metode, tehnici, procedee i
instrumente de lucru, managerii ncearc s pstreze echilibrul dinamic necesar
naintrii concureniale.
n toate mprejurrile se va apela la avantajele unui sistem de principii, metode,
tehnici i procedee care acional, se vor susine reciproc i se vor ntreptrunde.
Principiile managementului sunt reguli fundamentale pe baza crora se
desfoar o aciune i se materializeaz o conduit comportamental a organismelor
manageriale. Principiile, n esen, fundamenteaz tiinific coninutul metodelor,
acestea, la rndul lor, asigur condiii de utilizare practic a principiilor, le fac
acionale.
Metodele de management sunt modaliti de alocare n timp i spaiu a totalitii
factorilor umani i materiali de care dispune unitatea economic, n scopul utilizrii la
maximum a potenialului productiv existent.
Metodele de management sunt situaii acionale prin care sistemul managerial,
n cadrul unor principii generale, transform informaiile despre realitatea obiectiv n
decizii i aciuni raionale i eficiente, folosind n acest scop un complex de tehnici
bazate pe un ansamblu de procedee i instrumente.
Metodele de management pot fi definite i ca mijloace, modaliti de realizare
practic a managementului. Aceasta nseamn c ele se deosebesc nu prin scopul
urmrit, care este acelai, ci prin coninutul, tehnicile i procedeele de aplicare, ce
difer de la un caz la altul.
Tehnicile de management, la modul general, pot fi definite ca un ansamblu de
procedee i tehnici prin care se delimiteaz n timp i spaiu dimensiunea i evoluia
unui fenomen. n cadrul lor se identific modurile de activitate ale managerilor; prin
care acetia mbin cunotinele teoretice cu experiena i iscusina personal
acumulat n timp.
Tehnicile de management sunt moduri de aciune practic a managerilor n care
acetia mbin cunotinele teoretice cu miestrie i iscusin n valorificarea
25

principiilor, folosirea metodelor, procedeelor i instrumentelor, n vederea desfurrii

proceselor economice cu rezultate prestabilite.
n accepiunea definit, tehnicile permit efectuarea unor analize economice
rapide i precise, prin care se prelucreaz informaiile despre activitatea practic i se
fundamenteaz tiinific deciziile. Metodele sunt ntregul, iar tehnicile de
management sunt pri ale acestui ntreg.
Procedeele de management reprezint felul sau maniera de a aciona n cadrul
exercitrii unor tehnici sau metode. Ele sunt definite prin totalitatea procedeelor
folosite, sau prin sistemul de proceduri cu ajutorul crora se ajunge la un rezultat.
Instrumentele managementului se identific prin mijloacele tehnice i
conceptuale care determin funcionalitatea metodelor i tehnicilor de management.
Sistemul strategic al managementului
Managementul strategic este o stare a epocii contemporane prin care, folosinduse un sistem de metode i tehnici adecvate, se ncearc att detectarea cu anticipaie a
principalelor probleme ce vin din viitor, ct i pregtirea rezolvrii raionale a
acestora. Este, de fapt i mobilul principalelor probleme ale organizaiilor economice
(previzionarea pieelor de desfacere, a momentului cnd produsele trebuie
modernizate sau nlocuite, evaluarea resurselor, identificarea evoluiei tehnice i
tehnologice).
Strategia se definete ca o perspectiv acional precis i specific conturat,
care cuprinde calea de dezvoltare a totalitii resurselor firmei, modalitile i
direciile de concentrare a eforturilor materiale i umane pentru a se realiza
obiectivele propuse n limita unor termene determinate.
Resursele prioritare n fundamentarea de dezvoltare a firmei sunt cele
financiare, tehnice, materiale, energetice, organizatorice, informaionale i umane.
Resursa uman, prin capacitatea sa de inovare i organizatoric reprezint
fundamentul strategiei de dezvoltare a firmei
Obiectivele sunt concepte necesare ce exprim rezultatele viitoare dorite. Prin
intermediul obiectivelor sistemul managerial i exprim scopurile unor aciuni
teoretice i practice. Obiectivele, prin dinamica lor, sunt surse de progres. O dat cu
fixarea acestora se declaneaz procesul de management, se angajeaz n viitor
totalitatea resurselor disponibile ale firmei. Trebuie urmrit concordana deplin a
obiectivelor i strategiilor.
Termenele se refer la datele calendaristice care configureaz n timp orizontul
strategiei.
Mijloacele de realizare a obiectivelor includ totalitatea modalitilor utilizate n
practica managementului pentru a face valabil i realizabil o strategie.
Etapele de elaborare i finalizare a strategiei manageriale

26

- diagnoza situaiei existente cunoaterea situaiei reale n comparaie cu

performanele pe plan mondial;
- definirea sistemului de obiective strategice particularizarea strategiei pe
domenii (producie, comercial, tehnic, financiar, uman);
- elaborarea planurilor i programelor de aciune aeaz n timp aciunile de
baz ce fac funcional o strategie;
- coordonarea realizrii practice a strategiei elaborate se declaneaz n
momentul trecerii la aciune i d via strategiei. Se verific realismul gndirii
n perspectiv, a obiectivelor stabilite n vederea formulrii strategiei.
METODE DE MANAGEMENT
Metoda de conducere prin obiective

ETAPA 1 stabilirea
obiectivelor generale ale
firmei

Analiz

Identificare

ETAPA 4 analiza
rezultatelor i
revizuirea obiectivelor

Informaii

ETAPA 2 stabilirea
obiectivelor
compartimentale

ETAPA 3 stabilirea
msurilor i obinerea
rezultatelor

Decizii

Figura I.
Prin obiective se nelege elul i scopul propus spre realizare ntr-un termen
stabilit, cu mijloace predeterminate. Esena acestei metode const n stabilirea precis
a obiectivelor fiecrui nivel ierarhic corelate cu obiectivele generale ale firmei.

27

Aplicarea metodei de conducere prin obiective presupune parcurgerea a patru

etape (figura I):
- etapa 1 este necesar documentrii i este foarte important pentru nivelurile
ierarhice superioare n vederea atingerii politicii i strategiei generale, a
planurilor de medie i lung durat;
- etapa 2 se definesc obiectivele specifice pentru compartimente i se stabilesc
nivelurile de performan;
- etapa 3 aici au loc activitile de execuie direct a obiectivelor ce revin
conductorului ct i execuia indirect a subordonailor;
- etapa 4 se analizeaz rezultatele, se compar cu obiectivele propuse, se
revizuiesc obiectivele i se actualizeaz.

Rezultate
globale
realizate

Se compar
rezultatele obinute cu obiectivele
i se fixeaz obiectivele pentru
etapa urmtoare

Obiective
globale

CONDUCTOR

Conductorul
urmrete rezultatele
subalternilor

Conductorul
repartizeaz obiectivele
i mobilizeaz resursele

Rezultate

Obiective

Subaltern

Mijloace
Figura II.
28

Numrul obiectivelor trebuie stabilit la 3 7 pentru fiecare compartiment sau

persoan.
Obiectivele unei firme se caracterizeaz prin:
- orienteaz modul de aciune
- sugereaz mijloacele pentru msura i controlul eficienei activitii economice
- stabilesc anumite niveluri de atins
- se bazeaz pe resurse interne i externe
Activitatea definit prin aceast metod are un caracter ciclic, deoarece dup
analiza obiectivelor propuse anterior se definesc obiective pentru perioada urmtoare
(figura II).
Metoda conducerii prin bugete
Aceast metod are la baz elaborarea bugetului, ca instrument managerial, ce
asigur n expresie financiar dimensionarea obiectivelor, a cheltuielilor, a veniturilor
i rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune. Are ca obiectiv final evaluarea
eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Etapele parcurse n aplicarea managementului prin bugete sunt:
- delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune
- elaborarea i fundamentarea bugetelor
- aprobarea bugetelor
- execuia bugetar
- controlul i analiza bugetar
Metoda de conducere prin excepie
Aceasta este reprezentat printr-un sistem de identificare i comunicare a
problemelor ntre cadrele de conducere. Prin aceast metod se semnaleaz
conductorului ierarhic superior cnd este necesar intervenia sa. Prin urmare un
cadru de conducere urmeaz s intervin numai atunci cnd apare o situaie
excepional pe care subordonaii si nu o pot rezolva, altfel acesta rmne inactiv.
Baza de aplicare a acestei metode vine din delegarea de competene de ctre
managerii superiori ctre managerii inferiori.
Metoda de conducere prin proiecte
Este aplicabil pe o perioad limitat de timp n vederea rezolvrii unor
probleme complexe, de mari dimensiuni, ce presupun desfurarea unui ansamblu de
activiti de natur diferit cu implicarea a numeroi specialiti. Exist 3 forme de
realizarea a managementului prin proiecte:
- cu responsabilitatea individual
29

- cu stat major
- mixte
Managementul pe produs
Implic descentralizarea managementului produciei asigurnd o abordare
specializat a gestiunii unui produs (produse omogene) pe parcursul ntregului ciclu
de realizare a acestuia. Potrivit acestei metode, managerul de produs are menirea s
urmreasc produsul de la concepere pn la punerea acestuia la dispoziia
cumprtorului.
Dinamica pieei contemporane este aceea de diversificare a fabricaiei, de
modernizare a produselor existente i de accelerare a introducerii de produse noi.
Pentru a mri fora de penetrare a organizaiei, pe pia, firmele contemporane recurg
la descentralizarea structurii organizatorice prin nsuirea funciei de manager de
produs. Ciclul de via al unui produs (lansare, cretere, maturitate, saturaie, declin)
este cel care impune firmei s-l menin att ct este rentabil.
Utilizarea conducerii pe produs este indicat, i poate avea succes, doar n
organizaiile cu producie diversificat. n aplicarea managementului pe produs este
necesar parcurgerea urmtoarelor etape:
- evaluarea factorilor de succes i insucces a produsului pe pia
- elaborarea programelor de fabricaie a produsului
- coordonarea realizrii produsului
- bilanul activitii i angajarea de noi sarcini
Metoda de conducere prin costuri
Aceast metod cuprinde toate laturile ce privesc cheltuielile aferente unui
produs. Prin aplicarea ei gestiunea economic a organizaiei se extinde pn la nivelul
formaiilor de lucru, n vederea mobilizrii tuturor resurselor existente att n ceea ce
privete creterea produciei, ct i raionalizarea cheltuielilor.

30

TEHNICI DE MANAGEMENT
1. Analiza diagnostic
Diagnosticare stabilirea cu exactitate a strii de moment a unor procese
(activiti) la nivelul organizaiei ca fundament pentru stabilirea
deciziilor.
Diagnostic:
- faz a activitii manageriale exercitarea sarcinilor de control, coordonare,
evaluare
- faz de investigaie pe problematici complexe
Diagnosticarea: metod folosit de manageri (n echip multidisciplinar)
pentru identificarea punctelor slabe i tari ale domeniului analizat, evidenierea
cauzelor generatoare i recomandri cu caracter corectiv.
Are trei caracteristici:
- analiza cauz efect
- participativ
- finalizare i recomandri
Diagnosticul poate fi:
- general
- specializat
Etapele analizei diagnostic
- stabilirea domeniului de investigat i a competenelor echipei de diagnosticare
- documentarea preliminar cunoaterea principalelor elemente ce-l
caracterizeaz. Sunt scoase n eviden simptomele pozitive, cele negative i
observaiile ce se impun.
- stabilirea punctelor slabe i cauzele generatoare se axeaz pe deficienele
activitilor investigate (puncte slabe, termene de comparaie, cauze principale,
efecte, observaii)
- stabilirea punctelor forte i cauze generatoare se desfoar similar cu etapa
anterioar
- formularea recomandrilor
2. edina
31

Reunirea mai multor persoane, un interval de timp stabilit, sub coordonarea

unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor probleme.
Tipuri de edin:
- decizionale
- de armonizare
- de explorare
- eterogene
Utilizarea metodei impune parcurgerea a patru faze:
- pregtire
- deschidere
- desfurare
- finalizare
3. Delegarea
Principalele elemente sunt:
- nsrcinarea atribuirea de sarcini unui subordonat, de ctre un manager,
precizndu-se att perioada ct i rezultatele scontate
- atribuirea de competene asigurarea libertii decizionale pentru sarcinile
atribuite
- asumarea responsabilitii executantul se oblig s realizeze performant
sarcina delegat. Managerul i menine responsabilitatea final.
4.Tehnica Brainstorming
Const n mobilizarea colectivelor prin motivarea i stimularea creativitii n
grup. Se obin mai multe idei i soluii de rezolvare a unor probleme.
Etape:
- pregtirea discuiei stabilirea i delimitarea precis a subiectului problemei
puse (se stabilete i componena grupului, consistena lui i conductorul)
- analiza problemei compus din faza iniial, discuii propriu-zise,
comparaia soluiilor
- etapa de selecie inventarierea soluiilor, selecionarea celor utile, calcule
de eficien, alegerea soluiei finale
5. Tehnica Delphi
Const ntr-un dialog permanent ntre dou grupuri de oameni (specialiti) n
vederea obinerii prerilor acestora pe diverse probleme puse.
Etape:
- pregtirea i lansarea reuniunii
- desfurarea reuniunii
- prelucrarea datelor obinute
6. Sesiunea Sinectica
32

Stimularea i antrenarea creativitii unor persoane (grupuri) bazat pe

asocierea de idei folosind principiile creativitii.
7. Reuniunea Philips 66
Stabilirea unui sistem de comunicaii ntre mai muli participani (aprox. 30)
pentru dezbaterea unor probleme, rezultatele fiind apoi utilizate de manager pentru
luarea deciziilor.

33

NTREPRINDEREA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI

Definiii ntreprindere:
- principala verig a unei economii naionale;
- unitate economic de producie, prestri servicii, comer;
- form de organizare a activitii economice autonom i autorizat legal
avnd ca scop obinerea de profit;
- etc.
IMM ( ntreprinderi mici i mijlocii)
Noiunea cuprinde dou criterii de definire:
- cantitative: numr angajai, cifr afaceri, valoare capital, etc;
- calitative: tipul proprietii, legtura cu mediul, conducerea, etc.
Majoritatea rilor europene i din America adopt criteriul cantitativ al
numrului de angajai n clasificarea ntreprinderilor. Astfel, n Romnia, ca i n rile
UE, clasificarea ntreprinderilor se face n felul urmtor:
- microntreprindere: 1-9 angajai;
- ntreprindere mic: 10-49 angajai;
- ntreprindere mijlocie: 50-249 angajai;
- ntreprindere mare: peste 250 angajai.
n SUA criteriul de clasificare este urmtorul:
- ntreprinderi mici:
- ntreprinderi mici mici;
- ntreprinderi mici mijlocii;
- ntreprinderi mici mari;
- ntreprinderi mari:
- ntreprinderi mari mici;
- ntreprinderi mari mijlocii;
- ntreprinderi mari mari.
1.
2.
3.
4.

Situaia i ponderea IMM-urilor:

SUA: 99,7% din total firme i 54% din total angajai
Japonia: 99,1% din total firme i 79% din total angajai
UE: 99,9% din total firme i 70% din total angajai
Romnia: - peste 800.000 comerciani nmatriculai;
- nu se tie exact procentul firmelor cu activitate;
- aproximativ 50% din total angajai.

34

SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI

1 Conceptul de Sistem Informaional Managerial
Explozia informaional la care asistm n epoca actual pune n imposibilitate
managerii de a conduce fr a fi foarte bine informai.
Informaia a devenit i tinde s devin o resurs tot mai important pentru
activitatea managerial, dar, din pcate, este subutilizat n mare parte.
Dac managerii se las prad bombardamentului zilnic de informaii primare i
le utilizeaz fr a fi prelucrate, risc s ia decizii confuze, fr eficien asupra
realizrii obiectivelor organizaiei sau chiar cu impact negativ asupra rezultatelor
scontate.
Informaiile sufoc uneori dar, paradoxal, nu sunt suficiente pentru elaborarea
unor decizii importante.
Apare fireasc necesitatea de a se face ordine n aceast privin i a se construi
un sistem informaional la nivelul fiecrei organizaii, ori ct de mic ar fi, prin care
s se gestioneze informaiile, cu care opereaz managerii organizaiei. Evident c
structura acestuia depinde de mrimea organizaiei, precum i de gradul de
complexitate a activitii acesteia.
Sistemul informaional managerial este o manifestare concret a categoriei
generale de sistem, adic reprezint un ansamblu de elemente dependente ntre ele
printr-o mulime de relaii, formnd un ntreg organizat.
El poate fi definit ca ansamblul metodelor, procedeelor, tehnicilor i mijloacelor
folosite pentru culegerea, prelucrarea, stocarea i transmiterea informaiilor necesare
planificrii i elaborrii deciziilor, n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaiei.
Ion Ceauu, n Dicionarul Enciclopedic managerial, vol.2, folosete ca
elemente definitorii ale Sistemului Informaional Managerial resursele materiale,
umane i financiare utilizate n gestionare de ctre manager a informaiilor.
Sistemul informaional reprezint latura dinamic a sistemului managerial i
face legtura ntre sistemul conductor i cel condus, att n interiorul organizaiei, ct
i ntre acesta i mediul exterior. Este grefat pe structura organizaional a
ntreprinderii (instituiei) n care funcioneaz.
n figura 6.1 sunt prezentate principalele tipuri de fluxuri de informaii i
procese dintr-o ntreprindere, n concepia lui Ion Dnia:

35

Pertu
rbaii
Flux de inform.

Procese de conducere

de la alte unit.

Flux de inform.
spre alte unit.

Flux de inform. In intreprind.

Flux de bunuri

Flux de bunuri
de la alte unit.

Procese economice

spre alte unit.

Fig. 6.1

Pertu
rbaii

Perturbaiile sunt cauzele care determin abateri pozitive sau negative de la

obiectivele organizaiei.
Sistemul conductor are sarcina de a compensa influena perturbaiilor i de a
asigura echilibrul necesar ntreprinderii.
2 Rolul i funciile Sistemului Informaional Managerial
2.1 Rolul Sistemului Informaional Managerial
Sistemului Informaional Managerial apare ca un distribuitor de informaii. El
preia datele din mediul intern i extern al organizaiei, le prelucreaz i le distribuie
celor care au nevoie de le.
Rolul su principal este de a oferi managerului elemente necesare de cunoatere
pentru conducerea eficient a organizaiei.
El reprezint baza exercitrii tuturor funciilor sistemului managerial. Trebuie
s asigure informaiile necesare i pertinente pentru o planificare realist a activitii
organizaiei care s asigure competitivitatea produselor pe piaa intern i chiar
extern, dar care s aib n vedere resursele materiale i umane de care dispune. De
asemenea trebuie s asigure informaiile de care are nevoie managerul pentru luarea
deciziilor, care s conduc la realizarea obiectivelor organizaiei.
Sistemului Informaional Managerial trebuie s asigure realizarea feed-backului n munca de conducere. Acest lucru, presupune ca managerii s primeasc
informaii n urma evalurii de ctre beneficiari a produselor, (serviciilor) organizaiei,
care vor contribui la corectarea unor deficiene, n activitatea viitoare.
36

Un Sistem Informaional Managerial bine construit, pentru a fi eficient i a-i

exercita rolul pozitiv asupra reuitei muncii managerilor, trebuie s previn bolile
informaiei i fenomenele negative ce apar.
Dup Ioan i. Pop acestea sunt:
2.1.1 Bolile informaiei:
Proliferarea, nsemnnd tendina de nmulire a informaiilor
Reticena la difuzare
Anarhia patologic, adic tendina de nclceal
Circulaia anevoioas
Tendina de aproximaie
2.1.2 Fenomenele negative:
Distorsiunea informaiilor, rezultat fie dintr-o interpretare
necorespunztoare, fie dintr-o modificare parial, ca urmare a unor
defeciuni aprute pe circuit.
Filtrajul, care presupune o selectare premeditat a informaiilor ce se
transmit, considerate importante pentru receptor.
Alegerea greit a momentului transmiterii informaiilor
Scurtcircuitarea liniilor care leag nivele ierarhice
Redundana manifestat fie prin repetarea pe circuit a acelorai
informaii datorit gestionrii deficiente a acestora, fie prin punerea n
circulaie a mai multor informaii dect cele strict necesare managerului
n vederea lurii unei decizii sau desfurrii unor activitii.
2.2 Funciile Sistemului Informaional Managerial
Sistemul Informaional Managerial se manifest prin urmtoarele trei funcii:
o Decizional prin care este pus n eviden rolul informaiilor
pentru pregtirea, elaborarea, aplicarea, controlul i evaluarea
deciziilor luate de manageri.
o Operaional prin care Sistemului Informaional Managerial
contribuie la declanarea tuturor aciunilor menite s asigure
realizarea obiectivelor organizaiei.
o De documentare care asigur prin informaiile puse n circulaie,
mbogirea cunotinelor personalului cu impact n dezvoltarea
carierei tot mai necesar n condiiile dezvoltrii societii bazat
pe cunoatere, precum i formarea unor baze de date i baze de
cunotine.

37

3 Structura Sistemului Informaional Managerial

n drumul de la intrarea n sistem pn la prsirea sistemului, informaiile trec
prin apte faze care constituie osatura Sistemului Informaional Managerial.
3.1 Faza de culegere, care presupune identificarea informaiilor provenite din
interiorul sau exteriorul organizaiei, relevante pentru activitatea managerial i
nregistrarea acestora de ctre un operator uman n documente scrise sau pe suporturi
electronice.
3.2 Faza de pregtire (organizare) n care informaiile culese se sorteaz, se
verific, se selecteaz i se transmit la unitatea de prelucrare.
3.3 Faza de prelucrare. n aceast faz se procedeaz la compararea,
sintetizarea, filtrarea, restaurarea informaiilor i efectuarea unor calcule matematice.
Operaiile de prelucrare se execut cu ajutorul unor programe (o succesiune de
instruciuni).
3.4 Faza de stocare a datelor pentru refolosire la nevoie, care se realizeaz pe
documente scrise sau pentru sistemele evoluate, pe suporturi magnetice sau optice.
Are loc astfel si o protecie a datelor.
3.5 Faza de comunicare (extragerea informaiilor) n care se asigur accesul la
informaiile prelucrate prin extragerea lor din unitatea de prelucrare (operator uman
sau sau dispozitive de ieire cum ar fi monitorul video sau imprimant).
3.6 Faza de utilizare care presupune aplicarea informaiilor prelucrate n
aciuni sau procese decizionale.
4 Componentele Sistemului Informaional Managerial
4.1 Informaii i date
4.1.1 Datele sunt componentele primare ale Sistemului Informaional
Managerial. Ele descriu fenomene, obiecte, procese, prin simboluri, cuvinte, cifre,
coduri i reprezint suportul informaiilor.
Datele devin informaii numai daca interpretarea lor sugereaz elemente de
noutate privind starea unui obiect, fenomen, proces.
Ca urmare aceeai dat poate deveni informaie sau nu n funcie de obiectul,
fenomenul sau procesul la care se refer.
4.1.2 Informaia
Definiii
Definiie 1: Informaia este partea unui mesaj care prin elementele de noutate,
de cunoatere pe care le conine declaneaz decizii i aciuni din partea managerului.

38

n activitatea de conducere managerii se ntlnesc cu informaii tiinifice i

informaii economice.
Definiia 2: Informaiile tiinifice sunt cele care se refer la fapte tiinifice,
ipoteze tiinifice, concepte, teorii ale cunoaterii tiinifice.
Definiia 3: Informaiile economice sunt informaiile care aduc elemente noi de
cunoatere n privina organizrii i desfurrii proceselor tehnologice, activitii
financiar-contabile, activitatea de marketing, a organizrii muncii, a resurselor umane,
a impactului acestora asupra realizrii obiectivelor organizaiei.
Clasificarea informaiilor
n literatura de specialitate se ntlnesc mai multe criterii de clasificare a
informaiilor, care difer de la un autor la altul.
n tabelele 6.1 6.9 am realizat o sintez a clasificrilor fcute de Ioan I Pop 2,
Ioan Mihu, Ion Dnia, Ion Lazr, Arcadie Hinescu, n lucrrile prezentate n lista
bibliografic de la sfritul crii.
1. Dup provenien:
Tabelul 6.1
Nr.
crt.
1.

Categorii
de
informaii
exogene

2.

endogene

Caracteristici principale
provin din mediul extern, din suprasistemele
din care face parte organizaia;
se regsesc n decizii, instruciuni, indicaii,
norme, etc.;
majoritatea sunt obligatorii.
sunt produse n interiorul unitii;
sunt rspndite n ntreaga organizaie i se
refer la toate activitile;
sunt eterogene, fapt ce rezult din multitudinea
aspectelor la care se refer.

2. Dup direcia i sensul circulaiei:

Tabelul 6.2
Nr.
crt.
1.

Categorii
de
informaii
descendente

Caracteristici principale
circul pe vertical de sus n jos;
se transmit de la managerii de nivel superior la

39


2.

ascendente

3.

orizontale

cei de nivel inferior sau la persoanele operative;

apar sub form de decizii, instruciuni,
recomandri.
circul pe vertical de jos n sus;
se transmit de la nivelele ierarhice inferioare
spre cele superioare
se prezint sub form de rapoarte, informri,
propuneri, cereri.
se transmit ntre manageri aflai pe acelai
nivel;
au un caracter funcional i operativ i servesc
la integrarea pe orizontal a activitii
organizaiei.

3. Dup perioada de apariie sistematic:

Tabelul 6.3
Nr.
crt.
1.

Categorii
de
informaii
periodice

2.

neperiodice

Caracteristici principale
apar regulat dup o anumit perioad (o zi, o
lun, un trimestru, un an);
cuprinde rapoarte periodice, evaluri periodice,
etc.
n aceast categorie intr cele mai multe dintre
informaiile care circul ntr-o organizaie sau
ntre aceasta i mediul extern;
apar i se transmit atunci cnd problematica
organizaiei cere.

4. Dup modul de organizare:

Tabelul 6.4
Nr.
crt.
1.
2.

Categorii
de
informaii
tehnicooperative
statistice

Caracteristici principale
sunt folosite de manageri de nivel inferior
pentru a controla munca executanilor.
au caracter sintetic;
sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor
40

organizaiei i previzionarea de noi obiective.

5. Dup modul de exprimare:
Tabelul 6.5
Nr.
crt.
1.

Categorii
de
informaii
orale

2.

scrise

Caracteristici principale

3.

audiovizuale

au vitez mare de circulaie;

nu sunt controlabile;
nu presupun investiii n mijloace de tratare;
las loc de interpretri;
se transmit prin viu grai i ca urmare i ca
urmare pot suferi distorsiuni.
sunt consemnate pe hrtie, ceea ce implic un
consum mare de timp;
cheltuielile folosite cu prelucrarea lor sunt
moderate;
se pot pstra nealterate mai mult timp.
au vitez mare de circulaie;
se pot transmite la distan n timp foarte scurt;
implic aparatur special i deci cheltuieli
mari;
pot fi stocate integral i rapid;
sunt sugestive.

6. Dup obligativitatea pentru adresant:

Tabelul 6.6
Nr.
crt.
1.

Categorii de
informaii
imperative

2.

nonimperative

Caracteristici principale
se transmit pe vertical, de sus n jos, de ctre
manageri spre nivelele inferioare;
mesajul lor este obligatoriu de luat n seam de
catre cei crora le sunt adresate;
au caracter decizional pronunat.
sunt emise de executani i conductori i se

41

adreseaz colegilor sau managerilor de pe

nivelele ierarhice superioare;
au caracter informativ pronunat;
nu este obligatorie luarea n seam a mesajului
lor.
7. Dup destinaie:
Tabelul 6.7
Nr.
crt.
1.

Categorii
de
informaii
interne

2.

externe

Caracteristici principale
beneficiarii acestora sunt managerii i
executanii din cadrul organizaiei;
se refer la toate activitile din organizaie;
au un grad redus de formalizare;
au nivele de agregare diferite.
sunt adresate suprasistemelor din care face
parte organizaia i colaboratorilor externi;
se refer doar la aspectele eseniale ale
activitilor organizaiei;
au un ridicat grad de formalizare i agregare.

8. Dup gradul de prelucrare:

Tabelul 6.8
Nr.
crt.
1.

Categorii
de
informaii
primare

2.

intermediare

3.

finale

Caracteristici principale
sunt cele consemnate n documente (nregistrate
magnetic sau optic) cum au fost n momentul i
la locul producerii;
sunt cele mai rspndite la nivelul
executanilor;
sunt foarte diverse;
au caracter analitic.
sunt cele mai rspndite la nivelul personalului
funcional i a managerilor de nivel inferior;
se afl n diferite faze de prelucrare.
nglobeaz date cu un grad ridicat de prelucrare.
au trecut prin ntregul proces de prelucrare;

42

 au caracter decizional;
se adreseaz ndeosebi managerilor de vrf i
celor de nivel mediu.
9. Dup secretul mesajului pe care-l transmit:
Tabelul 6.9
Nr.
crt.
1.

Categorii
de
informaii
secrete

2.

secret
serviciu

3.

nesecrete

de

Caracteristici principale

sunt adresate doar managerilor de vrf;

au caracter strategic.
la ele au acces doar corpul tehnic i managerial;
au caracter tactic (secrete de fabricaie,
tehnologii noi, rezultatele cercetrii tiinifice).
au un coninut informativ sczut;
la ele au acces toi angajaii.

10.Dup natura proceselor reflectate:

Tabelul 6.10
Nr.
crt.
1.

Categorii
de
informaii
cercetaredezvolatare

2.

comerciale

3.

producie

4.

financiarcontabile

Caracteristici principale
sunt cele care reflect activitatea de cercetare
tiinific desfurat n cadrul organizaiei, n
vederea dezvoltrii acesteia;
sunt emise n mod deosebit de echipele de
cercettori din corpul tehnic;
se adreseaz managerilor i specialitilor din
organizaie
reflect activitatea comercial a organizaiei;
cu ele opereaz ndeosebi serviciile de
aprovizionare, desfacere i financiar-contabile,
dar i unii manageri de nivel mediu.
se refer la procesele tehnologice i n general
la activitatea de producie.
sunt cele care se refer la bugetul organizaiei,
la venituri i cheltuieli i la operaiunile

43

5.

financiar-contabile, impuse de ncasri, pli i

gestionarea patrimoniului.
se refer la activitile desfurate ndeosebi de
compartimentul de resurse umane (asigurarea
cu
personal,
promovarea
personalului,
motivarea, dezvoltarea carierei, disciplina
muncii, etc.).

resurse
umane

Cantitatea de informaie
Cantitatea de informaie pe care o obinem dup efectuarea unui experiment
exprim noul pe care-l poart informaia.
Cu ct mai nedeterminat este deznodmntul unui eveniment (fenomen), cu att
tirile despre rezultatele acestuia poart n ele o cantitate mai mare de informaie. Este
o tez care ajut la nelegerea conceptului de cantitate de informaie.
Nedeterminarea rezultatelor crete odat cu sporirea numrului de
deznodminte echiprobabile.
Cantitatea de informaie este echivalent cu entropia (starea de determinare a
sistemului).
n sistemele cibernetice n care evenimentele nu sunt echiprobabile, cantitatea
de informaie se poate determina cu formula entropiei lui Schannon:
n

H
i 1

,unde:

p log p
i

H = entropia coninut n mesaj;

pi = probabilitatea de apariie a evenimentului i

Interpretri:
1) H 0, ceea ce nseamn c ntotdeauna exist probabilitatea intreruperii
sau abaterii de la desfurarea normal a evenimentelor;
2) H = 0, dac un eveniment este sigur i toate celelalte sunt imposibile (este
cazul ordinei perfecte);
3) H = Hmax i valoarea tinde spre 1, cazul corespunde dezordinei totale.
Pentru asigurarea informaiei necesare trebuie ca valoarea informaiei transmise
s fie mai mare dect cantitatea de informaie util.
Excedentul de informaii se exprim prin redundan care poate fi definit ca
raportul dintre plusul de informaii i cantitatea de informaii nou transmis efectiv i

44

se calculeaz cu relaia R 1
extreme:

, care ne conduce la urmtoarele valori

max

1) R = 1 dac H = 0
2) R = 0 dac H = Hmax 1.
n proiectarea unui sistem informaional mai bine se admite un nivel al
redundanei dect subinformarea.
Redundana micoreaz capacitatea canalelor prin care se transmit informaii
dar mrete securitatea transmisiei.
4.2 Fluxuri i circuite informaionale
4.2.1 Flux informaional
Fluxul informaional se definete ca fiind mulimea informaiilor care circul
ntre emitor i receptor pe un circuit sau mai multe circuite cu trsturi
asemntoare.
Fluxul se caracterizeaz prin: lungime, vitez, fiabilitate, cost, volum (debit de
informaii), suport, proces de obinere, frecven.
Debitul de informaii caracteristica de baz a fluxului, reprezint numrul de
cuvinte, caractere, semnale, pe care le poate emite o surs ntr-o unitate de timp.
n tabelul 6.10 este prezentat o clasificare a fluxurilor informaionale i
principalele particulariti pe tipuri de fluxuri, dup Ioan I. Pop2.
Tabelul 6.10
Criterii de
Tipuri
Particulariti
clasificare
Frecvena Permanente
Se transmit zilnic, de mai multe ori pe zi,
transmiterii
continuu;
informaiei
Se ntlnesc la procese economice.
Periodice
Se transmit regulat, dup anumite intervale de
timp;
Reflect caracterul secvenial al proceselor.
Ocazionale
Apar neregulat, se repet fr reguli sau nu se
repet.
Direcia
Ascendente
Se transmit de jos n sus, de la executani spre
vehiculrii
decideni (rapoarte, informri).
informaiei Descendente Se transmit de la decident spre executani.
Orizontale
Se transmit pe acelai nivel.
45

Ion Mihu desprinde din multitudinea fluxurilor informaionale existente ntr-o

organizaie pe cel managerial i-l prezint sugestiv prin schema din figura 6.2.

Baze de date
Fig. 6.2.
Strategia
de
conducer
e

Sistemul
conductor
(managerial)

Inform.
prelucrate

Decizii

Sisteme
calcul
distribuite

de

Inform. primare

Sistemul
condus

Decizii

Decizii

4.2.2 Circuitul informaional

Circuitul informaional reprezint drumul pe care-l parcurge un flux de
informaii de la emitor la receptor.
Circuitul i fluxul informaional sunt concepte care trebuie tratate mpreun i
privite ntr-o interdependen. Fluxul reprezint partea vizibil, iar circuitul partea
materializat a sistemului informaional.
Clasificarea circuitelor informaionale n viziunea lui Ioan I. Pop2.
Tabelul 6.11
Criterii de
Tipuri
Particulariti
clasificare
Sfera
de interne
Emitorul i receptorul se afl n interiorul
cuprindere
organizaiei

46

Emitor
exterior
Receptor
exterior
Traiectoria
Verticale
informaiilor
Orizontale

Oblice

Informaiile se emit din exteriorul

organizaiei, de ctre suprasistem sau
organizaii din sfera de colaborare.
Informaiile se transmit din interiorul
organizaiei spre exterior ctre suprasisteme
sau colaboratori.
Informaia circul ascendent sau descendent
ntre nivele ce au relaii nemijlocite.
Fluxul informaional se propag ntre
persoane i/sau compartimente de pe acelai
nivel.
Informaiile se transmit ntre persoane i
compartimente de pe nivele diferite, fr a fi
n relaii de subordonare.

4.3 Proceduri informaionale

Proceduri informaionale reprezint ansamblul elementelor prin care se asigur
modalitile de culegere, nregistrare, transmiterea, prelucrarea i arhivarea
informaiilor cu precizarea operaiilor, suporturilor, mijloacelor de tratare i a
succesiunii tratrii.
Pot fi manuale sau automate. Au un pronunat caracter operaional, o
economicitate mare i un grad sporit de formalizare dat de atenia acordat
standardizrii, tipizrii i codificrii informaiilor.
4.4 Mijloacele de tratare a informaiei
Reprezint componenta tehnico-material a Sistemului Informaional
Managerial i cuprinde totalitatea mijloacelor materiale i echipamentele implicate n
culegerea, nregistrarea, prelucrarea, transmiterea i stocarea informaiilor.
Se disting trei categorii de mijloace:
o Manuale - care se caracterizeaz prin: intrarea informaiei n sistem
manual, ieirea pe suport de hrtie, vitez mic, cost redus, se pot
strecura greeli. Se folosesc n organizaii de dimensiuni mici.
o Mecanizate - caracterizate prin: memorie limitat, vitez mai mare dect
la cele manuale dar totui redus, costuri medii, cartela perforat este
suport de informaie (pe cale de dispariie), limite n complexitatea
problemelor abordate i deci a numrului de variabile.
o Automatizate
- ale cror caracteristici sunt: memorie foarte mare,
vitez mare de prelucrare, dimensiunea problemelor abordate nelimitat,

47

posibiliti nelimitate de stocare. Performanele lor sunt n evoluie

ascendent.
5 Comunicarea n activitatea managerial
5.1 Conceptul de comunicare
Comunicarea interuman presupune un transfer de informaii de la o persoan,
pe care o numim surs sau emitor, la o alt persoan (sau mai multe), numit
receptor.
Transmiterea informaiei se face prin viu grai, nscrisuri, imagini, gesturi,
mimica feei, etc.
5.2 Consideraii generale
n procesul managerial informaia circul ntre manager i subalterni, manager
i colaboratori, manageri de pe nivele ierarhice, n ambele sensuri.
n procesul managerial informaia circul, n spe, ntre manageri i
subordonai pe diferite suporturi. De aceea rolul de emitor i receptor, alterneaz
ntre nivelul conductor i cel condus.
Procesul de comunicare este caracterizat prin urmtoarele cinci elemente:
Sursa (emitorul) S;
Receptorul R;
Mesajul M;
Instrumente de transmitere - It;
Instrumente de receptare Ir.
Mesajul reprezint partea virtual a procesului, pe cnd celelalte elemente pot fi
materializate.
n raport cu aceste elemente, procesul de comunicare arat, ntr-o reprezentare
simpl ca n figura 6.3
S

It

Ir

Fig. 6.3.
Ioan Radu prezint n Didactica Modern, editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995,
o schem intuitiv mai complex a procesului de comunicare, pe care o redm n
figura 6.4.

48

Zgomot
sau
Perturbaie

Codificare
Emitor E
sau
Sursa S

Decodificare
Receptor R
sau
inta T

Canal de transmitere
Re Rr
Re

Rr

Fig. 6.4.

Unde:Re mulimea informaiilor transmise de E

Rr mulimea informaiilor ce pot fi nelese R
Re Rr rezultatul comunicrii
Schema reprezint un proces de comunicare parial, ce se desfoar ntr-un
singur sens.
Un proces complet de comunicare presupune realizarea feed-back-ului, care
nseamn mesajul returnat de receptor ca reacie la stimulul expediat de emitor i
care se poate exprima i pe ci nonverbale.
Aceast conexiune invers este indispensabil n comunicarea managerial
deoarece pe aceast cale se asigur o evaluare imediat de ctre subalterni, a
mesajului transmis de manager, prin semnale care exprim acceptarea sau respingerea
acestui mesaj.
S-a constatat c un manager consum 80% din timpul folosit pentru conducerea
organizaiei, primind i transmind informaii.
Este uor de neles c procesul de comunicare n activitatea managerial este
strns legat de Sistemul Informaional Managerial.
Este deosebit de important asigurarea competenei de comunicare a
managerului, adic eficacitatea rolului su n actul de comunicare exprimat prin
influena pe care acesta o exercit asupra gndirii, simirii i comportamentului
interlocutorului.
Creterea competenei de comunicare a managerului este asigurat de:
experiena relaionrii interumane a acestuia, cunoaterea psihologiei individului,
capacitatea de descifrare a mesajelor nonverbale, arta retoricii i nu n ultimul rnd
flerul managerului.
Orice proces de comunicare managerial produce efecte asupra protagonitilor,
de natur s faciliteze rezultate ale actului managerial, cu implicaii asupra
performanei organizaiei.

49

n primul rnd este vorba de efecte n achiziie de informaii i dezvoltarea unor

capaciti intelectuale.
n al doilea rnd sunt efectele afective exprimate prin emoii, sentimente i
atitudini.
n al treilea rnd i de mare importan apar efectele comportamentale care se
manifest prin maniera de a aciona n toate mprejurrile dnd via normelor,
deprinderilor, ndemnrilor, cunotinelor i convingerilor.
5.2 Stri de interaciune n procesul de comunicare
n orice proces de comunicare se poate identifica una din urmtoarele cinci stri
de interaciune ntre sursa i receptorul de informaii:
Cei doi interlocutori nu au limbaj comun. n acest caz comunicarea nu se
poate realiza i este nevoie ca unul din cei doi s se familiarizeze cu
limbajul celuilalt sau fiecare s nvee
o parte
din limbajul celuilalt.
S
R
O reprezentare intuitiv arat astfel
ntre interlocutori se realizeaz o comunicare acceptabil. O parte a
limbajului lor este comun aa nct mesajele transmise s poat fi
nelese n mare parte de fiecare din cei doi.
Intuitiv se reprezint prin dou cercuri secante. Intersecia lor corespunde
limbajului comun.
S R
Calitatea comunicrii este proporional cu aria interseciei celor dou
mulimi.
Comunicarea perfect. n acest caz, cei doi interlocutori vorbesc n
limbaj comun i i neleg n totalitate mesajele reciproce.
Grafic cele dou entiti coincid.S R
Comunicarea inclusiv, care se prezint sub dou aspecte:
o Cnd sursa dispune de un potenial de comunicare mai mare dect
receptorul, iar acesta nelege n totalitate mesajul sursei. Este
cazul relaiei profesor student. Grafic arat astfel:
S

o Cnd potenialul de comunicare al receptorului este mai mare

dect al sursei. n acest caz receptorul nelege perfect ce transmite
sursa. n practic aceast stare apare n cazul n care receptorul
R S grafic astfel:
este mai competent dect sursa i se prezint
Pentru ca mesajul emis de surs s fie acceptat de receptor se impun trei
condiii:

50

 Recunoaterea de ctre receptor a autoritii n domeniu a

sursei;
Mesajul transmis de surs s fie credibil pentru receptor;
Acceptarea de ctre receptor a scopului i obiectivelor ce
decurg din mesaj.
5.3 Moduri de comunicare
5.3.1 Comunicarea oral (verbal)
Aproape orice aciune n relaii cu alt persoan se bazeaz pe un mesaj oral.
Cuvintele sunt simboluri crora li se confer anumite semnificaii. Ele sunt
stimuli care provoac reacii. Eficacitatea i precizia mesajului verbal depinde de
gradul n care interlocutorii acord cuvintelor aceleai nelesuri. Complexitatea
comunicrii orale este dat de nelesul pe care-l pot avea cuvintele. Exprimarea
concisa a ideilor este o calitate mai mult nnscut dect dobndit.
Comunicarea oral se poate realiza n mai multe moduri: fa n fa cu
persoana, fa n fa cu un grup (neprotocolar), interviu individual, interviu de grup,
discursuri n public, convorbiri telefonice, teleconferine, etc.. Alegerea o face
iniiatorul convorbirii, n funcie de scopul urmrit.
Avantaje:
- se realizeaz un contact natural direct, personalizat ntre interlocutori;
- se pot lmuri toate neclaritile;
- se asigur flexibilitatea adaptrii sursei la receptor;
- caracterul bilateral al schimbului de mesaje;
- se pot transmite pe lng idei i sentimente;
- creeaz participanilor sentimentul de coparticipare la eliberarea deciziilor;
- asigur o transmitere instantanee, rapid, simpl, spontan, direct i
nuanat a informaiei;
- obinerea n timp scurt a feed-back-ului.
Dezavantaje:
- informaiile transmise pe aceast cale pot fi distorsionate ca urmare a
influenei unor perturbaii;
- comunicarea implic prezena fizic simultan a partenerilor ;
- nu ntotdeauna informaiile vehiculate se pot constitui ca probe n instane
de judecat.
5.3.2 Comunicarea scris

51

Este o modalitate mai pretenioas de comunicare, care nu ofer attea liberti

de exprimare dect cea verbal i solicit mai mult creativitate i timp de redactare a
documentelor prin care se transmite mesajul.
Cuvntul scris are greutate mai mare dect cuvntul rostit.
Mijloacele folosite sunt: scrisori, adrese, informri rapoarte, memorii, norme,
faxuri, brouri publicitare, etc.
n comunicarea scris trebuie respectate anumite reguli i anume:
scrierea corect a datelor de identificare a expeditorului i
destinatarului;
s se fac distincie n ce privete modul de adresare n
corespondena oficial i cea informal.
folosirea unor meniuni de confidenialitate (confidenial,
personal, secret, etc.) pentru limitarea accesului la anumite
documente.
comunicarea s nu depeasc anumite dimensiuni, n primul rnd
din respect pentru timpul destinatarului i n al doilea rnd, pentru a
avea sigurana c textul va fi parcurs n ntregime de ctre destinatar.
S-a constatat c mesajele mai mari de o pagin nu sunt citite.
folosirea cu discernmnt a stilului de redactare, care poate fi
imperativ sau amabil.
Avantaje:
- asigur o reflectare mai profund i densitate mai mare a discursului,
o exprimare mai clar i mai precis;
- comunicarea nu este influenat de perturbaii exterioare;
- permite alegerea cuvintelor i revenire asupra textului nainte de
expediere;
- suporturile de informaii transmise pe aceast cale se pot pstra pentru
a se reveni asupra coninutului;
- scutete sursa de a da rspunsuri;
- informaiile transmise pot constitui dovad n instan;
- permite utilizarea unei anexe vizuale (tabele, scheme, imagini,
grafice, etc.);
- permite transmiterea simultan a informaiilor mai multor persoane,
fr a le convoca la edine.
Dezavantaje:
- costuri mai ridicate dect comunicarea verbal;
- necesit consum mai mare de timp pentru copierea suporturilor de
informaii n mai multe exemplare i depozitarea acestora pentru care
e nevoie i de spaii.
5.3.3 Comunicarea nonverbal

52

Este strns legat de comunicarea oral.

n comunicarea oral informaiile se transmit prin cuvinte. n majoritatea
cazurilor cuvintele sunt nuanate prin: tonul vocii, nlimea vocii, utilizarea pauzelor,
tcerea, poziia corpului, mimica feei. Aceste elemente se constituie n conceptul de
comunicare nonverbal.
Eficacitatea comunicrii orale n activitatea managerial este cu att mai mare
cu ct managerul stpnete mai bine tehnica emiterii sau descifrrii mesajelor
nonverbale.
Acelai mesaj are semnificaii diferite dac este transmis de un tenor, bareton,
sau bas. Tcerea n momentul potrivit a comunicrii poate nsemna un rspuns.
n privirile interlocutorilor poate descifra mesaje aproape imposibil de transmis
pe alt cale.
Pentru a-i ndeplini rolul de conductor managerul trebuie s fie un bun actor
n discuiile pe cale le poart cu subalternii, colaboratorii i cei crora li se
subordoneaz.
5.3.4 Obstacole n comunicarea managerial
Se refer la comunicarea oral. Sursa Ioan I. Pop Bazele Managementului,
Univ. Cretin Dimitrie Cantemir, Cluj-Napoca, 1997.
Obstacole generate de conductori:
o insuficient pregtire i documentare n domeniu;
o tendina de a transforma dialogul n monolog i de subestimare a
interlocutorului;
o supradimensionarea prii introductive a dialogului;
o folosirea unui ton dictatorial n convorbirile cu subalternii
genereaz lipsa rspunsului;
o lipsa de respect n relaiile cu partenerii (nerbdare, grab, limbaj
neadecvat, superficial).
Obstacole generate Bde subordonai:
o rezerv n exprimarea opiniilor pentru a nu i supra seful;
Ceea ce c
dorete
emitorul
s comunice
o teama
ideile
lor nu
reprezint interes pentru manager;
o lips
de experien n comunicare;
Ceea ce emitorul comunic n mod real
o nencredere n capacitatea de exprimare a prerilor proprii.
Obstacole generate
de capacitatea
de ascultare i nelegere:
Ceea ce aude
receptorul
Acestea sunt sugestiv prezentate n figura 6.5
Ceea ce ascult receptorul
Ceea ce nelege receptorul
Ceea ce accept receptorul

Fig. 6.5.
Ceea ce reine receptorul

53

Comunicarea este satisfctoare dac

1
B
3

Pentru asigurarea eficacitii comunicrii orale se impun urmtoarele reguli de

ascultare a interlocutorului de ctre manager:
o Interlocutorul trebuie lsat s vorbeasc i s nu fie ntrerupt;
o Trebuie creat un mediu favorabil comunicrii;
o Managerul s neleag punctul de vedere al interlocutorului;
o Trebuie formulate ntrebri de ctre manager pentru a obine
informaii suplimentare;
o S cear argumentarea afirmaiilor interlocutorului doar la sfritul
convorbirii.
6 Cerine fa de Sistemul Informaional Managerial
Sistemul Informaional Managerial trebuie s fie corelat cu sistemul managerial
n ansamblu i trebuie construit pe structura organizatoric a unitii n care
funcioneaz.
Trebuie s asigure fiecrui manager din organizaie toate informaiile de care
are nevoie pentru a-i exercita atribuiile de conducere n vederea realizrii
obiectivelor organizaiei.
Informaiile pe care le asigur trebuie s fie:
- exacte;
- complete;
- suficiente, dar nu n exces;
54

- reale.
Informaiile vehiculate n cadrul Sistemului Informaional Managerial trebuie
s circule cu o vitez suficient de mare i pe cele mai scurte canale pentru asigurarea
operativitii muncii manageriale.
Sistemul Informaional Managerial trebuie s asigure conexiunea invers n
procesul de comunicare dintre manager i subordonai.
7 Proiectarea i perfecionarea Sistemului Informaional Managerial
7.1 Proiectarea Sistemului Informaional Managerial
n orice organizaie exist un Sistem Informaional Managerial organizat adhoc. El trebuie reorganizat dup anumite criterii tiinifice. n acest scop se impune o
proiectare a sistemului care respect anumite principii, folosete anumite metode i
trece prin mai multe etape obligatoriu de urmat.
7.1.1 Principii de concepere a Sistemului Informaional Managerial
Subordonarea conceperii i funcionrii Sistemului Informaional
Managerial cerinelor conducerii organizaiei.
Proceduri:
- studierea planurilor i documentelor organizaionale ale unitii;
- discuii i analize cu cadrele de conducere.
Corelarea strns a Sistemului Informaional Managerial cu sistemul
decizional i structura organizatoric a unitii prin:
- utilizarea subdiviziunilor organizatorice pentru culegerea, prelucrarea
i transmiterea informaiilor;
- utilizarea informaiilor a cror coninut reflect necesitile specifice
lurii deciziilor.
Proiectarea tuturor elementelor sistemului dup o metodologie unitar:
Procedee:
- asigurarea rigurozitii Sistemului Informaional Managerial;
- facilitarea schimbrilor n structur i funcionalitatea i controlul
conducerii asupra funcionrii;
- apelarea la serviciile unor informaticieni.
Concentrarea asupra abaterilor iniiale prin:
- economie de timp pentru executani i cadrele de conducere;
- diminuarea fluxurilor informaionale, care genereaz economie cu
suporii de informaii.
Asigurarea unui timp corespunztor de reacie decizional i operaional
pentru toi beneficiarii de informaii prin:

55

- diferenierea timpilor de culegere, prelucrare i transmitere a

informaiilor;
- utilizarea raional a mijloacelor de prelucrare i transmitere.
Asigurarea de maxim de informaii finale din fondul de informaii primare:
n acest scop:
- se vor aplica proceduri informaionale ct mai rafinate;
- deciziile tactice i strategice se vor fundamenta pe informaiile finale.
Asigurarea flexibilitii sistemului prin:
- conceperea modular a Sistemului Informaional Managerial;
- posibilitatea modificrii sistemului, mai ales n domeniul funcional.
Eficiena Sistemului Informaional Managerial.
Proceduri:
- evaluarea permanent i compararea efectelor cu costurile necesare
funcionrii;
- luarea n considerare a efectelor de propagare.

7.1.2 Etape n proiectarea Sistemului Informaional Managerial (dup I.

Ceauu10)
1. Stabilirea necesitii modificrii sau realizrii unui nou sistem care s-ar
datora urmtoarelor cauze:
creterea volumului datelor de prelucrat;
schimbarea obiectului principal de activitate;
apariia unor noi tehnologii sau tehnici de prelucrare a
informaiilor;
modificri n structura informaiilor de pia.
2. Obinerea acordului de participare la realizarea sistemului din partea
utilizatorilor i a celorlali membrii ai echipei de proiectare.
Trebuie determinat:
Costul lucrrilor;
Timpul prognozat pentru terminarea proiectului;
Contravaloarea personalului implicat;
Experiena specialitilor implicai n proiectare.
3. Alegerea unei metodologii adecvate de proiectare prin care s se
urmreasc:
Definirea clar a problemei, a obiectivelor, a oportunitilor, a
direciilor de aciune;
Analiza mediului, a cauzelor i efectelor pe care le implic
problema stabilit;

56

4.

5.

6.

7.
8.
9.

Definirea cerinelor n funcie de care s se gseasc soluia

viabil;
Identificarea soluiilor alternative;
Selectarea celor mai bune soluii;
Proiectarea i implementarea soluiei selectate;
Observarea i evaluarea impactului pe care l are soluia gsit.
Stabilirea fazelor i activitilor pe parcurs:
Planificarea sistemului;
Analiza sistemului;
Proiectarea conceptual i de detaliu a sistemului.
Standardizarea informatizat cu avantajele:
Utilizarea unui singur limbaj;
Planificarea activitilor n funcie de cerinele utilizatorului.
Justificarea dezvoltrii sistemului din punct de vedere al eficienei
investiiei de capital, prin:
Analiza mai multor soluii posibile;
Evaluarea fiecrei soluii din punct de vedere al fezabilitii i n
mod special, al raportului cost-eficien.
Corecii dup implementare.
Descompunerea proiectului realizat n subsisteme.
Acoperirea plajelor de toate subsistemele. Noul sistem s permit
dezvoltarea i schimbarea organizaiei pentru care este realizat.

7.1.3 Obiectivele proiectrii Sistemului Informaional Managerial

Asigurarea calitii informaiei n sistem;
Circulaia continu a informaiilor i asigurarea feed-back-ului;
Evitarea redundanei n circulaia informaiei;
Asigurarea cantitii i calitii personalului necesar;
Asigurarea stabilitii sistemului i a siguranei n funcionare.
7.2 Perfecionarea Sistemului Informaional Managerial
Sistemul Informaional Managerial trebuie s in tot timpul pasul cu ritmul
dezvoltrii socio-economice mondiale dar i cu dezvoltarea organizaiei n care
funcioneaz.
De aici necesitatea perfecionrii continue a sistemului care trebuie s
urmreasc cteva direcii principale i anume:
adaptarea sa la fluxul real de informaii;
creterea promptitudinii n funcionare;

57

 sporirea capacitii de memorare a sistemului;

creterea operativitii i dinamismului informaiilor;
nlocuirea treptat a procedeelor manuale i mecanice de culegere,
prelucrare, stocarea i transmiterea informaiilor cu cele automate;
perfecionarea sistemului de indicatori, definirea clar a coninutului lor
informaional, eliminarea a ct mai multe probleme de calcul i
raportare;
perfecionarea sistemului de eviden, eliminarea unor documente inutile
primare i intermediare, adaptarea documentelor la cerinele prelucrrii
automate a datelor.
7.3 Eficiena economic a Sistemului Informaional Managerial
perfecionat
Un Sistem Informaional Managerial perfecionat presupune, n mod deosebit,
folosirea echipamentelor electronice n tratarea informaiilor.
Acest lucru este costisitor dar are efecte economice semnificative i anume:
- reducerea costului informaiilor (n timp);
- rigurozitatea seleciei informaiilor;
- optimizarea procesului decizional (scurtarea ciclului de informaie decizie - aciune);
- creterea operativitii controlului:
- crearea de condiii favorabile aplicrii cu succes a metodelor moderne
de management.
Introducerea unui sistem perfecionat trebuie s fie eficient din punct de
vedere economic. Pentru determinarea eficienei economice a perfecionrii
Sistemului Informaional Managerial se introduce indicele cheltuielilor totale (Ict).

I
, unde:

ct

C t1 *100 %

t2

Ct1 cheltuielile totale cu sistemul existent;

Ct2 cheltuieli totale n sistemul nou introdus.

Este necesar ca Ct1 i Ct2 s se msoare n acelai volum de munc util.

Eficiena global a acestei aciuni est dat de durata de recuperare a
cheltuielilor cu perfecionarea Sistemului Informaional Managerial.

58

D
, unde:
perfecionat;

CTSI
ETA

rp

CTSI * ani

TA

costul

total

al

introducerii

sistemului

economiile anuale rezultate prin utilizarea

Sistemului Informaional Managerial perfecionat.

8 Sistemul informatic managerial

nglobarea n produse i servicii a ct mai mult informaie asigur succesul
oricrei organizaii.
Managementul modern este un mare consumator de informaie dar poate fi i
un prim productor de informaie directiv dac se doteaz cu echipamente
informatice necesare.
Dac n urma procesului de perfecionare a Sistemului Informaional
Managerial, o parte a tratrii informaiilor se realizeaz prin mijloace automate i
aceasta formeaz un sistem, acesta se numete sistem informatic.
Deci sistemul informatic managerial este o parte a Sistemului Informaional
Managerial, inclus n acesta.
Dac n ntregul Sistem Informaional Managerial se realizeaz prelucrarea
automat a informaiilor, vorbim la nivelul organizaiei doar de sistem informatic
managerial.
Prin folosirea informaticii n management se extinde modelarea i simularea
problemelor practice care conduc la obinerea unor rezultate i decizii optime.
Extinderea sistemului informatic managerial presupune:
extinderea organizrii unor bnci de date, complexe;
organizarea unor bnci i biblioteci de programe;
dotarea cu uniti centrale de calcul la care se pot conecta mai multe
calculatoare i terminale compatibile;
folosirea echipamentelor de calcul de mici dimensiuni i mari
performane;
formarea i dezvoltarea unei culturi informatice a personalului;
folosirea sistemelor expert i multi-expert n asistarea actului
decizional;
instalarea reelelor de microcalculatoare la nivelul organizaiei i
conectarea la sisteme integrate;
Prin trecerea la sisteme informatice manageriale se asigur:
descentralizarea optim a procesului decizional;

59

automatizarea subdiviziunilor organizatorice;

posibilitatea controlului n reea (din birou) a rezultatelor;
posibilitatea atestrii permanente a eficienei sau ineficienei aciunilor;
delimitarea aportului fiecrei subdiviziuni organizatorice la realizarea
obiectivelor.

Avantajele sistemului informatic:

precizie mai mare a informaiilor;
vitez de calcul net superioar;
capacitate mare de stocare;
asigur acces uor i rapid la informaii;
asigur continuitatea informaiilor prin micare;
determin economie de timp;
faciliteaz racordarea la reele;
posibilitatea punerii datelor n diferite forme (flexibilitatea
programelor);
vitez de comunicare la distane mari;
asigurarea utilizrii mai bune a resurselor umane;
prelucrarea automat a datelor permite prezentarea operativ i
sintetic a informaiei aa cum se vede n figura 6.6.

Surse de
date

Intrri
identificare i
nregistrare date

Procese informatice
stocare
sortare
clasificare
actualizare
corectare
calcule

Ieiri
Informaii sintetice
comunicate
pe
ecran

Luarea
deciziilor
manageriale

Fig. 6.6.
60

9 Tabloul de bord managerial

Tabloul de bord reprezint un document de sintez a informaiilor prezentate
sub form sinoptic prestabilit accesibil analizelor i interpretrilor i este
determinat de obiectivele propuse de echipa managerial.
Se ntocmete la nivelul fiecrui nivel managerial i poate fi lunar, decadal sau
zilnic.
Tabloul de bord se poate prezenta sub form de: tabele de valori, grafie, fie
combinate, etc..
Dou principii stau la baza conceperii i elaborrii acestui document de sintez:
Concentrarea maxim a datelor pe un numr redus de documente (pe
un ecran n cazul sistemului informatic);
Funcionaliti multiple.
Cerine pentru un tablou de bord eficient:
- s asigure gruparea ntr-un singur loc (sau mai multe) a informaiilor
necesare pentru actul decizional;
- s asigure ncorporarea selectiv a informaiilor pe nivele ierarhice;
- s reflecte evoluia fenomenelor, aciunilor i rezultatelor;
- s prezinte sistematizat informaiile aa nct s fie uor de descifrat;
- s avertizeze conductorii asupra elementelor perturbatorii a cazurilor
de excepie i a rezultatelor deosebite;
- s sugereze msuri de perspectiv;
- s permit eventuale completri operative;
- s asigure elaborarea de prognoze;
- s permit n timp minim analiza complex a funcionrii sistemului;
- s dispun de un sistem expert n cazul sistemelor informatice
manageriale evoluate.
10 Culturi informaionale
10.1 Conceptul de cultur informaional

61

Prin cultur informaional vom nelege ansamblul valorilor, atitudinilor i

comportamentelor care influeneaz gestionarea informaiilor.
Este un element decisiv n gestionarea schimbrii.
Formarea culturii informaionale trebuie s fie pe agenda oricrui manager din
cel puin trei motive:
o modelarea viitorului presupune asimilarea tehnologiei informaiei
de ctre echipele manageriale i o mare parte a personalului
operativ;
o tehnologia informaiei faciliteaz conectarea organizaiilor n reea
i distribuia informaiei ntre manager i angajai;
o culturile informaionale ale unor servicii funcionale ale aceleiai
organizaii pot fi diferite. Cei mai muli manageri accept ideea c
n elaborarea i implementarea schimbrii, culturile informaionale
joac un rol deosibit de important.
10.2 Tipuri de culturi informaionale
Exist patru tipuri de culturi informaionale, fiecare fiind caracterizat prin
importana pe care liderii organizaiilor o acord informaiilor pentru obinerea
succesului, comportamentul informaional al angajailor i relaia manageri angajai
n gestionarea informaiilor;:
Cultura funcional, n cadrul creia managerii folosesc informaiile
pentru a-i exercita puterea asupra angajailor;
Cultura participativ care presupune c managerii i angajaii au
ncredere reciproc n folosirea informaiilor, mai ales a celor legate de
probleme deosebite i eecuri pentru mbuntirea performanei
organizaiei;
Cultura investigativ. n cadrul acesteia managerii i angajaii caut
informaii pentru o mai bun nelegere a viitorului i perfecionarea
activitii prezente pentru adaptare la schimbare;
Cultura explorativ, nsemnnd deschiderea managerilor i angajailor la
noi viziuni despre criz i schimbri radicale, cutarea unor ci de creare
a discontinuitilor competitive.
10.3 Disfuncionaliti n comportamentul informaional
Se manifest prin atitudini i comportamente care genereaz rezisten la
iniiativele de schimbare ale conducerii.
Le putem grupa n patru categorii:

62

o Complexul controlului, apare cnd managerii nu caut informaii

noi pentru rezolvarea unor probleme noi ci folosesc aceleai
informaii orientate spre control;
o Regresia comportamental se manifest cnd managerii
confruntai cu apariia unor situaii noi cer informaii la niveluri
inferioare;
o Paralizia mentalitii, apare cnd capacitatea managerului de a se
adapta la noile situaii este blocat de metodele de folosire a
informaiei acceptate;
o Comportamentul de tip reacie, se ntlnete atunci cnd
organizaiile sunt confruntate cu perioade de criz i se manifest
prin reacii agresive fr a avea certitudinea eficienei acestei
reacii.

incertitudine

Observm c disfuncionalitile n managementul informaional se refer att

la comportamentul managerilor ct i al subordonailor.
Comportamentul informaional este influenat att de gradul de complexitate al
problemelor ce apar ct i de nivelul incertitudinii. (vezi figura 6.7).

nalt

ANTICIPARE
Evit erorile i
problemele

CREARE
Redefinete
criteriile de succes
i eec

CONTROL
Monitorizeaz
erorile i
problemele

ADAPTARE
Corecteaz erorile
i problemele

sczut

Fig.6.7

nalt

complexitate

10.4 Gestionarea culturilor informaionale

63

Pentru a asigura succesul organizaiei orice manager trebuie s dispun de

competena de a gestiona circulaia informaiei i comportamentul informaional al
tuturor angajailor.
Este o condiie sine qua non pentru statutul de conductor ce promoveaz un
management al schimbrii n vederea atragerii unei nalte cote de performan a
organizaiei.
Pentru o bun gestionare a culturilor informaionale managerii trebuie s fie n
msur:
s identifice sursele de informaii i cunotine care ofer un caracter
durabil i competitiv al organizaiei;
s stabileasc modul n care sunt influenate n prezent culturile i
practicile informaionale de ctre cultura, organizarea i practicile
organizaiei;
s evalueze dac organizaia dispune o combinaie adecvata de culturi
i comportamente informaionale care sa-i permit s se angajeze n
procesul schimbrii;
s stabileasc i s nlture lipsurile n atitudini i comportamente
pentru a putea dirija cu succes schimbarea i pentru a alinia cultura
informaional cu strategiile de dezvoltare ale organizaiei.
Tehnologia informaional nu reprezint n sine un atu competitiv. Ea trebuie
folosit cu suport pentru o strategie competitiv.

64

11. PROCESUL DECIZIONAL

ntreaga activitate de conducere a unei organizaii este o nlnuire de decizii
fr de care aceasta nu poate funciona.
Decizia poate fi definit ca o aciune individual, sau de grup, aleas n mod
contient n scopul atingerii unui obiectiv. Este un act de creaie n care se mpletete
logica cu factorul psihologic.
n orice proces decizional se ntlnesc urmtoarele elemente:
- decidentul (individual, sau grup)
- obiectivul urmrit
- mulimea alternativelor (variante posibile)
- mulimea criteriilor decizionale (aspecte ale realitii economice)
- mediul ambiant
- consecinele variantelor
- utilitatea consecinelor
Pentru a se putea atinge obiectivele stabilite, deciziile trebuie s rspund
urmtoarelor cerine:
- trebuie s fie fundamentate tiinific
- trebuie luate de ctre persoane cu drept legal, sau mputernicire
- deciziile trebuie coordonate
- trebuie luate la timp (oportune)
- trebuie s fie eficiente
- trebuie s fie complete i s cuprind toate elementele necesare nelegerii
i aplicrii corecte.
Dup gradul de cunoatere a mediului de ctre decident, deciziile sunt:
- decizii n condiii de certitudine
- decizii n condiii de risc
- decizii n condiii de incertitudine
Dup orizontul de timp pentru care se adopt, deciziile sunt:
- strategice
- tactice
- curente
Dup numrul de persoane ce particip la luarea lor, deciziile sunt:
- individuale
- de grup
Dup sfera de cuprindere, deciziile sunt:
- globale
- pariale
- locale

65

METODE DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR CU DECIDENT

INDIVIDUAL
1. Metoda utilitii globale
Se bazeaz pe calculul utilitilor variantelor dup criteriile adoptate.
Criteriile alese trebuie s poat lua valori numerice.
Este o problem de maximizare.
Criterii
Variante
V1
V2

Vi

Vm
Coeficient
de
importan

C1

C2

..

Cj

..

Cn

U11
U21

Ui1

Um1

U12
U22

Ui2

Um2

U1j
U2j

Uij

Umj

U1n
U2n

Uin

Umn

K1

K2

Kj

Kn

V variante decizionale
C criterii decizionale
K coeficieni de importan
Uij utilitatea variantei i dup criteriul j
Uij = (aij aoj) : (a1j - aoj)
unde : aij consecina economic a variantei i dup criteriul j
aoj consecina cea mai nefavorabil economic dup criteriul j
a1j consecina cea mai favorabil economic dup criteriul j
Vopt = max Uij*Kj
2. Metoda ELECTRE
- se stabilesc consecinele criteriilor pentru fiecare variant adoptat
- se calculeaz utilitile variantelor dup criterii
- se calculeaz coeficienii de concordan dup relaia:

66

C (Vg,Vh) = ( Kj) : ( Kj) , unde Kj pentru acele criterii pentru care

Ugj Uhj
- se calculeaz coeficienii de discordan dup relaia:
d (Vg, Vh) = 1/E max Ugj Uhj , diferena se calculeaz pentru Ugj Uhj
- se completeaz matricea concordan-discordan
- se completeaz matricea diferenelor, ntre C i d
- se completeaz matricea de surclasare ( se atribuie valoare 1 pentru
diferene pozitive, valoare 0 pentru diferene negative i valoare 0,5
pentru valori mediane)
- se stabilete varianta optim, care este corespondenta maximului sumei
pe orizontal din matricea de surclasare.
Variante
V1
V2

Vi

Vm

V1
********

V2

Vi

Vm

********
********
********
********
********

3. Metoda ONICESCU
Se adopt n dou variante:
- variantele optime sunt echiimportante
- coeficienii de importan sunt diferii

67

Problem : O societate comercial i propune realizarea unei investiii

pentru o plantaie de vi de vie. Criteriile decizionale adoptate sunt: valoarea
investiiei, durata de recuperare, profitul scontat, calitatea produsului. S-au gsit
patru variante de realizare a investiiei, cu valori diferite. S se gseasc varianta
decizional optim.
Matricea consecinelor
Valoare
Durat
Profit scontat
Calitate
investiie
recuperare
produs
Mld/ha
ani
Mil/an
Puncte
V1
4,5
9
700
9
V2
5,2
10
720
8
V3
5,0
8
760
6
V4
4,8
8
780
10
k
0,2
0,2
0,3
0,3
Matricea utilitilor
C1
V1
1
V2
0
V3
0,29
V4
0,57
k
0,2

C2
0,5
0
1
1
0,2

Matricea concordan-discordan
V1
V2
V1
*******
0,7 / 0,25
V2
0,3 / 1
******
V3
0,5 / 0,75
0,7 / 0,5
V4
0,8 / 0,43
1/0
Matricea diferenelor
V1
V1
******
V2
-0,7
V3
-0,25
V4
0,37

V2
0,45
******
-0,2
1

Matricea de surclasare
V1
V2
V1
******
1

V3
0,5
68

C3
0
0,25
0,75
1
0,3

C4
0,75
0,5
0
1
0,3

V3
0,5 / 0,75
O,3 / 1
******
1/0

V4
0,2 / 1
0/1
0,2 / 1
******

V3
-0,25
-0,7
******
1

V4
-0,8
-1
-0,8
******

V4
0

1,5

V2
V3
V4

0
0,5
1

******
1
1

0
******
1

0
0
******

0
1,5
3

Prin ambele metode folosite se obine ca variant optim varianta 4, iar

ca cea mai slab variant, varianta 2.

69

12. Manageri i management

1 Definirea statului de manager. Locul i rolul managerului n organizaie
1.1 Definirea rolului de manager. Caracteristicile muncii manageriale
n literatura de specialitate se ntlnesc mai multe moduri de a defini statutul
managerului ntr-o organizaie, dar toate aceste definiii exprim n esena acelai
lucru.
Prin manager vom nelege o persoan, nzestrat cu anumite caliti, care
posed un minim admis de cunotine de management, care planific, organizeaz,
emite decizii, controleaz, ndrum i evalueaz munca unui grup de angajai al unei
organizaii.
Prin ntreaga activitate managerul urmrete ndeplinirea cu succes a
obiectivelor organizaiei i este responsabil pentru rezultatele obinute n munc de cei
pe care i conduce.
n funcie de poziia pe care o ocup n ierarhia organizaiei, managerii poart
diverse denumiri: preedinte, vicepreedinte, director general, director executiv,
director economic, director adjunct, ef de producie, director de marketing etc
Statutul managerului se refer la poziia i prestigiul n organizaie, aa cum
este perceput de membri organizaiei si are o tripl determinare conform Nicolescu
O., Verboncu I.i:
funcional, care ine de profesie i tipul de activitate;
ierarhic, care se raporteaz la poziia postului n organigram;
personal sau informal, care se refer la cunotine, caliti, aptitudini,
deprinderi.
n concepia lui Ioan S. Popii, managerii se deosebesc de executani (personalul
operativ) prin urmtoarele considerente:
1. Munca lor const n stabilirea de obiective, adoptarea de decizii,
controlul i evaluarea ndeplinirii acestora;
2. Managerii au o sfer larg de competene, atribuii i mai ales
responsabiliti;
3. Managerii au n subordine direct i semi direct, cel puin doi
conductori de pe nivelul ierarhic imediat inferior;
4. Sfera de cunotine, caliti, aptitudini i deprinderi ce caracterizeaz
managerii, este superioar fa de cea a subalternilor.
Managerii trebuie s posede cunotine manageriale, capacitatea de a
decide, abilitatea de a dirija oamenii, dorina de a conduce.
Complexitatea muncii managerului nu poate fi neleas fr a evidenia
principalele trsturi ce o caracterizeaz i anume:

70

 Munca managerului este o munc de concepie

Managerii trebuie s se foloseasc tot timpul, n relaiile cu angajaii, de
puterea, exemplul personal;
Managerii trebuie s aib o dubl profesionalizare, cea de specialist n
domeniul condus i cea de management;
Obiectivele muncii managerilor sunt superioare fa de ale executanilor;
Managerii folosesc multe mijloace de comunicare;
Managerii au contacte personale multiple;
Activitatea managerilor este fragmentat de multe ntreruperi;
Ziua de munc a managerilor este aglomerat. Ei lucreaz ntre 50 - 90 ore
pe sptmn.
Caracteristica definitorie a managerului dup I. Mihu iii, este puterea. Aceasta
nseamn capacitatea unei persoane de a determina o alt persoan sau un grup s
realizeze un anumit lucru i are dou componente. Prima const n dreptul de a
influena i reprezenta autoritatea (latura formal a puterii), iar cea de a doua const n
abilitatea (talentul) de a influena i reprezint latura informal a puterii, determinat
de trsturile personale ale conductorului.
O poziie informal adecvat presupune ca managerul s fie persoana central,
n jurul creia se orienteaz grupul i graviteaz preocuprile membrilor organizaiei,
dar i persoana cea mai influent din organizaie.
1.2 Funciile i rolurile managerului n organizaie
A. Funciile managerului n organizaia contemporan.
Se ntlnesc mai multe abordri ale acestei probleme n literatura de
specialitate. Ne vom opri asupra a dou din ele. Ambele grupeaz funciile
managerului n dou categorii (genuri), dar nu aceleai.
Ilaraux i Praietiv consider existena a trei funcii de execuie i apte de
meninere.
Funciile executive sunt:
funcia de planificare. Managerul este cel care planific
(programeaz) pe termen lung, mediu i scurt activitatea organizaiei.
Stabilete obiective, realizrile, aciuni pentru realizarea acestora,
resursele necesare, instrumente i tehnici de lucru, cuantific
rezultatele ateptate i stabilete msuri de control i evaluare.
funcia de reprezentare. Managerul transmite i primete informaii,
nspre respectiv dinspre exteriorul organizaiei El reprezint
organizaia n relaiile cu partenerii externi.

71

funcia de control i relaii interne. Managerul organizaiei stabilete

i ntreine o reea de relaii cu angajaii, dar i ntre acetia, menit s
susin ndeplinirea obiectivelor stabilite.
El organizeaz controlul ndeplinirii obiectivelor de ctre subordonai,
folosind att controlul nemijlocit, ct i delegarea de autoritate.
Controlul este necesar pentru realizarea feedbacku-lui n activitatea de
conducere care s-i permit managerului, intervenia n executarea
unor aciuni, n cazul unor demersuri, greite de executani.
Funciile de meninere (psihologice) se refer la modul n care managerul
este reprezentat n organizaie i n acest context managerul este:
punctul focal al organizaiei
cristalizator de energie. Concretizeaz dorinele i aspiraiile
angajailor
surs de ideologie. n cadrul democraiei, managerul reprezint
centrul real de decizie i important surs de creativitate.
ideal i model. n exemplul personal trebuie s impun un anumit
sistem de valori. El trebuie perceput de colaboratori i subalterni c
are anumite caliti, chiar dac nu le are.
obiect de identificare. Subordonaii i identific trsturile ce le
caracterizeaz conduita n organizaie cu cele ale managerului, pe care
le mprumut.
substitutul de responsabiliti individuale. Managerul preia o mare
parte din responsabilitile pentru aciunile celor din subordine.
imagine a printelui. Fr a fi paternal, managerul stabilete i
ntreine o relaie afectiv cu subalternii.
Dup Krech i Crutakfieldv, gruparea se face n trei funcii executive i
dou axate pe grup.
Funciile executive sunt:
funcii ce se refer la calitile managerului (planificator, organizator,
decident, etc.).
funcia de reprezentare a grupului n exterior (motivat mai nainte).
funcia de organizare a grupului. Este vorba de stabilirea relaiilor
interne, controlul, asigurarea disciplinei muncii.
Funciile axate pe grup sunt:
funcia de impulsionare. Se refer la mobilizarea membrilor grupului
pentru ndeplinirea obiectivelor, managerul fiind n acest caz
distribuitor de decizii, recompense i sanciuni
funcia de reprezentare n interiorul organizaiei. n acest context
managerul este: model, simbol al grupului, substitut al
responsabilitilor colective, imaginea printelui, ideolog.
B. Rolurile managerului
72

n concepia lui Henry Mintzbergvi, exist trei roluri manageriale fundamentale

i zece roluri secundare. O sintez a modului n care este prezentat aceast teorie de
ctre I. Mihu3 i Ion Dijmrescuvii arat ca n tabelul 1.
Fiecare rol n parte se manifest mai mult sau mai puin intens, n funcie de
tipul de activitate i de nivelul managerial.
Eficiena activitii manageriale depinde de raportul n care se acioneaz
rolurile fundamentale n aceast activitate.
Tabelul 1

Rolul informaional

Rolul de reprezentare

Rolul
Descriere
Exemplu
funda- Rolul secundar
mental
Realizator de Director simbol, Primirea
contacte
ndeplinete datorii vizitatorilor,
interumane
legale sau sociale semnarea
unor
documente.
Conductor
Responsabil cu
Cele mai
(Lider)
crearea motivaiei multe
subordonailor, cu activiti ce
probleme de
implic
personal i cu
subordonaii.
instruirea
Legtur
Menine reeaua de Prelucrarea
(Reprezentant contacte exterioare coresponden
de grup)
ei, convorbiri
telefonice,
participarea
la ntlniri.
Monitor
Caut i primete Prelucrarea
(controlor)
informaii pentru a coresponden
cunoate
ei,
organizaia i
meninerea
mediul su
contactelor
personale,
citirea
rapoartelor i
a
periodicelor.

73

Rolul decizional

Diseminator
(Dispecer)

Transmite
informaii altor
membri ai
organizaiei

Prezentarea
de rapoarte i
memorii,
informri
telefonice,
organizarea
de ntruniri.
Purttor de
Transmite
Prezentarea
cuvnt
informaii celor din de rapoarte i
afara organizaiei memorii,
informri
telefonice,
organizarea
de ntruniri.
ntreprinztor Iniiaz proiecte
Organizarea
(Antreprenor) pentru perfecionri de conferine
organizatorice.
privind
strategia,
identificarea
de noi
responsabilit
i i idei noi
pentru
dezvoltarea
organizaiei.
Monitor de
Corectarea n cazul Rezolvarea
disfuncionalita unor crize
conflictelor
te (responsabil neateptate
dintre
cu rezolvarea
subordonai,
perturbaiilor)
adaptarea la
situaiile de
criz din
mediul
ambiant.
Alocator de
Responsabil cu
Programe
resurse
alocarea resurselor bugetare,
necesare
state de
funciuni,
acordarea de
recompense.

74

Negociator

Reprezint
organizaia la
negocieri

Negocieri cu
sindicate, cu
furnizorii, cu
partenerii.

Fiecare rol n parte se manifest mai mult sau mai puin intens, n funcie de
tipul de activitate i de nivelul managerial.
Eficiena activitii manageriale depinde de raportul n care se acioneaz
rolurile fundamentale n aceast activitate.
1.3 Niveluri manageriale
Ierarhizarea managerilor pe niveluri se face dup criteriul dreptului de a decide
i a sferei de responsabilitate. Exist manageri care au dreptul s emit decizii, cu
inciden asupra tuturor angajailor organizaiei i care rspund d performanele
ntregii organizaii, aa cum exist manageri ale cror decizii se refer doar la un
compartiment sau o formaie de lucru din cadrul organizaiei, de activitatea creia
rspunde.
n funcie de aceste criterii au fost considerate trei trepte n ierarhia
managerial, numite niveluri manageriale, pe care le putem identifica n orice
organizaie de dimensiune foarte mare, mare sau mijlocie.
Nivelul de baz sau nivelul managerilor de linia nti sau operaionali.
Managerii cuprini n acest nivel conduc persoane care nu au atribuii de
conducere. Acetia iau decizii operaionale, pe termen scurt, la nivelul
unui compartiment. Sunt responsabili pentru anumite activiti de baz.
Sunt selecionai datorit abilitilor de a lucra cu oamenii. n aceast
categorie intr efii de formaii, maitri, ef de compartimente.
Nivelul mediu sau mijlociu. Managerii de mijloc au i superiori i
subalterni tot manageri. Ei coordoneaz activitatea unei subuniti, a
unuia sau a mai multor compartimente, implementeaz planuri. Exemple
de manageri de nivel mediu sunt: directorul economic sau directorul de
marketing.
Nivelul de vrf. Managerii de vrf rspund n faa proprietarilor de
resurse, de modul n care le gestioneaz precum i pentru performanele
ntregii organizaii. Ei stabilesc politicile, strategiile i obiectivele
organizaiei. Iau decizii pe termen lung i mediu. Au n subordine direct
managerii de pe nivelul mediu. n categoria managerilor de vrf intr:
preedintele, vicepreedintele, directorul general, directorii executivi.
Dup I. Mihu3, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl, managerii au trei
mari responsabiliti:

75

Abiliti

Responsabilitatea orientrii i nscrierii activitii pe coordonatele

strategice ale organizaiei;
Responsabilitatea asigurrii armoniei sociale;
Responsabilitatea gestionrii corecte a resurselor.
Pentru ndeplinirea acestora sunt necesare trei categorii de abiliti manageriale
fundamentale, pe care Robert Katrviii le prezint n raport cu cele trei niveluri
manageriale, sugestiv prin diagrama 1.

Conceptuale

Diagrama 1
Conceptuale

Conceptuale

Umane
Umane

Umane

Tehnice

Tehnice

Tehnice
Management de Management de
vrf
nivel mediu

Management
operaional

Prin abilitate vom nelege priceperea (ndemnarea) de a transpune

cunoaterea n aciune, pentru a obine performana dorit.
o Abiliti tehnice sunt cele care se refer la procedur, metod,
ndemnare tehnic, utilizarea cunotinelor pentru a ndeplini o
sarcin.
o Abiliti umane referitoare la relaiile managerului cu oamenii.
o Abiliti conceptuale privitoare la analiz, sintez, intuiie, gndire
creatoare multidimensional, contribuie la realizarea unei
performane nalte.
n diagram se poate vedea cum importana lor (reprezentat prin mrimea
suprafeei dreptunghiurilor) variaz n funcie de ierarhia managerial.
Un raport interesant ntre activitatea managerial i cea profesional a unui
manager, n funcie de ierarhia managerial este prezentat n diagrama 2, conform lui
Ion Dijmarescu7.

Manageri
de vrf

Activitate
managerial

Manageri
de mijloc

Manageri
operaionali

Activitate
profesional
Personal de excuie

76

Diagrama 2.

2 Personalitatea managerului
competena unei persoane este definit n dicionarul limbii romne moderne ca
fiind capacitatea de a se pronuna ntr-un domeniu pe baza cunoaterii.
Competena managerului conform definiiei date de Ion Verboncu ix reprezint
capabilitatea de a ndeplini obiective proprii i pe ale domeniului de activitate.
ntr-o accepie mai larg a expresiei competena managerului presupune
capacitatea acestuia de a-i exercita funciile de planificare, organizare, control,
ndrumare i evaluare, la nivelul organizaiei, pe baza cunoaterii realitilor n
domeniu, a stpnirii tiinei manageriale, dar i a recunoaterii de ctre colaboratori
i subalterni a veridicitii msurilor pe care acesta le adopt.
2.1 Calitile necesare unui manager
Un manager competent se bucur de o seam de caliti, unele nnscute altele,
dobndite prin educaie.
Acestea se pot grupa n patru categorii:
1. Caliti fizice. Dei unii autori le trateaz cu indiferen, nu sunt deloc
neglijabile.
Experiena a demonstrat c un bun manager, trebuie s fie: prezentabil,
impuntor, fr defecte fizice, sntos, viguros, rezistent la eforturi
intelectuale prelungite, rezistent la stres, s aib condiie fizic i un nalt
nivel energetic.
2. Caliti intelectuale. Managerul trebuie s fie un intelectual desvrit,
un izvor de nvminte pentru membri organizaiei. n aceast categorie
intr calitile legate de cunoatere. n primul rnd este vorba de
cunotine de specialitate i mai ales cele de management. Dubla
personalizare este caracteristic unui manager competent. Alte caliti
care vin n sprijinul cunoaterii i s-au dovedit indispensabile unui
manager sunt: o bun memorie, o gndire logic bazat pe cunoaterea
realitii, gndire conceptual, stabilitatea i flexibilitatea gndirii,
capacitatea de analiz i sintez, intuiie, suplee intelectual, capacitate
de comunicare, spirit inovator, discernmnt, dorina i capacitatea de
autoperfecionare i autodepire.
3. Caliti morale. Managerul trebuie s fie un exemplu de conduit
moral n faa colaboratorilor i a subalternilor.
n acest context n ntreaga lui carier managerial trebuie s dovedeasc:
modestie, perseveren, fermitate, onestitate, independen, spirit de
rspundere, respect fa de colaboratori i subordonai, devotament

77

pentru munc, loialitate fa de organizaie, sinceritate, integritate,

dreptate, principialitate, generozitate, toleran (la nevoie).
4. Caliti psihice. O condiie esenial a reuitei activitii manageriale,
este echilibrul psihic al managerului, care este asigurat de armonizarea
urmtoarelor caliti psihice: inteligen, perspicacitate, capacitatea de a
decide, imaginaie, puterea de previziune, tact buntate, pasiune,
receptivitate la nou, originalitate n gndire, stabilitate emoional,
reacie rapid, iniiativ, autocontrol, om de caracter, (rbdtor, dar activ,
bun organizator dar nelept, cu capacitate de receptare, pricepere i
intuiie).
Cele trei categorii de caliti nmnunchiate contureaz personalitatea
managerului.
2.2 Personalitatea managerului
personalitatea reprezint dup Ion Ceauux un ansamblu stabil de
comportamente psihice interne, cognitive, afective, motivaionale i de atitudini n
cadrul interaciunii individului cu o realitate socio-cultural determinant.
Este un concept dinamic i se refer la o anumit persoan. Este unic i
original. Pernete de la o zestre ereditar, strbate o perioad n care trsturile
nnscute se dezvolt i se contureaz tot mai mult sub influena factorilor
educaionali.
Formarea personalitii individului este un proces continuu care nu se sfrete.
Chiar dac la vrsta maturitii putem vorbi de o personalitate format, la aceasta se
adaug, cu trecerea timpului, noi valori date de relaiile sociale n care omul este
prins.
Personalitatea managerului este un ansamblu de valori acumulate i nsuite n
timp.
Este dat de : temperament, aptitudini, caracter, ansamblul calitilor fizice,
intelectuale, morale i psihice, ce se regsesc n comportament.
O condiie important a dezvoltrii personalitii managerului este unitatea
dintre interesele individuale i cele ale organizaiei. Se realizeaz pe parcursul unui
proces contradictoriu. n studierea personalitii managerului de succes, I. Mihu 3
propune s fie luate n seam urmtoarele caracteristici:
o Caracteristici fizice: statura, culoarea ochilor, dimensiunea nasului,
forma brbiei, limea frunii, imbrcmintea, ngrijirea personal.
Sunt preferai oamenii cu o statur impuntoare , cu brbie ptrat,
fruntea lat, cu o inut vestimentar decent i aranjat.
o Vrsta: tinerii sunt dinamici liberali, au gndire creativ, dar mai
puin structurat, mai puini fermi, fr experien.

78

o Sexul: nu s-au identificat diferene majore ntre brbaii i femeile

care ocup funcii de manager. Cu toate acestea majoritari pe
posturi sunt brbaii.
o Gndirea pozitiv, orientarea spre viitor, ncrederea deplin n
propriile capaciti. Un rol mare l are autosugestia.
o Preferina emisferelor: dominaia emisferelor cerebrale este
responsabil de caracteristicile comportamentale. Astfel:
- Managerii caracterizai prin predominaia emisferei stngi
promoveaz un stil de conducere autocrat.
- Cei caracterizai prin predominaia emisferei drepte
promoveaz un stil de conducere permisiv.
- Cei la care opereaz simultan cele dou emisfere
promoveaz un stil de conducere democrat.
o Simul timpului: un manager care i gestioneaz corect timpul de
care dispune, care l trateaz ca o resurs limitat i ireversibil i
nu i permite s-l risipeasc pe nimicuri, este un manager de
succes.
o Percepia raportului ef-subordonai: un manager de succes este i
cel care i construiete relaiile cu angajaii pe baza respectului
reciproc, care tie s-i motiveze subordonaii, s coopereze cu ei
n luarea deciziilor, s-i asume rspunderea pentru activitatea
proprie i pentru cea a subordonailor.
o Temperamentul: este una din dimensiunile cele mai importante ale
personalitii umane. Din mbinarea rezultatelor obinute n urma
studierii a dou trsturi de personalitate i anume intensitatea
exteriorizrii i nivelul echilibrului psihic, rezult cele 4 tipuri de
temperament. Cunoaterea i descrierea lor este deosebit de
nsemnat pentru studierea personalitii managerului de succes.
1. Colericul (extravertit i dezechilibrat). Manifest un grad
sporit de autoritate. Este inegal i imprevizibil. De aici
decurge faptul c este generator de conflicte i tensiuni. i
asum iniiativa. Este eficient ca manager operaional.
2. Melancolicul. (introvertit i dezechilibrat). Se caracterizeaz
prin rbdare, sim analitic, sensibilitate emoional, labilitate
psihic, nu rezist conflictelor. Este autoritar incompetent sau
permisiv.
3. Flegmaticul (introvertit i echilibrat). Este calm, consecvent,
meticulos, inert, pasiv, realist i practic. Poate fi un bun
conductor, dar nu este lider.
4. Sanguinul (extravertit i echilibrat). Este: creativ, flexibil, om
de aciune. Are sim practic, dublat de instinct. i centreaz

79

activitatea pe relaii umane i proces. ntrunete calitile unui

lider adevrat. Corespunde stilului de conducere democrat.
Dintre dimensiunile personalitii managerului (caliti, aptitudini,
temperament i caracter), cea mai important n opinia lui Ion Ceauu 10 este
caracterul. Acesta nsumeaz atitudinea fa de oameni, de munc, de via, de propria
persoan.
Dac temperamentul managerului este nnscut, caracterul se formeaz ca
urmare a influenei educaionale a colii, a mediului n care triete i muncete.
Personalitile puternice sunt dotate cu autenticitate, sunt independente , au
doz mare de sinceritate, curaj civic, toleran i integritate moral i social.
Este demn de reinut faptul c pentru munca de conducere sunt preferai
indivizii cu personalitate puternic i un coeficient mai redus de inteligen, n
comparaie cu cei inteligeni dar cu personalitate tears.
Trsturile personalitii managerului se manifest n comportamentul acestuia.
n funcie de aceasta managerii au fost clasificai n categorii numite tipuri de
manageri, care se manifest prin stiluri manageriale de conducere.
3 Stiluri manageriale i tipuri de manageri.
Stilul de conducere (managerial) este denumit de Ion Verboncu 9 ca un mod
propriu de a gndi i aciona bazat pe un fond de cunotine i pe o structur psihic a
managerului i a angajailor organizaiei.
Este rezultatul a dou atitudini fundamentale:
o Angajarea personal n ndeplinirea obiectivelor organizaiei
o Relaiile acestuia cu subordonaii i colaboratorii.
Unul din cele mai importante criterii de clasificare a stilurilor manageriale dup
Ion Mihu3, este modul de folosire a celor dou coordonate ale puterii, autoritatea i
capacitatea de influen.
n literatura de specialitate se ntlnesc foarte multe criterii dup care se
clasific stilurile manageriale, dar nu se poate spune despre unul c este cel mai bun
sau cel mai complet.
Din multitudinea acestor criterii ne vom opri la patru pe care le considerm ca
fiind mai des ntlnite i necesar s fie cunoscute.
3.1 n raport cu autoritatea exercitat (Modelul Lippit-White), bazat pe o
variabil.
Stilul autoritar. Managerii din aceast categorie promoveaz relaii de
autoritate de tip ierarhic, pun pe locul nti realizarea obiectivelor,
instaureaz un climat de austeritate n organizaie, nencreztor n

80

potenialul subordonailor, folosete foarte puin delegarea de autoritate sau

aproape deloc.
n practic se ntlnesc sub form de:
- autoritarul absolut caracterizat prin: severitate excesiv,
egoism, conservatorism, fr dialog cu subordonaii, dar
corect.
- autoritarul binevoitor care se consult subordonaii, dar
decide singur.
- autoritarul incompetent. Acesta este lipsit de scrupule,
inegal, nesigur. Nu tie nimic dar crede c le tie pe toate.
Adeptul monologului. Amenin. Adopt decizii aberante.
Stilul democratic, cuprinde managerii care colaboreaz cu subalternii n
luarea deciziilor, i convinge prin argumente i i respect. Acetia ating
performane nalte. n cadrul acestui stil se disting trei categorii:
- pseudo-democratul: aparent binevoitor i participativ, dar nu
se intereseaz de oameni
- democratul-consultativ. Acesta consult colaboratorii i
subalternii dar decide singur.
- democratul-participativ este conductorul autentic, deleag
autoritate, ine cont de prerile subalternilor, se comport ca
un coleg, i asum rspunderea att pentru propria activitate
ct i pentru a subordonailor
Stilul permisiv (anarhic). Conductorii care aparin acestui stil, intervin
sporadic n activitatea angajailor (numai cnd apar abateri vizibile), sunt
apatici i excesiv de tolerani. Au o anume eficien doar n organizaiile a
cror membri au o bun pregtire profesional i un nalt grad de contiin
a muncii.
Din scurta descriere fcut reiese, evident, superioritatea stilului democratic n
raport cu celelalte dou.
3.2 n raport cu modul de manifestare a autoritii n funcie de volumul
informaiilor de care dispune. (model bazat pe dou variabile).
Manifestarea autoritii, prin deciziile luate n funcie de volumul resurselor
informaionale este reprezentat grafic n figura 1. cele 7 puncte marcate pe grafic
corespund stilurilor manageriale rezultate din dependena dintre cele dou variabile.
Managerii ce corespund acestor stiluri sunt:

81

Autoritatea
decizional
1
2
3
4
5

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

ncrezui, nechibzuii
Speculativi
Dispui la risc
Echilibrai
Ezitani
ovielnici
Fricoi
6
7

Volumul informaiilor
Fig. 1.

3.3 n raport de interesul pentru oameni i cel pentru rezultate (bazat pe

dou variabile). Modelul R. Blake i I. Mounton.
Prezentarea grafic din figura 2 pune n eviden cinci stiluri manageriale
reprezentate ptrele haurate i prin cte o pereche ordonat de numere naturale.
Acestor stiluri le corespund managerii:
1.1incompeteni
1.9 care se ocup mai mult de oameni
9.1 neglijeaz oamenii (tehnocrai)
5.5 echilibrai
9.9 foarte buni

82

9
8
7
Interesul pt. oameni
1 2 3 4 5 6

1-9

9-9

3.4 Modelul tridimensional al al competenei SGP

Variabilele luate n seam sunt:
1-1
consideraia
pentru sine, cu variabile: - S 9-1
- puternic
1 2 3 4 5 6 7 8- s -9slab
consideraia
pentru
grup, cu variabilele: - G - puternic
Interesul
pt. rezultate
- g - slab
concentrare pe proces,
cu2variabilele: - P - puternic
Fig.
- p - slab
Combinnd ntr-un anume fel cte trei valori, din cele ase ale variabilelor luate
n seam, se obin opt stiluri manageriale notate prin gruparea literelor
corespunztoare.

83

 sgp super incompetentul caracterizat prin: incompeten,

iresponsabilitate, imoralitate cu implicaii negative ce decurg asupra
organizaiei.
Sgp - aberantul. Corespunztor managerilor preocupai doar de
interesul lor, nepstori fa de subalterni i problemele organizaiei,
care adopt unilateral decizii pguboase. Acetia au rezultate slabe i
sunt abandonai de subalterni.
sGp - devotatul. Este stilul care corespunde managerilor preocupai
doar de meninerea relaiilor de colaborare. Nu se recomand ca
manageri de vrf.
sgP - tehnocratul. n aceasta categorie se ncadreaz managerii
preocupai doar de rezultate maxime, care renun la orice plceri
personale i impun un ritm alert activitii organizaiei. Rezult o
eficien redus.
SGp - umanistul. Managerii umaniti trec cu vederea anumite scpri
n domeniul produciei. Nu corespund ramurilor clasice.
SgP - dictatorul. Pe managerii aparintori acestui stil i intereseaz
rezultatele organizaiei doar dac acestea-i satisfac interesele
personale. Nu este recomandat pentru economia modern.
sGP - speriatul. Corespunde celor aflai la nceput de carier care
sunt foarte prudeni i privesc cu spaim poziia lor n societate.
SGP - competentul. Este stilul ideal. Aici sunt inclui cei pasionai de
activitatea managerial i se dovedesc de a fi adevrai lideri.
Lucrrile de specialitate (Ioan I. Pop, Ion Ceauu) prezint o list de cinci
stiluri de conducere eficiente i cinci ineficiente (vezi 10.4.2.2 i 10.4.2.4).
Tipul de manager reprezint ansamblul de cunotine, caliti psihice, morale i
intelectuale, cu un grad de stabilitate n timp, pe care le posed un grup de manageri.
De aici concluzia care se poate trage din acest subcapitol, c fiecrui stil
managerial i corespunde un tip de manager, ceea ce nseamn c nu mai e necesar o
tratare separat a tipurilor de manageri.
Este interesant, n acest context, prezentarea de ctre I. I. Pop, a unei diagrame
care sintetizeaz tipurilor de conductori n funcie de trsturile temperamentale ale
acestora. (vezi figura 3).

84

Introvertit

Instabil

Susceptibil
Agresiv
Fr
astmpr
Excitabil
Schimbtor
Impulsiv

Flegmatic

Optimist
Activ

Coleric
Sangvin

Sociabil
Preventiv
Vorbre
Spontan
Bine dispus
Degajat
Autoritar

Pasiv
Prudent
Gnditor
Panic
Constant
Calm

Extrovertit

Anxios
Morocnos
Defensiv
Serios
Pesimist
Rezervat
Nesociabil
Simit
Melancolic

Stabil

Fig. 3

4. Eficiena i eficacitatea muncii manageriale.

Eficiena i eficacitatea muncii managerului asigur performana scontat n
rezultatele organizaiei exprimat prin cantitatea de nsuiri noi adugate obiectului
muncii acestuia i cuantificat prin indicatorul numit productivitate, care nseamn
cantitatea de performan obinut prin consumul unei uniti de resurs.
Eficacitatea reprezint msura ieirilor, a rezultatelor obinute, a realizrii
nivelurilor i se exprim prin raportul dintre rezultatele realizate i rezultatele
ateptate (scontate) sau prin raportul dintre resursele efectivi utilizate i resursele
prevzute a fi folosite.
85

Un manager eficace este cel care face bine lucrurile care trebuie (s planifice,
s organizeze, s armonizeze, s antreneze subordonaii, s controleze i s evalueze).
Eficiena reprezint msura costului resurselor asociat standardelor stabilite i
se exprim prin raportul dintre rezultatele obinute i resursele consumate sau prin
raportul dintre rezultatele scontate i resursele planificate.
Un manager eficient este cel care face toate lucrurile cum trebuie.
Eficiena muncii managerului implic:
derularea tuturor aciunilor;
comensurarea consumului de resurse;
identificarea i cuantificarea efectelor.
Eficiena nu este o predispoziie nnscut. Exist oameni care strlucesc n
inteligen, imaginaie, dotai intelectual, dar care nu sunt eficieni.
n schimb se gsesc oameni care nu au o dotare psihic i intelectual nativ,
dar muncesc mult i perseverent i sunt foarte eficieni.
Capacitatea devine eficient numai prin aport susinut spune Peter F.
Dnicher14.
n accepia aceluiai autor este mai important s rezolvi sarcini care trebuie
(eficacitate), dect s rezolvi alte sarcini aa cum trebuie (eficien).
Peter F. Dnicher14 consider c sunt cinci deprinderi ale minii care trebuie
nsuite pentru a fi factor de decizie eficient.
1. Factorii de decizie eficieni tiu de ct timp dispun
2. Ei i ndreapt atenia spre contribuia exterioar i se ntreab ce rezultate
se ateapt de la ei i nu ce activiti se ateapt s desfoare.
3. Construiesc pe punctele tari ale lor, ale superiorilor, ale colaboratorilor i ale
subalternilor, pe ceea ce pot s fac.
4. Stabilesc prioriti i fac mai nti lucrurile de importan major pentru
organizaie.
5. Iau decizii bazate pe preri contradictorii i nu pe consens.
4.1 Ci de cretere a eficienei muncii managerului
Pentru ca munca managerului s fie eficien se impune:
informarea n toate domeniile pe care le conducei
scrutarea viitorului
acordarea prioritii creativitii i inovaiei
nominalizarea atribuiilor compartimentelor, sarcinilor i responsabilitilor
salariailor
controlul nemijlocit n ndeplinirea deciziilor i evaluarea executanilor
concentrarea eforturilor pe problemele cheie
soluionarea la primele ore a problemelor dificile i importante

86

delegarea subordonailor pentru rezolvarea problemelor de rutin

folosirea delegrii de autoritate
folosirea specialitilor n rezolvarea problemelor
folosirea unui instrumentar adecvat de programare a muncii (program de
activitate anual, trimestrial, sptmnal, dosar cu probleme complexe,
agenda zilnic, fie individuale pe probleme)
inventarierea i ierarhizarea problemelor ce trebui rezolvate
folosirea agendei personale i a fielor
gruparea problemelor n urmtoarea ordine:
- probleme neimportante pentru rezolvarea obiectivelor organizaiei
- probleme care pot fi rezolvate n etapa urmtoare celei programate
- probleme care nu pot fi rezolvate n etapa actual
- probleme care pot fi soluionate de ctre colaboratori i subordonai
- rmn cele ce trebuie rezolvate. Acestea se vor aeza n ordinea
importanei.
4.1.2 Organizarea ergonomic a locului de munc al managerului
Amplasarea locului de munc, dimensiunea locului, dotarea cu mobilier i
echipamente de comunicare, prelucrare i stocare a informaiei se face n
funcie de nivelul ierarhic pe care se afl managerul.
Locul de munc trebuie s-i asigure managerului comoditate, confort, un
mediu ambiant favorabil muncii de concepie dar i primitor.
Diminuarea efectului negativ al factorilor de solicitare fizic i armonizarea
influenelor acestora supra activitii managerului. Este vorba de:
temperatur, umiditate, circulaia aerului, radiaiile, iluminatul, zgomotul.
Eliminarea sau mcar diminuarea cauzelor subiective ale factorilor de
solicitare nervoas.
4.1.3 Eficientizarea activitii secretariatului
Recrutarea i selectarea persoanei care urmeaz s ocupe postul de secretar
va avea n vedere urmtoarele: nfiarea capacitatea de comunicare,
rezisten adaptabilitate, caliti intelectuale, morale i umane, deprinderi de
protocol, s posede deprinderi de a mnui echipamente de birotic, s
opereze pe calculator, s aib cunotine de secretariat i birotic, s aib
dicie si o exprimare corect, s fie ordonat, s aib o inut ngrijit dar
decent.
Aceste cerine trebuie s asigure ndeplinirea celor patru funcii ale
secretariatului:

87

- de adresare direct a managerului

- de legtur i filtru
- de reprezentare
- de tratare a informaiilor
Aceleai cerine vor fi ndeplinite i de secretarele existente pe post. n acest
scop managerul se va ocup n permanen de instruirea i dezvoltarea
profesional secretarei, de dezvoltarea cazului acesteia.
Se va realiza periodic testarea si evaluarea acesteia.
Secretara se transforma n manager administrativ.
Se va constitui echipa manager-secretar.
4.1.4. Gestionarea eficient a timpului. Timpul-resursa unic a managerului.
Munca managerului este o succesiune de decizii i aciuni pentru realizarea
obiectivelor organizaiei
ndeplinirea acestora i solicit foarte mult, timp care sa fie bine gestionat.
Prima treapt spre eficientizarea conducerii este folosirea eficient a timpului
alocat
Timpul, aceasta resursa unica a managerului, are anumite caracteristici, care
trebuie luate n seama n conducerea organizaiei, i anume:
- se consum n ritm constant independent de voina omului
- este perisabil i nu se poate stoca
- rezerva de timp este extrem de mic i neelastic
- nu poate fi nlocuit de alta resurs
- este irecuperabil
- trecerea lui este ireversibil
- este o resurs limitata
Din pcate asupra tuturor managerilor se executa nsemnate presiuni pentru
folosirea neproductiv a timpului.
Cu ct se afla mai sus pe ierarhia manageriala cu att mai multe solicitri are
organizaiei fa de timpul managerului i deci cu att mai mare este partea de timp
care nu este sub controlul lui.
Cu ct mai muli oameni lucreaz mpreun cu att mai mult timp va fi petrecut
n interaciune i nu la munc. Deci cu ct organizaia este mai mare cu att mai
puin timp efectiv are conductorul.
Un numr foarte mare de manageri reclam c se afl n criz de timp, n
nenumrate situaii. Criza de timp a conductorului are tendine de agravare.
Toi conductorii consum timpul, dar din pcate, muli, poate chiar majoritatea
l risipesc.
Deficiene n gestionarea timpului de ctre manager. Cauzele care le
genereaz.

88

Principalele deficiene n utilizarea timpului sunt:

- depirea duratei zilei de munca
- structura necorespunztoare a zilei de munc care se manifest prin:
Ponderea redusa a muncii de concepie
Ponderea ridicat a timpului destinat edinelor
Timp mult consumat pentru rezolvarea unor probleme mrunte
Fragmentarea excesiva a zilei de munca.(peste 40% din bugetul de
timp al managerilor de vrf, este format din secvene de pana la
10 minute).
Trei categorii de cauze pot explica nereuit n gestionarea timpului:
care in de comportamentul managerului
legate de organizarea muncii
rezultate din supra ncarcarea managerului cu activiti care-i depesc
potenialul.
lipsa de planificare a muncii i a timpului destinat activitilor
managerului.
un sistem informaional la nivelul organizaiei prost organizat
excesul de personal care conduce la consum mare de timp al
managerului cu relaii interumane
insuficienta delegare de autoritate sau neurmrirea modului n care
sarcinile delegate au fost ndeplinite
desfurarea activitii doar sub presiune
Amnarea rezolvrii problemelor neplcute
aglomerarea edinelor care sunt prost organizate i pregtite i n
desfurarea crora se pierde mult timp.
lipsa de autodisciplina
pregtirea exagerata a deciziei
ncercarea de a face mai multe lucruri deodat
neprecizarea aciunilor ncepute
prea mult timp acordat convorbirilor telefonice, rezolvrii
corespondenei sau ntrevederilor
metode de conducere neeficiente
un birou suprancrcat, dezorganizat i un sistem prost de clasare a
documentelor.
tendina de a se supraestima a managerului i lipsa de ncredere a
posibilitilor colaboratorilor
perpetuarea rutinei
incapacitatea de a spune nu

89

 acceptarea tuturor vizitelor neanunate

discuii cu personalul la o cafea.
Unele din aceste cauze sunt obiective dar cele mai multe sunt de natur
subiectiv.
Efectul lor este oboseala, surmenaj i ineficien n conducerea organizaiei.
De aceea trebuie gsite mijloace de prevenire i combatere a acestor cauze n
vederea unei gestionari eficiente a timpului.
Msuri (recomandri) pentru utilizarea raionala i eficient a timpului de
ctre manageri. Identificarea deficienelor n gestionarea timpului i a cauzelor
care le determin.
Se recomand sa se poarte o eviden a consumului de timp real, ntr-un
jurnal n care de dou ori pe an se va nregistra, timp de 2-3 sptmni, activitatea
desfurat, consemnnd timpul alocat pentru fiecare aciune n parte.
Din analiza consemnata se desprind informaii utile privind demersurile ce
trebuiesc fcute pentru folosirea mai eficienta a timpului des care dispune un
conductor.
Planificarea timpului
Planificarea presupune ntocmirea unor documente (instrumentar adecvat) cum
ar fi: planuri anuale, trimestriale i lunare, programe i grafice de activitate, agenda
zilnic, fie individuale pe probleme, etc., prin care se stabilete: ce aciuni se
ntreprind, de ce anume trebuiesc ntreprinse, cu ce resurse, n ce perioad de timp,
cnd se vor ncheia, i cu ce rezultate.
Planurile anuale stabilesc obiective i strategii, iar cele trimestriale i lunare
prevd detaliile necesare realizrii acestor obiective.
Planurile se scriu i sunt afiate la loc vizibil n biroul conductorului, pentru ca
acestea sa poat urmri n permanen realizarea lor.
Este important ca rezultatele vizate s fie cuantificate pentru a le putea
consemna i evalua.
Cerine ce trebuie avute n vedere pentru reuita planificrii timpului:
Se elimin nti din lista de probleme, cele care n-ar trebui fcute. Acest
lucru presupune ca managerul s nvee s spun nu pentru o activitate
care nu contribuie cu nimic la bunul mers al organizaiei.
Se elimin apoi problemele care se pot delega (care pot fi fcute la fel de
bine sau chiar mai bine de altcineva din organizaie).
Asigurarea unei structuri adecvate zilei de munc. Specialitii
recomand:
180 min. pentru rezolvarea a 2-3 probleme foarte importante;

90

Randamentul

2-3 module de cte 60 min. pentru rezolvarea a 2-3 probleme

importante;
30-40 min. pentru convorbiri telefonice, vizite, probleme urgente;
restul timpului pentru rezolvarea unor probleme mai puin
importante.
Concentrarea eforturilor pe probleme cheie de care depinde succesul
organizaiei (domeniului).
Soluionarea problemelor importante i dificile n partea zilei
corespunztoare randamentului maxim pe care-l poate avea managerul
(ntre orele a 3-a i a 5-a din program, vezi graficul)

0 Asigurarea
pentru munca intelectual.
1
2
3unor4 intervale
5
6 compacte
7
8 de timp
9 Timpul
Programarea unor rezerve de timp pentru rezolvarea unor probleme
neprevzute.
Evitarea suprancrcrii nceputului de sptmn.
Rezervarea de timp pentru pregtirea reuniunilor, nu numai pentru
participare.
Respectarea legilor timpului:
a) Legea lui Pareto conform creia 20% din timpul consumat
contribuie la a 80% rezultate.

91

b) Legea lui Parkinson Fiecare ndatorire tinde s se dilate

nedefinit pn ocup tot timpul disponibil pentru rezolvarea sa
complet.
c) Legile lui Murfy:
1. Nimic nu este aa simplu cum pare.
2. Totul necesit mai mult timp dect s-a prevzut iniial.
3. Dac ceva poate s mearg ru, atunci va merge ru.
d) Legile lui Acosta:
1. Timpul necesar pentru soluionarea unei probleme, este cu
att mai mare cu ct o vom ntrerupe i relua de mai multe
ori.
2. A programa i/sau a realiza o activitate complex sau
lung presupune dificulti mult mai mari dect a
programa i/sau a realiza o activitate simpl sau scurt.
3. Valoarea unei activiti nu crete proporional cu timpul care
i se dedic.
Organizarea timpului cadrelor de conducere
Dac un manager nu i organizeaz timpul cum se cuvine risc s i-l
organizeze alii.
O bun organizare a timpului presupune o mrire a timpului avut la dispoziie i
se realizeaz prin:
o ntlniri zilnice sau sptmnale n funcie de mrimea organizaiei
i a complexitii activitii acesteia cu cadrele de conducere de
nivel inferior; a cror durat s nu depeasc 1/2 or cele zilnice
i o or cele sptmnale.
o Folosirea agendei ca instrument ce concentreaz nsemnrile i
programeaz activitile zilei. Solicitarea secretarei pentru
mnuirea acestui instrument.
o Primele 10 min. ale fiecrei zile de munca vor fi dedicate unui
moment organizatoric n care se vor nota sarcinile ce trebuie
ndeplinite, evaluarea duratei fiecreia, rezervarea de timp pentru
situaii neprevzute, clasarea activitilor dup preponderen,
delegarea a ceea ce e posibil.
o Un moment organizatoric va marca i sfritul zilei de munc i va
cuprinde: verificarea activitilor delegate, notarea rezultatelor,
reportarea nerealizrilor, ordine pe masa de lucru.
o Lecturarea eficient a publicaiilor periodice care nsemneaz :
lectura titlurilor, lecturarea primelor aliniate, n ziare, a ultimelor

92

aliniate n reviste, a celor ngroate n toate, sublinierea pasajelor

utile.
o Scurtarea duratei convorbirilor telefonice.
o Diminuarea numrului de edine i scurtarea duratei acestora.
o Convocarea la edine doar a personalului direct interesat n
problemele care se discut.
o Practicarea delegrii de autoritate.
o Evitarea ntreruperilor n activitate. Conductorul eficient are
nevoie de timp nentrerupt. Frnturile n-au valoare.
o Alegerea unei direcii proprii de aciune.
o Rectigarea pe loc a timpului pierdut, chiar dac trebuie
prelungit durata zilei de munc.
o Desfurarea activitii n afara biroului personal, cu pauze de 5
min. la fiecare or.
o Stabilirea timpului limitat pentru convorbiri.
o Respectarea orelor fixate pentru ntlniri i diminuarea timpului
dedicat acestora.
o Asigurarea c o activitate amnat pentru ziua urmtoare, se poate
realiza, pentru a nu se amna de mai multe ori.
Modelul temporar al managerului, prezentat n figura 4, are n
vedere dou variabile: preocuparea pentru activiti urgente i
preocuparea pentru activiti importante i grupeaz managerii n
patru categorii:
Iresponsabil care i organizeaz timpul la ntmplare.
Depit de evenimente simte care sunt activitile
importante, dar le neglijeaz pe cele secundare , urgente, nu
poate fructifica oportunitile.
Hiperstresat se preocup de activiti cu finalitate
imediat, n daune celor mai importante, dar posibil de
amnat.
Realist face fa ntregului set de probleme tiind s
echilibreze cele dou categorii de activiti.

depit de
evenimente

93

realist

activiti importantePreocuparea pentru

iresponsabil hiperstresat

Preocuparea pentru
activiti urgente
Figura 4
4.1.5 Optimizarea raportului managerului cu angajaii
Raportul sef-subordonat este important din punctul de vedere a modului n care
este perceput de manager i dup Douglas Mc. Gregor, exist dou moduri opuse de a
privi acest raport (dou componente ale raportului):
o componenta
formal
potrivit
creia
comportamentul
subordonailor trebuie controlat i modificat prin mecanisme
externe (comand, recompense, sanciuni, etc.) cu un pronunat
caracter autoritar, dictatorial.
o componenta informal conform creia subordonaii trebuie
influenai prin motivare, exemplul personal. Stil participativ,
climat adecvat.
n vederea eficientizrii activitii manageriale este necesar creterea ponderii
componentei informale.
Optimizarea raportului managerului cu angajaii se realizeaz prin:
maximizarea motivrii angajailor
Fora motivaiei este factorul psihosocial cel mai important, care
determin realizarea performanei organizaiei.
Motivaia reprezint suma tuturor energiilor interne care iniiaz i
dirijeaz comportamentul uman.
Ea are dou dimensiuni, una obiectiv i alta subiectiv.

94

Dimensiunea obiectiv se refer la diferenierea ctigurilor angajailor n

funcie de: calificare, eficien pe post, prosperitatea firmei, calitatea de
membru fondator, iniiativ, inovaie i creativitate.
Dimensiunea subiectiv nu folosete efectul recompenselor pecuniare.
Ea cuprinde:
- stimularea moral a angajailor;
- capacitatea de adaptare a managerului sub aspectul acceptrii
colaboratorilor aa cum sunt;
- stimularea i dezvoltarea simului de decizie la subordonai;
- crearea condiiilor de dezvoltare a carierei pentru angajai.
Reuita n carier. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita
individului;
- asigurarea accesului subalternilor la manager;
- asumarea de ctre manager a responsabilitii pentru activitatea
proprie i pentru cea a subordonailor;
- o mare transparen.
Emery i Thorsrud n Forma i coninutul democraiei industriale
aprut n 1969 vorbesc despre 7 probleme psihologice care motiveaz:
1. angajarea rezistenei fizice ntr-o munc puin motivant;
2. a nva prin munc;
3. a cunoate natura muncii;
4. a lua decizii i a avea iniiativ;
5. contact social pozitiv i de recunoatere n organizaie;
6. a-i pune activitatea n slujba obiectivelor organizaiei;
7. sigurana viitorului.
Eficientizarea comunicrii prin urmtoarele modaliti:
- asigurarea unui flux informaional operativ accesibil i integru;
- informatizarea managementului;
- mbuntirea capacitii de exprimare i ascultare;
- promovarea unor stiluri participative;
- motivarea comunicrii (argumentarea);
- perfecionarea structurilor organizatorice.
mbuntirea controlului, care trebuie s fie: realist, constructiv,
continuu, cauzal i s permit adoptarea de decizii pentru mbuntirea
muncii.
Promovarea unor reguli specifice n raportul manager-angajai. (vezi pag
73 Verboncu)
Respectarea unor reguli de conduit a managerului cu persoanele dificile.
Persoanele dificile pot fi ncadrate n trei categorii:
1. Manipulatorii ncearc s inoculeze sentimentul de
vinovie, chiar dac nu e cazul, folosind antajul emoional.

95

2. Cei caracterizai prin insatisfacie pasiv Acetia

ntmpin greuti n exprimarea propriilor nervi i dorine.
n schimb comunic prin limbaj nonverbal (ncletarea
flcilor, bti dintr-un picior, micare sacadat cu degetul,
ton ridicat, evitarea contactului vizual. Etc. Managerii
trebuie s tie deslui acest limbaj).
3. Cei care se manifest prin furie i agresiune.
Conduita managerului cu aceste persoane, dup I. Ceauu10,
trebuie s respecte urmtoarele reguli:
Cnd catalogai pe cineva ca persoan dificil, asigurai-v c nu
dumneavoastr ai generat acest lucru.
Toi avem moduri diferite de a vorbi i argumenta.
Dac v-a suprat cineva luai poziie ct mai rapid.
nelegerea unei probleme este primul pas spre rezolvare.
Nu v plngei c cineva v deranjeaz, fr a-i da ocazia de a
pune singur lucrurile la punct.
Evitai confruntrile n public.
Evitai tonul acuzator. Fii receptivi la soluii alternative.
Pstrai-v calmul.
Ascultai nainte de a aciona.
ntrebai-o direct pe persoana potrivnic.
Nu devenii defensiv.
Nu pasai rspunderea.
4.2 Manageri eficieni. Manageri ineficieni.
Dup Ioan I. Pop2 exist anumite trsturi comune ale managerilor eficieni
precum i ale celor ineficieni.
4.2.1 Caracteristicile conductorului eficient.
o consider timpul drept cea mai puternic resurs;
o dovedete o personalitate evident;
o se cunoate bine pe el i se preocup de cunoaterea
colaboratorilor;
o are dorin s construiasc ceva;
o are putere de concentrare asupra rezultatelor;
o tie s lucreze n echip;
o are simul esenialului i al sintezei;
o este simplu i modest;
o are stil de munc colegial;

96

o este preocupat continua autoperfecionare;

o muncete cu pasiune;
o este prompt n luarea deciziilor,
o identific problemele i urmrete rezolvarea lor.
De aici decurg cinci stiluri de conducere eficient.
4.2.2 Tipuri de manageri eficieni
managerul organizator al tuturor sistemelor, caracterizat prin:
o definirea clar a atribuiilor i a relaiilor ierarhice i funcionale;
o asigur o structur organizatoric simpl;
o evit dubla subordonare;
o asigur un grad sporit de intervenie a colaboratorilor;
o are un regulament de organizare i funcionare real i acord
importana cuvenit fiei postului pentru angajai.
Managerul participativ
o Concepe conducerea sub forma unei echipe n care toi sunt
solidari pentru rezultate;
o Este n mijlocul oamenilor i le ascult prerile;
o tie s dea sfaturi folositoare, s acorde ajutor, s menin starea
de spirit de cooperare;
o n cazuri de dezacord analizeaz cauzele;
o Accept prerile subordonailor.
Managerul ntreprinztor
o Consider c trebuie s conduc fiecare subordonat;
o Accept competiia, abordeaz strile conflictuale;
o Stabilete relaii ierarhice bazate pe competen;
o Are influen asupra colaboratorilor;
o Are gustul puterii, dar motiveaz dispoziiile
Managerul realist
o Stabilete relaii ierarhice pe ncredere i respect reciproc;
o Adopt deciziile importante doar n urma consultrii
colaboratorilor de pe scara ierarhic;
o Asigur condiii de aplicare a ordinelor date;
o Intervine rar asupra unei decizii, deoarece au fost corect elaborate;
o Gsete soluii valabile pentru toate problemele.
Managerul maximalist
o tie s obin rezultate bune;
o Consider c ierarhia trebuie s dovedeasc utilitate;
o Consider c divergenele pot genera idei eficiente;

97

o i gndete cariera i obine rezultate durabile;

o Accept influene nonformale.
4.2.3. Caracteristicile conductorului ineficient.
Nu-i asum rspunderea pentru propriile greeli;
Nu este sincer. Laud subordonaii doar n prezena lor;
Prefer oamenii de care se servete;
Nu respect promisiunile;
Se eschiveaz de la rezolvarea problemelor simple;
Excesiv de autoritar;
Ia decizii contradictorii;
Nu-l intereseaz preocuprile subalternilor;
Critic neajunsurile, dar nu laud rezultatele subalternilor;
Nu-i motiveaz deciziile;
Nu-i informeaz colaboratorii;
Nu-i apr subalternii.
Conform acestor caracteristici s-au stabilit cinci tipuri de conducere ineficient.
4.2.4. Tipuri de manageri ineficieni.

Managerul birocratic a crui trsturi definitorii sunt:

triete izolat fa de colaboratori i subordonai;
nu-l intereseaz rezultatele;
dorete colaboratori slabi;
impune un formalism birocratic pentru a-l proteja.
Managerul partenalist i demagog caracterizat prin:
vorbete n termini ambigui;
nu vorbete de putere;
este influenabil;
este grijuliu fa de aspiraiile personale;
poate fi uor manipulate de subalterni.
Managerul oportunist care se manifest prin:
ajunge uor la conducere i consider compromisul cea mai bun
soluie practic;
dup el timpul le rezolv pe toate;
organizeaz coaliiile care se fac i se desfac.
Managerul modernist (utopist) care:
dorete promovarea unui tip de relaii ambiioase;

98

vrea sa fie conductor de avangarda, dar realitatea este alta;

nu stabilete corespunztor obiectivele. Las libertate fiecruia si exercite influena;
nu rezolv problemele n profunzime i nici conflictele.
Managerul temperat i autocrat cu urmtoarele trsturi:
face totul pentru a-i apra poziia ierarhic;
are un comportament autoritar dictatorial;
agresiv i nu permite nclcarea ierarhiei;
acorda importan fundamentului tehnic a deciziilor;
este paternist i dur.

5. Leadership.
5.1. Definirea conceptului.
Liderul unui grup de persoane este un membru al grupului care se bucur de
anumite caliti de conductor, recunoscute de ceilali membri ai grupului, care-l scot
n fa spre a le prezenta interesele sale.
Liderul trebuie s mprteasc interese reciproce cu cei condui. Este n
contrast violent cu puterea corectiv. Toi liderii sunt conductori sau poteniali
conductori, dar nu toi deintorii de putere pot fi descrii ca lideri.
De reinut ca liderii se fac, nu se nasc.
Lidershipul reprezint capacitatea unui lider, unui conductor, de a determina
un grup de persoane s conlucreze cu acesta, pentru realizarea unui obiectiv (unor
obiective) prin implicarea afectiv i operaional.
La baza lidershipului st spiritual de echipa adic:
ncrederea ntre persoanele implicate;
Stabilitatea misiunii i scopurile la care ader persoanele;
Derularea de procese decizional-participative;
Motivare puternic.
Relaia lidership - putere este reprezentat grafic de Burns, prin matricea
putere colectiv
Mecanismul lidershipului dup Ioan Lazr presupune: pregtirea liderului,
modaliti de realizare i ncrederea n disponibilitile afective ale persoanelor avute
n vedere:
Care nu pot si nu doresc s se implice;
Care nu pot dar doresc s se implice;
Care pot dar nu doresc s se implice;
Care pot i doresc s se implice.

99

n funcie de aceste categorii liderul folosete diferite tipuri de putere. Ioan

Lazr prezint n tabelul 2, trei tipuri de lidership, studiate comparativ n baza a 11
caracteristici i subliniaz c lidershipul obinea eficaciti manageriale pe baza
spiritului de echip a managerilor.
5.2. Lidershipul tranzacional apare cnd liderii intr n relaie de negociere cu
subalternii, bazat pe mulimea de schimb care invoc una din variantele:
Economic - schimb de bunuri sau bunuri pentru bani;
Politic - comercializarea sprijinului sau alianelor ntre indivizi sau
grupuri;
Psihologic - ospitalitatea acordat unei persoane n schimbul
disponibilitii de a-i asculta problemele.
Liderii din aceasta categorie coopereaz cu angajaii n exercitarea atribuiilor
manageriale.
5.2.2. Lidershipul transformaional
Esena acestui concept al reprezint angajamentul dintre lideri cei care-i
urmeaz. Acest tip de lidership ridic nivelul condiiei umane, aspiraiilor etice, att
ale conductorului ct i ale celui condus.
Liderul lucreaz ntr-o astfel de relaie n loc s controleze i manifest interes
pentru dezvoltarea individual a subalternilor.
Conform lui Ponss i Avolio, exist patru componente de baz ale lidershipului
transformaional descrise n cele ce urmeaz:
Influena idealizat. Liderii pot construi o platform de influen pentru
viitoare misiuni i obiective, artnd subalternilor ca pot realiza obiective
pe care ei le-au vzut ca virtual imposibile. Subalternii vor face eforturi
suplimentare genernd dezvoltare i performan.
Atenia acordat individual. Acest aspect reprezint abilitatea liderilor de
a acorda atenie diagnosticrii nevoilor i capabilitilor subalternilor
luai ca indivizi. Efectul este c subalternii i asum responsabiliti
suplimentare n performana i dezvoltarea personal.
Stimularea intelectual. Asemenea lideri promoveaz creativitatea,
regndirea i reexaminarea problemelor n curs de rezolvare. Ca rezultat
apar situaii n care ambele pari sunt capabile de a influena ideile i
raionamentul celeilalte.
Inspiraia. Liderii sunt motivatori pentru oameni, comunic optimism i
entuziasm colaboratorilor i subalternilor. Ei stimuleaz energia pentru
realizarea unor nivele mai nalte de performan i dezvoltare, unii autori
o numesc: inspiraie carismatic i este caracteristic unor manageri
indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl.

100

Concluzii.
Individual sau n cadrul grupului, ambele forme de lidership sunt necesare dac
sunt cerute rezultate care depind de comportamentul orientat spre relaii interumane
n echipe subalternii necesit mai mult conducere tranzacional.
Pe msura maturizrii echipei este necesar mai mult lidership transformaional
pentru satisfacerea sentimentelor angajailor: de mndrie, realizare, recunoatere.
Conductorii care pot alterna cu uurin ntre formula tranzacional si cea
transformaional vor juca un rol pozitiv n organizaiile ale cror lideri sunt.

BIBLIOGRAFIE
1. Ghenea, M., Antreprenoriat, Ed. Universul Juridic, Bucuresti 2011
2. Jansen, J., Managementul carierei, Ed. Polirom, Bucuresti 2007

101

3. Silard, A., Leadership total, Ed. Curtea Veche, Bucureti 2010

4. Owen Jo., Cum s fi un bun manager, Ed. Polirom, Bucureti 2008
5. Newton, R., Managementul schimbrii pas cu pas, Ed. All, Bucureti 2009
6. Hamel, G., Viitorul managementului, Ed. Publica, Bucureti 2010
7. Popa, I., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti
8. Burdu, E., Tratat de management, Ed. Pro Universitar, 2013
9. Bridges, W., Managementul tranziiei, Ed. Curtea Veche, Bucureti 2004
10. Dygert, C.B., Jacobs, A.R., Managementul culturii organizaionale, Ed. Polirom, Bucureti
2006
11. Blanchard, K., Conducerea la un nivel superior, Ed. Meteor Press, Bucureti 2011
12. Roubini, N., Mihm, S., Economia crizelor, Ed. Publica, Bucureti 2010
13. Rees, D., Porter Christine, Arta managementului, Ed. Tehnic, Bucureti
14. Cornescu, V., Managementul organizaiei, Ed. C H Beck, Bucureti 2004
15. Tidd, J., From knowledge management to strategic competence, Ed. Imperial College Press,
2007
16. Leinenbach, J., ELearning Management, Ed. Polirom, Bucureti 2013
17. Fusalba, T., Managementul crizei, Ed. C H Beck, Bucureti 2012
18. . Managementul oamenilor, Ed. Bizzkit, Bucureti 2012
19. Sauret, J.M., Managementul postmodern, Ed. C H Beck, Bucureti 2012
20. Bell, C.R., Manageri i mentori, Ed. Curtea Veche, Bucureti 2010
21. Bruksos, R., Schimbarea ca oportunitate, Ed. Curtea Veche, Bucureti 2010
22. Kalderon Adizes, I., Cum sa identifici si sa-ti perfectionezi stilul de management, Ed.
Polirom, Bucureti 2010
23. Gigerenzer, G., Metode euristice simple pentru decizii inteligente, Ed. Publica, Bucureti
2010
24. Trifu, A., Universul multidimensional al deciziei, Ed. Economic, Bucureti 2009
25. Wagner, R., Cele 12 elemente ale managementului performant, Ed. All, Bucureti 2009
26. Nica Elvira, Psihosociologia managerial, Ed, Economic, Bucureti 2009
27. Burciu, A., .a. Introducere n management, Ed. Economic, Bucureti 2008
28. Russu, C., .a. Calitatea managementului firmei, Ed. Economic, Bucureti 2008
29. Lazr, I., .a. Management general, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2004
30. Hinescu, A., Management strategic, Ed. Napoca Star, Cluj Napoca 2006
31. Dnia, I., .a. Management bazele teoretice, Ed. Mirton, Timioara 2004
32. Pleoianu, G., Management consulting, AMCOR, Bucureti 1992
33. Hinescu, A., .a. Managementul calitii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia 2003
34. Stanciu, I., Managementul calitii totale, Ed. Cartea Universitar, Bucureti 2003
35. Moldoveanu Maria, Dobrescu, E.M., tiina afacerilor, Ed. Expert, Bucureti 1995
36. Lazr, I., .a. Management general, Ed. Dacia, Cluj Napoca 2002
37. Lazr, I., .a. Management, Ed. Dacia, Cluj Napoca 2004
38. Radu, E., Managementul serviciilor, Ed. Expert, Bucureti 2000
39. Hinescu, A., Ursu, D., .a. Management, Ed, Star Soft, Alba Iulia 1998
40. Hinesc, A., Ursu, D., .a. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Star Soft, Alba
Iulia 1999
41. Ursu, D., Managementl resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj Napoca 2005

102

i
ii
iii
iv
v
vi
3
vii
viii
ix
x