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Introduction

au
Management Bancaire
I-La Banque et son Environnement
I-1 :Composantes du Systme Bancaire
I-2 :Enjeux et Perspectives du Secteur Bancaire
I-3 :Organes de Contrle et de Supervision
I-4 :Organisation de la Profession Bancaire
I-5 :Dispositions Lgales et Rglementaires
II-Les Fonctions, Mtiers et Structures de la Banque
II-1 :Fonctions et Mtiers de la Banque
II-2 :Organisation et Gestion de la Banque
II-3 :Gestion du Compte de Rsultat
II-4 :Gestion du Bilan
II-5 :Ratios de Gestion Bancaire
III-Les Risques lis l'Activit Bancaire
III-1 :Risque de Contrepartie
III-2 :Risque de Taux
III-3 :Risque de Liquidit
III-4 :Risques de Marchs
III-5 :Risques Oprationnels
III-6 :Rgles Prudentielles du Comit de Ble

IV-Marketing Bancaire et Canaux de Distribution


IV-1 :Marketing Stratgique
IV-2 :Spcificits du Marketing Bancaire
IV-3 :Canaux de Distribution et la Banque Multicanal
IV-4 :Banque de Dtail :Dfis et Facteurs de Succs
V-Gouvernance Bancaire et Responsabilit Sociale
V-1 :Gouvernance Bancaire
V-2 :Responsabilit Sociale et Environnementale

Slim CHEKILI

Mai 2013
1

Introduction au Management Bancaire


Sommaire
I-La Banque et son Environnement
I-1 :Composantes du Systme Bancaire
I-2 :Enjeux et Perspectives du Secteur Bancaire
I-3 :Organes de Contrle et de Supervision
I-4 :Organisation de la Profession Bancaire
I-5 :Dispositions Lgales et Rglementaires

II-Les Fonctions, Mtiers et Structures de la Banque


II-1 :Fonctions et Mtiers de la Banque
II-2 :Organisation et Gestion de la Banque
II-3 :Gestion du Compte de Rsultat
II-4 :Gestion du Bilan
II-5 :Ratios de Gestion Bancaire
III-Les Risques lis l'Activit Bancaire
III-1 :Risque de Contrepartie
III-2 :Risque de Taux
III-3 :Risque de Liquidit
III-4 :Risques de Marchs
III-5 :Risques Oprationnels
III-6 :Rgles Prudentielles du Comit de Ble
IV-Marketing Bancaire et Canaux de Distribution
IV-1 :Marketing Stratgique
IV-2 :Spcificits du Marketing Bancaire
IV-3 :Canaux de Distribution et la Banque Multicanal
IV-4 :Banque de Dtail :Dfis et Facteurs de Succs
V-Gouvernance Bancaire et Responsabilit Sociale
V-1 :Gouvernance Bancaire
V-2 :Responsabilit Sociale et Environnementale

I-La Banque et son Environnement


I-1 :Composantes du Systme Bancaire
I-2 :Enjeux et Perspectives du Secteur Bancaire
I-3 :Organes de Contrle et de Supervision
I-4 :Organisation de la Profession Bancaire
I-5 :Dispositions Lgales et Rglementaires
I-1 :Composantes du Systme Bancaire
Le systme bancaire est une composante essentielle du systme bancaire et
financier national. Le secteur bancaire national est compos de deux compartiments:
1 =>Etablissements de Crdit
Le premier compartiment est constitu de 21 banques commerciales dont
notamment :
-trois grandes banques publiques (STB,BNA,BH)
-trois grandes banques prives nationales (BIAT,AB,BT)
-six banques prives capitaux trangers dont quatre sont adosses de grandes
banques trangres (UBCI,UIB,ATB,Attijari)
-cinq ex banques de dveloppement,(BTK,TQB,BTE,STUSID,BTL) cres en partie
avec des capitaux du Golfe, et qui jouissent dun agrment de banque universelle.

Etablissements de Crdit
- Arab Tunisian Bank
- Banque Franco-Tunisienne
- Banque Nationale Agricole
- Attijari Bank
- Banque de Tunisie
- Amen Bank
- Citibank (onshore)
- Arab Banking Corporation (onshore)
- Banque Internationale Arabe de Tunisie
- Socit Tunisienne de Banque
- STUSID Bank
- Union Bancaire pour le Commerce et l'Industrie
- Union Internationale de Banques
- Banque de Habitat (ex CNEL)
- Banque Tunisienne de Solidarit
- Tunisian Qatar Bank ( ex BTQI)
- Banque Tuniso-Koweitienne (ex BTKD)
- Banque de Tunisie et des Emirats (ex BTEI)
- Banque de Financement des PME
- Banque Tuniso-Libyenne (ex BTLD)
- Banque Zitouna

Le second compartiment est constitu 13 tablissements financiers dont :


-neuf socits de leasing
-deux socits de factoring
-deux banques daffaires

Etablissements de Leasing
Tunisie-Leasing
UBCI Leasing (absorbe par UBCI)
Compagnie Internationale de Leasing
Arab Tunisian Lease
Amen Lease (liquide en2010),
Attijari Leasing
Modern Leasing
Arab International Lease
Best Lease
Hannibal Lease
El Wifack Leasing
Socits de Factoring
Tunisie Factoring
Uni-Factor.
Banques d'Affaires
International Maghreb Merchant Bank
Banque d'Affaires de Tunisie
2 => Banques Statut Particulier
Ce compartiment est constitu de huit banques off shore,dont deux banques ayant
un double statut on/off shore (Citibank, Arab Banking Corporation)
Ces banques ont pour caractristique de travailler essentiellement avec une clientle
non rsidente et ce dans un cadre rglementaire spcifique.

Banques Offshore
Citibank (offshore),
Tunisian Foreign Bank (ex.UTB),
Tunis International Bank
Loan and Investment Company
Al Baraka Bank Tunisia
North African International Bank
Alubaf International Bank
Arab Banking Corporation (offshore).
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Les organismes de placement collectif (OPC)


SICAV
FCP en valeurs mobilires
FCP risque
Fonds damorage
FCC
Les socits dinvestissement
SICAF
SICAR
Le systme montaire
Le systme montaire comprend, outre la Banque Centrale de Tunisie, les banques
et le Centre des Chques Postaux.
Le systme financier rsident
Le systme financier rsident comprend le systme montaire, les tablissements de
leasing et le Centre dpargne postale (CEP ex. CENT).
Le systme financier global
Le systme financier global comprend le systme financier rsident et les banques
offshore.
3=>Le secteur bancaire en quelques chiffres (2011)
Nbre de banques cotes :11
Total Actif/PIB
: 109%
Total Engagements/PIB : 70%
Total Rseau Bancaire : 1450 agences
Taux de Bancarisation
: 55%
Densit Bancaire :une agence pour 7400 habitants

I-2 :Enjeux et Perspectives du Secteur Bancaire


1-Un secteur fragment
Lindustrie bancaire est fragmente et domine par des banques de petites tailles :
les trois premires banques reprsentent environ 30% des actifs du secteur.
Cette fragmentation a pour inconvnient de :
-priver les banques dconomies dchelle indispensables lamlioration de leur
comptitivit,
-limiter leurs possibilits de dveloppement linternational.
2-Un environnement marqu par une dgradation des risques
Le secteur bancaire se heurte des difficults au niveau de la qualit des crdits et
de la rentabilit qui se sont dtriores.
La Banque Centrale de Tunisie a t amene prendre rapidement certaines
mesures en rponse une situation exceptionnelle :
=>Intervention massive sur le march montaire pour fournir les ressources
ncessaires au secteur du fait de la forte contraction de la liquidit bancaire,
5

=>Rduction plusieurs reprises du taux de rserve obligatoire et du taux directeur


de la BCT, afin de conforter la trsorerie bancaire et soutenir le financement de
lconomie,
=>Assouplissement des rgles de rchelonnement des dettes.
=>Obligation faite aux banques de constituer de provisions caractre collectif sur
les engagements courants et ceux ncessitant un suivi particulier.
3-Un secteur bancaire en phase dexpansion
Le systme bancaire national est relativement dvelopp avec en 2011 un taux de
bancarisation de la population de 55% et une agence pour 7400 habitants.
Les banques tunisiennes affichent en 2011 un total actif quivalent 109 % du PIB.
Les crdits accords aux entreprises prives reprsentent 66 % de lencours des
crdits lconomie, contre seulement 9 % pour le secteur public.
Le ratio Crdits/PIB de 70% en 2011 atteste de leffort dploy par les banques dans
le financement de lconomie, la fois travers les crdits aux mnages et aux
entreprises
4-Un manque de liquidit
Le ratio Crdits/Dpts du secteur bancaire se situe 108% en 2011, montrant que
les crdits octroys sont plus levs que les dpts gnrant le manque de liquidit
dont souffre le secteur.
5-Une qualit dactifs proccupante
La rduction sensible du taux des crances douteuses de 19% en 2006 13,2% en
2011, atteste des efforts dploys par les banques afin damliorer la qualit de leur
portefeuille de crances.
Ce taux reste cependant encore lev comparativement aux normes internationales
et aux pays prsentant les mmes caractristiques.
5- Un effort de provisionnement encore insuffisant
Le taux de provisionnement des prts non performants en amlioration avec un taux
de 59,6% en 2011, reste nanmoins insuffisant .
Ceci est d des politiques de provisionnement longtemps dtermines par des
considrations fiscales et par le souci dafficher des rentabilits satisfaisantes.
En dpit des efforts dploys en matire de provisionnement, le niveau de
couverture des prts improductifs reste en de des normes internationales (90%) et
loin de lobjectif fix par la Banque Centrale de Tunisie (70%).
6-Une rentabilit fragilise
La rentabilit des fonds propres (ROE) sest dtriore en 2011 pour sinscrire
7,9%. La rentabilit des actifs (ROA) affiche un taux moyen de 0,9% sur la priode
2006-2011.
6

7-Une solvabilit rassurante


Les efforts de recapitalisation ont permis de maintenir le ratio de solvabilit du
secteur un niveau respectable de 12,4% en 2011.Ceci sachant que le ratio
rglementaire de 8% devrait progressivement tre port 9% puis 10% lhorizon
2014.
En rsum, malgr les difficults lies au contexte politique, conomique et social,la
position financire des banques ne sest pas trop dtriore.
Le secteur souffre dun manque de liquidit amenant les banques recourir au
refinancement BCT .
Les crdits bancaires non performants occupant encore une place importante, les
autorits ont pris plusieurs mesures pour grer ces crances et assainir par
consquent les portefeuilles des banques.
Toutefois, malgr ces efforts, les banques demeurent handicapes par un taux lev
de crances classes et sous provisionnes.
La solvabilit des banques demeure rassurante.
En Septembre 2012, lagence de notation Standard & Poors a rvis la baisse la
note du secteur bancaire le classant dans le groupe 8 constitu des pays
risque trs lev en se basant sur la mthodologie BICRA.
I-3 :Organes de Contrle et de Supervision
Les Banques exercent leur activit sous la supervision du Ministre des Finances
(agrment) et de la Banque Centrale de Tunisie (BCT) qui dfinit les normes
dexercice de la profession et vise notamment :
-sassurer des capacits du management,
-protger les dpts des pargnants,
-contrler les capacits de cration montaire,
1-La Banque Centrale de Tunisie :Rappel Historique
-19 septembre 1958 : Promulgation de la loi n58-90 portant cration et organisation
de la Banque Centrale de Tunisie.
-18 octobre 1958 : Promulgation de la loi n58-109 portant rforme montaire.
Institution d'une nouvelle unit montaire : le Dinar.
-3 novembre 1958 : Entre en activit de la Banque Centrale de Tunisie et mise en
circulation du Dinar tunisien.
-7 dcembre 1967 : Promulgation de la loi n67-51 portant rglementation de la
profession bancaire.
-3 novembre 1988 : Rforme globale des textes organiques de la BCT, loi n1988119 du 3 novembre 1988
-7 fvrier 1994 : Modification de la lgislation rgissant la profession bancaire
apporte par la loi n 94-25 du 7 fvrier 1994 renforant les pouvoirs de
rglementation et de surveillance confrs la Banque Centrale de Tunisie :

Pouvoir de rglementation
Habilitation expresse de la Banque Centrale de Tunisie fixer les rgles et
les principes de gestion comptable et les normes prudentielles.
Pouvoir d'information
Mise la charge des commissaires aux comptes des banques de l'obligation
d'informer la Banque Centrale de Tunisie des rsultats des contrles qu'ils
effectuent et de lui signaler tout fait de nature menacer les intrts de la
banque qu'ils contrlent ou ceux de ses dposants. Les commissaires aux
comptes sont, en outre, tenus de lui remettre, la clture de chaque
exercice, un rapport d'activit ainsi que le rapport destin aux organes de la
banque contrle.
Pouvoir de contrle
Extension du contrle de la Banque Centrale de Tunisie aux filiales des
banques, aux personnes morales qu'elles contrlent directement ou
indirectement ainsi qu'aux filiales de ces personnes morales.
Pouvoir d'injonction
Institution au profit de la Banque Centrale de Tunisie d'un pouvoir
d'injonction, prcd d'une mise en garde, l'effet d'imposer toute banque,
dont la situation le justifie :
=>l'augmentation de son capital ;
=>l'interdiction de toute distribution de dividendes ;
=>la constitution de provisions.
Pouvoir d'intervention
Habilitation du Gouverneur, si la situation l'exige et en vue de protger les
intrts des dposants, des tiers et du systme bancaire, prendre les
mesures suivantes :
=>inviter les actionnaires d'une banque fournir celle-ci le soutien
ncessaire,
=>organiser le concours de l'ensemble des banques,
=>dsigner un administrateur provisoire.
4 avril 2000 (Loi n 2000-37)
=>Extension du champ d'intervention de la Banque Centrale de Tunisie en lui
permettant de prendre en pension aux banques des effets publics ngociables ainsi
que toute crance ou valeur sur les entreprises et les particuliers figurant sur une
liste arrte par son conseil d'administration ;
=>Autorisation la BCT participer au capital social d'entreprises ayant pour objet la
gestion des services bancaires communs ;
10 juillet 2001 (Loi n 2001-65) : Nouveau cadre d'volution du systme bancaire :
=>conscration de la notion gnrique d'tablissement de crdit qui regroupe les
banques et les tablissements financiers et abandonne la distinction entre
banques de dpts et banques d'investissement pour "la banque universelle" ;
=>institution d'un systme de garantie des dpts sous forme d'un mcanisme de
solidarit de place auquel les banques doivent adhrer ;
=>dfinition des attributions du comit permanent d'audit interne que les
8

tablissements de crdit sont tenus de crer conformment aux dispositions de la loi


n 94-25.
2 mai 2006 (loi n 2006-19) : Amendement de la loi bancaire de 2001 :
* assouplissement des conditions d'accs l'activit de banque ;
* renforcement de l'assise financire des tablissements de crdit ;
* renforcement des rgles de bonne gouvernance.
15 Mai 2006 (loi n 2006-26) :Amendement de la loi organique portant cration de la
BCT,
=>redfinition des attributions de la Banque Centrale de Tunisie dont la mission
principale est, dsormais, d'assurer la stabilit des prix ;
* renforcement de la politique de transparence ;
* renforcement de l'indpendance de la BCT ;
* renforcement des oprations de contrle et d'audit ;
27 Dcembre 2007 : Modification de larticle 34 de la loi n 58-90 du 19 Septembre
1958 portant cration et organisation de la Banque Centrale par les articles 19 et 20
de la loi n2007-69 du 27 dcembre 2007 relative linitiative conomique :
* Dans le cadre de lamlioration de la qualit de linformation recense par la
centrale des risques et le fichier des crdits aux particuliers, il a t permis la
Banque Centrale de Tunisie de demander aux socits de recouvrement de
crances de lui fournir toutes les statistiques et les informations quelle juge utiles
pour connatre lvolution du crdit et de la conjoncture conomique et ce, au mme
titre que les tablissements de crdits ;
* La BCT fixe les donnes techniques devant tre respectes par tous les
organismes lors de la communication des informations au fichier des crdits non
professionnels et lors de sa consultation ;
* La BCT permet aux bnficiaires des crdits professionnels et non
professionnels et des facilits de paiements de consulter les donnes qui les
concerne
2-Le Conseil du March Financier
Les Banques agissent galement sous le contrle du Conseil du March Financier
(CMF) pour leurs oprations en relation avec le march financier telles que :
-augmentation de capital et mission obligataire,
-commercialisation dOPCVM (SICAV,FCP)
-gestion dactifs
-communication financire
I-4 :Organisation de la Profession Bancaire
La profession bancaire est organise autour des organismes suivants :
1=> Association Professionnelle Tunisienne des Banques et Etablissement
Financiers (APTBEF) dont la vocation est de dfendre les intrts du secteur et de
favoriser les initiatives contribuant sa modernisation
9

2=> Acadmie Banque et Finance (ABF) dont la vocation est dorganiser et


promouvoir la formation professionnelle afin de rpondre aux besoins du secteur
3=> Socit Montique Tunisie (SMT) dont la mission est de
-grer la tl-compensation nationale et internationale des paiements montique,
-promouvoir le dveloppement et la modernisation des paiements par carte et
mobile,
-contribuer au dveloppement du commerce lectronique
4=> Socit Interbancaire de Tlcompensation (SIBTEL) qui assure les
traitements relatifs aux moyens de paiement de la clientle (chque, effet ,virement)
I-5 :Dispositions Lgales et Rglementaires
Lactivit des Etablissement de Crdit obit de nombreuses dispositions lgales et
rglementaires en matire de gouvernance, de crdits, de rgles prudentielles, de
conditions de banque, de normes comptables, de qualit de services, .
Une slection des principaux textes est donne ci aprs par thme et ordre
chronologique :
1=>Exercice de la Profession Bancaire :
Loi 2001-65 DU 10 Juillet 2001
ETABLISSEMENTS DE CREDIT

Loi 2006-19 DU 02 Mai 2006


ETABLISSEMENTS DE CREDIT

Loi 2009-64 DU 12 Aout 2009


CODE DE PRESTATION DES SERVICES FINANCIERS AUX NON RESIDENTS

Circulaire BCT 86-13 DU 6 Mai 1986,


ACTIVITE DES BANQUES NON-RESIDENTES

Circulaire BCT 2006-5 DU 20 Juin 2006


OUVERTURE, CLOTURE ET TRANSFERT DES SUCCURSALES, AGENCES ET BUREAUX

2=>Gouvernance Bancaire :
Circulaire BCT 2006-06 du 24 Juillet 2006
MISE EN PLACE SYSTEME DE CONTROLE DE LA CONFORMITE

Circulaire BCT 2006-07 du 24 Juillet 2006


COMITE EXECUTIF DE CREDIT

Circulaire BCT 2006-19 du 28 Novembre 2006


CONTROLE INTERNE

Circulaire BCT 2011-06 du 20 Mai 2011


RENFORCEMENT DES REGLES DE BONNE GOUVERNANCE

3=>Qualit des Services Bancaires :


Loi 2006-26 du 15 Mai 2006
Dcret 2006-1879 du 10 Juillet 2006 :
OBSERVATOIRE DES SERVICES BANCAIRES

Dcret 2006-1880 du 10 Juillet 2006


LISTE ET CONDITIONS DES SERVICES BANCAIRES DE BASE

Dcret 2006-1881 du 10 Juillet 2006


MEDIATEUR BANCAIRE

Circulaire BCT 2006-11 du 18 Octobre 2006


CONVENTION DE GESTION DE COMPTE DE DEPOT

Circulaire BCT 2006-12 du 19 Octobre 2006


ATTRIBUTS DE LA QUALITE DES SERVICES BANCAIRES

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4=>Conditions de Banque :
Circulaire BCT 91-22 du 17 Dcembre 1991
REGLEMENTATION DES CONDITIONS DE BANQUE

Loi 99-64 du 15 Juillet 1999


TAUX DINTERET EXCESSIFS

Dcret 2000-462 du 21 Fvrier 2000


TAUX DINTERET EFFECTIF GLOBAL

Circulaire BCT 2000-03 du 27 Mars 2000


CREDITS SOUMIS AU MEME TAUX DINTERET EXCESSIF
COMMISSIONS BANCAIRES ENTRANT DANS LE CALCUL DES TAUX DINTERET EFFECTIFS GLOBAUX
DETERMINATION DES TAUX DINTERET EFFECTIFS MOYENS SUR LES CREDITS BANCAIRES

5=>Activit de Crdit :
Circulaire BCT 87-47 du 23 Dcembre 1987
MODALITES D'OCTROI, DE CONTROLE ET DE REFINANCEMENT DES CREDITS

Circulaire BCT 99-09 du 24 Mai 1999


OCTROI DE CREDITS A COURT TERME EN DINARS AU PROFIT DES ENTREPRISES NON-RESIDENTES

6=>Risques et Normes Prudentielles :


Circulaire BCT 80-04 du 31 Janvier 1980
CENTRALISATION DES RISQUES BANCAIRES

Circulaire BCT 91-24 du 17 Dcembre 1991,


DIVISION,COUVERTURE DES RISQUES ET SUIVI DES ENGAGEMENTS

Circulaire BCT 97-08 du 9 Mai 1997


SURVEILLANCE DES POSITIONS DE CHANGE

Circulaire BCT 2008-06 du 10 Mars 2008


CENTRALE DINFORMATIONS

Circulaire BCT 2012-19 du 29 Juin 2012


DIVISION,COUVERTURE DES RISQUES ET SUIVI DES ENGAGEMENTS

7=>Rglementation Comptable :
Note 89-16 du 17 Mai 1989
COMMUNICATION DES DONNEES RELATIVES AUX RISQUES ET A LA SITUATION MENSUELLE COMPTABLE

Circulaire BCT 91-25 du 17 Dcembre 1991


ARRETE TRIMESTRIEL DU COMPTE DE PERTES ET PROFITS

Circulaire BCT 93-08 du 30 Juillet 1993


SITUATIONS ET DOCUMENTS COMPTABLES COMMUNIQUES A LA BCT

Arrt du Ministre des Finances du 22 Novembre 2001


APPROBATION DES NORMES COMPTABLES

Note 2006-2 du 19 Janvier 2006


PUBLICATION DES ETATS FINANCIERS

8=>Rglementation des Changes (Extraits)


La rglementation des changes et du commerce extrieur est fonde sur le Code des
Changes, tel que promulgu par la loi n76-18 du 21 janvier 1976, la loi n 94-41 du
7 mars 1994 relative au commerce extrieur et leurs textes d'application.
La rglementation des changes repose sur les principes suivants:
La libert de transfert au titre des oprations courantes, du produit rel net, ainsi que
de la plus-value de la cession ou de la liquidation de capitaux investis antrieurement
au moyen d'une importation de devises.
Toutes autres oprations et prises d'engagement dont dcoule ou peut dcouler un
transfert ainsi que toute compensation entre dettes avec l'tranger sont soumises
autorisation pralable.
11

Les mouvements de fonds entre la Tunisie et l'tranger doivent tre effectus par
l'entremise de la Banque Centrale de Tunisie ou, sur dlgation de celle-ci, par
des intermdiaires agrs par le Ministre des Finances sur proposition du
Gouverneur de la BCT.
Les personnes physiques rsidentes de nationalit tunisienne, ainsi que les
personnes morales rsidentes doivent dclarer la Banque Centrale de Tunisie leurs
avoirs l'tranger.
Les rsidents sont tenus de rapatrier et, sauf les exceptions prvues par la
rglementation en vigueur, cder sur le march des changes les devises provenant
de l'exportation de marchandises, de la rmunration de services rendus l'tranger
et, d'une manire gnrale, de tous revenus ou produits provenant de l'tranger.
Les diffrents textes (lois, dcrets, avis de change, circulaires ,) relatifs la
rglementation des changes traitent des principaux volets suivants :
Rgime de Change
Janvier 1993 :Adhsion de la Tunisie aux dispositions de l'article VIII des statuts du
Fonds Montaire International.
Le taux de change du dinar tunisien est dtermin librement sur le march des
changes cr depuis le 1er mars 1994 entre les intermdiaires agrs de la place de
Tunis y compris les banques offshore.
La Banque Centrale de Tunisie intervient sur ce march et publie titre indicatif, le
cours de change interbancaire des devises et des billets de banque.
Les importateurs et les exportateurs de produits et de services peuvent se couvrir
contre le risque de change sur le march interbancaire terme. Les cours terme
sont librement ngocis entre les oprateurs et la banque contrepartie.
Monnaies de Rglement
Les rglements entre la Tunisie et l'tranger peuvent tre effectus en devises
cotes sur le march des changes ou en dinars tunisiens convertibles par
l'intermdiaire de comptes trangers.
Notion de Rsidence
=>Rsidents
-Personnes morales tunisiennes/trangres pour leurs tablissements en Tunisie.
-Personnes physiques de nationalit tunisienne domicilies en Tunisie.
-Fonctionnaires tunisiens en poste l'tranger quelle que soit la dure de leur sjour.
-Personnes physiques de nationalit trangre domicilies en Tunisie depuis plus de
deux ans et y possdant le centre de leurs activits. Ces personnes perdent leur
qualit de rsident ds leur dpart dfinitif de Tunisie.
=>Non-Rsidents
-Personnes morales tunisiennes/trangres pour leurs tablissements l'tranger.
-Personnes physiques de nationalit trangre domicilies hors de Tunisie.
-Fonctionnaires trangers en poste en Tunisie quelle que soit la dure de leur sjour.
-Les personnes physiques de nationalit tunisienne domicilies l'tranger depuis
plus de deux ans et y possdant le centre de leurs activits.
12

Ces personnes peuvent bnficier du statut de rsident pour effectuer un certain


nombre d'oprations en Tunisie (emprunts en dinar, ouverture de comptes intrieurs,
acquisition de biens et droits immobiliers en Tunisie,...). Elles rintgrent leur statut
de rsident ds leur retour dfinitif en Tunisie.
Rgime Drogatoire
Le statut de non-rsident est accord aux organismes financiers et bancaires
travaillant essentiellement avec les non-rsidents, crs sous forme de socits
anonymes de droit tunisien ou d'tablissements en Tunisie de socits ayant leur
sige social l'tranger.
Loi n 85-108 du 6 dcembre 1985
Circulaire de la BCT aux banques non rsidentes n 86-05 du 25 fvrier 1986
Circulaire de la BCT aux banques non rsidentes n 86-13 du 6 mai 1986
Importation & Rexportation de Moyens de Paiements
L'importation et l'exportation du dinar tunisien en billets ou en pices sont interdites.
Les voyageurs non-rsidents peuvent importer librement, sans limitation de montant,
des billets de banque trangers, des chques et tout autre moyen de paiement libell
en monnaies trangres.
Les devises importes doivent tre dclares la douane l'entre du territoire
tunisien si elles sont destines tre verses au crdit d'un compte en devises ou en
dinars convertibles ou si le voyageur non-rsident compte rexporter un montant
suprieur la contre-valeur de 5.000 dinars tunisiens.
Oprations en Capital
=>Investissements Etrangers Directs en Tunisie
L'investissement tranger est libre en Tunisie, au stade de la cration et de
l'extension. Il est soumis autorisation pralable pour les projets raliss dans
certains secteurs d'activit.
=>Investissements Etrangers de Portefeuille
L'investissement tranger en portefeuille en Tunisie est soumis la rglementation
en vigueur.
Les non-rsidents ayant effectu des investissements, conformment la lgislation
en vigueur en la matire, bnficient de la libert de transfert du produit rel net et de
la plus-value de la cession ou de la liquidation de leurs capitaux investis au moyen
d'importation de devises .
=>Investissements Tunisiens l'Etranger
=>Participation des Rsidents au Capital de Socits Non Rsidentes
Installes en Tunisie
Les personnes physiques rsidentes et les personnes morales tunisiennes ou
trangres tablies en Tunisie sont autorises participer au capital des socits
non rsidentes installes en Tunisie et deffectuer les transferts y affrents.
13

Les modalits de ralisation par les intermdiaires agrs desdits transferts sont
fixes par circulaire de la BCT.
=>Emprunts Extrieurs
Les entreprises rsidentes peuvent, pour les besoins de leurs activits, contracter
librement auprs de non-rsidents des emprunts en devises jusqu' concurrence de
10 millions de dinars par anne civile pour les tablissements de crdits et de 3
millions de dinars pour les autres entreprises.
Lorsqu' ils sont assortis d'une dure suprieure 12 mois, ces emprunts peuvent
tre contracts librement et sans limite de montant pour les tablissements de crdit
et dans la limite de 10 millions de dinars par an pour les autres entreprises.
Les tablissements de crdits doivent, toutefois, soit se soumettre au pralable
une valuation volontaire auprs d'un organisme de notation, soit tre cots en
bourse,
Les transferts lis au remboursement du principal et au paiement des intrts de ces
emprunts sont libres.
Ouverture de Comptes lEtranger
Les entreprises rsidentes ayant contract des marchs de prestations de services
ou daccomplissement de travaux pour le compte de non-rsidents ltranger, sont
autorises ouvrir, librement auprs des banques du pays o ces marchs sont
effectus, des comptes dans les devises desdits pays pour loger une partie des
revenus quelles peroivent ce titre et destine couvrir les dpenses locales.
Cette procdure concerne exclusivement les marchs effectus dans des pays
trangers o la lgislation en vigueur exige lutilisation dune partie des revenus pour
couvrir des dpenses locales en devise nationale.
A la fin de lexcution du march, la socit rsidente doit solder tout compte ayant
t ouvert lextrieur dans la devise locale et rapatrier le montant crditeur dudit
compte suivant la rglementation en vigueur.
Commerce Exterieur
Importations
Toutes les importations sont libres sauf celles touchant la scurit, l'ordre public,
l'hygine, la sant, la morale, la protection de la faune et de la flore et au patrimoine
culturel.
L'importation de certains produits tels que quelques gammes de voitures demeure,
titre transitoire, soumise autorisation pralable.
Les importations sont soumises l'obligation de domiciliation/Intermdiaire agr.
Le rglement des importations est librement effectu par l'intermdiaire agr
domiciliataire aprs l'entre effective des marchandises justifie par l'imputation
douanire.
Les importations peuvent donner lieu au versement d'acomptes sous rserve de
l'mission en faveur de l'importateur d'une garantie de restitution d'acompte
premire demande par la banque du fournisseur. L'mission de cette garantie n'est
14

pas exige pour le rglement d'acomptes relatifs l'importation de produits lis la


production.
Le rglement des marchandises peut tre effectu avant leur rception sous rserve
de la justification de leur expdition directe et exclusive destination de la Tunisie.
Exportations
Toutes les exportations sont libres sauf celles prvues dans une liste arrte par
dcret,
Les exportations de produits bnficiant du rgime de la libert de commerce
extrieur sont effectues sur prsentation d'une facture dfinitive l'exportation ou
de factures commerciales la douane,
Les ventes au comptant (au plus tard 30 jours partir de la date d'expdition)
peuvent tre payes par n'importe quel mode de rglement,
Les ventes crdit prvoyant des dlais de rglement allant jusqu' 360 jours
compter de la date d'expdition sont effectues librement lorsqu'elles sont assorties
d'une garantie de paiement, d'un accrditif irrvocable ou d'une lettre de crdit stand
by, d'une traite avalise ou d'une police d'assurance crdit l'exportation.
Les recettes d'exportation doivent tre rapatries dans les 10 jours qui suivent la
date d'exigibilit du paiement,
Les entreprises non-rsidentes totalement exportatrices, les socits de commerce
international non-rsidentes, ainsi que les entreprises non-rsidentes tablies dans
les zones franches conomiques ne sont tenues ni de rapatrier ni de cder leurs
recettes d'exportation,
Les exportateurs rsidents peuvent conserver sur leurs comptes professionnels en
devises 100% du produit de leurs exportations.
Paiements Courants
Les transferts au titre d'oprations courantes sont libres (oprations commerciales,
oprations lies la production des entreprises, transports, assurances, revenus du
capital, oprations relatives aux dpenses bancaires et financires, oprations ayant
un caractre personnel, oprations du secteur public, oprations caractre gnral
tels que les abonnements, la publicit, et les contrats de spectacle et d'animation...).
Des dispositions traitent notamment des oprations spcifiques suivantes :
Allocation touristique
Frais de scolarit
Transfert au titre de frais affrents la formation professionnelle ltranger
Transferts titre d'conomies sur salaires
Transferts titre de frais de soins
Allocations pour voyages d'affaires
15

Comptes de Rsidents et Non-Rsidents


Ce volet traite du mode de fonctionnement au dbit et au crdit dun certain nombre
de comptes rglements.
=>Comptes de Rsidents
Comptes spciaux en devises ou en dinars convertibles
Comptes professionnels
Comptes spciaux "bnfices-export" en devises ou en dinars convertibles
Comptes "prestataires de services" en devises ou en dinars convertibles
La sous-dlgation de change
Comptes sous-dlgataires de change en dinar convertible
=>Comptes de non-rsidents
Comptes trangers en devises ou en dinars convertibles
Comptes intrieurs de non-rsidents "I.N.R"
Comptes spciaux en dinars
Comptes d'attente
Comptes capital

16

Introduction au Management Bancaire


Sommaire

I-La Banque et son Environnement


I-1 :Composantes du Systme Bancaire
I-2 :Enjeux et Perspectives du Secteur Bancaire
I-3 :Organes de Contrle et de Supervision
I-4 :Organisation de la Profession Bancaire
I-5 :Dispositions Lgales et Rglementaires
II-Les Fonctions, Mtiers et Structures de la Banque
II-1 :Fonctions et Mtiers de la Banque
II-2 :Organisation et Gestion de la Banque
II-3 :Gestion du Compte de Rsultat
II-4 :Gestion du Bilan
II-5 :Ratios de Gestion Bancaire
III-Les Risques lis l'Activit Bancaire
III-1 :Risque de Contrepartie
III-2 :Risque de Taux
III-3 :Risque de Liquidit
III-4 :Risques de Marchs
III-5 :Risques Oprationnels
III-6 :Rgles Prudentielles du Comit de Ble

IV-Marketing Bancaire et Canaux de Distribution


IV-1 :Marketing Stratgique
IV-2 :Spcificits du Marketing Bancaire
IV-3 :Canaux de Distribution et la Banque Multicanal
IV-4 :Banque de Dtail :Dfis et Facteurs de Succs
V-Gouvernance Bancaire et Responsabilit Sociale
V-1 :Gouvernance Bancaire
V-2 :Responsabilit Sociale et Environnementale

17

II-Les Fonctions, Mtiers et Structures de la Banque


II-1 :Fonctions et Mtiers de la Banque
II-2 :Organisation et Gestion de la Banque
II-3 :Compte de Rsultat et Ratios de Gestion

II-1 : Fonctions et Mtiers de la Banque


1-Fonctions de la Banque
Vision juridique :
Les tablissements de crdit sont des personnes morales qui effectuent titre de
profession habituelle des oprations de banque.
Les oprations de banque comprennent la rception de fonds du public, les
oprations de crdit ainsi que la mise disposition et la gestion de moyens de
paiement vis--vis de la clientle
Vision conomique :
La Banque est lintermdiaire entre offreurs et demandeurs de capitaux
Fonction dIntermdiation: Les offreurs de capitaux confient leur dpt et
leur pargne la banque auprs de laquelle les demandeurs de capitaux
sollicitent un financement
Lintermdiation consiste garantir aux dposants la scurit du dpt et sa
restitution, et lemprunteur, qui bnficie momentanment du dpt prcdent, la
mise disposition du prt jusquaux chances convenues, autrement dit, la banque
est fournisseur de liquidit et sy engage quoi quil arrive lun ou lautre de ses
clients. Les tablissements de crdit sont investis de fonctions macroconomiques
essentielles
=>contribuer au financement de lconomie : ils disposent, cet gard, dun
pouvoir de cration montaire,
=>assurer le fonctionnement du systme des paiements.
Ce sont des entreprises dont :
- le passif est essentiellement constitu de dettes envers les tiers, les dpts de la
clientle, les emprunts interbancaires ou encore les dettes reprsentes par un titre.
-lactif reprsente un ensemble de risques : des risques de perte, notamment les
risques de crdit et de prix associs aux activits dintermdiation et aux oprations
de march, et un risque gnral dilliquidit, lequel rsulte de la transformation
dchances gnralement opre par les banques.
Fonction de transformation des informations, chances et risques
Le financement met en vidence une double particularit de lintermdiation
bancaire.
=>Dune part, en matire de risque de non-remboursement pris sur la tte de
lemprunteur : la banque se substitue au client apporteur de ressources (dposant ou
investisseur ayant souscrit un titre mis par la banque).
18

Elle vite ce dernier de chercher par lui-mme le meilleur emprunteur possible :


conomie de temps et dargent.
On parle ici dasymtrie dinformation entre le dposant et lemprunteur : la banque
pallie cette asymtrie en se plaant entre eux.
Le mme raisonnement vaut pour lemprunteur : la banque le dispense de chercher
le meilleur prteur. Ainsi la banque transforme linformation et, par l, rduit le cot
de lopration pour les deux clients qui signoraient, lun tant sur la partie dpts du
march et lautre sur la partie crdits.
=>Dautre part, en matire dchances, la banque se substitue au client apporteur
de ressources (dposant ou investisseur ayant souscrit un titre mis par la banque).
Elle vite ce dernier de chercher par lui-mme lemprunteur dont la dure de
lemprunt concide avec la dure de son dpt ou de son titre de crance et
vice versa. On retrouve lasymtrie dinformation et sa consquence, la banque
palliant cette asymtrie en se plaant entre les deux clients sur le march des
dpts-crdits.
2-Mtiers de la Banque
La banque est une industrie en mutation permanente. Il nest plus possible
aujourdhui de parler de la banque, comme dune activit unique, tant les mtiers
bancaires sont diffrencis. On peut schmatiquement distinguer :
=> les activits de banque de dtail (Particuliers, Professionnels, PME),
=>les services financiers spcialiss (crdit la consommation, affacturage,
bancassurance)
=>les services non financiers (immobilier, location de vhicules, de matriel
informatique, etc.) qui compltent les offres de la banque de dtail ;
=>les activits de banque dentreprises (moyennes et grandes), dsigne comme
Banque de Finance et dInvestissement (BFI) ;
=>la banque prive , ddie la gestion de fortune ;
=>les activits sur les marchs financiers ;
=>les activits de banque daffaires (fusions-acquisitions, introductions en Bourse et
march primaire actions) ;
=>les activits de capital-risque, capital-dveloppement, LBO
=>les activits de gestion dactifs qui regroupent diffrentes formes de gestion
(OPCVM ou mandats de gestion), et celles de conservation des titres.
Ces diffrents mtiers bancaires tmoignent du fait que la banque, au sens
traditionnel du terme, nexiste plus.
Depuis une vingtaine dannes, les banques se sont largement diversifies et les
nouveaux marchs sur lesquels elles oprent sont diffrents les uns des autres en
termes de risques, de rentabilit, de possibilits dindustrialisation, dexternalisation,
dinternationalisation. Aujourdhui, une banque peut donc exercer simultanment de
nombreux mtiers tels que:
-le mtier de banque de particuliers et ou dentreprises ;
-le mtier de banque de march ;
-le mtier de gestion dactifs;
-le mtier de banque daffaires ;
-le mtier de bancassurance
19

3-Les trois grands ples dactivit bancaire


La Banque de Dtail
La Banque de Dtail (Retail Banking) sarticule autour dun rseau, de plateformes
de production (back-offices) dont la mission est le pilotage et le suivi de la production
au jour le jour dans le cadre dune stratgie commerciale prdfinie.
Le rseau sadresse une clientle de masse,
Il sagit ici de :
dvelopper des produits et services adapts aux diffrents rseaux de
distribution grce une analyse des comportements/attentes des diffrents
segments de clientle et de la concurrence,
dfinir une politique commerciale fixant des objectifs et le suivi de leur
ralisation.
La Banque de Financement et dInvestissement
La Banque de Financement et dInvestissement (Corporate & Investment Banking)
se concentre sur des oprations relativement complexes.
Les financements de haut de bilan (Corporate Finance) et les financements
structurs correspondent aux fusions-acquisitions et la structuration doprations
de marchs (introduction en Bourse, augmentation de capital, missions
obligataires,).
Les financements structurs sont au confluent des activits de crdit et de march.
Le mtier de banquier arrangeur constitue une offre, au niveau mondial, de
montage et de distribution de financements complexes et innovants : crdits
syndiqus, financement de projets (project finance).
Au niveau du commerce international, ce mtier regroupe toutes les activits lies
aux changes internationaux en matire de financements des oprations
commerciales (Trade Finance) et dinvestissement et de services (conseil, appui
technique documentaire, mission de garanties internationales, rapprochements).
Au niveau des marchs :
=>La banque propose une offre de conseils et des liquidits aux clients qui veulent
acheter des blocs de titres importants. Grce ses analystes financiers elle est en
mesure de crer des produits sur mesure avec des montages sophistiqus
permettant aux clients de disposer de produits garantis ainsi que de pratiquer une
gestion active de leur bilan ;
=>en matire de risques, la banque met la disposition de sa clientle une gamme
de produits de couverture (swaps, options, futures, ).
La banque utilise ces comptences galement dans des oprations faites pour son
propre compte.
La Banque de Gestion dActifs
Le mtier de Gestion dActifs (Asset Management) intervient en gestion de
portefeuille sous mandat pour le compte dune clientle importante telle que les
20

compagnies dassurances, les fonds de pension, les caisses de retraite, les grandes
entreprises non financires,
Techniquement, le mtier de titres est ddi aux besoins des courtiers, des salles de
marchs, des gestionnaires dactifs, des fonds de pension et des entreprises
dassurances ; il englobe les tches de back et middle-office : rglement-livraison,
financements / prts de titres, conservation, gestion du collatral, gestion de
trsorerie, administration comptable et fiscale dOPCVM.
Le mtier de Banque Prive (Private Banking) offre aux clients fortuns une large
gamme de produits et de services dans une logique patrimoniale personnalise
(Wealth Management)
Les banques ont galement dvelopp le mtier de la bancassurance : elles ont
complt leur offre traditionnelle de garanties lies aux crdits (invalidit, dcs,
homme-cl, ) en dveloppant loffre dassurance-vie proche de leur mtier
dorigine, puis en explorant le march de lassurance-dommages (IARD).
Le mtier dassureur est confi des compagnies ventuellement filialises (la loi
interdisant une banque dtre assureur et vice versa).
Celles-ci crent et grent les produits que la banque distribue.
4-La complmentarit entre les trois ples
Lexamen de la Banque Universelle tend dmontrer une complmentarit entre
ces trois grands ples dactivit, fonde sur des conomies de gamme.
Quelles que soient les diffrences en termes de consommation de fonds propres, de
cot de structure et de niveau de facturation, la banque de dtail apparat
indispensable pour alimenter en liquidit les deux autres ples dactivit et stabiliser
la performance face la volatilit des marchs financiers.
II-2 :Organisation et Gestion de la Banque
La Banque est un ensemble de processus industriels mis au service de la clientle .
Ces processus mettent en action un grand nombre de fonctions ou de mtiers,
Quatre grands ples peuvent gnralement tre identifis
Ple Stratgie : a pour mission danticiper les volutions de la banque dans
son environnement, dattribuer ,de grer et darbitrer ses ressources .Ce ple
doit galement superviser ,manager et dynamiser lensemble des autres
fonctions.
Ple Dveloppement : a pour mission daccrotre lactivit de la banque tout
en veillant une bonne matrise des risques .
Ple Logistique :a pour mission de fournir aux autres ples les moyens les
mieux adapts leur bon fonctionnement
Ple Filiales : regroupe pour des considrations juridiques ,financires ou
organisationnelles certains mtiers.
21

A-Ple Stratgie :
Ce ple regroupe gnralement autour de la Direction Gnrale les fonctions
suivantes: Inspection/Audit-Stratgie-Ressources Humaines-Finance-Marketing.
1-Direction Gnrale
La Direction Gnrale a pour missions principales de dterminer et coordonner la
stratgie de la banque matrialise par un Plan dEntreprise (Corporate Plan) et de
maximiser les conditions de russite de cette stratgie sous diffrentes contraintes
(conomiques, rglementaires, sociales, ) .
Le Plan dEntreprise indique le positionnement futur souhait de la banque vis--vis
de son environnement (mtiers, parts de marchs, activit ,rentabilit, secteurs,).
Il doit intgrer lhistorique de la banque, sa culture ,ses forces et faiblesses et fdrer
et mobiliser lensemble des nergies.
Ce Plan tabli moyen terme en tenant compte des prvisions sur les volutions de
lenvironnement (conomique, financier, commercial , technologique,) doit tre
dclin sur les diffrentes fonctions de la banque appeles tablir des budgets et
plans dactions annuels.
Dans lexercice de ses fonctions la Direction Gnrale doit pouvoir sappuyer sur un
certain nombre de fonctions stratgiques .
2-Fonction Inspection
Cette fonction assure pour le compte de la Direction Gnrale et du Conseil
dAdministration le contrle du respect des orientations, des procdures, des
presciptions et des rglements internes et externes.
3-Fonction Audit
Cette fonction a pour mission dapprhender les dysfonctionnements ventuels, leurs
origines, leurs consquences et les solutions envisageables.Il sagit ici dun contrle
dit de troisime niveau
4-Fonction Stratgie :
Celle-ci fournit la Direction Gnrale des informations sur les grandes volutions de
lenvironnement conomique, politique et social ncessaires lactualisation de sa
stratgie moyen terme .
Elle analyse priodiquement le positionnement de la banque sur son march et
accompagne la rflexion de la Direction Gnrale sur diffrents sujets caractre
stratgique. Ses analyses alimentent galement dautres fonctions de la banque
(marketing,trsorerie,commercial,) en donnes utiles lexercice de leur mtier.
22

5-Fonction Ressources Humaines


Cette fonction a pour mission de piloter les flux dentre et de sortie deffectifs,de
veiller la dynamisation/motivation des effectifs, dassurer une harmonisation du
tissu social.
Ceci passe notamment par la dfinition de politiques prcises en matire de
recrutement, de slection, de gestion de carrires, dvaluation de performances, de
formation, de rmunration ,
6-Fonction Financire
Cette fonction a pour responsabilits essentielles de :
- sassurer de la fiabilit des informations comptables disponibles et de leur respect
par rapport aux normes rglementaires (gestion comptable)
-veiller la cohrence des grands quilibres du bilan (gestion actif/passif)
-pilotage des diffrents niveaux dactivit rpartis en centres de profit et centres de
cots dans le cadre de plans pluri annuels et de budgets annuels (contrle de
gestion)
7-Fonction Marketing
Cette fonction couvre des aspects la fois stratgiques (analyse du march,
segmentation,) et oprationnels (mix marketing) qui seront dvelopps dans le
chapitre IV.
B-Ple Dveloppement :
Ce ple regroupe gnralement quatre grandes fonctions :
Distribution- Engagements-Marchs de Capitaux-Internationale
1-Fonction Distribution
La fonction Distribution tourne vers la clientle regroupe la fonction Commerciale et
la fonction Rseau . Elle sert dinterface entre le rseau et les fonctions stratgiques
charges de guider le dveloppement de la banque.
Missions de la fonction Commerciale:
=>fixer les objectifs commerciaux et les moyens requis pour leur ralisation
=>suivre la ralisation des objectifs et envisager les actions de redressement
=>assister le rseau pour ses besoins commerciaux : formation ,communication,
Missions de la fonction Rseau :
=>dvelopper le fonds de commerce :conqute de nouveaux clients
=>fidliser la clientle existante :gestion de la qualit des services bancaires
=>grer les risques en amont au niveau du montage/initiation des dossiers de crdit
et doctroi selon le niveau de dlgation et en aval au niveau du suivi (tats dalerte)
23

et du recouvrement amiable .Le rseau doit grer une diversit de clientle


(Particuliers,Professionnels, Entreprises).Lorganisation du rseau et de lagence
peuvent tre de nature gnraliste ou spcialise selon la stratgie de la banque.
2-Fonction Engagements
Cette fonction est la fois une composante essentielle du produit net bancaire et la
source majeure du risque dexploitation de la banque. Elle est gnralement
organise dans le cadre dun processus de traitement en plusieurs tapes :
=>Instruction du dossier de crdit en relation avec le client : recueillir les informations
en vue de pouvoir prendre une dcision pertinente et rapide
=>Dcision doctroi du crdit en fonction du niveau dlgation (critres quantitatifs)
=>Mise en place du crdit : enregistrement, formalisation des garanties ,dblocage
=>Gestion et suivi du crdit :renouvellement des dossiers, suivi du remboursement,
actualisation des donnes
=>Recouvrement amiable :report dchance, moratoire, rchelonnement
,rengociation de taux ,abandon de crances
=>Recouvrement contentieux :mise en place dactions judiciaires visant rcuprer
la crance et mettre en jeu les garanties disponibles.
3-Fonction Marchs de Capitaux
Les activits de cette fonction peuvent tre rparties en deux grandes catgories :
les oprations traites pour le compte de la clientle et les oprations traites pour le
compte propre de la banque.
Oprations avec la clientle : le banque intervient ici (directement ou par filiale
interpose) pour des oprations dachats/ventes en qualit dintermdiaire
entre le client et les diffrents marchs : march financier, march montaire,
march des changes, marchs des drivs.
Oprations pour compte propre : cette activit consiste dans le cadre dune
gestion Actif/Passif (Asset/Liability Management) :
- grer/optimiser la trsorerie de la banque,
-grer des produits drivs ncessaires la couverture de certains risques
(cours,taux,change)
-maximiser le produit net bancaire par le biais doprations darbitrage et de
spculation
4-Fonction Internationale
Cette fonction sintresse au traitement des oprations commerciales et financires
qui ont une destination/origine trangre. Elle sappuie notamment sur un rseau de
banques/correspondants trangers.
24

La banque vise ici accompagner ses clients en matire de:


rglement/financement de leurs oprations de commerce extrieur
(virements /encaissements, remises/crdits documentaires, cautions de
marchs,)
soutien /traitement des oprations financires (crdit, garantie,) lies
leurs implantation/investissement ltranger.
C-Ple Logistique :
Ce ple regroupe gnralement quatre grandes fonctions :
Organisation-Informatique-Production-Moyens Gnraux
1-Fonction Organisation
Cette fonction intervient en amont de la majeure partie des projets dinvestissement
ou de dveloppement de la banque.
=>Organisation stratgique : tablit les priorits des projets en fonction de la
stratgie de la banque et veille la cohrence des budgets avec les capacits de
dveloppement informatique
=>Organisation oprationnelle :participe llaboration et mise en uvre des
procdures tout en veillant leur respect .
La gestion de projet se fait dans le cadre dune gouvernance (Comit de Pilotage,
Sponsor,Chef de Projet,) et dune mthodologie prcise (dfinition des attentes,
laboration dun cahier des charges ,kick off meeting, simulations ,UAT,).
La fonction Organisation doit veiller ce que les diffrents intervenants restent bien
dans le cadre du projet en termes de contenu ,timing et budget.
2-Fonction Informatique
Lune des fonctions essentielles de la banque tant de produire et grer et de
linformation , la fonction informatique est le centre nvralgique de toute la
production .Cette fonction a pour missions principales de collecter, traiter ,stocker et
restituer des donnes.
Gnralement linformatique est organise en plusieurs domaines : lexploitation, la
veille technologique, les rseaux ,les tudes informatiques, la micro informatique, la
bureautique et le pilotage (optimisation, scurisation ,.)
Avec lvolution exponentielle des capacits et puissance des matriels et logiciels,
linformatique volue vers plus de convivialit .Aujourdhui les utilisateurs peuvent
avec une informatique dsormais oriente client dvelopper par exemple les
fonctions Marketing-Commercial ,bnficier doutils daide la dcision,
25

3-Fonction Production
Lactivit bancaire ayant un caractre industriel ,la fonction Production doit assurer la
gestion des actifs de la clientle ainsi que des diffrents supports et flux qui y sont
associs
-Gestion des Comptes : ouverture, modification ,clture, incidents de paiement,.
-Gestion des Dpts :ouverture ,modification, clture ,calcul dintrts,fiscalit,.
-Gestion des Titres :souscription, conservation, paiement dividendes/intrts,.
-Gestion des Encaissements /Paiements :traitement et compensation des chques
,effets, virement, prlvements , oprations montiques,
4-Fonction Moyens Gnraux
Cette fonction a pour mission principale de :
-grer le parc immobilier (location , proprit ) et mobilier (matriels,vhicules,) en
veillant leur maintenance et leur scurit
-grer la logistique de linformation (courrier, tlphone,)
-assurer lagencement physique du rseau dagences
-suivre les budgets dquipements (comptabilisation ,inventaire,)
D-Ple Filiales : Ce ple regroupe gnralement les activits suivantes:
1-Financements Spcialiss :Leasing ,Factoring
2-OPCVM
3-Intermdiation Financire
4-Bancassurance
5-Capital Risque
II-3 : La Gestion du Compte de Rsultat
Il sagit ici dexaminer les diffrentes composantes du compte de rsultat et les
soldes intermdiaires de gestion y relatifs .
Le compte de Rsultat devra ensuite tre analys en relation avec le Bilan.

26

COMPTE DE RESULTAT
Produits(+) et Charges(-)
+ Intrts et produits assimils
- Intrts et charges assimils
+ Revenus des titres revenu variable
+/- Commissions nettes
+/- Gains ou pertes sur oprations de portefeuilles de ngociation
+/- Gains ou pertes sur oprations de portefeuilles de placement et assimils
+/- Autres produits/charges dexploitation bancaire
+/- Produits nets des autres activits
= PRODUIT NET BANCAIRE
-Charges gnrales dexploitation
-Dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations
= RESULTAT BRUT DEXPLOITATION
-Cot du risque
= RESULTAT DEXPLOITATION
+/- Gains ou pertes sur actifs immobiliss
= RESULTAT COURANT AVANT IMPOT
+/- Rsultat exceptionnel
- Impts sur les bnfices
+/- Dotation/reprise des FRBG
= RESULTAT NET
A-Le Produit Net Bancaire (PNB)
Dans le secteur bancaire, on ne parle gure de chiffre daffaires
Les banques font rfrence leur Produit Net Bancaire (PNB) qui nest pas
lquivalent dun chiffre daffaires, mais dune marge brute (diffrence entre des
produits et des charges).
Le PNB est le solde des revenus dexploitation et des charges de mme nature que
la banque a d engager pour gnrer ces produits.
Le PNB est laddition de cinq lments :
-la marge dintrts ;
-les commissions nettes ;
-les plus-values nettes ;
-les dividendes perus ;
-les autres produits nets dexploitation.
Les produits ou revenus dexploitation sont les intrts reus sur les
emplois, cest--dire essentiellement sur les crdits consentis aux clients et
sur les placements de trsorerie auprs dautres banques, les commissions
perues, les plus-values sur le portefeuille propre, ainsi que dautres produits
dexploitation accessoires.
Les charges directes dexploitation sont constitues des charges
ncessaires pour gnrer les produits dexploitation mentionns ci-dessus. Il
27

sagit donc des intrts verss par la banque en rmunration des ressources
(comme les dpts des clients et les emprunts auprs dautres banques), des
commissions payes aux apporteurs daffaires ou aux prestataires et soustraitants (par exemple en matire doprations sur titres ou de contrats
dassurance) des moins-values sur le portefeuille propre, ainsi que dautres
charges dexploitation diverses.
A1-La Marge dIntermdiation : premire composante du PNB
La marge dintermdiation reprsente le solde net entre la rmunration des
emplois (prts ou placements) effectus et le cot des ressources collectes.
Cette marge dintermdiation prend donc en compte les flux dintrts de diverses
natures pays sur les dettes :
=>dpts ordinaires, dpts dpargne bancaire (livrets, plans), dpts et ressources
de nature montaire (certificats de dpt, emprunts interbancaires), ressources de
nature financire (titres obligataires et assimils)
et les flux dintrts perus sur les crances ;
=>crdits la clientle, prts interbancaires, portefeuilles pour compte propre (de
transaction, de placement ou dinvestissement).
A2-Les Commissions Nettes : deuxime composante du PNB
Il sagit du solde entre les flux de commissions perues auprs de la clientle ou de
rseaux distributeurs et le flux des commissions payes aux apporteurs daffaires ou
sous-traitants.
Partition conomique des commissions factures :
=>commissions sur placements et vente de tout produit financier (contrats
dassurance, OPCVM) ;
=>commissions sur emplois :
engagement, non utilisation, plus fort dcouvert,
frais de dossiers facturs sur les crdits mis en place,
assurances Dcs Invalidit contractes par les clients loccasion des prts
=>commissions sur services :
quipement des clients (conventions de comptes, cartes, locations de coffres,
mises disposition de services tlmatiques),
oprations de change et transactions internationales (transferts) ;
Les commissions sur services peuvent dpasser 20 % du PNB.
=>commissions sur conseil :
conseils en gestion de patrimoine et/ou ingnierie financire,
garantie et/ou placement dmissions ;
=>commissions sur anomalies de fonctionnement du compte :
-importance des mouvements confis et/ou flux constats,
-vnements survenant sur les comptes clients (oppositions).
28

Il convient de noter que les commissions factures sont encore largement fondes
sur la sanction des anomalies, plutt que sur la facturation positive , en
fonction des services effectivement consomms.
A3-Le Solde entre Plus et Moins-Values : troisime lment du PNB
Il sagit des rsultats dgags sur les portefeuilles-titres que la banque dtient pour
compte propre, des fins de transaction (trading) de placement ou
dinvestissement (conservation jusqu lchance).
Il sagit des plus-values ou moins-values effectivement ralises ou latentes
(revalorisations des portefeuilles de transaction au prix du march et provisions pour
dprciation des titres de placement).
Ces activits pour compte propre sont ralises par les banques de march ou les
dpartements de banque de financement et dinvestissement des grands groupes
bancaires.
A4-Le Solde Net Autres Produits/Charges dExploitation Bancaires
Les autres produits sont par exemple des refacturations de services des filiales,
Les autres charges sont des refacturations payes. En dehors des lments entrant
dans le calcul du PNB, les autres produits enregistrs sont des lments non
rcurrents tels que les gains sur actifs immobiliss ou des produits exceptionnels.

B-Les Charges Gnrales dExploitation


Les charges qui nont pas dj t prises en compte au niveau du PNB portent sur
les trois lments suivants :
B1-Les frais de personnel
B2-Les autres charges gnrales dexploitation : ces charges sont lies
notamment linformatique et aux locaux tels que loyers, honoraires,transports et
dplacements, impts et taxes, missions et rceptions, publicit ;
B3-Les dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations
dexploitation.
La plupart des charges gnrales dexploitation sont des cots fixes de structure.
Il est donc vital pour les banques de gnrer un PNB suffisant pour les absorber et
de faire des efforts de productivit, tels que la recherche dune meilleure gestion des
ressources humaines et matrielles, des conomies dchelle ou dallocation
optimale du temps pass par les chargs de clientle en fonction du potentiel de
rentabilit des clients.

29

C-Le Rsultat Brut dExploitation (RBE)


La diffrence entre le PNB et les charges gnrales dexploitation sappelle le
Rsultat Brut dExploitation : il sagit de la rentabilit dgage par lactivit
courante avant prise en compte des risques, des impts et des lments caractre
exceptionnel.
D-Les Autres Charges
=>les dotations nettes aux provisions, appeles aussi cot du risque;
=>les pertes sur actifs immobiliss ;
=>les pertes exceptionnelles ;
=>limpt sur les socits.
E-Le Rsultat Net
Le solde entre les produits et les charges est gal au Rsultat Net.
II-4-La Gestion du Bilan
A1-Composantes du Bilan
Un bilan bancaire se dmarque doublement du bilan dune entreprise industrielle et
commerciale :
=>dune part, son passif tant essentiellement constitu de dettes envers les tiers et
son actif largement constitu de crances sur les tiers (les mmes tiers ou dautres),
une troite dpendance existe entre passif et actif. Ainsi, la capacit
rembourser le premier dpend largement de la capacit tre rembours par le
second,
=>dautre part, les diffrentes oprations inities par la banque, quelles soient
ralises pour compte de tiers ou pour compte propre, sont porteuses de risques.
Ces risques sont nombreux et exacerbs par les alas conomiques auxquels les
tiers sont eux-mmes exposs pour des raisons propres mais aussi gographiques
ou sectorielles.
La lecture du bilan, du hors bilan et de leur annexe, complte et claire la lecture du
seul compte de rsultat : En effet, si le rsultat modifie la situation patrimoniale de la
banque (incidence sur lactif net), en sens inverse, la structure de lactif et du passif
influence directement sa facult dgager une marge suffisante ou non.

30

BILAN
PASSIF

ACTIF
Caisse, banques centrales, CCP

Banques centrales, CCP

Effets publics et valeurs assimiles

Dettes envers les tablissements de crdit

Crances sur les tablissements de crdit

Oprations avec la clientle

Oprations avec la clientle

Dettes reprsentes par un titre

Obligations et autres titres revenus fixes

Autres passifs

Actions et autres titres revenus variables

Comptes de rgularisation

Participations et autres titres dtenus LT

Provisions pour risques et charges

Parts dans les entreprises lies

Dettes subordonnes

Crdit-bail et location avec option dachat

Fonds pour Risques Bancaires Gnraux

Location simple

Capitaux propres hors FRBG

Immobilisations incorporelles

Capital souscrit

Immobilisations corporelles

Primes dmission

Capital souscrit non vers

Rserves

Actions propres

cart de rvaluation

Autres actifs

Provisions rglementes et subventions


dinvestissement

Comptes de rgularisation
Report nouveau
Rsultat de lexercice
TOTAL PASSIF

TOTAL ACTIF

HORS BILAN
Engagements Donns
Engagements de financement
Engagements de garantie
Engagements sur titres

Engagements Reus
Engagements de financement
Engagements de garantie
Engagements sur titres
31

A2-La Gestion des quilibres Bilantiels


1=>Dfinition
La gestion globale de bilan, appele galement gestion actif-passif (GAP) ou Asset
and Liability Management (ALM), a pour rle essentiel de contribuer au maintien
des grands quilibres du bilan et loptimisation du rendement des capitaux propres.
La complexit des activits bancaires, laccroissement des risques et la mise en
place de nouvelles normes prudentielles ont largement contribu au dveloppement
des systmes dallocation conomique des fonds propres chez les tablissements
bancaires.
La gestion globale de bilan peut tre dfinie comme une mthode globale et
coordonne permettant une entreprise de grer la composition et ladquation de
lensemble de ses actifs, de ses passifs et de son hors bilan.
Au sein des tablissements bancaires, cette fonction est le plus souvent assure par
un comit appel communment comit ALM et regroupant, gnralement : le
directeur gnral, le directeur en charge de lexploitation commerciale, le directeur
financier, le directeur du contrle de gestion, le directeur de la salle des marchs, le
trsorier, le directeur des risques, ainsi que des reprsentants des fonctions audit /
contrle interne.
Ainsi dfinie, la gestion globale de bilan vise deux objectifs fondamentaux et
complmentaires. Il sagit soit doptimiser le couple risques / fonds propres, soit
doptimiser les fonds propres en prenant en compte les contraintes lies aux risques
inhrents aux activits exerces.

2=>Facteurs intervenant dans la gestion des quilibres bilantiels


Les rglementations prudentielles
Ces rglementations imposent des exigences minimales en fonds propres, afin de
couvrir les risques de pertes lies aux risques de crdit, de march, oprationnels et
de garantir la solvabilit des banques.
Elles visent aussi garantir la liquidit en limitant le phnomne de transformation.
Cependant, ces rglementations prudentielles ont souvent montr leurs limites avec
Ble I , les risques de crdit tant mesurs en fonction de pondrations uniformes
dpendant non de la qualit de la contrepartie, mais de la catgorie de celle-ci.
Dautre part, certains types de risques (comme le risque de taux dintrt global et le
risque de concentration gographique ou sectorielle) ntaient pas pris en compte.
Cest pourquoi le nouveau dispositif Ble II au travers de ses piliers 1 (exigence
minimale de fonds propres) et 2 (surveillance prudentielle) vise corriger ces
lacunes, en encourageant laffinement des mesures des risques, par des modle
internes, et en diminuant les fonds propres minimaux des tablissements traitant
avec des contreparties bien notes.
Par ailleurs, les risques non inclus dans le pilier 1 seront systmatiquement du
ressort du pilier 2.

32

Les limites internes aux tablissements


Il sagit de limites approuves par lorgane excutif de la banque (la direction
gnrale), sur proposition du comit ALM.
Les limites sont dabord dfinies de faon globale, en tenant compte des fonds
propres de la banque, et de la politique de risques. Puis, ces limites globales
(dfinies pour les risques de crdit, les risques pays, les risques de march, le risque
dilliquidit) sont clates en limites oprationnelles, entre les diffrentes lignes de
mtiers.
Le systme de limites internes vise prendre en considration la totalit des risques
afin daboutir une allocation des fonds propres qui prend en compte lexposition
des diffrentes lignes de mtier ; les risques sont identifis et mesurs pour chaque
type dactivit.
On parle alors de fonds propres conomiques (qui peuvent diffrer des fonds propres
rglementaires).
La rforme Ble II (pilier 2) demande que les banques soient dotes de systmes
internes de mesure et de surveillance des risques et quelles disposent de fonds
propres adapts leur profil global de risque, ce qui conduit naturellement les
banques la mise en place dun dispositif dallocation de fonds propres
conomiques.
3=>Primtre de la gestion des quilibres bilantiels
La gestion de la liquidit
Celle-ci consiste dabord vrifier, aux diffrentes chances, quil ny a pas
dimpasses de trsorerie sur la base des prvisions faites par la banque en termes
de flux (volution des prts et des dpts, par exemple), de taux (volution du niveau
de taux, de la pente de la courbe des taux), ou de change (volution des parits).
Celle-ci consiste ensuite proposer des actions correctrices.
Par exemple :
=>une trop forte liquidit (risque de taux) : dans cette situation o les ressources
courtes sont suprieures aux emplois courts, en cas de hausse des taux, il faudra
employer la trsorerie en crdits pour viter un manque gagner ;
=>une liquidit insuffisante (risque de liquidit) : dans cette situation o les emplois
courts sont suprieurs aux ressources courtes, il faudra se procurer la trsorerie
manquante, soit sur le march interbancaire, soit par dautres sources de
financement.
La gestion des risques de taux
La gestion actif - passif mesure le risque de taux : Il sagit ici de :
1=>construire un chancier de tous les emplois et ressources, retraits pour tenir
compte des lments du hors bilan, par type de taux (fixes, variables prdtermins,
variables dtermins ex post) ;
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2=>tablir alors des chanciers par flux (en positionnant les entres ou sorties de
fonds chaque chance) ou par encours (en positionnant chaque montant dans
toutes les colonnes jusqu son chance) ;
3=>calculer ensuite, chaque chance ou par bande dchances , les soldes
entre les emplois et les ressources. Ces soldes sont appels positions de taux ,
impasses ou gaps . Une impasse sera positive si les ressources sont
suprieures aux emplois, ngative dans le cas contraire ;
4=>mesurer pour chaque impasse limpact dune variation des taux de 1 % sur le
compte de rsultat.
Il est primordial dintgrer les lments du hors bilan (tels les swaps de taux, caps,
floors, collars, FRA, options, futures et autres instruments drivs) dans les
chanciers.
Il faut aussi tenir compte des options dites caches ou implicites contenues
dans les contrats de prt, par exemple les possibilits de remboursement anticip de
crdits taux fixe. Ce risque sera intgr partir dhypothses et/ou de modles
statistiques.
La gestion des risques de change
La gestion actif - passif mesure le risque de change : Il sagit ici de :
1=>calculer les positions de change devise par devise, cest--dire les
diffrences entre les actifs et les passifs dans une mme devise. La position est dite
longue si les actifs sont suprieurs aux passifs (le gestionnaire espre un cours la
hausse), courte dans le cas contraire ;
2=>mesurer ensuite lincidence dune hausse ou dune baisse de chaque parit sur
le rsultat. Les lments de hors bilan (achats ou ventes terme de devises, swaps
de devises, options, etc.) doivent tre intgrs dans les calculs.
La banque a la possibilit dimmuniser tout ou partie de son bilan et de son hors bilan
en achetant ou en vendant des instruments financiers dits instruments de
couverture , qui vont varier en sens contraire des lments couverts.
La banque devra donc couvrir tout ou partie de ses positions de change et de taux
afin de respecter les limites autorises.
II-5 :LES RATIOS DE GESTION BANCAIRE
1-Coefficient dExploitation
Coefficient dExploitation = Frais Gnraux / PNB
Cest le rapport entre les frais de structure et le PNB. Il mesure la part de la richesse
produite, mais absorbe par les frais gnraux quil a fallu engager.
Par diffrence, il indique aussi la part de la richesse disponible pour provisionner les
risques de crdit, de perte sur actifs immobiliss, payer les impts, faire face
lexceptionnel et rmunrer les actionnaires.

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cet gard, un coefficient dexploitation faible indique que la banque dispose dune
marge de manoeuvre pour absorber un accroissement du cot du risque et des
alas.
Ce coefficient est expos la volatilit de son dnominateur (PNB) et la rigidit de
son numrateur (frais gnraux).
En effet le PNB seffrite dans un contexte conomique difficile par laffaissement des
encours de crdit (moins de production), des taux (crdit taux variables) des
marges sur portefeuilles (dpression boursire),
Si les frais gnraux sont rigides lcart se contracte : cest leffet ciseau !
Pire, le cot du risque augmente, directement influenc par le contexte maussade
(dotations aux provisions, contentieux).

2-Coefficient de Rendement des Actifs ou ROA (Return On Assets)


ROA = Rsultat Net / Total Bilan
Il mesure le poids du rsultat par rapport la masse des capitaux mis en oeuvre.
Cette dernire est la force de frappe en quelque sorte puisque le total du bilan est
parfois un lment didentification de la puissance lorsquon classe les
tablissements entre eux.
Il apparat que la banque peut tirer sa vitalit dlments nimpactant pas directement
le bilan : prestations de services connexes ou dinvestissement notamment la vente
dOPCVM ou dassurance qui sont, elles, hors bilan.
3-Coefficient de Rentabilit ou ROE (Return On Equity)
ROE = Rsultat Net / Capitaux Propres
Il mesure pour les actionnaires le rapport de leur investissement.
Il mesure pour les dirigeants leur capacit sapprocher des objectifs fixs et
sassurer le soutien futur des actionnaires ou bien, le cas chant, il leur permet de
dclencher un profit warning redoutable mais vertueux ; pour le public, les
contreparties, les rgulateurs, cest un indicateur fort de scurit.
Le rapport affichant au numrateur le rsultat net, il conviendra de vrifier le poids
des composants exceptionnels .
Le rapport affichant au dnominateur les capitaux propres, il apparat que leur
minoration voulue peut apprcier le coefficient.
Les raisons existent : sinscrire dans le sens du march qui donne dsormais au
rendement beaucoup dimportance et aussi tenir le cours en Bourse pour dcourager
les offres hostiles.
Le niveau de capitalisation doit cependant tre suffisant eu gard aux risques latents.

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Introduction au Management Bancaire


Sommaire
I-La Banque et son Environnement
I-1 :Composantes du Systme Bancaire
I-2 :Enjeux et Perspectives du Secteur Bancaire
I-3 :Organes de Contrle et de Supervision
I-4 :Organisation de la Profession Bancaire
I-5 :Dispositions Lgales et Rglementaires
II-Les Fonctions, Mtiers et Structures de la Banque
II-1 :Fonctions et Mtiers de la Banque
II-2 :Organisation et Gestion de la Banque
II-3 :Gestion du Compte de Rsultat
II-4 :Gestion du Bilan
II-5 :Ratios de Gestion Bancaire
III-Les Risques lis l'Activit Bancaire
III-1 :Risque de Contrepartie
III-2 :Risque de Taux
III-3 :Risque de Liquidit
III-4 :Risques de Marchs
III-5 :Risques Oprationnels
III-6 :Rgles Prudentielles du Comit de Ble
IV-Marketing Bancaire et Canaux de Distribution
IV-1 :Marketing Stratgique
IV-2 :Spcificits du Marketing Bancaire
IV-3 :Canaux de Distribution et la Banque Multicanal
IV-4 :Banque de Dtail :Dfis et Facteurs de Succs
V-Gouvernance Bancaire et Responsabilit Sociale
V-1 :Gouvernance Bancaire
V-2 :Responsabilit Sociale et Environnementale

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III-Les Risques lis l'Activit Bancaire


III-1 :Risque de Contrepartie
III-2 :Risque de Taux
III-3 :Risque de Liquidit
III-4 :Risques de Marchs
III-5 :Risques Oprationnels
III-6 :Rgles Prudentielles et Comit de Ble
Les banques sont en permanence confronte de nombreux risques .
En dehors des risques oprationnels communs toutes les entreprises ,certains
types de risques majeurs sont spcifiques lactivit bancaire :
III-1 :Risque de Contrepartie
Il sagit du risque la fois le plus dangereux et le plus courant .Celui ci rsulte du non
respect par un client de son engagement financier ,du non remboursement dun prt.
Comment limiter la porte de ce type de risque ?
-avoir une bonne apprciation du risque
-respecter les normes de division/concentration des risques sur un mme client
-obtenir de bonnes garanties personnelles ,relles ,financires,
III-2 :Risque de Taux
Ce type de risque rsulte de lactivit bancaire consistant accorder des prts
adosss une collecte de dpts. Le risque de taux apparat lorsque le cot des
ressources devient suprieur au rendement des emplois.
Ce risque est lie lactivit de transformation consistant adosser des emplois dune
certaine dure sur des ressources de dure diffrente.
Comment limiter la porte de ce type de risque ?
-adosser au mieux la dure des emplois des ressources de mme dure
-favoriser les ressources et surtout les emplois taux variables
III-3 :Risque de Liquidit
Il sagit du risque de ne pas tre en mesure de faire face aux dcaissements de la
clientle.
Comment limiter la porte de ce type de risque ?
-conserver une part significative des emplois court terme afin de pouvoir les
rcuprer tout moment pour faire face aux retraits possibles de la clientle
-viter une trop grande immobilisation des emplois
III-4 :Risques de Marchs
Il sagit des risques lies aux oprations que la banque ralise pour son propre
compte sur les marchs :march des produits financiers ,march des produits
drivs, march des changes
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Comment limiter la porte de ce type de risque ?


-fixer des rgles de fonctionnement et des limites strictes (positions de change,stop
loss ,stop gain ,)
-assurer un contrle priodique et rigoureux de ces limites
III-5 :Risques Oprationnels
Il sagit du risque li des facteurs humains,techniques,juridiques,commerciaux
La dtrioration des risques peut engendrer des consquences graves non
seulement pour une banque prise individuellement mais galement par effet de
contagion pour lensemble du systme bancaire.
A titre individuel : La matrialisation dun risque bancaire impacte directement le
compte de rsultats de la banque par le biais des provisions ou de linscription dune
perte. La multiplication des risques pouvant engendrer un rsultat dficitaire et en
dfinitive impacter ngativement les fonds propres de la banque.
Si les fonds propres se rvlent insuffisants pour couvrir les pertes, ce sont les
dpts de la clientle qui risquent de se trouver entams.
Au niveau du systme bancaire : Les liens troits entre les diffrentes banques par
le biais des financements interbancaires aggravent les risques provenant
ventuellement de lune dentre elles (effet domino) .On parle de risque systmique
III-6 :Rgles Prudentielles et Comit de Ble
1-Risque de Crdit et Fonds Propres
Lune des principales activits des banques est la fourniture de crdits aux
particuliers, professionnels, entreprises et collectivits.
Ce mtier comporte le risque que cet emprunteur soit dfaillant en ne remboursant
pas son engagement. Les banquiers ont donc mis en place et perfectionn des outils
permettant dvaluer, de mesurer, de contrler et de suivre les risques lis au crdit.
Toutefois, une dfaillance est toujours possible, la banque subissant alors une perte
lobligeant puiser dans ses rserves, ce qui diminue ses fonds propres.
En effet, pour les banques, loctroi de crdit est un actif, cest--dire un emploi
saccompagnant dune contrepartie au passif de son bilan : une ressource qui est soit
des fonds propres, soit une dette.
Remarque :Plus la proportion de fonds propres par rapport aux dettes est leve,
plus la banque est solide et prsente des garanties de scurit.
2-Le Comit de Ble
Cest la prise de conscience de ce risque qui a motiv la cration du Comit de Ble
dont les missions sont :
-le renforcement de la scurit et de la fiabilit du systme financier ;
-ltablissement de standards minimaux en matire de contrle prudentiel ;
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-la diffusion et la promotion des meilleures pratiques bancaires et de surveillance ;


-la promotion de la coopration internationale en matire de contrle prudentiel .
Le Comit de Ble sur le contrle prudentiel bancaire est une institution cre en
1974 par les gouverneurs des banques centrales des pays du Groupe des Dix .
Ce comit initialement appel Comit Cooke ,du nom de lancien Directeur de la
Banque dAngleterre, qui en fut son premier prsident, se runit priodiquement
au Sige de la Banque des Rglements Internationaux (BRI) situ Ble (Suisse)
pour discuter des enjeux lis la surveillance prudentielle des activits bancaires.
3-Ble I
Ble I fait rfrence en 1998 un ensemble de recommandations du comit de Ble
visant assurer la stabilit du systme bancaire international en fixant un seuil
minimal aux fonds propres des banques.
Au centre du dispositif de laccord de Ble figure le ratio Cooke ,
Ratio Cooke = Fonds Propres / Engagements pondrs par le risque de
contrepartie
Ce ratio prsente une double contrainte :
-Fonds Propres + Quasi Fonds Propres / Engagements pondrs > 8 %
-Fonds Propres / Engagements pondrs
>4%
Ainsi, schmatiquement, lorsque la banque accorde 1 000 un client, elle se doit
dimmobiliser 80 de fonds propres avec la possibilit de mobiliser les 920 restants via
dautres sources (dpts, emprunts, financement interbancaire,)
Laccord dfinissait galement les lments faisant partie des fonds propres
rglementaires et ceux considrs comme des engagements de crdit :
=>Au numrateur : outre le capital, pouvaient tre inclus dans les fonds propres
certains fonds considrs comme du quasi-capital tels que les dettes subordonnes ;
=>Au dnominateur : certains crdits taient pondrs des valeurs infrieures
100 % selon la qualit du crdit ou de la contrepartie .
Ainsi, certains crdits taient pondrs :
-50 % (crdits garantis par une hypothque),
-20 % (contrepartie bancaire, organisme international ou tat non-OCDE)
- 0 % (contrepartie OCDE),
Limites du ratio Cooke
=>La pondration des engagements de crdit tait insuffisamment diffrencie pour
rendre compte de toute la complexit du risque de crdit, les banques prenant
gnralement avantage de ce manque de discrimination pour monter des oprations
darbitrage prudentiel, comme des oprations de titrisation ;
=>Emergence dans les annes 90 des drivs de crdit et donc de risques hors
bilan

39

4- Ble II
Laccord de Ble I ntait donc quune premire tape du fait de
-la non-prise en compte des risques hors-bilan ;
-linsuffisance de diffrenciation entre les divers risques ;
-linsuffisance de finesse danalyse de risques complexes.
Le Comit de Ble proposa donc en 2006 un ensemble de recommandations
permettant de mesurer le risque de crdit en tenant compte de la qualit de
lemprunteur, notamment par lintermdiaire dun systme de notation interne
chaque tablissement.
Ces directives, dites Ble II, sinscrivirent dans une dmarche mondiale de
rglementation de la profession bancaire dans lobjectif de prvenir les faillites par
une meilleure adquation entre fonds propres et risques encourus.
Un nouveau ratio de solvabilit, le ratio McDonough, du nom du prsident du comit
de Ble en exercice remplaa le ratio Cooke progressivement entre 2006 et 2008.
Les recommandations de Ble II sappuient sur trois piliers.
Pilier 1 : lexigence en fonds propres ou ratio de solvabilit McDonough
Le ratio Mc Donough tient compte du risque plus ou moins lev des diffrents prts
accords par un tablissement financier et fixe une limite lencours pondr des
prts quil accorde en fonction de ses capitaux propres.
Le niveau dengagement de ltablissement est ainsi limit par sa propre solidit
financire et cohrent avec les risques rellement encourus .
Ce nouveau ratio prend en compte les risques oprationnels et de marchs en
complment du risque de crdit (ou risque de contrepartie).
Ratio McDonough
Fonds Propres
> 8 % Risques Globaux
Risques Globaux = 85 % Risques de Crdit
+ 10 % Risques Oprationnels
+ 5 % Risques de marchs
Le Risque de Crdit
Le calcul du risque de crdit comprend une pondration plus fine des encours
prenant en considration lvaluation :
-du risque de dfaut de la contrepartie ;
-du risque li au type de crdit (nature, dure, garantie, .) ;
-de lencours du crdit
Les banques ont le choix entre divers mcanismes dvaluation :
=>mthode dite standard base sur des systmes de notation fournis par des
organismes externes
=>mthode dite avance base sur une mthodologie dvaluation du risque de
crdit propre ltablissement

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Le choix de la mthode permet daffiner lidentification des risques en fonction de la


gestion de chaque tablissement.Une banque souhaitant coller la ralit tendra
vers une mthode avance , mais linvestissement peut tre lourd en termes de
ressources.
Pilier 2 : la procdure de surveillance prudentielle
Le pilier 2 examine les principes essentiels de la surveillance prudentielle et
comporte des recommandations concernant la gestion des risques ainsi que la
transparence et la responsabilit prudentielle par deux biais :
=>validation des mthodes statistiques employes au pilier 1 (back testing) .
La banque devra prouver a posteriori la validit de ses mthodes dfinies a priori en
fonction de ses donnes statistiques sur des priodes assez longues ; en outre, elle
devra tre capable de tracer lorigine de ses donnes ;
=>tests de validit des fonds propres en cas de crise conomique.
La banque devra prouver que ses fonds propres sont suffisants sur ses segments de
clientle pour supporter une crise touchant lun ou lensemble de ceux-ci.
Pilier 3 : la discipline de march
Ble II a format les donnes de gestion dune banque, tablissant des rgles de
transparence quant linformation mise la disposition du public sur son actif, ses
risques et sa gestion.
Les consquences en sont :
=>luniformisation des bonnes pratiques bancaires qui doivent galement tre
transparentes quels que soient la banque et le droit national
=>une puissante source de donnes de gestion rconciliant les vues risque,
comptable et financire ;
=>la transparence financire, les analystes trouvant une lecture de portefeuille risque
identique quels que soient la banque et le pays.
5-Ble III
La rforme de Ble III fait partie des initiatives prises en 2010 sous limpulsion du
G20 et du pour renforcer le systme financier suite la crise financire puis
conomique dbute en 2007.
Les accords de Ble III forment un ensemble de propositions de rglementation
bancaire partant du constat que la svrit de la crise mondiale de 2007-2008
sexplique en grande partie par la croissance excessive des bilans et hors-bilans
bancaires (produits drivs,) alors que le niveau et la qualit des fonds propres
destins couvrir ces risques dclinaient dans le mme temps.
Les incertitudes pesant sur la qualit, la solvabilit et les risques lis
linterdpendance des banques (risque systmique) ont provoqu une crise de
confiance et donc de liquidit gnralise.
41

Parmi les volutions prvisibles ressortent notamment :


-la mise en place dun ratio de liquidit pour les banques internationales ;
-la mise en place dun ratio dit deffet de levier ;
-la redfinition des fonds propres, notamment le ratio dit core Tier I ;
-une rvision de la couverture de certains risques ;
-la mise en place de mesures contracycliques.

42

Introduction au Management Bancaire


Sommaire

I-La Banque et son Environnement


I-1 :Composantes du Systme Bancaire
I-2 :Enjeux et Perspectives du Secteur Bancaire
I-3 :Organes de Contrle et de Supervision
I-4 :Organisation de la Profession Bancaire
I-5 :Dispositions Lgales et Rglementaires
II-Les Fonctions, Mtiers et Structures de la Banque
II-1 :Fonctions et Mtiers de la Banque
II-2 :Organisation et Gestion de la Banque
II-3 :Gestion du Compte de Rsultat
II-4 :Gestion du Bilan
II-5 :Ratios de Gestion Bancaire
III-Les Risques lis l'Activit Bancaire
III-1 :Risque de Contrepartie
III-2 :Risque de Taux
III-3 :Risque de Liquidit
III-4 :Risques de Marchs
III-5 :Risques Oprationnels
III-6 :Rgles Prudentielles du Comit de Ble
IV-Marketing Bancaire et Canaux de Distribution
IV-1 :Marketing Stratgique
IV-2 :Spcificits du Marketing Bancaire
IV-3 :Canaux de Distribution et la Banque Multicanal
IV-4 :Banque de Dtail :Dfis et Facteurs de Succs
V-Gouvernance Bancaire et Responsabilit Sociale
V-1 :Gouvernance Bancaire
V-2 :Responsabilit Sociale et Environnementale

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IV-Marketing Bancaire et Canaux de Distribution


IV-1 :Marketing Stratgique
IV-2 :Spcificits du Marketing Bancaire
IV-3 :Canaux de Distribution et la Banque Multicanal
IV-4 :Banque de Dtail :Dfis et Facteurs de Succs
IV-1 :Marketing Stratgique
Le marketing bancaire a d oprer des mutations profondes dans ses approches
mthodologiques, en raison de la drglementation des environnements financiers et
des technologies dinformation et de communication. Ainsi, la forte orientation
services de la banque, qui constitue sa spcificit la plus marque, oblige
dcliner le concept de servuction et ses consquences.
Cette approche services ncessite de mettre en oeuvre des segmentations
pertinentes de nouveaux consommateurs plus aviss mais plus volatils que leurs
ains.
1-Segmentation Clientle
Les segmentations efficientes des consommateurs reposent la fois sur des
caractristiques de comportement collectif et individuel. Ainsi plusieurs grandes
tendances caractrisent actuellement le comportement collectif des nouveaux
consommateurs, parmi lesquelles il faut retenir :
=>lclectisme et lopportunisme : une plus grande autonomie vis--vis des
fournisseurs, plus grande varit et diversit dattentes et de gots ; un opportunisme
accru vis--vis des offres du march ;
=>un accroissement du niveau de comptence : une dmarche consumriste de
plus en plus accentue ;
=>des achats plus rationnels mais moins planifis : une attente jusqu la
dernire minute pour sengager dans un acte dachat, en utilisant linteractivit
permise par le tlphone mobile et lInternet, mais aussi la recherche dopportunits
conomiques pour profiter des meilleures conditions, de crdit par exemple ;
=>laccroissement du nomadisme et de la mobilit : des achats sur le lieu de
travail, et pas seulement domicile ;
=>une attitude ambivalente vis--vis des marques : les notorits des marques
tant considres comme des garanties de rduction des risques vs. publicit
suspecte autour des produits. Bien connues, les caractristiques individuelles du
comportement des consommateurs bancaires sont rappeles dans le tableau suivant

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Caractristiques individuelles du comportement des consommateurs


bancaires
Lidentit sexuelle
Les comportements dachat sont diffrencis entre hommes et femmes, notamment
sur le recours des produits boursiers.
Lge
Les juniors, sont mono-bancariss et fidles leur banque ; les seniors sont
moins critiques que les actifs, tant en attente forte de conseils de qualit et de
services adapts de proximit.
La catgorie socioprofessionnelle
Ce critre demeure important en raison du comportement diffrenci face
linnovation et aux nouvelles technologies ainsi que des caractristiques de notation.
Linfluence de lorganisation familiale
La famille demeurant un des groupes dinfluence les plus importants en termes de
comportement dachat.
Les groupements humains informels
Il sagit des groupements ethniques, la tendance tant daller vers un marketing
multiculturel, et vers les communauts virtuelles sur le web.
Lapptence aux nouvelles technologies
Elle distingue les comportements des consommateurs vis--vis des technologies de
linformation et de la communication.
IV-2 :Spcificits du Marketing Bancaire
Les attributs du marketing des services
On distingue quatre attributs :
=>Lintangibilit :Elle tient la nature-mme des services. Ce sont des actes,
efforts et performances alors que les biens sont objets, instruments ou choses
Il en rsulte une absence de protection du fait de la non-brevetabilit,
rendant lavantage concurrentiel de linnovation phmre.
=>Linsparabilit de la production et de la consommation des services
La mise sur le march de services, contrairement celle des biens, commence par
la vente, puis viennent simultanment la production et la consommation ; cette
caractristique montre limportance du contact physique entre le fournisseur de
services et son client, et limportance des actions de formation de ces personnels.
=>Lhtrognit : Elle indique une variabilit dans le droulement des
transactions affectant une mme offre de services. Il apparat donc que la bonne
qualit des services ne dpend pas exclusivement du degr de finition des produits,
mais dpend largement de linteraction client-fournisseur-service.
=>La prissabilit : Elle traduit le caractre non stockable des services, induisant
une dfinition aussi optimale que possible de loffre de services. En effet, une
demande nettement suprieure la capacit maximale de loffre entrane files
dattente et frustrations.
45

IV-3 :Canaux de Distribution et Banque Multicanal


1=>Dfinition de la Distribution
Diffrentes manires utilises par la banque pour rendre ses services accessibles
aux clients cibles
Ensemble de personnes, de moyens technologiques, de rseaux de point de
ventes dont l objectif est la recherche de clients et le maintien de leur fidlit
Interface entre les capacits organisationnelles de la banque et ses clients actuels
et potentiels
2=>Variables influant sur les mthodes de distribution
les changements dmographiques : femmes au travail, pyramide des ges...
les nouvelles technologies de linformation : services bancaires lectroniques
la flexibilit dopration : guichets automatiques 7J/7 , 24H/24
la concurrence
le prix : la clientle compare le prix d un service sur diffrents canaux
le positionnement : en termes de valeur du service (forte / faible) et de gamme de
services (large / troite)
la capacit de communication: compatibilit entre interfaces de distribution et
mdia de communication
3=>Les interfaces la distribution :
-la proximit du lieu de travail
-la proximit du lieu de rsidence
-la proximit des services (supermarchs, aroports)
-les autoroutes de linformation
4=>Les canaux de distribution
Le personnel en contact
= Pivot autour duquel s articule la stratgie de distribution
= Elment cl de l offre bancaire
= Elment auquel se rfrent les clients pour juger de la qualit des services
La clientle devient plus raffine et rclame une relation de client et non pas de
consommateur. Cela engendre une demande de services plus complexes et mieux
adapts ses besoins .La clientle trouve par ailleurs certains circuits de distribution
plus attrayants que d autres
Mthodes alternatives de distribution
lagence bancaire
les services bancaires lectroniques
46

les services lis la carte bancaires


les automates bancaires
5=>LAgence bancaire : Vhicule cl de la prestation des services bancaires.
Pour le client :lagence cest la banque
Lanalyse des performances des agences est devenue plus rigoureuse
Les dcisions douverture/clture sont dsormais plus rationnelles
Lefficacit des agences sest amliore grce diffrentes innovations
Dcision dimplantation/ouverture dAgence :
Diffrents facteurs interviennent dans le choix dun site,
intrt de la rgion d implantation
identification des secteurs potentiel
caractristiques de la population rsidentielle, commerciale et industrielle
existence d organismes gouvernementaux
situation de la concurrence
analyse de la circulation
analyse du profil des clients potentiels
tude des cots immobiliers
Dcision/Motivation de clture dAgence
rentabilit insuffisante
site devenu inadquat
productivit insuffisante
risque d inscurit
cots fixes trop levs
proximit d une autre agence
baisse du volume des dpts et crdits
site loign difficile desservir
Fidlit lAgence
Tendance lutilisation de services multi agences de la banque et de la
concurrence
Le client met de moins en moins souvent les pieds dans son agence .
Ceci se traduit par une perte de contact avec le personnel de lagence et une plus
faible identification une banque prcise
Lutilisation de plusieurs agences dilue la fidlit et le sens dappartenance
Les services bancaires multi agences accroissent la difficult dvaluation du
volume daffaires et de la rentabilit relle dune agence
Typologie dAgence
47

Agence supermarch =>offre un ensemble de prestations toute nature de clientle


Agence traditionnelle =>utilise davantage de guichets automatiques .
Le personnel libr s adonne des activits de conseil dans des espaces ddis
Agence hybride
=>capable de rpondre tous les besoins financiers de tous
les clients dans un espace partag avec des non banques
Agence de soutien =>propose des prestations bancaires par des moyens
lectroniques : Mini Agence (Centre commercial) ou Agence mobile (Kiosque)
Agence spcialise => ddie au service dun segment de clientle spcifique

6=>Les Services Bancaires Electroniques


Les services bancaires lectroniques permettent aux clients dobtenir des services
financiers plus rapidement et plus efficacement (accessibilit, flexibilit)
Nouvelles technologies
- Guichet automatique
- Tlphonie mobile
- Messagerie push et pull
- Systme de reconnaissance de la voix
- Nouvelles Technologies dInformation et de Communication (NTIC)
=>Nouvelles prestations
Suivi des performances financires du portefeuille
Suivi des engagements
Suivi des oprations par carte
Transfert de donnes du compte bancaire vers le PC
Traitement doprations via internet :virement ,ordre dachat/vente
Simulation en matire de placement ,crdit,
Tendance : les individus passeront plus de temps devant un cran de PC/Tablette
que devant la tlvision
Danger : la clientle se proccupe de moins en moins de la nature du prestataire des
services financiers (banque ou non banque)
Services lis la Carte Bancaire
Trois facteurs sont lorigine de la Rvolution du Plastique
-lnnovation technologique
-Changement du comportement de la clientle
-Accroissement de la concurrence

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Un client peut demander et recevoir une carte par courrier .Il n a plus besoin de
mettre les pieds dans une agence .Apparues ds 1950, le boom des cartes
bancaires a dmarr dans les annes 70 avec la mise en place des systmes
d autorisation et de compensation lectroniques
Diffrentes cartes bancaires ont t lances :
-Cartes de crdit
-Cartes de dbit immdiat ou diffr
-Cartes de prestige - multi services
-Cartes PME
=>Les Guichets Automatiques de Banque GAB) ont largi progressivement leurs
prestations :retrait d argent, mise jour de livret ,versement d argent
- extrait de compte, consultation de solde , simulation de placement ,virement entre
comptes ,simulation de prt, commande de chquiers
=>Les Terminaux Paiement Electronique permettent des rglements automatiques
par carte entre client et commerant
- TPE sans fil (restaurants, stations de services ,avion)
- TPE distance (page autoroutes)
Le Dilemme High Tech / High Touch
Les banques veulent la fois mettre laccent sur ltablissement de relations avec
leur client et utiliser la technologie pour amliorer la productivit et rentabilit :
- accrotre leur fidlit
- dvelopper la vente croise
- gnrer des revenus en commissions
- obtenir des rfrences
2-Le Multicanal
Parmi les objectifs prioritaires des quipes du rseau figure ladaptation de loffre de
produits au client, avec une diversification dans le cadre de la banque dite banque
multicanal .
Des plateformes sont cres avec une comptence qui nest plus gographique mais
par produits.
Un client ne se dfinit plus gographiquement par son rattachement une agence,
mais par son rattachement aux diffrents canaux de commercialisation de produits et
services offerts.
cet gard, la banque multicanal a mis en place en amont une architecture gnrale
du mode de distribution des produits et services qui a abouti lorientation et
laccompagnement des politiques des rseaux dagences au moyen dautres canaux
de distribution.

49

Les automates bancaires dabord, puis le Minitel et la tlmatique ont t les


premiers canaux exploits en dehors du rseau traditionnel.
Aujourdhui, le marketing direct (catalogues, couponnage), Internet, le tlphone
mobile et ses prolongements (messages SMS) ont recompos le mode de
distribution pour les banques.
Pendant un moment, le dveloppement de ces nouveaux modes de distribution et les
nouvelles possibilits offertes ont pu faire croire une obsolescence rapide de
lagence traditionnelle.
Or, Internet na pas tu les agences, bien au contraire. Le constat, sur la majorit des
grands tablissements rseau, est un accroissement du nombre dagences
bancaires, en parallle dune augmentation spectaculaire des transactions ralises
via Internet ou par tlphone.
Le dbat opposant la banque relle des agences la banque virtuelle est aujourdhui
dpass et tous les intervenants saccordent sur limportance du rseau physique
dagences face au dploiement des services distance.
Lmergence de la banque mobile
Si lon prend comme point de dpart les besoins clientle, on constate rapidement
que ceux-ci comportent des souhaits qui, considrs globalement, sont empreints de
contradictions :
besoin de proximit physique, savoir que la banque existe et quelle est
proche. titre dexemple, pour la clientle de particuliers, la proximit du
domicile ou du lieu de travail est toujours le premier critre de choix dun
tablissement, bien avant la tarification ou la performance des produits ;
besoin de proximit relationnelle, dsir dtre connu et reconnu,
souhait dune disponibilit tout moment, 7 jours sur 7 ;
dsir de rapidit et de fiabilit dans lexcution des oprations
Pour rpondre des besoins aussi divers et parfois contradictoires, il apparat
clairement quil y aura toujours une prsence physique en agence, mais les clients
initient de plus en plus doprations eux-mmes en particulier les oprations
courantes sans relle valeur ajoute.
La difficult, mais galement lopportunit de la distribution bancaire actuelle, est
donc de faire voluer la relation clientle dans une perspective multicanal en
recentrant rsolument lagence et les commerciaux sur loptimisation de la qualit de
service et la recherche de valeur ajoute dans les oprations effectues.
La complmentarit et loptimisation des canaux de distribution
Cette complmentarit entre le rseau physique et les modes de relation distance
est aujourdhui un passage oblig de la distribution des tablissements bancaires.
Le click and mortar anglo-saxon ou multicanal intgr repose sur une redfinition
du rle des canaux de distribution dans la relation clientle.
50

Le rseau dagences
Les tudes de gomarketing permettent de dterminer o la prsence dune agence
sur une zone potentiel peut permettre de se dvelopper.
Naturellement, le positionnement dun rseau physique prend du temps et, parfois,
on peut constater une surreprsentation bancaire dans danciennes zones potentiel
avec, paralllement, une sous-reprsentation dans des zones en dveloppement
rapide.
Le potentiel du rseau dagences est indniable : partir dun certain niveau de
maillage, un accroissement du nombre de points de vente fait crotre les parts de
march plus vite que la renomme de lenseigne face la concurrence, ceci tant d
aux effets induits de la notorit porte par le rseau dagences.
Ce potentiel est galement renforc par le fait que la productivit commerciale, cest-dire le nombre dactes commerciaux (vente et aprs-vente) par collaborateurs en
agence, est en croissance rapide.
Le mouvement dexternalisation de lagence des oprations faible valeur ajoute
est bien entam pour permettre chaque collaborateur en agence de se concentrer
sur le coeur de son activit : conseil et vente.
Ainsi voit-on crotre un modle dagence de plus petite taille (2 3 collaborateurs)
rapidement rentable (retour sur investissement de lordre de deux annes).
Le Concept de Point de Vente
Lamnagement et le merchandising des points de vente ont, en ce sens, t
radicalement revisits au cours des dix dernires annes : agencement chaleureux,
ouverture des faades, suppression des guichets, espaces ddis certains types
de clientle, voire agences ou centres daffaires ddis (gestion de patrimoine,
professionnels, professions librales, entreprises).
Lide gnrale est dassocier des automates multifonctions, en charge des
oprations courantes, avec un accueil proche et disponible.
Cet accueil est particulirement important, car il permet danimer lespace
dinformation et de conseil et didentifier les besoins du client.
Les nouveaux formats dagence des grandes banques rseau veillent donc
particulirement conserver une prsence humaine avec les machines, optimiser
lespace intrieur pour laffichage et la publicit sur le lieu de vente (PLV).
Les canaux distance
Les canaux distance permettent tout dabord aux clients deffectuer des
transactions (achat / vente de titres, virements), de consulter des informations
(solde de compte, dernires oprations).
Ils dchargent dautant le temps des conseillers en agence. Le premier impact des
nouveaux canaux de distribution a donc t dexternaliser les transactions bancaires
des agences, en les effectuant distance ou en les automatisant (guichets
automatiques).
51

Dautre part, les plates-formes tlphoniques grent des appels entrants destins
aux agences et effectuent un premier niveau de service. Elles effectuent galement
des prises de contact proactives dbouchant sur des prises de rendez-vous en
agence ou des ventes complmentaires simples.
Les nouveaux canaux sont donc dabord un levier daccroissement de la productivit
et de la valeur ajoute commerciale du rseau dagences.
Mais nous sommes loin davoir atteint le potentiel maximal de ces canaux. En effet,
les efforts portent aujourdhui, aprs une premire phase de monte en charge, sur :
la personnalisation en temps rel chaque client, en fonction de son profil et
de son parcours sur Internet ou sur dautres canaux ;
la communication inter canaux, cest--dire la cohrence entre une offre
commerciale effectue sur le site Internet dun client qui consulte son compte
et laffichage cran du distributeur automatique de billets par ce mme client.
Cette capacit concrtiser des actes commerciaux auprs des clients par les
nouveaux canaux distance est dautant plus forte quils touchent directement le
client, et au plus proche de son besoin. Les conditions du succs de ces nouveaux
canaux sont dtre simples utiliser, scurisants et personnaliss. La proximit
relationnelle avec le client peut ainsi tre maintenue et rellement gnrer des
ventes additionnelles.
4-LOptimisation du Dispositif Commercial
La problmatique ici porte sur la recherche dune adquation permanente entre la
taille et structure de la base clients et la taille et structure de la force de vente.
Lobjectif recherch tant de disposer du nombre et du profil requis de commerciaux
mme de proposer le bon produit au bon client via le canal appropri.
IV-4 :La Banque de Dtail :Dfis et Facteurs de Succs
A-Quels sont les principaux dfis actuels et futurs auxquels la banque de
dtail est ou sera confronte sur le march des Particuliers ?

1-Diversit des attentes


Dpt/Placement
Crdit Consommation/Immobilier
Moyens de Paiement
Canaux de Distribution
2-Niveau dexigence croissant : Prix-Dlai-Disponibilit-Conseil
3-volution des comportements vis a vis de la Banque et du Crdit
4-Banque de Particuliers = Mtier marges rodes
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Concurrence sur les Taux dIntrts


Dsintermdiation des Ressources Collectes,
Monte des Risques dInsolvabilit,
5-Banque de Particuliers = fragilit des rsultats
=>Activit dintermdiation
= 75% du PNB
=>Gestion des moyens de paiement
= 50% des charges
6-Concurrence Bancaire/Non Bancaire
=>Risque dcrmage des segments de clientle et dactivit les plus rentables
=>Ncessit de Diversifier les activits / sources de revenus et promouvoir les
activits gnratrices de commissions
B-Quels sont les principaux facteurs cls qui conditionnent la russite de la
banque de dtail sur le march des Particuliers ?

1-Adoption dune logique Marketing: adapter le dispositif commercial aux besoins


du march
Philosophie de Gestion
Fonction dans lEntreprise
Processus Managrial
2-Adoption dune Logique Industrielle : amliorer la rentabilit en rduisant les
cots de production et de distribution
Rduction des cots de Production :
Standardisation des Produit
Simplification et standardisation de la Tarification,
Standardisation de loffre commerciale (Package),
Promotion de Partenariats ,
Rduction des cots de Distribution :
Dveloppement de Canaux Alternatifs/Complmentaires
Utilisation de la mthode du Credit Scoring
3-Matrise du processus de Gestion des Risques :
Distribution => Suivi => Recouvrement
Distribution : Rationalisation de la dcision doctroi et Rduction des dlais
de mise en place
Suivi : Indicateurs dAlerte et Matrise de la qualit des risques
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Recouvrement : Le recouvrement amiable ou contentieux est un vritable


mtier qui permet une rduction du taux de perte final

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Introduction au Management Bancaire


Sommaire

I-La Banque et son Environnement


I-1 :Composantes du Systme Bancaire
I-2 :Enjeux et Perspectives du Secteur Bancaire
I-3 :Organes de Contrle et de Supervision
I-4 :Organisation de la Profession Bancaire
I-5 :Dispositions Lgales et Rglementaires
II-Les Fonctions, Mtiers et Structures de la Banque
II-1 :Fonctions et Mtiers de la Banque
II-2 :Organisation et Gestion de la Banque
II-3 :Gestion du Compte de Rsultat
II-4 :Gestion du Bilan
II-5 :Ratios de Gestion Bancaire
III-Les Risques lis l'Activit Bancaire
III-1 :Risque de Contrepartie
III-2 :Risque de Taux
III-3 :Risque de Liquidit
III-4 :Risques de Marchs
III-5 :Risques Oprationnels
III-6 :Rgles Prudentielles du Comit de Ble
IV-Marketing Bancaire et Canaux de Distribution
IV-1 :Marketing Stratgique
IV-2 :Spcificits du Marketing Bancaire
IV-3 :Canaux de Distribution et la Banque Multicanal
IV-4 :Banque de Dtail :Dfis et Facteurs de Succs
V-Gouvernance Bancaire et Responsabilit Sociale
V-1 :Gouvernance Bancaire
V-2 :Responsabilit Sociale et Environnementale

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V- GOUVERNANCE BANCAIRE ET RESPONSABILITE SOCIALE


V-1 :Gouvernance Bancaire
V-2 :Responsabilit Sociale et Environnementale

V-1 :Gouvernance Bancaire


Les rgles de la gouvernance dentreprise ( corporate governance ) font dsormais
partie des thmes politiques majeurs, la mesure des motions considrables que
suscitent les manquements les plus graves.
En effet, dans les priodes de rcession, donc de difficults accrues pour les
entreprises, il sagit de sinterroger sur la manire dont les dcisions sont prises,
excutes, contrles, ainsi que sur la qualit de linformation subsquente :
permettent-elles de bien prendre en compte lensemble des intrts en jeu ?
Non seulement ceux des dirigeants et des propritaires de lentreprise mais aussi
ceux des autres parties prenantes, partenaires, salaris, clients, intrt gnral ?
De ce point de vue, le secteur bancaire prsente une spcificit : compte tenu de ses
rles-cls dans lconomie mais de son exposition exacerbe aux risques, la
prvention du risque systmique impose que les rgles de bonne gouvernance
prvoient un systme de contrle efficace.
Le contrle interne est un outil indispensable pour veiller au respect du dispositif
relatif la conformit, et surtout pour maintenir le niveau de solvabilit que les alas
des cycles conomiques perturbent.
Lensemble constitue les conditions du maintien de la confiance, sur laquelle repose
lexistence mme du systme bancaire.
Les spcificits bancaires
Le besoin exacerb de confiance
Pour retrouver la confiance des marchs suite aux scandales financiers de ces
dernires annes et pour rpondre aux nouvelles exigences rglementaires, les
grandes entreprises doivent pouvoir compter sur un systme d'information fiable et
transparent.
Le systme d'information volue d'un outil de support d'activit un outil de
gouvernance d'entreprise.
Devant les sanctions de plus en plus rapides des marchs et des mdias, elle
devient une ncessit, un lment dterminant dans les choix stratgiques de
l'entreprise, incluant ses responsabilits environnementales et socitales.
Une bonne gouvernance d'entreprise a des rpercussions immdiates sur la bonne
sant financire et la confiance des marchs.
Les nouvelles contraintes rglementaires sont une opportunit pour nombre de
grands groupes d'optimiser leur traitement des flux d'information et leur circuit de
validation. De fait, la bonne gouvernance d'une entreprise repose en grande partie
sur son systme d'information qui doit faire preuve de la plus grande fiabilit et
transparence.
56

Rappel historique
L'un des premiers cas de mauvaise gouvernance fut celui de la banque
britannique Barings en 1995 disparue aprs plus de deux sicles dexistence.
Loin d'tre la responsabilit d'un unique collaborateur, en loccurrence un trader sur
drivs bas Singapour, cette droute financire a fait apparatre de
graves lacunes au niveau de l'ensemble des processus de contrle, de surveillance
et de communication des informations dans les groupes cots.
Les milieux conomiques et boursiers mondiaux ont commenc alors prendre
conscience de la fragilit des garde-fous existants.
Face cette situation, la raction a t double, en Amrique du Nord puis en
Europe.
Le lgislateur a ragi aussi avec notamment aux tats-Unis, la loi Sarbanes-Oxley
(29 aot 2002)
Un nouveau socle rglementaire est venu rpondre un enjeu majeur : rtablir la
confiance entre les diffrents acteurs de l'conomie. Il oblige les grandes entreprises
plus de transparence et de suivi condition de disposer des outils ncessaires et
d'un systme d'information la hauteur de ces enjeux.
Dans ce cadre lgislatif, les entreprises ont d apprendre mieux matriser leurs
processus d'information tous les niveaux,avec l'objectif de gagner partout en
visibilit et en traabilit dans tous les dossiers.
En soutien des directions gnrales et financires, les juristes de l'entreprise ont un
rle-cl jouer, tant dans la dtection et le traitement des risques juridiques que
dans la scurisation des contrats, le contrle de la lgalit et de la conformit des
oprations ou la vision globale du primtre social du groupe...
Ils doivent pour cela pouvoir compter sur un outil informatique fiable, ractif et
puissant, capable d'automatiser les processus de contrle tout en leur offrant une
grande souplesse d'intervention.
V-2 :Responsabilit Sociale et Environnementale
Les entreprises du secteur priv se dfinissent comme des organisations but
lucratif. Leur objectif premier est donc de gnrer des bnfices au profit de leurs
propritaires, via la fourniture de biens et de services facturs des clients.
Mais au-del de leur performance conomique, les entreprises doivent aujourdhui
intgrer dans leur stratgie des composantes sociales et environnementales.
En effet, face une opinion publique de mieux en mieux informe et aux exigences
renforces, les entreprises sont de plus en plus sensibles leur image,
quelles cherchent amliorer via ladoption de comportements responsables vis-vis de la socit et de lenvironnement dans lesquels elles sinsrent. On parle
ainsi de responsabilit socitale .
Les entreprises bancaires, dont lactivit repose avant tout sur la confiance, sont plus
que toutes autres attaches prserver leur image.
Alors que les crises qui ont travers le secteur financier en 2007 et 2008 ont
cruellement mis mal la rputation des banques, les entreprises du secteur doivent
donc aujourdhui relever un double dfi : renforcer leurs dispositifs de contrle interne
pour tre irrprochables dans lexercice de leur activit, mais aussi dmontrer leur
engagement vis--vis de la socit en adoptant des dmarches solidaires et
volontaires, qui se distinguent de leurs obligations lgales.
57

1-La lutte contre le blanchiment


Le blanchiment est le fait de faciliter, par tout moyen, la justification mensongre de
l'origine des biens ou des revenus de l'auteur d'un crime ou d'un dlit ayant procur
celui-ci un profit direct ou indirect
De par leur activit, qui les amne recevoir et transfrer des fonds, les banques
sont soumises un risque de blanchiment lev. Elles ont donc des obligations
strictes dans ce domaine, sarticulant autour de trois piliers : la connaissance du
client, la surveillance des oprations et la dclaration de soupons.
2-La directive MIF en France
La directive Marchs dInstruments Financiers (MIF) en vigueur depuis 2007,
traite de lorganisation des marchs et favorise la comptition dans le domaine des
services dinvestissement. En contrepartie, elle renforce la protection des
investisseurs, notamment en les classant en trois catgories, selon leur niveau de
connaissance des instruments financiers : les contreparties ligibles, les clients
professionnels, et les clients non professionnels.
Pour ces derniers, qui bnficient du meilleur niveau de protection, lintermdiaire
financier doit sinformer de leurs connaissances et de leur exprience en matire
dinvestissement, de leur situation financire et de leurs objectifs dinvestissement.
En labsence de ces informations, il ne peut fournir aucun service, comme
louverture dun compte-titres.
Pralablement lexcution dordres dachats ou de ventes, lintermdiaire financier
doit vrifier que les connaissances et exprience du client en matire
dinvestissement lui permette de comprendre les risques du produit ou du service
dinvestissement propos ou demand. Le prestataire devra avertir le client, si le
produit ou le service nest pas adapt.
Enfin, les communications caractre promotionnel doivent tre clairement
identifiables en tant que telles et prsenterun contenu exact, clair et non trompeur.
3-La rmunration des professionnels de march
Des dispositions ont galement t prises visant encadrer et moraliser le
versement des bonus des traders.
Un comit des rmunrations est constitu pour analyser les politiques et pratiques
en matire de rmunration, au regard notamment de la politique de risque de
l'entreprise.
Concernant la rmunration des oprateurs de march, une part significative doit
tre variable et base sur des critres de performance individuels et collectifs, la part
variable ne doit pas tre garantie au-del d'un an, tre verse sous condition de
rsultat et diffre sur plusieurs annes et prendre, pour une part importante, la
forme dinstruments adosss des actions, de manire favoriser l'alignement sur la
cration de valeur long terme. Enfin, en cas de pertes de l'activit, la part variable
diffre doit tre substantiellement rduite, voire non verse.
58

4-Le bilan carbone


Une tude, publie conjointement par lagence de notation Vigeo et le WWF en
dcembre 2009, dmontre que les entreprises, dont limpact sur les missions de
gaz effet de serre (GES) est le plus important, ne sont pas les cimenteries ou les
compagnies ariennes comme on pourrait le penser mais les banques et les
assureurs.
Ltude propose en effet une approche originale avec une vision cycle de vie : en
identifiant lempreinte carbone en amont(en lien avec la chane dapprovisionnement)
et en aval (en lien avec lutilisation et la fin de vie du produit) du processus de
production, elle offre une vision complte de limpact des entreprises sur les
missions de GES, quelles soient mises directement ou induites.
Par exemple, ds lors quune banque finance un transporteur routier, les missions
de ce transporteur sont comptabilises comme une mission indirecte de la banque..
Si le primtre de responsabilit du secteur bancaire, relativement aux missions de
GES, reste matire dbat, cette tude a le mrite de poser la question du rle des
banques dans ce domaine.
La signature des Principes Equateur par de grands acteurs du secteur ds 2003 a
dailleurs constitu un dbut de reconnaissance par les banques de leur
responsabilit environnementale indirecte.
5-Les Principes de lquateur
Les Principes de lEquateur sont un rfrentiel du secteur financier pour
lidentification, lvaluation et la gestion du risque social et environnemental pour les
oprations de financement de projet.
Les tablissements financiers qui ont choisi dadopter ces principes souhaitent
sassurer que les projets quils financent sont raliss dune manire socialement
responsable et respectueuse de lenvironnement : les effets ngatifs sur les
cosystmes et sur les communauts affects par le projet doivent tre vits dans
la mesure du possible, et, sils sont invitables, doivent tre limits, attnus et/ou
compenss de manire approprie.
noter que les Principes de lquateur ne couvrent que les financements de projets
reprsentant un cot dinvestissement suprieur 10 millions USD.
Les Principes sont au nombre de 10.
Le principe 1 impose au prteur, pralablement lacceptation du financement, de
catgoriser le projet selon la nomenclature suivante :
=>A pour les projets prsentant des impacts ngatifs sociaux ou environnementaux
potentiels significatifs, htrognes, irrversibles ou sans prcdent
=>B pour les projets prsentant des impacts ngatifs sociaux ou environnementaux
limits, moins nombreux, gnralement propres un site, largement rversibles et
faciles traiter par des mesures dattnuation ;
=>C pour les projets prsentant des impacts ngatifs sociaux ou environnementaux
minimes ou nuls.
59

Pour les projets de catgorie A et B, les Principes de lquateur prvoient dinclure


dans le contrat entre le prteur et lemprunteur des clauses spcifiques dfinissant
des obligations pour lemprunteur :
-valuation sociale/environnementale du projet selon des critres prcis (principes 2
et 3),
-dfinition dun plan daction pour attnuer et assurer le suivi des risques sociaux et
environnementaux identifis (principe 4),
-consultation des populations locales affectes par le projet (principe 5),
-recours un expert indpendant pour valuer la qualit des actions dattnuation
mises en place (principe 7).
Enfin, le principe 10 prvoit que les tablissements bancaires qui ont adopt les
Principes de lEquateur effectuent un reporting annuel sur leur mise en oeuvre de
ces Principes.
En fvrier 2010, 67 institutions financires provenant de 27 pays avaient adopt ces
Principes, avec parmi elles : BNP Paribas, Crdit Agricole, Socit Gnrale.
6-La Micro Finance
Dans les annes 1970, un conomiste et entrepreneur bangladeshi, Muhammad
Yunus, prend conscience qu'une grande partie des problmes rencontrs par les
paysans pauvres dun village voisin, Jobra, tiennent leurs difficults d'accs des
capitaux.
Leurs terres sont gnralement si petites qu'elles ne peuvent constituer une garantie
pour les banques. Restent les usuriers locaux, dont les prts achvent souvent de
prcipiter les emprunteurs dans la misre.
C'est ainsi que Yunus en vient proposer un premier "micro-prt" (quelques dollars)
quelques dizaines d'habitants du village. L'effet de ces prts au montant drisoire
s'avre rapidement trs positif sur la situation matrielle des bnficiaires.
En outre, ces derniers remboursent sans difficult leur bailleur de fonds. Cest le
dbut dune grande aventure : en 1977, Yunus met en place le programme de
microcrdit Grameen (village), qui rencontre un succs immdiat au Bangladesh.
La Grameen obtiendra le statut dtablissement bancaire en 1983, puis dans dautres
pays o le modle sexporte partir de 1989.
Depuis, dautres produits et services sont venus complter le microcrdit, permettant
ainsi de rpondre aux besoins de populations exclues du systme bancaire
classique.
La micro finance comprend ainsi, outre le microcrdit : la micro pargne, la micro
assurance, des services de transferts de fonds, mais aussi des services
daccompagnement la cration dentreprise et dducation financire.
Aujourdhui, plus de 150 millions de personnes ont accs des services financiers
grce la microfinance. Le modle sest dvelopp notamment en France sous
limpulsion de lADIE, France Active ou France Initiative.
En Tunisie ,Enda Inter Arabe est un pionnier en la matire avec plus de 200 000
bnficiaires rpartis sur lensemble du pays.
60

De nombreux tablissements bancaires commencent galement sintresser au


microcrdit : outre quil prsente lopportunit pour les banques de simpliquer dans
une action sociale pour un cot peu lev ,via le financement dinstitutions de
microfinance par exemple.
7-Les Investissements Socialement Responsables (ISR)
Les Investissements Socialement Responsables sont une application de la notion de
dveloppement durable au domaine de linvestissement financier.
Ils consistent investir dans des entreprises en tenant compte, en plus de leur
performance financire, de leur gestion environnementale et sociale.
Ainsi, des agences de notation extra-financires se sont dveloppes, tel Vigeo en
2002, qui value les performances des entreprises en matire de responsabilit
sociale et environnementale.
Des indices thiques ont galement t crs (Dow Jones Sustainability Indices,
FTSE4GOOD, ASPI Eurozone).
Quant aux socits de gestion, elles proposent plusieurs types de fonds ISR :
=>les fonds dexclusion : ils excluent certains secteurs comme larmement, le jeu, le
tabac.
=>best in class : aucun secteur nest exclu. Le gestionnaire recherche les meilleurs
du secteur en matire environnementale, sociale ou de gouvernance (ESG).
=>best effort : les grants orientent leurs choix vers les entreprises qui marquent le
plus leur volont d'amliorer leur situation relativement aux critres ESG.
=>les fonds thmatiques : il sagit de fonds, investis dans des entreprises dont
lactivit contribue au dveloppement durable (production dnergie renouvelable), ou
en pointe sur les questions defficacit nergtique, de gestion de leau et des
dchets ou de la sant.

Annexes :Graphiques et Schmas


1-Rentabilit des Fonds Propres
2-Rentabilit des Actifs
3-Encours de Provisions sur Crances Classes
4-Taux de Couverture des Crances Accroches
5-Canaux de Distribution
6-Liquidit Bancaire
7-Stratgie Bancaire et Stratgie Marketing
8-Produit Net Bancaire
9-Coefficient dExploitation
10-Marge dIntermdiation
11-Capitalisation Boursire et PER
12-Responsabilit Sociale et Environnementale

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