Maestra en Finanzas

Contabilidad y Administracin Financiera

Titulo
BIKOR S.A de C.V. Es Rentable la Diversificacin?

Introduccin.
BIKOR S.A. de C.V. era una empresa familiar dedicada a la salud porccola con
ms de 30 aos en el mercado, ubicada en Tepatitlan Jalisco, fue fundada por el Sr.
Javier Ramrez, quien haba estado al frente de la empresa, mismo que por cuestiones
de una baja de salud en enero de 2003 nombra al Dr. Eusebio Rodrguez Director
General, quien en sus primeras reuniones con el grupo ejecutivo detect que el
mercado porccola haba mostrado una contraccin los dos aos ocasionando una baja
en la rentabilidad obtenida por la compaa. Detect tambin que la empresa contaba
con varias presentaciones para su lnea de productos, lo cual estaba generando
conflictos entre el director de produccin, el de ventas y el de mercadotecnia. El Director
General tena que tomar una decisin con la finalidad de hacer ms eficiente y evitar
que una compaa con tanta permanencia en el mercado tuviera que ser vendida
debido a problemas financieros.

Antecedentes del Problema.

En 1965 BIKOR S.A. de C.V. inicio sus operaciones en el rea de salud porccola; como
una empresa familiar, era el nico patrimonio de la familia del Sr. Javier Ramrez, en la
planta

se

realizaban

actividades

de

investigacin,

desarrollo,

produccin

comercializacin de productos del segmento porcicola, lo cual segn el Sr. Ramrez la

colocaba dentro de las primeras seis compaas en el mercado mexicano.
BIKOR S.A. de C.V. haba logrado en los ltimos aos un alto nivel en ventas de
productos biolgicos para el complejo respiratorio porcino, adems haba incursionado
en el segmento de salmonelosis y el sndrome respiratorio y reproductivo porcino. Sus
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principales productos se dividan en biolgicos (Vacunas y Bacterianas) y farmacuticos

(analgsicos, antibiticos, desparasitantes, respiratorios y reconstituyentes, entre otros).
Actualmente BIKOR S.A. de C.V. contaba con 22 presentaciones para sus 14 lneas de
productos.
El mercado porccola en Mxico era de 1.4 mil millones de pesos en el ao 2001. Del
ao 2001 al 2002 se present una contraccin del 3% mientras que para el ao 2003 se
prevea permaneciera estable (Anexo 1).

El 80% del mercado lo formaban 19 compaas competidoras, de las cuales BIKOR

S.A. de C.V. ocupaba el lugar nmero 6, con una participacin de mercado esperada
para el 2003 de 5.4% (Anexo 1).

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La carne de cerdo, en el ao 2002 representaba el 23% de la produccin nacional total

de carne en Mxico. Las ventas de productos para el sector porccola se realizaban en
un 50% a travs de venta directa a clientes y en 50% a travs de distribuidores.

Identificacin de Protagonistas.
BIKOR SA DE CV: Empresa dedicada a la salud porccola con ms de 30 aos en el
mercado ubicada en Tepatitln, Jalisco.
Sr. Javier Rodrguez; Fundador de la compaa BIKOR S.A. de C.V.
Dr. Eusebio Rodrguez; Director General de BIKOR S.A. de C.V. (desde enero 2003).
Dr. Humberto Gonzlez; Director de Ventas y Mercadotecnia desde 1965.
Dr. Roberto Linares; Director de Produccin.
Lic. Martn Jimnez. Director de Recursos Humanos.
Lic. Jess Bustamante. Contralor General.
Definicin del Problema.
BIKOR S.A. de C.V. en el ao 2001 fue una empresa rentable con margen de utilidad
del 16% promedio anual (Anexo II).

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Sin embargo en los ltimos dos aos la rentabilidad haba disminuido dramticamente
debido, en parte, a la situacin del mercado y por otro a las inversiones en actividades
promocionales por el lanzamiento de nuevos productos y las extensiones de lneas.
Una vez creado el Comit de Direccin por parte del Dr. Eusebio Rodrguez y con la
finalidad de que ste se encargara de tomar decisiones relativas al curso de la empresa,
el cual estaba conformado por el Director General, el Director de Operaciones, el
Director de Ventas y Mercadotecnia, el Director de Recursos Humanos y el Contralor
General.
Cerca de cada mes se reuna el Comit de Direccin para discutir temas relacionados
con el desempeo del negocio, sin embargo en esta reunin se buscaran respuestas y
propuestas que dieran una mayor rentabilidad a la empresa.
El Dr. Eusebio argumentando haba transcurrido otro mes de ventas y satisfaccin de
clientes, enfatizo que la rentabilidad no tena mejora alguna, motivo por el cual les
solicit a su Comit Directivo, expusieran ideas que ayudaran en la mejora de los
rendimientos de la empresa, por lo cual los mismos expusieron o siguiente:
Dr. Humberto Gonzlez.- Ofrecer a los clientes traje a la medida variedad en las
presentaciones de producto satisfaciendo las necesidades de los mismos, sin olvidar
mantener la posicin competitiva en el mercado.
Dr. Roberto Linares.- No congeniaba con las ideas del Dr. Humberto Gonzlez, ya que
cada presentacin adicional al portafolio de productos solo agrega complejidad a las
lneas de manufactura, adems de existir un sin fin de gastos de planta que solo
incrementan el costo de produccin, tales como: mantenimiento, rutas y estructuras,
contratacin de personal, capacitacin, manejo de inventarios, entre otros.
Lic. Martn Jimnez.- Argumentaba sobre la alta rotacin de personal; pero ahora con
una rotacin mnima por la contraccin del mercado, las inversiones en mquinas y
activos realizadas previamente no se utilizaban en su totalidad, y por ende la
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depreciacin deja de ser un gasto virtual y afecta directamente la rentabilidad del

negocio.
Lic. Jess Bustamante. Tomando en consideracin la informacin financiera y de
costos de la compaa (Anexo III) se cuantificaron los posibles impactos, realizando
escenarios de simulacin pertinentes que permitan una buena decisin sobre el futuro
de la compaa.

Las opciones presentadas por el Contralor General, fueron:

1. Eliminar los productos importados y producidos en Jalisco con un ahorro del 20% en
costos, pero con una reduccin en unidades de venta en un 15%.
2. Eliminar todas las presentaciones de menor cantidad (grs, tons. Etc) y enfrentar la
baja en ventas.
3. Asumir que el consumo de los medicamentos veterinarios se mantiene estable y no
cambia al momento de eliminar las presentaciones menos rentables, (El mercado
contina consumiendo las mismas cantidades).
4. Eliminar el acondicionamiento de los productos y aceptar maquilar a terceros hasta
un 95% respecto de la capacidad disponible.
El Sistema de Costeo utilizado por la empresa BIKOR S.A. de C.V. es del tipo Directo.
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Fundamento Terico, Seleccin de Herramientas Financieras y Administrativas.

Etapas del proceso de toma de decisiones que el Dr. Eusebio Rodrguez
(Director General, BIKOR) debera tener en cuenta.
Inteligencia: Capacidad para identificar que aunque se cuenta con ventas as como un
eficiente servicio al cliente, los rendimientos de la empresa no muestran mejora alguna.
Diseo: Convocar a reunin al Comit Directivo para generar una lluvia de ideas que
pudiera mejorar la situacin de la empresa, y ayudarla a que prevaleciera en el
mercado.
Solucin: Analizar las propuestas presentadas por personal de Direccin sobre los
escenarios posibles y determinar la opcin ms viable para presentar ante el dueo de
la compaa.
Teniendo en cuenta la descripcin que se presenta en el caso, indica qu tipo de
empresa es BIKOR y por qu.
BIKOR S.A. de C.V es una empresa Tipo Industrial ya que a este concepto se le define
como el conjunto de actividades productivas que el hombre realiza de un modo
organizado, con el apoyo de mquinas y herramientas.
La principal funcin de la empresa industrial es la produccin de bienes a travs de la
transformacin o extraccin de materias primas.
La empresa industrial es una asociacin de personas que unen sus capitales o
industrias, es decir, su dinero, la fuerza de trabajo y capacidad personal de los socios.
Emprenden operaciones mercantiles y tienen participacin de sus capitales a travs de
la venta de sus productos.

Objetivos de la Empresa Industrial:

La actividad industrial comprende tres objetivos importantes:

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Fabricar productos destinados a satisfacer necesidades especficas directas o

indirectas de la poblacin.

Servir a la comunidad en la que opera.

Generar riqueza mediante la inversin de una suma determinada de recursos en

la elaboracin de bienes o servicios.

Incrementar su produccin y crear nueva produccin. (Quiminet, 2000-2015).

Define cules son los costos relevantes e irrelevantes.

Costos relevantes: Son los costos que se modifican o cambian dependiendo de la
opcin que se adopte; tambin se les conoce como costos diferenciables, por ejemplo,
cuando se produce la demanda de un pedido especial habiendo capacidad ociosa; es
en este caso sern los nicos costos que cambian si aceptamos el pedido, ejemplo: son
costos relevantes, la materia prima, la mano de obra, suministros, fletes y cualquier otro
costo adicional que se requiera para atender el 20 pedido. La depreciacin del edificio y
la mayora de los costos fijos permanecern constantes, por lo que se consideran
costos irrelevantes para tomar la decisin.
Costos irrelevantes: Son los costos que permanecen constantes, son aquellos que no
se ven afectados por la decisin. (ATEHORTUA, 2011).

COSTOS RELEVANTES
Mano de Obra
Depreciacin de Equipo de Trabajo.
Materia Prima

COSTOS IRRELEVANTES
Renta de Espacios Fsicos.
Sueldos y Salarios
Gastos de Operacin.
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Explica el impacto de los costos relevantes e irrelevantes en la toma de

decisiones en BIKOR.
Costos Relevantes: Al tomar la decisin de operar la maquila a terceros hasta un 95%
de su capacidad, genera un rendimiento proporcional a la capacidad ociosa motivo por
el cual se debe considerar como una buena estrategia para el objetivo trazado por el
Director General.
Costos Irrelevantes: Dado que al momento no se tienen todas las cuentas disponibles
de la empresa (Balance General), no se podra dictaminar un impacto en los costos
irrelevantes.
Clasifica los tipos costos que se especifican en el caso.
Costos del Producto. (MP-MO-GIF).
Gastos de Venta.
Gatos Administrativos.
Gastos de Financiamiento.

Enlista las herramientas, tcnicas o mtodos de la contabilidad financiera o de

costos que seran de utilidad para la solucin del caso.
-

Identifican las etapas en el proceso de toma de decisiones as como los

principales tipos de decisiones.

Brindar en los Contenidos Financieros las pautas de: Significacin, Relevancia,

Veracidad y Comparabilidad.
Asignacin de Costos para: Procesos y Productos.
Presentacin y anlisis de propuestas para puntos crticos.
Implementacin y Control de los escenarios seleccionados.

Informe Financiero-Operativo.

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Estructura la informacin operativa y financiera de costos relacionada con el

caso.
Identificar y analizar el problema. Baja en la rentabilidad obtenida por la compaa a
raz de la contraccin del mercado porccola en los ltimos 2 aos; as como, conflictos
de personal a nivel Direccin por contar con varias presentaciones para su lnea
productos.
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos. Creacin de un Comit de
Direccin con la finalidad de dirigir el curso de la empresa; as como, minimizar el efecto
negativo que tendra la empresa a razn de la situacin actual del mercado, teniendo la
firme intencin de mejorar la rentabilidad de la empresa.
Definir la prioridad para atender el problema.
Objetivo Primario: obtener una mayor rentabilidad.
Objetivo Secundario: volver ms eficiente la compaa evitando ser vendida por
problemas financieros.
Generar las alternativas de solucin. Buscar distintas soluciones propuestas por los
Directores de los distintos departamentos de la empresa travs de la junta mensual.
Evaluar las alternativas. Se aceptaron 4 propuestas emitidas por el Contralor General
de la Empresa; y se acord la presentacin de las mismas 15 das despus, de una
manera ms detallada incluyendo la simulacin de impactos en el Estado de Resultados
as como la recomendacin para tomar la mejor alternativa posible que permitiera el
aumento de rentabilidad as como la preferencia entre los clientes.
Aspectos Financieros a considerar en la Fase de Proceso.
Un plan de negocios te da la direccin y proporciona un marco para los miembros
internos de la organizacin. Tambin juega un papel importante en tu capacidad para
atraer a los inversores externos. La ausencia de un plan de negocios bien pensado
puede significar un fracaso seguro para tu negocio. (Demand Media, Inc., 1999-2015).
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Partiendo de contar con un buen plan de negocios y una vez producida la informacin
cuantitativa necesaria para la toma de decisiones se debe identificar en donde se
encuentra la empresa y hacia dnde quiere llegar identificar puntos crticos para
reducirlos como lo son: Descuentos 7.9%, Costos de Venta 48.7%, Gastos de
Distribucin 5.7%, Gastos de Promocin y Mercadotecnia con 6.4 % y 22.3%
respectivamente para el Plan 2003 identificados en el Estado de Resultados al 31 de
Diciembre de 2003.
Descuentos.- Revisar los lineamientos de los convenios comerciales efectuados con los
clientes.
Costos de Ventas.- Identificar de qu manera suprimir los costos directos e indirectos
en este apartado.
Gastos de Distribucin.- Redisear la logstica de entrega para la mercanca de la
empresa.
Gastos de Promocin y Mercadotecnia.- Obtener convenios con clientes y proveedores
para la promocin de productos en beneficio mutuo, as como utilizar herramientas de
mercadotecnia ms econmicas y de mayor alcance al mercado potencial.
Aspectos Administrativos a considerar en la Fase de Proceso.
Se deber contar con una buena salud en cuanto a Desarrollo Organizacional se refiere;
de existir alguna diferencia a nivel direccin, esta automticamente se har extensiva a
los miembros representados en cada uno de los departamentos, ocasionando conflictos
en todos los niveles ocasionando una reaccin en cadena en donde se vera reflejado
de manera negativa el rendimiento general de la empresa.
Presenta un anlisis detallado de las condiciones actuales y una propuesta de
solucin para BIKOR, basado en las herramientas e informacin que desarrollaste en
los puntos anteriores.
Evaluacin de las alternativas.
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% de
Costo de
Concepto

Utilidad

Ventas

Utilida
Ventas

Bruta
d

Situacin

Actual

52,539,713.90
$

24,748,822.90
$

27,790,891.00
$

53

Anlisis 1

35,797,201.90
$

15,541,731.10
$

28,225,838.88
$

55

Anlisis 2

41,723,042.50
$

20,547,545.30
$

21,175,497.20
$

54

Anlisis 3

51,091,101.50
$

24,031,830.20
$

27,059,271.30
$

54

Anlisis 4
49,371,883.70
22,586,487.20
26,785,396.50
(Anlisis 1, 2, 3 y 4 propuestos por Contralor General de la Empresa).

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Propuesta de Solucin del Caso

Una vez cuantificadas las propuestas del Contralor General mediante los diversos
sistemas contables, se pudo identificar a la Propuesta No. 1 como la ms efectiva para
lograr el objetivo de la empresa. Teniendo proyectada la Utilidad Bruta de la propuesta 1
con relacin a la situacin actual de la empresa, nos dimos a la tarea busca propuestas
adicionales que contribuyeran a la obtencin de un mayor rendimiento, de lo cual se
propone lo siguiente:

Propuesta Personal.
-

Disminucin del Precio de Venta en un 4% solo para las presentaciones de

mayor volumen.
Eliminacin de todas las presentaciones de menor cantidad cuando la diferencia
en el volumen sea mnima.

Estrategias de Mejora del Caso, Recomendacin Personal a la Empresa.

Con esta recomendacin se espera que:
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Aumenten las ventas un 25% por captacin de nuevo mercado gracias al

descuento en el Precio Original de Venta esto como un beneficio tangible para el

cliente.
Enfrentar una baja en ventas por un 50% de los clientes que adquiran las

presentaciones de menor volumen.

Adicionar el 50% de las ventas por clientes cautivos que sustituyan la
adquisicin de un producto de menor volumen por la presentacin que se

contine comercializando.
En este ltimo caso el costo por unidad de medida (ml) sera ms econmico,
considerando que se pagara ms pero se obtendra ms producto.

Evaluacin de alternativa.

VENTAS
$54,757,335.56

$52,539,713.90
Utilidad Bruta Actual

Analisis 1

Propuesta Angel

$50,028,392.40

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COSTO DE VENTAS
$26,514,041.00

$24,748,822.90
$21,802,553.52

Utilidad Bruta Actual

Analisis 1

Propuesta Angel

UTILIDAD BRUTA
$28,225,838.88 $28,243,294.56

$27,790,891.00

Utilidad Bruta Actual

Analisis 1

Propuesta Angel

Conclusin.
Con la ayuda de herramientas de Contabilidad Administrativa se obtiene un panorama
de la situacin de la empresa (donde se encuentra) y se pueden trazar las directrices
necesarias para alcanzar los objetivos de la organizacin (a dnde quiere llegar).
En el caso de BIKOR S.A. de C.V. se identific la situacin actual de la empresa, desde
el Clima Organizacional hasta la Cuestin Financiera, se traz un objetivo, se
presentaron propuestas, se analizaron las mismas y se eligi una o varias en beneficio
de la Organizacin.
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Reflexin del Aprendizaje

Si bien; el tiempo es poco y a esto le sumamos que pas volando. La instruccin, el
desarrollo y la utilizacin constante de las herramientas vistas en clase, nos permitir
ser ms competitivos en un mercado que es cada vez ms difcil.
En lo que a m respecta durante la clase y despus de la misma; una vez que se vea
algn tema, lo asociaba con mi vida personal y como sacar el mximo provecho., con
esto me refiero a la Administracin de mi tiempo, ver donde estoy a donde quiero llegar,
mis recursos y los esfuerzos para conseguirlos as tambin como no cometer los
mismos errores.
En una ocasin una persona me dijo Cuando te llegue la iluminacin, aprovecha el
momento en ese instante sin entenderlo bien del todo agradec el consejo. Ahora que
empiezo a ver distintas las cosas entiendo aquello que muy acertadamente se nombr
iluminacin.
Cada da se Abrir ms nuestro panorama, de nosotros depende si queremos
Cerrarlo

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