04-Du Temps Standard À La Gestion de La Capacité

Gestion des oprations
et de la logistique
Sance 4
4-530-03
Gestion de la capacit
2011, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Logistique, HEC Montral.
Points importants prsents au

dernier cours
Les principaux types damnagement

tude du travail et lamlioration des
mthodes :
Graphique dopration;
Amlioration continue vs. Ringnierie des
processus
Mthodes de mesure du travail et calcul du temps
standard
Plan de la prsentation
Du temps standard la capacit
La capacit des processus multi-tapes et les
goulots dtranglement
La capacit
Mesures de la capacit
Facteurs dterminants de la capacit :
Impact de la courbe dapprentissage;
Impact des mises en route;
Enjeux des dcisions en matire de capacit

Quelques notions de prvision de demande
Du temps standard la capacit

Dans les entreprises industrielles, la capacit est
normalement une consquence directe du temps standard
Ex.:
Il y a un seul produit fabriqu
Il y a trois tapes de fabrication (A, B et C)

Les T.S. sont : 1,5 minutes (tape A), 2,2 minutes (tape B) et
1,3 minutes (tape C)
Les trois tapes sont ralises par le mme employ
Il ny a quun seul employ
Le quart de travail est de 8 heures
Cycle dopration dun poste (C)
Dfinition : (C, aussi appel cycle de production)

est lintervalle de temps entre la sortie de deux
units conscutives. Dans le cas dun travail la
chane, le cycle dopration de la chane est gale
au cycle dopration de l'tape qui constitue le
goulot d'tranglement ( condition que le rythme
dalimentation de la chane soit gal ou suprieur
au cycle dopration du goulot).
Cycle dopration (C)
Temps standard
Nombre de postes
travaillant en parallle
Cycle dopration dun poste (C)
tape A
T.S.: 1,5 min
tape B
T.S.: 2,2 min
tape C
T.S.: 1,3 min
Le temps standard total est de 5 minutes

Le cycle dopration (C) est aussi de 5 minutes (il sort
une unit toutes les 5 minutes)
Cycle dopration : intervalle de temps entre la sortie de
deux units conscutives.
Cadence dun poste de travail

Cadence : Nombre dunits produites par unit de
temps, gnralement en heures. (si on exprime le cycle
de production en heures, la cadence horaire est gale
linverse du cycle de production). Dans le cas dune
chane non quilibre, la cadence de la chane est gale
la cadence du goulot dtranglement.
Cadence =
Cadence =
1 heure
60 minutes
Cycle de production
Cycle de production
(si le C est donn en minutes)
(si le C est donn en heures)
Exemple (dans un service bancaire) :

Cycle de production = 15 minutes
Cadence = 4 clients/heure
7
Cadence dun poste de travail
tape A
T.S.: 1,5 min
tape B
T.S.: 2,2 min
tape C
T.S.: 1,3 min
Le temps standard total est de 5 minutes
Cadence = 60 minutes =
5 minutes
12 units lheure
Capacit = 12 units/heure x 8 heures

= 96 units par quart de travail
8
Cadence dun processus
Dfinition : Nombre dunits produites durant une

priode de base par le processus (ex : 1 heure);
Processus squentiel = Cadence du goulot
dtranglement;
Processus parallle = La somme des
cadences de chaque poste de travail du
processus
Goulot dtranglement : tape du processus
dont le cycle de production est le plus long ou
encore dont la cadence est la plus faible.
Cadence dun processus :

Autre situation
Si trois employs ralisent le mme produit en
parallle (i.e., indpendamment lun de lautre) :
10
tape A
tape B
T.S.: 1,5 min T.S.: 2,2 min
tape C
T.S.: 1,3 min
tape A
tape B
T.S.: 1,5 min T.S.: 2,2 min
tape C
T.S.: 1,3 min
tape A
tape B
T.S.: 1,5 min T.S.: 2,2 min
tape C
T.S.: 1,3 min
Notion de goulot dtranglement:

Un exemple
Si les employs dcident de se diviser le travail et
ralisent chacun une tape, en squence (et non
plus en parallle):
Opration A
T.S.: 1,5 minutes
Opration B
T.S.: 2,2 minutes
Opration C
T.S.: 1,3 minutes
Quel est le temps standard ?

Quel est le cycle dopration ?
Quelle est la cadence ?
Quelle est la capacit par quart de travail ?
11
Notion de goulot dtranglement
Opration A
T.S.: 1,5 minutes
Opration B
T.S.: 2,2 minutes
Opration C
T.S.: 1,3 minutes
DONC, il y a maintenant un GOULOT DTRANGLEMENT,

i.e. une tape qui limite la capacit du processus. Ici, il
sagit de ltape B.
On ne peut trouver un goulot dtranglement que si le
travail est divis entre diffrentes personnes et /ou postes
de travail
12
Opration A
T.S.: 1,5 minutes
Opration B
T.S.: 2,2 minutes
Opration C
T.S.: 1,3 minutes
13
Si on laisse le processus aller sans le contrler :

Il y aura accumulation de produits en cours entre
lopration 1 et lopration 2, au taux de 12,7 units par
heure);
Lemploy de lopration 3 aura 41 % de temps morts.
Conclusion :
Il est inutile de faire travailler lopration A pleine
capacit (on ne fait quaugmenter les produits en cours
sans augmenter la capacit);
La seule faon daugmenter la capacit du systme
est daugmenter la capacit de ltape goulot.

Bien que laccumulation de produits en cours puisse
tre un indice de la prsence dun goulot, on ne peut
pas identifier le goulot par la hauteur de la pile de
produits en cours.
Un goulot d'tranglement, a se dplace...
Il n'est pas ncessairement avantageux de pousser
les tapes non-goulot produire pleine capacit.
Pour amliorer l'utilisation des ressources, on
cherchera quilibrer les capacits des diffrentes
tapes, bien qu'il soit trs difficile d'y parvenir
entirement.
14
Autre exemple
Oprations
Cadence
15
10
18
12
O est le goulot ?
15
5
15
10
10
noter
C
A
D
B
E
D
A
C
TS :
6 min
16
TS :
3,5 min
TS :
12 min
TS :
7,6 min
TS :
2 min
Si on laisse aller le processus sans le contrler, il saccumulera

des produits en cours entre ltape A et B au taux de 2,9 units
lheure, ainsi quentre ltape B et C au taux de 2,1 units lheure.
Toutefois, mme si la pile de produits en cours sera plus leve en

amont de ltape B, ce nest pas elle qui constitue le goulot
dtranglement, mais bien ltape C, car cest elle qui a la cadence la
plus faible (ou la dure de cycle la plus longue).
Les dcisions en matire de capacit :

quilibrage des oprations
quilibrage des oprations : Processus dassignation

des tches des postes de travail de manire que le
temps dexcution soit approximativement gal pour
chaque poste .
La gestion des oprations; p.219
17
Si on double le poste B
Opration A
T.S.: 1,5 minutes
Opration B
T.S.: 2,2 minutes
Opration C
T.S.: 1,3 minutes
Quel est le goulot dtranglement ?

Quel est le temps standard ?
Quel est le cycle dopration ?
Quelle est la cadence ?
Quelle est la capacit par quart de travail ?
18
Problme: O sont les units ???
tapes:
T.S .
(en min.)
1,8
2,2
2,5
1,6
T.S. total: 10,1 min
Si les 5 tapes sont faites en squence par le mme employ :

Capacit (en U./jour) = 480 min / 10,1 min. = 47,52 units
Si 5 employs sont affects cette tche: 5 X 47,52 = 237,6 units par jour
Si le travail est divis entre les 5 employs :
Capacit
(units/jour)
240
266,7
218,2
192
300
Donc la capacit de la chane = la capacit du goulot = 192 units par jour

O sont disparues les 45,6 units de capacit?
19
Si le travail est divis entre les 5 employs :

Capacit
(units/jour)
240
Taux dutilisation
de chacune des tapes
266,7
80%
72%
218,2
88%
192
300
100%
64%
192 / 240
Les units perdues sont la capacit perdue

tous les postes autres que le goulot
20
Taux doccupation dun poste

Dfinition : Le taux doccupation reflte la
prsence de dsquilibres entre les tapes dun
systme multi-tapes. Ainsi, certaines tapes ne
peuvent pas fonctionner pleine capacit (parce
quun goulot est situ en amont), ou encore ne
doivent pas fonctionner pleine capacit (parce
quun goulot est situ en aval). Seule ltape
goulot peut et doit tre utilise pleine capacit.
21
Taux doccupation dun poste

Il y a deux mthodes de calcul du taux doccupation
des postes dune tape (les deux mthodes donnent
le mme rsultat) :
Taux dutilisation de ltape X =
1. Cadence de ltape goulot
Cadence de ltape X
3.
22
Cycle dopration de ltape X

Cycle dopration de ltape goulot
Considrons un processus plus

complexe :
C
A
D
B
E
D
A
C
TS :
6 min
23
TS :
3,5 min
tape
Temps
standard
Nombre de
postes
6 min
3,5 min
12 min
7,6 min
2 min
TS :
12 min
Cycle dopration
(C)
TS :
7,6 min
Cadence
TS :
2 min
Taux
doccupation
La capacit:
autres lments
24
Dfinitions de la capacit
Capacit de conception : Quantit maximale thorique
de produits pouvant tre ralise par un systme
oprationnel donn durant une priode prcise de temps
dans des conditions de fonctionnement prtablies .
Adapt de la gestion des oprations; p.158
Capacit relle : La production optimale ralise compte

tenu dune combinaison de produits et de problmes
dordonnancement, dentretien des machines, de facteurs de
qualit, etc. .
La gestion des oprations; p.158
La capacit est donc ce que le systme oprationnel est capable

de faire, en fonction dun ensemble de conditions de fonctionnement
considres comme normales, et non ce quil fait rellement.
25
Mesures de la capacit
26
Si les produits sont homognes, la capacit se

mesure souvent par le nombre dextrants
produits par unit de temps, mais elle peut aussi
tre mesure par le nombre dintrants ou par une
ressource limitante;
Si les produits sont htrognes, on utilisera

souvent une unit quivalente de produit pour
mesurer la capacit;
Dans les deux cas, il faut viter les mesures

instables dans le temps, telle que les revenus.
Facteurs dterminants de la capacit
27
1.
Les oprations: lquilibrage des postes de

production => ce quon vient de voir
2.
Les installations;
3.
La gamme de produits ou services;
4.
Le rendement des ressources et lapprentissage.

2) Les installations
La dure dutilisation dune installation influe sur
la capacit. Exemple: un systme fonctionnant 80
heures / sem. a une capacit qui est le double par
rapport un systme fonctionnant 40 heures / sem.
28
Dautres facteurs tels que la taille et lamnagement

de laire de travail, les quipements disponibles et
dans quel tat ils se trouvent (ge des machines,
degr dentretien) affectent galement la capacit
relle.

3) La gamme de produits ou services
Le systme peut produire des articles plus facilement
sils sont similaires. Une production plus standard
exige des mthodes et matriaux standardiss, ce
qui accrot la capacit de conception.
Une varit plus faible implique des mthodes de travail
plus standardises, donc un impact plus important du
phnomne dapprentissage;
Une varit plus faible implique un nombre de mises en
route (ou mises en course) plus petit.
29
Limpact des mises en route

sur la capacit
30
Exemple de limpact du temps de mise

en route sur la capacit
taille de lot
Temps unitaire de fabrication: 1

min
Temps de mise en route: 10 min
1 lot
de 100 units
10 min + (100 X 1 min) = 110 min

110 min 100 U. = 1,1 min/U
(480 min/jr 1,1 min/U) X 250 jrs/an
= capacit de 109 000 U/an
4 lots
de 25 units
(4 X 10 min) + (100 X 1 min) = 140 min

140 min 100 U. = 1,4 min/U
10 lots
de 10 units
(10 X 10 min) + (100 X 1 min) = 200 min

200 min 100 U. = 2 min/U
(480 min/jr 2 min/U) X 250 jrs/an
100 lots
de 1 unit
31
Plus le
nombre de
mises en
route
augmente,
plus la
capacit
diminue
(100 X 10 min) + (100 X 1min) = 1100 min

1100 min 100 U = 11 min/U
Exemple de la rduction du temps de

mise en route sur la capacit
taille de lot
Temps unitaire de fabrication: 1 min

Temps unitaire de fabrication: 1 min

1 lot
de 100 units
10 min + (100 X 1 min) = 110 min

110 min 100 U. = 1,1 min/U
(1 X 5 min) + (100 X 1 min) = 105 min

105 min 100 U = 1,05 min/U
4 lots
de 25 units
(4 X 10 min) + (100 X 1 min) = 140 min

140 min 100 U. = 1,4 min/U
(4 X 5 min) + (100 X 1 min) = 120 min

120 min 100 U = 1,2 min/U
10 lots
de 10 units
(10 X 10 min) + (100 X 1 min) = 200 min

200 min 100 U. = 2 min/U
(10 X 5 min) + (100 X 1 min) = 150 min

150 min 100 U = 1,5 min/U
(100 X 10 min) + (100 X 1min) = 1100 min

1100 min 100 U = 11 min/U
(100 X 5 min) + (100 X 1 min) = 600 min

600 min 100 U = 6 min/U
100 lots
de 1 unit
32
Rduction des temps de mise en route

: La mthode SMED
SMED : Single Minute Exchange of Die

Une dmarche dtude du travail qui se concentre sur
les oprations de mise en route pour en rduire la
dure :
Transformer les activits internes en activits
externes, qui peuvent tre faites lavance;
Rduire la dure des activits internes :
Avoir sous la main tout ce qui est ncessaire pour faire la
mise en route;
Choisir ou concevoir lquipement en fonction de la rduction
du temps de mise en route.
33
4) Le rendement des ressources de production

facteurs humains
Le nombre demploys, la formation, les

comptences, lexprience et la motivation sont des
facteurs qui affectent la capacit relle.
Importance du phnomne dapprentissage sur la capacit.
34
Limpact de lapprentissage
sur la capacit
35
Le phnomne dapprentissage :
Notions de base
La capacit dun systme a tendance se modifier

dans le temps. Gnralement, la capacit va
saccrotre, car ltre humain apprend constamment et
amliore sa productivit.
Lapprentissage est un phnomne observ

(empirique) particulirement dans la ralisation des
produits complexes (avions, bateaux, etc).
chaque doublement du volume de production dun produit,
le temps de main-duvre requis pour la dernire unit diminue
dun taux constant , dit coefficient dapprentissage ;
36
La courbe dapprentissage
Temps/unit
Temps pour la 1ere unit: 100 heures

Temps pour la 2e unit: 80 heures
Coefficient dapprentissage () = 80/100 = 80%
100
Donc, le temps pour la 4e unit sera 80% du

temps de la 2e (soit 64 heures)
80
64
51.2
37
nombre dunits
Le phnomne dapprentissage :
Lutilit
38
Ce principe sert :
Mesurer le temps ncessaire lexcution dune
opration;
Prvoir les temps futurs;
Aide la planification et lordonnancement de la
main-duvre, de mme quau contrle des
temps de formation des nouveaux employs.
Dterminer les cots et les dlais de fabrication
des commandes
Les enjeux des dcisions

de capacit
39
Les enjeux de la dcision
La capacit dtermine les possibilits de lentreprise

de rpondre la demande du march ou aux
besoins de la population :
Ventes et profits potentiels raliser;
Parts de march sapproprier;
Enjeux politiques du secteur public.
Le choix de capacit entrane des cots importants :

Immobilisation des capitaux de lentreprise;
Limite la marge de manuvre pour des projets futurs;
Risque important en cas de mauvaise dcision.
40
Ce sont souvent des dcisions long terme

Il est souvent difficile de procder rapidement des ajouts
de capacit;
Il est souvent difficile de diminuer rapidement et sans trop
de pertes la capacit disponible.
On doit souvent dcider partir de prvisions plus

ou moins certaines quant la demande future :
Influences de lenvironnement PESTE;
Actions des concurrents.
41
Grer la capacit en situation

d'incertitude de la demande
Exemple : Une entreprise de fabrication de piscines moules doit faire un choix
en matire de capacit : acheter une seule mouleuse ou deux mouleuses.
OPTION A : Acheter une seule mouleuse. La capacit de production est alors de
2 000 units/an
Les cots fixes de fabrication sont de 1 000 000 $. Les cots variables sont de
1 000 $ par unit fabrique. Le prix de vente est de 2000$ par unit.
Demande =
800 units
Demande =
2 000 units
Demande =
3 500 units
Point mort =
1 000 units
perte = 200 000 $
profit = 1 000 000 profit = 1 000 000

profit = perte = 0
$
$
OPTION B: Acheter deux mouleuses . La capacit de production est alors de 4
000 units/an
Les cots fixes de fabrication augmentent 1 600 000 $. Les cots variables
demeurent de 1 000 $ par unit fabrique. Le prix de vente ne change pas (2
000 $ par unit)
42
Demande = 800
units
Demande = 2 000
units
Demande = 3 500
units
Point mort = 1 600

units
perte = 800 000 $
profit = 400 000 $
profit = 1 900 000

$
profit = perte = 0
Grer la capacit en situation

d'incertitude de la demande
Cots :
Profits :
2 000 X 1 000 $ = 2 000 000 $ (variab.)
4 000 000 $
1 000 000 $
(fixes)
Exemple : Une entreprise de fabrication de piscines+moules
doit
faire un -choix
en matire de capacit : acheter une seule mouleuse
ou deux
mouleuses.
3 000 000
$
3 000 000 $
VentesLa
: capacit de production est alors
OPTION A : Acheter une seule mouleuse.
de
=
2 000 units/an
2 000 X 2 000 $ = 4 000 000 $
1 000 000 $
Les cots fixes de fabrication sont de 1 000 000 $. Les cots variables sont de
1 000 $ par unit fabrique. Le prix de vente est de 2000$ par unit.
Demande =
800 units
Demande =
2 000 units
Demande =
3 500 units
Point mort =
1 000 units
perte = 200 000 $
profit = 1 000 000 profit = 1 000 000

profit = perte = 0
$
$
OPTION B: Acheter deux mouleuses . La capacit de production est alors de 4
000 units/an
Les cots fixes de fabrication augmentent 1 600 000 $. Les cots variables
demeurent de 1 000 $ par unit fabrique. Le prix de vente ne change pas (2
000 $ par unit)
43
Demande = 800
units
Demande = 2 000
units
Demande = 3 500
units
Point mort = 1 600

units
perte = 800 000 $
profit = 400 000 $
profit = 1 900 000

$
profit = perte = 0
Cot unitaire moyen
Possibilit de profiter dconomies dchelle (mais

attention aux dsconomies dchelle !)
Usine faible capacit

Usine forte capacit
Volume de production
44
Options daugmentation de la capacit
Moment de laugmentation
Capacit
anticipe
m
de
Ampleur de laugmentation
de
n
a
Capacit
ponctuelle
m
de
de
n
a
Capacit
ractive
Ajout par petites tranches

Ajout par grandes tranches
45
Limpact des dcisions de capacit sur

lorganisation
La capacit est importante pour :
La GOL, qui va devoir grer et raliser un plus grand volume
de production :
46
Impacts sur les achats;

Impacts sur les oprations;
Impacts sur la planification;
Impacts sur la logistique.
La finance, qui procde lanalyse financire des projets

daccroissement de capacit suggrs et loctroi des fonds
ncessaires leur ralisation;
Les ressources humaines, qui doivent embaucher et former les
employs requis pour rencontrer les besoins en capacit;
Le marketing, qui fournit les prvisions de la demande
ncessaires lidentification des carts de capacit, et qui
planifie les stratgies de vente en fonction de la capacit
disponible.
Comment modifier la capacit
Ajouter des ressources de production :
Espace supplmentaire;
quipement supplmentaire;
Main-duvre supplmentaire / heures supplmentaires;
Ajouter des quarts de travail.
Mieux utiliser les ressources actuelles :

Rduire les pertes de capacit dues au goulot;
Simplifier et standardiser les tches pour profiter au
maximum de leffet dapprentissage;
Rduire le nombre de mises en route ou le temps requis pour
chacune des mises en route;
Revoir les mthodes de travail pour liminer les gaspillages
et optimiser lutilisation des ressources.
47
Faire appel la sous-traitance.

Pour mieux dterminer la capacit :

valuer quelle sera la demande
Prvision : Fonction permettant destimer la demande
future pour les biens et les services offerts par
lentreprise, qui est tablie soit mathmatiquement
(donnes historiques), soit intuitivement (connaissance
du march), soit en combinant les deux mthodes .
ACGPS, Dictionnaire de la gestion de la production et des stocks , (1993)
48
Lallure de la demande
49
Tendance :
Augmentation (ou une diminution) significative de la
demande en fonction du temps.
Saisonnalit :
Variation rgulire de la demande qui se rpte
priodiquement.
Cycle :
volution de la demande qui s'tale sur plusieurs annes
et qui peut tre attribue au cycle de vie des produits
Composante alatoire :
Variation de la demande qui ne peut tre explique par les
lments prcdents
Types de mthodes de prvision
50
Mthodes qualitatives
Mthodes quantitatives
Mthodes qualitatives : principes

de base
Mthode qualitative : Prvision qui utilise des donnes
subjectives. Dpendent du jugement, de lexprience et de
lexpertise de ceux qui formulent les prvisions .
Adapt de La gestion des oprations ; p.59
51
Les mthodes qualitatives sont bases sur le

jugement :
Opinions des vendeurs;
Opinions des consommateurs
(enqute);
Opinions d'experts;
Opinions des cadres.
Mthodes qualitatives :
Avantages et limites
Avantages :
Elles tiennent compte des facteurs intangibles.

Elles sont utiles lorsquil existe trs peu de donnes
(introduction d'un nouveau produit ou pntration d'un
nouveau march, entreprise en dmarrage).
Limites :
52
Le processus de consultation est souvent long et

coteux.
Linformation peut tre biaise et est gnralement peu
prcise.
Mthodes quantitatives : principes

de base
Les mthodes quantitatives sont bases sur des
donnes historiques ou sur des associations entre
des variables de l'environnement :
Ventes mensuelles ralises au cours
des dernires annes;
Indices boursiers et conomiques;
Achats de produits complmentaires;
etc.
53
Mthodes quantitatives :
deux approches
54
Les mthodes de sries chronologiques se

fondent sur une suite dobservations faites
intervalle rgulier dans le temps. On obtient ainsi
des donnes historiques partir desquelles on
prvoit la demande future.
Les mthodes causales (prvisions associatives)

cherchent tablir des relations de causes effets
entre certaines variables de lenvironnement et la
demande.
Mthodes quantitatives :
Avantages et limites
Avantages :
Elles sont rapides utiliser une fois que le modle quantitatif est
dvelopp.
Le recueil des donnes implique souvent trs peu de frais car ces
donnes sont souvent dj prsentes dans le systme
dinformation de lentreprise (ex. ventes des mois passs) ou
facilement accessibles (ex. indices conomiques).
Limite :
Elles ne tiennent pas compte des facteurs
nouveaux :
Conduire son entreprise en ayant recours
des prvisions bases sur l'tude de sries
chronologiques c'est comme conduire son
automobile en ne regardant que dans son
rtroviseur.
55

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Points importants prsents au

Les principaux types damnagement

2011, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Logistique, HEC Montral.

Enjeux des dcisions en matire de capacit

Du temps standard la capacit

Il y a trois tapes de fabrication (A, B et C)

2011, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Logistique, HEC Montral.

Cycle dopration dun poste (C)

Dfinition : (C, aussi appel cycle de production)

Cycle dopration (C)

2011, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Logistique, HEC Montral.

Cycle dopration dun poste (C)

Le temps standard total est de 5 minutes

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Cadence dun poste de travail

(si le C est donn en minutes)

(si le C est donn en heures)

Exemple (dans un service bancaire) :

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Cadence dun poste de travail

Le temps standard total est de 5 minutes

Capacit = 12 units/heure x 8 heures

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Cadence dun processus

Dfinition : Nombre dunits produites durant une

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Cadence dun processus :

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Notion de goulot dtranglement:

Quel est le temps standard ?

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Notion de goulot dtranglement

DONC, il y a maintenant un GOULOT DTRANGLEMENT,

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Notion de goulot dtranglement

Si on laisse le processus aller sans le contrler :

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Notion de goulot dtranglement

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Si on laisse aller le processus sans le contrler, il saccumulera

Toutefois, mme si la pile de produits en cours sera plus leve en

Les dcisions en matire de capacit :

quilibrage des oprations : Processus dassignation

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Quel est le goulot dtranglement ?

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Problme: O sont les units ???

T.S. total: 10,1 min

Si les 5 tapes sont faites en squence par le mme employ :

Donc la capacit de la chane = la capacit du goulot = 192 units par jour

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Si le travail est divis entre les 5 employs :

Les units perdues sont la capacit perdue

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Taux doccupation dun poste

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Taux doccupation dun poste

Cycle dopration de ltape X

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Considrons un processus plus