UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE INGENIERA
Escuela Acadmico Profesional De Ingeniera Geolgica

GERENCIA MODERNA
Asignatura
Gerencia Minera
Presentado por:
BECERRA CAMACHO, Luis Alberto
CACHO YUPANQUI, Yordi David
CUEVA SNCHEZ, Richard
GONZALES RAFAEL, Luis Edwin
MEJA VALQUI, Jos Leonardo
PREZ BRICEO, Darwin Heynner

Docente:
Ing. ROBERTO GONZALES YANA
Cajamarca Per
2015

GERENCIA MODERNA
3.1 NATURALEZA Y FUNCIONES DE LA GERENCIA
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a
terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de
planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es
necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como
un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones
fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el
proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada
funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el
proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas
encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as
aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser
subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la
prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.
http://www.google.com.mx/search =DIRECCION
Tipos de gerencia

Gerencia Patrimonial: Los puestos principales y estratgicos de la

empresa los ocupan miembros de la familia.

Gerencia Poltica: existe cuando la propiedad, en altos cargos

decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la
base. de la afiliacin y de las lealtades polticas.

Gerencia por objetivos: se define como el punto final (o meta) hacia el

cual la gerencia dirige sus esfuerzos.
Gerente

Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por
cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor
de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando
estn.

Tipos de gerente

Alta gerencia

Mandos Medios

De primera lnea

3.2 RETO DE LA FUNCIN DIRECTIVA

La funcin directiva consiste en disear estrategias que produzcan valor
econmico, desarrollando las capacidades de los empleados y alinendolos
con la misin de la empresa. Si el valor econmico se logra destruyendo o
empobreciendo las competencias de los empleados se debilita la capacidad
futura de la empresa para lograr ese valor econmico, por lo que dicha
estrategia no resulta vlida.
El reto para el directivo consiste en aunar estas dos perspectivas: crear
valor para la empresa y hacer crecer a sus empleados. Por encima de una
visin cortoplacista centrada en los resultados, el directivo tambin debe
garantizar la competitividad de la organizacin a medio y largo plazo.
Existen numerosos modelos de competencias directivas.
Entendiendo estas competencias como comportamientos observables
relacionados con el xito de una persona en su funcin directiva, el modelo
siguiente distingue tres tipos. Las competencias estratgicas, necesarias
para el logro de resultados econmicos, las competencias intratgicas,
necesarias para el logro de la unidad y las competencias de eficacia
personal, necesarias para una relacin eficaz de la persona consigo misma y
su entorno.
Desarrollar adecuadamente la funcin directiva requiere la habilidad para
desempear cada una de estas competencias, adecuando el estilo de
direccin al tipo de empresa y de colaboradores.
3.3 CAMBIOS Y PARADIGMAS GERENCIALES
Consiste en realidades organizacionales (como los valores, las creencias
prcticas tradicionales, mtodos, instrumentos, etc.) que los miembros de
un grupo social construyen para integrar los pensamientos y las acciones de
sus miembros.

Equipo empresarial de alto rendimiento.

Interrelacin absoluta.

La era de la informacin entra a una nueva dimensin.

Nuevo orden geopoltico internacional.

Nuevo ambiente en el local de las empresas

Responsabilidad Social y ambiental

Reingeniera del trabajo.

Liberalismo

Globalizacin

La cultura de calidad.

3.4 EFICACIA DE LA FUNCION DIRECTIVA

As como los gerentes cambian de un paradigma a otro, sus creencias y

conocimientos cambian al igual que sus acciones. El cambio puede requerir
reeducacin sobre la prctica y el pensamiento administrativo. Para los
nuevos gerentes que estn completando su educacin administrativa,
adoptando el paradigma emergente descrito en este texto puede parecer
ms natural, por que ellos tienen menos hbitos que romper. Con el
advenimiento de la nueva tecnologa y los nuevos enfoques de la
administracin los contenidos del trabajo y el perfil de calificaciones, tanto
de operarios como de empleados, se modifican sustancialmente. La figura
del puesto de trabajo con tareas fijas, repetitivas y secuenciales, se
sustituye paulatinamente por la nocin de funcin productiva, que demanda
trabajadores polifuncionales y multicalificados para desempearse en
diferentes etapas del proceso de trabajo. Debe poseer capacidad de
razonamiento, de expresin e interpretacin de cdigos y manuales
tcnicos, adems de conocimiento de lenguajes tecnolgicos y habilidad
para trabajar en equipo y resolver problemas.
Adems de la reorganizacin de los procesos de trabajo y produccin, las
organizaciones tambin revisan y ajustan su tamao y estructura
administrativa; reducen o eliminan niveles jerrquicos; tambin
subcontratan algunas de sus funciones para aumentar su flexibilidad y
capacidad de adaptacin a las nuevas condiciones de la tecnologa y los
mercados.
Por consiguiente, el cambio en la base tcnica conlleva un nuevo paradigma
de administracin, que exige, tanto a organizaciones como a personas,
flexibilidad, capacidad de adaptacin y aprendizaje continuo. Estos
elementos se organizan en torno al reconocimiento del valor del capital
intelectual con que cuentan las organizaciones; por tanto, se est
desarrollando un nuevo modelo de administracin que pone el nfasis en la
gente, La fuerza de trabajo de la empresa del tercer milenio ser muy
valiosa, debido a sus conocimientos. Una formacin de calidad siempre es
un activo ya que mantiene la fuerza de trabajo y su Know how.
Entendiendo el contexto del cambio de paradigma, los gerentes estarn
mejor equipados para transformar sus organizaciones y cambiar hacia el
paradigma emergente. Administracin Tradicional.
La administracin del siglo veinte en los Estados Unidos ha sido fuertemente
influenciada por administracin cientfica de Taylor y por la teora de la
burocracia de Weber. Esas propuestas dejaron a los gerentes trabajar con
sus herencias funcionales, con sus especialidades dividas de acuerdo con
actividades especializadas, como; contabilidad, mercadotecnia, ingeniera y
manufactura.
Los principios econmicos para la competencia en mercados bien definidos
se enfatizaban en economas de escala, eficiencias, produccin en masa e
innovacin tecnolgica. La Etapa de la Normalidad para la Administracin.
Administracin Tradicional.
La administracin del siglo veinte en los Estados Unidos ha sido fuertemente
influenciada por administracin cientfica de Taylor y por la teora de la
burocracia de Weber. Esas propuestas dejaron a los gerentes trabajar con

sus herencias funcionales, con sus especialidades dividas de acuerdo con

actividades especializadas, como; contabilidad, mercadotecnia, ingeniera y
manufactura.
Los principios econmicos para la competencia en mercados bien definidos
se enfatizaban en economas de escala, eficiencias, produccin en masa e
innovacin tecnolgica.
Gestin y estrategia / No.13 / Enero-Julio, 1998 / UAM A
3.5 FACILITACION DEL CAMBIO E INOVACION
1.

Naturaleza del cambio en las organizaciones

2. Categoras de cambio en la institucin. tecnologa ambiente fsico y

personas
3. Resistencia al cambio y sus fuentes. fuentes individuales y
organizacionales
4.

Estrategias para vencer la resistencia al cambio

EL CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

El rediseo total o parcial de la estructura organizacional, variables

macroeconmicas, fusiones, adquisiciones, incorporacin de nuevas
tecnologas, creacin de nuevas unidades de negocios, o la implementacin
de nuevos procesos, son slo algunas de las tantas causas que generan en
una organizacin, o en determinados sectores de la misma.
Cambio que la mayora de las veces no est ni completa ni eficientemente
planificado, y mucho menos facilitado.
Facilitar el cambio implica apoyar a las personas para que primero
visualicen, luego internalicen, y posteriormente se involucren
voluntariamente en el logro del objetivo resultante de la situacin
emergente.
Muy lejos de esto, muchos an creen que el involucramiento y el
alineamiento al nuevo estado de cosas se logra entregando un kit
reseando Misin, Visin y Valores de la empresa o unidad de negocios en
cuestin, una actividad outdoor y, en la buenas pocas... dos das de
reflexin o capacitacin en Punta del Este, y a la vuelta... nuevamente
cada uno a lo suyo... pero eso s, ya pasamos lo peor, comentan.
En realidad, a facilitar se aprende dialogando, caminando la planta o los
pisos, escuchando, participando, capitalizando los errores y, sobre todo,
sabiendo leer los mensajes subyacentes de las personas involucradas y
obrar en referencia, no en consecuencia.
Para empezar a comprender el proceso de facilitacin del cambio, y lograr
que el mismo genere valor, sin dejar de reconocer las prdidas que todo
cambio supone, habr que reconocer la existencia de al menos tres
elementos:

a)

Una situacin actual, la que por algn motivo necesitamos abandonar

b) Una situacin deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos

que arribar
c) Un momento difuso, crtico, muchas veces gris, difcil de mensurar y
ms an de facilitar: la transicin.

3.6 RELACION ENTRE EL LIDERAZGO

El liderazgo en la organizacin:

El recurso humano constituye la base fundamental de toda organizacin.

Dentro de estos recursos est uno que es escaso y muy valioso: los lderes.

Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepcin y estilos de

liderazgo por uno ms visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de
correr riesgos para cumplir la misin organizacional. Se pretende un lder
transformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en las mismas
organizaciones y en su entorno.

Es un liderazgo ms emprendedor e innovador, que tiene su centro y su

fuerza clave en todos los niveles de la organizacin, en el anlisis
sistemtico de los factores que determinan una situacin para tomar
decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluacin de los
riesgos y control de las amenazas.

3.6.1 EMPOWERMENT

El empowerment es una va de capacitacin para empoderar a todos los

empleados, y sea autnticos protagonistas del xito y los resultados de la
empresa. Se trata al fin y al cabo de aprovechar al mximo todos los
recursos con los que contemos, bien sean humanos o de medios.

Prepara y capacita a todo el personal para que acten como si fueran

autnticos dueos que vivan la empresa, y no como personas ajenas a ella,
que tan solo van a por el sueldo y a pasar el tiempo.

Todo esto implica alterar profundamente la cultura tradicional de la

empresa, los hbitos, los estilos y las formas de hacer, pensar y sentir lo
que acontece. Y el cambio no es solo por parte de los empleados, sino que

han de estar involucrados todos los estamentos e integrantes de la empresa

en su conjunto.

Cambiar la cultura de una empresa es siempre algo amplio y costoso, pero

posible con la aplicacin de metodologas potentes y adaptables, que ahora
ponemos a su disposicin.

Los resultados compensan y no solo en lo econmico, porque se eleva la

satisfaccin global, la seguridad y el desarrollo para cada uno y en su
conjunto.

Se trata de que todos los integrantes de la empresa sean plenamente tiles

a esta. Pasar de ser guiados casi como autmatas sin protagonismo, ni
compromiso, a convertirse en autnticos actores del xito y el desarrollo de
la empresa, al transformarse en lderes y seguidores plenamente
involucrados.

http://tuconsultor.net/disciplinas/empowerment/index.html

3.6.2 COACHING

El coaching es la especialidad centrada en alcanzar estas mejoras. Una va

directa hacia lo excelente...

En un principio el vocablo ingls "coach" puede traducirse por "entrenador";

por eso muchas personas equiparan un "coach" con un "entrenador
personal", especialmente en mbitos donde el coaching se vende como
producto estandarizado y, por tanto, lo equiparan con el entrenamiento.

Sin embargo, entrenarse tiene ms que ver con practicar y extender hbitos
que se tienen. Esto puede ser fundamental en ciertos deportes. Sin
embargo, en el campo profesional, lo que hace falta no son mas hbitos y
mera variabilidad, sino mas bien, ms habilidad, flexibilidad y eleccin.

En trminos muy sencillos, es un servcio destinado a ayudar a alguien -bien

sea en el campo personal o profesional - a conseguir lo mejor de lo que hace
con todas sus habilidades y capacidades.

Es un tipo de relacin confidencial que promueve y facilita mejoras en

cualquier cosa que realice el cliente.
El Coach es un especialista en promover cambios para la mejora de
cualquier actividad que efecte el cliente.
Las Sesiones de Coaching pueden ser presenciales o a distancia, mediante
telfono y cuando es posible con apoyo de Internet.

Mejorar su desempeo, su gestin y su dirigir ante cualquier actividad.

Hacer que sta sea ms til, ms relevante y tambin ms agradable.
Incluso facilitar que haga eso que no hace, pero podra llegar a hacer.

APLICACIONES DEL COACHING

El mbito de actuacin del coaching es infinito.

Desde cualquier nivel en el personal de las empresas, (Bussines coaching),

cuestiones de influencia y liderazgo, reuniones, trabajo con grupos grandes
de personas, transiciones entre trabajos, proyectos o niveles, innovacin y
creatividad. Gestin muy precisa de proyectos y cambios de diferentes
envergaduras o sencillamente sacar ms provecho y satisfaccin del
trabajo. En el Life Coaching el tema primordial, sin embargo, es siempre el
desarrollo personal del cliente.

Cualquier actividad donde intervenga la persona es mejorable. El coaching

es la especialidad centrada en alcanzar estas mejoras.

Usted slo puede llegar hasta donde puede llegar.

si quiere ir ms all de sus lmites actuales.

tendr que contar con ayuda adicional.

3.6.3 HOT GRUP

hot group
es un grupo con alto desempeo dedicado usualmente pequeo cuyos
miembros estn entusiasmados con una tarea retadora y emocionante

Tipos de equipo de trabajo

1.-Equipos solucionadores de problemas son aquellos grupos conformados

de 5 a 12 personas del mismo departamento que se unen unas horas

2.-Equipos de trabajo auto- administradores grupo de 10 a 15 personas que

toman responsabilidad de quienes antes eran superiores tomando el control
colectivo del ritmo de trabajo sus pausas y la seleccin colectiva de
procedimientos de control

3.-Equipos tranfuncionales: empleado de un nivel jerrquico mas o menos

equivalente pero de diferentes reas de trabajo, que se agrupan para
cambiar informacin, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y
coordinar proyectos complejos

4,.espiritu de equipo: un verdadero espritu de equipo pasa por condiciones:

ayuda desarrollo de habilidades cambios en actitudes refuerzo de vnculos

Funcionamiento: tomar en cuenta

liderazgo

ambiente

habilidades y claridad de roles

metas de orden superior

premios del equipo

hot group
Es un grupo con alto desempeo dedicado usualmente pequeo cuyos
miembros estn entusiasmados con una tarea retadora y emocionante

3.7 TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIN

Los individuos y los grupos toman decisiones constantemente y en todas

partes a todo largo de la organizaciones. para comprender la toma de
decisiones organizacionales, los administradores deben considerar diversos
conceptos y procesos adicionales, entre loe que se cuentan:

a)

Las limitaciones a las que se enfrentan quienes toman decisiones

b)

Los procesos organizacionales de decisin

c)

las negociaciones y la poltica

d)

la toma de decisiones durante una crisis

e)

las estrategias emergentes

Thomas S. Bateman y Scott Asnell

3.7.1 SERTIDUMBRE, RIESGOS E INSERTIDUMBRE EN LA TOMA DE

DECISIONES
Uno de los aspectos ms importantes dentro del sector laboral tanto estatal
como de la actividad privada, es la toma de decisiones, que es el proceso
durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos
y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones; algunas decisiones tienen una importancia
relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en
ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de
las mayores responsabilidades. No obstante, este proceso lo llevamos a
cabo frecuentemente, aun cuando no lo notemos; por ejemplo, si vamos a
comprar algn determinado producto y existen dos lugares en donde ste
se encuentra a la venta, debemos decidir en dnde comprarlo o incluso, si
realmente nos conviene hacerlo. La toma de decisiones en una organizacin
se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo
proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta
seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Este tema es indispensable sobre todo en las empresas o negocios (sean de
la magnitud que sean), pues una resolucin mal tomada, puede llevarlos a
un mal trmino. Por tal razn, las personas encargadas de la toma de
decisiones, deben estar capacitadas y saber ampliamente todas las
caractersticas y pasos de este proceso, sobre todo en condiciones de
certeza, incertidumbre y riesgo. Con frecuencia se dice que las decisiones
son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada
seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier
organizacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su
trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo
se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la
planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin
o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.
Condiciones en que se toman las decisiones: Las condiciones en las que los
individuos toman decisiones en una organizacin son reflejo de las fuerzas
del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar,
pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones.

Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologas o la presencia de nuevos

competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios polticos.
Adems de intentar la identificacin y medicin de la magnitud de estas
fuerzas, los administradores deben estimar su posible impacto.

Los administradores y dems empleados involucrados en los pronsticos y

la planeacin pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales
hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran
hasta aos despus.
Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la
limitada informacin de que disponen; de ah que el monto y precisin de la
informacin y el nivel de las habilidades de conceptualizacin de los
individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas.
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una
gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos
implcitos. En una situacin donde existe certeza, las personas estn
razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin,
cuentan con informacin que se considera confiable y se conocen las
relaciones de causa y efecto.
En algunos casos, las decisiones se toman bajo condiciones de certeza, esto
significa que el encargado de tomar una decisin conoce por adelantado el
resultado de su eleccin. Son pocas las decisiones que se toman bajo
condiciones de certeza o certidumbre.
Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen
una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y
tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la
situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes
variables; la condicin bajo la cual resulta ms difcil tomar decisiones es la
incertidumbre, pues en esta situacin, los responsables de tomar decisiones
no cuentan con informacin suficiente para tener en claro las alternativas o
estimar su riesgo. Se basan ya sea en su intuicin o en su creatividad. Por
ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas quizs
sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas
de esa nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los
expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.
Por mucho, la situacin tpica es el riesgo. El encargado de tomar las
decisiones es capaz de estimar la verosimilitud de las alternativas o los
resultados. Esta capacidad de asignar probabilidades podra ser un
resultado de la experiencia personal o de informacin secundaria. En una
situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos,
pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de
decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al
utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar la
probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los
administradores a tomar decisiones ms eficaces.

Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo condiciones de riesgo

es el uso del valor esperado. Este es un concepto que permite a quien toma
las decisiones asignar un valor monetario segn las consecuencias positivas
y negativas que podran resultar de la seleccin de una alternativa en
particular. En el momento de tomar decisiones, todos los administradores
deben de ponderar alternativas, muchas de las cuales implican sucesos
futuros que resultan difciles de prever: la reaccin de un competidor a una
nueva lista de precios, las tasas de inters dentro de tres aos, la
confiabilidad de un nuevo proveedor. Por esta razn, las situaciones de toma
de decisiones se consideran dentro de una lnea continua que va de la
certeza (altamente previsible) a la turbulencia (altamente imprevisible).

INTERPRETACIN DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO

CERTEZA: Bajo las condiciones de certeza o certidumbre, conocemos

nuestro objetivo y tenemos informacin exacta, medible y confiable acerca
del resultado de cada una de las alternativas que consideremos.

INCERTIDUMBRE: Bajo condiciones de incertidumbre es poco lo que se

sabe de las alternativas o de sus resultados.

RIESGO: Es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o

consecuencia adversos. Se entiende tambin como la medida de la
posibilidad y magnitud de los impactos adversos, siendo la consecuencia del
peligro, y est en relacin con la frecuencia con que se presente el evento.
Se produce el riesgo siempre que no somos capaces de diagnosticar con
certeza el resultado de alguna alternativa, pero contamos con suficiente
informacin como para prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un
estado de cosas deseado.

Turbulencia: Bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, el

objetivo final esta siempre claro, pero bajo condiciones de turbulencia
incluso el objetivo puede ser poco claro. La turbulencia tambin tiene lugar
cuando el ambiente mismo cambia con velocidad o es de hecho incierto. En
Anlisis de Riesgo prcticamente cada decisin se basa en la interaccin de
variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de
incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de probabilidad. Por lo
tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podra desprender de varias
variables crticas: el costo de producto, la inversin del capital, el precio que
se puede fijar, el tamao del mercado potencial y la participacin del
mercado total. Ejemplo: Los gerentes pueden comprender la verdadera
probabilidad de una decisin que conduzca a los resultados deseados.

TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTEZA

Una clase importante de problemas de decisiones incluye aquellos en los
cuales cada acto disponible para quien toma la decisin tiene consecuencias
que pueden ser conocidas previamente con certeza. A tales problemas se le
llama toma de decisiones bajo condiciones de certeza.

La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso sencillo, cada una de

las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisin bajo certidumbre
(identificar los actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar el
mejor acto) involucra el uso de la teora de la programacin lineal.
La certeza o certidumbre es la condicin en que los individuos son
plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son
obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisin. En condiciones
de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los
hechos y sus resultados. Esta condicin significa el debido conocimiento y
clara definicin tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una
vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados
esperados, la toma de la decisin es relativamente fcil. El responsable de
tomar la decisin sencillamente elige la solucin con el mejor resultado
potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera
que ordene papel de calidad estndar al proveedor que ofrezca el menor
precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma
de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles
soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser
extremadamente lento y costoso.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepcin para
la mayora de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los
administradores de primera lnea toman decisiones diariamente en
condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de
produccin puede obligar a un administrador de primera lnea a pedir a 10
empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador
puede determinar el costo de las horas extras con toda certeza. Tambin
puede prever con alto grado de certidumbre el nmero de las unidades
adicionales que pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de
programar las horas extras.

TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE

En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no estn
bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes
toman las decisiones tiene poca o ninguna informacin sobre la base de la
cual conocer el estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo
incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse el futuro sobre la
base de experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas variables
incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas
variables no controlables en trminos de su distribucin de probabilidad. La
toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la
probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado.

TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO

El riesgo es la condicin en la que los individuos pueden definir un
problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar

soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solucin d

los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las
soluciones alternativas ocupan algn punto intermedio entre los extremos
representados por la plena informacin y definicin y el carcter inusual y
ambiguo.
La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurrira un resultado
especfico si un individuo tomara muchas veces una misma decisin. El
monto y calidad de la informacin disponible para un individuo sobre la
condicin pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo
mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y
confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y en el hecho
de si el responsable de tomar la decisin puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva en la estimacin del resultado.

Probabilidad Objetiva:

La posibilidad de que ocurra un resultado especfico con base en hechos

consumados y nmeros concretos se conoce como probabilidad objetiva. En
ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una
decisin examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las
compaas de seguros de vida no pueden determinar el ao en que morir
cada tenedor de plizas, pueden calcular las probabilidades objetivas
basados en la expectativa de que los ndices de mortalidad prevalecientes
en el pasado se repitan en el futuro.

Probabilidad Subjetiva:

A la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un

resultado especfico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios
varan de un individuo a otro, dependiendo de su intuicin, experiencia
previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como
preferencia por la asuncin o por la elusin de riesgos). Frecuentemente sin
embargo, quienes toman decisiones cuentan con informacin acerca de la
probabilidad de que ocurra cada estado de resultado, aun cuando no sepan
con certeza el estado del resultado real.
La toma de decisiones cuando existe cierto nmero de estados de
resultados posibles, para los cuales se conoce la distribucin de
probabilidades recibe el nombre de toma de decisiones bajo riesgo. En los
problemas que involucran incertidumbre y riesgo, el estado de resultado era
una contingencia acerca de la cual quien toma las decisiones en el peor de
los casos se encontraba por completo en la oscuridad y en el mejor de los
casos contaba con informacin sobre probabilidades.
NIVEL DE TOMA DE DECISIONES
Hay 4 niveles organizacionales. Estos incluyen los tres niveles gerencias
(alto, medio y de primera lnea), mas los empleados operativos. En trminos
generales, las decisiones recurrentes y de rutina (decisiones programadas)
se manejan mejor a niveles bajos de la administracin. Por el contrario, las

decisiones no recurrentes y nicas (decisiones no programadas) son mejor

manejadas por la alta direccin.
De manera semejante, la alta direccin esta mejor calificada para tomar
decisiones estratgicas a largo plazo, tales como determinar cul es el
negocio de la organizacin, la direccin y los objetivos globales estratgicos
de la misma y donde distribuir los recursos clave de capital y personal.
Los gerentes de nivel medio estn mejor equipados para coordinar
decisiones con implicaciones a mediano plazo. Los gerentes de primera
lnea deberan enfocarse en decisiones departamentales ms rutinarias. Por
ltimo los empleados operativos estn mejor capacitados para tomar
decisiones relacionadas con el trabajo.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones sobre todo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo,
nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la
administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del
grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y

riesgo, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa
que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido
correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad
para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la
toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta
es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las
operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de
la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de
este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra
visualizar de la siguiente manera:
-

Elaboracin de premisas.
Identificacin de alternativas.

Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada.

Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus

opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres
trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
-

Maximizar: es tomar la mejor decisin posible

Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente

aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio
buscado.
-

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

3.7.2 TOMA DE DECISIONES EN EL ENTORNO ACTUAL.

LA EXPERIENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES
En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las
decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al
enorme nmero de variables que entran en juego. La acumulacin de
experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende
es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel
de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste
terriblemente alto.

La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse

sin los efectos que pudieran derivarse de una decisin errnea o,
simplemente de una decisin no ptima, ser bien recibida y ms
econmica, sea cual sea su coste. La utilizacin del simulador permite la
acumulacin de experiencia sin los amargos sinsabores de los errores y las
rectificaciones.

El anlisis econmico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la

empresa como el resultado de una decisin unitaria, mientras que la teora
de la organizacin reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de
toma de decisiones suele estar descentralizado y que stas no dependen
slo del objetivo de maximizacin de beneficios o ganancias, sino tambin
de su estructura organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes
empresas suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener
beneficios satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la
obligacin de conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que
componen la organizacin. Cuando las decisiones se adoptan de forma
colectiva slo se suelen tener en cuenta todos los objetivos de la empresa y
no slo el de maximizacin de beneficios, pero tambin suelen ser mas
lentas (una caracterstica fundamental de las empresas japonesas). La
teora de la organizacin esta relacionada con la teora de la empresa.
http://www.mitecnologico.com/Main/TomaDeDecisionesEnEntornoActual

TOMA DE DECISIONES
En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los das a
una toma de decisiones ya sean grandes o pequeos problemas que
tengamos que solucionar. La toma de decisiones se da muy significativo

dentro de la vida empresarial y por este factor se distinguen a las personas

sobresalientes de las que no lo son tanto.
Para que se de una toma de decisiones en los sistemas es necesario tener
unos objetivos como son: Tomar decisiones acertadas y basarse en la
objetividad de los datos ms que en los deseos y esperanzas para darles
una interpretacin adecuada.
Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisin es por
parte de los analistas de los sistemas ya que los resultados deben ser en
hechos reales. Los analistas debern intentar mejorar los resultados para
conseguir las metas y los objetivos marcados en el plan de la organizacin,
todo se da con el intercambio de informacin ya sea negativa o
positivamente debe fluir por la organizacin.
Los analistas son los encargados de sealar los defectos y proponer una
pronta solucin sin perjudicar la organizacin.
La informacin es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones
de los analistas en una organizacin ya que a mayor calidad de informacin,
mejor es la calidad en la toma de decisiones.
Se pueden seguir criterios analticos exactos y si tiene una informacin
perfecta ya que la informacin, vale tanto como el beneficio, o ausencia de
prdidas que se obtengan en base a esa informacin.
Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves
primordiales mediante los hechos.
El analista debe tener conocimiento de la organizacin y sobre todo tener
clave la opinin del consumidor, estableciendo comunicacin para que la
informacin pueda ser recogida, analizada, resumida y estructurada.
Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomadas
en los antecedentes de los registros basados en los hechos, para tomar
decisiones acertadas basndose en el anlisis. Los analistas de los sistemas
debern aumentar la calidad de las decisiones, para que puedan identificar
a tiempo las desviaciones en los objetivos a los cuales se quiere llegar.
La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen a aplicar el
principio de aproximacin que se basa en los datos e informacin
asegurando de que estos sean precisos y confiables, ya que con unos datos
precisos, es posible aplicar unos mtodos de evaluacin adecuados para
tomar decisiones adecuadas. Todo esto hace que los datos sean accesible
para cualquiera que los necesite, ahorrndose as, tiempo en resolver los
problemas y ahonda en el conocimiento de las necesidades de los procesos
de la organizacin, permitiendo lograr ms fcilmente los objetivos de la
organizacin.

El anlisis de los datos y la informacin utilizando mtodos vlidos

ha de emplearse una buena metodologa y procedimiento para analizar la
informacin, y toma de decisiones.

Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el anlisis de los hechos,

equilibradas con la experiencia y la intuicin.
Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos framente,
apoyndose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las
decisiones ms acertadas. Las decisiones, han de ser tomadas de modo que
los datos y experiencias pasadas, no han de entrar en contradiccin con las
futuras decisiones.
La toma de decisiones estratgicas se presenta a nivel corporativo, a nivel
de unidad de negocio y a nivel funcional. Al trmino de esta regresin se
encuentran los planes operativos para poner en prcticas la estrategia. Esto
hace que la administracin estratgica sea ms especializada.
La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control
sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos
con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para
entender el problema de decisin, y el coraje para actuar en consecuencia.
Una mala decisin puede obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijo
Harry Truman: "Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala
decisin".
Un buen analista de sistemas debe tomar muchas decisiones todos los das.
Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que
otras tienen una repercusin drstica en las operaciones de la organizacin
a la cul investigan o trabajan. Algunas de estas decisiones podran
involucrar la ganancia o prdida de los objetivos cumplimiento o
incumplimiento de la misin y las metas de la organizacin.
Un modelo de decisiones ms simple que tiene slo dos alternativas se
denomina Maniquesmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por
otras religiones organizadas. El Maniquesmo es el concepto de dualidad que
divide todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o
dos polos opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, da y
noche, mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un
modelo suficiente de la realidad para aquella poca para que el mundo
fuera manejable y calculable. Sin embargo, hoy en da sabemos con certeza
que todos los sistemas cambian y todos tienen un amplio espectro continuo.
No existen los opuestos en la naturaleza.
La toma de decisiones y la experiencia es un elemento clave puesto que las
decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al
enorme nmero de variables que entran en juego.
La acumulacin de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que
cuando ms se aprende es como consecuencia de los propios errores, el
alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede
llegar a tener un costo terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que
toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran
derivarse de una decisin errnea o, simplemente de una decisin no
ptima, ser bien recibida y ms econmica, sea cual sea su costo.
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170848.html
TOMA DE DECISIONES EN EL ENTORNO ACTUAL.

En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las

decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al
enorme nmero de variables que entran en juego. La acumulacin de
experiencia es larga y costosa.
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040924180447.html

TOMA DE DECISIONES EN EL ENTORNO ACTUAL.

Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son
Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una
influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel,
mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un
nivel muy inferior.
Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede
revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil,
se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se
requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar
la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin
tomada a un nivel bajo.
Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la
compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere
tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
5. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin
se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una
decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma
frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170848.html

FUENTES DE INFORMACION BIBLIOGRAFICA Y CIBERGRAFIA

1. COHEN ASN, Sistemas de Informacin para los negocios. Tercera

Edicin. Mc Graw Hill, S. A. Mxico..
2.
HERNNDEZ Y RODRGUEZ, SERGIO, Administracin, pensamiento,
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3. MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial Mc Graw Hill
Latinoamericana, S.A.
4. MUNCH GALINDO, LOURDES, Administracin (gestin organizacional),
Pearson Educacin, 2010.
5. MUNCH GALINDO, LOURDES, Fundamentos de administracin, quinta
edicin, trillas, 1990.
6. THOMAS S. BATEMAN, SCOTT ASNELL, Nuevo panorama competitivo, Mc
Graw Hill