PRESUPUESTO MAESTRO

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio

econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el
objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms
exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de
planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.
IMPORTANCIA
1. Define objetivos bsicos de la empresa.
2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las
generaciones.
3. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la
empresa.
4. Facilita el control de las actividades.
5. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.
6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
PRESUPUESTO DE VENTAS
Un presupuesto de ventas es la representacin de una estimacin
programada de las ventas, en trminos cuantitativos, realizado por una
organizacin.
IMPORTANCIA DE UN PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto
maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificacin.
PASOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS
estos pasos pueden ser modificados y ejecutarse en distintas formas,
dependiendo de las caractersticas del negocio y de las habilidades de la
administracin.
1. PREPARAR PRONSTICOS DE VENTAS
Un pronstico es una declaracin o apreciacin cuantificada de las futuras
condiciones que rodean a una situacin o materia en particular, basada en
uno o ms supuestos explcitos. Un pronstico debe manifestar siempre los
supuestos en que se basa. ste debe verse como uno de los insumos en el
desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado
por la administracin.
El pronstico de ventas es la base sobre la que descansa el presupuesto
maestro, as que si ste ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud,
los pasos siguientes en el proceso presupuestal sern mucho ms
confiables.

Los pronsticos de ventas son una fuente importante de informacin en el

desarrollo de estrategias y compromisos de recursos por parte de la
administracin superior, as que deben prepararse antes de cualquier
decisin e indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos.
Por ello se puede hacer un pronstico de ventas de la industria a la que
pertenece la compaa y el sector en donde est ubicada y otro de la propia
empresa.
Pronsticos de ventas del sector
Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las
empresas del sector o aquellas que constituyan la competencia real. La
comparacin del mercado o demanda con las ventas u ofertas del sector,
permiten detectar las situaciones siguientes:
Si el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores pueden
acortar la distancia mediante estrategias de penetracin de mercado, el
desarrollo de productos o la integracin.
Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al
atrincheramiento, la contraccin de productos, la diversificacin o la
instauracin de polticas crediticias o de precios que conduzcan al
desplazamiento de competidores.
Pronsticos de ventas de la empresa
Los pronsticos de las ventas de la empresa se fijan segn su participacin
en el mercado. La gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la
participacin deseada a partir del reconocimiento de las capacidades
productivas, la situacin de la empresa, el estado de intervencin actual y el
estudio racional de las polticas de marketing que puedan implementarse.
2. COMPILAR OTROS DATOS PERTINENTES
Al desarrollarse un presupuesto debe reunirse y evaluarse toda la dems
informacin relevante. Esta informacin debe relacionarse, tanto con las
restricciones, como con las oportunidades. Las principales limitaciones que
deben evaluarse son:
Capacidad de fabricacin; No tiene caso planificar un mayor volumen de
ventas que el que pueda producirse, ni tampoco es conveniente operar una
planta ms all de su capacidad econmica.
Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales.
Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral; si se planifican
importantes incrementos en las ventas y en la produccin.
Disponibilidad de capital; para financiar la produccin.
Disponibilidad de canales alternativos de distribucin; rediseo de
antiguos productos, introduccin de nuevos productos, as como los cambios
en los territorios de ventas. Se deben evaluar tanto los efectos como las
acciones esperadas en los posibles competidores.

3. DESARROLLO DE UNA PLANIFICACIN DE LAS VENTAS

Utilizando la informacin provista en los pasos anteriores, la administracin
desarrolla un plan de ventas
Los principales propsitos de un plan de ventas son:
a) Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.
b) Incorporar los juicios y las decisiones de la administracin en los planes
de comercializacin.
c) Suministrar la informacin necesaria para desarrollar otros elementos del
presupuesto maestro.
d) Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas.
Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el
plan estratgico y el plan tctico de ventas.
FACTORES QUE AFECTAN EL VOLUMEN DE LAS VENTAS
FACTORES ESPECFICOS.
FACTORES DE AJUSTE. (modificaciones temporales)
Son perturbaciones transitorias que afectan al volumen de las ventas. Estos
factores de ajustes nos dirn cules pudieron ser las ventas reales, si no se
hubieran producidos tales perturbaciones.
Lgicamente, los ajustes desfavorables han de sumarse, y los favorables se
restaran.
Favorables:
Pedido excepcional o no recurrente.
Ventas en una zona o distrito en donde no es costeable (actualmente) la
operacin.
Desfavorables o perjudiciales:
Incendio, huelga falta en el abastecimiento de materiales para la
produccin, etc., que retrasen parcial, total, temporal o definitiva los envos
a los clientes.
Demandas o juicios en contra de la entidad que entorpezcan o retrasen sus
actividades.Renuncia, despido o retiro de personal clave, bsicamente de
ventas.
FACTORES DE CAMBIO.
Son modalidades nuevas introducidas por el personal administrativo medio,
con repercusiones perdurables en el volumen de las ventas.
LOS CAMBIOS EN EL PRODUCTO: son aquellos que cambian la
apariencia, la calidad o el diseo del producto. Tienen una cierta influencia
en los costos y la virtud de atraer, como imn, a la clientela; ya sea por
aadir al producto cualidades que lo hacen ms atractivo, o porque
constituyen una condicin de ventaja al adquirirlo.

Las consecuencias de estos cambios se reflejarn en las utilidades y en los

costos; s bien no siempre aumentarn los costos; puede suceder que ms
bien los reduzcan.
TALES CAMBIOS EN EL PRODUCTO PUEDEN SER:
Adaptacin a nuevos usos.
Mejoras en el funcionamiento.
Mejoras en la apariencia y presentacin.
Tamao ms conveniente.
Simplificacin del uso y manejo.
Diseo ms funcional y adaptable.
Mejoras en los servicios.
Normalizacin del producto.
Minimizacin.
LOS CAMBIOS EN LA PRODUCCIN: son aquellos reajustes en el ritmo y
cuanta de la produccin, tendientes a cubrir pedidos extraordinarios o de
urgencia, y a reducir costos. O tambin puede tratarse de la instalacin de
un sistema de control de la calidad; lo cual normalizar el producto e
incrementar su demanda.
LOS CAMBIOS EN LAS CONDICIONES DEL MERCADO: son aquellos
operados en cuanto a la potencialidad del mercado. Estos cambios podran
deberse a:
Variacin de los gustos, la moda, los estilos, la actitud de la competencia
para desplazar a la empresa, etc.
Ejecuciones de grandes obras pblicas o privadas; por lo cual la ciudadana
percibir mayores ingresos y aumentar su poder adquisitivo; hacindose
sentir, por lo tanto, los efectos del Multiplicador del Gasto.
LOS CAMBIOS EN LA POLTICA DE VENTAS: son todos aquellos, por
medio de los cuales se varan las condiciones en que se han venido
realizando las ventas; tales como; cambio en los precios, ampliacin de los
servicios, demostraciones del producto, intensificacin radical de la
publicidad, mejoras en los sistemas de distribucin, nuevos incentivos a los
vendedores, ampliacin del crdito a la clientela, mejores facilidades para el
pago, etc.
LOS FACTORES DE CRECIMIENTO.
Es natural que las ventas en toda empresa tiendan a crecer de ao en ao;
debido a la forma en que ha venido sirviendo a la clientela, los buenos
precios, la buena calidad de sus productos, las buenas relaciones con la
colectividad, sus relaciones pblicas eficientes, etc.
Todo cliente bien servido tiende a comprar ms, y en la medida en que
aumente su capacidad de compra, comprar mayores cantidades.
En la medida que aumente la poblacin, aumentarn las ventas de la
empresa de buen crdito comercial.

FUERZA ECONMICAS GENERALES.

Condiciones o Fuerza Econmica General:
Indicadores o fuentes de datos de las condiciones econmicas generales
sobre:
o ndice Nacional de Precio al Consumidor.
o Producto Nacional Bruto.

Ingreso Per - Capita.

Venta y Produccin por Rama de Actividad.

Ahorro.

Mercado potencial y su distribucin geogrfica.

Establecimiento de nuevas empresa.

Perdida en el poder adquisitivo de la moneda.

Precios al mayoreo y al menudeo.

Ocupacin y desocupacin.

Prestamos otorgados.

Compra venta de valores en la bolsa, etc.

Tendencias, modulo patrn general de las condiciones econmicas

generales.
Tendencias y variaciones regionales y locales, normalmente referidas
a las condiciones econmicas de un mercado legal o regional en
particular.
Variaciones estacinales.
Clasificacin de productos de acuerdo con su sensibilidad econmica.

INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACIN.
Cambios en el tipo de producto.
Cambio en el diseo o tipo de artculo para adaptarlo a una zona o
mercado en particular.
Poltica de mercado. Expansin en cuanto a:
o Territorio.
o

Producto.

Restriccin o ampliacin de la oferta.

Poltica de publicidad. Por diferentes canales y escalas:

Cine, radio, televisin, peridicos, revistas

especializadas, etc.

Escala nacional, regional o local.

Poltica de precio.

PRESUPUESTO BASE CERO

El presupuesto base cero es una metodologa de planeacin y presupuesto que
trata de reevaluar cada ao todos los programas y gastos de una organizacin.
Proporciona informacin detallada sobre los recursos econmicos que se
necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de
esfuerzos.
El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en identificar
paquetes de decisin y clasificarlos segn su orden de importancia, mediante
un anlisis de costo beneficio.
Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las
polticas bsicas de la organizacin.
IMPORTANCIA
Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en lugar de
enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del ao anterior.
Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede
simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los
recursos financieros de manera eficiente y eficaz.
El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado
totalmente y en detalle, comprobar porqu se debe gastar, ayuda a la toma de
decisiones, y a la asignacin de recursos.
Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar
sus actividades y alternativas a los niveles superiores.
Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de cada actividad u
operacin, el cual debe incluir un anlisis de costos, propsitos, alternativas,
evaluacin de resultados, consecuencias de la no adopcin del paquete y
beneficios obtenidos.

Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para
instrumentar los programas, se selecciona la opcin que permite obtener los
resultados deseados.
Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes
alternativas existentes, para cumplir con las actividades.
Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para la industria
como para el gobierno.
OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO BASE CERO
Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o
minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de
baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organizacin. En caso
de requerirse economas mayores, la reduccin se extiende a las actividades
de prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la medida.
Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que cada
gerente evale y analice la necesidad de cada funcin, as como los mtodos
alternativos para desempear esa funcin.
Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las
operaciones para valorar las alternativas y comunicar su anlisis y
recomendaciones a la alta direccin, a fin de que las revisen y examinen al
determinar las asignaciones del presupuesto.
Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a su importancia,
detallando las actividades u operaciones (paquete de decisin) que se han de
aadir o suprimir.
PAQUETES DE DECISIN
Es un documento que identifica y describe una funcin o una actividad
especfica en tal forma que la direccin pueda evaluarlo y clasificarlo en
comparacin con otras actividades que compitan por los mismos recursos y
decidir aprobarlo o no, incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa
funcin.
Requiere de un anlisis detallado de las funciones incluyendo alternativas,
tendencias de costos, y recomendaciones que indiquen la intensidad y
efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobacin o rechazo.
Los paquetes de decisin se evaluarn y clasificarn en orden de importancia
mediante un anlisis sistemtico.
Formato para la estructuracin de los paquetes de decisin:
Nombre o Ttulo del paquete:
Divisin:
Departamento:
Clasificacin:

Propsito:
Descripcin de las actividades:
Logros y Beneficios:
Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete):
Recursos requeridos:
Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete
Decisin:
Fecha de preparacin

INFORMACIN QUE DEBE CONTENER EL PAQUETE DE DECISIN:

1. Nombre del paquete.- Nombre descriptivo de la funcin o actividad. Si
hay varios niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe
aparecer as: (1 de n) (2 de n), (3 de n) para identificar el nivel de
esfuerzo que representa el paquete.
2. Divisin, Departamento.- Nombre de la Divisin y/ o Departamento
(abreviado de ser posible).
3. Clasificacin.- En orden descendente de importancia ( el paquete
clasificado con el No. 1 es ms importante que el paquete No. 2)
4. Propsito.- Describir la finalidad de este paquete con respecto al
problema que se quiere prestar con el mismo (metas, objetivos).
5. Descripcin de las actividades (operaciones).- Describir los mtodos,
acciones u operaciones necesarios para elaborar el paquete (qu se
har, cmo se har)
6. Logros y beneficios.- Identificar los resultados tangibles que se lograrn
mediante la elaboracin del paquete, haciendo nfasis en los resultados
cuantitativos. En los logros debe determinarse la forma en que se
cumplen parcial o totalmente las finalidades o se resuelve al problema y
debe destacar cualquier aumento en la eficacia o la efectividad.
7. Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete).- Proporcionar medidas
cuantitativas significativas para ayudar a los gerentes a evaluar el
paquete y la efectividad de su desarrollo. Incluir efectividad de costos,
razones, costo unitario, tendencias en los problemas, medidas de la
carga de trabajo que conforme a su diseo el paquete ayudar a lograr o
efectuar.
8. Recursos requeridos, costo del paquete ( en miles de pesos).
o Gastos Brutos.- Costo total para dicha actividad

o Gastos netos.- Gastos netos menos cargos

o Personal.- Nmero de empleados asalariados o por hora que se
requieran.
o Gastos y personal 2001/2002.- gastos reales de 2001 y personal
remunerado a finales del ao; gastos proyectados para 2002 y
personal remunerado a finales del ao.
o % 2003/2002.- Porcentaje de gastos y personal para 2003 en
comparacin con los gastos y personal para 2002; se calcula
dividiendo las cantidades para 2003 entre las cantidades para
2002.
9. Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete.
10. Decisin.
11. Fecha de preparacin.
Clasificacin de paquetes de decisin
Los paquetes de decisin se pueden clasificar en dos grupos:
1. De eliminacin mutua.- Aquellos que presentan diversas alternativas
para realizar la misma actividad, eligindose la mejor, excluyendo los
paquetes restantes.
2. De incremento.- Son aquellos que presentan diferentes niveles de
actividad o costo. Finalidad: Identificar y presentar los paquetes de
decisin en orden de importancia y beneficios para ayudar en la
evaluacin y determinacin de los niveles presupuestales.
Quin los prepara: Todos los gerentes que preparan paquetes de decisin o
realizan la clasificacin de paquetes de decisin.
A quines se presentan: Segn lo especifiquen los niveles superiores de la
gerencia, incluyendo al superior inmediato dela organizacin y al director de la
divisin.
La tcnica del PBC comprende cinco etapas:
1. Definir la unidad de decisin.- Es el nivel institucional responsable de la
ejecucin de una o un grupo de actividades o funciones, que puede por
s evaluar la marcha de aquellas, su costo y beneficio, y /o someter a
consideracin superior la necesidad de iniciar nuevos programas de
accin.

2. Establecer los objetivos de cada unidad de decisin.- El responsable de

cada jurisdiccin u organismo deber determinar cules son los
objetivos de la unidad de decisin.
3. Formular los paquetes de decisin.- la formulacin de los paquetes de
decisin es el elemento fundamental de la tcnica del PBC, y consiste
en identificar una actividad, evaluar los costos y beneficios de llevarla
adelante en distintos niveles (el actual, uno mnimo y uno ptimo),
evaluar formas alternativas de cumplir el mismo objetivo, especificar por
qu no son utilizados y considerar cules seran las consecuencias de
no realizar esta actividad. Vale decir que lo que se persigue es presentar
todos los elementos necesarios para tomar una decisin con respecto a
la conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto.
4. Listar los paquetes de decisin estableciendo un orden de prioridades.Una vez redactados los paquetes de decisin, se establece un orden de
prioridades entre ellos.
5. Conducir un adecuado control de gestin de la ejecucin
presupuestaria.- De las actividades que han sido incluidas en el
presupuesto, se debe llevar un control de gestin estricto sobre la
ejecucin de las mismas.