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INSTITUTO TECNOLGICO DE TLALNEPANTLA

NOMBRE DEL ALUMNO


Alba Galvn Tonatzi Belen
Alfaro Fuentes Sal Jorge
Leal Espinosa Maritza Viridiana
Merino Lpez Virgilio Rolando

CARRERA
INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

GRUPO
G 14

MATERIA
FUNDAMENTOS DE GESTIN EMPRESARIAL

PROFESOR
LIC. NUEZ SANCHEZ OCIEL

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS


La Administracin por Objetivos (APO) o Administracin por Resultados constituye
un modelo administrativo bastante difundido actualmente el cual se identifica con
el pragmatismo y el sentido demcrata de la Teora Neoclsica. Su creador, Peter
F. Drucker, en su libro The Practice of Management presenta por primera vez
este modelo como solucin a los problemas de su poca, causados por la crisis de
1929 en EEUU. La empresa privada estadounidense enfrentaba presiones por
parte del gobierno, quienes queran ejercer ms control y entrometerse ms en los
asuntos econmicos del pas. Se perciba entre los altos ejecutivos de las
empresas de la poca cierta apata y resistencia con los controles ejercidos por
sus superiores, lo cual gener tensiones entre unos y otros.
En la bsqueda del equilibrio entre las partes y sus objetivos, Drucker sugiere
ideas como la descentralizacin y la administracin por resultados, aumentando la
participacin, descentralizando las decisiones, permitiendo el autocontrol y la
autoevaluacin y proporcionando ms libertad y flexibilidad a los controles
existentes.
CARACTERISTICAS DE LA APO:
La Administracin por Objetivos es una tcnica de direccin de actividades
mediante la planeacin y el control administrativo, basada en el principio que dice
que: para alcanzar resultados, la organizacin necesita definir antes qu negocio
est realizando y a dnde pretende llegar. Es un sistema dinmico que integra la
necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
equilibrado de administracin de empresas.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior


Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
Interrelacin de los objetivos departamentales.
nfasis en la medicin y el control de resultados.
Evaluacin, revisin y modificacin continuada de los planes.
Participacin activa de los ejecutivos.
Apoyo constante del staff.

1.

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior:


Consiste en la participacin conjunta en el establecimiento y fijacin de los
objetivos, tanto del ejecutivo como de su superior. La participacin del ejecutivo
puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del
trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.

2.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin: Estos se


establecen segn el nivel de Gerencia. Bsicamente la APO est fundamentada

en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto


nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin
embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en
determinado cargo, deber alcanzar.
3.

Interrelacin de los objetivos de los departamentos: Aunque no todos los


objetivos se basan y apoyan en los mismos principios bsicos, siempre existe
alguna forma de correlacionar los objetivos de varios departamentos o gerentes.

4.

nfasis en la medicin y el control de resultados: A partir de los objetivos


trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes
tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. Dichos planes se
convierten en herramientas para alcanzar los objetivos de cada departamento. En
todos los planes, la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control,
lo que hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los
resultados planeados.

5.

Evaluacin, revisin y modificacin continuada de los planes:


Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y
revisin regular del progreso realizado a travs de los objetivos alcanzados y por
alcanzar, lo que permite prever ciertas situaciones y fijar nuevos objetivos para el
perodo siguiente. Para tal fin se sigue un ciclo tpico con las siguientes etapas:

1.
2.
3.
4.

Se establecen por departamento.


Se elabora el plan tctico para alcanzarlos.
Se elaboran planes operacionales para la implementacin del plan tctico.
Se evalan los resultados de la ejecucin y se comparan con los objetivos
permanentemente.
5.
Se revisan y reajustan los planes en funcin de los resultados obtenidos. Se
pueden modificar los objetivos.
6.
Se establecen los nuevos objetivos para la siguiente temporada, tomando en
cuenta los resultados de la anterior.
7.
Se repite el proceso.
6.

Participacin activa de los ejecutivos (direccin): La mayor parte de los


sistemas de la APO involucran ms al superior que al empleado. El superior
establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una
administracin por objetivos.

7.

Apoyo constante del staff: La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo
de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e
integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005): Abogado, tratadista y filntropo austraco,


quien es considerado el ms grande filsofo del management en el siglo XX. Fue
autor de ms de 35 libros y mltiples obras reconocidas mundialmente sobre
temas referentes a la gestin de las organizaciones, sistemas de informacin
y sociedad del conocimiento. Sus ideas fueron decisivas en la creacin de la
Corporacin moderna. Hoy es considerado ampliamente como el padre
del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las ms
prestigiosas escuelas de negocios.
Segn Drucker, la direccin por objetivos se basa en definir reas claves en la
compaa para establecer retos y evaluar los resultados. Las variables a medir
son:
La
posicin de la empresa en el mercado en funcin del mercado potencial que
tiene.
La
innovacin tanto en productos y servicios como en procesos
La
productividad
La
rentabilidad
Los

recursos fsicos y financieros


El
rendimiento y desarrollo del directivo
Drucker explica que los directivos se vean envueltos en una rutina diaria que les
haca perder la nocin de haca donde se dirigan. Pero gracias a la Direccin por
Objetivos estos son claramente definidos y acordados y cada rea puede decidir
por su cuenta cmo conseguirlos. Esto proporciona gran flexibilidad a la hora de
tomar decisiones. As el proceso de planificacin deja de ser exclusivo de los
directivos para pasar a formar parte del da a da de toda la organizacin. La
Direccin por Objetivos funciona si conoces los objetivos.
Este tipo de Administracin (Management) dio un gran salto cuando la empez a
aplicar la multinacional Hewlett Packard.
La Teora de la Administracin por Objetivos surge a partir de la segunda mitad
del siglo XX (1954), cuando el trabajo dej de ser un fin en s mismo y comenz a
transformarse en un medio nicamente. Esto debido a que los administradores
iniciaron un enfoque que se fijaba ms en los resultados que en los procesos. No
bastaba con que una actividad estuviera bien realizada, este aprendizaje deba
contribuir a los resultados de la organizacin y cumplir con el objetivo que
motivaba su realizacin. Esta nueva idea provoc una revolucin en el
pensamiento administrativo.
La Teora Neoclsica dirigi la atencin hacia los objetivos o finalidades de la
organizacin, desplazando as la idea anterior de las llamadas "actividades-medio"
donde el enfoque principal estaba basado en el "proceso" y la preocupacin mayor
en las actividades, ahora todos se centraban en los resultados y objetivos
alcanzados. La preocupacin ahora dej de ser "cmo" administrar y avanz a
"por qu" y para qu administrar. El nfasis se enfoc en hacer correctamente el
trabajo ms relevante para lograr los objetivos de la organizacin, con el fin de
lograr la eficacia.

La Administracin por Objetivos es un modelo de administracin a travs del cual


todos los gerentes de una organizacin establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal y preferiblemente que
coincida con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas
generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin.
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Es un
sistema para que los empleados y sus superiores establezcan
mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance
hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dichos avances. Hace
que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en
forma de cascada por toda la organizacin. La APO funciona de la base hacia
arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide que liga los
objetivos de un nivel con los del siguiente.
En realidad, la APO es:
Un

sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus


objetivos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo.
Es
un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.
Es
una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
A
travs de ella los superiores y los empleados, conjuntamente, definen aspectos
prioritarios.
Establece

objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos


cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
Sistemticamente

se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las


correcciones que sean necesarias.
Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes principales:
1.
2.

La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.


La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman
decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
3.
Un plazo explcito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente,
el plazo es de tres meses, seis meses o un ao.
4.
Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se logra
proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que pueda
ponderar y corregir sus propias acciones.

DETERMINACION O FIJACION DE OBJETIVOS:


Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase, un conjunto de
nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado medible o
cuantificable, pertinente, importante y compatible con los dems resultados.
Para su fijacin se deben considerar los siguientes aspectos:
Los

objetivos son de los individuos, no de la empresa. La expresin "objetivo de


la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en
realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
Los

objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.


Los

empleados tienen una serie muy grande, visible u oculta, de necesidades,


objetivos y metas personales.
Los

objetivos de los empleados no son siempre idnticos a los objetivos y metas


de la empresa, sin embargo, stos no deben estar en conflicto con los de la
organizacin, el objetivo de la gerencia es lograr su compatibilidad.
La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes
aspectos:
Proporcionan

a la organizacin una directriz precisa, orientada a un fin comn.


Permiten

el trabajo en equipo.
Son

una base segura para verificar el valor de las metas y los planes.
Permiten

prever el futuro, evitando el azar.


Orientan

adecuadamente la asignacin de recursos.


Caractersticas Estructurales de la Administracin por Objetivos: Qu
hacer:
1.
2.

Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.


Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades.
3.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en
los respectivos niveles y reas de la organizacin.
Caractersticas de Comportamiento de la Administracin por Objetivos:
Cmo hacer:
1.

Se hace nfasis en el compromiso propio de los gerentes en relacin con las


metas.
2.
Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y en el autocontrol, en
relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
3.
Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la
autocorreccin en el desempeo y a la orientacin especfica por parte del
superior.

Al ser una tcnica participativa de planeacin y evaluacin, la Administracin por


objetivos permite a los diferentes niveles gerenciales definir los aspectos
prioritarios, de la siguiente forma:
En

el establecimiento cuantitativo de los objetivos. Pues a travs de ella los


superiores y los empleados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios y
establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo, dimensionando las
respectivas contribuciones.
En

el seguimiento sistemtico del desempeo. Ya que se procede a efectuar las


correcciones necesarias.
Criterios para la seleccin de objetivos: Deben establecerse de acuerdo con las
prioridades y la contribucin de ellos al logro de los resultados claves de la
empresa. Algunos criterios son:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
Centrar los objetivos en metas derivadas.
Detallar cada objetivo en metas derivadas.
Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad
para escoger los mtodos.
h.
El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente
para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con
el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
Jerarqua de objetivos: Las organizaciones persiguen ms de un objetivo, lo cual
hace necesario determinar su jerarqua y prioridad segn su contribucin a la
organizacin en general. Esta jerarqua puede sufrir innumerables cambios, ya sea
en ubicacin o sustitucin.
a.

Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia


o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a
lo organizacin como una totalidad.
b.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de
ciertos objetivos por otros diferentes.
c.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes
de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general.
d.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin,
deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser
actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
Ventajas de la Administracin por Objetivos:

Segn el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay dos ventajas en la APO:
1.

Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organizacin


para alcanzar los objetivos organizacionales.
2.
El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los
objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los empleados han
desarrollado los objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente interesadas
en alcanzar esos objetivos.
Segn el libro de Harold Koontz seala cuatro ventajas
1.

Mejora de la administracin: Todas las ventajas de la administracin por


objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una administracin muy
mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeacin y la planeacin
orientada hacia resultados es la nica clase que tiene sentido. La administracin
por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin para obtener ciertos
resultados, ms que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar
que los objetivos sean realistas, la APO exige tambin que los gerentes piensen
en la forma en que lograrn los resultados, la organizacin y el personal que
necesitarn para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no
hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras.
2.
Clarificacin de la organizacin: Otro beneficio importante de la APO es que
obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los
puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera
tengan las personas que los desempean.
3.
Estmulo al compromiso personal: Una de las grandes ventajas de la APO es
que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de
hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y
decisiones; ahora son personas con propsitos claramente definidos.
4.
Desarrollo de controles efectivos: En la misma forma en que la APO produce
una planeacin ms efectiva, tambin ayuda a desarrollar controles efectivos.
Recurdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para
corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las
metas.
Desventajas de la Administracin por Objetivos:
Segn el libro de Samuel C. Certo seala dos desventajas
1.

La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los


gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s.
2.
La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de los
objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que requiere un programa
APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.
Segn el libro de Harold Koontz seala cinco desventajas:

1.

2.

3.

4.

5.

Deficiencias al ensear la filosofa de la APO: A pesar de lo sencilla que


pueda parecer la administracin por objetivos, los gerentes que la llevarn a la
prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los
empleados qu es, cmo trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la
evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los
participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto
direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes.
Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: Al
igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las
normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen
que conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su propia
actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es
prcticamente imposible que los gerentes estn en armona con ellas.
Dificultad al establecer metas: Las metas realmente verificables son difciles
de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y
flexibilidad, trimestre tras trimestre, ao tras ao. El establecimiento de metas de
metas no tiene que ser difcil que cualquier otra clase de planeacin efectiva,
aunque probablemente se necesitara de ms estudio y trabajo para establecer
objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar
muchos planes que slo tienden a exponer el trabajo a realizar.
Insistencia en las metas a corto plazo: Los gerentes fijan metas a corto
plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia por un trimestre o menos. Es
evidente que existe el peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a
expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen
siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan
corto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo plazo.
Peligro de inflexibilidad: Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar
los objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener significado si se cambian con
demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien
planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar
una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la
empresa; por premisas cambiadas o polticas modificadas.

PLANEACION ESTRATEGICA Y PLANEACION TACTICA


La estrategia se refiere a la movilizacin de todos los recursos de la empresa en
conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema
especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia
general. La diferencia entre estrategia y tctica consiste en el alcance, plazos y el
nivel organizacional que las establece.
PLANEACION ESTRATEGICA: Se refiere a la manera como una empresa intenta
aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planeacin global y a largo plazo y exige cuatro fases definidas
as:
1.

Formulacin de los objetivos organizacionales: En esta primera fase, la


empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y
define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de
objetivos.
2.
Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa: Estudio de las
condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos
fuertes (fortalezas) y puntos dbiles (debilidades) existentes en la empresa.
3.
Anlisis del entorno: Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de
las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos
(amenazas) y retos (oportunidades). Este anlisis generalmente abarca:
- Los mercados atendidos por la empresa.
- La competencia.
- Los factores externos.
4.
Formulacin de alternativas estratgicas: Se busca formular las diversas y
posibles alternativas estratgicas o medios que la empresa puede adoptar para
lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus
condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.
La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto o al
mercado. De all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas
estratgicas. Debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa, en las
que se destacan las siguientes:
Objetivos

organizacionales globales.
Actividades

seleccionadas.
Mercado

previsto por la empresa.


Alternativas

estratgicas en cuanto a sus actividades.


Alternativas

estratgicas en cuanto al mercado.


Integracin

vertical.
Nuevas

inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.


La
matriz producto / mercado y sus alternativas
Desarrollo de los planes tcticos: A partir de la planeacin estratgica, la
empresa puede emprender la ejecucin de la planeacin tctica.

Planeacin

organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.


Planeacin

del desarrollo del producto/mercado.


Planeacin

del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.


Planeacin

de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la


comercializacin.
Para que cada uno de estos 4 planes tcticos pueda implementarse y producir
resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en
otros planes operacionales ms especficos.
Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional
es ms detallado y se refiere al corto plazo.
CICLO DE LA APO: La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que
el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo
siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los
resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa
para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan
modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
1.

MODELO DE HUMBLE: John W. Humble define la APO como "un sistema


dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y
alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente
de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y
estimulante". Provee los siguientes aspectos:

1.
2.

Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.


Comprensin de los objetivos en todos los niveles. Esclarecimiento para cada
gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l necesita
alcanzar.
Creacin de un plan para mejorar las funciones y contribucin al inters
general. Los cuales estn ligados a los objetivos por departamento y
organizacionales, aumentando tanto el compromiso como la contribucin de estos
objetivos.
Establecimiento de condiciones adecuadas para el alcance de los objetivos.
Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr
los resultados claves y el plan de mejoramiento.
Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo. Logrando ayudar a los
gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechando sus puntos fuertes,
aceptando as la responsabilidad por su autodesarrollo.
Aumento de la motivacin a travs de responsabilidad, salario y carrera.
Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

3.

4.
5.
6.

2.
1.

MODELO DE ODIORNE: George Odiorne propone un modelo compuesto por


un ciclo de siete etapas.

Establecimiento de medidas de desempeo de la organizacin y determinacin


de objetivos por alcanzar.
2.
Revisin de la estructura de la organizacin en base a los objetivos propuestos.

3.
4.
5.
6.

7.

Establecimiento de propsitos y medidas de evaluacin por rea. A partir de las


dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de
evaluacin para sus empleados, que a su vez, proponen objetivos.
Acuerdo de las medidas de evaluacin por todos los niveles. El superior y cada
uno de sus empleados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de
evaluacin de su propio trabajo.
Seguimiento continuo sobre resultados peridicos del trabajo del empleado,
frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
Evaluacin acumulativa de fortalezas y debilidades de todos los niveles.
Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del empleado, de
sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su
desarrollo.
Evaluacin del desempeo general de la organizacin como un todo.
DESARROLLO DE EJECUTIVOS
La Administracin por Objetivos est estrechamente ligada con el Recurso
Humano, esencialmente en los niveles Gerenciales, por lo tanto, la APO es "... un
proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa
identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las reas principales de
responsabilidad de cada individuo, en trminos de los resultados que se esperan
de l, empleando esas medidas como orientacin para operar la unidad y evaluar
la contribucin de cada uno de sus miembros". En el fondo, la APO est
estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo personal del ejecutivo.
Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO,
principalmente, como una herramienta de control y evaluacin. Ciertamente, la
APO pude contener ambos factores, pero sa no es su idea principal. En general,
el programa de desarrollo de ejecutivos sigue estas fases:

1.
2.
3.
4.
5.

Anlisis de los resultados clave del ciclo de actividades.


Plan de accin con prioridades.
Evaluacin del desempeo de los gerentes.
Elaboracin del prximo plan de accin.
Entrenamiento individual y en grupo.
EVALUACION CRTICA DE LA APO: La APO no es una frmula mgica, sino
un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con
razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la
APO incluye un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es muy comn
que uno o ms de esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan a
presentarse problemas con la APO.
Los diez Mandamientos de la APO: Humble asegura el fracaso si no se siguen
las siguientes reglas:

1.
2.
3.

Logrars la participacin de la Alta Gerencia.


No sobre estimars el poder de la Administracin por Objetivos.
No acelerars el proceso de la Administracin por Objetivos.

4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Fijars objetivos cuantitativos y cualitativos.


No simplificars al extremo los procedimientos.
Aplicars la Administracin por Objetivos a toda la empresa.
No delegars la Administracin por Objetivos.
Te concentrars en los problemas de grupo, no en las personas individuales.
Dars el seguimiento adecuado al proceso.
Valorars las metas personales de los gerentes.
CRTICAS DE LEVINSON: Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las
races ms profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede
colocarlo en una posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo
dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o de lo contrario, pasa
hambre. Segn Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco
etapas, que son:

1.
2.
3.
4.
5.

Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones


hecha por el propio empleado.
Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto
momento.
Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.
Anlisis entre superior y empleado, el final de determinado plazo, para evaluar
los resultados de los esfuerzos desarrollados por el empleado.
En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos
de evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son
inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una
psicologa de la recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre
cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una seleccin de objetivos
muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos
psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que incluyan la
evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de los
funcionarios.
CRTICAS DE LODI: El nivel de exigencia sobre los individuos es demasiado alto.
Las personas deben ser preparadas para comprender y aplicar con criterio el
mtodo. Lodi asegura que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las
personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con
criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto
entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una
mejor comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor
conciencia de los cambios econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en
las reas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la informacin
relevante para un rpido control e implementacin de las decisiones futuras. A
corto plazo, perciben que el sistema de compensacin premia el desempeo
espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribucin a los
resultados futuros de la empresa.

Otras Crticas
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan
todos los intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la
implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se
impacientan con todo el proyecto.
4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar
peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones
econmicas y los cambios en las tendencias sociales.
PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA APO:
Harold F. Smiddy. Colega de Drucker, vicepresidente de General Electric, y junto
con l co-desarrollador del MBO (management by objectives), organizaron el
programa de formacin empresarial ms prestigioso de la industria privada.
George Odiorne. Es uno de los principales representantes de la Direccin por
Objetivos y el que hizo las aportaciones ms significativas despus de Drucker.
Entre ellas est el desarrollo de su conceptualizacin y la identificacin de sus
beneficios y exigencias.
John W. Humble. Define la Direccin por objetivos como sistema dinmico que
busca integrar las necesidades de la empresa, definir y alcanzar sus propsitos de
lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es
un estilo de gerencia exigente y estimulante.
Henry Mintzbert. Tambin lo debemos tener en cuenta al hablar de Direccin por
Objetivos. Nos explica los problemas al aplicar este tipo de Management. En su
artculo traducido por la revista Mercado y titulado La productividad mat a la
empresa estadounidense aseguraba el desastre de la empresa norteamericana
en general en algn momento del 2008, hay que tener en cuenta que el artculo
original fue escrito en el 2006. En dicho artculo Mintzberg nos describe trucos
contables capaces de encubrir las cuentas a corto plazo para que parezca que se
han alcanzado los objetivos, con unos efectos a medio y largo plazo catastrficos.
Harry Levinson. Crtico con la direccin por objetivos, seala que cuanta ms alta
es la jerarqua de un empleado y ms variadas sus funciones, ms difcil resulta
identificar bien sus objetivos, los que representen su trabajo concreto. Ya que no
se toma en cuenta las races ms profundas, emocionales y motivacionales y, la
mayora de las descripciones de funciones se limitan a la labor que dicho
empleado realiza en su cargo. Adems como la Administracin por Objetivos no
tiene una visin sistemtica de la empresa, no toma en consideracin la
interdependencia entre las funciones.

Conclusiones:
La Administracin Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los problemas
crticos de los administradores y profesionales de una empresa. Realizando una
correcta aplicacin de este mtodo es probable que se obtenga un esfuerzo
coordinado y un trabajo en equipo, que no solo estimula la iniciativa personal sino
que aumenta las ganancias de la empresa. Provee a la empresa de una
herramienta para establecer sus metas conjuntamente con los empleados. As, las
metas comunes: rentabilidad, posicionamiento, competitividad, productividad,
liderazgo, responsabilidad y excelentes relaciones se organizan, planifican y
ejecutan efectivamente.
Sin embargo, se debe tener en cuenta que la APO no es una frmula mgica o
milagrosa, pues existe la posibilidad que las metas no sean similares o que stas
no concuerden entre empresa-empleado, por lo que se debe tener sumo cuidado y
aplicar flexibilidad, buena comunicacin y estar abiertos a posibilidades de
cambios que beneficien a ambas partes, mxime en situaciones econmicas
variables como las de la actual sociedad mundial.

Desventajas de la Administracin por Objetivos:


Segn el libro de Samuel C. Certo seala dos desventajas
1.

La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los


gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s.
2.
La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de los
objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que requiere un programa
APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.
Segn el libro de Harold Koontz seala cinco desventajas:
1.

Deficiencias al ensear la filosofa de la APO: A pesar de lo sencilla que


pueda parecer la administracin por objetivos, los gerentes que la llevarn a la
prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los
empleados qu es, cmo trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la
evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los
participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto
direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes.
2.
Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: Al
igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las
normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen
que conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su propia
actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es
prcticamente imposible que los gerentes estn en armona con ellas.

3.

Dificultad al establecer metas: Las metas realmente verificables son difciles


de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y
flexibilidad, trimestre tras trimestre, ao tras ao. El establecimiento de metas de
metas no tiene que ser difcil que cualquier otra clase de planeacin efectiva,
aunque probablemente se necesitara de ms estudio y trabajo para establecer
objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar
muchos planes que slo tienden a exponer el trabajo a realizar.
4.
Insistencia en las metas a corto plazo: Los gerentes fijan metas a corto
plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia por un trimestre o menos. Es
evidente que existe el peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a
expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen
siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan
corto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo plazo.
5.
Peligro de inflexibilidad: Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar
los objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener significado si se cambian con
demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien
planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar
una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la
empresa; por premisas cambiadas o polticas modificadas.
PLANEACION ESTRATEGICA Y PLANEACION TACTICA
La estrategia se refiere a la movilizacin de todos los recursos de la empresa en
conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema
especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia
general. La diferencia entre estrategia y tctica consiste en el alcance, plazos y el
nivel organizacional que las establece.
PLANEACION ESTRATEGICA: Se refiere a la manera como una empresa intenta
aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planeacin global y a largo plazo y exige cuatro fases definidas
as:
1.

Formulacin de los objetivos organizacionales: En esta primera fase, la


empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y
define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de
objetivos.
2.
Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa: Estudio de las
condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos
fuertes (fortalezas) y puntos dbiles (debilidades) existentes en la empresa.
3.
Anlisis del entorno: Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de
las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos
(amenazas) y retos (oportunidades). Este anlisis generalmente abarca:
- Los mercados atendidos por la empresa.
- La competencia.
- Los factores externos.
4.
Formulacin de alternativas estratgicas: Se busca formular las diversas y
posibles alternativas estratgicas o medios que la empresa puede adoptar para

lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus


condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.
La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto o al
mercado. De all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas
estratgicas. Debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa, en las
que se destacan las siguientes:
Objetivos

organizacionales globales.
Actividades

seleccionadas.
Mercado

previsto por la empresa.


Alternativas

estratgicas en cuanto a sus actividades.


Alternativas

estratgicas en cuanto al mercado.


Integracin

vertical.
Nuevas

inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.


La
matriz producto / mercado y sus alternativas
Desarrollo de los planes tcticos: A partir de la planeacin estratgica, la
empresa puede emprender la ejecucin de la planeacin tctica.
Planeacin

organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.


Planeacin

del desarrollo del producto/mercado.


Planeacin

del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.


Planeacin

de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la


comercializacin.
Para que cada uno de estos 4 planes tcticos pueda implementarse y producir
resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en
otros planes operacionales ms especficos.
Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional
es ms detallado y se refiere al corto plazo.
CICLO DE LA APO: La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que
el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo
siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los
resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa
para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan
modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
1.

MODELO DE HUMBLE: John W. Humble define la APO como "un sistema


dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y
alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente
de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y
estimulante". Provee los siguientes aspectos:

1.
2.

Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.


Comprensin de los objetivos en todos los niveles. Esclarecimiento para cada
gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l necesita
alcanzar.

3.

Creacin de un plan para mejorar las funciones y contribucin al inters


general. Los cuales estn ligados a los objetivos por departamento y
organizacionales, aumentando tanto el compromiso como la contribucin de estos
objetivos.
4.
Establecimiento de condiciones adecuadas para el alcance de los objetivos.
Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr
los resultados claves y el plan de mejoramiento.
5.
Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo. Logrando ayudar a los
gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechando sus puntos fuertes,
aceptando as la responsabilidad por su autodesarrollo.
6.
Aumento de la motivacin a travs de responsabilidad, salario y carrera.
Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.
2.

MODELO DE ODIORNE: George Odiorne propone un modelo compuesto por


un ciclo de siete etapas.

1.

Establecimiento de medidas de desempeo de la organizacin y determinacin


de objetivos por alcanzar.
Revisin de la estructura de la organizacin en base a los objetivos propuestos.
Establecimiento de propsitos y medidas de evaluacin por rea. A partir de las
dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de
evaluacin para sus empleados, que a su vez, proponen objetivos.
Acuerdo de las medidas de evaluacin por todos los niveles. El superior y cada
uno de sus empleados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de
evaluacin de su propio trabajo.
Seguimiento continuo sobre resultados peridicos del trabajo del empleado,
frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
Evaluacin acumulativa de fortalezas y debilidades de todos los niveles.
Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del empleado, de
sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su
desarrollo.
Evaluacin del desempeo general de la organizacin como un todo.

2.
3.
4.
5.
6.

7.