C AVALCANTE

&

A SSOCIADOS

COMO ANALISAR UMA EMPRESA ATRAVS

DO MODELO SWOT?
9 O que a anlise SWOT?
9 Como fazer um diagnstico
estratgico da empresa?
9 Como avaliar o posicionamento
de mercado?
9 Como desenvolver pontos fortes
quantificveis?
9 Como transformar ameaas em
oportunidades?
9 Como transformar estratgias em
nmeros?

Afonso Celso B. Tobias (afonso@fcavalcante.com.br)

Consultor da Cavalcante Consultores, responsvel pela rea de treinamento e consultoria
financeira.
Administrador de Empresas e Contador pela Universidade Mackenzie.
Atuou durante 10 anos como consultor financeiro pela Coopers & Lybrand nas reas de Corporate
Finance e Planejamento e Anlise de Negcios e 3 anos como gerente de fuses e aquisies pelo
Banco Real de Investimento e Banco Alfa de Investimento.
Mestrando pela Universidade Mackenzie em Administrao de Empresas com nfase em Gesto
Econmico-financeira.
Ps-graduado em Economia pela Universidade Mackenzie e Planejamento e Controle Empresarial
pela Fundao Armando lvares Penteado FAAP.
Professor de ps-graduao em Planejamento e Controle Empresarial e Administrao Contbil e
Financeira pela Fundao Armando lvares Penteado FAAP.
Professor auxiliar do curso de Matemtica Financeira atravs da HP12C e de Excel via Internet pela
Catho On Line.

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NDICE
INTRODUO.........................................................................................................3
1. O QUE A ANLISE SWOT...........................................................................4
2. A FORMULAO DE OBJETIVOS..................................................................6
3. COMO TRANSFORMAR UMA AMEAA EM OPORTUNIDADE?.............7
4. A NOVA ANLISE SWOT ................................................................................8
6. QUANDO NO SEI ONDE ESTOU, COMO SABER AONDE VOU? .....10
7. CONCLUSO ....................................................................................................13

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Introduo
Os tempos esto incertos para os negcios em todo o mundo. Se uma reflexo estratgica
sempre foi importante, atualmente so vrios os fatores que fazem com que se tenha
tornado imprescindvel a qualquer negcio. O aumento da exigncia dos clientes e a sua
pouca fidelizao, assim como o clima de desacelerao econmica so s alguns
exemplos. , portanto, essencial dar muita ateno anlise da empresa no meio em que
ela est presente (interno e externo).
Basicamente, isto em que se baseia a metodologia da anlise SWOT.
Antes de comear a trabalhar com esta ferramenta so necessrias duas etapas:
1.

Descobrir os fatores crticos de sucesso: tratam-se das atividades e dos elementos

da gesto nos quais a empresa tem que ser excelente, tem que ter um desempenho
acima do dos concorrentes. Ou seja, a empresa tem que identificar com preciso quais
so as variveis, dos produtos ou dos servios, s quais os clientes do mais
importncia e que esto, ou no, presentes nas propostas dos concorrentes. Assim,
necessrio, nesta fase, responder a duas questes:
o Como e porque que os clientes compram?
o Com que propostas se posicionam os concorrentes no setor?

2. Identificar as competncias centrais da empresa: analisando a empresa,

importante saber como so avaliadas pelos clientes as suas vantagens em relao
aos concorrentes. Por exemplo, se os produtos vendidos pela empresa tm uma
embalagem de alta qualidade mas os clientes no lhe do importncia, esta no ,
claramente, uma competncia decisiva. Muitos so os itens a estudar. No entanto, h
trs caractersticas essenciais que devem possuir as competncias centrais:
o Devem contribuir para criar valor para os clientes
o Devem ser difceis de imitar
o Devem permitir e at facilitar o acesso a novos mercados

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1. O que a anlise SWOT

A anlise SWOT uma forma muito difundida de fazer o diagnstico estratgico da
empresa. Tem como objetivo reconhecer as limitaes, maximizando os pontos fortes da
organizao enquanto monitora oportunidades e ameaas.

O que se pretende definir as relaes existentes entre os pontos fortes e fracos da

empresa com as tendncias mais importantes que se verificam no envolvimento global da
empresa, seja ao nvel do mercado global, do mercado especfico, da conjuntura econmica,
das imposies legais, etc.
SWOT a juno das iniciais (em ingls) dos quatro elementos-chave desta anlise
estratgica, a saber:
Strenghts - pontos fortes: vantagens internas da empresa em relao s empresas

concorrentes
Weaknesses - pontos fracos: desvantagens internas da empresa em relao s

empresas concorrentes
Opportunities - oportunidades: aspetos positivos do ambiente externo com o potencial

de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa

Threats - ameaas: aspetos negativos do ambiente externo com o potencial de

comprometer a vantagem competitiva da empresa.

A idia a de avaliar, atravs de uma reflexo aprofundada na qual devem participar todos
os gestores de topo da empresa, quais so estes elementos.
Previamente, ser necessrio reunir uma srie de informaes:
Internas, para os pontos fortes e fracos
Externas, para as oportunidades e ameaas (aqui necessrio viso e bom-senso)

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A anlise de SWOT indica os pontos fortes da empresa (por exemplo, os custos dos
produtos, recursos financeiros, imagem dos produtos, entre outros); os pontos fracos
(instalaes, nvel gerencial pouco qualificado, etc.); riscos de mercado (mudana no hbito
dos consumidores, novos substitutos, etc); e oportunidades de mercado (entrar em novos
negcios, ampliar a linha de produtos, etc.).
Finalmente, necessrio construir um quadro com estes quatro elementos: de um
lado os pontos fortes e fracos e do outro as oportunidades e ameaas.
Pontos Fortes

Pontos Fracos

Oportunidades
Ameaas

Em cada uma das interseces do quadro deve a empresa colocar quais as sugestes
relevantes. Neste ponto, um reparo importante: Muitos gestores confundem
oportunidades e pontos fortes ou ameaas e pontos fracos.
preciso recordar que as oportunidades e as ameaas referem-se ao ambiente
externo enquanto que os pontos fortes e fracos tm a ver com a situao atual da
empresa e decorrem, portanto, de uma anlise interna.
O diagnstico estratgico efetuado deve estar organizado em termos funcionais. til
associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou rea da empresa, tipicamente as
reas funcionais seguintes:
Produo
Financeira
Recursos Humanos
Marketing / Comercial

Por isto mesmo que o grande talento ao se elaborar o plano de negcio no est atrelado
somente elaborao da estratgia e sim em como transformar a estratgia em nmeros
confiveis.

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2. A formulao de objetivos

A elaborao do diagnstico estratgico da empresa atravs do modelo SWOT deve levar

formulao de objetivos estratgicos para a empresa. bvio que os objetivos que forem
definidos devem ser congruentes com as concluses a que se chegou no ponto anterior.
Existem alguns princpios que no podem ser esquecidos quando se elaboram e escolher as
metas a atingir:
Coerncia horizontal: Os objetivos dos rgos situados no mesmo nvel organizacional

devem estar em consonncia e ser coerentes entre eles para evitar conflitos e
incompatibilidades.
Coerncia vertical: Os objetivos de um nvel organizacional devem ajudar realizao

dos objetivos do nvel organizacional imediatamente superior.

Comunicao total: Os objetivos globais da organizao devem ser conhecidos e

compreendidos por todos os nveis hierrquicos da empresa.

Por outro lado, para ser eficaz e levar de fato a resultados teis para a empresa,
preciso que:
Esteja definido um horizonte temporal: os resultados devem ter um timing preciso
Seja escolhido um responsvel
Se defina uma unidade de medida para avaliar os avanos dos vrios objetivos
Os objetivos estejam quantificados.

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3. Como transformar uma ameaa em oportunidade?

Uma ameaa, portanto um fator externo que pode vir a afetar o funcionamento da empresa,
no necessariamente uma m notcia.
De fato, ele pode provocar o aparecimento de um novo ponto forte na empresa.
Para isso, os gestores devem perceber como este novo fato (como por exemplo, imposies
legais mais restritivas sobre os produtos vendidos pela empresa) pode ser explorado pela
empresa de modo a retirar um benefcio real.
O aparecimento de um novo produto inovador por parte de um concorrente, tipicamente uma
ameaa quota de mercado, pode tornar-se num novo conjunto de capacidades da
empresa.
Normalmente so as empresas maiores que tm mais capacidade para reagir de forma
positiva s constantes ameaas que se colocam. No entanto, muitas empresas menores
tambm podem ganhar neste jogo.
Assim, quais as condies para que uma ameaa possa ser transformada em
oportunidade?
A empresa tem que possuir viso estratgica para avaliar corretamente as ameaas

como sendo oportunidades escondidas

A empresa precisa de possuir os recursos, financeiros, materiais e humanos para poder

executar as alteraes necessrias (por exemplo, o lanamento de um novo produto)

Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez. As empresas concorrentes podem

tambm ter visto a oportunidade latente.

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4. A nova anlise SWOT

Retomando o que foi exposto anteriormente, possvel dizer que as ameaas (Threats), em
certos casos, no so mais do que oportunidades no futuro prximo. Assim, a nova anlise
SWOT substitui o fator "ameaas" ("Threats") pelo fator "tempo" ("Time").
A componente temporal cada vez mais importante na estratgia das empresas.
Muitas das ameaas, tipicamente a entrada de produtos concorrentes melhores no mercado,
podem ser equacionadas como uma avaliao de quando que a empresa deve introduzir
novos modelos dos produtos j existentes, sejam eles evolues dos modelos atuais ou
modelos substitutos.
A eliminao do fator ameaas do raciocnio estratgico leva a uma abordagem mais
positiva e tambm pr-ativa.
As organizaes empresariais devem, antes do mais, fazer um esforo para melhorar
as suas competncias.
S desta forma estaro aptas a tirar o mximo proveito das oportunidades que vo surgir.
Tudo uma questo de decidir qual o timing mais apropriado para efetuar as alteraes
necessrias aos produtos, ou aos servios, propostos pela empresa aos seus clientes.
Refira-se que este timing muito varivel de setor para setor.

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Anlise SWOT
(Strenghts, Weakness, Threats e Opportunities)
1. Quais so as ameaas e oportunidades no ambiente externo?
2. Quais so os nossos pontos fortes e pontos fracos internamente?
O quadro exposto anteriormente assim alterado para o seguinte:
SWOT
Pontos
Fortes
Pontos
Fracos

Ameaas: Curto/Mdio Prazo

Como usuar os pontos fortes para nos
defender?
CUIDADADO: Risco Alto!

Oportunidades: Curto/Longo Prazo

Maiores Possibilidades
Provavelmente deixar esta oportunidade para
outros

Repare que h tambm quem prefira a designao "oportunidades e risco" abordagem

clssica de "oportunidades e ameaas".
Assim, a anlise SWOT, ou seja, a anlise dos pontos fortes e fracos da empresa, das
oportunidades e das ameaas, um instrumento precioso para qualquer organizao, no
necessariamente uma empresa.
Permite-lhe fazer o ponto da situao, com o grau de profundidade que pretende e
construir uma tabela de decises estratgicas a tomar, no presente e no futuro.
Estas decises devem necessariamente ser quantificveis para que sejam elaborados
os estudos de viabilidade econmico-financeiros utilizando-se de tcnicas confiveis
de oramento de capital, como o TIR, VPL, etc.

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6. Quando no sei onde estou, como saber aonde vou?

Essa questo, que aflige um sem-nmero de empresrios e executivos financeiros nas

empresas de todo o Brasil e, certamente, de muitos outros pases, tem impedido o
desenvolvimento da musculatura gerencial necessria para enfrentar os cenrios de
mudanas e transformaes que tanto afetam os negcios.
Existe uma sada: adotar um programa de posicionamento estratgico que considere nos
"Cinco Pontos Cardeais do Posicionamento Estratgico".
A metodologia no nova, mas o conceito, apresenta resultados muito consistentes.
Quem conhece a histria de Alice no Pas das Maravilhas, lembra-se da passagem em que
ela, ao ver-se perdida e diante de muitos caminhos para partir em busca do coelho que fugiu
com o relgio, trava o seguinte dilogo com o grande gato sobre a rvore, no entroncamento
dos caminhos:
-

Gatinho amigo, que caminho devo seguir?

Para onde voc quer ir?

Para qualquer lugar...

Ah... Ento qualquer caminho serve!

Quem no sabe para onde quer ir, qualquer caminho serve.

essa a aflio de milhes de empresrios, e que tem levado as empresas para caminhos
e situaes que, conscientemente, no se cogitava ou imaginava chegar.
Pior, muitos empresrios definem para onde querem ir e no consideram onde esto
ou como esto, e acabam perdendo-se no caminho porque no avaliaram
corretamente sua situao antes de empreender uma caminhada.
Para enfrentar essa questo, foi desenvolvido o conceito dos "Cinco Pontos Cardeais do
Posicionamento Estratgico", alinhados com um arsenal metodolgico provavelmente eficaz
e que j foi testado e aprovado em diversas empresas, tendo apresentado resultados muito
consistentes e prticos, como deve ser tudo o que se desenvolve para as empresas.

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Veja o esquema:

Meta
Para onde vou?

SWOT
Controle
Monitorar
& Avaliar

Plano
O que fazer?
Como Estou?

Implantao
Como fazer?
O conceito dos cinco pontos cardeais utiliza o princpio oriental, que considera,
primordialmente, "onde eu estou", diferentemente do ocidental, que tem apenas quatro
pontos.
Esse ponto inicial denominado SWOT - Como Estou, parte do conhecido mtodo da
anlise de foras do ambiente interno, dos pontos fortes (strong points), pontos fracos (weak
points), e do ambiente externo, das oportunidades (opportunities) e das ameaas (threats).
Inclu tambm uma avaliao importante do macro-ambiente, que cada vez mais
interferncias gera nos negcios, apesar da pouca ao ou poder que as pequenas
empresas tm nessa rea, que inclui decises governamentais, situao dos mercados
financeiros, dos mercados nacionais e internacionais etc.
Mas, antes de mergulhar na anlise SWOT, o empresrio precisa avaliar profundamente seu
negcio diante dos quadrantes empresariais: Mercado/Clientes, Produtos/Servios,
Recursos Materiais, Recursos Financeiros e Recursos Humanos.
Em seguida, deve avaliar sua posio no quadrante de posicionamento de mercado: preo,
servio, qualidade e inovao.
Com todos os dados e informaes que essas anlises vo gerar, o empresrio j pode
definir qual o posicionamento estratgico que dever adotar, dentre de quatro alternativas:

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1. De sobrevivncia (se prevalecerem pontos fracos e ameaas);

2. De manuteno (se prevalecerem pontos fortes e ameaas);
3. De crescimento (se prevalecerem pontos fracos e oportunidades); ou
4. De desenvolvimento (se prevalecerem pontos fortes e oportunidades).

Prximos passos:
Definir um Plano de Metas (Para Onde Vou), que deve ser cuidadosamente

elaborado para alinhar toda a empresa e focalizar essencialmente o que se pretende

atingir, com data, valores, nmeros, quantidades etc.
Desenvolver o Plano de Ao (O Que Fazer), detalhando tarefas e aes, datas e

responsveis.
Elaborar o Plano de Implantao (Como Fazer), detalhando como as tarefas e

aes devero ser efetivamente realizadas.

Estruturar o Plano de Controle (Monitorar e Avaliar), que constitudo

essencialmente de indicadores de desempenho, relatrios, planilhas, grficos e outros

instrumentos de avaliao de sistemas, processos e especialmente, pessoas.

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7. Concluso

Sempre utilizo a figura da cabine de comando de um avio, para que o empresrio

compreenda o ambiente e cenrio que deve ser vivido na empresa.
Na cabine do avio esto todos os dados, referncias, instrumentos e ferramentas para
comandar a aeronave. Diante disso, o empresrio-piloto, antes de voar, deve ter um plano
de vo e conhecer detalhadamente o que os instrumentos da cabine lhe indicam.
Se eu vou fazer um determinado vo tenho necessariamente de quantificar a minha
receita (nmero de passageiros pagantes) e os meus custos e despesas (combustvel,
mo-de-obra, comissaria de bordo, manuteno, etc.)
Mais ainda:
Devo definir um plano alternativo se na sua trajetria surgirem situaes imprevistas
atravs de novos cenrios quantificveis variando do mais estressante (maiores
custos com menores receitas) at os mais otimistas.
claro que este artigo sintetiza um programa intenso e forte, mas o objetivo foi apresentar
as suas principais linhas e chamar a ateno de empresrios e formadores da opinio
empresarial, para algumas referncias muito simples, sem qualquer sofisticao
metodolgica, mas de eficcia comprovada para o resultado empresarial. Experimente.

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