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La contratacin es una calle de doble sentido, se necesita atraer a los mejores candidatos
e impresionarlos, asegurando, al mismo tiempo, que la contratacin es efectiva, eficiente
y competitiva. Se han realizado numerosos estudios que intentan descubrir cul es el
mejor mtodo para alcanzar estos objetivos, y existe un consenso cada vez ms
generalizado de que el procedimiento cuyos resultados se acercan ms a los ptimos es el
Assessment Center[1] (AC en adelante), combinado con otras pruebas como las entrevistas
personales
tests.
Las prcticas realizadas en el rea de Recursos Humanos de Henkel Ibrica S.A. durante
cinco meses me han permitido obtener una imagen global de cmo se llevan a cabo
diferentes procesos de seleccin. Desde la primera deteccin de una falta de personal, la
especificacin de las caractersticas necesarias para el puesto vacante, la publicacin de
anuncios en los medios considerados convenientes, la recepcin de currculums, la criba
inicial, el screening telefnico, la entrevista personal, algunos tests de personalidad y de
aptitudes, y un posible AC, realizado para los puestos de mayor competencia entre los
candidatos.
De todas estas fases del proceso de seleccin, el Assessment Center despert en m un
especial inters. Una evaluacin durante horas de los finalistas situados en una recreacin
de situaciones en las que el futuro escogido se puede encontrar una vez contratado: toma
de decisiones ante disyuntivas, trabajo en equipo, habla en pblico, elaboracin de
presentaciones Es un procedimiento complejo con una evaluacin restringida a unos
criterios definidos previamente conforme las caractersticas deseadas para el correcto
desempeo
de
las
tareas
del
puesto
ocupar.
del
cargo
merece
una
reflexin
ms
profunda.
Es un mtodo del que todava se habla poco; es utilizado por las grandes organizaciones
desde hace aos, pero su implementacin an sorprende, y para los recin enterados
puede incluso parecer excesivo. El objetivo de este anlisis es definir este recurso en los
procesos de seleccin, desagregar las diferentes partes que lo componen, sus objetivos,
entender
por
qu
se
utiliza,
en
qu
casos
si
es
efectivo.
[1] Se suele traducir al espaol como Centro de Evaluacin, pero opto por utilizar la denominacin inglesa puesto que
as es aceptado por las empresas espaolas.
NO HAY COMENTARIOS:
administrativos.
grupales tales como simulaciones o juegos. En este caso la estructura del equipo
observador inclua ms integrantes vinculados a las ciencias sociales y a la psicologa que
en
el
caso
ingls.
entender
la
estructura
del
carcter
del
ser
humano.
Es a partir de estas declaraciones que las empresas empezaron a proponerse este mtodo
para estudios longitudinales de la carrera profesional de los directivos (realizando ACs en
diferentes perodos al largo de la carrera profesional en la empresa), de la mano del
pionero Douglas W. Bray. Una de las primeras empresas en emprender esta iniciativa fue
AT&T para Bell System; ms tarde se plante el cambio del uso del mtodo no slo para
evaluar los directivos empleados, sino para utilizarlo como mtodo de seleccin de nuevos
directivos. Las pruebas fueron satisfactorias, y el uso de los ACs se extendi a muchas
otras organizaciones. Prueba de la extensin del mtodo en el mundo empresarial fue la
creacin, el 1970, de una compaa de comercializacin de materiales y conocimientos
prcticos de AC, Development Dimensions Internacional, fundada por William Byham y J.C.
Penney,
su
posterior
expansin
xito.
de
habilidades
de
sus
posiciones
actuales.
[1] Assessment of men: Selection of personnel for the Office of Strategic Service. OSS
Assessment
Staff
(1948)
New
York:
Rinehart.
Qu es
El mtodo de Assessment Center se puede definir a modo de resumen de la siguiente
manera[1]:
Es la evaluacin estandarizada de conductas basadas en mltiples inputs, en la que se
utilizan varias tcnicas y evaluadores entrenados y en la que los juicios sobre las
conductas estn basados, en parte, en simulaciones de evaluacin especialmente
desarrolladas.
Es un mtodo, que intenta predecir cul ser el rendimiento de un individuo en un puesto
de trabajo determinado, desempeando tareas clave de ese puesto de trabajo, en
circunstancias
controladas.
en
el
caso
de
ser
contratado
ascendido.
est
interesado
slo
tiene
que
poner
nota
en
mi
facebook)
[1] Definicin elaborada por los componentes del rea de Recursos Humanos en Henkel Ibrica S.A.
[2] Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor. Human Resource Management Fifth edition, (2002).
1 COMENTARIO:
Objetivos en un AC
a) Posibilitar la evaluacin eficaz en las siguientes situaciones organizacionales:
Seleccin y reclutamiento externo (objetivo en el que nos centramos en este trabajo).
Promociones
de
puestos
Medicin
de
con
responsabilidad
potencial
Planificacin
de
gestin.
de
gestin.
de
carrera.
Seleccin
de
Seleccin
de
la
supervisores.
gerencia
media.
Seleccin
de
individuos
Seleccin
Seleccin
de
de
con
potencial
individuos
individuos
para
para
con
aprender
llegar
la
habilidades
actividades
alta
gerencia.
especializadas.
especializadas.
En
general:
habilidades,
actitudes,
conocimientos,
etc.
Etapas en el desarrollo de un AC
PREPARACIN
1.
Determinacin
de
objetivos
grupo
evaluar.
debe
satisfacerse
la
necesidad
del
puesto
vacante.
Este paso es importante puesto que las caractersticas de cada AC son distintas; es
necesario realizar un diseo adecuado y especfico para cada caso particular.
2.
Seleccin
de
observadores-evaluadores
moderador.
(por
proximidad
al
puesto
vacante,
por
ejemplo).
El moderador debe ser una persona con formacin profesional en psicologa, ciencias
sociales o estudios relacionador con el rea de Recursos Humanos, a la vez debe ser una
persona con talento para el liderazgo de grupos. Su funcin consiste fundamentalmente
en:
- Agilizar el funcionamiento de la actividad. Deber controlar los horarios, explicar las
distintas actividades, promover la participacin del grupo y moderar y contener posibles
desviaciones
en
el
proceso
grupal.
agresivos
coercitivos
que
pudieran
manifestarse.
Definicin
de
competencias.
requeridas
para
desarrollar
satisfactoriamente
las
tareas
priorizadas.
Estructuracin
de
ejercicios.
las
5.
capacidades
requeridas
para
Informacin
el
buen
desempeo
de
los
las
tareas.
participantes.
Lugar
fecha
Duracin
Descripcin
prevista
genrica
de
Objetivo
Cuando
del
se
la
del
actividad
de
les
evento
a
la
comunicar
mismo
desarrollar
actividad
los
resultados.
DESARROLLO
6.
Entrenamiento
de
los
observadores.
El mejor entrenamiento para los observadores es la propia vivencia de los ejercicios en los
que se trabajar. La prctica del rol de observador antes de la definitiva evitar sorpresas
o
distracciones
Esquema
en
las
de
reuniones
un
para
la
programa
Introduccin
evaluacin
de
conjunta.
entrenamiento:
los
evaluadores.
Discusin
Observacin.
Discusin
del
Prctica
rol
de
de
de
las
las
tcnicas
tcnicas
observador.
de
evaluacin.
observaciones.
el
resto
Evaluacin,
del
grupo
elaboracin
de
de
informes
Resolucin
evaluadores.
de
de
devolucin.
dudas.
la
puesta
en
prctica.
puesto
7.
que
Recepcin
ya
tienen
de
la
experiencia
los
suficiente.
participantes.
Los participantes deben sern recibidos y ubicados en sus respectivos puestos; cada uno
deber ser provisto de papel suficiente, lapicero, vasos y agua, y carteles que indiquen su
nombre, de suficiente tamao para que se pueda visualizar bien desde la posicin de los
observadores.
Al iniciar la actividad se realizar una presentacin donde se aclararn los siguientes
aspectos: objetivo de la sesin, presentacin de la empresa, descripcin de las actividades
a desarrollar, opcin a retirarse de la participacin si lo desea (no es conveniente la
permanencia a disgusto de alguno de los candidatos) y motivacin a emprender la
actividad.
8.
Ejecucin
de
los
ejercicios,
observacin
evaluacin.
en
Economa
Administracin
Direccin
de
Empresas[4].
HORA.
ACTIVIDAD
9.00
9.00
Recibimiento
-
9.25
Presentacin
AC,
empresa
evaluadores
9.30
10.10
Presentacin
10.10
10.30
Pausa
Caf
Ejercicio
en
grupo
10.30
11.45
12.30
11.45
12.30
13.00
13.00
Preparacin
Presentacin
13.30
17.00
17.00
ejercicios
rea
13.30
candidatos
Cosmtica
Pausa
Desarrollo
Fin
ejercicios
de
la
individuales
y
puesto
Comida
individuales
sesin
antes
de
CIERRE
1.
compartirlo
con
los
Y
Discusin
de
compaeros.
DEVOLUCIN
las
evaluaciones.
Una vez concluida la actividad y realizadas las observaciones de las conductas de los
participantes en cada ejercicio el grupo de observadores se reunir para realizar una
evaluacin
conjunta.
Para ayudar a agilizar las discusiones para llegar a un consenso en la evaluacin de cada
candidato se puede utilizar como herramienta un formulario de comparacin de
evaluaciones, concretando, una tabla con el nombre de los candidatos en las filas y la
opinin de cada evaluador en las columnas, completando uno de estos formularios para
cada ejercicio. As podr elaborarse al fin del debate un ranking de los candidatos a
ocupar el puesto vacante (ranking con fortalezas y debilidades en caso de seleccin
interna, o listado de necesidades detectadas en caso de AC para necesidades de
capacitacin), y pasar a redactar un informe sobre la actuacin en el evento.
2.
Informacin
de
resultados
participantes.
Siempre debe informarse a los participantes sobre los resultados de la evaluacin grupal.
En caso de tratarse de una seleccin externa debe enviarse una notificacin escrita en el
caso de no ser aceptado el candidato, o una llamada para informar de los siguientes pasos
a seguir para la contratacin final. En los dems casos (seleccin interna o evaluacin para
capacitacin) se deben programar entrevistas con los participantes; de esta manera se le
puede informar ms detalladamente sobre sus fortalezas y debilidades para que el
trabajador
mejore
en
su
desarrollo
profesional.
mejorar
[1]
Explicado
[2]
Trmino
la
capacidad
con
predictiva
ms
extrado
legitimicen
detenimiento
de
las
en
el
el
uso
del
apartado
recomendaciones
mtodo.
Evaluacin.
en
la
web
http://www.depi.itch.edu.mx/mirror/itch/academic/maestriaadmon/cursoarh/tomo1/ac.html
[3]
Evaluacin
favorable
un
candidato
por
ser
simpatizante
del
evaluador.
[4] Ejemplo de agenda de un AC tpico en Henkel Ibrica S.A. Este, concretamente para el rea de Marketing en
Cosmtica.
1 COMENTARIO:
Dnde se usa
El uso del mtodo de AC es elevado hoy da. En el estudio de Boyle et al.[1], constatan
que cerca de la mitad de las 402 empresas de ms de 100 trabajadores encuestadas
afirmaban utilizar AC para reclutamiento externo o para promociones internas. Las
respuestas a la encuesta a escala europea indican que ms de la mitad de las grandes
organizaciones (con ms de 1.000 empleados) utilizan los ncleos de valoracin.
La utilizacin de ACs suele encontrarse en organizaciones grandes y profesionales donde el
personal tiene mayor probabilidad de estar bien entrenado y tener los conocimientos
necesarios sobre el procedimiento a seguir en un AC y los estndares de evaluacin.
Este mtodo suele aplicarse, en el caso de la seleccin externa, en procesos para young
graduates para ocupar puestos con altas posibilidades de recibir promociones. Suele
encontrarse el mtodo para puestos de ventas, marketing, y otras reas donde son
importantes las habilidades interpersonales del candidato. No obstante, es ms usual su
implementacin
para
posiciones
de
management.
La utilizacin de ACs como evaluacin del personal interno de una organizacin suele ser
ms frecuente en la valoracin de potenciales supervisores y directivos. La ventaja de la
utilizacin de AC para este propsito es que la valoracin del potencial puede basarse en
factores
diferentes
los
ejercitados
en
el
puesto
actual
del
avaluado.
[1] Boyle, S.; Fullerton, J.; Yapp, M. The rise of the Assessment Centers: a survey of AC usage in the UK Selection and
Development Review, vol. 9 (3), 1-4.
NO HAY COMENTARIOS:
Los ejercicios utilizados en el AC deben reflejar la tarea por la que la persona est siendo
evaluada. En el caso de la seleccin, stas son las tareas del cargo que podra desempear
el candidato en un futuro. Se trata de aplicar, tanto en forma individual como en grupos,
diversas pruebas como tests o cuestionarios (tanto de personalidad como de aptitudes),
entrevistas estructuradas, y ejercicios de simulacin entre los que encontramos: juego de
papeles (role-play) o de bandeja (in-basket) y ejercicios a realizar en grupo (presentacin
y discusin de proyectos). Se pasan a explicar con mayor detalle los tipos de ejercicios
utilizados
ms
frecuentemente:
calcular
el
grado
de
coherencia
en
las
respuestas.
Pruebas de habilidad: Pruebas destinadas a medir una amplia gama de habilidades como
pueden ser la verbal (miden la capacidad de comprensin verbal), la numrica (miden la
capacidad de manejar nmeros, tablas), la fluidez verbal, el razonamiento abstracto
(miden la capacidad de pensar con flexibilidad, centrarse en lo relevante), el
razonamiento mecnico, y la rapidez y precisin perceptiva. Las pruebas de habilidad
cognitiva[1] miden el potencial de un candidato en ciertas reas, como las matemticas.
Las pruebas de habilidad cognitiva general miden la inteligencia general, sumando la
puntuacin en pruebas sobre habilidad verbal y cuantitativa normalmente. Tambin
existen pruebas ms especficas como las de habilidad fsica, que se toman como
estimadores de la productividad y seguridad con que una determinada persona puede
realizar
las
tareas
fsicas
de
un
trabajo.
una
mquina
(para
puestos
de
mantenimiento
reparaciones).
Los tipos de pruebas explicados hasta ahora pueden ser aplicados como parte del proceso
de seleccin anterior al AC; se pueden utilizar como herramientas de criba antes de llevar
a los candidatos finales, pero tambin pueden ser integrados al proceso del AC.
Presentacin[2]: Es el primer ejercicio que deben desarrollar los candidatos en un AC; los
participantes deben presentarse a s mismos explicando al resto de participantes y
evaluadores su nombre, estudios y algunas experiencias profesionales o extraprofesionales que crea interesantes. El tema de esta presentacin puede ser de libre
eleccin
para
el
candidato
puede
ser
asignado
un
tema
especfico.
Grupo de discusin: los participantes se renen para discutir un tema asignado; puede
que cada uno deba representar un rol[3] y defender su posicin[4], pero puede ser un
tema de discusin general, sin que cada participante tenga que defender unos intereses
propios. Los participantes tienen poca o ninguna informacin sobre cmo encaminar el
tema de discusin y no se les explica cul es la decisin correcta, esa es su tarea; deben
llegar
un
consenso
sobre
cul
es
la
decisin
que
debe
tomarse.
Caso de estudio[5]: Se presenta un caso que debe ser documentado por una experiencia
real de la organizacin. El participante debe aprovechar la informacin facilitada para
razonar la decisin que escogera para solucionar el problema planteado. Debe reunir la
informacin relevante e interpretar los hechos demostrando que conoce las variables en
las
que
debe
basarse
una
decisin
de
management.
de
prioridades.
los
AC
el
en
EEUU,
grfico,
este
se
es
el
comentan
resultado
los
que
resultados
expone:
abajo)
Como puede observase los ejercicios de discusin en grupo (que ha desagregado de los de
representacin de papeles), son los ms tpicos en un AC ya que se puede sacar partido a
la situacin de que se encuentren todos los candidatos reunidos en la misma mesa, para
poder comparar en directo las habilidades persuasivas de cada uno. Le siguen los
ejercicios de presentacin y los de estudio de un caso, mientras los ejercicios in-basket
son los menos frecuentes debido a su complicada realizacin y la cantidad de tiempo que
hay
que
dedicarle.
[1] Lus R. Gmez-Meja, David B. Balkin, Robert L. Cardy. Direccin y Gestin de Recursos Humanos (2001).
[2] Ejemplo de enunciado de un ejercicio de presentacin facilitado a los participantes de un AC en Henkel Ibrica S.A.
en
el
Anexo
1.
[3] Role-play es la denominacin inglesa de este tipo de ejercicio, tambin utilizada en el habla empresarial espaol.
[4] Ejemplo de enunciado facilitado a los partitipantes de un Group Discussion con roles asignados en un AC en Henkel
Ibrica
S.A.
en
el
Anexo
2.
[5] Ejemplo de enunciados de casos de estudio facilitados a los participantes de un AC en Henkel Ibrica en los Anexos 3
y
4.
[6] In-basket o In-tray son las denominaciones inglesas que suelen usarse tambin en las empresas espaolas.
NO HAY COMENTARIOS:
generalmente
aceptadas
para
la
medicin
de
personalidad[2]:
honrada,
cooperativa
flexible.
tareas.
artstica
curiosa.
An as, cada puesto de trabajo requiere unas caractersticas especficas que se considera
que mejoran el rendimiento laboral. stas deben identificarse mediante un anlisis del
trabajo antes de proceder a la evaluacin, y pueden no coincidir con las generales
expuestas
anteriormente.
una persona con alta capacidad para aprender deprisa y, por lo tanto, de adaptarse ms
rpidamente a situaciones cambiantes en el puesto de trabajo. Se utiliza para puestos
donde
se
valore
especialmente
la
inteligencia
general.
Las pruebas de habilidad fsica, en cambio, son tiles para puestos que requieran una
buena
condicin
fsica
para
su
buen
desempeo.
tareas
para
desempear
satisfactoriamente
el
cargo.
Presentacin: Este ejercicio, a parte de servir para que los candidatos se conozcan entre
ellos y se den a conocer ante los evaluadores, tambin aporta informacin sobre la
habilidad verbal y comunicativa. A la vez, puede detectarse el nivel de ingls del
candidato
si
se
exige
hacer
la
presentacin
en
ese
idioma.
escogida
en
consenso.
Ejemplo[3]: los participantes se acaban de incorporar a una gran empresa como Ayudantes
de Direccin y han sido invitados a participar en un Comit, en el cual deben analizar una
serie de situaciones y posteriormente presentar unos resultados al Director General.
Este ejercicio evala las dimensiones: anlisis de problemas, juicio lgico, iniciativa,
liderazgo, sensibilidad interpersonal, comunicacin oral persuasiva, creatividad, capacidad
de decisin, servicio al cliente, sensibilidad organizacional y trabajo en equipo.
Caso de estudio: Con este ejercicio se evaluar principalmente la capacidad de
interpretacin
de
datos
la
habilidad
en
la
toma
de
decisiones.
puede
ser
escrito
bien
expuesto
verbalmente.
desarrollo
de
personas.
gestin
del
tiempo,
de
comunicacin
oral
escrita,
etc.
interpersonal,
comunicacin
escrita
delegacin.
[1] Para ms informacin: Digman, J.M (1950) Personality Structure Emergence of the five-factor model. Annual
Review of Psychology, 41, 417-440; Barrick, M.R. and Mount, M.K. (1987) The big five personality dimensions and job
performance:
meta
analysis.
Personnel
Psychology,
4,
1-26.
[2] Lus R. Gmez-Meja, David B. Balkin, Robert L. Cardy. Direccin y Gestin de Recursos Humanos (2001).
[3] Se toman algunos ejemplos de ejercicios del libro Jugalia In-Tray de Actual Recursos Humanos (desplegando
potencial).
NO HAY COMENTARIOS:
Evaluacin
Durante la observacin del comportamiento de los participantes a lo largo de los ejercicios,
se debe prestar especial atencin a ciertas competencias consideradas clave para el buen
desarrollo del puesto a ocupar por el candidato escogido. Estas competencias sern preseleccionadas y especficas para el puesto concreto; tambin deben identificarse diferentes
niveles de desarrollo para cada competencia[1]. Estas tareas de diseo de las competencias y
sus niveles para cada puesto especfico suelen ser realizadas por empresas consultoras que
adaptan
Podemos
sus
tomar
resultados
como
ejemplo
las
la
competencias
empresa
requeridas
cliente.
para
los
puestos
correspondientes al rea de Trade Marketing. Segn la consultora Hay Group S.A. estas se
clasificaran
como
sigue[2]:
GESTIN
PERSONAL
Mantiene
2.
Controla
3.
la
el
calma.
estrs
Acta
con
efectividad.
con
tenacidad.
situaciones
con
personas
grupos
diversos.
en
la
propia
organizacin
en
las
responsabilidades
del
puesto.
Niveles:
1.
Demuestra
una
actitud
2.
3.
4.
de
predisposicin
Ser
Aplica
Adapta
5.
PENSAMIENTO
los
al
cambio.
objetivo.
procedimientos
con
flexibilidad.
estrategia
objetivos.
su
Adapta
estrategias.
causa-efecto
de
los
hechos.
Niveles:
1.
Descompone
2.
Identifica
3.
4.
problemas.
relaciones
Identifica
Realiza
planes
bsicas.
relaciones
anlisis
muy
complejos
entre
mltiples.
sistemas
interdependientes.
Utiliza
2.
3.
reglas
Reconoce
Utiliza
conceptos
tendencias
complejos
4.
bsicas.
simplifica
Crea
o
datos
pautas.
situaciones
complejas.
nuevas
teoras.
largo
plazo
cmo
afectan
las
distintas
alternativas.
Niveles:
1.
Comprensin
2.
Liga
3.
Piensa
de
acciones
en
actuales
trminos
estrategias.
con
objetivos
estratgicos
(orientacin
estratgicos.
al
futuro).
4. Liga acciones actuales a estrategias con perspectivas a largo plazo (propias o externas).
5.
Comprensin
del
impacto
externo
de
la
estrategia
interna.
en
el
exterior.
que
uno
mismo
se
ha
marcado.
Niveles:
1.
Querer
2.
Trabaja
3.
para
alcanzar
Mejora
4.
Realiza
6.
en
anlisis
de
la
establecidos.
el
rendimiento.
de
retadores.
relacin
fija
recursos
estndares
objetivos
Se
Compromete
correctamente.
los
Establece
5.
7.
trabajar
coste-beneficio.
metas
la
empresa
para
ambiciosas.
mejorar
los
resultados.
Mostrar
Abordar
las
Ser
tenacidad.
oportunidades
decidido
en
4.
Anticiparse
en
5.
Anticiparse
en
6.
Anticiparse
en
7.
Anticiparse
los
situaciones
problemas.
de
el
crisis.
corto
plazo.
medio
plazo.
el
largo
plazo.
muy
largo
plazo.
el
los
resultados
esperados.
Niveles:
1.
Organizacin
2.
de
su
propio
Prioriza
3.
Programa
4.
Coordina
los
los
trabajo.
tareas.
trabajos
requeridos.
recursos
disponibles.
INFLUENCIA
ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE: implica el esfuerzo de ayudar a los dems para
descubrir y dar respuesta a las necesidades del cliente. (Cliente ha de entenderse en sentido
amplio:
cliente
externo
cliente
interno
de
propia
organizacin).
Niveles:
1.
Llevar
2.
Mantiene
3.
un
seguimiento.
comunicacin
abierta.
Comprometerse
4.
Acta
para
5.
Resolver
6.
Tener
7.
Acta
personalmente.
mejorar
la
necesidades
situacin
de
fondo
perspectiva
del
de
como
del
cliente.
medio
consejero
cliente.
plazo.
de
confianza.
para
que
contribuyan
alcanzar
sus
objetivos.
Niveles:
1.
Comunica
2.
de
Utilizar
una
accin
forma
clara.
para
persuadir.
3.
Prepararse.
4.
Calcula
5.
6.
el
impacto
Utiliza
de
estrategias
Utiliza
estrategias
las
de
de
influencia
palabras
acciones.
influencia
complejas.
extremadamente
complejas.
grupos
dentro
de
la
Empresa.
Niveles:
1.
Comprende
2.
Comprende
3.
4.
Comprende
Entiende
las
la
estructura
la
el
relaciones
estructura
clima
de
formal.
influencia
y
dentro
informal.
la
de
cultura.
la
empresa.
5.
6.
Comprende
Comprende
asuntos
asuntos
de
de
fondo
fondo
GESTIN
ya
de
la
consolidados
en
empresa.
la
empresa.
DEL
EQUIPO
Expresa
expectativas
2.
positivas.
Intercambia
3.
Anima
4.
la
Aprecia
participacin
la
5.
informacin.
recepcin
Cuida
6.
Se
7.
Promueve
8.
Se
9.
del
de
informacin.
del
grupo.
posiciona
como
la
sita
grupo.
efectividad
como
lder
Comunica
lder.
de
una
interfuncional.
la
Organizacin.
visin
inspiradora.
Dar
2.
Dar
3.
6.
expresa
un
Discrimina
detalladas.
con
Exigir
Hacer
bsicas.
instrucciones
Se
4.
5.
instrucciones
firmeza.
altos
seguimiento
el
del
rendimientos.
rendimiento
rendimiento
de
positivo
los
y
dems.
negativo.
necesidades
las
de
la
organizacin.
Niveles:
1.
Expresar
2.
Dar
instrucciones
3.
expectativas
y
Dar
de
actuacin
ayuda.
Dar
Fomenta
el
detalladas.
explicaciones/ofrecer
4.
5.
guas
positivas.
aprendizaje
Feedback.
y
la
formacin
largo
plazo.
de
otros
departamentos.
Niveles:
1.
Coopera.
2.
3.
Comparte
Participa
informacin.
activamente
en
el
equipo.
A cada candidato se le atribuir un nivel en cada competencia, que ser ponderado segn la
importancia
de
cada
competencia
en
la
evaluacin
final.
Una de las principales caractersticas del mtodo de AC es su carcter consensual. Cada uno
de los observadores aporta a la evaluacin final sus valoraciones, observaciones,
comentarios, y no puede excluirse de la responsabilidad de elaborar y aadir
recomendaciones
al
informe
final.
Para ser observador en principio no es necesaria una formacin previa. Es importante que
las personas que vayan a ejercer el rol de observador conozcan perfectamente la tarea a
realizar pero no se requieren habilidades o conocimientos especiales en temas psicolgicos ni
comportamentales, aunque s puede ser provechoso. Tambin es conveniente que el conjunto
de observadores tengan una buena relacin entre s y no tengan prejuicios que lleven a
dificultar
las
discusiones
de
evaluacin.
Es muy importante que se ejecute el cargo de evaluador con la mxima objetividad posible
tratando siempre de referir sus juicios y evaluaciones a hechos objetivos. Tambin es
fundamental que los observadores no formulen opiniones o anticipen evaluaciones durante
el desarrollo de la actividad. Otros principios que deben respetarse son, claro est, los de
igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los participantes, sin ningn tipo de
discriminacin.
[1] Los niveles de desarrollo son acumulativos y, por tanto, cada uno de ellos presupone haber alcanzado los anteriores.
El nmero de niveles que reflejan el grado de desarrollo de cada competencia puede variar para cada una de ellas, en
funcin de los requerimientos de estos puestos. Por ltimo, se debe tener en cuenta que el grado de exigencia de los
niveles
no
es
comparable
de
una
competencia
otra.
ms
se
ajusta
al
perfil
buscado.
Gracias a que en el equipo de evaluadores participan no slo personal del rea donde se
desempear el cargo a ocupar, sino tambin especialistas del rea de Recursos Humanos,
se logra que el juicio sea menos comprometido afectivamente y, por tanto, en ptimas
condiciones pueda ser ms objetivo. A la vez, estos juicios se pueden comparar con los de
otros AC con participantes distintos gracias a que se sigue un procedimiento
estandarizado.
Este sistema de evaluacin permite que los candidatos vean de una manera ms
de
evaluacin
como
miembros
del
equipo
observador.
Puesto que los ejercicios son diseados para lograr detectar unas competencias o
habilidades especficas se consigue obtener una informacin precisa y completa sobre el
potencial de las personas. Esta es otra de las ventajas que nos ofrece un AC, permite
evaluar el potencial de los participantes y no slo la capacidad actual; es decir, detecta la
probabilidad de que el candidato mejore su capacitacin mediante formacin o training on
the job[1]. El AC nos ayuda a predecir la conducta de los evaluados en situaciones
concretas que se pueden dar en el desempeo del puesto vacante al cual optan. Gracias a
todo esto con un AC se puede combinar el objetivo de evaluacin con el de orientacin del
desarrollo
de
las
personas
participantes.
exige
un
mayor
entrenamiento
capacitacin
de
los
evaluadores.
Otra desventaja que se plantea es que es muy difcil lograr que las simulaciones escogidas
para los ejercicios reflejen la complejidad de la realidad. As, nos da una aproximacin a
lo que puede suceder en un futuro, pero no es una prediccin en un contexto real.
En relacin a esto, es tambin importante que las competencias elegidas como clave a
evaluar sean representativas de lo que se requiere para el puesto de trabajo vacante. El
mtodo tiene tendencia a favorecer aquellos candidatos con fuertes habilidades
interpersonales, que tienen la habilidad de influir sobre otros; nos encontramos, entonces,
con el problema de que algunas personas encuentran especialmente dificultoso actuar
cmodamente en una situacin que para ellos es ms amenazante que un simple test o
entrevista
personal[2].
A veces puede ocurrir que se exijan conductas que no son relevantes para el puesto
objetivo. Esto puede deberse a que los ejercicios no se hayan diseado adecuadamente
porque los encargados de la preparacin de estos no tienen suficiente conocimiento o
experiencia en la tarea, porque no se ha realizado rigurosamente el anlisis de las
necesidades del puesto o porque estas ltimas no se han definido correctamente.
Por otra parte, la implementacin del mtodo AC puede suponer una serie de costes que
slo pueden superar las grandes organizaciones que puedan aprovechar economas de
escala, a parte de la dedicacin de tiempo que requiere tanto por parte de la organizacin
como de los candidatos. El diseo y la implementacin de este proceso conlleva unos
costes que slo dejan de ser importantes cuando se reparten entre un gran nmero de
candidatos evaluados mediante el mtodo. Si el nmero de procesos de seleccin de la
empresa que incluye este mtodo es considerable pasa a ser coste-efectivo, pero si se
utiliza un porcentaje de veces muy pequeo puede no ser rentable su utilizacin, ya que
los
[1]
costes
Mejora
de
la
superaran
capacitacin
proveniente
los
de
la
experiencia
beneficios.
en
el
puesto.
[2] A. W. Sherman, G.W. Bohlander. Managing Human Resources 9th edition, (1992).
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Fiabilidad
La calidad de un proceso de seleccin es una funcin de su habilidad para medir y predecir
correctamente el rendimiento futuro de los candidatos a ser seleccionados o
promocionados. Este es el principal tema de consenso acerca de la validez del mtodo
AC[1].
La validez del AC encuentra sus obstculos principalmente en los casos en que los asesores
o evaluadores no estn debidamente formados para la tarea. Esto suele ocurrir en las
organizaciones de menor tamao, cuyos miembros tienen mayor probabilidad de no estar
bien preparados o enterados de las Pautas[2] a seguir para conseguir un AC bien diseado.
Por otra parte, la proliferacin de libros y artculos que proveen ejemplos de ejercicios
usados en algunos procesos de seleccin con AC, sin una explicacin adecuada de las
pautas a seguir para un anlisis del puesto de trabajo y la evaluacin de conductas, ha
provocado en numerosos individuos la errnea suposicin de que se pueden auto-educar en
el proceso de AC y desarrollar ejercicios basndose en ejemplos de otros ACs, sin una
preparacin
en
este
mtodo.
Mientras que las pruebas acumuladas eliminan la mayora de las dudas sobre si los AC son
empricamente vlidos, hay, sin embargo ciertos errores en su aplicacin que hacen
peligrar la buena prctica. Siguiendo a Thornton et al.[3] stos seran los siguientes:
1. Falta de planificacin: Algunos AC fallan antes de que hayan empezado a causa de una
pobre
planificacin.
personas
Las
Unas
apropiadas
posibles
no
se
razones
de
involucran
que
en
las
esto
suceda
discusiones
as
son:
preliminares.
el
La
eleccin
de
usar
Se
subestima
el
trabajo
El
proceso
necesita
el
que
proceso.
AC
est
requerido
se
dbilmente
para
le
conducir
destinen
ms
fundada.
un
AC.
recursos.
- Los evaluadores no estn muy dispuestos a participar por el tiempo que requiere.
Estas siete razones reflejan un mal entendimiento de la cantidad de detalles a tener en
cuenta involucrados en la conduccin de un proceso de evaluacin. ACs que no estn bien
planificados
participantes
inevitablemente
como
resultarn
otros
en
procesos
grupos
insatisfactorios
de
tanto
para
inters.
tema clave que las organizaciones deben tener claro si quieren tener un sistema de
Recursos Humanos efectivo: Aunque un anlisis del puesto representa un gasto en tiempo
considerable,
sus
mltiples
beneficios
ms
que
justifican
la
inversin[4].
A pesar de los riesgos, este error de no llevar a cabo un oportuno y bien desarrollado
anlisis como parte del proceso del AC es, desafortunadamente, muy comn en muchas
organizaciones.
3. Dimensiones dbilmente definidas: Las Pautas enfatizan claramente que las
dimensiones a evaluar en un AC deben ser claramente definidas y bien redactadas en el
anlisis del puesto de trabajo. Como se explica en el apartado Evaluacin estas
competencias deben estar relacionadas con las necesarias para el buen desempeo del
puesto de trabajo y es recomendable que no sean un nmero demasiado elevado. En caso
de que no se sigan estas recomendaciones se corre el riesgo de una complicada evaluacin
(con demasiadas conductas a detectar), o que no se evalen las competencias correctas y,
por tanto, no se consiga llegar a unos resultados ptimos con el proceso de evaluacin.
4. Ejercicios pobres: Copiar ejercicios usados en otras ocasiones, o desarrollar un grupo
de ejercicios generales sin ser especficos del puesto de trabajo lleva a no reunir los
requerimientos para alcanzar la validez predictiva que el proceso tiene como objetivo.
Unos ejercicios que no representan las tareas del puesto de trabajo con cierta fidelidad
pueden crear ventajas injustas para uno o ms candidatos que tengan habilidades
evaluadas pero no necesarias para el puesto, y desventajas en aquellos que cumplen con
las
competencias
correctas.
grandes
incentivos
de
pedir
un
feedback
de
su
actuacin.
validez
predictiva
el
propsito
del
AC.
por
influencia
de
un
contexto
incierto.
intentar evaluar demasiadas caractersticas del individuo puede ser un error ya que
complica
demasiado
el
proceso
de
evaluacin.
para
influenciar
la
puntuacin.
intentar
no
caer
en
fallos
fcilmente
evitables.
[1] y 29 Cam Caldwell, George C. Thornton, Melissa L. Gruys. Ten classic assessment center errors: Challenges to
selection
validity
Public
Personnel
Management
(Primavera
2003).
[2] The Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations: pautas que se establecieron en los
Congresos Internacionales sobre mtodos de AC (1989 y 2000) con el objetivo de que los profesionales de Recursos
Humanos y consultores tuvieran un claro conocimiento de los procedimientos, definiciones y conceptos en los que est
basado
el
proceso
de
AC.
.
[4] Sunoo, B. P. (1996) Generic or Non-Generic Job Descriptions, Personnel Journal, Vol. 75, No.2 p. 102. 26th
International
Task
Force
on
Assessment
Center
Guidelines
(2000)
[5] Gaugler, B. B. and Thornton, G. C. III (1989). Number of Assessment Center dimensions as a Determinant of
Assessor Accuracy, Journal of Applied Psychology, Vol. 74. No. 4, 9. 616.
2 COMENTARIOS:
AC EN ESPAA. Entrevistas
Elisabet Santos, Key Account Manager Recursos Humanos Henkel Ibrica S.A.
- Cundo surge por primera vez la idea de implantar el mtodo de AC en Henkel? De
dnde
-
surge
Hace
aproximadamente
quin
decide
10
Por
aos.
tomar
decisin
de
esta
la
iniciativa?
Direccin
de
HR.
competencia.
S,
Qu
coste
supone
nivel
para
Henkel
la
corporate[1].
realizacin
de
un
AC?
Siempre
Qu
que
porcentaje
seleccionamos
de
young
procesos
Un
incluyen
80%
graduates.
este
mtodo?
aproximadamente.
en
el
AC
una
llegados
un
acuerdo
los
Normalmente
vez
verbal.
Por
Porque
as
se
puede
evaluadores?
qu?
comentar
con
el
candidato.
puesto
suele
discrepar
de
lo
previsto
mediante
su
evaluacin?
No.
en
el
AC.
puede
servir
para
lograr
otros
objetivos?
(ej.
Imagen
de
empresa)
Indirectamente.
S.
Qu
coste
1.200
supone
(contando
la
salarios
realizacin
de
las
de
personas
un
que
AC?
asisten)
- Cules son las principales caractersticas que espera detectar en los participantes de
un
AC?
- Potencial de cara a un futuro (que tengan el potencial para ocupar posiciones de brand
manager, ms estratgicas y de management), pensamiento analtico y conceptual,
capacidad
de
impacto
influencia
habilidad
para
el
trabajo
en
equipo.
puesto
suele
discrepar
de
lo
previsto
mediante
su
evaluacin?
- Rara vez suele discrepar. Con un assessment recibimos muchos inputs y al final tenemos
una
foto
muy
clara
del
candidato.
esperado?
- La capacidad de desarrollo. Algunos candidatos no obtienen el desarrollo esperado y no
pueden
llegar
posiciones
de
ms
nivel.
- Cree que la realizacin eficiente del mtodo de AC puede suponer una ventaja
comparativa
de la
empresa
respecto a
la
competencia? De qu
manera?
- Una ventaja comparativa sobre empresas de nuestra competencia no, ya que tambin
utilizan las mismas tcnicas, pero con empresas nacionales o pymes, s es una ventaja ya
que nos permite seleccionar a personas con una fiabilidad muy alta de que van a funcionar
bien dentro de la compaa y por lo tanto, nos permite captar perfiles muy potentes.
[1] ACs de 3 das de duracin en la sede central de Henkel KGaA en Dsseldorf.
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Situacin
La implementacin de la metodologa del AC en las empresas espaolas parte de una fecha
relativamente cercana. La empresa Henkel Ibrica S.A. tiene una experiencia de 10 aos
en la utilizacin de este mtodo, ms precoz que la mayora de organizaciones espaolas
por la influencia de su sede central en Alemania, donde el mtodo de AC empez antes a
implementarse.
Gracias a estas entrevistas se confirma que se utiliza ACs como mtodo fiable tanto para
seleccin como promocin; suelen recurrir a este mtodo para posiciones con una
potencial carrera profesional dentro de la empresa, y son ms comnmente utilizados para
las
reas
de
marketing
ventas.
Un gran nmero de los procesos de seleccin incluyen esta metodologa para el proceso de
evaluacin (80%); una vez alcanzado un nivel tan elevado de utilizacin, las
implementaciones futuras son ms cmodas, los managers ya tienen una formacin sobre
el proceso que les permite ser evaluadores sin tener que incurrir cada vez en gastos de
preparacin, y por tanto, es un proceso cada vez menos costoso. Este coste sigue
reducindose si el AC es tan habitual que se realiza dentro de las instalaciones de la
empresa, y es diseado por el rea de Recursos Humanos, sin tener que recurrir a
consultoras
externas.
Hoy da todas las grandes empresas en Espaa y Europa utilizan este recurso para sus
procesos de seleccin, no hacerlo supondra una desventaja respecto a las que s
implementan la metodologa, ya que stas son capaces de valorar a los mejores candidatos
del mercado laboral, y por tanto competiran con unos recursos humanos ms potentes. Es
de esperar que la expansin en la utilizacin de los ACs siga prosperando y en poco tiempo
sea adoptado por todas las empresas suficientemente grandes como para que sea costeefectivo.
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CONCLUSIONES
En la actualidad las organizaciones deben adaptarse a un nuevo contexto empresarial
marcado por la globalizacin de los mercados, los procesos cada vez ms informatizados, y
la produccin cada vez ms flexible, capaz de adaptarse con poco tiempo a la demanda.
Por ello deben desarrollarse nuevas estrategias empresariales entre las que gana
importancia la gestin de Recursos Humanos. Los buenos resultados del mtodo AC logran
que las empresas se distingan entre ellas no slo por sus capacidades econmicas y
tecnolgicas, sino tambin por las capacidades de sus Recursos Humanos para adaptarse
de
manera
flexible
situaciones
inciertas
cambiantes.
Las empresas que sepan ver los talentos de sus recin incorporados y potenciar la
formacin en aquellas competencias que necesita cada empleado de manera eficaz y
anticipada sern las organizaciones con un rumbo ms positivo en el panorama
empresarial.
Mediante este anlisis de la metodologa del AC se llega a la conclusin generalmente
aceptada de que a pesar de los inconvenientes que puede plantear su implementacin
tiene ms utilidad que otras tcnicas usadas con mucha frecuencia como la entrevista, y
esto
es
debido
su
relativamente
alta
validez
predictiva.
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