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INSTITUTO TECNOLOGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ZAMORA Ingeniería en Gestión Empresarial “PRESUPUESTO MAESTRO” Jazmín Durán Espinoza

INSTITUTO TECNOLOGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ZAMORA

Ingeniería en Gestión Empresarial

“PRESUPUESTO MAESTRO”

Jazmín Durán Espinoza No. De control 13010606 4° semestre Grupo: A

Profesor: Dr. Francisco Madrigal Moreno Periodo de realización (MARZO 2015- MAYO 2015) Fecha: 1 de junio de 2015

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a mis padres, por ese apoyo incondicional que recibo día a día, por todas esas noches y mañanas que se desvelan a mi lado, y por amarme como su más grande tesoro.

También a dos hombres muy importantes en mi vida, que son mis hermanos, ellos son parte de la razón por la cual quiero salir adelante.

Pero sobre todo a Dios, por permitirme estar aquí y ahora, por darme esta fortaleza para realizar todas mis metas, por darme cada día nuevas oportunidades de aprender y crecer.

Dios, eres todo lo que tengo.

Y finalmente, gracias a mis compañeros, porque en proyectos así, es cuando nos demostramos la gran familia que somos, porque nos apoyamos incondicionalmente

Índice

INTRODUCCIÓN...................................................................................4

PLANEACION ESTRATEGICA..................................................................5

B. El presupuesto............................................................................10

  • 1. El papel de los presupuestos en la planeación..............................13

  • 2. Marco de referencia de los presupuestos......................................14

  • 3. Indicadores a presupuestar.........................................................16

  • 4. Características de un sistema presupuestal..................................17

  • 5. El proceso del presupuesto..........................................................18

Proceso de elaboración de presupuestos con enfoque administrativo 18 El presupuesto maestro...................................................................23 EMPRESA “DELICIA” S.A. DE C.V.........................................................30

MISION...........................................................................................30

VISION...........................................................................................30

VALORES........................................................................................30

ESTIMACIONES PRESUPUESTALES.......................................................31

Recetas..........................................................................................32

Gastos de administración:...............................................................35 Gastos de venta:.............................................................................35 Gastos de previsión social:..............................................................35

COMPRAS.......................................................................................37

EFECTIVO.......................................................................................37

CALCULOS......................................................................................39

CONCLUSIÓN..................................................................................40

BIBLIOGRAFIAS...............................................................................41

INTRODUCCIÓN

Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa, es

decir, la culminación de todo un proceso de planeación.

Un presupuesto maestro es, en esencia, un análisis más extenso del primer año de un plan a largo plazo. Este presupuesto resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una organización: ventas, producción, distribución y finanzas. El presupuesto maestro cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las compras, la producción, la utilidad neta, la posición financiera y cualquier otro objetivo que especifique la administración, por eso se llama maestro.

PLANEACION ESTRATEGICA

FUNDAMENTO TEORICO

Estrategia es una palabra que se deriva de la palabra griego estrategos, que significa general. La palabra y el concepto fueron acuñados en el ámbito militar. Haciendo una analogía entre la milicia y el amito de los negocios, podemos decir que mientras que el primero la estrategia consiste en que la estrategia militar prepara la batalla (decide qué campo de batalla le conviene más asigna a sus hombres y a sus armas a los diferentes frentes, trata de sorprender al enemigo, busca aliados y hace compromisos),en la estrategia de los negocios el responsable de una organización actúa de manera similar: decide a que mercado enfocarse, asigna recursos a los diversos rubros de gasto e inversión, trata de ser diferente y actuar antes de que la competencia, y busca alianzas que permitan ser más competitivo. La estrategia del negocio es la piedra angular de todas las actividades de la organización con objeto alcanzar su objetivo fundamental como empresa. Como se ha mencionado, el ambiente de negocios en la actualidad está sufriendo cambios constantes en las condiciones de mercado debido a la globalización, y la empresa debe tener bien claro cuál es su razón de ser, su meta alcanzar en el futuro y la manera en la que se alcanzará esa meta. El proceso de planeación estratégica es la primera herramienta principal que una empresa tiene que implantar para transformarse en una organización competitiva, porque a través de ella es posible determinar claramente a dónde quiere ir, de tal manera que, a partir de dónde se encuentra pueda fijar los derroteros necesarios para lograr su misión. La planeación estratégica tiene tres preguntas que responder ¿A dónde se desea que llegue la empresa? b) ¿Dónde se encuentra actualmente la empresa? c) ¿Qué caminos seguirá la empresa para llegar al lugar deseado?

1. Primera pregunta: ¿a dónde se desea que llegue la empresa? Cada negocio debe tener un propósito que todos los miembros de la compañía deben comprender. El plantear la misión es la manera de hacerlo. La misión establece el propósito medular del negocio, en el que se definen tanto la meta de la compañía en el largo plazo como su filosofía. La misión es un enunciado que refleja el objetivo principal de la empresa. Es un proceso a través del cual se pretende establecer el objetivo fundamental que la guiará. Si se cuenta con dicho enunciado, será más fácil lograr que todas las estrategias sean congruentes con la misión, al detectar los valores y preferencias que los accionistas desean transferir a la empresa e institucionalizar. El establecimiento de la misión permite fijar estrategias encaminadas a fundamentar la empresa. Además de la misión, la empresa debe sentar su visión, es decir, debe establecer cómo se percibe en un futuro. De alguna manera, la visión representa la misión desde una perspectiva interna; esto es, las condiciones a las que aspira llegar la empresa en el largo plazo. De forma conjunta o separada, en ambos casos se ejemplifica perfectamente lo que la misión y la visión pretenden: definir la razón de ser del negocio, y lo que se espera de él en el futuro. En el proceso de planeación estratégica es indispensable que queden bien claros los valores sobre los cuales se cimientan todas las acciones y decisiones que se llevan a cabo en la organización. Lo que se pretende en esta etapa es establecer y difundir los fundamentos que regularán la forma de hacer negocios de la empresa, de tal manera que todas las acciones y decisiones que se realicen sean congruentes con sus valores. La definición de la visión, la misión y los valores de la empresa representan el primer eslabón del proceso de planeación estratégica y cualquier acción de la empresa deberá estar cimentada en ellos. 2. Segunda pregunta de planeación estratégica:

¿Dónde se encuentra actualmente la empresa? La segunda pregunta del proceso de planeación estratégica implica conocer en qué terreno se encuentra la empresa en la actualidad. Es necesario realizar diversos análisis que al conjuntarse permiten conocer la situación presente de la compañía. Dichos análisis se mencionan a continuación:

a) Identificación del negocio Una vez definida la misión y los valores se necesita profundizar en el negocio en el cual se está involucrado para facilitar el diseño de las estrategias que habrán de implantarse para lograr la misión de la organización. Con la identificación se determina cuántos negocios integran la empresa, pues en ocasiones habrá un solo negocio para una empresa, pero es frecuente encontrar empresas con varios negocios. Los negocios se identifican mediante el análisis de la similitud de clientes, del efecto de precios de una sobre otra línea de productos, de la capacidad de sustitución de los productos y de la identificación de los competidores. o. Los negocios identificados se denominan unidades estratégicas de negocio (UEN). Los criterios específicos para identificar los distintos negocios (UEN) dentro de una organización son las siguientes:

• Clientes Si se cuenta con un conjunto de clientes similares en toda la empresa, se visualiza un negocio. • Competidores Si existe un conjunto definido de competidores, se identifica un negocio. • Precios Si los movimientos de precios de una línea de productos afectan al resto de los productos, es un negocio. • Calidad y estilo Si una línea de productos de la empresa es afectada al modificar la calidad o el estilo de otra línea, existe un negocio. • Capacidad de sustitución Si la eliminación de un producto afecta la comercialización del resto de los productos, se visualiza un solo negocio.

• Variedad de productos Si toda la línea de productos tiende a satisfacer una misma necesidad, la empresa tiene un solo negocio. b) análisis de la industria Una vez que se han identificado los negocios, se requiere un conocimiento profundo de la industria en la cual se encuentra enclavada la empresa con el fin de detectar las oportunidades de negocio. Por industria se entiende el negocio propio más sus competidores potenciales. En este proceso de análisis se estudia la madurez de la industria. A continuación se explican los tres factores más importantes del análisis de la industria:

Número de competidores: Lo que se pretende al estudiar la competencia es determinar el número de competidores y su unión. Análisis de madurez: El análisis de este factor tiene como fin determinar si la industria se encuentra en una etapa naciente, de crecimiento, de madurez o envejecimiento, de modo que se pueda ubicar al negocio y sus posibilidades de crecimiento potencia. Las características de las etapas del proceso de desarrollo de un producto son:

• Embriónica Establecer mercado, tomar riesgos, desarrollar tecnología, respuesta rápida, tomar posición de mercado, invertir considerablemente y esperar baja rentabilidad o perdidas. • Crecimiento Convertirse en líder, establecer distribución y tecnología, invertir en el futuro, mantener tasa de crecimiento y rentabilidad baja o moderada. • Madurez z Invertir para reducir costos, lograr eficiencia operativa, mantener su mercado, racionalizar operaciones, rentabilidad de moderada a alta y generar efectivo. • Envejecimiento Invertir cuidadosamente, maximizar generación de efectivo.

Análisis de atractividad: El tercer factor relevante que integra el análisis de la industria es el referente a su atractividad. Mediante este proceso se mide el grado de interés del negocio en permanecer dentro de la industria y el grado de interés que nuevos. Este estudio se hace a través del análisis de la rivalidad entre los participantes en el mercado, el poder de los clientes, el poder de los proveedores, el poder de la fuerza laboral, entre otros factores, de tal manera que se pueda identificar la atractividad de la industria, la rentabilidad esperada del negocio y la que esperan los posibles inversionistas. c) Identificación de los factores básicos de competencia Los factores básicos de competencia son los que afectan en forma directa la preferencia del cliente y, por lo tanto, la participación de mercado. Esto se conoce a través de un estudio de la opinión de los clientes actuales y potenciales acerca de ciertos factores por los que prefieren un negocio. Esta etapa se realiza validando los factores básicos de la competencia del negocio respecto a los demás competidores a través de encuestas a clientes actuales y potenciales, así como los factores básicos de competencia, visitando las instalaciones del negocio, analizando sus productos y platicando con el personal clave. 3. Tercera pregunta: ¿qué caminos seguirá la empresa para llegar al lugar deseado? Una vez definidos la misión, la visión y los valores de la compañía, y después de analizar la situación actual de la empresa, comienza uno de los pasos más delicados del proceso de planeación estratégica: definir la manera en que la compañía buscará pasar de la situación actual a la situación deseada (la cual se define en su misión y visión); en pocas palabras, definir la dirección estratégica. Esta dirección estratégica (u objetivo estratégico) debe marcar el rumbo del negocio por lo menos en los próximos tres años. En este proceso se debe seleccionar un impulsor de la estrategia, para lo cual será necesario fijar objetivos, implicaciones y

riesgos de hacer y no hacer, todo con base en el análisis de la industria y de los factores básicos de competencia. Es importante que de estos impulsores de la estrategia del negocio que marcan el rumbo se seleccione sólo uno para cada negocio, sin descuidar los restantes, los cuales no se deben cambiar constantemente si se seleccionaron en forma adecuada. Tanto las estrategias de mercado y producto, como las de recursos deben desembocar en planes operativos bien definidos, que se traducirán en acciones concretas para la consecución de la misión de la compañía. Los planes operativos se presentan de manera táctica y concisa, y tratan la forma en que se alcanzarán las metas a corto y a mediano plazos establecidas en los objetivos estratégicos. Los planes operativos deben incluir, entre otras cosas, el propósito de una determinada función dentro de la organización y el valor agregado que genera; las premisas básicas en las que fueron basados estos planes operativos; objetivos y metas mesurables; un programa de inversiones necesarias para la consecución de los diferentes planes; y los riesgos y oportunidades que enfrenta (y podría enfrentar) la empresa.

B. El presupuesto

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

Los principales elementos de un presupuesto son:

Es

un

plan

quiere

decir

que

el

presupuesto

expresa

lo

que

la

administración tratará de realizar, de tal forma que la empresa logre un

cambio ascendente en determinado periodo.

Integrador indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada una de las áreas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.

Coordinador significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto maestro no será igual a la suma de las partes y creará confusión y error.

En términos financieros manifiesta la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicación, ya que de otra forma surgirían problemas en el análisis del plan maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisición de materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y después en pesos; el presupuesto de mano de obra, primero en horas hombre y después en pesos.

Operaciones uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es determinar los ingresos que se pretende obtener, así como de los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.

Recursos no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa también debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra básicamente con la planeación

financiera, que incluye al presupuesto de efectivo y al presupuesto de adiciones de activos (inventario, cuentas por cobrar, activos fijos).

Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto siempre tiene que estar en función de cierto periodo.

El presupuesto consiste en cuantificar en términos monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que permitan visualizar su efecto en la empresa y sirvan como herramienta de control administrativo.

De acuerdo con estudios realizados, las compañías que usan presupuestos llevan a cabo cuatro aspectos:

• Se comprometen con el presupuesto. • Conectan la planeación de corto plazo con la de mediano y largo plazos. •Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar los presupuestos. • Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones correctivas.

El presupuesto tiene tres propósitos principales:

Pronosticar el crecimiento futuro de la organización y de su ambiente: la falta de certeza inherente a cualquier negocio conlleva la necesidad de pronosticar su futuro a fin de tomar las decisiones más acertadas en el momento preciso y manejar dichos eventos lo más eficientemente posible.

Coordinar

las

diversas

actividades

y

tareas

de

la

empresa:

la

especialización y la división del trabajo dieron origen a la necesidad de

asegurar una cooperación adecuada de los diversos departamentos de una

compañía, así como la interrelación entre los diferentes miembros que los componen (esto es, la coordinación entre ellos).

Motivar a los empleados

a fin

de alcanzar el mayor beneficio para la

empresa es tan importante como los dos puntos anteriores.

1. El papel de los presupuestos en la planeación

Cada día los negocios serán más afectados por las señales Indirectas que por las Directas; es decir, si al planear no se toman en cuenta las variables no estructurales, se estaría diseñando una planeación muy endeble ante cualquier circunstancia externa. De ahí la importancia de aprovechar el pensamiento reflexivo de los ejecutivos para simular y fijar planes de acción en diferentes circunstancias.

Las respuestas no son cuantificables, por lo cual requieren el diseño de alguna estrategia a largo plazo que asegure la supervivencia de los negocios. Lo anterior no significa que la parte estructurada y cuantificable de la planeación no es importante, sino que también se debe considerar la parte no estructurada, que hoy en día ha cobrado mucho auge, ya que sólo así se efectuará una planeación integral.

Los presupuestos siguen siendo valiosos en la medida en que sirven de guía, ayudan a monitorear lo implementado y verifican que se logren los resultados esperados. Hay que recordar que mientras no se sepa lo que se quiere no podrá llevarse a cabo un plan; la planeación debe ser dinámica porque los clientes, los proveedores, quienes fijan la economía y quienes integran la empresa son seres humanos. Las variables son muy cambiantes y difíciles de predecir.

Todas las organizaciones hacen planes. En todas ellas los ejecutivos planean el futuro de la organización, es decir, determinan sus objetivos y el mejor método para lograrlos. Una empresa que no trabaje sujeta a planes constituye simplemente una masa amorfa, incoherente, sin dirección alguna.

Aunque la mayoría de los directivos elabora planes, hay diferencias considerables en la forma de planificar. Algunos formulan planes sin que trascienda la esfera intelectual; otros hacen apuntes y borradores de estimaciones, sin aplicar técnicas científicas; otros más expresan sus planes en términos cuantitativos y los traducen en hechos en forma ordenada y sistemática. Esta manera de planificar se conoce como presupuestos. Los que se estudiarán en este capítulo se expresan en términos monetarios, aunque hay algunos que se expresan en unidades de producto, número de empleados, unidades de tiempo u otras cantidades no monetarias, que forman parte del área de la ingeniería industrial.

Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administración por objetivos, expresados en términos monetarios, como valor económico agregado, tasa de rendimiento sobre inversión, tasa de rendimiento sobre capital, nivel de endeudamiento, determinada posición de liquidez, etc. Esto propicia una evaluación eficiente durante el periodo presupuestal. Asimismo, los presupuestos dirigen una empresa mediante la administración por excepción, coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos contraídos y canalizar la energía a las áreas más relevantes que requieren la atención de la alta dirección.

2. Marco de referencia de los presupuestos

Al desarrollar el presupuesto maestro es fundamental que se analicen las variables macro y microeconómicas que afectan a la empresa, así como su repercusión en los presupuestos de operación y financiero.

Las variables macroeconómicas o premisas básicas son una serie de pautas económicas, sociales, políticas y financieras que definen un escenario específico a corto plazo. Entre las principales premisas que deben ser estudiadas se encuentran:

  • a) Crecimiento del producto interno bruto del país y de los países con los

que existen relaciones comerciales, así como el de la rama industrial a la que pertenece la empresa.

  • b) Inflación en México y los países con los que interactúa.

  • c) Comportamiento del tipo de cambio.

  • d) Estrategias de financiamiento de las empresas.

  • e) Comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones.

  • f) Relaciones con los sindicatos.

  • g) Políticas respecto a las exportaciones.

  • h) Reglas y aranceles de importaciones y exportaciones de los tratados de

libre comercio, así como el proceso actual de gradualismo.

  • i) Comportamiento del costo del dinero.

  • j) Otras variables.

Al utilizar diferentes supuestos en cada una de las variables macroeconómicas (información que se puede obtener de fuentes como el Banco de México, Centro de Estudios Económicos del Sector Privado, modelos econométricos como el WEFA, ITESM, HARBOR, etc.) se pueden diseñar escenarios para tomar decisiones mucho más acertadas.

Además de las variables macroeconómicas, se debe prestar atención a las variables microeconómicas o individuales de la compañía al momento de

llevar a cabo el proceso de presupuestos. Estas variables representan las acciones que habrán de ponerse en práctica durante un año determinado, pero que a su vez forman parte integral de la planeación estratégica de la empresa.

La aprobación de estas variables debe ser fruto de una discusión y análisis profundo del equipo que forma el cuadro principal de la empresa. Entre estas variables y objetivos se encuentran:

a) Estrategias de precios.

  • b) Inflación de los precios y de los principales insumos esperados.

  • c) Crecimiento del mercado esperado.

  • d) Objetivo que se debe lograr medido en rentabilidad.

  • e) Diagnóstico de la liquidez.

  • f) Políticas del capital de trabajo.

  • g) Estrategias sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada.

  • h) Mezcla de líneas que hay que colocar.

  • i) Estrategias de productividad.

  • j) Políticas de exportación de ventas.

  • k) Carga financiera esperada.

  • l) Otras.

Al igual que con las variables macroeconómicas, con las microeconómicas también se deben generar varios escenarios para determinar los diferentes resultados que puede esperar la empresa. Para diseñar un presupuesto correcto es esencial conocer, analizar y evaluar las variables antes mencionadas durante cada una de las etapas que integran el diseño o desarrollo del presupuesto maestro.

3. Indicadores a presupuestar

La siguiente es una lista de indicadores que el grupo directivo de una empresa debe presupuestar y a su vez monitorear mensualmente para que el presupuesto logre su misión:

  • 1. Ingresos.

  • 2. Utilidad de operación.

  • 3. Activos promedio en operación.

  • 4. Margen de ventas.

  • 5. Rotación de inversión.

  • 6. Tasa de rendimiento sobre la inversión.

  • 7. Porcentaje de capacidad utilizada.

  • 8. Porcentaje de crecimiento de volumen.

  • 9. Días de inversión en capital de trabajo.

    • 10. Valor económico agregado (EVA).

    • 11. Inversiones aprobadas.

    • 12. Flujo de efectivo de operación.

    • 13. Compromisos con bancos acreedores.

    • 14. Principales estrategias para el año.

    • 15. Oportunidades y amenazas de la empresa.

    • 16. Programas específicos del año.

    • 17. Otros.

En la actualidad muchas empresas establecen metas concretas que les permiten seguir compitiendo, las cuales deben ser monitoreadas de manera frecuente. Un avance reciente en el establecimiento de metas de desempeño es el uso de metas específicas. Estas últimas son objetivos excepcionalmente ambiciosos que no pueden lograrse sin hacer cambios fundamentales en la manera en que se hace el trabajo.

  • 4. Características de un sistema presupuestal

Al diseñar cualquier sistema presupuestario, debe tenerse siempre muy presente su fin último. Por ello, se recomienda que debe:

  • a) Lograr flexibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las

actualizaciones de los planes (que, como se ha mencionado, se harán por

excepción) para incorporar los cambios fundamentales que surjan en las variables esenciales de la empresa o en alguna premisa general.

  • b) Facilitar el control administrativo de manera que la dirección y su equipo

puedan verificar que los planes se están llevando a cabo, y facilitar así la

administración por excepción.

  • c) Cuantificar los objetivos y metas del presupuesto maestro, de tal forma

que el presupuestos e constituya en una herramienta de negociación y

formalización de compromisos a corto plazo.

  • d) Facilitar la autoevaluación de cada una de las áreas de responsabilidad

de las empresas.

  • e) Permitir que las normas de información financiera y sus circulares

respectivas puedan aplicarse en el presupuesto maestro, si se considera

prudente usarlos.

  • f) El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo

plazo.

  • g) Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en

activos fijos, que son parte de la planeación estratégica pero que tendrán

que hacerse en determinado periodo.

  • h) En el nivel ejecutivo de la dirección se deben presentar indicadores de

forma condensada, que reflejen los objetivos presupuestales logrados y por lograr.

5. El proceso del presupuesto

La elaboración del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque contable o administrativo. La diferencia entre uno y otro es igual a la que existe entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa.

Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso del presupuesto son los estados financieros que ella genera. La única diferencia es que en la contabilidad administrativa los estados financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurrirá en el futuro y no datos de lo ocurrido en el pasado.

Proceso de elaboración de presupuestos con enfoque administrativo

Elección de periodos. El periodo conveniente para un presupuesto es un año. La mayoría de las compañías prepara presupuestos anuales mientras que otras lo hacen en forma semestral o trimestral. Al término de cada periodo se revisan los presupuestos y se analiza el comportamiento real respecto a lo planeado, con el fin de que se realicen los ajustes necesarios. Cada empresa elige el periodo que mejor convenga a sus necesidades.

El presupuesto se puede dividir por meses. El mes constituye el periodo básico para comparar lo real y lo presupuestado. Sin embargo, el presupuesto también puede dividirse por trimestre o por semestre, según se considere oportuno. Es necesario recordar que la función fundamental de los presupuestos es su utilización como instrumento de control administrativo. Cuando dentro del periodo presupuestal ocurran cambios significativos en algunos elementos básicos como la inflación, el costo del dinero, sueldos y salarios, tipo de cambio, crecimiento del PIB en México, etc., éstos deben ser considerados en el análisis de control. También deben considerarse las variantes en el mercado propio de la empresa o la competencia, el capital

de trabajo, la capacidad instalada, etc. Si se modifican las variables mencionadas, se debe evaluar el cambio y adoptarse una medida consecuente. Una vez que se decide esa modificación, sede be actualizar el presupuesto maestro. Organización de la preparación del presupuesto. Un comité de presupuestos, constituido por varios miembros de la alta gerencia, puede vigilar la preparación de estas herramientas indispensables. Este comité debe fijar las pautas generales que la organización debe seguir, y coordinar los presupuestos que por separado preparen las diversas unidades de la organización, resolviendo las diferencias que surjan entre ellas, para luego someter el presupuesto final a la consideración del director general y del consejo. En una compañía pequeña esta tarea la realiza el propio director general o el director administrativo.

Las instrucciones deben ser transmitidas a través de las vías de mando ordinarias y el presupuesto debe devolverse para su revisión y aprobación por los mismos canales.

El punto crucial radica en que las decisiones sobre el presupuesto deben ser elaboradas en la línea, y la planeación final por el director. Por lo tanto, el staf sólo aconseja ciertas medidas, pero no es quien decide. Esta función la lleva a cabo el director de presupuestos, quien depende del contralor de la empresa.

Las funciones principales del director de presupuestos consisten en informar sobre la mecánica de la preparación a través de medios computacionales y de telecomunicaciones, o bien de cómo llenar las formas o cédulas; proporcionar los supuestos macroeconómicos y microeconómicos sobre los cuales se desarrollarán los presupuestos; proporcionar los datos del ejercicio o ejercicios pasados útiles para su elaboración; hacer los cálculos necesarios para traducir las decisiones que

tome la línea; reunir las cifras del presupuesto, y vigilar que cada una de las partes entregue a tiempo sus propuestas.

Una vez determinado el periodo presupuestario, el comité de presupuestos se debe dedicar a la elaboración del instrumento. Debe solicitar formalmente al resto de la organización que presente sus objetivos y expectativas, haciendo hincapié en las ventajas de una buena elaboración presupuestal.

Es indispensable la coordinación de todas las áreas si se quiere lograr la eficiencia. Por ello, se requiere fijar fechas límite en las que la información de cada departamento deba estar a disposición de dicho comité. Aquí es de gran ayuda utilizar un camino crítico (diagrama de flujo que ejemplifica el proceso de desarrollo de un presupuesto) para determinar los puntos que requieren mayor atención del comité de presupuestos.

Ejecución de los presupuestos. La tarea de elaborar el presupuesto es de todos, desde los obreros hasta la alta gerencia. Por esa razón es necesario formular manuales específicos para las actividades que deberán desarrollarse, así como para cualquier otra labor administrativa.

Control de los presupuestos. Esta labor debe ser desarrollada por el comité de presupuestos para localizar y resolver situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar que generen mayores problemas. Este control se realiza partiendo del sistema presupuestado, registrando lo realizado. Al comparar lo presupuestado con lo real se determinan las variaciones que deben ser estudiadas y analizadas. Finalmente, se hacen ajustes necesarios para eliminar la deficiencia y modificar el presupuesto si fuera necesario. Debido a que las operaciones

de las empresas crecen día a día en volumen y complejidad, es necesario analizar y controlar los resultados detallados de las operaciones, tomando en cuenta el tiempo, la eficacia y la versatilidad, para compararlas con la planeación presupuestal, a partir de lo cual surge la necesidad de utilizar un sistema computarizado. Algunas de las características que en la actualidad buscan las empresas son la rapidez y eficacia en el manejo de información, ya que de esto depende gran número de decisiones.

Manual del presupuesto. Es necesario que se redacten las políticas, los métodos y los procedimientos que regirán el presupuesto, lo que se logra mediante la elaboración de un de presupuesto adecuado.

Dicho manual debe contener los siguientes puntos:

a) Los objetivos, las finalidades y la funcionalidad de todo el plan presupuestal, así como la responsabilidad que tendrá cada uno de los ejecutivos o miembros del personal que tiene asignada un área de responsabilidad presupuestal. b) El periodo que incluirá el presupuesto, como la periodicidad con que se generaron los informes de actuación. c) Toda la organización que se pondrá en funcionamiento para su perfecto desarrollo y administración. d) Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que configurarán el presupuesto. Son innegables las ventajas que ofrece la elaboración de dicho manual. Entre ellas se cuenta que es un medio informativo muy valioso para todos los integrantes de una organización, ya que en él se delimita la autoridad y la responsabilidad de cada participante.

6. Ventajas y limitantes de los presupuestos

Las ventajas que se mencionan a continuación ayudan a lograr una planeación adecuada y a controlar las empresas:

• Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa. • Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización. • Cuando existe la motivación adecuada se incrementa la participación de todos los niveles de la organización. • Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables. • Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos. • Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía. • Obliga a realizar un autoanálisis periódico. • Facilita el control administrativo. • Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.

Sin

embargo,

como

toda

herramienta,

el

presupuesto

tiene

ciertas

limitaciones

que deben ser consideradas

al elaborarlo

o

durante

su

ejecución:

• Está basado en estimaciones, limitación que obliga a la administración a utilizar determinadas herramientas estadísticas para reducir la incertidumbre al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. La correlación y regresión

estadística, que se analizaron en el capítulo segundo, ayudan a eliminar, en parte, esta limitación. • Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que significa que es una herramienta dinámica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya que de otra manera perdería su sentido. • Su ejecución no es automática. Es necesario que en la organización se comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan de que ellos son los primeros beneficiados por el uso del presupuesto. De otra forma serán infructuosos todos los esfuerzos por aplicarlo. • Es un instrumento que no debe sustituir a la administración. Uno de los problemas más graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por sí solas pueden llevar al éxito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para competir con ella. • Toma tiempo y cuesta prepararlo. • No se deben esperar resultados demasiado pronto.

El presupuesto maestro

El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuestos que buscan, por un lado, la Determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en el futuro y, por el otro, formular Estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un Periodo futuro en función de los planes operativos para el año venidero.

El presupuesto maestro está integrado básicamente por dos áreas, que son:

• El presupuesto de operación • El presupuesto financiero

Antes de estudiar las etapas que integran el presupuesto de operación se debe considerar que cada presupuesto debe ser elaborado a precios corrientes; es decir, deben llevar a pesos de acuerdo con la inflación esperada, de tal manera que uno de los objetivos básicos del presupuesto, podrá desarrollarse; de otra manera sería imposible dicha actividad.

Presupuesto de operación

El presupuesto de operación forma la primera parte en la realización de un presupuesto maestro. Aquí se presupuestan aquellas partidas que conforman o influyen directamente en las utilidades de la compañía, en específico la utilidad de operación o utilidad antes de financieros, impuestos y repartos (UAFIR)), que es precisamente el último eslabón del presupuesto de operación. Los diferentes presupuestos que conforman al presupuesto de operación son:

• Presupuesto de ventas • Presupuesto de producción • Presupuesto de materia prima • Presupuesto de mano de obra • Presupuesto de gastos indirectos de fabricación • Presupuesto de gastos de operación • Presupuesto de costo de venta y de valuación de inventarios

a) presupuesto de ventas

La primera etapa que enfrentará la organización será la determinación del comportamiento de su demanda; es decir, conocer qué se espera que haga el mercado. Una vez concluida esta etapa se está capacitado para elaborar un presupuesto propio de producción. Esto es lo que normalmente se hace,

ya que la mayoría de las empresas tiene capacidad ociosa; esto es, la demanda es menor que la capacidad instalada para producir. Existen casos excepcionales de empresas que elaboran su presupuesto de producción como primer paso. Otro caso especial es el sector público, donde el proceso es inverso al estudiado: primero se presupuestan los gastos o necesidades del sector y, con base en ello, se determinan los ingresos que habrán de recaudarse por vía impositiva. Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:

• Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de ventas en un periodo determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo. • Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los datos, como análisis de regresión y correlación, análisis de la industria, análisis de la economía, etcétera. • Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas) distribuyéndolo en zonas, divisiones, líneas, etcétera.

b) presupuesto de producción

Una vez que el presupuesto de ventas está determinado, se debe elaborar el plan de producción. Éste es importante ya que de él depende todo el plan de requisitos respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo. Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que vende la organización hay que considerar las siguientes variables:

ventas presupuestadas de cada línea; inventarios finales deseados para cada tipo de línea (que pueden ser determinados en función de rotaciones que se deseen de los inventarios por línea; dicha rotación debe ser la

óptima para el caso específico de que se trate), y los inventarios iniciales con que se cuente para cada línea. Presupuesto de producción en línea=Presupuesto de producción por línea+ Inv. Final deseado de artículos terminados- Inv. Inicial de artículos terminados.

La fórmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos. De no ser así, se deberían considerar dentro del análisis para determinar la producción de cada línea. Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y al final del periodo productivo; sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cuál es la política deseada por cada empresa respecto a la producción. Las políticas más comunes son:

• Producción estable e inventario variable. • Producción variable e inventario estable. • Combinación de las dos anteriores.

c) Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras

El presupuesto de producción proporciona el marco de referencia para diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos. En condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en función del estándar que se haya determinado para cada tipo de insumo por producto, así como de la cantidad presupuestada para producir en cada línea, indicando a la vez el tiempo en que se requerirá.

Materia prima A requerida= Producción presupuestada* Estándar materia prima A

d) presupuesto de mano de obra directa

Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos (básicamente mano de obra directa) y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico, para satisfacer los requisitos de la producción planeada. Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o si los actuales son suficientes. Por ejemplo, se supone que hay 10 líneas de productos diferentes en la empresa: la línea WW requiere dos horas de mano de obra de soldador, tres horas de mecánico y media hora de alimentador.

2. Presupuesto financiero

El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros presupuestados, que son el reflejo del lugar en donde la administración quiere colocar la empresa, así como cada una de las áreas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situación global. Aparte de los estados financieros anuales presupuestados, pueden elaborarse reportes financieros mensuales o trimestrales, o cuando se juzgue conveniente, para efectos de realimentación, lo que permite tomar las acciones correctivas que se juzguen oportunas en cada situación. La esencia del presupuesto financiero surge de la información generada por el presupuesto de operación. Es necesario considerar que son tres grandes planes los que engloban un modelo de planeación: el plan de mercados, el de requisitos de insumos y el financiero. Los dos primeros constituyen la base para elaborar el presupuesto de operación y, una vez que éste ha sido integrado, se utiliza como referencia para elaborar el

presupuesto financiero que, junto con el de operación, constituye

la

herramienta por excelencia para traducir, en términos monetarios, el

diseño de acciones que habrán de realizarse de acuerdo

con la última

etapa del modelo de planeación estratégica analizado al inicio de este capítulo.

El presupuesto

de

ventas,

el de

costo de producción

y

el de

gastos de

operación producen el estado de resultados proyectado; en síntesis, el

presupuesto de operación da presupuestado.

origen

al

estado

de resultados

a) presupuesto de efectivo

El presupuesto de efectivo es multifacético: tiene mucho que ofrecer a la administración de una empresa para el desarrollo de la tarea de coordinación y conducción hacia la posición en que logre alcanzar su máximo valor. Este presupuesto lo desarrolla normalmente el tesorero de la empresa, quien depende del director de finanzas y tiene a su cargo la administración de la liquidez de la compañía. El presupuesto de efectivo se podría definir como un pronóstico de las entradas y salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversión de los sobrantes y la recuperación-obtención de los faltantes. Para una empresa es vital tener información oportuna acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo, ya que te permite una administración óptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de ella. La insolvencia podría ocasionar la quiebra y la intervención de los acreedores, sobre todo en una época en la que el recurso más escaso y caro es el efectivo.

b)

presupuesto

circulantes

de

inversiones

o

adiciones

de

no

Se ha explicado que el presupuesto maestro es un subconjunto del conjunto de planeación estratégica o a largo plazo de una empresa; se encarga de traducir a términos monetarios específicos las acciones correspondientes a un periodo determinado que buscan colocar a la empresa en determinada ubicación. Al realizar la planeación a largo plazo se determinan estrategias sobre nuevas inversiones en activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios, etcétera, las cuales se efectuarán paulatinamente durante varios años o periodos presupuestarios, incluyendo en cada presupuesto maestro las inversiones de capital que correspondan a ese periodo, de acuerdo con el plan a largo plazo. Esas inversiones deben tomarse en consideración dentro del presupuesto financiero. Posiblemente impliquen desembolsos en efectivo o bien obtención de fondos ajenos. Pero lo más importante es que el estado de situación financiera presupuestado será afectado por las nuevas adquisiciones, tanto por la obtención de fondos como por los aumentos de activos.

c) Balance

general o estado de situación financiera

presupuestado

La planeación a corto plazo es el diseño de acciones cuyo fin será cambiar la empresa de la manera en que ésta haya sido definida. Ese diseño de actividades, cuando se refiere al presupuesto maestro, debe estar encaminado a lograr una situación conveniente para la empresa en dicho periodo, lo cual se puede ver plasmado mediante la elaboración de los estados financieros presupuestados, que servirán de guía durante el periodo considerado. De lo anterior se infiere la importancia de elaborar con cuidado los estados financieros proyectados, porque serán el punto de referencia de toda la organización.

Cuando se analizó cómo se elabora el estado de resultados presupuestado se observó que prácticamente es la integración de los diferentes presupuestos que forman el presupuesto de operación. Ahora se analizará la metodología para elaborar el balance o estado de situación financiera presupuestado, es decir, cómo determinar cada partida del balance general:

  • 1. Activos circulantes

  • 2. Activos no circulantes

  • 3. Pasivos a corto plazo

  • 4. Pasivos a largo plazo

  • 5. Capital contable

EMPRESA “DELICIA” S.A. DE C.V.

MISION

Inspirar momentos de alegría y mucho sabor a nuestros clientes, para crear valor y dejar huella en cada uno de los lugares en los que prueben nuestros dulces. Siempre actuando en base a nuestros valores y principios

VISION

Buscamos siempre la felicidad y satisfacción de nuestro cliente, luchando día a día para convertirnos en la empresa ideal, así como ofrecer productos de la mejor calidad, y a un precio accesible al consumidor.

La

empresa

“Delicia” también es una

familia,

por

lo

tanto

buscamos

siempre

el

crecimiento

tanto

laboral

como

personal

de

nuestros

trabajadores.

 

VALORES

Calidad: La confianza de nuestro cliente, es nuestro principal valor

Integridad: Ser auténticos e innovadores

Liderazgo: El coraje de forjar un futuro mejor

Colaboración: Promover el trabajo en equipo y la confianza hacia el mismo

Pasión: Comprometidos con el corazón y la razón

PRESUPUESTO MAESTRO

ESTIMACIONES PRESUPUESTALES

La empresa “Delicia” se dedica

a

la producción

y

venta

de dulces

zamoranos. Actualmente se encuentra en proceso de planeación financiera y desea elaborar su presupuesto maestro, por lo cual proporciona la siguiente información:

Produce 3 tipos diferentes de dulces, que vende a sus clientes por cubetas de 15 kg

-Chongos –Flan -Pay de frutas

Para una cubeta de 15 kg de Chongos se necesita:

Materia prima:

-Leche bronca la cual tiene un precio de $73.24 por litro, y se necesitan 15 litros, por un costo total de $1,100

-2 goteros de cuajo con un precio total de $300

-Para la elaboración de chongos se requiere pagar a un repostero la cantidad de $900 por cubeta

-Gastos indirectos como azúcar, canela y frutas por $200

Para una cubeta de 15 kg de Flan se necesita:

- Huevo $1000 -10 latas de Leche condensada con un costo total de $250 -Mano de obra directa $900 -Gastos indirectos $200

Para una cubeta de 15 kg de Pay de frutas:

-10 cajas de galletas marías con un costo total de $250 -18 latas de Queso crema con un costo total de $900 -Mano de obra directa $800 -Gastos indirectos $200

RECETAS

Para preparar chongos:

Ingredientes:

-15 litros de leche bronca

-2 kg de azúcar -50 gotas para cuajar

-15 rajas de canela -Jugo de ½ de limones

Procedimiento:

Ponga la leche a fuego lento para

que

no hierba,

las

gotas de cuajar

disueltas en un poco de leche. Mezcle, cueza ½ hora y agregue el jugo de limón. Cuando esté bien cuajada la leche, clave las rajitas de canela en la

superficie y espolvoree el azúcar sin mover. Siga cosiendo a fuego bajo durante 2 horas aproximadamente. Retire el fuego hasta que casi ser haya consumido el líquido que rodeaba los cuajos de leche. (La leche no debe hervir nunca)

Ingredientes: -15 litros de leche bronca -2 kg de azúcar -50 gotas para cuajar -15 rajas

Receta para preparar flan

Ingredientes:

-10 kg de huevo -10 litros de leche -1 kg de azúcar -5 cucharadas de vainilla

Para el caramelo:

-Entre 80 y 100 gr de azúcar -1 litro de agua

Procedimiento:

En un recipiente incorporar los huevos, el azúcar y la esencia de vainilla. Ligar los huevos sin batir y agregar la leche. Mezclar suavemente para que se integre todo pero siempre sin batir. Incorporar la mezcla del flan en la budinera, cubrir con papel aluminio y coloca sobre una fuente de agua que llegue masomenos hasta la mitad de la budinera, llevar al horno suave por 1 hora.

Para el caramelo: -Entre 80 y 100 gr de azúcar -1 litro de agua Procedimiento: En

Receta para preparar pay de queso con frutas

Ingredientes:

--18 latas de leche condensada - 2 kg de huevo -1 ralladura de cascara de limón - 20 paquetes de galletas marías -2 barras de mantequilla -Fruta de temporada (fresas, zarzamora y kiwi)

Procedimiento:

1.- Muela las galletas e incorporar los huevos y la mantequilla, para formar una pasta homogénea, extiende en un molde para pay

2.- Licua la leche, el queso, los huevos restantes y la ralladura de limón y verter sobre el molde

3.- Precalienta el horno a 180° c y hornea durante 45 min 4.- Dejar enfriar y adorna con la fruta de tu elección

1.- Muela las galletas e incorporar los huevos y la mantequilla, para formar una pasta homogénea,

GASTOS DE ADMINISTRACION

La empresa realiza los siguientes desembolsos en el departamento de administración

-Sueldos: $30,000 mensuales -Papelería y combustible: $1,000 semanal -Luz: $1,000 bimestral -Teléfono e internet: $400 al mes -Renta: $9,000 al mes -Predial: $3,000 anuales

GASTOS DE VENTA

-Propaganda: $5,000 los primeros 3 meses -Durante los siguientes 9 meses se pagarán $2,500 al mes -Combustibles y lubricantes: $9,000

-Mantenimiento correctible: $2500 durante los primeros 4 meses y en los siguientes será de $2,500 mensuales

-Sueldos de vendedores: $15,000 mensuales -Comisiones del 3% sobre el p/venta -Viáticos: $25,000 mensuales -Luz y teléfono: $400 al mes

GASTOS DE RPEVISION SOCIAL

La empresa otorga las prestaciones que marca la ley del trabajo y paga las contribuciones sociales

-Imss 20%

-Infonavit 2%

-SAT 5%

Para el desarrollo de sus actividades la empresa cuenta con los siguientes bienes:

-Caja y bancos $10,000 -Clientes $20,000 -Inventarios $14,000 -Terrenos $480,000 -Edificios $580,000 -Equipo industrial $1,350,000 -Equipo de reparto $600,000 -Equipo de cómputo $130,000

-Mobiliario y equipo de oficina $112,000 La empresa se encuentra financiada de la siguiente forma -Proveedores $9,000

-Crédito a

corto plazo

$110,000 para

la adquisición

de

un

equipo de

cómputo -Para terrenos y edificios se contrató un crédito hipotecario por $1,090,000 -El resto de las aportaciones corresponden a dinero de los socios

-El crédito a corto plazo es pagadero mediante 12 amortizaciones consecutivas por $10,000 cada una iniciando el pago en el mes de febrero y con una tasa de interés contratada del 12% sobre saldos insolutos.

-El crédito hipotecario

se

contrató

a

una

tasa

TIIE

más

8

puntos

porcentuales y pagaderos mediante 5 amortizaciones consecutivas.

-La empresa ha determinado una política de ventas del 80% a contado y el resto a crédito y tiene también como política de precio de venta tener un margen de utilidad del 40% sobre los costos unitarios.

Ventas CHONGOS 20% FLAN 30% PAY DE FRUTAS 50%

COMPRAS

La empresa adquiere su materia prima pagándola 80% de contado y 20% al plazo de un mes. Los inventarios permanecen constantes al inicio del periodo, y para los meses siguientes se considera un 5% de los requerimientos del mes siguiente, salvo el mes de diciembre que el saldo inicial sea igual al saldo final.

EFECTIVO

La empresa considera que debe de tener en efectivo $20,000 de saldo final, si tuviera faltantes solicitará un préstamo a corto plazo (30 días) a una tasa de CETES, más 5 puntos porcentuales. En caso de sobrantes se invertirá los excedentes a un plazo de 30 días en inversiones que pagan un rendimiento del 4%

Se pide elaborar el presupuesto maestro que incluyen 1.-Costos unitarios 2.-Gastos fijos 3.- Depreciaciones de acuerdo a lo que marca la ley 4.- Gastos financieros

5.- Costo volumen utilidad. Se espera una utilidad neta del 30% sobre el monto de los activos

6.- Presupuesto de ventas 7.- Presupuesto de producción 8.- Presupuesto de materia prima 9.- Presupuesto de compra de materia prima 10.- Presupuesto de mano de obra directa 11.- Presupuesto de gastos indirectos de fabricación 12.- Presupuesto de gastos de administración 13.- Presupuesto de gastos de venta 14. Presupuesto de inventario inicial 15.- Presupuesto de inventario final 16.- Presupuesto de gastos de previsión social 17.- Cedula de ventas

18.- Cedula de pago proveedores 19.- Cedula de mano de obra directa 20.- Cedula de gastos indirectos de fabricación 21.- Cedula de gastos de administración 22.- Cedula de gastos de venta 23.- Cedula de gastos de previsión social 24.- Cedula de gastos financieros 25.- Presupuesto de costo de venta 26.- Flujo de efectivo presupuestado 27.- Estado de resultados 28.- Balance general

CONCLUSIÓN

El presupuesto maestro, es el corazón de la empresa, en él se ve reflejado todos los movimientos, además redacta información (1 año)

Este proyecto fue todo un reto para todos y cada uno que lo realizó, el

crear, analizar costos, presupuestar productos, y hacer todo presupuesto, no es nada fácil.

un

Como conclusión puedo decir, que todo gran sueño, comienza siendo pequeño, y todos hemos dado ese pequeño paso, pero si son sólidos cada uno de estos, nos llevarán a la realización de algo grande. Y el presupuesto maestro nos refleja que si queremos llegar a tener una empresa exitosa, debemos seguir preparándonos y capacitándonos, porque ahora es un proyecto final y tal vez muchos lo hacen simplemente por la calificación, pero fuera de esto, existe un mundo difícil, en el que ganarse el pan de cada día es todo un problema.

BIBLIOGRAFIAS

http://www.recetasgratis.net/Recetas-de-Postres-

listado_receta-17_1.html