Robbins Adm10ed Cap13

Administracin
dcima edicin
Stephen P. Robbins
Captulo
13
Mary Coulter
Cmo entender el
comportamiento
individual
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.
131
Figura 13-1
La organizacin como un iceberg
132
13.1 Enfoque y objetivos del

comportamiento organizacional
Comportamiento organizacional (CO)
Las acciones de las personas en el trabajo.
Enfoque del comportamiento organizacional

Comportamiento individual:
Actitudes, personalidad, percepcin, aprendizaje y

motivacin.
Comportamiento del grupo:
Normas, roles, crecimiento del equipo, liderazgo y conflicto.
Comportamiento organizacional:
Estructura, cultura y polticas y prcticas de recursos

humanos.
133
Metas del comportamiento

organizacional
Explicar, predecir e influir el comportamiento.
Productividad del empleado

Una medida de desempeo tanto de la eficiencia
como de la efectividad.
Ausentismo
Falta de asistencia al trabajo.
Rotacin
El retiro permanente voluntario
involuntario de una organizacin.
134
13.2 Comportamientos importantes

de los empleados
Comportamiento de ciudadana organizacional
(CCO)
Comportamiento discrecional que no forma parte de
los requerimientos formales del empleo, pero que
promueve el funcionamiento efectivo de la
organizacin.
Satisfaccin laboral
La actitud general de un
hacia su empleo.
individuo
135
Comportamientos importantes de
los empleados (cont.)
Mal comportamiento en el lugar de trabajo
Cualquier comportamiento intencional del empleado
que tenga consecuencias negativas para la
organizacin o las personas que la componen.
Tipos de mal comportamiento:
Perversin
Agresin
Comportamiento antisocial
Violencia
136
Factores psicolgicos que

afectan el comportamiento del
empleado
Actitudes
Actitudes
Personalidad
Personalidad
Percepcin
Percepcin
Aprendizaje
Aprendizaje
Productividad
Productividad del
del
empleado
empleado
Ausentismo
Ausentismo
Rotacin
Rotacin
Ciudadana
Ciudadana
organizacional
organizacional
Satisfaccin
Satisfaccin laboral
laboral
Mal
Mal comportamiento
comportamiento en
en
el
el lugar
lugar de
de trabajo
trabajo
137
Factores psicolgicos: Actitudes

Actitudes
Declaraciones evaluadoras, favorables o
desfavorables, respecto de objetos, personas o
acontecimientos.
Componentes de una actitud

Componente cognoscitivo: las creencias,
opiniones, conocimiento o informacin con que
cuenta una persona.
Componente afectivo: la parte emocional o
sentimental de una actitud.
Componente de comportamiento: la intencin de
comportarse de una manera determinada.
138

Satisfaccin laboral
El nivel de ingresos y el tipo de trabajo que un
empleado realiza influyen en su satisfaccin laboral.
Satisfaccin laboral y productividad

La correlacin entre satisfaccin y productividad es
bastante fuerte.
Las organizaciones con ms empleados satisfechos
son ms efectivas que las que tienen menos
empleados satisfechos.
139

Satisfaccin laboral y ausentismo
Los empleados satisfechos tienden a mostrar niveles
ms bajos de ausentismo, aunque tambin se
inclinan a tomar los das de licencia que concede la
compaa (por ejemplo, das por enfermedad).
Satisfaccin laboral y rotacin

Los empleados satisfechos tienen niveles menores
de rotacin; los empleados insatisfechos tienen
niveles ms elevados de rotacin.
El nivel de desempeo del empleado afecta la
rotacin.
El tratamiento preferencial que se otorga a los empleados

destacados hace que la satisfaccin sea menos importante a
la hora de predecir sus decisiones de rotacin.
1310

Satisfaccin laboral y satisfaccin del cliente
El nivel de satisfaccin laboral de los empleados de
primera lnea se relaciona con una mayor satisfaccin
y lealtad de la clientela.
La interaccin con clientes insatisfechos puede
incrementar la insatisfaccin laboral de un empleado.
Acciones para incrementar la satisfaccin laboral de
los trabajadores de servicio al cliente:
Contratar empleados alegres y amigables.
Recompensar un servicio excepcional al cliente.
Proporcionar ambientes de trabajo positivos.
Aplicar encuestas de actitud para seguir la satisfaccin de
los empleados.
1311

Satisfaccin laboral y comportamiento de ciudadana
organizacional (CCO)
La relacin entre la satisfaccin laboral y el CCO se templa por
las percepciones de imparcialidad.
El CCO individual se ve influido por el CCO del grupo de
trabajo.
Satisfaccin laboral y mal comportamiento en el trabajo

Los empleados insatisfechos respondern de alguna manera.
No es fcil predecir exactamente cmo respondern.
1312

Participacin en el trabajo
El grado en que un empleado se identifica con su
trabajo, participa activamente en l y considera que
su desempeo laboral es importante para su propia
vala.
Los altos niveles de compromiso se relacionan con bajo

ausentismo y tasas de renuncia ms bajas.
1313

Compromiso organizacional
Es el grado en que un empleado se identifica con una
organizacin en particular, con sus metas y deseos, a
fin de mantener su pertenencia a esa organizacin.
Contribuye a disminuir los niveles de ausentismo y
rotacin.
Podra convertirse en una medida anticuada
conforme aumenta el nmero de trabajadores que
cambia de empleadores.
1314

Apoyo organizacional percibido
La creencia general de los empleados de que su
compaa valora su contribucin y se preocupa por
su bienestar.
Representa el compromiso de la organizacin con el
empleado.
Proporcionar niveles altos de apoyo aumenta la
satisfaccin laboral y disminuye la rotacin.
1315
Figura 13-2
Factores clave del compromiso del empleado
1316
Actitudes y congruencia
Las personas buscan congruencia de dos
maneras:
Congruencia entre sus actitudes.
Congruencia entre sus actitudes y comportamientos.
Si surge una inconsistencia, los individuos:

Alteran sus actitudes
Cambian su comportamiento
Cacionalizan la inconsistencia
1317
Teora de la disonancia
cognoscitiva
Disonancia cognoscitiva
Cualquier incompatibilidad o incongruencia entre las
actitudes o entre el comportamiento y las actitudes.
Cualquier forma de inconsistencia es molesta y los individuos

tratarn de reducir la disonancia.
La intensidad del deseo de reducir la disonancia es

influenciada por:
La importancia de los factores que crean la disonancia.
El grado en que un individuo cree que los factores que

causan la disonancia son controlables.
Las recompensas disponibles para compensar la disonancia.
1318
Encuestas de actitud
Encuestas de actitud
Un instrumento/documento que presenta a los
empleados una serie de enunciados o preguntas
relacionadas con: cmo se sienten sobre sus
trabajos, grupos de trabajo, supervisores o la
organizacin.
Proporcionan a los gerentes retroalimentacin sobre
las percepciones que los empleados tienen de la
organizacin y de sus trabajos.
1319
Figura 13-3 Ejemplo de una encuesta de empleados
Para medir las actitudes de los empleados,

algunos restaurantes de KFC y Long John Silver
piden a sus empleados que reaccionen a
enunciados como:
Mi restaurante es un gran lugar para trabajar.
Las personas en mi equipo colaboran, aun cuando no
sea su trabajo.
Estoy informado sobre si estoy haciendo un buen
trabajo o no.
Entiendo las prestaciones a las que tengo derecho
como empleado.
1320
La importancia de las actitudes

Implicaciones para los gerentes
Las actitudes avisan de posibles problemas de comportamiento:
Los gerentes deben hacer lo necesario para generar las actitudes

positivas que reduzcan el ausentismo y la rotacin.
Las actitudes influyen en los comportamientos de los

empleados:
Los gerentes deben enfocarse en ayudar a los empleados para que

sean ms productivos a fin de aumentar la satisfaccin laboral.
Los empleados tratarn de reducir la disonancia a menos que:
Los gerentes identifiquen las fuentes externas de disonancia.

Los gerentes proporcionan recompensas que compensen la
disonancia.
1321
13.3 Factores psicolgicos:

Personalidad
Personalidad
La combinacin nica de patrones emocionales, de

pensamiento y conductuales, que afectan la manera
en que una persona reacciona e interacta con otros.
1322
Clasificacin de los rasgos de

personalidad
Indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI)
Es una herramienta de evaluacin general que mide
la personalidad de un individuo usando cuatro
categoras:
Interaccin social: extrovertido o introvertido (E o I).
Preferencia para reunir datos o informacin: racional o

intuitivo (S o N).
Preferencia para la toma de decisiones: sensible o

pensante (F o T).
Estilo de toma de decisiones: perceptivo o crtico (P o J).
1323
Figura 13-4
Ejemplos de tipos segn el MBTI
Tipo
Descripcin
INFJ (introvertido,
intuitivo, sensible,
crtico)
Discretamente enrgico, concienzudo e interesado en los

dems. Este tipo de personas logran el xito por medio de la
perseverancia, la originalidad y el deseo de hacer cualquier
cosa que se necesite o desee. Son a menudo muy respetados
por sus principios inflexibles.
ESTP (extrovertido,
racional, pensante,
perceptivo)
Franco y, en ocasiones, insensible. Estas personas son

prcticas y no se preocupan ni se apresuran. Disfrutan
cualquier cosa que se presente. Trabajan mejor con cosas
reales que se puedan armar o desarmar.
ISFP (introvertido,
racional, sensible,
perceptivo)
Sensibles, amables, modestos, tmidos y discretamente

amistosos. A estas personas les disgustan mucho los
desacuerdos y los tratan de evitar. Son seguidores leales y a
menudo se toman con tranquilidad llevar a cabo las cosas.
ENTJ (extrovertido,
intuitivo, pensante,
crtico)
Clidos, amistosos, ingenuos y decididos; por lo general,

tambin son diestros en cualquier cosa en que se requieran
razonamiento y pltica inteligente, pero en ocasiones
sobreestiman sus capacidades.
Fuente: Basado en I. Briggs-Myers, Introduction to Type (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1980), pp. 7-8.
1324
El modelo de los cinco grandes

Extroversin
Sociable, conversador y
firme.
Amabilidad
Bondadoso, cooperador y
confiable.
Estabilidad emocional
Tranquilo, entusiasta y
seguro o tenso.
Apertura a la experiencia
Imaginativo, artsticamente
sensible e intelectual.
Escrupulosidad
Responsable, digno de
confianza, persistente y
orientado hacia el logro.
1325
Ms rasgos de la personalidad
baticinadores de comportam.
Locus de control
Locus interno: estas personas creen que controlan
su propio destino.
Locus externo: estas personas creen que lo que les
ocurre se debe a la suerte o la casualidad (los
efectos incontrolables de fuerzas externas).
Maquiavelismo (Maq.)
El grado en que un individuo es pragmtico, mantiene
una distancia emocional y busca obtener y manipular
el poder: el fin justifica los medios.
1326
Ms rasgos de la personalidad
(cont.)
Autoestima (AE)
El grado de aceptacin o no aceptacin que las personas
tienen de s mismas.
Alta autoestima
Creen en s mismas y esperan lograr el triunfo.
Toman ms riesgos y utilizan mtodos poco convencionales.
Estn ms satisfechas con sus empleos que las que tienen
baja autoestima.
Baja autoestima
Son ms susceptibles a las influencias externas.
Dependen de las evaluaciones positivas de los dems.
Son ms propensas a conformarse que las personas de
autoestima alta.
1327
Ms rasgos sobre la personalidad

(cont.)
Autovigilancia
La habilidad de un individuo para ajustar su
comportamiento a los factores situacionales externos.
Nivel alto de autovigilancia:
Son sensibles a seales externas y se comportan de manera
diferente en las distintas situaciones.
Pueden presentar contradicciones entre su personalidad
pblica y privada: manejo de la impresin.
Nivel bajo de autovigilancia:

No ajustan su comportamiento a la situacin.
Su comportamiento es consistente en pblico y privado.
1328
Ms rasgos sobre la personalidad

(cont.)
Toma de riesgos
La propensin (o disposicin) a tomar riesgos.
Las personas con nivel alto de toma de riesgo tardan menos

tiempo y requieren menos informacin que las de nivel bajo a
la hora de tomar una decisin.
La efectividad organizacional se maximiza cuando la

propensin a tomar riesgos de un gerente est
alineada con las demandas especficas de su puesto.
1329
Tipos de personalidad en las

diferentes culturas
El modelo de los cinco grandes se usa en los estudios
transculturales.
Las diferencias radican en el nfasis que se da a las
dimensiones.
No existen tipos de personalidad comunes a un pas
dado.
La cultura de un pas influye en las caractersticas
dominantes de personalidad de su gente.
Los gerentes globales tienen que entender las
diferencias de los rasgos de la personalidad desde la
perspectiva de cada cultura.
1330
Emociones
Emociones
Sentimientos intensos (reacciones) que estn
dirigidos a objetos especficos, alguien o algo.
Emociones universales:
Ira (indignacin)
Miedo
Tristeza
Felicidad
Disgusto
Sorpresa
1331
Inteligencia emocional
Inteligencia emocional (IE)
La capacidad de notar y manejar las manifestaciones
y la informacin emocional.
Dimensiones de la IE:
Autoconciencia: saber lo que sentimos.
Autocontrol: manejo de las emociones e impulsos.
Automotivacin: persistir ante los obstculos y fracasos.
Empata: sentir lo que otros sienten.
Habilidades sociales: manejar las emociones de otros.
1332

Seleccin de empleados:
Teora de adecuacin personalidad-trabajo de
Holland.
El CO ayuda a entender el comportamiento de

los empleados.
Al entender el comportamiento de los dems, se
puede trabajar mejor con ellos.
1333
Entender las diferencias de

personalidad
Teora de adecuacin personalidad-trabajo
(Holland)
La satisfaccin laboral de un empleado y la
probabilidad de su rotacin depende de la
compatibilidad de su personalidad con su ocupacin.
Puntos clave de la teora:
Hay diferencias en las personalidades.
Hay diferentes tipos de trabajo.
La satisfaccin laboral y la rotacin se relacionan con la
compatibilidad entre la personalidad de un individuo y su
puesto.
1334
Figura 13-5
Tipologa de personalidad y ocupaciones de
ejemplo de Holland
Fuente: Basado en J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments (Odessa, FL:
Psychological Assessment Resources, 1997).
1335
13.4
La Percepcin
Percepcin
Proceso mediante el cual los individuos dan
significado a su entorno (Realidad) al organizar e
interpretar sus impresiones sensoriales.
Factores que influyen en la percepcin:

Las caractersticas personales de quien percibe:
intereses, predisposicin y expectativas.
Las caractersticas del objeto observado: grado en
que se destaca, contrastes y similitudes.
Los factores de la situacin, lugar, tiempo y
ubicacin, atraen la atencin o la distraccin del
objetivo.
1336
Figura 13-6 Retos a la percepcin: Qu ve?
1337
Cmo percibimos a la gente?

Teora de la atribucin
Explica cmo los dems perciben las acciones de los individuos,
dependiendo de qu significado le atribuimos a cierto comportamiento.
Comportamiento causado de manera interna: bajo el control del

individuo.
Comportamiento causado de manera externa: debido a factores

externos.
Determinar la fuente de los comportamientos:
Distintividad: diferentes comportamientos en situaciones distintas.
Consenso: comportamientos similares a los dems en la misma

situacin.
Consistencia: regularidad del mismo comportamiento con el tiempo.
1338
Figura 13-7 Teora de la atribucin
1339
Cmo percibimos a la gente?

(cont.)
Teora de la atribucin: errores y sesgos (cont.)
Error de atribucin fundamental:
La tendencia de subestimar la influencia de factores externos

y sobreestimar la influencia de factores internos o
personales.
Sesgo en beneficio propio:
La tendencia de los individuos de atribuir sus xitos a

factores internos y de culpar de sus fracasos personales a
los factores externos.
1340
Procedimientos para juzgar a los

dems
Similitud asumida
Suponer que los dems se parecen ms a nosotros
de lo que en realidad son.
Estereotipar
Juzgar a alguien con base en nuestra percepcin del
grupo al que esa persona pertenece.
Efecto de halo
Formarse una impresin general acerca de una
persona con base en una sola de sus caractersticas.
1341

Los empleados reaccionan a las percepciones.
Poner mucha atencin a la manera en que los
empleados perciben sus empleos y las acciones
de la gerencia.
1342
13.5 Factores psicolgicos:

Aprendizaje
Aprendizaje
Cualquier cambio relativamente permanente en el

comportamiento que se da como resultado de una
experiencia.
Casi todo el comportamiento complejo es aprendido.
El aprendizaje es un proceso continuo que ocurre durante
toda la vida.
Se pueden utilizar los principios de aprendizaje para moldear

el comportamiento.
Teoras de aprendizaje
Condicionamiento operante.
Aprendizaje social.
1343
Aprendizaje (cont.)
Condicionamiento operante (B.F. Skinner)
La teora sostiene que el comportamiento est
relacionado con sus consecuencias y que se aprende
con la experiencia.
Comportamiento operante: comportamiento
voluntario o aprendido.
Los comportamientos se aprenden al recompensar de
manera contingente los comportamientos.
Es probable que el comportamiento que es recompensado
(reforzado de manera positiva) se repita.
El comportamiento que es castigado o ignorado es menos

probable que se repita.
1344
Aprendizaje (cont.)
Aprendizaje social
La teora sostiene que los individuos aprenden de
observar a otros y mediante sus experiencias
directas.
Atributos de los modelos que influyen en el
aprendizaje social:
Procesos de atencin: El grado de atractivo o similitud del
modelo; se aprende prestando atencin a sus caractersticas
Procesos de retencin: Qu tan bien puede recordar las
acciones o influencia del modelo, an cuando ya no est.
Procesos de reproduccin motora: Capacidad de
reproducir acciones y nuevos comportamiento del modelo.
Procesos de refuerzo: Las recompensas asociadas al
aprendizaje, motivan exhibir el comportamiento del modelo.
1345
Moldeado: Una herramienta

gerencial
Moldear el comportamiento
Intentar moldear a los individuos guiando su aprendizaje
en etapas graduadas, de tal manera que aprendan a
comportarse para que beneficien a la organizacin.
Mtodos de moldeado:
Refuerzo positivo: recompensar los comportamientos deseados.
Refuerzo negativo: eliminar una consecuencia desagradable

una vez que se muestra el comportamiento deseado.
Castigo: penalizar el comportamiento indeseable.
Extincin: eliminar un refuerzo que mantenga un

comportamiento indeseable. (No hacer nada, ignorar)
1346

Si los gerentes quieren el comportamiento A pero
recompensan el comportamiento B, los empleados
manifestarn el comportamiento B.
Los empleados vern a los gerentes como modelos.
El buen comportamiento de un gerente promover
el buen comportamiento de los empleados.
1347
13.6 Situacin actual del

Manejo de las diferencias generacionales en el
lugar de trabajo.
Generacin Y: individuos nacidos entre 1982 y 1997.
Llevan nuevas actitudes al lugar de trabajo que reflejan un
amplio cmulo de experiencias y oportunidades.
Quieren trabajar, pero no quieren que el trabajo sea su vida.
Desafan el status quo.
Han crecido con la tecnologa.
1348
Figura 13-8 Trabajadores de la generacin Y
1349
Situacin actual del

Manejo del comportamiento negativo en el lugar
de trabajo
Tolerar un comportamiento negativo enva el mensaje
errneo a los dems empleados.
Se necesitan acciones tanto preventivas como
responsivas a los comportamientos negativos:
Seleccionar cuidadosamente a los empleados potenciales.
Responder inmediatamente y de forma decisiva al
comportamiento inaceptable.
Prestar atencin a las actitudes de los empleados.
1350
Trminos que conocer
comportamiento
productividad del empleado
ausentismo
rotacin
comportamiento de ciudadana
organizacional
satisfaccin laboral
mal comportamiento en el lugar
de trabajo
actitudes
componente cognoscitivo
componente afectivo
componente de
comportamiento
participacin en el trabajo
compromiso organizacional
apoyo organizacional percibido
disonancia cognoscitiva
encuestas de actitud
personalidad
modelo de los cinco grandes
locus de control
maquiavelismo
1351
Trminos que conocer (cont.)
autoestima
autovigilancia
manejo de la impresin
emociones
inteligencia emocional (IE)
percepcin
teora de la atribucin
error de atribucin fundamental
sesgo en beneficio propio
similitud asumida
estereotipar
efecto de halo
aprendizaje
condicionamiento operante
teora del aprendizaje social
moldear el comportamiento
1352

Robbins Adm10ed Cap13

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Robbins Adm10ed Cap13

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Administracin

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

La organizacin como un iceberg

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

13.1 Enfoque y objetivos del

Enfoque del comportamiento organizacional

Actitudes, personalidad, percepcin, aprendizaje y

Comportamiento del grupo:

Normas, roles, crecimiento del equipo, liderazgo y conflicto.

Estructura, cultura y polticas y prcticas de recursos

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Metas del comportamiento

Productividad del empleado

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

13.2 Comportamientos importantes

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Factores psicolgicos que

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Factores psicolgicos: Actitudes

Componentes de una actitud

Factores psicolgicos: Actitudes

Satisfaccin laboral y productividad

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Factores psicolgicos: Actitudes

Satisfaccin laboral y rotacin

El tratamiento preferencial que se otorga a los empleados

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Factores psicolgicos: Actitudes

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Factores psicolgicos: Actitudes

Satisfaccin laboral y mal comportamiento en el trabajo

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Factores psicolgicos: Actitudes

Los altos niveles de compromiso se relacionan con bajo

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Factores psicolgicos: Actitudes

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Factores psicolgicos: Actitudes

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Factores clave del compromiso del empleado

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Si surge una inconsistencia, los individuos:

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Cualquier forma de inconsistencia es molesta y los individuos

La intensidad del deseo de reducir la disonancia es

La importancia de los factores que crean la disonancia.

El grado en que un individuo cree que los factores que

Las recompensas disponibles para compensar la disonancia.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Figura 13-3 Ejemplo de una encuesta de empleados

Para medir las actitudes de los empleados,

La importancia de las actitudes

Los gerentes deben hacer lo necesario para generar las actitudes

Las actitudes influyen en los comportamientos de los

Los gerentes deben enfocarse en ayudar a los empleados para que

Los empleados tratarn de reducir la disonancia a menos que:

Los gerentes identifiquen las fuentes externas de disonancia.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

13.3 Factores psicolgicos:

La combinacin nica de patrones emocionales, de

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

Clasificacin de los rasgos de