Industrijski marketing 2014/2015

Vebe 2. Analiza okruenja i konkurentnosti

Marketing okruenje moemo posmatrati na 2 nivoa:
-

Makro okruenje kompanije

Mikro okruenje kompanije

Faktori koji deluju na kompaniju iz njenog mikro i makro okruenja, prikazani su na slici 1.

Slika 1: Faktori okruenja

S obzirom na njihovu prirodu i delovanje, oni se veoma esto u literaturi predstavljaju u
vidu koncentrinih krugova (slika 2), jer mikro okruenje predstavlja ui krug faktora
koji deluje na kompaniju, ali i na koje kompanija sama ima uticaj, dok makro okruenje
predstavlja iri krug faktora na koje kompanija ima veoma mali ili nema uopte uticaja.

1|Page

Industrijski marketing 2014/2015

Slika 2: Mikro i makro okruenje

Analiza okruenja omoguava da kompanija upozna:
-

Ko su njeni konkurenti?
Na koji nain se mogu analizirati?

,a procena i merenje delovanja faktora iz okruenja sprovodi se putem PEST i SWOT

analize.

PEST ANALIZA
Daje okvir za sagledavanje situacije, a moe da se koristi i za kreiranje moguih strategija.
Sprovoenje PEST analize je jednostavno esto se koristi brainstorming.
PEST analiza se koristi za: poslovno i strateko planiranje, marketing planiranje, razvoj
proizvoda i istraivanja.
Faktori PEST analize su uglavnom eksterni, sprovoenje PEST analize treba da se odvija
pre sprovoenja SWOT analize.
Naziv PEST analize nastao je kao akronim, kombinacijom poetnih slova 4 velike
grupe faktora koji deluju iz makro okruenja:

2|Page

Industrijski marketing 2014/2015

Political
Economic
Social
Technological

Takoe, u literaturi i praksi se mogu pronai primeri PEST varijacija:

PEST + Ecological ili Environmental; Ethical; Demografic; Legal:

STEP, PESTELI, STEEP, PESTLE, STEEPLED

PEST analiza najee meri trite.

SWOT analiza meri poslovnu jedinicu, poziciju ili ideju.
Trite se definie na osnovu onoga ta se nudi tom tritu, bilo da je to proizvod,
kompanija, poslovna jedinica, predlog, ideja i dr., i zbog toga treba da budemo to jasniji
prilikom definisanja trita koje e se analizirati.
Potrebno je jasno definisati cilj PEST analize:
Neophodno je da se subjekt PEST analize jasno definie sa aspekta trita:

Na koji nain kompanija posmatra svoje trite

Na koji nain proizvod posmatra svoje trite
Na koji nain je brend povezan sa svojim tritem
Lokalna poslovna jedinica
Strateka odluka, poput ulaska na novo trite ili lansiranje novog proizvoda
Potencijalno preuzimanje
Potencijalno partnerstvo
Investiciona ansa

Ovakav nain analiziranja je koristan kada se analizira vie trita , kako bi se poreenjem
donela odluka koje trite ima vei potencijal. Analiza moe da se sprovede ocenjivanjem
elemenata prema odreenoj skali.
U nastavku su navedeni mogui uticaji iz svake grupe faktora koji deluju iz makro
okruenja na kompaniju:

3|Page

Industrijski marketing 2014/2015

4|Page

Industrijski marketing 2014/2015

SWOT analiza
Naziv SWOT analize nastao je kao akronim, kombinacijom poetnih slova 4 grupe
faktora, koji deluju iz internog i eksternog okruenja:

Strengths snage
Weaknesses slabosti
Opportunities anse
Threats pretnje

SWOT analiza pomae u odreivanju kompanijskih resursa i mogunosti prema pretnjama i

ansama iz okruenja.
SWOT analiza moe da bude veoma subjektivna, ali dodavanjem teinskih kriterijuma
svakom faktoru uveava se vrednost analize. Popunjavanje matrice SWOT pomae u izboru
najbolje strategije. Na slici br 3 je prikazana SWOT matrica sa odrednicama u svakoj grupi
faktora koju kompanija treba da proceni.

Slika 3: SWOT analiza

5|Page

Industrijski marketing 2014/2015

Karakteristike SWOT analize:

Jednostavnost: SWOT analiza je jednostavna jer njena uspena primena ne zahteva

intenzivnu obuku ili tehnike vetine, za uspenu primenu je neophodno samo
razumevanje prirode kompanije i grane u kojoj kompanija posluje.
Fleksibilnost: SWOT analiza je fleksibilna ak do te mere da moe da uvea kvalitet
organizacionog stratekog planiranja ak i ako ne postoji obiman marketing
informacioni sistem.
Integracija i Sinhronizacija: SWOT analiza dozvoljava marketing menaderima da
integriu i sinhronizuju razliite informacije, koje su kvantitativne i kvalitativne
prirode.
Saradnja: SWOT analiza moe da pospei saradnju izmeu menadera iz razliitih
funkcija.

Zato koristiti SWOT analizu?

Kako bi osigurali da je analiza koju e te sprovesti svrsishodna, neophodno je da
sprovedete navedene korake pre same analize:

Odredite cilj analize

Sakupite tim: Skupite projektni tim koji e biti sastavljen iz specijalista i ljudi sa
idejama iz razliitih oblasti
Prikupljanje podataka: Oformite u dodatni adekvatan tim u cilju istraivanja i
prikupljanja podataka
Ocenite rezultate: Ocenite rezultate svojih analiza u odnosu na postavljeni cilj

Smernice za uspenu SWOT Analizu

Budite fokusirani

Nemojte sprovoditi jednu generiku analizu za celokupnu organizaciju. U veini kompanija,

treba da postoji serija analiza, gde je svaka fokusirana na odreenu kombinaciju
proizvoda/trita.
Navedeni fokus omoguava menaderima da ispitaju specifini miks proizvoda, cena,
promocije i distribucije korien na datom tritu kako bi analizirali odreena pitanja koja
se odnose na okruenje a koja se odnose na dati proizvod/trie.
Odvojene analize proizvoda/trita mogu da se kombinuju u cilju ispitivanja pitanja koja su
relevantna za celokupnu strateku poslovnu jedinicu i analiza poslovnih jedinica se moe
kombinovati kako bi se dobila SWOT analiza kompletne organizacije.
Jedina prilika kada je jedna SWOT analiza odgovarajua je kada organizacija ima samo
jednu kombinaciju proizvod/trite.
6|Page

Industrijski marketing 2014/2015

Traganje za konkurentima

Kompanija ne sme da previdi ni jednog konkurenta, bilo da je trenutni rival ili jedan od
potencijalnih neophodna je procena svih konkurenata.
Kompanija mora da bude obazriva prema bilo kom od trenutnih ili potencijalnih direktnih
substituta njenih proizvoda. Posebnu panju mora da obrati panju na:
o Konkrente brendove
o Konkrente proizvode
o Generike konkurente

Saradnja sa drugim funkcionalnim podrujima

SWOT proces bi trebalo da stimulie komunikaciju van normalnih komunikacionih kanala.

Krajnji izlaz pravilno sprovedene SWOT analize treba da spoje informacije iz razliitih
podruja.
Menaderi prodaje, marketinga, proizvodnje, R&D1, dizajna, finansija, brige o korisnicima,
kontrole inventara, kontrole kvaliteta, i drugih podruja treba da naue ta drugi
menaderi vide kao snage, slabosti, anse i pretnje kompanije. I na taj nain svi zajedno
treba da uestvuju u procenama internih i eksternih prednosti i nedostataka.

Ispitajte pitanja iz ugla kupca

Oni koji rade na marketing planovima moraju da mere percepciju svakog trinog
segmenta koji firma eli da targetira. Potrebno je ispitati svako pitanje iz perspektive
kupaca, ukljuujui i interne kupce kompanije: njene zaposlene.
Navedena pitanja mogu da pomognu u analizi:
o U ta veruju nai kupci (i oni koji to nisu) a to se odnosi na nas kao na
kompaniju?
o ta nai kupci (i oni koji to nisu) misle o kvalitetu naih proizvoda, usluzi kupaca,
cenama i ukupnoj vrednosti, pogodnostima i promotivnim porukama u
poreenju sa naim konkurentima?
o Kakva je relativna vanost ovih pitanja, ne onako kako ih mi vidimo, ve kako ih
nai kupci vide?

Odvojite interna pitanja od eksternih

Interna pitanja su kompanijine snage i slabosti, dok se eksterna pitanja odnose na anse i
pretnje koje postoje u kompanijinom eksternom okruenju.
1

R&D skraenica od research and development; funkcija istraivanja i razvoja u nekom preduzeu

7|Page

Industrijski marketing 2014/2015

Kljuni test za diferenciranje snaga i slabosti od ansi i pretnji je da pitate, "Da li bi ovo
pitanje postojalo da kompanija ne postoji?" Ako je odgovor da, pitanje treba da se
klasifikuje ka eksterno.
Neuspeh da se razume razlika izmeu internih i eksternih pitanja je jedan od glavnih
razloga za loe sprovedenu SWOT analizu.
SWOT strateka analiza
Prva dva elementa SWOT analize (S i W) se odnose na interne osobine.
1. Odredite svoje snage
Snage mogu da dou iz mnogih izvora, ukljuujui lanove tima, proizvodnu liniju,
bankovni raun, proizvodni proces, patente, trini udeo. Kako bi definisali svoje
snage sebi postavite navedena pitanja.
o Proizvodi:
o Koje relevantne resurse kompanija ima, poput patenata, vlastitog
softvera, distributivnih kanala, proizvodnog sistema?
o Da li kompanija upravlja svojim inventarom na efekasan nain?
o Da li kompanija ima jake brendove?
o Kakav je trini udeo kompanije i razliitih proizvodnih linija?
o Ljudi
o Da li kompanija ima snaan tim vetih zaposlenih?
o Da li imamo zaposlene sa vetinama koje su jedinstvene u grani?
o Performanse
o ta je to to kompanija radi dobro?
o ta drugi ljudi vide kao snagu kompanije?
o Koji su glavni uspesi kompanijskih prihoda i profita?
o Da li je kompanija prikazala sposobnost da se prilagodi promenama?
o Da li su marketing i reklamni programi efektivni?
o Da li kompanija na efektivan nain koristi informacione tehnologije?
2. Odredite svoje slabosti
Nemojte dozvoliti da se ovaj deo procesa pretvori u neprijatno upiranje prstom.
Fokusirajte se na korene dugoronih problema, a ne na pojedinane greke ili neuspehe.
Uzmite u obzir navedena pitanja kada budete procenjivali svoje slabosti:
o Proizvod
Koja je najmanje produktivna proizvodna linija kompanije?
Koje proizvode ili usluge nude konkurenti a vi ne nudite?
Da li je linija proizvoda odsutna na bilo kom proizvodnom segmentu?
o Ljudi
8|Page

Industrijski marketing 2014/2015

Da li vaa kompanija obezbeuje dobru uslugu kupcima?
Da li lanovima tima nedostaju vitalne vetine?
Koliko su jake vetine komuniciranja lanova tima i voa timova?
o Performanse
ta kompanija loe radi ili ne radi uopte?
Da li je kompanija iznela na trite nove ideje ili proizvode?
Da li kompanija gubi od konkurencije na tehnolokom frontu?
Kakve zamerke nam esto daju potencijalni klijenti ili kupci?
Da li proizvodni proces neefektivan ili zastareo?
Analiza snaga i slabosti
Snage i slabosti postoje u kompaniji ili u kljunim odnosima izmeu kompanije i njenih
kupaca ili drugih organizacija (npr. karike u lancu-kanalu, dobavljai, partneri, kooperanti, i
dr.).
Snaga je znaajna samo kada moe da zadovolji potrebe kupaca. Kada je ovo sluaj, snage
postaju sposobnosti. SWOT analiza koja je fokusirana na kupce takoe moe da otkrije
kompanijske potencijale.
Dok neke slabosti mogu da budu bezazlene, one koje se odnose na odreene potrebe
kupaca treba da se minimizuju ako je to mogue.
Uloga internog dela SWOT analize je da odredi gde su resursi dostupni ili nedostaju kako bi
snage i slabosti mogle biti uoene. Tada menaderi mogu da razviju marketing strategije
koje odgovaraju ovim snagama sa ansama i na taj nain mogu da stvore nove sposobnosti,
koje e tada biti deo daljih SWOT analiza. Menadment takoe moe da razvije strategije
kako bi ojaali slabosti kompanije, ili moe da pronae nain da minimizuje negativne
efekte navedenih slabosti.
3. Odredite svoje anse
Ovaj deo analize se bavi eksternim snagama, ukljuujui druveno-ekonomske, politike,
ekoloke, tehnoloke i demografske promene koje mogu da imaju uticaj na vau kompaniju.
Uzmite u obzir sledea pitanja kada preispitujete svoje anse:
o Proizvod
Koje nove potrebe kupaca bi kompanija mogla da ispunjava?
Koju niu su konkurenti ispustili?
Da li proizvodna linija kompanije ima praznina?
Da li postoji ansa da se zahteva bolja cena od dobavljaa?
Da li postoji mogunost da se brend proiri na srodna podruja?
o Ljudi
Da li moete da zaponete stimulativne planove kako bi poveali
performanse zaposlenih?
9|Page

Industrijski marketing 2014/2015

Da li postoji program obuke i treninga koji e unaprediti vetine
zaposlenih?
o Performanse
Koje su promene na politikom i drutvenom planu koje mogu
prerasti u anse?
Da li postoji nova tehnologija koja moe da unapredi poslovanje?
Da li postoji mogunost preuzimanja koje nije skupo?
Da li se mogu indentifikovati novi ekonomski trendovi na osnovu
kojih kompanija moe da zadobije korist?

4. Odredite svoje pretnje

Pretnje mogu da budu teke za definisanje, tako da ovaj deo analize moe da bude najtei
za izvravanje.
o Proizvod:
Da li je bilo koji od proizvoda kompanije izloen pretnjama konkurencije?
Da li bilo koja od novih tehnologija preti da uini neki od proizvoda
zastarelim?
o Ljudi:
Moe li kompanija da privue i da zadri zaposlene ako je to potrebno?
Da li postoje komunikacioni problemi koji esto gue nove inicijative?
o Performanse:
Koji su negativni ekonomski trendovi?
Koji su negativni politiki i drutveni trendovi?
Sa kojim preprekama se suoava kompanija?
Da li kompanija ima problemesa dugovanjima ili sa gotovinskim
tokovima?
Gde se nalaze konkurenti koji prete da ugroze kompanijsku poziciju?
Analiza ansi i pretnji
Ignorisanje eksternog okruenja predstavlja greku koja moe da rezultira neefikanom
organizacijom koja nije vie efektivna kada promene u eksternom okruenju ometaju
sposobnost kompanije da isporui vrednost ka njenim ciljnim kupcima. Navedene promene
mogu da se dese srazmerno prema ukupnom trinom rastu i u konkurentskom,
ekonomskom, politikom/pravnom, tehnolokom, ili drutvenom okruenju. Promene u
internoj organizacionoj strukturi mogu da stvore interne slabosti koje moraju da se uzmu u
obzir.
SWOT Proces stratekog planiranja
Procena kompanijskih snaga i slabosti podrazumeva gledanje dalje od kompanijskih
trenutnih proizvoda.
10 | P a g e

Industrijski marketing 2014/2015

Uspeno ostvarenje kompanijskih ciljeva zavisi od sposobnosti da kompanije transformie
kljune snage u sposobnosti poredei ih sa ansama u trinom okruenju.
Kompanije mogu da konvertuju slabosti u snage i ak sposobnosti, investirajui strateki u
kljuna podruja (npr., podrka kupcima, R&D, promocija, trening zaposlenih) i povezujui
kljuna podruja efektivnije (poput povezivanja ljudskih resursa sa marketingom).
Pretnje esto mogu biti konvertovane u anse ako su dostupni pravi resursi.
Koristite SWOT matricu u izboru strategije
U okviru ovog dela analize neophodno je da posedujete listu snaga, slabosti, ansi i pretnji.
Kako bi razvili strategije na osnovu ove liste, koristite SWOT matricu. Matrica vam moe
pomoi da uporedite interne snage i slabosti sa eksternim ansama i pretnajma kako bi
razvili strategijski plan. etiri tipa strategija koje mogu da nastanu iz SWOT matrice:

Opportunities

Strengths SNAGE

Weaknesses SLABOSTI

Navedite 4-5 internih snaga

Navedite 4-5 internih slabosti

S-O STRATEGIJA

S-O STRATEGIJA

S-O strategija koristi interne snage

kompanije kako bi iskoristila eksterne
anse. Ovo je najbolja strategija, ali
veliki broj kompanija nije u mogunosti
da je primeni. Kompanije esto moraju
prvo da primene neku od preostale tri
strategije kako bi bile u mogunosti da
primene navedenu strategiju.

Ponekad kljune anse iz okruenja postoje,

ali kompanija ima interne slabosti koje je
spreavaju da iskoristi anse. W-O strategija
ima za cilj da otkloni slabosti kako bi iskoristila
anse.

S-T STRATEGIJA

W-T STRATEGIJA

S-T strategija koristi snage kompanije

kako bi izbegla ili umanjila pretnje. Ovo
ne znai da snane organizacije treba
uvek da izbegavaju pretnje. Neophodno
je da kompanija procenjuje i meri
ozbiljnost i neposrednost pretnji pre
nego to odabere ovakvu strategiju.

W-T predstavlja defanzivnu strategiju sa ciljem

da umanji slabosti i izbegne pretnje.
Kompanija se suoava sa brojnim pretnjama a
slabosti mogu da se integriu, da dovedu do
bankrota ili zatvaranja.

ANSE
Navedite najmanje 4-6
eksternih ansi

Threats
PRETNJE
Navedite 4-6 eksternih
pretnji

Realne vs. Uoene sposobnosti i prednosti

Problem lei u razvoju i zadravanju sposobnosti i konkurentskih prednosti koje kupci lako
mogu da razumeju i koje reavaju odreene potrebe kupaca. Sposobnosti ili konkurentske
prednosti koje nisu prevedene u odreene koristi za kupce su od male koristi za kompaniju.
11 | P a g e

Industrijski marketing 2014/2015

Mnoge sposobne kompanije su razvile sposobnosti i konkurentske prednosti na osnovu tri
strategije:
Kompanija koja koristi strategiju operacione izvrsnosti ima za cilj da se fokusira na
efikasnost upravljanja i procesa.
Kompanije koje se fokusiraju na proizvodnom liderstvu se baziraju na razvoju
tehnologije i proizvoda.
Organizacije koje praktikuju intimnost sa kupcima rade veoma naporno kako bi
upoznali svoje kupce i kako bi razumeli njihove potrebe bolje od konkurencije.

Minimiziranje slabosti i pretnji: Prevoenje pretnji u anse

Identifikovanje glavnih neizvrenih obeveza do kojih dolazi kada slabosti ostanu uparene
sa pretnjama.
Razvoj strategija koje minimizuju navedene slabosti ili pretnje
prevedene u snage i anse.

koje ne mogu biti

1. Jedna strategija je da se usmerimo na trine nie.

2. Druga strategija je repozicioniranje proizvoda.
Uprkos kompanijskim najboljim naporima, neke slabosti i pretnje jednostavno ne mogu da
budu minimizirane ili izbegnute. Kada doe do ove situacije, kompanija navodi da postoje
ogranienja. Jedan nain da se izborimo sa ogranienjimaje je u promenama, ovo umanjuje
rizik samo ako ne funkcioniemo sa jednom poslovnom jedinicom na tritu.
Kljune smernice za SWOT i strateko planiranje:
Posmatrajte dalje od kompanijskih proizvoda kako bi procenili poslovni proces
Ponudite kupcima "reenja" pre nego odreene proizvode
Uporedite kljune snage sa ansama kako bi stvorili sposobnosti koje mogu da se
razviju u konkurentske prednosti
Investirajte strateki u kljuna podruja kako bi konvertovali slabosti u snage i
pretnje u anse
Minimizirajte uticaj ogranienja (neotkrivene slabosti) i neizvrene obaveze
(slabosti uparene sa pretnjama), naroito one koje su oigledne za kupce ili one
zbog kojih organizacija trpi velike tete.

12 | P a g e