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INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE

ET DADMINISTRATION DES ENTREPRISES

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MANAGEMENT PAR PROJET : QUELS


APPORTS ET QUELLE DEMARCHE DE MISE
EN PLACE AU SEIN DU MINISTERE DE
LECONOMIE ET DES FINANCES.
THESE PROFESSIONNELLE PRESENTEE POUR LOBTENTION DU
DIPLME DU MASTERE SPECIALISE EN MANAGEMENT PUBLIC
Par M. Abdelouahed BEN SASSI
JURY :
PRESIDENT

: M. Abdelhay BENABDELHADI

Professeur lISCAE
SUFFRAGANT

: M. Hassan CHAGAR

Professeur associ lISCAE et Directeur de recherche


: M. Hakim FIRADI

Chef de la Division de lOrganisation et du Contrle de Gestion


Direction des Affaires Administratives et Gnrales
Ministre de lEconomie et des Finances

RABAT Dcembre 2010

Remerciements
En prambule ce mmoire, je tiens exprimer mes remerciements la direction
de lISCAE Rabat, au non de son directeur Monsieur Mourad Bachir ELBOUHALI,
ainsi qu son corps enseignant qui uvre pour rehausser et prserver limage de
marque de notre institut.
Je tiens remercier sincrement Monsieur Hassan CHAGAR, Directeur de la
prsente recherche, pour son coute et sa disponibilit tout au long de la
ralisation de ce mmoire, ainsi que pour l'inspiration, l'aide et le temps qu'il a
bien voulu me consacrer et sans qui ce mmoire n'aurait jamais vu le jour.
Mes remerciements sadressent galement Monsieur Abdelhay BENABDELHADI
pour avoir accepter de lire et juger ce travail.
J'exprime ma gratitude tous les responsables et cadres du Ministre de
lEconomie et des Finances, rencontrs lors des recherches effectues et qui ont
accept de rpondre mes questions avec gentillesse. Je remercie Mr Hakim
FIRADI pour avoir accepter dvaluer la pertinence de notre sujet et son apport au
Ministre de lEconomie et des Finances.
Je souhaiterais adresser mes remerciements les plus sincres aux personnes qui
m'ont apport leur aide et qui ont contribu l'laboration de ce mmoire ainsi
qu la russite de cette formidable anne universitaire. Je pense toute la
promotion 2009-2010 du MSMP, Merci toutes et tous.
Je tiens exprimer ma reconnaissance envers Ma chre femme Maryam qui a
souffert en silence pour que ce travail ait le jour, et mon cher Anas pour avoir
support un papa tudiant. Qu'ils trouvent en ces mots l'expression de mon grand
amour.
Mes remerciements et mon profond respect vont galement ma mre, mes surs
et frres pour leur soutien moral continu.
Enfin, j'adresse mes plus sincres remerciements tous mes proches et amis, qui
m'ont toujours soutenue et encourage au cours de la ralisation de ce mmoire.
Merci Abdessamih MAHMOUD, Omar KEMMOU, Mohsine BAMI, Said ZAIDI, Amal
HABIBI,

Abdelouahed BEN SASSI

SOMMAIRE
Liste des Abrviations
Liste des figures
Liste des tableaux
Liste des graphiques
Rsum
Introduction Gnrale

Premire partie: Cadre Thorique du Management Par Projet au MEF


Introduction Premire Partie................................................................22
Chapitre1: Le MEF: Positionnement et dmarche de planification stratgique .24
Section1: MEF au cur des chantiers de modernisation de laction publique 24
I. Prsentation du Ministre de lEconomie et des Finances ......................24
II. Cartographie des ressources et des projets du MEF.............................27
Section 2: Planification stratgique et programmation budgtaire : deux
chantiers de modernisation sans cesse ractualiss .............................. 35
I. Planification stratgique et contractualisation au MEF .........................36
II. Rforme budgtaire axe sur les rsultats .......................................37
Chapitre2: Le MPP: Dmarche de pilotage au service de la stratgie ............ 44
Section 1: Concept du Management Par Projet ..................................... 45
I. MPP : Concept et place dans le systme globale de gouvernance de
lorganisation.............................................................................45
Section 2: Apports du Management Par Projet...................................... 63
I. Management Par Projet : Une dynamique de progrs continu .................63
II Benefits Management : des bnfices tangibles et intangibles intgrs aux
activits et aux pratiques quotidiennes ..............................................66
Conclusion Premire Partie ............................................................ 70

Deuxime partie: dmarche de management par projet au MEF


Introduction Deuxime Partie ......................................................... 71
Chapitre1: Investigation terrain............................................................73
Section 1: Mthodologie et outils de linvestigation terrain ..................... 74
I. Entretien avec les responsables de la programmation ..........................74
II. Enqute par questionnaire..........................................................75
Section 2: Rsultats de linvestigation terrain ...................................... 79
I. Principaux rsultats de lentretien auprs des responsables de
programmation...........................................................................79
II. Rsultats de lenqute par questionnaire ........................................82
Chapitre2: Quel dispositif de Management Par Projet au MEF ........................96
Section 1: Axes de progrs pour une dmarche MPP intgre au systme global
de gouvernance au MEF ................................................................. 97
I. Des processus rnovs pour un meilleur alignement stratgique ..............97
II. Des processus efficaces de suivi et de supervision pour une meilleure
performance du portefeuille......................................................... 100
Section 2: Dmarche MPP au MEF : facteurs cls de succs.....................105
I. Un modle dorganisation porteur et un management russi du changement
........................................................................................... 105
II. Un dispositif russi de management des bnfices ........................... 108
Conclusion Deuxime Partie ..........................................................111
Conclusion Gnrale....................................................................... 112

Liste des Abrviations


ADII

Administration des douanes et des Impts Indirects

AFITEP
AFNOR

Association Francophone de Management de Projet


Association Franaise de Normalisation

AJR

Agence Judicaire du Royaume

CDMT

Cadre des Dpenses Moyen Terme

CIGREF

Club Informatique des Grandes Entreprises Franaises

COM

Contrat Objectifs Moyens

CPP

Contrat Pluriannuel de Performance

DAAG

Direction des Affaires Administratives et Gnrales

DAPS

Direction des Assurances et de la Prvoyance Sociale

DB

Direction du Budget

DDE

Direction des Domaines de lEtat

DEPF

Direction des Etudes et des Prvisions Financires

DEPP

Direction des Etablissements Publics et de la Privatisation

DGI

Direction Gnrale des Impts

DTFE

Direction du Trsor et des Finances Extrieures

GAR

Gestion Axe sur les Rsultats

GID

Gestion Intgre de la Dpense

ICB

IPMA Comptences Baseline

ISO

Organisation Mondiale de la Normalisation

IGF

Inspection Gnrale des Finances

LOF
LOG

Loi Organique des Finances


Lettre des Orientations Gnrales

MEF

Ministre de lEconomie et des Finances

MPP

Management Par Projet

NOG

Note des Orientations Gnrales

PAP

Projet Annuel de Performance

PAS

Plan dAction Stratgique

PMBOK

Project Management Body Of Knowledge

PMI

Project Management Institute

PMO

Project Management Office

RAP

Rapport Annuel de Performance

ROI

Retour On Invest (Retour sur investissement)

SPSS

Statistical Package for the Social Sciences

TGR

Trsorerie Gnrale du Royaume

Liste des figures


Figure 1: Organigramme du Ministre de lEconomie et des Finances

23

Figure 2: Etapes de la prparation du budget du MEF

27

Figure 3: Schma actuel de la budgtisation des projets au MEF

29

Figure 4: Axes de la nouvelle approche budgtaire axe sur les


rsultats

34

Figure 5: Management Par Projet par rapport au management de projet

46

Figure 6: Schma dun systme de gouvernance de lorganisation

47

Figure 7: Contexte du Management Par Projet

48

Figure 8: Classification des projets pour priorisation

50

Figure 9: Processus de la dmarche de management par projet

58

Figure 10: Schma du processus de management des bnfices

63

Figure 11: Catgorisation des bnfices

64

Figure 12: Schma global de linvestigation terrain

69

Figure 13: Etapes squentielles de la mthodologie dune enqute


terrain

71

Figure 14: Schma en cascade de dclinaison des orientations


stratgiques au MEF

92

Figure 15: Dfinition du processus didentification daprs le


rfrentiel PMI

93

Figure 16: Proposition de dfinition des rles et des responsabilits

98

Figure 17: Exemple illustratif simplifi dune organisation matricielle

100

Liste des tableaux


Tableau 1: Evolution de la structure du budget de fonctionnement du
MEF
Tableau 2: Evolution de la structure du budget dinvestissement du MEF

26
26

Tableau 3: Evolution de la structure du portefeuille de projets et


actions budgtises au niveau du budget dinvestissement du MEF 2002-

29

2010
Tableau 4 : Tableau comparatif des principales normes de gestion de
projet

44

Tableau 5 : Rpartition de lchantillon enqut

73

Tableau 6 : Taux de rponse par catgorie enqute

77

Tableau 7: Degr de matrise du processus du suivi du portefeuille au


MEF

83

Tableau 8: Rsultats de la notation de la maturit des processus MPP


au MEF

88

Liste des graphiques


Graphique 1: Personnel du MEF par catgorie

23

Graphique 2: Pyramide des ges du personnel du MEF

24

Graphique 3: Personnel du MEF par famille professionnelle

24

Graphique 4: Evolution du budget global MEF (hors frais du personnel)


2002-2010

25

Graphique 5 : Couverture de la dmarche MPP au MEF

79

Graphique 6: Processus de gouvernance des projets au MEF

79

Graphique 7: Niveau hirarchique de la priorisation des projets

81

Graphique 8: Audits des projets en cours de ralisation

82

Graphique 9: Planification des projets au MEF

83

Graphique 10: Frquence dvaluation des rsultats des projets au MEF

84

Graphique 11: Dlimitation des rles et responsabilit dvaluation


dopportunit
Graphique 12: Perception de limportance du knowledge management

85
85

Graphique 13: Difficult de mise en place du MPP dans le secteur


public

86

Graphique 14: Criticit des difficults thoriques de la mise en place


du MPP

86

Graphique 15: Criticit de quelques facteurs pour russir la mise en


place du MPP

87

Graphique 16: Evaluation globale de la maturit des processus


stratgiques

89

Rsum
Dans un environnement de plus en plus turbulent et gnrateur dincertitude et
dinscurit, le service public doit tre assur avec plus de flexibilit, de ractivit
mais galement de rentabilit afin damliorer sa performance. Dans ce cadre, les
pouvoirs publics sont appels adopter des modes de gestion leur permettant
dexcuter les politiques publiques dans des meilleures conditions defficacit et
defficience tout en rationalisant laction publique.
Conscient de ces mutations profondes, le Ministre de lEconomie et des finances,
client du prsent travail de recherche, a engag un vaste chantier de
modernisation de ses modes de gestion, et ce dans le cadre du plan daction
gouvernemental pour la modernisation du secteur public marocain.
Dans ce sens, le comit des directeurs du dpartement a lanc en juillet 1997, le
processus de programmation stratgique au sein du Ministre. Le premier Plan
dAction Stratgique PAS labor a port sur la priode 1998-2002. En mai 2001,
le Ministre a procd lvaluation de sa dmarche mise en place en terme de
programmation

stratgique.

La

nouvelle

vision

adopte

consistait

en

la

personnalisation des modes de gestion selon la typologie des projets constituant le


Plan dAction Stratgique du Ministre.
Dune autre part, Le Ministre de lEconomie et des Finances sest lanc en 2001
dans le processus de la rforme budgtaire qui consiste essentiellement en
linstitution

de

la

programmation

budgtaire

pluriannuelle

glissante,

la

globalisation des crdits, le renforcement de la dconcentration budgtaire, la


contractualisation, ladaptation du contrle la logique des rsultats et le
renforcement de la transparence budgtaire. Lensemble de ses chantiers est fond
sur les principes de la Gestion Axe sur les Rsultats GAR qui repose sur la
conception, la planification et la mise en uvre des programmes et des projets
selon une mthode participative dont les intervenants participent activement dans
lensemble du cycle de vie du programme et du projet depuis lidentification des
besoins jusquau contrle et la gestion du rendement.
Par ailleurs, et en terme de pratique managriale, le Ministre de lEconomie et
des finances a introduit des dmarches plus ou moins abouties de management des
projets, et ce essentiellement pour les grands projets structurant de ses activits.
Pourtant, dimportants risques lis grosso modo au pilotage en parallle de
lensemble des projets ne sont pas couverts par le dispositif dorganisation et de
10

contrle interne en place. Il sagit essentiellement du non alignement stratgique


des projets la stratgie, de la faiblesse dans la dfinition des besoins et des
critres dvaluation des projets mais galement de linsuffisance du pilotage
administratif, physique et financier des projets du Ministre.
Ds lors, et partant du principe que le management par projet intgre les
mthodologies de management de projet et de management de portefeuille et
soriente plus vers la culture de lorganisation et ses choix stratgiques, il est
lgitime de croire que le management par projet soit la dmarche managriale
incontournable pour dployer la stratgie au sein du MEF et amliorer ses
performances. De ce fait, la prsente recherche tente dtudier la problmatique
suivante:

Quels apports du management par projet et quelle dmarche pour sa


mise en uvre au sein du Ministre de lconomie et des Finances, en
vue datteindre ses objectifs stratgiques ?
Aussi, la proccupation principale du prsent travail est-elle de rpondre aux
principales questions suivantes :


Comment peut-on assurer un alignement raisonnable des projets du MEF par


rapport sa mission et sa stratgie?

Quel dispositif de priorisation permettant de concentrer les efforts sur les


projets porteur de la stratgie du Ministre?

Quel dispositif commun mettre en place pour un meilleur management des


projets du Ministre?

Comment amliorer lefficacit et lefficience des projets du dpartement


travers des indicateurs de performance et des tableaux de bord de pilotage?

Quel dispositif de management des connaissances des projets du Ministre


pour un meilleur apprentissage pour lorganisation?

Pour rpondre ces questionnements, le prsent travail opte pour une


mthodologie qui sarticule autour de trois temps principaux :


Une analyse du rfrentiel de mesure essentiellement travers les bonnes


pratiques et les standards et normes internationales en terme de
management par projet;

Un entretien semi directif auprs des responsables de la programmation au


Ministre; et

11

Une enqute par questionnaire auprs dun chantillon des diffrentes


parties prenantes du processus.

Lexploitation des rsultats de linvestigation terrain a permis de dgager une


valuation globale de la maturit du MEF en termes de management par projet.
Confronte au standards et rfrentiels en la matire, cette valuation globale a
permis de dgager des vecteurs dvolution pour le Ministre mme de mettre en
place un vritable dispositif de management par projet.

Le rfrentiel de mesure dvelopp dans la premire partie du prsent mmoire a


permis galement de signaler des points de vigilances comme facteurs cls de
succs de ladoption dun tel mode de management. Il sagit essentiellement de la
mise en place dun mode dorganisation adquat et la conduite du changement
induit par un tel style de management qui demeure hors hirarchie, surtout que le
lieu de la recherche est une administration publique.

12

IMPORTANT
Le concept Management Par Projet est peu cit dans la
littrature traitant de la discipline du management sur la base
des projets. Cette discipline a volu depuis la gestion du
projet jusquau management du portefeuille passant par le
management de projet et le management de programme.
Bien que nous faisions rfrence ce que le Management Par
Projet porte sur lensemble de ces mthodologies, nous
assimilons dans le cadre du prsent travail de recherche, le
concept Management Par Projet au Management du
portefeuille tant donn quil sagit de la composante
suprieure et que ce mmoire ne se fixe pas comme objectif
de traiter lensemble des outils, techniques et processus du
management de programmes et de projets.

13

Introduction Gnrale
Dans un environnement de plus en plus turbulent et gnrateur dincertitude
et dinscurit, le service public doit tre assur avec plus de flexibilit, de
ractivit mais galement de rentabilit afin damliorer sa performance. Dans ce
cadre, les pouvoirs publics sont appels adopter des modes de gestion leur
permettant dexcuter les politiques publiques dans des meilleures conditions
defficacit et defficience tout en rationalisant laction publique.
Conscient de ces mutations profondes, le Ministre de lEconomie et des
finances a engag un vaste chantier de modernisation de ses modes de gestion, et
ce dans le cadre du plan daction gouvernemental pour la modernisation du secteur
public marocain.
Dans ce sens, le Ministre a adopt la dmarche de gestion axe sur les
rsultats comme moyen damliorer lefficacit et la responsabilit de la gestion
en faisant participer les principaux intervenants la dfinition des rsultats
escompts ralistes, en valuant les risques, en suivant les progrs vers latteinte
des rsultats escompts, en intgrant les leons apprises dans les dcisions de
gestion et les rapports sur le rendement 1.
Le processus de Gestion Axe sur les Rsultats GAR repose sur la
conception, la planification et la mise en uvre des programmes et des projets
selon une mthode participative dont les intervenants participent activement dans
lensemble du cycle de vie du programme et du projet depuis lidentification des
besoins jusquau contrle et la gestion du rendement.
Dans le mme sens et en vue daccrotre sa performance en orientant les
budgets vers les rsultats et en vue de donner plus de clart aux choix
stratgiques, le Ministre de lEconomie et des finances adopt la dmarche de
programmation budgtaire pluriannuelle travers le Cadre des Dpense Moyen
Terme. Le CDMT est un instrument de programmation triennal glissant permettant
de placer la gestion budgtaire dans une perspective pluriannuelle. Le CDMT
permet dtablir le lien entre les objectifs stratgiques et le budget de
lorganisation2.
Pourtant, et pour tirer plein profit des apports du CDMT dans lamlioration
de la performance, il faut que ce dernier soit intgr la pratique de gestion pour
le rendre un vritable instrument qui favorise la cohrence et la mise en
coordination des actions3.
Dans sa qute continue la recherche de la performance dans lexcution de
sa mission, le Ministre de lEconomie et des finances a opt louverture vis--vis
de tous les nouveaux modes de gestion capables damliorer ses performances dans
la ralisation de ses objectifs stratgiques.
Parmi ces modes de gestion, le Management par projet est une discipline
managriale formelle qui a fait ses preuves dans plusieurs organisations prives
1

: La Gestion axe sur les rsultats lACDI Agence Canadienne de Dveloppement International : Guide
dintroduction aux concepts et aux principes, ACDI, 1999.
2
Guide mthodologique pour llaboration du CDMT, Direction du Budget, MEF
3
Recommandations du sminaire sur le CDMT, MEF & Banque Mondiale, 2007
14

essentiellement. Il sagit dun mode dorganisation qui privilgie le client/citoyen


comme centre des proccupations de lorganisation.
Linnovation dans une organisation passe en effet par les projets qui
deviennent de plus en plus complexes. Lenjeu est ainsi didentifier et de
slectionner les projets gnrateurs de plus de valeur mais galement qui sont en
lien vident avec la stratgie de lorganisation.
Ce besoin interpelle le concept de Management Par Projet qui demeure une
approche oprationnelle de mise en uvre de la stratgie et qui est devenue
incontournable pour assurer lavenir du service public et passer en douceur dune
culture dactivit une culture de rsultat4.
Le management par projets rpond au besoin de renforcer lefficacit de
lintervention publique par la transversalit. Il clarifie le rsultat que l'on cherche
obtenir et organise les ressources de manire efficiente en fonction de l'objectif
atteindre, en dpassant les liens hirarchiques traditionnels. Le management par
projets incite de cette manire la collaboration et lorganisation des relations
et des changes entre les diffrents acteurs concerns.
Nanmoins, il convient de prciser que la mise en place dune dmarche de
management par projet ncessite une volont et une dynamique du changement
pour que les rsultats soient probants.
Dans ce sens, et en dpit des avances constates au niveau de la
restructuration des modes dorganisation du secteur public, les diffrents projets
de rforme des modes de management du service public ont maintenu un modle
traditionnel dorganisation fonctionnelle qui rsiste au dveloppement dune
approche de ou par projet5.
Contexte de la recherche : Lieu, mtier et concept
L'administration marocaine a connu de nombreuses rformes au cours de
dernires annes. Plusieurs dmarches innovantes ont t menes dans les
diffrents domaines daction de lAdministration Publique.
Or, l'action de l'administration et son mode de fonctionnement font l'objet
de critiques tant de la part de ses usagers que de la part de la socit civile, et ce
malgr ces nombreux acquis. L'organisation, le rle et les missions de nos
administrations doivent en effet tre repenss et adapts un contexte politique,
conomique et social en pleine mutation.
Cest dans ce sens, que La rforme de l'administration et sa modernisation
ont constitu l'un des axes essentiels de la dclaration de politique gnrale du
gouvernement. Il sagit essentiellement doffrir un service public de qualit et au
moindre cot, au travers une administration efficace, resserre sur ses missions
essentielles, dote des ressources rpondant ses besoins rels, l'coute
constante de son environnement6.
Le Ministre de lEconomie et des Finances, client de la prsente recherche,
est une organisation gouvernementale vocation conomique et financire. Cest
4

Ariane Lucet, Corrine Rouzt & Bernard Vivien (2000), Le Management Par Projet : Levier de changement
pour le secteur public territorial
5
Denis Laforte (1999), Gestion de projet et secteur public, Observatoire de lAdministration publique Coup
dil, volume 5, n 4
6
La Reforme Administrative au Maroc, Ministre de la Modernisation des Secteurs Publics,
15

un acteur principal de la politique gouvernementale qui joue un rle de locomotive


de la modernisation du secteur public marocain. Sa mission principale consiste
contribuer lacclration de la croissance conomique, la stabilisation du cadre
macro-conomique et lamlioration du financement de l'conomie nationale. Il
emploi environ 17.000 agents et cadres et est structur autour de 12 directions
dont 4 relayes par des services extrieurs sur le territoire national.
Le Ministre de lEconomie et des Finances est charg de contribuer la mise
en uvre des priorits du Gouvernement dans les domaines qui sont les siens. Il
sagit essentiellement de:

Runir les conditions de relance dune croissance forte et durable;


Amliorer le profil des finances publiques;
Moderniser le secteur financier;
Restructurer les Etablissements et les Entreprises Publiques;
Appuyer le dveloppement des secteurs sociaux et la rforme de
lAdministration.

Pour y parvenir, le Ministre de lEconomie et des Finances vise


continuellement, le dveloppement des comptences de ses Hommes,
loptimisation des ses systmes dinformation et de communication, ainsi que la
modernisation de la programmation stratgique et des systmes de gestion en tant
que mode de management moderne.
En effet, le comit des directeurs a lanc en juillet 1997, le processus de
programmation stratgique au sein du Ministre de lEconomie et des Finances. Le
premier Plan dAction Stratgique PAS labor a port sur la priode 1998-2002.
Un guide la Programmation Stratgique a t labor dans ce sens, pour
accompagner lensemble des directions du MEF dans llaboration de leur PAS.
En mai 2001, le Ministre a procd lvaluation de sa dmarche mise en
place en terme de programmation stratgique. La nouvelle vision adopte
consistait en la personnalisation des modes de gestion selon la typologie des
projets constituant le PAS du Ministre. Dans ce sens, trois grandes typologies de
projets ont t identifies7:

Les projets mtiers : qui sont spcifiques chaque direction. Ils sont
identifis, raliss et suivi par les directions et constituent leurs PAS. Ces
projets font lobjet dune valuation de frquence annuelle au niveau du
Ministre;
Les projets de proccupation commune: sont identifis, raliss et suivis par
une direction (en gnral la DAAG) partir des spcifications labores en
partenariat avec les autres directions. Ces projets font lobjet dun suivi
transverse;
Les projets transverses: sont dfinis par les directions et pilots au niveau du
Secrtariat Gnral. Le Ministre dsigne un chef de projet et le dote des
ressources ncessaires qui proviennent obligatoirement de diffrentes
directions.

En 2008, le Ministre de lEconomie et des finances a labor son premier Cadre


de Dpenses Moyen Terme sur la priode 2009-2011, et ce pour sinscrire dans la
perspective pluriannuelle de la programmation budgtaire. Ainsi, et chaque
7

Rapport sur lajustement du PAS du Ministre de lEconomie et des Finances, EUROGROUP, 2001
16

moment de prparation du budget annuel, le portefeuille des projets du Ministre


pour les trois annes venir est traduit en prvisions budgtaires.
Dans ce sens, le CDMT du Ministre est structur en des projets inscrits dans des
programmes par direction, et lestimation des cots des projets sous entend non
seulement une tude pralable mais galement une planification de la ralisation
des projets.
Par ailleurs, et en terme de pratique managriale, le Ministre de lEconomie et
des finances a introduit des dmarches plus ou moins abouties de management des
projets, et ce essentiellement pour les grands projets structurant de ses activits.
En effet, des Task Force ont t ddies la ralisation de plusieurs projets au
sein des directions du Ministre, et dautres projets de grande envergeure ont
connu la cration de structure ddie sous forme de direction. Il sagit, en
loccurrence, du projet de mise en place dun systme intgre de gestion de la
dpense publique, baptis GID.
Aussi, la proccupation principale du prsent travail est-elle de dmontrer
que la mise en place dun dispositif de management par projet est de nature
amliorer la pratique managriale au sein du Ministre de lEconomie et des
finances.
Le concept de management par projet dsigne le mode de management,
sous la forme de projet, dun ensemble significatif des activits de lorganisation.
Ainsi selon lAFNOR (norme X50-115), il convient de parler de management par
projet lorsque des organismes structurent leur organisation et adaptent leurs
rgles de fonctionnement partir et autour de projets raliser. La prposition
par est introduite pour exprimer l'ide que le mode projet devient un mode de
fonctionnement normal d'une organisation et que le management s'exerce au
travers ou encore par l'intermdiaire des projets.

Le Management Par Projet permet ainsi daligner les projets la stratgie de


lorganisation, de suivre leur excution, dadapter les processus et de donner un
environnement stable pour amliorer le dveloppement professionnel et
lefficience administrative du personnel. Le management par projet assure dans ce
sens, de meilleures dcisions pour lorganisation puisque les dcisions ne sont pas
prises sur la base dun seul projet, mais plutt en tenant compte de lensemble des
projets en cours et venir8.
Dlimitation du sujet : problmatique, hypothses et questions de la recherche
Bien que le processus de planification stratgique a t amorc au Ministre
de lEconomie et des finances il y a plus de dix ans daujourdhui, la mthodologie
et les outils adopts ne sont pas formalises et nont jamais fais objet dune
valuation pour combler toutes les lacunes ventuelles9.
Dune autre part, le suivi des projets du dpartement, tel que pratiqu,
demeure sommaire et de frquence insuffisante10. En effet, lors des rencontres
annuelles des directeurs du Ministre, moment de suivi et de pilotage, il nest pas
ais ni daborder lensemble des projets du dpartement ni dapprofondir lanalyse
des tats davancements et la prise des dcisions adquates.
8

Le Bulletin du PMI Project Management Institut, septembre-octobre 2003


Rapport daudit de la capacit de gestion de lordonnateur dlgu du Ministre de lEconomie et des finances,
IGF 2010
10
Fiche sur lamlioration du processus de programmation stratgique, Secrtariat Gnral du MEF, 2004
9

17

La dmarche de management de/par projet telle que pratique au sein du


Ministre de lEconomie et des finances est rvlatrice dun ensemble
dinsuffisances lies principalement la capacit de dfinir des projets
directement lis aux objectifs stratgiques et lintgration des projets du
Ministre dans ses activits quotidiennes. En effet, le management de/par projet
peru, dans la gestion quotidienne des activits du Ministre, comme une approche
managriale de programmation sinscrivant dans le cadre de la programmation
stratgique, fonde sur la dfinition, en amont, dobjectifs clairs et prcis,
dclins en projets concrets, ralisables dans des dlais dtermins, avec
lvaluation prcise des ressources alloues.
Par ailleurs, un des risques majeurs identifis dans la cartographie des
risques inhrents la gestion de la dpense au sein du Ministre de lEconomie et
des Finances est le risque de non alignement des projets et programmes la
stratgie11.
En ce qui concerne le management de projet au MEF, fort est de constater
que la dmarche est essentiellement adopte pour les projets des systmes
dinformation.
Sagissant de la planification, les services du Ministre trouvent des
difficults quilibrer dans le temps, la planification de leur projet et fdrer
lensemble des directions autour dun portefeuille de projets structurants12.
Pour ce qui est de la ralisation des projets planifis, il y a lieu de signaler
qune partie importante des ralisations du Ministre demeure annuellement hors
programme. A ce titre et pour lanne 2010 par exemple, le Plan Prvisionnel des
Achats du Ministre ne retient que 32% des projets inscrits dans le CDMT 2009201113.
Sur le plan de la modification des autorisations budgtaires votes sur la
base des projets planifis,
25% de ces crdits dinvestissement ont t
mouvements au titre de lexercice budgtaire 2009.
Enfin et par rapport la clture des projets, leur valuation et au
management de la connaissance sur la base de ces projets, aucune procdure nest
formalise dans ce sens et par consquent, des manques gagner sont constater
en terme damlioration des pratiques de management des projets ainsi quen
terme de capitalisation et damlioration de lapprentissage de lorganisation dans
sa globalit.
Lensemble de ces constats est rvlateur des insuffisances que connat la
dmarche de management de et par projet au sein du Ministre de lEconomie et
des Finances.
Ds lors, et
mthodologies de
lorganisation et
management par

partant du principe que le management par projet intgre les


management de projet et soriente plus vers la culture de
ses choix stratgiques, il est lgitime de croire que le
projet soit la dmarche managriale incontournable pour

11

Cartographie des risques de la gestion de la dpense au sein du Ministre de lEconomie et des finances,
Deloitte Conseil, 2009
12
Evaluation du CDMT 2009-2011 du MEF, document interne: MEF/DAAG, 2010
13
Evaluation du CDMT 2009-2011 du MEF, document interne: MEF/DAAG, 2010
18

dployer les choix stratgiques du Ministre et amliorer ses performances. De ce


fait, la prsente recherche tente dtudier la problmatique suivante:
Quels apports du management par projet et quelle dmarche pour sa mise en
uvre au sein du Ministre de lconomie et des Finances, en vue datteindre
ses objectifs stratgiques ?
Il sagira en effet de rpondre travers le prsent travail aux questions
suivantes:
 Comment peut-on assurer un alignement raisonnable des projets du MEF par
rapport sa mission et sa stratgie?
 Quel dispositif de priorisation permettant de concentrer les efforts sur les
projets porteur de la stratgie du Ministre?
 Quel dispositif commun mettre en place pour un meilleur management du
portefeuille des projets du Ministre?
 Comment amliorer lefficacit et lefficience des projets et des
programmes du dpartement travers des indicateurs de performance et
des tableaux de bord de pilotage?
 Quel dispositif de management des bnfices pour un meilleur apprentissage
pour lorganisation?
Par ailleurs, ce travail de recherche est men sur la base dun certain nombre
dhypothses, dont essentiellement:
Hypothse 1 : Le portefeuille des projets du MEF serait en cart par rapport la
stratgie.
Hypothse 2 : Le MEF gagnerait adopter une dmarche de management par
projet.
Hypothse 3 : Le suivi et la surveillance des projets du MEF selon les meilleures
pratiques et les standards internationaux en management de projet, seraient de
nature amliorer les performances globales du dpartement.
Approche mthodologique : objectifs, client, cible et dmarche de la recherche
Tenant compte de la problmatique identifie, le prsent thme de
recherche tente de parvenir aux objectifs suivants :
Objectif 1 : Monter que ladoption du Management Par Projet permettra latteinte
des objectifs stratgiques du MEF;
Objectif 2 : Dmontrer que lorganisation par projet peut tre adopt au sein du
Ministre de lEconomie et des Finances;
Objectif 3 : Structurer une dmarche de dclinaison de la stratgie sous forme
dun portefeuille de projets;
Objectif 4 : Proposer un dispositif de mise en uvre, de suivi et de pilotage du
portefeuille des projets du MEF;
Objectif 5 : Proposer un projet de plateforme pour le management des bnfices
des projets au sein du dpartement.
Pour atteindre ces diffrents objectifs, nous avons adopt une mthodologie
de recherche inspire de la logique de construction des modles dvaluation de la
19

maturit des organisations. Notre mthodologie de recherche se passe ainsi en trois


temps :

La connaissance : sur la base dune exploration documentaire autour des
processus du concept du Management Par Projet ;

Lvaluation : sur la base dune recherche empirique base sur une
enqute sur le terrain ; et

Lamlioration : travers des recommandations dordre stratgique et
oprationnelle permettant de mettre en place une approche de
management par projet au sein du Ministre de lEconomie et des
Finances.
La mthodologie de recherche adopte peut tre synthtise comme suit:

Analyse
documentaire

Investigation
terrain

Connaissance
Lieu et Mtier : spcificits
Concept : principaux
processus et bonnes pratiques

Evaluation
Des pratiques actuelles du
concept dans le lieu et le
mtier : carts

Amlioration
Vers une dmarche selon les
meilleures pratiques et les
standards internationaux

Pour traiter lensemble de ces axes, prsent mmoire sarticulera autour de deux
parties essentielles:
 Dans la premire partie, nous prsenterons dans un premier chapitre, le
Ministre de lEconomie et des finances ainsi que son chantier de
modernisation des modes de gestion, notamment en ce qui concerne le
processus de planification stratgique et du management des projets. Cette
partie abordera dans son deuxime chapitre la prsentation du concept de
management par projet, de ses diffrentes configurations ainsi que ses
leviers et facteurs cls de succs;
 Dans la deuxime partie, nous allons tablir dans un premier chapitre un
diagnostic de la pratique de management par projet au sein du Ministre, et
ce au travers un diagnostic stratgique et une enqute terrain pour conclure
dans le deuxime chapitre avec des recommandations stratgiques et
oprationnelles en vue de formaliser cette dmarche selon les rgles de lart
en la matire.
En guide de substance, le plan global du prsent mmoire peut tre schmatis
comme suit:

20

Deuxime partie : Dmarche de


Management Par Projets au MEF

Premire partie : Cadre thorique


de Management Par Projet au MEF

INTRODUCTION GENERALE
Chap.1 Le Ministre de lEconomie
et des Finances: Positionnement et
dmarche
de
planification
stratgique

Chap.2

Le Management Par
Projet : dmarche de pilotage au
service de la stratgie
Section
1:
Concept
Management Par Projet

du

Section 2 : Planification stratgique


et programmation budgtaire : deux
chantiers de modernisation sans
cesse ractualiss

Section
2:
Apports
Management Par Projet

du

Chap.1 Investigation terrain

Chap.2 Quel dispositif de


Management Par Projet pour
le MEF

Section 1 : Mthodologie et outils de


linvestigation terrain

Section 1 : Axes de progrs pour


une dmarche MPP intgre au
systme de gouvernance au MEF

Section
2:
Rsultats
linvestigation terrain

Section 2 : Dmarche MPP au


MEF : Facteurs cls de succs

Section 1 : Le MEF au cur des


chantiers de modernisation de
laction publique

de

CONCLUSION GENERALE

21

Premire Partie
Cadre Thorique de Management Par
Projet au Ministre de lEconomie et des
Finances

22

Introduction Premire Partie


La premire partie de notre prsent travail de recherche sera consacre la
dfinition dun cadre thorique de rfrence pour la mise en place du management
par projet dans un service public et plus particulirement au sein du Ministre de
lEconomie et des finances.
En matire de management public, il est ncessaire de prendre en compte
les particularits du contexte socio-conomique, juridique et institutionnel. Le
secteur public et le secteur priv sappuient sur des principes fondamentaux
diffrents qui ont des rpercussions considrables sur les mthodes de gestion
interne.
Au sein dune organisation publique, la plupart des actions de faon
gnrale, mmes quotidiennes, sont imprgnes par la notion de service public.
Lexigence de lintrt gnral et la finalit non lucrative des organisations
publiques ont en effet des incidences trs importantes sur le mode de
fonctionnement des structures14. Ces facteurs font que chaque organisation de la
sphre publique voit son action encadre par une srie de dispositifs juridiques et
rglementaires extrmement prgnants.
Ainsi, nous prsenterons dans un premier temps le lieu de la recherche,
savoir le Ministre de lEconomie et des finances ainsi que ces principaux projets
de modernisation en mettant laccent sur les projets de rforme ayant trait notre
problmatique de recherche. Cest pourquoi les chantiers de modernisation
prsents dans ce cadre portent essentiellement sur le processus de planification
stratgique et sur la nouvelle approche budgtaire axe sur les rsultats.
Nous prsenterons ensuite le concept de management par projet et son
positionnement dans un systme global de gouvernance de lorganisation. Seront
traits dans ce cadre, les dfinitions et les concepts de base permettant de
positionner le concept du prsent travail de recherche. Etant un mode de
management par processus, le management par projet sera ensuite prsent sur la
base des processus qui le composent.
L'apparition du concept de management par projet comme discipline
vritablement distincte de la gestion de projet peut tre date approximativement
du milieu des annes 90. En 1998, une publication par Cooper, Scott et Elko
traitant de la gestion de portefeuille de nouveaux projets de produits semble en
constituer un maillon cl15.
Cette dmarche sest dveloppe vers les autres types de projets. Ce
dveloppement plus rapide dans certaines fonctions peut s'expliquer par la position
de la fonction dans la chane de valeur de l'organisation. A titre dillustration, le
besoin d'un outil dcisionnel darbitrage et de priorisation entre des activits de
soutien est en effet moins pressant que pour des activits en prise directe avec le
client.

14

Actes du sminaire La formation en Management Public, Rseau des Ecoles de service public, octobre 2006
Encyclopdie WIKIPEDIA daprs : Robert G. Cooper, Portfolio Management for New Products, AddisonWesley, Reading, Mass., 1998

15

23

Chapitre1: Le Ministre de lEconomie et des Finances:


Positionnement et dmarche de planification stratgique
Introduction Chapitre
Le Ministre de lEconomie et des Finances labore la politique de lEtat en
matire financire, montaire, de crdit et des finances extrieures, de
rationalisation du secteur public et de privatisation des entreprises publiques.
Pour sacquitter de ses missions, le Ministre est organis autour de huit (8)
directions centrales et quatre (4) directions rseau reprsentes par des services
extrieurs le long du territoire national. Il compte 16.789 cadres et agents et
consomment un budget denviron 600 MDH hors les charges du personnel.
Au-del de ses frais de fonctionnement, le Ministre de lEconomie et des
Finances investit 55% en moyenne de son budget annuel dans la ralisation des
projets lis soit au systme dinformation, soit aux constructions, soit des tudes
ou des projets de formation.
Pour amliorer les modes de programmation et de gestion de ses projets, le
Ministre a adopt ds 1997, un processus de planification stratgique pour dfinir
un plan daction stratgique du dpartement sur la base de la Lettre des
Orientations Gnrales de Monsieur le Ministre charg des finances. Le Ministre a
galement adopt la nouvelle approche budgtaire axe sur les rsultats et a mis
en place des outils de programmation budgtaire pluriannuelle.

Section1: Ministre de lEconomie et des Finances au cur des


chantiers de modernisation de laction publique

I. Prsentation du Ministre de lEconomie et des Finances


I.1 Missions et attributions du Ministre de lEconomie et des Finances
La Direction Gnrale des Finances cre en 1920, fut rige en Ministre en
1955. A partir de cette date, le Ministre a connu une volution caractrise par
des changements de statut (Ministre/secrtariat dEtat) ainsi que des volutions
de prrogatives et des domaines de ses comptences, qui se sont traduits chaque
fois par des appellations diffrentes.
Conformment au dcret n2.07.995 du 23 octobre 2008 relatif aux
attributions et lorganisation du Ministre des Finances, la principale prrogative
a t reconnue comme tant llaboration de la politique financire, montaire,
du crdit et des finances extrieures, dont il assure et suit lexcution
conformment aux lois et rgles en vigueur.
Le Ministre de lEconomie et des Finances labore la politique de lEtat en
matire financire, montaire, de crdit et des finances extrieures, de
rationalisation du secteur public et de privatisation des entreprises publiques. Il en
assure et en suit lexcution conformment aux lois et rglements en vigueur et
sous rserve des comptences dvolues au Premier Ministre en matire de
coordination et de suivi de lexcution de la politique gouvernementale dans le
24

domaine des relations avec les institutions du groupe de la banque mondiale. A ce


titre, il est charg notamment de:

Prparer les projets de lois de finances et de veiller leur l'excution;


Elaborer le rapport accompagnant le projet de loi de finances qui dfinit les
grandes lignes de l'quilibre conomique et financier et expose les rsultats
obtenus et les perspectives davenir ainsi que les variations des recettes et
dpenses et ce en coordination avec les travaux de prparation du budget
conomique;
Dfinir les conditions de l'quilibre financier interne et externe, d'assurer la
mobilisation des ressources ncessaires cet effet, d'laborer et de mettre
en uvre la politique d'endettement;
Elaborer et de mettre en uvre la politique fiscale et douanire;
Assurer le recouvrement des recettes publiques et le paiement des dpenses
publiques ainsi que la gestion de la trsorerie publique;
Assurer la liquidation et le paiement des rmunrations du personnel civil et
militaire de l'Etat et le paiement des pensions, rentes et allocations;
Contrler toutes les oprations de recettes et de dpenses publiques;
Viser les projets de textes susceptibles d'avoir une incidence financire
directe ou indirecte;
Exercer le contrle des finances des collectivits locales et de leurs
groupements et d'assurer le contrle financier de l'Etat sur les
tablissements et entreprises publics, socits concessionnaires ainsi que les
entreprises et organismes bnficiant du concours financier de l'Etat ou des
collectivits publiques;
Assurer le suivi rgulier de la gestion des tablissements et entreprises
publics et du portefeuille de lEtat et de proposer et mettre en uvre, en
relation avec les ministres concerns, la politique gnrale et sectorielle de
lEtat en matire de rationalisation du secteur public et de son ouverture au
secteur priv;
Assurer la tutelle sur les intermdiaires financiers, les banques, les
tablissements de crdit et le march financier, de rglementer et de suivre
leur activit;
Rglementer et de contrler l'activit des entreprises d'assurance, de
rassurance et de capitalisation et de participer l'laboration de la
rglementation et au contrle des organismes de prvoyance sociale;
Effectuer les actes d'administration et de disposition sur les biens mobiliers
et immobiliers constituant le patrimoine priv autre que forestier de l'Etat;
Reprsenter le gouvernement aux institutions de financement
internationales et rgionales;
Reprsenter les intrts du trsor en justice;
Assurer la dfense des administrations publiques en justice, par le biais de
l'agence judiciaire du royaume.
I.2 Organisation du Ministre de lEconomie et des Finances

Pour sacquitter de ses missions, et selon le dcret n2.07.995 du 23 octobre


2008 portant organisation des services du dpartement, le Ministre de lEconomie
et des Finances est compos du Cabinet du Ministre, un Secrtariat Gnral et de
douze (12) directions dont 8 directions centrales et 4 directions rseau
reprsentes par des services extrieurs le long du territoire national.
25

Les directions centrales sont :


L'Inspection Gnrale des Finances IGF : organe rattach au Ministre, et
exerce une mission gnrale de contrle daudit, dtude, de conseil et
dvaluation en matire administrative, conomique et financire. Elle vise
contribuer par les enqutes et audit quelle ralise une gestion
rigoureuse et efficace des deniers publics, la modernisation de
ladministration et lamlioration des outils de rgulation;
La Direction du Budget DB : direction charge de la politique budgtaire et
des projets de loi de finances;
La Direction du Trsor et des Finances Extrieures DTFE charge de la
politique financire, montaire, du crdit et de lendettement;
La Direction des Entreprises Publiques et de la Privatisation DEPP charge
de la gestion du portefeuille de lEtat et du contrle financier et comptable
de lEtat sur les tablissements et entreprises publics et tout autre
organisme bnficiant du concours financier de lEtat;
La Direction des Assurances et de la Prvoyance Sociale DAPS, charg de la
rgulation et du contrle des socits dassurance et de rassurance;
La Direction des Affaires Administratives et Gnrales DAAG charge de la
gestion des ressources humaines, logistiques et budgtaires;
La Direction des Etudes et des Prvisions Financires DEPF charge des
tudes de nature clairer le ministre en matire de politique financire,
conomique et sociale nationale; et
L'Agence Judiciaire du Royaume AJR qui reprsente les intrts de lEtat
en justice.
Les Directions rseaux sont :

L'Administration des Douanes et Impts Indirects ADII charge de la mise


en uvre de la politique douanire;
La Trsorerie Gnrale du Royaume TGR charge de la comptabilit
publique, contrle des engagements de dpenses de lEtat, du recouvrement
des crances publiques, de rmunrations servies au personnel de lEtat et
des collectivits locales, contrle et suivi de lexcution des dpenses
publiques;
La Direction Gnrale des Impts DGI charge de la mise en uvre de la
politique fiscale; et
La Direction des Domaines de lEtat DDE charge de la constitution et de
la gestion du domaine priv autre que forestier de lEtat ainsi que
lapurement de sa situation juridique.

Ainsi, lorganigramme du Ministre de lEconomie et des finances se prsente


comme suit :

26

Figure 1: Organigramme du Ministre de lEconomie et des Finances

II. Cartographie des ressources et des projets du MEF


II.1 Ressources humaines au MEF:
Le Ministre de lEconomie et des Finances compte 16.789 cadres et agents16
dont 89% exercent au niveau des directions rseau (ADII, DGI, TGR et DDE).
Leffectif du personnel du MEF a enregistr un taux daccroissement annuel moyen
de -2.4% entre janvier 2003 et janvier 2010 de part les dparts importants la
retraite (y compris lopration du dpart volontaire) et la restriction au niveau des
crations de nouveaux postes budgtaires.
Le personnel du MEF est compos hauteur de 33% des femmes et prsente
un taux dencadrement de 43%, comme le montre le graphique ci-dessous:
Personnel du MEF par catgorie

Personnel
d'excution
Cadres

29%

Suprieurs
43%

Cadres
Moyens
28%

Graphique 1: Personnel du MEF par catgorie

Entre janvier 2003 et janvier 2010, le taux dencadrement du Ministre de


lEconomie et des Finances est pass de 38% 43%.

16

Systme Intgr de Gestion des Ressources Humaines, rubrique Tableaux de bord


27

Par rapport la pyramide des ges des agents et cadres du MEF, il y a lieu
de signaler que le dpartement enregistre un ge moyen de 44 ans (45 ans pour les
hommes et 42 pour les femmes). La tranche des ges compris entre 40 et 50 ans
reprsente 36% de la totalit de la population du personnel MEF, comme le montre
le graphique suivant :

Graphique 2: Pyramide des ges du personnel du MEF

La pyramide des ges du personnel du MEF est de base trs rduite. En effet, et sur
les cinq annes venir, le Ministre de lEconomie et des Finances verra partir en
retraite par limite dge 16% de leffectif actuellement en activit.
En termes de famille professionnelle, 46% du personnel du MEF exercent dans les
mtiers du dpartement contre 18% dans les postes de travail dappui :
Personnel du MEF par famille
professionnelle

Pilotage

Appui

7%

18%

Mtier
75%

Graphique 3: Personnel du MEF par famille professionnelle

Le personnel exerant dans la famille professionnelle Mtier est compos


essentiellement des :







Chargs de lassiette (30% par rapport la famille Mtier) ;


Chargs du contrle de marchandises (15%) ;
Chargs des recettes (14%) ;
Chargs de surveillance et lutte contre la contrebande (13%) ;
Chargs du Contrle fiscal (5%) ;

28

Pour les postes de travail dappui, ils sont essentiellement composs des :








Secrtaires (22% par rapport la famille Appui ;


Administratifs (20%) ;
Agents de service (14%) ;
Gestion des Ressources Humaines (7%) ;
Gestion du patrimoine (7%) ;
Gestion de la communication (7%) ;

II.2 Ressources budgtaires du MEF


II.2.1 Evolution du budget du Ministre de lEconomie et des Finances

Millions dhs

Le budget global du Ministre de lEconomie et des Finances (hors frais du


personnel) est pass de 567 MDH en 2002 598 MDH en 2010, soit une
augmentation de 5% correspondant un taux moyen daccroissement de 0.7%
annuellement.

Evolution du budget du MEF (2002-2010)


700
600
500
400
300
200
100
0
2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Fonctionnement "Matriel et dpenses diverses"


Investissement
Budget global

Graphique 4: Evolution du budget global du MEF (hors frais du personnel) 2002-2010

Le budget de fonctionnement Matriel et Dpenses Diverses constitue en


moyenne17 45% du budget global du dpartement (hors frais du personnel). Sa
structure a volu entre 2002 et 2010 pour donner plus de poids aux charges
immobilires18 et aux frais de communication et dinformation19 (63% en 2010), et
ce au dtriment essentiellement des frais dachat de matriel et de fournitures.

17

Moyenne harmonique de la part du budget de fonctionnement sur la priode 2002-2010


Taxes, location, entretien des btiments, redevances eau et lectricit, frais de gardiennage, ...
19
Taxes et redevances de tlcommunications, frais des rseaux spcialiss, frais daffranchissement, ...
18

29

Tableau 1: Evolution de la structure du budget de fonctionnement du MEF


Poste de dpense

2002

2005

2010

Communication et information

29%

24%

33%

Charges immobilires

17%

22%

30%

Dpenses lies au transport

16%

27%

20%

Matriel et fournitures

27%

16%

12%

Dpenses diverses

11%

11%

5%

100%

100%

100%

Total

Ce changement de structure du budget de fonctionnement est d aux


investissements de masse oprs ces dernires annes en systmes dinformation
du Ministre de lEconomie et des Finances. En effet, au cours de la dernire
dcennie, les investissements du Ministre ont t rservs principalement aux
systmes dinformation (58% en 2010) comme le montre le tableau ci-dessous :
Tableau 2: Evolution de la structure du budget dinvestissement du MEF
Poste de dpense

2002

2005

2010

35%

26%

28%

Etudes

8%

2%

1%

Formation

5%

7%

5%

49%

46%

58%

4%

19%

8%

100%

100%

100%

Construction

Informatisation
Autres dpenses20

Total

Les investissements raliss au Ministre de lEconomie et des Finances


portent hauteur de 58% (rfrence 2010) sur des projets de systme
dinformation. En effet, la couverture de plus en plus optimise du territoire
national par les services du dpartement fait que limportance des projets de
construction diminue au fur et mesure en faveur des systmes dinformation.
En effet, longuement axe sur le dveloppement des applicatifs et de
systmes spcifiques chaque structure, la vision stratgique du Ministre de
lEconomie et des finances sest oriente, depuis 200121, vers llaboration dune
plateforme commune aux systmes dinformation de ses directions.
En juillet 2004, le Cadre Stratgique de Dveloppement des Systmes
dInformation a t inscrit comme projet transverse dans le Plan dAction
Stratgique du MEF, et un intrt particulier a t accord des impratifs
defficacit et defficience, la matrise du cot de dveloppement du SI et son
amlioration, afin dtre en phase avec les standards internationaux en matire de
clrit de traitement, de scurit et de disponibilit de linformation22.

20

Assistance technique, achat de matriel technique, matriel de transmission, ...


Dcision prise lors du sminaire des directeurs du MEF, Fs, mai 2001.
22
Revue ALMALIYA, n46, octobre 2009, page 7.
21

30

Ainsi, le systme dinformation est devenu un levier incontournable sur


lequel repose la stratgie de modernisation au sein du Ministre. Les expriences
capitalises des projets mens dans ce cadre peuvent jouer un rle de locomotive
pour amliorer le management des projets au sein du dpartement.
II.2.2 Programmation et budgtisation des projets et actions au MEF
La prparation du budget au sein du Ministre de lEconomie et des Finances
se fait en coordination avec toutes les directions exprimant, chaque anne, leurs
besoins budgtaires.
La DAAG et les autres directions sont considres comme des acteurs
internes intervenant directement dans la procdure de prparation du budget.
La direction du budget joue un double rle : elle est un acteur interne
puisque cest une direction du Ministre charg des finances et est considr
comme acteur externe puisquelle supervise la prparation de la loi de finances du
gouvernement et dclenche la procdure de prparation du budget au niveau de
tous les dpartements ministriels.
Les commissions parlementaires reprsentant le cadre lgislatif de lEtat,
veille lapprobation du budget.
En tenant compte des diffrents intervenants, le droulement de la
prparation du budget peut tre illustr sommairement selon les grandes tapes
suivantes:

Orientation et Cadrage stratgique

Consolidation des besoins

Ngociations budgtaires

Elaboration du projet de budget

Adoption par le parlement


Figure 2: Etapes de la prparation du budget du MEF23

23

Conception chercheur
31

 Orientation et Cadrage stratgique :


Au titre de cette tape, la direction du budget envoie une lettre de cadrage
tous les dpartements ministriels traant les grands choix en matire de
dpenses. Pour le Ministre des finances, une note de cadrage explicitant les
orientations du gouvernement est envoye la DAAG pour entamer la procdure de
prparation du budget.
 Centralisation et consolidation des propositions budgtaires :
Cette phase consiste la consolidation au niveau de lOrdonnateur, des
propositions budgtaires des diffrents centres de gestion du Ministre ainsi qu la
synthse et lanalyse dune premire version du budget de lanne N+1 ainsi que le
CDMT N+1,N+3.
Les fiches projets sont consolides galement au niveau de lOrdonnateur et
des fiches signaltiques sont prpares pour chacun des centres de gestion, et ce
comme plateforme des ngociations budgtaires oprer entre lOrdonnateur et le
centre de gestion en question.
 Ngociations budgtaires:
Sur la base des propositions budgtaires des directions et des fiches
signaltiques labores par la DAAG, les confrences se font entre cette dernire
et chaque direction du Ministre en prsence des gestionnaires concerns. Durant
ces confrences, les ngociations concernent essentiellement la nature des projets
programms, leur degr de priorit et les crdits qui leurs sont octroys et ce pour
le respect du cadrage budgtaire dj dtermin.
 Elaboration du projet de morasses:
En consquence des compromis raliss entre les propositions des directions
du Ministre et les orientations du cadrage budgtaire indiques par la DAAG, les
dotations sont inscrites au projet du budget.
 Adoption par le parlement:
Le projet du budget doit tre dpos dans lune des deux chambres soixantedix jours avant la fin de lanne en cours. Ce projet est examin successivement
par les deux chambres, disposant chacune delle dun dlai de 30 jours, pour
parvenir adopter un texte unique.
 Elaboration des morasses budgtaire dfinitives:
Aprs que le projet du budget est vot par le parlement, les morasses
budgtaires dfinitives sont dites et vises par la direction du budget.
Ouverture des crdits budgtaires:
A ce niveau, le systme de gestion de la dpense est mis jour par la prise en
charge des dotations budgtaires autorises par le Parlement pour la nouvelle
anne budgtaire et le processus dexcution et de suivi est entam.
Ce schma de programmation budgtaire au sein du Ministre de lEconomie et des
Finances prsente les difficults suivantes :


Difficult davoir une vision consolide du portefeuille des projets et


actions budgtiss du Ministre dans sa globalit tant donn que

32






lexercice de slection se fait par centre de gestion du budget (au nombre


de quatre);
Focalisation sur laspect budgtaire des projets planifis au niveau
Ministre;
Planification des crdits budgtaires sur la base des capacits de gestion
beaucoup plus quune rsultante de la planification du projet;
Difficult de dclinaison de la contrainte budgtaire par centre de gestion,
par division et/ou par service ;
Difficult de suivi des cots globaux des projets tant donn la sparation
du budget de fonctionnement du budget dinvestissement.

Au titre des cinq dernires annes, le budget dinvestissement du Ministre


est annuellement constitu de 89 projets et actions (y compris les projets et
actions pluriannuelles). Linformatisation du Ministre saccapare toujours la
grande part en terme de nombre dactions et projets planifis.
Tableau 3: Evolution de la structure du portefeuille de projets et actions budgtises
au niveau du budget dinvestissement du MEF 2002-2010
Poste de dpense

2006

2007

2008

2009

2010

Constructions & Amnagements

23

24

15

24

24

Etudes

Formation

14

27

13

23

23

Informatisation

29

51

42

49

40

Total

67

107

75

102

92

La budgtisation des projets au sein du Ministre de lEconomie et des Finances se


passe actuellement selon le schma ci-aprs :

Direction

Centre de Gestion

Expression besoin

DAAG

1er niveau de consolidation

Ordonnateur Dlgu
DAAG
2me niveau de consolidation

DAAG

DTFE
TGR

TGR

DEPF
DEPP

ADII

ADII

DGI

DGI

DAAG

DAPS
AJR

CDMT
PLF
Liste projets
Fiches projets
(principaux)

DB

IGF
DDE

DDE

DB

Figure 3: Schma actuel de la budgtisation des projets au MEF

33

En effet, le processus budgtaire est organis au sein du MEF selon 5 centres


de gestion englobant chacun des directions bnficiaires ou des sous ordonnateurs.
Le centre de gestion DAAG (Division du Patrimoine et de la Logistique) est charg
de lensemble des directions centrales du dpartement et le autres sont chargs
chacun en ce qui le concerne par la direction centrale concerne ainsi que ses sous
ordonnateurs travers le territoire du royaume.
Une premire consolidation des besoins est ralise au niveau du centre de
gestion et un deuxime niveau est assur par la DAAG (Division du Budget et de la
Comptabilit).
Ensuite, et selon les termes de la Lettre de Cadrage relative la Loi des
Finances, des confrences budgtaires sont tenues entre la Direction du Budget et
la DAAG entant quordonnateur dlgu du budget du Ministre et le budget N+1
est arrt ainsi que le CDMT couvrant de N+1 N+3.

34

Section 2: Planification stratgique et programmation budgtaire :


deux chantiers de modernisation sans cesse ractualiss
Dans sa qute continue pour une meilleure performance dans la ralisation
des missions et des attributions qui lui sont assigns, le Ministre de lEconomie et
des Finances sinscrit rsolument dans les priorits retenues par le Gouvernement
dans les champs daction qui le concernent, directement et indirectement. A cet
gard, il veille continuellement ladaptation de son action son environnement
national et international, la matrise du cadre macroconomique, la poursuite
et lapprofondissement des rformes structurelles, laccompagnement des
rformes sectorielles et lamlioration du climat de linvestissement et du
financement de lconomie.
Pour ce faire, le Ministre projette un ensemble dactions et de rformes
en vue de renforcer ses capacits danalyse, de prvisions et de prospectives,
damliorer le profil des finances publiques, de dynamiser le secteur financier, de
restructurer et damliorer la gouvernance du secteur public et dlargir le champ
dactivit du secteur priv. Il poursuivra galement laccompagnement de la
nouvelle gnration de rformes structurelles et sectorielles et contribuera
lmergence des ples de dveloppement rgionaux en donnant une assise
territoriale ces politiques sectorielles.
Dans le sens de ce qui prcde, les principaux axes stratgiques retenus par
le Ministre de lEconomie et des finances peuvent tre synthtiss comme suit 24:


Amlioration du profil des finances publiques:

Dynamisation du secteur financier:

Restructuration du secteur public et largissement du champ dactivit du


priv:

Restructuration et libralisation:

Accompagnement de la rforme de lAdministration et des rformes


sectorielles:

Par ailleurs, Le Ministre de lEconomie et des Finances veille


continuellement la consolidation des efforts entrepris dans le cadre du chantier
permanent de modernisation de ses mthodes de gestion travers une
programmation stratgique souple et efficiente, loptimisation de la gestion des
ressources humaines, le renforcement des systmes de pilotage et dinformation et
la consolidation de la transparence et de la gestion de proximit.
Il y a lieu de rappeler que La rflexion sur la modernisation du Ministre a t
confirme lors du sminaire des Directeurs tenu en dcembre 1995. Trois
objectifs25 animaient le chantier de modernisation, savoir:
La volont douverture sur lensemble des partenaires du Ministre dans un
esprit client / fournisseur afin de leur assurer un service de qualit;
La recherche dune efficacit accrue dans ses domaines dintervention par
loptimisation du dploiement des ressources humaines, techniques et
financires au sein des services centraux et extrieurs;
24
25

Plan daction stratgique 2008-2012 du Ministre de lEconomie et des finances, document interne
Eurogroup Consultants, Plan de modernisation du Ministre des Finances, janvier 1996, P.3
35

Le souci de dvelopper la motivation de lensemble des fonctionnaires du


dpartement afin de faciliter les volutions culturelles et comportementales
devant accompagner le plan de modernisation et en assurer la russite.
Il sagit galement de faire vivre une dynamique permanente dans une
perspective dapprentissage continu.
Nous nous limitions pour les besoins du prsent rapport, prsenter le chantier de
planification stratgique au Ministre.

I. Planification stratgique et contractualisation au MEF


La planification stratgique peut tre dfinie sommairement comme un
processus par lequel une organisation dfinit ses objectifs et alloue les moyens
humains, matriels et financiers pour les atteindre tout en contrlant ses
ralisations.
Ce processus est mis en place par une organisation pour :
Prvoir lavenir et prparer ladaptation et la cohrence de lentreprise
lvolution du milieu socio-conomique ;
Orienter et coordonner les dcisions destines permettre le
dveloppement et la performance de lentreprise ;
Contribuer la motivation des quipes de travail ainsi que leur
implication.
Adopte de manire effective au Ministre de lEconomie et des Finances en juillet
1997, la dmarche de planification stratgique sest ancre dans les pratiques
managriales des directions du dpartement. Cette dmarche recouvre trois
niveaux26:


Le niveau stratgique:

Se situant ce niveau, la dmarche de programmation stratgique au MEF


consiste fixer les grandes orientations pour les activits du dpartement par
rapport aux missions et aux objectifs stratgiques fixs. Ce niveau se concrtise
par la Lettre des Orientations Gnrales LOG de Monsieur le Ministre de
lEconomie et des finances aux Directeurs Gnraux et Directeurs du dpartement.


Le niveau de programmation:

Il sagit l de dcliner les orientations gnrales en des objectifs oprationnels,


et ce en procdant des priorisations et la fixation des chances et des
objectifs en terme de dlais, et ce tenant compte des ressources disponibles. Ces
diffrents travaux aboutissent llaboration, au niveau de chaque direction, de la
Note des Orientations Gnrales.


Le niveau de la mise en uvre et de la rgulation:

A ce niveau, la dmarche consiste la ralisation, le suivi et le contrle des


projets et des actions retenues, ainsi que lvaluation et lactualisation du PAS.
En effet, la NOG de chaque direction est concrtise, au niveau de ses structures,
par un plan daction oprationnel prsent sous forme de projets constitus de
plusieurs actions avec des objectifs prcis en terme de but, dlais et moyens. Des

26

Revue ALMALIYA, n4, Ministre de lEconomie et des Finances, octobre 2007.


36

indicateurs dvaluation sont galement fixs ce niveau, et des personnes


responsables Chefs de projets est dsignes.
Pour faciliter le pilotage et le suivi de la ralisation du PAS, une base de donnes a
t mise en place au niveau de la Direction des Etudes et des Prvisions Financires
DEPF, pour permettre dune part le suivi des ralisations et pour faciliter dune
autre part a vision consolide du plan daction global du Ministre.
Plus quune technique de suivi et de pilotage, la dmarche de
programmation stratgique mise en uvre au MEF se veut une culture de pilotage
qui vise assurer la cohrence des orientations, des orientations, des objectifs,
des projets et des actions entre les diffrents niveaux hirarchiques du
dpartement, savoir: Ministre / Directions, Directions / Divisions / Services ainsi
quentre les services centraux et les services dconcentrs27.
Ladoption dune telle dmarche traduit la volont du Ministre de travailler
de faon plus transversale en favorisant la complmentarit et la coordination
entre les directions du dpartement pour amliorer son efficacit et son
efficience.
Dans le mme sens, et dans le cadre de la modernisation des ses instruments
de gouvernance, le MEF a procd au titre de la priode 2009-2011 couverte par le
CDMT, la mise en place d'un dispositif de contrat pluriannuel de performance
CPP. Cette dmarche, qui rige la performance comme impratif de gestion,
permettra de passer dune contractualisation implicite annuelle matrialise par la
LOG une contractualisation formalise par le Contrat Pluriannuel de
Performance.
Au niveau de ses services dconcentrs, le Ministre a opt pour les Contrats
Objectifs Moyens COM conclus entre ces services et leurs directions centrales et
qui permettent de prolonger les orientations et les engagements adopts par les
Directions au niveau de leurs Directions Rgionales respectives. Ceci implique la
participation de ces dernires dans la formulation de la stratgie du Ministre, dans
le cadre d'une dmarche de management participatif28.

II. Rforme budgtaire axe sur les rsultats


La rforme budgtaire axe sur les rsultats sinscrit dans le cadre gnral
de rforme de ladministration publique et partant de lEtat. Elle introduit un
changement densemble de la laction budgtaire favorisant la substitution de la
logique de rsultats celle des moyens avec en toile de fond le passage dune
approche juridique et technique du fonctionnement de ladministration vers
lappropriation des modes de management priv.
La nouvelle approche budgtaire est une approche globale et intgre,
inspire des principes de la Gestion Axe sur les Rsultats GAR. La GAR est une
stratgie ou mthode de gestion applique par une organisation pour veiller ce
que ses procdures, produits et services contribuent la ralisation de rsultats
clairement dfinis. La GAR offre un cadre cohrent de planification et de gestion
stratgique en amliorant lapprentissage et la responsabilit. Ceci passe par la
dfinition de rsultats ralistes, le suivi du progrs dans la ralisation des rsultats

27
28

Guide de la Programmation Stratgique, Ministre de lEconomie et des Finances, 2001


Stratgie du Ministre de lEconomie et des finances 2008-2012, document interne au MEF, P17
37

escompts, lintgration des enseignements tirs dans les dcisions de gestion et la


communication dinformation au sujet de la performance29.
Ainsi, la nouvelle approche budgtaire initi au MEF ds 2002 par le
dploiement du dispositif de la globalisation des crdits, se fixe comme objectif de
favoriser l'efficacit de la dpense publique travers :

Le dveloppement de la logique de rsultats et de la culture de reddition


des comptes;
La responsabilisation des gestionnaires notamment au niveau des services
dconcentrs;
La promotion dune nouvelle culture de gestion des ressources budgtaires
par lamlioration de la programmation budgtaire pluriannuelle;
Laccroissement de lefficacit et de la transparence du circuit de la
dpense publique;
Lassouplissement des procdures de contrle; et
Lamlioration de l'efficacit de l'administration dans la gestion des
ressources humaines, travers notamment lamlioration du systme de
rmunration, la mobilit des fonctionnaires, la mise en place dun systme
dvaluation et de promotion, lInstitutionnalisation de la formation
continue et la mise en place du rfrentiel des emplois et des comptences.
II.1 Les axes de la rforme budgtaire axe sur les rsultats :

La nouvelle approche budgtaire axe sur les rsultats a t mise en place


selon une dmarche progressive, participative et volontariste tenant compte des
capacits des gestionnaires. Elle consiste en les axes suivants:
Globalisation
des crdits

Dveloppement
des SI intgrs

Dconcentration
budgtaire

Nouvelle
Approche
Budgtaire

Contrle de la
dpense

Partenariat

Programmation
Pluriannuelle

Figure 4: Axes de la nouvelle approche budgtaire axe sur les rsultats




Le dploiement du dispositif de globalisation des crdits

Lobjectif ce niveau tant loctroi dune plus grande autonomie aux


gestionnaires dans lutilisation des ressources budgtaires qui leurs sont alloues,
et ce en contrepartie de la ralisation de leur engagement atteindre des
29

PNUD, Guide du suivi et de lvaluation axs sur les rsultats, http://www.undp.org


38

objectifs prdfinis mesurs par le biais dindicateurs de performance et rendre


compte des progrs raliss au regard des moyens utiliss. En outre, un recueil des
indicateurs de performance est tabli annuellement et accompagne les projets de
budgets sectoriels transmis au Parlement.


Le renforcement de la dconcentration budgtaire

Il sagit au titre de cet axe de rforme de formaliser la contractualisation des


relations entre les administrations centrales et leurs services dconcentrs afin de
responsabiliser les gestionnaires des services extrieurs dans la ralisation des
objectifs fixs. Il se base sur la conclusion de contrats objectifs/Moyens, la fixation
des moyens ncessaires latteinte des objectifs sur la base du Cadre de Dpenses
Moyen Terme, laugmentation de la marge de manoeuvre des services
dconcentrs et llaboration par ces derniers de rapports annuels sur la
performance.


Lamlioration de la programmation budgtaire pluriannuelle

Cet axe est bas sur la mise en oeuvre d'un cadre de dpenses moyen terme
triennal et glissant tendant renforcer la cohrence des politiques sectorielles
avec les objectifs de soutenabilit du cadre macro-conomique et optimiser
l'allocation des ressources budgtaires. Ce cadre permet, galement, une meilleure
visibilit sur les possibilits dallocations pluriannuelles des ressources budgtaires
et la mise en cohrence les politiques sectorielles avec les objectifs de
soutenabilit et de viabilit du cadre macro-conomique. Il favorise aussi la mise
en uvre du dispositif de contractualisation des objectifs et des moyens dans un
cadre budgtaire triennal et partant renforce le processus de dconcentration des
crdits.


La rforme du contrle de la dpense publique

Cette rforme a pour objectifs de simplifier les procdures de contrle, de


rduire ses cots et dintroduire plus de fluidit et de flexibilit dans lexercice du
contrle et de rorienter le systme de contrle vers lvaluation de la
performance. A cet effet, une srie de ramnagements du processus de contrle
fut entreprise dune manire rflchie et progressive de faon ne pas
compromettre la matrise de la dpense publique. A ce titre, il y a lieu de citer la
cration dun seul ple de contrle a priori, la mise en place dun contrle modul
de la dpense, lacclration de la dlgation et des reports des crdits et la
rsorption du retard dans la prparation et la ralisation des projets de lois de
rglement. De plus, les gestionnaires sont dsormais tenus de produire des rapports
annuels de performance (RAP) rendant compte des engagements retracs au niveau
des projets annuels de performances (PAP) accompagnant le projet de loi de
finances de lanne. Enfin, des audits annuels de performance sont raliss
conjointement par des quipes dInspecteurs des Finances et dInspecteurs
relevant des Inspections Gnrales des Ministres concerns.


Le Partenariat:

Paralllement aux mesures de dconcentration de crdits, ladministration et


particulirement ses services dconcentrs sont appels renforcer leurs relations
partenariales avec les acteurs locaux (collectivits locales, secteurs associatif et
priv) pour optimiser leurs prestations et apporter une rponse de proximit aux
besoins exprims par les populations travers notamment :

39

la participation et la mise en commun des ressources humaines,


matrielles ou financires en vue de la ralisation de prestations
sociales, de projets de dveloppement ou de la couverture de services
publics ;
La dispense du visa de la direction du budget des dcisions doctroi
dune contribution publique aux associations au titre des projets de
partenariat.

Le dveloppement des systmes d'information intgrs

Pour soutenir ces diffrents axes de rforme, ce dernier axe de la rforme


vise la mutualisation de l'information budgtaire afin de favoriser la gestion
intgre de la dpense publique et la dmatrialisation des changes d'information
grce notamment aux systmes e-budget et GID. En effet, la Direction du
Budget a mis en place une solution informatique baptise e-budget dont
lobjectif consiste en la mise en ligne de ses diffrentes prestations au profit de
lensemble des dpartements ministriels, leur permettant, de facto, llaboration
distance des documents budgtaires et lexploitation commune des bases de
donnes disponibles. Le systme GID en cours de dveloppement, mettra, pour
sa part, lordonnateur au centre de la dpense publique et permettra la
dmatrialisation des changes dinformation, la dconcentration et la
simplification des procdures en consacrant le principe de la saisie unique, le
renforcement des capacits de contrle interne et la mutualisation de
linformation budgtaire.
II.2 Les facteurs cls de russite de la gestion axe sur les rsultats:
La mise en place de la culture de performance introduite par la nouvelle
approche budgtaire axe sur les rsultats est de nature favoriser la matrise et
lefficacit de la dpense publique. Nanmoins, le processus de dclinaison
oprationnelle de cette nouvelle logique de performance est marqu par certaines
exigences qui mritent dtre anticipes et prises en compte aussi bien par les
gestionnaires que par les autres acteurs de la rforme. En effet, la russite de la
mise en uvre oprationnelle de cette dmarche au sein dune structure
administrative est conditionne, notamment, par :
-Une dclinaison de la stratgie du ministre :
Qui clarifie les axes stratgiques de la politique publique entreprise par ledit
ministre sur le moyen terme et ce dune manire formalise et tenant compte des
ressources humaines et financires mobilisables.
-Une bonne formulation des programmes, projets et actions correspondantes :
En effet, les programmes doivent tre bien dfinis, et les liens entre programmes
et actions doivent tre lisibles de manire assurer une bonne dclinaison des
programmes en actions.
-La qualit des objectifs :
Le succs des dmarches de budgtisation en fonction des rsultats recherchs
dpend, de manire essentielle, de la qualit de llaboration du cadre de
spcification des objectifs de performance. Ainsi, les objectifs retenus pour un
programme doivent tre slectifs et comprhensibles et reflter une approche
stratgique de la politique publique concerne. Ils doivent, galement, tre
suffisamment prcis et lisibles pour traduire les priorits assignes au programme
concern et tre compris et partags par les citoyens comme par les acteurs de
40

leur mise en oeuvre. Ils doivent, en outre, tre claires, slectifs et mesurables par
des indicateurs chiffrs.
Enfin, la mesure de la performance suppose que les objectifs retenus
rendent compte des trois dimensions du rsultat de l'action publique savoir
l'efficacit socio-conomique, la qualit de service et l'efficience. Le poids relatif
de chacune de ces dimensions dpend de la nature de la politique mise en uvre.
-La qualit des indicateurs de performance.
La conception des indicateurs doit tre le fruit dun dialogue professionnel entre le
gestionnaire et les services oprationnels tout en respectant un certain nombre de
critres de choix des indicateurs, notamment:
 la pertinence et la cohrence avec lobjectif ;
 lutilit : il sagit de sassurer de la disponibilit intervalles rguliers
des indicateurs qui doivent se prter des comparaisons.
 la solidit : dans la mesure o lindicateur doit tre prenne et
indpendant des alas dorganisation reposant sur des dispositifs de
mesure srs, labors un cot raisonnable ;
 laudibilit, notamment travers la documentation des indicateurs
(fiches techniques) ; et
 la cohrence du nombre dindicateurs avec le primtre du programme ;
-La qualit du management interne de lorganisation.
Loption irrversible pour la dmarche de performance implique un
renouvellement des techniques de gestion de ladministration. Afin que la culture
de responsabilit et de performance puisse s'ancrer davantage, il apparat
ncessaire de dvelopper, au sein de lorganisation concerne, les fonctions de
contrle interne et de contrle de gestion qui constituent des outils indispensables
pour permettre au gestionnaire de disposer d'lments d'information fiables et
complets sur la situation de son budget et les performances de son administration.
En effet, lintroduction du contrle de gestion comme dispositif de pilotage est
essentielle pour articuler l'action des diffrents services dans le cadre d'un
programme autour d'une stratgie cohrente. Elle permet, galement, de dcliner
les objectifs en objectifs intermdiaires de gestion et de nourrir le dialogue de
gestion entre les gestionnaires et les services oprationnels et entre le central et
les services dconcentrs.
De mme, la matrise des activits, travers le dploiement du contrle
interne, constitue un pralable ncessaire au pilotage de la performance. Elle
permet, en effet, de fournir une assurance raisonnable sur la conformit aux lois et
rglements en vigueur, la ralisation et l'optimisation des oprations et la fiabilit
des informations financires et non financires. Enfin, Elle favorise une bonne
identification de la chane de responsabilit pour le pilotage et la mise en oeuvre
des programmes.
- La matrise du systme dinformation.
La fiabilit des donnes produites et des rsultats atteints dpend dans une
large mesure de la solidit du systme dinformation mis en place au niveau de la
structure administrative concerne. Aussi, faut-il assurer la matrise des
diffrentes tapes du processus de production de linformation savoir la collecte
des donnes en amont, leur centralisation, le traitement de calcul de la valeur des
indicateurs et la diffusion de cette information.

41

-Ladaptation des ressources humaines.


Face au besoin rel dadaptation des comptences aux nouveaux modes de
gestion, le renforcement des capacits des gestionnaires travers la formation
constitue une condition ncessaire pour la russite de la mise en uvre de la
dmarche de performance. Par ailleurs, la transition en matire du mode de
management du service public amorce par le dploiement de la gestion axe sur
les rsultats milite pour rflchir une rforme de la gestion des ressources
humaines en introduisant, notamment, une plus grande flexibilit au niveau du
statut et de la rmunration des employs de ladministration publique
(rmunration au mrite).
La nouvelle approche budgtaire axe sur les rsultats a t conue de
manire marquer une transition dans les modalits de gestion budgtaire et
comptable avec en toile de fond la recherche de lefficacit et de la matrise de la
dpense publique.
Cependant, si la conception des diffrents axes de cette rforme a pu se faire sans
modification du cadre juridique relatif au fonctionnement budgtaire de lEtat,
savoir la loi organique relative la loi de finances (rvise en 1998), leur
oprationnalisation a accentu le besoin dune telle modification.
Il sagit de revoir la loi organique relative la loi de finances de manire clarifier
les contours juridiques des diffrentes nouveauts introduites par la rforme
budgtaire axe sur les rsultats dune faon progressive de manire leur
attribuer une force lgale mme dassurer lirrversibilit du processus de
rforme.
II.3 Projet de rforme de la Loi Organique des Finances:
Le projet de rforme de la Loi Organique des Finances consiste revoir
larsenal rglementaire rgissant la prparation et lexcution de la Loi des
Finances, de manire clarifier les contours juridiques des diffrentes nouveauts
introduites par la rforme budgtaire axe sur les rsultats dune faon progressive
de manire leur attribuer une force lgale mme dassurer lirrversibilit du
processus de rforme.
A ce jour, une plateforme est prpare par le Ministre de lEconomie et des
Finances (Direction du Budget) avec l'assistance d'experts internationaux et l'appui
des bailleurs de fonds notamment l'Union Europenne, la Banque Mondiale et la
Banque Africaine de Dveloppement.
Cette rforme est articule autour de trois grands axes30:
 Le renforcement de la performance de la gestion publique dans le sens de
l'amlioration de la qualit des prestations du service public et la matrise
de son cot et la responsabilisation accrue des gestionnaires dans
l'accomplissement des objectifs associs aux moyens budgtaires autoriss;
 L'approfondissement de la transparence et de la soutenabilit
budgtaires;
 L'accroissement du rle du Parlement dans le dbat budgtaire.
La rforme de la LOF porte essentiellement sur les propositions de rforme
suivantes:
 Inscription de la Loi des Finances dans le cadre dune programmation
pluriannuelle glissante ;

30

Communiqu de la runion du comit des directeurs du MEF, consacre la rforme de la LOF.


42

 Inscription de la Loi des Finances dans une logique dobjectifs et de rsultats en


adoptant la notion du budget programme ;
 Refonte de la nomenclature budgtaire applique lensemble des supports
budgtaires ;
 Institution du dispositif de mesure de la performance ;
 Responsabilisation des gestionnaires en contre partie dune contractualisation
formelle des rapports et de la rdition des comptes;
 Renforcement des principes fondamentaux des finances publiques ;
 Refonte des calendriers dexamen de la Loi de Finances, la Loi de Rglement et
la Loi de Finances rectificative ;
 Etc.
Un dbat est ouvert actuellement au sein du Ministre de lEconomie et des
finances et sera largi lensemble des dpartements pour pouvoir dgager des
pistes d'approfondissement et d'enrichissement de la plateforme prpare. Le
nouveau texte sera mis dans le circuit dadoption courant lanne 201131.
Conclusion Chapitre
Ce premier chapitre a t prsent autour de deux sections : La premire
pour prsenter le lieu de notre recherche (le MEF en loccurrence) et la deuxime
section pour relayer les principaux chantiers de modernisation mens au Ministre
en relation avec notre problmatique de recherche et ce, afin de pouvoir mieux
cerner le contexte de notre sujet et davoir une meilleure visibilit quant aux
pralables qui peuvent corroborer le choix dune dmarche de management par
projet au sein du Ministre. La justification dune telle dmarche ncessite au
pralable une dfinition prcise du concept et une dfinition claire de son
positionnement dans un cadre global de gouvernance de lorganisation, objectif
vis par le chapitre suivant de notre thse.

31

Communiqu de la runion du comit des directeurs du MEF, consacre la rforme de la LOF, 9 septembre
2010.
43

Chapitre2: Le Management Par Projet: Dmarche de pilotage au


service de la stratgie
Introduction Chapitre
Le Management Public daujourdhui sintresse, tant dans les pratiques que
dans les thories, des questions fondamentales lies aux politiques et aux actions
publiques. Le thme de la performance publique et de son pilotage, sil nest pas
nouveau, reste une constante sans cesse ractualise. Il renvoie en effet aux
enjeux de lvaluation des politiques et de laction publique, ainsi quaux
difficults qui laccompagnent32.
Durant les dernires dcennies, lorganisation des services publics a t
fortement mise lpreuve et rares sont les organisations publiques qui nont pas,
peu ou prou, rnov leur mode de fonctionnement et intgr des nouveaux modes
de gestion.
En effet, le modle bureaucratique dans les administrations publiques a t
fortement remis en cause pour trois raisons essentielles33 :
(i)
La contrainte budgtaire ;
(ii)
Le souci dune utilisation plus efficace des deniers publics ;
(iii) Limpratif de transparence de laction administrative.
Pour ces trois raisons essentiellement, les organisations publiques ont t
conduites sengager, plus ou moins rsolument, dans des rformes de
modernisation de la gestion publique, et ce dans un contexte caractris par la
diminution des ressources et l'augmentation des exigences citoyennes.
Ainsi, des nouveaux modes de management ont t inspirs des firmes
prives, adapts et transposs au contexte de la sphre publique. Le mode de
management par projet en constitue un outil.

32

Annie BARTOLI, Les outils du management public : fausses pistes et vrais dfis, Collection Management
Public, LHarmattan, 2008, P84
33
Le Management Public en Europe, Denys LAMARZELLE, ED. Europa, janvier 2008
44

Section 1: Concept du Management Par Projet

I. Management par projet : Concept et place dans le systme globale de


gouvernance de lorganisation
I.1 Dfinitions et concepts de base:
 Projet :
Une premire dfinition retenue par l'ISO Organisation Mondiale de la
Normalisation selon la norme ISO 10006 (version 2003) et reprise par l'AFNOR
Association Franaise de Normalisation sous la norme X50-105 :Le projet est un
processus unique qui consiste en un ensemble d'activits coordonnes et
matrises, comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but
d'atteindre un objectif conforme des exigences spcifiques, incluant des
contraintes de dlais, de cots et de ressources .
Dans cette premire dfinition, le projet se caractrise par l'aspect intentionnel
des choses et de l'objectif atteindre, qui permet ainsi de structurer
mthodiquement une ralit venir.
LAFITEP Association Francophone de Management de Projet propose une
autre dfinition :Le projet est un ensemble d'actions raliser avec des
ressources donnes, pour satisfaire un objectif dfini, dans le cadre d'une mission
prcise, et pour la ralisation desquelles on a identifi non seulement un dbut,
mais aussi une fin .
Cette seconde dfinition, d'inspiration plus anglo-saxonne, a le mrite de
bien faire apparatre l'aspect fondamental du projet qui se situe dans l'analyse
critique dtaille de ce qu'il faudra faire, avant de commencer entreprendre.
Le PMI Project Management Institute dfinit le projet comme une
entreprise temporaire dcide en vue de produire un produit, un service ou un
rsultat unique.
Nous retenons des diffrentes dfinitions prcdentes quun projet est un
ensemble finalis dactivits et dactions entreprises dans le but de rpondre
un besoin dfini dans des dlais fixs et dans la limite de lenveloppe
budgtaire alloue. Contrairement aux oprations, qui sont des processus
rptitifs, l'essence d'un projet est d'tre innovante et unique.
Un projet est une action temporaire avec un dbut et une fin, qui
mobilise des ressources identifies (humaines, matrielles, quipements,
matires premires, informationnelles et financires) durant sa ralisation pour
produire des livrables et qui possde un cot et fait donc lobjet dune
budgtisation de moyens et dun bilan indpendant de celui de lentreprise.

45

Par ailleurs, tout projet suit ncessairement une trajectoire entre sa date
dbut et sa date fin. Cette trajectoire se construit par la succession de huit tapes
enchanes dans un ordre croissant et soumises des feedbacks continus :
Etape 1 Conception: Cest une phase de production dides et de crativit,
elle peut tre dfinie par ladoption de lide de projet et son expression sous
forme dune proposition initiale de projet.
Au terme de cette tape, le projet sera conu quant il aura :
Rsult, sur le plan dide, dune slection parmi plusieurs ides
possibles sur la base de critres qui peuvent tre plus ou moins
nombreux ;
Fait lobjet dtudes prliminaires mettant en vidence lintrt quil
prsente ses avantages ventuels et son cot total estimatif ;
Et accompagn dun programme spcifique pour continuer sa
prparation et ventuellement sa ralisation
Etape 2 Formulation: Il sagit de dfinir le projet dune manire plus prcise
donnant :
Les aspects descriptifs du projet ;
Les aspects financiers ;
Les aspects relatifs lexcution.
Etape 3 Analyse et valuation: Il sagit des oprations les plus caractristiques
dans le projet. A lissue de cette tape, on aboutit un rapport de projet qui doit
intgrer les conclusions de ltude de faisabilit qui, est un outil de dcision
permettant de prciser les options, den valuer les cots et les avantages et de
choisir le schma dorganisation et le montage institutionnel, et de lvaluation exante qui est dfinit comme ltape des choix et de jugement du projet avant sa
mise en uvre.
Etape 4 Dcision: Cest une tape cruciale dans le processus dinvestissement.
Cest le moment o on passe, lappui de toutes les informations obtenues, de la
proposition dun projet une dcision qui selon le cas se prsentera comme suit :
Approbation dfinitive du projet ;
Demande dtudes supplmentaires ;
Abandon du projet
Etape 5 Ralisation: Une fois le lancement du projet dcid, il va falloir le
mettre en place physiquement (infrastructure, superstructure). Ltape de
ralisation du projet suppose :
Ltablissement prcis dun plan de lensemble des activits du projet
(planning) ;
Lordonnancement de ces activits selon un calendrier appropri
(scheduling) ;
Llaboration dun plan de contrle (control).

46

Etape 6 Suivi: Durant ltape dexcution du projet, plusieurs facteurs peuvent


sintroduire pour affecter lavancement des travaux et entraner des discordances
entre ce qui a t prvu et ce qui est (ou risque dtre) atteint. Pour prvenir une
telle situation, un systme efficace de suivi doit tre mis en place. Ce systme doit
permettre de mesurer et de vrifier ltat davancement du projet.
Dans ce cadre, des rapports priodiques sont tablis
ventuellement dapporter des corrections et ajustements adquats.

permettant

Ce systme doit fonctionner jusqu lachvement complet du projet.


Etape 7 Transition loprationnel: A ce stade, le projet achev doit tre
intgr dans une organisation dj existante ou nouvellement cre. Cette
intgration seffectue en transfrant la direction un organisme existant ou
institu spcialement pour diriger et grer le projet devant entrer en phase
oprationnelle.
Etape 8 Post-valuation: Dans cette tape, il sagit danalyser et dterminer
dans quelle mesure et avec quel degr de succs la ralisation du projet a permis
dobtenir les produits escompts et dutiliser les informations et enseignements
tirs en vue damliorer la conception et la ralisation de nouveaux projets.
 Gestion de projet:
La gestion de projet ou conduite de projet est une dmarche structure visant
assurer et optimiser le bon droulement dun projet suffisamment complexe pour
devoir :

tre planifi dans le temps ;


tre budgtis (tude pralable des cots et avantages ou revenus
attendus en contrepartie, des sources de financement, tude des risques
oprationnels et financiers et des impacts divers, etc.) ;
matriser et piloter les risques ;
atteindre le niveau de qualit souhait ;
faire intervenir de nombreuses parties prenantes : cest lobjet des
organisations qui identifient matrise duvre et matrise douvrage ;
nommer un chef de projet (projets unitaires) ou un directeur de projet
(ensemble de projets) ;
mettre en place un comit de pilotage ; et
suivre des enjeux oprationnels et financiers importants.

Lobjectif doit tre prcis de faon claire, chiffre et date. Le rsultat doit
tre conforme des normes de qualit et de performances prdfinies, pour le
moindre cot et dans le meilleur dlai possible.
La gestion de projet peut tre ainsi dfinie comme tant une Action
temporaire avec un dbut et une fin, qui mobilise des ressources identifies
(humaines, matrielles, quipements, matires premires, informationnelles et

47

financires) durant sa ralisation, qui possde un cot et fait donc lobjet dune
budgtisation de moyens et dun bilan indpendant de celui de lentreprise34.
La performance dun gestionnaire de projets (matrise des risques et qualit des
livrables) est fonction dune part de son exprience et dune autre part de sa
capacit crer de la synergie et profiter des expriences des autres gestionnaires
de projets.
Dans le cadre de la standardisation des outils de travail dun chef de projet, des
rfrentiels sont ns depuis les annes 70 pour normaliser les pratiques des
professionnels du domaine. Il sagit essentiellement des normes HERMES, ICB,
PRINCE2, PMBOK, etc...

HERMS

Rfrentiels
ICB
PMBOK

PRINCE2

Acronyme

Handbuch des
Elektronishen
Rechenzentren
des Bundes,
Methode fr die
Entwicklung von
Systemen

IPMA
Competences
Baseline

Project
Management
Body Of
Knowledge

PRoject IN
Changing
Environments

Propritaire

Confdration
suisse Unit
de Stratgie
Informatique

IPMA
International
Project
Management
Association

PMI Project
Management
Institute

UK
Governement
for commerce

Dernire
rvision

1995

Mthode de
gestion de
Principales
projets
caractristiques caractre
normatif

2006

2004

2001

Rfrentiel de
comptences
en management
de projets avec
un modle
dvaluation

Meilleures
pratiques en
gestion de
projets
prsentes sous
forme de 5
groupes de
processus et 9
domaines de
comptences

Mthode de
gestion de
projets
caractre
normatif,
prsente sous
forme de 8
processus et 8
composants
dappui.

Tableau 4 : Tableau comparatif des principales normes de gestion de projet

 Management de projet:
Lvolution de la gestion de projet dmontre sans quivoque quelle a
largement dpass le stage des techniques et des outils pour devenir une vritable

34 Dictionnaire du management de projet, 4me Ed., AFNOR, Paris, 2000


48

discipline de management adapte au contexte des organisations actuelles et


futures35.
Pour le PMI, le management de projet peut tre dfini comme l'application de
connaissances, de comptences, d'outils et de techniques aux activits du projet
afin d'en respecter les exigences.
 Notion de programme :
Certains projets sont trop grands pour tre mens comme une seule entit. Ces
grands projets sont dcoups en une srie de projets proches et relis36 et grs en
tant que programme. Selon le rfrentiel du PMI, un programme est un groupe de
projets apparents dont le management est coordonn afin d'obtenir une matrise
et des avantages qui ne seraient pas possibles en les traitant isolment. Un
programme peut comporter des lments de travail apparents en dehors du
contenu de chacun des projets qu'il regroupe.
Un programme se distingue du projet par :
 Le caractre plus tendu du domaine d'application;
 Le caractre rparti des correspondants et des intervenants;
 Un planning qui tient compte des contraintes spcifiques de chaque projet;
 Le caractre variable, imprvisible, et alatoire des impacts dans chaque
domaine;
 Les interactions potentielles entre les diffrents projets qui composent le
programme.
 Notion de portefeuille de projets et de programmes:
Le rfrentiel du PMI dfinit le portefeuille comme un ensemble de projets ou
de programmes ainsi que d'autres travaux qui sont regroups pour faciliter
l'efficacit du management de ces travaux dans la poursuite d'objectifs
stratgiques de l'entreprise. Les projets ou programmes du portefeuille ne sont pas
ncessairement interdpendants ni en relation directe37.
Le management de portefeuille de projet met en ce sens laccent sur la slection
des projets et leurs priorisation. Il permet en effet de sassurer que les projets sont
aligns aux objectifs stratgiques de lorganisation en fournissant les informations
ncessaires la prise de dcision oprationnelle38.
 Management Par Projets:
La gestion de projet est une discipline qui concerne un projet unique et consiste
en des mthodes et des techniques mais encore des comportements ncessaires
la bonne conduite du projet. Le management de projet porte galement sur un
projet unique et va au-del de la gestion de projet, dans le sens d'entreprendre, de
prendre des risques, de bouleverser les processus, ou de faire avancer un
environnement. La discipline de management de projet se caractrise en effet par
une culture particulire, un mode dorganisation spcifique et des techniques et

35

Le Management Par Projet, Serge Raynal, Editions dorganisations 2002, P.197


Gestion de projets : le guide exhaustif du management de projets, Robert BUTTRICK, Village Mondial
(Pearson Education), 2006, P.145
37
The standard for portfolio management, PMI
38
Management de projet, Clifford F. Gray & Erik W. Larson, Editions DUNOD 2007, P.34
36

49

des outils pour une gestion efficiente et efficace du projet le long de son cycle de
vie.
Le management par projet porte quant lui sur un portefeuille de projets et de
programmes et dsigne un systme de management permanent choisi par
lorganisation. La discipline de management par projet se caractrise en effet par
une culture particulire, un mode dorganisation spcifique et des techniques et
des outils pour une gestion efficiente et efficace du projet le long de son cycle de
vie. Le schma suivant place le concept du Management Par Projet par rapport au
management et la gestion des projets.
Organiser le management du
portefeuille des projets avec le
reste des activits de
lorganisation.

Prvoir et suivre
l'avancement d'un projet sur
les plans performances,
cots, dlais ;

Apporter au management de
projet les lments pour
prendre, en temps voulu,
toutes les dcisions
ncessaires.

Dfinir et valider le
projet (finalit,
objectifs, moyens);

Concevoir
l'organisation, le
pilotage, l'animation,
et la ralisation du
projet ;

Piloter la ralisation
du projet dans les
conditions prvues
(performances, dlais,
cots).

Figure 5: Management Par Projet par rapport la gestion et


le management de projet39
Selon la norme X50-115 de lAFNOR, nous parlons de management par projet
lorsque des organismes structurent leur organisation et adaptent leurs rgles de
fonctionnement partir et autour de projets raliser.
Selon le rfrentiel du PMI The standard for Portfolio Management, un
portefeuille de projets est un ensemble de projets (activits provisoires entreprises
pour crer un produit, un service ou un rsultat unique) et / ou de programmes
(groupe de projets lis et grs de faon coordonne afin d'obtenir des bnfices
non possibles si ils sont grs individuellement) et d'autre activits qui sont groups
ensemble pour faciliter latteinte des objectifs stratgiques de lorganisation. Les
composantes d'un portefeuille sont quantifiables et peuvent tre par consquent,
mesurs, ordonns et prioriss.
 Bureau de projets Project Management Office : MPO:
Selon le PMBOK, le MPO ou le bureau de projets est un groupe physique ou non
de professionnels en gestion, au sein d'une organisation, ayant la responsabilit de
fournir du support, du contrle et du conseil interne pour assurer que les projets
sont mis en uvre et excuts uniformment, dans le respect des processus et

39

Conception chercheur
50

normes de l'organisation, et avec les moyens ncessaires et suffisants afin


d'atteindre le succs attendu par la stratgie.
Diffrents concepts sont aussi utiliss pour dcrire le MPO, savoir notamment
le bureau de support aux projets, le centre dexcellence en management de
projets ou galement le bureau de management de programme.
La mise en place dun Bureau de projets permet de dvelopper un centre
dexpertise des meilleures pratiques en management de projets dans lorganisation
tout en respectant, la fois, les objectifs et les contraintes de lorganisation. Le
bureau de projets permet galement dassurer:
 Une vision globale de lavancement de tous les projets;
 Un meilleur suivi des projets selon les priorits stratgiques de
lorganisation;
 Une meilleure comprhension des risques des projets sur lorganisation;
 Un meilleur suivi des dpendances entre les projets de lorganisation;
 Une anticiper des difficults et des problmes dans les projets;
 Une volution de la culture du mode oprationnel vers une culture de
management par projet.
I.2 Place du Management Par projet dans un systme global de
gouvernance:
Le Management Par Projet est un systme de gouvernance des organisations
qui consiste en la cration dune structure pour aligner, organiser et excuter des
projets et des activits dans une vision globale, cohrente et intelligible pour
pouvoir raliser des objectifs stratgiques. Comme pour tout systme de
gouvernance, le management par projet se construit ainsi partir de la dfinition
des rles et responsabilits, les rgles et les processus de gestion ainsi que les
protocoles de travail ncessaires pour promouvoir les buts stratgiques de
lorganisation et raliser les bnfices et avantages prvus.
Ces buts et objectifs stratgiques sont dfinis par le processus de planification
stratgique de l'organisation. Ce processus dfinit galement les moyens
ncessaires pour atteindre ces objectifs soit par une ou des oprations (activits
rcurrentes) soit par des efforts provisoires (projets) et dfinit aussi comment ils
sont dirigs. Ces projets et ces activits arrtes sont grs dans une vision globale
(portefeuille) pour sassurer que chaque action organisationnelle est et reste
ultimement aligne la stratgie de lorganisation.
PLANFICATION STRATEGIQUE
Management Par Projets
Management du portefeuille
Management des
activits

Management de programme
Management de projet
Gestion de projet

Figure 6: Schma dun systme de gouvernance de lorganisation (Rf. PMI)

51

Une dmarche de Management Par Projet est constitue des principales


composantes suivantes :
 Les projets;
 Les programmes;
 Le portefeuille;
 Le bureau des projets.
Ainsi, le management par projet renseigne sur la formalisation et la mise en
place des processus ncessaires pour lidentification, la priorisation, lautorisation,
le management et le contrle des projets, programmes et autres activits
contribuant aux objectifs stratgiques de lorganisation.
Comme le montre le schma ci-aprs, le management par projet se place au
centre des processus de management de lorganisation. Il se nourrit du
management des projets et du contrle de gestion pour faciliter lalignement
stratgique, la planification et le management des risques :
Mesure de la
performance

Communication
et relations

Planification

Participe
Budget et
Contrle de
Gestion

Alignement

Facilite

Management
Par
Projet

Alimente
Gestion des
projets

Gestion des
risques

Accompagne

Solutions
Comptences

Optimisation
processus

Figure 7: Contexte du Management Par Projet40


Si le management de projet met laccent sur Bien faire les choses et le
management du portefeuille sintresse Faire les bonnes choses, nous pouvons
constater que le Management Par Projet met laccent sur la question globale :
Bien faire les bonnes choses.

II. Groupes de processus du Management par projet:


Le management par projets est accompli travers des processus bass sur
des connaissances appropries, des comptences, des outils et des techniques qui
utilisent des inputs pour produire des outputs.

40

Gestion de portefeuille de projets : 10 questions sur la gestion de portefeuille de projets, in www.cigref.fr, Site
Internet du CIGREF Club Informatique des Grandes Entreprises Franaises
52

Pour tre fructueux, le management par projet doit:


 Comprendre la stratgie de l'organisation;
 Etablir des critres de slection, de catgorisation et de priorisation des
projets et programmes bass sur le plan stratgique ;
 Considrer lintgralit des projets, programmes et autres activits de
lorganisation;
 Mettre en place les processus ncessaires au suivi et au contrle des
projets et programmes retenus.
Comme la dmarche de management par projet concerne le systme de
gouvernance des projets et des programmes dans une organisation, ses processus
de base peuvent tre synthtiss en deux groupes, savoir les processus de
management de projet et les processus de management de portefeuille.
II.1 Les processus de management de projet :
La norme ISO 10006 analyse tout projet comme un systme complexe de
processus interactifs et prsente lensemble de ces processus sous forme des six
groupes de processus41 suivants :






Les processus stratgiques : ce premier groupe couvre le cycle de vie du


projet depuis lmergence de lide jusquau lancement de la ralisation,
passant par ltude de faisabilit, la priorisation el la slection du projet.
Les processus de management des objectifs : ce groupe de processus est
appel galement processus de management du contenu du projet. Il vise la
ralisation des objectifs assigns au projet que sa soit le primtre, le cot,
le dlai ainsi que le niveau de qualit attendue des livrables. Les objectifs
assigner un projet doivent tre bien videmment SMART : Spcifiques,
Mesurables, Attribuables, Ralistes et Temporels.
Les processus de management des moyens : les moyens ce niveau couvrent
les ressources humaines, matrielles et financires ainsi que les moyens de
communication de lorganisation. Ce groupe de processus intgre galement
le processus de management des approvisionnements ncessaires au projet.
Les processus de management technique : Il sagit ici de lensemble des
processus dits technique qui constituent le cur de louvrage.
Les processus dintgration : ce groupe de processus porte essentiellement
sur une des fonctions principales du chef du projet, et qui consiste
orchestrer lensemble des processus et assurer une meilleure intgration des
bnfices du projet dans lorganisation.
Les processus de management des risques : A ce niveau, la ralisation du
projet est considre comme une activit dans son ensemble et doit
ncessairement faire face des vnements porteurs de risques. Les risques
quencourent un projet sont soit dus des incertitudes au moment de la
planification, soit des alas perturbateur de la ralisation des
planifications.
II.1.1 Processus de priorisation et de slection des projets

Lefficacit du fonctionnement en mode projet repose essentiellement sur la


capacit de lorganisation faire en permanence des choix, rguler, arbitrer,

41

Les processus de management de projet daprs ISO10006, jean LE BISSONNAIS, www.techniquesingenieur.fr, 2000.
53

dcider et prioriser laction entre les structures temporelles (projets) et


permanentes (mtiers).
Il sagit en effet de mobiliser lensemble des parties prenantes autour des priorits
de lorganisation en tablissant par consensus les critres de priorisation des
propositions de projets. Lexercice doit se baser sur des objectifs stratgiques
clairement dclars par lorganisation mais galement sur les ressources forcment
limites.
Le processus de priorisation et de slection des projets qui se fixe comme
objectif de saccorder sur des projets prioritaires pour lorganisation, suppose en
amont :
 La dclaration et la communication de la stratgie de lorganisation;
 La dfinition concerte et la communication des critres de priorisation;
 Ladhsion et limplication de lensemble des acteurs.
Les principaux critres de priorisation utiliss peuvent tre prsents selon
deux catgories, comme suit:

Critres dopportunit: lintrt stratgique, limpact recherch, le gain


conomique,

Critres de difficults/Contraintes: la complexit, la capacit de


ralisation de lorganisation, le cot, la criticit du dlai,
Les mthodes de priorisation dveloppes dans ce sens envisagent la dfinition
dun ensemble de critres dont limportance est pondre selon les spcificits de
lorganisation et de son plan daffaires.
Facteur
Opportunit

Projets importants
ncessitant une
gestion trs rigoureuse

Impasses (A
carter)

Projets conduire en
fonction de la
disponibilit des
ressources

Facteur difficult

Figure 8: Classification des projets pour priorisation

II.1.2 Processus de management des objectifs


Les objectifs dun projet, qui sont galement des contraintes respecter, sont
de quatre natures : les objectifs de contenu, de cot, de dlai et de qualit42.
42

Les processus de management de projet daprs ISO10006, jean LE BISSONNAIS, www.techniquesingenieur.fr, 2000.
54

Les objectifs de contenu :

Lextrant principal des processus stratgiques est la dcision dapprofondir une


ide projet. Le dlivrable de ces processus qui est le cahier des charges de
dfinition de louvrage constitue rarement une base de dpart suffisamment
dtaille pour excuter la ralisation. Ainsi, les processus de management de
contenu dun projet consistent en :
 Le dveloppement du concept travers une analyse fine des besoins pour
une meilleure dfinition de louvrage attendu ;
 La dfinition prcise de lensemble des tches devant tre accomplies pour
raliser louvrage en question ;
 La dcomposition des tches sous forme dune arborescence doprations
(organigramme des tches) pour mieux dfinir pour chaque tche ou lot de
travaux, une fiche de tche prcisant sa dfinition, son responsable, les
intrants, le cot, la dure et les rsultats ;
 La planification du contenu tout en veillant mettre au point des rgles
strictes pour toute modification ventuelle du contenu lors de la
planification.
Le management du contenu de projet consisterait alors sa vrification par
rapport la planification mais galement la matrise des modifications
ventuelles. Pour le PMBOK Guide, le management de contenu comprend les
processus ncessaires pour sassurer que le projet contient tout le travail requis, et
uniquement celui-ci, pour assurer la bonne fin du projet.


Les objectifs de cot :

Le management des cots du projet comprend les processus relatifs


lestimation, ltablissement du budget et la matrise des cots dans le but
dachever le projet en restant dans le budget approuv.
Lestimation des cots se fait initialement au niveau des tches par le biais de
mthodes analogiques (projets similaires), paramtriques (formules mathmatiques
ou logiciels destimation) ou analytiques (quantit des ressources pondre par le
cot individuel). Ensuite, la compilation de ces cots augmente des charges
affrentes la ralisation du projet et des marges ncessaires permet dobtenir un
budget de projet qui devient la rfrence planifie pour le suivi et le management
du cot du projet43.


Les objectifs de dlai :

Dune manire analogique la dtermination du budget de projet, le dlai de


projet est fix par compilation des dlais ncessaires la ralisation des tches. Il
sagit en effet de constater les liens entre les diffrentes tches requises et de
ngocier leurs dures prvisionnelles compte tenue de la charge de travail requise.
Les travaux de ramnagements de lenchanement logique et les oprations de
lissages du planning ncessaires pour tenir compte de la charge de travail des
diffrentes parties intervenantes dbouchent vers un planning de projet qui
constitue un ordonnancement des diverses tches dans le temps.
Une fois le dlai planifi, sa matrise requiert un constat rgulier de lavancement
physique des tches et lapprciation de cet avancement par rapport aux
prvisions.
43

Ibid.
55

Les objectifs de qualit :

Le management de la qualit du projet comprend les processus et les activits


de ncessaires pour dterminer la politique qualit, les objectifs et les
responsabilits en matire de qualit, afin que le projet rponde aux besoins pour
lesquels il a t entrepris. Il y a lieu de prciser que la qualit dun projet est son
aptitude satisfaire le besoin pour qui il a t conu et non pas la recherche de
performances inutiles.
La planification de la qualit dun projet consiste identifier les exigences
et/ou les normes de qualit applicables au projet et au produit, et documenter
comment la conformit du projet sera dmontre44.
La matrise de la qualit consiste en des audits et des mesures organisationnelles
qui visent le maintien de la qualit du projet au niveau dfini et planifi.
Lassurance de la qualit sintresse quant elle aux diffrentes amliorations
apportes au fonctionnement de lorganisation ; elle est explicite travers le
manuel dassurance qualit qui dfinit la politique gnrale de lorganisation vis
vis des problmes de qualit.
II.1.3 Processus de management des moyens
Les moyens couvrent toutes les ressources mises la disposition du projet. Ils
sont de quatre natures : les moyens de communication, les ressources financires
et matrielles et les ressources humaines.


Le management de la communication :

Le Management de la communication du projet comprend les processus requis


pour assurer, en temps voulu et de faon approprie, la cration, la collecte, la
diffusion, le stockage, la rcupration et le traitement final des informations du
projet.
Une planification efficace de la communication autour dun projet requiert un
recensement prcis, pour lensemble des parties prenantes, de leurs besoins en
termes de types dinformation.
La mise en oeuvre du plan de communication autour du projet doit faire objet
dune attention particulire et permanente. La mission du responsable dsign
cet effet consiste appliquer le plan de communication dfini, veiller ce que
lensemble des parties prenantes lapplique mais galement semployer pour
neutraliser les canaux parasites porteurs de dsinformation concernant le projet.


Le management des ressources financires et matrielles :

Lorganigramme et les fiches des tches permettent dvaluer les besoins du


projet en termes de ressources financires et matrielles. La consolidation de
lensemble de ces besoins constitue un plan de management qui permet de
prparer la mise disposition de ces ressources en temps voulu.
Le Management des ressources financires et matrielles intgre galement le
processus des approvisionnements du projet qui comprend les processus dachat ou
dacquisition des produits, services ou rsultats ncessaires et externes lquipe
de projet.

44

Guide de la mthodologie TenStep de management de projet, www.tenistep.fr; agre au PMI


56

Il sagit de suivre et piloter le contrat dapprovisionnement planifi et de


matriser les modifications requises pour dvelopper et grer des marchs ou des
bons de commande mis par des membres autoriss de lquipe de projet.


Le management des ressources humaines :

Le management des ressources humaines du projet comprend les processus


dorganisation du projet, de management et de direction de lquipe de projet et
du personnel affect. Lquipe de projet est constitue de personnes ayant des
rles et des responsabilits qui leur ont t attribus pour mener le projet son
terme. Le type et le nombre de membres de lquipe de projet peuvent varier
frquemment au fur et mesure de la progression du projet. Les membres de
lquipe de projet constituent ce que lon a coutume dappeler lquipe de
projet . Bien que chaque membre ait un rle et des responsabilits spcifiques, la
participation de tous les membres de lquipe la planification du projet et la
prise de dcisions peut tre bnfique. Limplication et la participation prcoces
des membres de lquipe accrot leur expertise au cours du processus de
planification et renforce leur engagement dans le projet.
Le choix du type de lorganisation du projet est pralablement choisi
(hirarchique, matricielle ou quipe ddie) et selon la nature du projet et la
culture de lorganisation.
II.1.4 Processus de management technique
Ces processus constituent le coeur de la gestion des projets et ne sont pas
normaliss. Ils sont par consquent abords ce niveau pour mmoire seulement.
Il sagit de processus orients vers louvrage attendu du projet en question.
Ce sont des processus typiquement dfini par le cycle de vie du projet et varient en
fonction de la nature et de la consistance de louvrage souhait.
II.1.5 Processus dintgration
Par management de lintgration du projet, on entend tous les processus et
les activits ncessaires pour identifier, coordonner et homogniser les diffrents
processus et activits de management de projet exposs jusquici. Dans le contexte
du management de projet, lintgration comprend les caractristiques
dunification, de consolidation, darticulation et dactions dintgration
essentielles lachvement du projet, la russite de la gestion des attentes des
parties prenantes et au respect des exigences. Le management de lintgration du
projet ncessite que soient effectus des choix quant lattribution des
ressources, aux compromis entre objectifs et alternatives concurrentes, et au
management des interdpendances entre les domaines de connaissance en
management de projet45.
Le management de lintgration du projet se concrtise par llaboration
dune charte de projet et dun Plan de Management de Projet PMP qui sert dun
guide pour la ralisation de louvrage.
II.1.6 Processus de management des risques

45

Guide de la mthodologie TenStep de management de projet, www.tenistep.fr; agre au PMI


57

Le management des risques du projet se passe en deux temps


essentiellement : lidentification des risques et leur valuation et leur matrise
dans le cadre du projet. Les objectifs du management des risques du projet sont
daccrotre la probabilit et limpact des vnements positifs, et de rduire la
probabilit et limpact des vnements ngatifs dans le cadre du projet.
Le risque est un vnement possible dont la concrtisation aurait un effet
sur au moins un des objectifs du projet. Les objectifs peuvent se rapporter au
contenu, aux dlais, aux cots et la qualit. La cause dun risque pouvant tre due
soit une incertitude au moment de la planification, soit un ala ou un
vnement imprvu se dclenchant en cours du projet.
II.2 Les processus de management de portefeuille
Le management de portefeuille de programmes, projets et autres activits
de lorganisation se base sur un ensemble de processus qui peuvent tre regroups
sous deux grandes familles, savoir les processus dalignement stratgique et les
processus de surveillance, supervision et contrle.
Les processus d'alignement stratgique assurent la disponibilit permanente
dinformation fiable et actualise quant aux objectifs stratgiques assigns au
portefeuille en question. Ces processus permettent galement travers des rgles
oprationnelles, de grer et valuer le portefeuille de manire assurer
lalignement de lensemble de ses composantes sur la stratgie de lorganisation.
Les processus de surveillance, de supervision et contrle du portefeuille des
programmes et projets consistent quat eux suivre la ralisation de lensemble
des composantes su portefeuille de manire sassurer de leur bon fonctionnement
selon les rgles de gestion arrtes par lorganisation et de contrler leur
performance globale.
II.2.1 Les processus dalignement stratgique
Dune manire globale, lalignement stratgique est une dmarche de fond
qui consiste redresser la structure organisationnelle, le systme dinformation
ainsi que toutes les productions de lorganisation afin quils soient en parfaite
harmonie avec la stratgie labore par lorganisation.
Dans le champ du management par projet, lalignement stratgique
sintresse au portefeuille des programmes, projets et activits de lorganisation et
son alignement la stratgie de lorganisation.
Les processus dalignement stratgique sont au nombre de sept selon le rfrentiel
du PMI:


Lidentification:

Lobjectif de ce processus est de mettre disposition du management une liste


actualise et bien documente de lensemble des projets et programmes en cours
de ralisation ainsi que de toutes les nouvelles propositions pour intgrer le
portefeuille de lorganisation.
Les activits cls de ce processus consistent :


Comparer les composantes du portefeuille (en cours de ralisation et


nouvelles propositions) par rapport une dfinition type de composante
58




qui consiste des paramtres de description prdtermins que doit


satisfaire une composante du portefeuille. La dfinition type de
composante est base sur les objectifs des plans stratgique et
oprationnel. Cette dfinition est utilise pour procder une premire
slection dans la liste des composantes candidates. La dfinition type de
composante est arrte sur la base dun ensemble de paramtres tel
que : nature, taille, cot, seuil minimal de retour sur investissement,
ressources requises, risques, ;
Rejeter les composantes en dcalage par rapport ce rfrentiel ou
insuffisamment documentes. Ces propositions rejetes peuvent tre
limines dune faon dfinitive ou retournes pour tre revues et
reproposes;
Classifier les composantes identifies selon des catgories telles que
programmes, projets, portefeuille, autres activits.

La catgorisation:

Lobjectif de ce processus est de classer les composantes identifies du


portefeuille dans des groupes appropris auxquels seront appliqus des critres
communs pour la dcision, lvaluation, la slection, la priorisation et la mise en
quilibre.
Les composants appartenant un groupe donn ont un objectif stratgique
commun et peuvent tre mesures sur la base des mmes critres,
indpendamment de leur origine dans l'organisation. La catgorisation des
composantes permet l'organisation d'quilibrer son investissement et ses risques
entre toutes les catgories et par consquent entre ses diffrents objectifs
stratgiques.
Les principales activits de ce processus intgrent incluez lidentification des
catgories stratgiques sur la base du plan stratgique de lorganisation, la
comparaison des composantes identifies aux critres de catgorisation, et le
groupement de chaque composante dans une et une seule des catgories
identifies.


Lvaluation:

Ce processus consiste rassembler toutes les informations pertinentes


ncessaires pour valuer les composantes du portefeuille afin de faciliter le
processus de slection.
Les Informations sont collectes et synthtises pour chaque composante du
portefeuille. Elles peuvent tre qualitatives et proviennent d'une varit de
sources travers l'organisation entire. La collecte de donnes est ritre
plusieurs fois, jusqu' atteindre le niveau d'exactitude requis.
Les activits cls de ce processus sont : (i) l'valuation des composantes du
portefeuille sur la base des critres cls pondrs, (ii) la production des analyses,
graphiques et documents ncessaires pour faciliter la prise de dcision dans le
processus de slection, (iii) et la production de recommandations prendre en
compte lors du processus de slection.
Les recommandations sont faites la fin de l'valuation et peuvent porter sur
une composante du portefeuille, une catgorie de composantes, ou sur le
portefeuille entier.
59

La slection:

Ce processus est ncessaire pour produire une liste rduite des composantes de
portefeuille prioriser. Il se base sur les recommandations issues du processus
dvaluation et les critres de slection fixs par l'organisation.
Ce processus consiste slectionner les composantes identifies sur la base des
rsultats du processus dvaluation et comparer par rapport aux critres de
slection arrts par lorganisation.


La priorisation:

Lobjectif vis par ce processus est de classer les composantes retenues dans
des catgories stratgiques (par exemples : innovation, rationalisation, croissance,
maintenance, oprations ), et assigner des critres de classement tablis tels que
le dlai d'investissement (par exemple court, moyen ou long terme), le risque, le
centre organisationnel (par exemple : client, fournisseur ou interne). Cette tape
classe les composantes pour pouvoir soutenir les travaux danalyses ultrieurs
ncessaires pour valider et quilibrer le portefeuille.
Les activits cls de ce processus sont (i) la confirmation de la classification des
composantes conformment aux catgories stratgiques prdtermines, (ii)
laffectation des critres de classement aux composantes, et (iii) la dtermination
des composantes qui devraient avoir la priorit la plus haute dans le portefeuille.


Lquilibrage du portefeuille:

Lobjectif de ce processus est de choisir la composition du portefeuille la plus


potentielle pour supporter la stratgie de l'organisation et raliser ses objectifs
stratgiques. Lquilibrage du portefeuille vise ainsi damliorer la capacit de
planification et dallocation des ressources et de maximiser le retour sur
investissement du portefeuille.
La mise en quilibre du portefeuille implique l'examen de lensemble de ses
composantes de portefeuille telles que choisies et priorises, et ce sur la base des
critres prdtermins de management de portefeuille (niveau de risque,
performance attendue, contraintes de capacit, ). Les travaux dquilibrage du
portefeuille dbouchent vers la dcision de maintenir le portefeuille dans son tat
ou de le rquilibrer.
Ce processus inclut (i) lintgration de nouvelles composantes qui ont t
choisis et prioris pour tre autorises, (ii) lidentification des composantes ne
pas autoriser (sur la base du processus de revue), (iii) llimination des composants
suspendre, reprioriser, ou terminer.
La slection de la composition potentielle du portefeuille devrait aussi prendre
en compte des ressemblances et les synergies qui existent entre les diffrentes
composantes, et prendre en compte galement les diffrentes relations
dinterdpendance avec les composantes existantes du portefeuille. L'examen et la
prise en charge de ces interdpendances sont de nature promouvoir la capacit
de la composition du portefeuille produire le maximum des bnfices avec le
minimum dinvestissement.

60

Lautorisation des programmes et projets:

Ce processus consiste en la formalisation de lallocation des ressources


financires et humaines ncessaires pour excuter les composantes retenues et de
formaliser la communication des dcisions du processus dquilibrage du
portefeuille.
Ce processus inclut (i) la communication aux parties prenantes des rsultats des
travaux dquilibrage du portefeuille, (ii) lautorisation des composantes choisies,
(iii) la rallocation des ressources affectes aux composantes inactives ou
termines, (iv) lallocation des ressources financires et humaines ncessaires pour
raliser les composantes retenues dans le portefeuille, et (v) la communication des
rsultats attendus de chaque composante retenue (cycle de revue, chance de
mesure de performance, dlivrables).
II.2.2 Les processus de surveillance, supervision et contrle
Le rfrentiel du PMI retient deux processus pour ce groupe:


Revue du portefeuille et reporting:

Ce processus consiste fournir des indicateurs de performance, et faire les


reportings affrents en passant en revue le portefeuille une frquence
prdtermine approprie, et ce afin de sassurer et de son alignement stratgique
mais galement de lutilisation efficace des ressources.
Le cycle de revue examine toutes les composantes du portefeuille et est
excut sur un chancier spcifi par l'organisation. Chaque cycle peut contenir
plusieurs revues avec un centre dintrt diffrent et/ou une profondeur d'analyse
diffrente. Les indicateurs cls de performance varient galement en consquence
de la variation des objectifs de chaque revue.
En guise de substance, lobjectif de ces revues est de s'assurer que le
portefeuille ne contient que des composants qui soutiennent l'accomplissement des
objectifs stratgiques.


Changement stratgique:

Cest au niveau de ce processus que le management du portefeuille puisse


rpondre aux changements apports la stratgie de lorganisation. En effet, les
changements de stratgie significatifs aboutissent souvent un nouveau
management stratgique et impactent ainsi la catgorisation et/ou la priorisation
du portefeuille.
En guise de synthse, la dmarche de management par projet est base sur les
processus de management de portefeuille et des processus de management des
projets qui alimente le reporting ncessaire pour les revue de portefeuille, comme
le schmatise la figure suivante adapte daprs le rfrentiel PMI des processus de
management de portefeuille et la norme ISO 10006 des processus de management
de projet :

61

Identification

Catgorisation

Stratgie

Ralisation du portefeuille : Groupes de


processus de management de projet
- Management des objectifs;
- Management des moyens;
- Management technique;
- Processus dintgration;
- Management des risques.

Evaluation

Reporting &
Revues de
portefeuille

Slection

Changement
stratgique

Priorisation
Non
Equilibrage du
portefeuille

Oui

Autorisation

Figure 9: Processus de la dmarche de management par projet46

46

Adapte partir du rfrentiel PMI


62

Section 2: Apports du Management Par Projet

I. Management Par Projet : Une dynamique de progrs continu

Sous rserve d'une mise en oeuvre raisonnable, les bonnes pratiques, les
rfrentiels normatifs sont autant de pistes explorer pour valoriser les processus
porteurs de la stratgie au sein de toute organisation.
Les processus de management de projets et de portefeuille de programmes et
de projets permettent un mode de management participatif, proactif et ractif
mettant sous visibilit managriale lensemble des actions et des projets de
lorganisation. Il sagit dune dmarche efficace de dploiement de la stratgie
mais encore dun dispositif de management favorisant lapprentissage continu et
collectif. La mise en place dune dmarche de management par projet permet
lorganisation de :


Mener terme tous les projets plus rapidement et moindre cot

En effet, l'un des avantages de toute mthodologie rside dans sa capacit dtre
rutilise. Une fois que les processus, les procdures et les modles sont labors,
ils peuvent tre rutiliss avec dventuelles modifications si besoin est. Cela
entrane une rduction des cots et une courbe dapprentissage plus courte pour
les membres des quipes, ainsi que des conomies de temps.


Etre plus prvisible

Il sagit ici dun des premiers bnfices qui pourraient rsulter dune bonne
mthodologie de management de projet. En effet, une meilleure planification
implique une assimilation plus rapide du travail accomplir, et partant une
estimation plus prcise des moyens ncessaires pour se faire.


Rduire l'effort de travail et les cots avec une gestion proactive du


contenu

Beaucoup de projets trouvent des difficults dans la gestion du contenu, ce qui


entrane un effort et un cot supplmentaires dans la ralisation du projet.
Acqurir de meilleurs processus de gestion de projets permet dtre en mesure de
grer le contenu dune manire plus efficace.


Rsoudre les problmes plus rapidement

Certaines quipes consacrent trop de temps et fournissent trop dnergie pour


rsoudre certains problmes parce quelles ignorent comment le faire ds le
dpart.
Un processus de gestion proactive des problmes majeurs est utile pour sassurer
que les problmes sont rsolus aussi vite que possible.
63

Grer les risques avant l'apparition des problmes

Le management des risques du projet consiste identifier les problmes potentiels


et les grer avant quils ne se produisent.
Il y a lieu de rappeler que la dmarche de management des risques dun projet
s'appuie en gnral sur un processus continu et itratif qui vise successivement,
identifier et analyser les risques encourus, les valuer et les hirarchiser,
envisager les moyens de les matriser, les suivre et les contrler, et enfin
capitaliser le savoir-faire et lexprience acquis dans ce domaine.


Grer plus efficacement les attentes des parties prenantes

La plupart des conflits qui surgissent au cours dun projet peuvent tre vits grce
une communication proactive facettes multiples. Par ailleurs, beaucoup de
problmes qui apparaissent au cours de la ralisation dun projet ont pour origine
une mauvaise surprise plutt quun problme spcifique qui survient. La
communication proactive, formelle et informelle, dans le cadre dune dmarche de
management par projet, rduit considrablement le nombre et la gravit de ces
mauvaises surprises.


Reprer les mauvais projets et ne pas les accepter avec plus de clrit

Un projet est dit mauvais lorsque sa justification par le rapport cots /


bnfices na plus de sens, pour diffrentes raisons. Un projet doit dbuter avec
une justification prcise qui rside dans le rapport cots / bnfices. Cependant, si
celui-ci a pris du retard et quil a dpass le budget qui lui est allou, il peut
atteindre un seuil o ltude de faisabilit nest plus valide. Un management
efficace par projet permet de rendre compte de ces situations plus tt, si bien que
le management de lorganisation peut prendre de meilleures dcisions en
redfinissant le contenu ou en annulant le projet.


Porter plus dintrt aux indicateurs de performance et prendre des


dcisions bases sur des faits avrs

Lun des aspects les plus labors du Management Par Projet est quil sagit dune
mthodologie facilitant la collecte des indicateurs de performances. Ces
indicateurs permettent de dterminer le degr defficacit et defficience des
quipes et le niveau de qualit des livrables.


Amliorer le climat social de lorganisation

Les projets grs dans le cadre dun dispositif


conduisent des bnfices additionnels tangibles
collaborateurs sapproprieront plus le projet, et
motivs et pourront acqurir un sens plus aigu
confiance en soi.

de management par projet


lis aux quipes projet. Les
seront en consquence plus
de professionnalisme et de

64

Btir un mode de gestion prvisible amliorant la programmation et le suivi


budgtaire

Dune manire gnrale, la mthodologie de management par projet permet


damliorer la gestion financire de lorganisation. Ceci est le rsultat dune
meilleure dfinition du projet, dune meilleure estimation, dune meilleure
budgtisation et dun meilleur suivi des cots rel du projet par rapport au
budget. Une telle rigueur est susceptible damener le management dune
organisation avoir une meilleure prvisibilit et un meilleur contrle.
La dmarche de Management par projet permet en effet de rpondre quatre
questions principales, savoir :
 Quest-ce que nous allons faire?
 Pourquoi allons nous le faire ?
 Pouvons-nous le faire?
 Comment est-ce que nous faisons ce que nous avons dcid de faire?
Lapport dune telle dmarche est trs important sur la capacit de
programmation dans un organisme publique que priv. En effet, la plupart des
organismes prsentent :





Un nombre croissant de projets de plus en plus complexes;


Les managers narrivent plus grer leurs priorits;
Le top management a un portrait insuffisant de lutilisation de ses
ressources et de la performance des projets;
Les demandes de projet sont acceptes sans savoir si la capacit
(ressources) pour les raliser est disponible.

Au del des apports dune telle dmarche sur les processus de gestion et de
pilotage dune organisation, cette dmarche apporte des rponses aux difficults
lies au processus de programmation budgtaire, et ce selon les principaux
vecteurs suivants:
o

Alignement stratgique

Comme cest dj expliqu dans la section 1 de la premire partie du prsent


rapport, le bon alignement stratgique doit tre vrifi pour chaque projet
loccasion de la constitution du portefeuille de projets de lorganisation.
Ceci tant, le processus de programmation budgtaires aura en intrants des projets
aligns la stratgie et pouvant faire objet dune budgtisation et dun
engagement quant aux moyens ncessaires leur ralisation.
o

Prvisions budgtaires

Ladoption dune dmarche de management par projet interpelle lapparition dans


lorganisation, dun ensemble de nouveaux mtiers dont essentiellement le
responsable projet, le directeur de projet, le contrleur de gestion du projet, La
principale tche de ce dernier est de mettre en place le budget initial du projet,
les procdures de cot et de planning et le plan des comptes du projet (le cost
code).

65

En effet, LAFITEP47 prcise les rsultats attendus lissue de la phase de


planification dun projet comme suit:
 La dfinition du contenu technique du projet ;
 La dfinition du dtail des cots et dlais dans le cadre de lenveloppe
tablie lors de lvaluation initiale du projet ;
 La dtermination des responsabilits et des circuits dinformation et de
dcision ; et
 La conception et la mise en place des outils permettant de contrler
lavancement du projet.
o

Respect de la contrainte budgtaire

A ce niveau, une dmarche de management par projet permet suite aux


rsultats des travaux de priorisation des programmes et des projets dallouer les
ressources financires disponibles aux programmes et projets jugs prioritaire et
qui contribuent le plus en consquence, aux objectifs stratgiques de
lorganisation.
La dmarche de management par projet permet galement davoir une
vision plus claire sur les besoins en ressources financires pour les projets dj en
cours de ralisation.

II Benefits Management : des bnfices tangibles et intangibles intgrs


aux activits et aux pratiques quotidiennes
On considre d'habitude un projet comme russi si lensemble de ses
paramtres (cot, dlai, et primtre) sont correctement respects et
correspondent aux besoins des parties prenantes.
Nous avons tendance consacrer beaucoup de temps et beaucoup d'efforts
pour concevoir un projet, le valider, le planifier et suivre sa ralisation mais trop
moins defforts et de temps pour fixer et manager les bnfices attendus dudit
projet48.
Les livrables dun projet ne produisent pas ncessairement des bnfices
pour lorganisation. Parfois, quelques projets donnent lieu des livrables qui
engendrent des Dsavantages. Ces dsavantages doivent tre suivis la trace et
mesurs dans la mme rigueur pour rduire au minimum possible leur impact sur
les bnfices attendus du programme et des projets.
De part ce qui prcde, un projet ralis nest fructueux que si les
bnfices attendus sont tirs et consomms au maximum. Tel est le cur du
management des bnfices des programmes et des projets.

47

1991

48

What is Project Benefits Management? in Professional Development, Project Management Blog,


http://projectmanagementblog.com/

66

Benefits Management ou management des bnfices, galement appel parfois


management des gains ou des profits, met au centre dintrt la question du
pourquoi ?. Cette discipline aspire ainsi s'assurer que :




Le changement dsir a t clairement dfini;


Les objectifs fixs sont mesurables ; et
Le changement dsir ainsi que les objectifs fixs sont en ralit raliss.

La relation entre un projet et un bnfice nest pas souvent directe. Nous


assistons la plupart des cas, des bnfices qui ne peuvent pas tre tirs que si les
rsultats de plusieurs projets sont combins. Cest do dailleurs, limportance du
management des bnfices dans le cadre du management dun portefeuille.
Ainsi, les chefs de projets ne sont pas bien placs pour manager les
bnfices attendus. Leur rle est en effet de livrer des projets et le management
des bnfices est confi un rle plus haut.
Un management efficace des bnfices travers plusieurs programmes ou
projets permet au management de faire des rajustements stratgiques afin de
sassurer que les objectifs stratgiques sont raliss. Le processus de management
des bnfices des projets peut tre schmatis comme suit :
Dfinition de la
stratgie des
bnfices

1. Identification
des bnfices

5. Identification
de nouveaux
bnfices

2. Plan de
ralisation des
bnfices

4. Revue /
Evaluation

3. Excution du
plan des
bnfices

Figure 10: Schma du processus de management des bnfices


des programmes et des projets 49

49

In Benefits Management, http://www.expertprogrammanagement.com/2009

67

Le processus de management des bnfices est schmatis sous forme de


boucle qui commence en amont, par la dfinition claire de la stratgie des
bnfices. Il Dfinir les rsultats attendus est certes ncessaire avant qu'un
programme ne soit approuv.
La dfinition de la stratgie des bnfices dlimitera par consquent lapproche
de management des bnfices et dfinira galement les rles et les responsabilits
ainsi que les systmes et les processus utiliser.

 Etape 1 : Identification des bnfices


Il sagit lors de ce stade de dfinir les bnfices attendus des programmes et
des projets ainsi que les actions mettre en uvre pour raliser ces bnfices.
Dans le domaine des SI, ces actions peuvent porter sur la mise en place dun
nouveau systme ou le changement dun systme en place. Cette tape est souvent
manque et plusieurs organisations se trouvent entrain de mettre en place de
nouveaux systmes sur la base de leurs fonctionnalits et non des bnfices quils
apportent lorganisation.
Lors de ce stade, les objectifs sont dfinis au pralable et constituent la
plateforme didentification des bnfices. Un bnfice se dfini dans ce sens
comme Tout avantage dont lorganisation profitera suite latteinte de ses
objectifs dsirs50.
Une fois les bnfices lists partir des objectifs dsirs, leur catgorisation et
leur profilage facilitera ltablissement du plan de leur ralisation (tape 2). En
effet, et de mme que dans le domaine du management des risques, les bnfices
peuvent tre classs selon l'impact et la probabilit :

Probabilit

Facilement
ralisable mais
peu de valeur

Facilement
ralisable et
critique pour le
programme
Bnfices Vedettes

Difficilement
ralisable avec
peu de valeur

Difficilement
ralisable et
critique pour le
programme

Impact
Figure 11: Catgorisation des bnfices

50
51

51

In Benefits Management, http://www.expertprogrammanagement.com/2009


Ibidem
68

 Etape 2 : Plan de ralisation des bnfices


Une fois les bnfices attendus sont identifis, un plan de ralisation desdits
bnfices est prpar pour donner un aperu global sur lensemble des bnfices
raliser.
Le plan de ralisation des bnfices est assorti dun calendrier fixant les chances
par bnfices pour faciliter sa revue et lvaluation de son excution.
 Etape 3 : Excution du plan des bnfices
Lexcution du plan de ralisation des bnfices samorce une fois le programme
lanc. Tout retard, circonstances imprvues ou capacits supplmentaires
impliquent la rvision du plan de ralisation des bnfices (tape 2).
 Etape 4 : Revue et valuation
Les revues doivent tre planifies dans le calendrier joint au plan (tape 2). Cette
tape constitue loccasion de lexamen du plan de ralisation des bnfices afin
dinformer le management et les parties prenantes des progrs dans la ralisation
des bnfices. Elle peut galement causer de nouveau la rvision du plan de
ralisation des bnfices tel quil a t arrt.
 Etape 5 : Identification des nouveaux bnfices
En plus de son rle dinformation et daide la dcision quant au progrs dans la
ralisation des bnfices, les revues du plan des bnfices servent galement
identifier si de nouveaux bnfices sont ralisables. Ces bnfices sont alors
intgrs dans le plan de ralisation et sont planifis, excuts et contrls selon le
mme schma (boucle).
Conclusion Chapitre
Le Management Par Projet est un processus dcisionnel et une dmarche de
pilotage stratgique qui consiste raliser, suivre, rviser et mettre jour le
portefeuille des projets dune organisation.
Durant ce processus et en parallle de la ralisation du portefeuille, des
nouveaux projets sont identifis, valus, slectionns et prioriss; des projets
existants sont maintenus, dprioriss ou arrts; et des ressources sont alloues ou
libres ;
Il y a lieu de rappeler que le Management Par Projet intgre le management
de projet, le management de programme ainsi que le management de portefeuille
de projet et implique en consquence et au-del des techniques et des
comptences requises pour le management dun projet, la prise en compte des
dimensions stratgiques, le management des risques, le management des bnfices
en plus de la cohrence fonctionnelle.
Les processus de management de projets et de portefeuille de programmes
et de projets permettent un mode de management participatif, proactif et ractif
mettant sous visibilit managriale lensemble des actions et des projets de
lorganisation. Il sagit dune dmarche efficace de dploiement de la stratgie
mais encore dun dispositif de management favorisant lapprentissage continu et
collectif.

69

Conclusion Premire Partie


Au terme de cette premire partie, il convient de retenir dabord,
limportance que revt le projet en tant quunit de management au sein du
Ministre de lEconomie et des Finances. Il convient galement de retenir es
efforts dploys au sein du Ministre de lEconomie et des Finances dans la
perspective damliorer son processus de programmation stratgique et
budgtaire. Ces efforts conjugus aux expriences acquises lors du management
dun certain nombre de grands projets essentiellement en systmes dinformation,
peuvent constitus une plateforme pour la mise en place dun vritable mode de
management par projet.
Sagissant du concept de management par projet, il y a lieu de retenir six (6)
responsabilits majeures pour ce dispositif de management stratgique:






Dfinir un ensemble de projets et de programme viable et capable


datteindre les objectifs stratgiques de lorganisation;
Catgoriser le portefeuille et assurer un meilleur quilibre entre les
diffrentes catgories;
Suivre la ralisation des projets;
Analyser la performance du portefeuille et trouver les pistes dvolution
mme damliorer ces performances;
Faire vivre le portefeuille en valuant continuellement limpact des
nouvelles opportunits sur le portefeuille existant en fonction de la
capacit de lorganisation; et
Informer les dcideurs sur la situation du portefeuille et proposer des
recommandations.

70

Deuxime Partie
Dmarche de Management Par Projet au
Ministre de lEconomie et des Finances

71

Introduction Deuxime Partie


La deuxime partie de notre travail de recherche portera sur les
recommandations stratgiques et oprationnelles pour la mise en place dun
vritable management par projet au sein du Ministre de lEconomie et des
Finances et ce, sur la base des rsultats de linvestigation terrain mene dans le
cadre e cette recherche.
En premier lieu, nous allons prsenter la mthodologie adopte et les outils
dvelopps pour mener bien linvestigation terrain qui consiste en un entretien
semi directif et une enqute par questionnaire.
Ensuite, et aprs prsentation des rsultats, des analyses seront opres et on
procdera en guise de synthse un exercice de scoring pour avoir une valuation
globale de la maturit du Ministre en termes des processus constitutifs du concept
de management par projet.
Cette partie sera conclue par la proposition dun ensemble de processus
mettre en place pour concrtiser la mthodologie de management par projet au
MEF. Ces propositions sont issues des rsultats de linvestigation terrain mais
galement partir du rfrentiel de mesure dvelopp dans la premire partie du
prsent mmoire.
Enfin, une section sera consacre aux mesures daccompagnement et aux
facteurs cls de succs ncessaires pour la russite de la mise en place de ce
dispositif de management au sein du dpartement, savoir essentiellement le
mode dorganisation et le management du changement.

72

Chapitre1: Investigation terrain


Introduction Chapitre
Le prsent chapitre revt un caractre pratique et pragmatique. Il porte
sur les investigations terrain effectus dans le cadre de notre travail de recherche
et se fixe comme objectifs de valider les hypothses de la thse et dvaluer la
maturit du MEF en termes des processus du management par projet.
Pour se faire, nous allons dans une premire section, relater la mthodologie
de linvestigation terrain adopt pour prparer, cadrer, conduire, et raliser les
deux enqutes adoptes les besoins du prsent mmoire. Aussi, la mthode
danalyse des donnes sera-t-elle prsente.
Linvestigation terrain adopt pour les besoins de notre travail de recherche
porte sur un entretien avec les responsables de la programmation au Ministre de
lEconomie et des Finances, et une enqute par questionnaire administr un
chantillon reprsentatif de quatre sous populations des intervenants potentiels
dans lesdits processus, savoir les membres des quipes projets, les responsables
de projet, les responsables de lorganisation et les responsables des budgets et des
affaires gnrales.
Le long des entretiens mens et loccasion de ladministration des
questionnaires, les enquts ont manifest un intrt remarquable la
problmatique de recherche et on exprim leur souhait quant la mise en place
dun vritable dispositif de management par projet au sein du Ministre de
lEconomie et des Finances.
Au titre de la deuxime section, nous procderons au dveloppement des
rsultats recueillis dans lobjectif dvaluer la maturit des processus du
management par projet au ministre de lEconomie et des Finances. Nous
synthtiseront galement lensemble des rsultats selon une technique de scoring
afin de pouvoir schmatiser une vision synthtique et significative de la maturit
du Ministre en termes de processus de management par projet.

73

Section 1: Mthodologie et outils de linvestigation terrain


La mthodologie de linvestigation terrain retenue pour notre thme de
recherche sinspire des modles dvaluation de la maturit des organisations et
vise ainsi dvaluer la maturit du Ministre de lEconomie et des Finances en
termes des pratiques du Management Par Projet.
Lobjectif tant de valider les hypothses de notre recherche et dvaluer,
en vue damliorer, les processus de management par projet tels quils sont
pratiqus au sein du Ministre.
Pour se faire, et tenant compte des deux groupes de processus de la
dmarche objet de ltude, nous avons dcid dapprocher laide dun entretien
semi directif auprs des responsables de la programmation aux directions du
Ministre et dun questionnaire auprs dun chantillon des responsables et cadres
du dpartement. Lobjectif tant davoir au-del des rsultats de lenqute par
questionnaire, des informations plus dtailles propos essentiellement du groupe
des processus stratgiques.
Notre mthodologie de linvestigation terrain se schmatise alors comme suit :
Entretien avec les
responsables de la
programmation au MEF

Apprciation des pratiques


actuelles relatives au groupe
de processus dalignement
stratgique

Enqute par
questionnaire auprs dun
chantillon de cadres

Apprciation des pratiques


actuelles relatives au groupe
de processus de surveillance
supervision et contrle

Evaluation
globale de la
maturit des
pratiques
actuelles en
termes de
processus de
management
par projet

Figure 12: Schma global de linvestigation terrain

I. Entretien avec les responsables de la programmation


Lentretien est une technique de recueil de linformation qui se droule dans
une relation de face face. Deux formes extrmes sont possibles : lentretien non
directif qui laisse linterview la libert totale dexpression par rapport un
thme fix, et lentretien directif qui sapparente sensiblement au questionnaire si
ce nest que la transmission se fait verbalement plutt que par crit.
Lentretien choisi pour la prsente rechercher constitue la troisime forme
possible qui est un modle hybride dit semi directif et qui porte sur un certain
nombre de thmes qui sont identifis dans un guide dentretien prpar par
lenquteur.
Les avantages de l'entretien semi directif sont les suivants :

74




Il apporte une richesse et une prcision trs grande, et permettent


d'approfondir et d'expliciter certains points;
Il se diffrencie par une plus grande libert d'expression des individus sur
les ressentis et les habitudes.

Ce type dentretien se distingue dun questionnaire ferm, qui impose de


faon rigide la formulation et l'ordre des questions. Cest pourquoi cette mthode a
t choisi pour apprcier les pratiques du groupe des processus stratgiques qui ne
sont pas encore formaliss au sein du Ministre mais qui se pratiquent de manire
non homogne des niveaux hirarchiques diffrents.
I.1 Objectif et population cible
Lobjectif assign notre entretien semi directif est principalement
dapprcier dans le maximum de dtail possible, les pratiques actuelles au sein du
dpartement, en termes de processus stratgiques du management du portefeuille
des programmes et de projets. Les rsultats de cette enqute complteront
galement les rponses recueillies par questionnaire.
La population cible par lentretien est constitue des responsables de la
programmation dans les directions du Ministre de lEconomie et des Finances52.
I.2 Conduite et exploitation des rsultats
Lentretien a t conduit sur la base dun guide53 labor pour les besoins de
notre recherche. Les principaux thmes ont t arrts selon la logique des
processus du Management Par Projet tels quils sont prsents dans la premire
partie du prsent rapport. Les entretiens se sont drouls dans les bureaux des
responsables concerns selon un planning arrt en avance.
Aprs chacune des sances, une restitution des principales ides a t
ralise et une synthse globale a permis de dgager les rsultats prsents dans la
section suivante.

II. Enqute par questionnaire


 Objectif
Lobjectif de lenqute terrain est dapprcier par rapport au rfrentiel de
mesure issu du cadre thorique, les pratiques actuelles au sein du dpartement, en
termes des processus du management du portefeuille des programmes et de
projets.
 Mthodologie
La ralisation de lenqute par questionnaire pour les besoins de la prsente
recherche sest droule selon les trois grandes tapes suivantes :

52
53

Cf annexe 1 Liste des interviews


Cf annexe 2 Guide dentretien.
75

Cadrage & prparation


 Champs denqute
 Population cible
 Elaboration
questionnaire
 Planification:
Ordinogramme






Conduite
Pr tests
Administration
Collecte
Codification et
saisie

Analyse des donnes


 Tri des rsultats
 Analyse
 Synthse

Figure 13: Etapes squentielles de la mthodologie dune enqute terrain54


Etape 1 : Cadrage & prparation
Il sagit au titre de cette tape de se baser sur les principaux lments du
rfrentiel de mesure pour mettre au point un schma conceptuel pour les axes
prendre en charge par lenqute terrain.
Il y a lieu de rappeler ce niveau que la problmatique de notre recherche
traite des pratiques actuelles au sein du Ministre de lEconomie et des Finances et
des actions entreprendre pour amliorer le niveau de maturit du dpartement
en la matire.
Dune autre part, le rfrentiel de mesure nous a permis de dgager
quelques bonnes pratiques selon des normes internationales mais galement des
dmarches et une bote outils pour la mise en place dune dmarche de
Management Par Projet au sein dune organisation.
Tenant compte de ce qui prcde, lenqute mene pour les besoins de notre
recherche sest vu assign comme objectifs:
1) Faire ltat des lieux quant aux pratiques actuelles au sein du MEF selon les
processus du rfrentiel PMI;
2) Apprcier lintrt porte pour la dmarche et les difficults de mises en
uvre; et
3) Collecter les avis des diffrents intervenants en ce qui concerne les facteurs
cls de succs de la dmarche MPP eu sein du MEF.
Etape 2 : Conduite
Lenqute a t conduite sur la base dun questionnaire55 tablie pour ce
besoin. Pour se faire, un inventaire des processus valuer a t dgag sur la
base du rfrentiel de mesure prsent dans la premire partie du prsent
rapport ;
Vue la complexit du concept et dans la finalit dune meilleure fiabilit des
rponses, il a t jug opportun de procder aprs la conception du questionnaire
une enqute pilote auprs dun chantillon reprsentatif des sous populations
choisies.
Lenqute pilote, mene auprs de 10 participants de la Direction des
Affaires Administratives et Gnrales, a t rvlatrice dun ensemble de
remarques qui ont t dun apport important pour la mise au point de la version
finale du questionnaire. Il a t jug trs utile suite ce pr-test dannexer au
questionnaire un glossaire des principaux concepts utiliss.
54
55

Conception chercheur
Cf annexe 3: Questionnaire denqute
76

Le questionnaire, une fois finalis, a t adress la population cible par


voie de courrier lectronique.
Etape 3 : Analyse des donnes
Pour les besoins de prise en charge et danalyse des donnes collectes
loccasion de lenqute terrain, nous avons opt pour le logiciel SPSS56.
Lutilisation de ce tableur a ncessit naturellement et au pralable un
travail de codification de lensemble des questions et des modalits de rponse
prvues.
Aprs un tri plat de lensemble des questions, il a t procd
galement des croisements de plusieurs questions, et ce en vue dapprcier les
ventuelles interdpendances mais galement pour contrler la validit des
informations recueillies.
Ensuite, un travail danalyse textuelle a t men pour traiter les rponses aux
questions ouvertes du questionnaire en vue den synthtiser les rsultats.
 Population cible et mthode dchantillonnage
Nous avons opt pour les besoins de la prsente tude mener une enqute
statistique sur un chantillon des cadres du Ministre de lEconomie et des
Finances, tir de faon non probabiliste57. Ce choix est justifi par lindisponibilit
dune base de sondage exhaustive. En effet, il est impossible de constituer une
liste exhaustive de toutes les units du sondage qui ont un lien avec le concept
tudi et qui sont dans la capacit de rpondre aux questionnements poss.
La mthode dchantillonnage non probabiliste consiste identifier dans la
population mre, quelques critres de rpartition significatifs puis d'essayer de
respecter cette rpartition dans l'chantillon d'individus interrogs.
La diffrence entre l'chantillonnage probabiliste et l'chantillonnage non
probabiliste tient une hypothse de base au sujet de la nature de la population
tudie. Dans le cas de l'chantillonnage probabiliste, chaque unit a une
chance d'tre slectionne. Dans celui de l'chantillonnage non probabiliste, on
suppose que la distribution des caractristiques l'intrieur de la population est
gale.
Les types les plus courants des mthodes non probabilistes sont:

L'chantillonnage
L'chantillonnage
L'chantillonnage
L'chantillonnage

de commodit ou l'aveuglette;
volontaire;
au jug; et
par quotas.

56

SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) : Solution logicielle pour l'analyse statistique des donnes.
Il existe deux types de mthodes d'chantillonnage :
- Mthode probabiliste : slection de l'chantillon par tirage alatoire dans la population mre. Chaque individu
statistique doit avoir exactement la mme chance que les autres de participer l'enqute.
- Mthode non probabiliste : identifier dans la population mre, quelques critres de rpartition significatifs puis
d'essayer de respecter cette rpartition dans l'chantillon d'individus interrogs.
57

77

Pour les besoins de notre tude, nous avons opt pour un chantillonnage par
quotas tant donn quil existe des diffrentes sous populations dont la
reprsentativit dans lchantillon revt notre avis, un intrt particulier vu leurs
angles de vue diffrents. Il sagit des sous populations suivantes :





Les responsables projets


Les responsables de budgets et des affaires gnrales;
Les responsables de lorganisation et des mthodes (y compris les auditeurs
internes au sein du Ministre); et
Les membres des quipes projet.

Ainsi et vu limportance de la taille Tableau 5 : Rpartition de lchantillon


estime de chaque sous population cible,
Catgorie enqute
Effectif
les effectifs lus pour tre observs se
80
rpartissent comme le prsente le tableau Membres des Equipes projet
ci-contre.
30
Responsables projets
Responsables Organisation et

Par rapport aux cadres du Ministre de mthodes / Auditeurs


20
lEconomie et des Finances oprant dans Internes
les services centraux et qui sont au Responsables budgets et
20
nombre de 1589, la taille de lchantillon Affaires Gnrales
reprsente 9,44%. La reprsentativit de Total
150
lchantillon est estime par rapport aux
cadres des services centraux tant donn que ces derniers sont potentiellement
impliqus dans des projets du Ministre. Les cadres oprant au niveau des services
extrieurs tant essentiellement orients vers des activits quotidiennes et
rptitives.

78

Section 2: Rsultats de linvestigation terrain

I. Principaux rsultats de lentretien auprs des responsables de


programmation
 Le MPP pour une optimisation des ressources et un meilleur alignement
stratgique
Sur lensemble des interviews ralises, les apports les plus voqus pour une
dmarche de management par projet, sont loptimisation des ressources et la
vrification de lalignement des programmes et projets de ladministration par
rapport sa stratgie et sous contraintes budgtaires prcises.
Pour lensemble des enquts, la mise en place dune dmarche MPP peut avoir
une influence dterminante sur la performance globale du Ministre de lEconomie
et des finances.
Pour certains responsables, la dmarche de Management Par Projet permettra
de dcloisonner les mtiers du Ministre, de promouvoir la communication inter et
intra directions, et de renforcer la synergie entre les ressources humaines du
Ministre en vue de renforcer leurs comptences et damliorer leur plan de
carrire.
Par ailleurs, les responsables de programmation interviews taient unanimes
reconnatre limportance de la dimension stratgique dans lexplication des checs
de plusieurs projets mens au sein du dpartement. Ils ont galement voqu le
problme de non continuit des objectifs stratgiques chaque changement du top
management; ce qui nuit normment lavancement des projets et des
programmes au sein du dpartement. Un des responsable interview galement
propos de mettre en place une dmarche du Cadre Stratgique du Projet CSP
pour permettre aux dcideurs et managers de tout niveau dcisionnel non
seulement de valider au pralable l'alignement de projets sur la stratgie mais
galement de grer le changement en cours de ralisation sans perdre de vue les
buts stratgiques auxquels chaque projet doit contribuer.
 Des processus plutt intuitif de slection des projets
En ce qui concerne ce point galement, les enquts en tant que responsables
de la programmation dans leur directions respectives ont confirms que la logique
de slection des projets bien quelle est pratique intuitivement par la hirarchie
demeure non formalis.
Dans ce sens, les principales raisons cites pour expliquer les rejets des
propositions de projets sont : (i) le cot excessif, (ii) la complexit technologique,
et (iii) le dlai long.
Par ailleurs, certains responsables de la programmation ont estims que la
slection des projets se fait en extrieur leurs administrations respectives, et ce
dans le cadre des tudes stratgiques et des schmas directeurs, essentiellement
pour les projets relatifs au Systme dInformation.
79

Sagissant des rles et des responsabilits dans les processus en question, lavis
de la direction demeure dterminant pour accepter et budgtiser une proposition
de projet. Il y a lieu de noter galement que le recours aux tudes de faisabilit
demeure une pratique trs rare ou rare pour lensemble des enquts.
 Des critres variables et intuitifs pour la priorisation des projets
Bien que le processus de priorisation ne soit pas formalis et quaucune
direction ne dispose par dun rfrentiel de critres de priorisation des projets, la
dmarche est pratiqu sur la base dun ensemble de critres intuitifs et variables
dune situation une autre.
Les critres voqus lors des entretiens portent essentiellement sur :
Lalignement stratgique (cohrence avec la stratgie);
Lefficacit;
La capacit de ralisation (capital humain et budget ncessaires);
Le dlai de ralisation
A ce titre, deux enquts ont recommand la prise en compte lors de la
priorisation et mme en stade de slection des projets, de la capacit de
lorganisation en tirer les bnfices.

 Supervision du portefeuille: une faible capitalisation et un faible partage


de linformation
Parlons des tableaux de bord de suivi et de pilotage des projets, les
responsables de la programmation observent que le Ministre a dvelopp une
certaine expertise en la matire essentiellement au niveau des directions qui ont
mens des projets de grandes envergeure (la TGR pour le Projet Gestion Intgre
de la Dpense, lADII pour le projet BADR, la DAAG pour le projet Gestion
Intgre des Ressources humaines, la DGI pour le projet taxes en ligne).
Nanmoins, cette pratique est loin dtre gnralise lensemble du
portefeuille des projets du Ministre. Le cot demeure encore une fois le
paramtre le plus dterminant et seuls les projets coteux se trouvent suivis
dune manire formalis et selon des outils appropris.
Sagissant des audits projets, seuls les organes de contrles ont effectus,
loccasion de quelques audits externes des organisations concerns, des audits de
projets encours de ralisation. Encore une fois, le cot du projet demeure le souci
majeur des auditeurs et les procdures administratives sont favorises au
dtriment des critres de qualit et de performance en gnral.
En ce qui concerne la mise en place dune communication projet efficace,
les interviews ont observs galement un intrt de plus en plus important
mettre en place un plan de communication efficace autour des projets du
dpartement. Le choix des projets est certes tributaire de leur intrt stratgique
pour la direction concern sans quil soit formalis. En effet, des sites web sont
rservs en interne du Ministre plusieurs projets mens par les diffrentes
directions.
La dfaillance voque en ce qui concerne la communication autour des projets
du dpartement (essentiellement vers le citoyen/usager du service) interpelle les
dcideurs mettre en place une meilleure organisation de linformation en vue de
80

promouvoir le management de la connaissance issue des projets mens au sein du


dpartement.

 Equilibrage du portefeuille
Lquilibrage du portefeuille (portfolio banancing) consiste tenir compte des
capacits de lorganisation pour structurer un portfeuille quilibr en intrinsque
par rapport son profil mais galement par rapport aux objectifs stratgiques et
des disponibilits des ressources de lorganisation.
Lensemble des responsables de la programmation a fait savoir que ce processus
est inexistant au sein de leurs directions respectives et que tant que la vision
globale du portefeuille soit absente ou faible, nous ne pouvons pas parler du profil
du portefeuille ni dun processus dquilibrage.
 Le MPP: cadre structurant pour le management au MEF
La majorit des interviews ont fait savoir que la mise en place du Management
Par Projet demeure dun intrt dterminant pour le mode de management au sein
du Ministre. Au-del du respect des objectifs et des contraintes des programmes
et des projets mens au sein du Ministre, une telle dmarche permettra
galement -selon les responsables enquts- de :
(i)
Uniformiser les pratiques du management des projets entre les
diffrentes directions;
(ii)
Faciliter lapprentissage et le retour dexprience;
(iii) Fluidifier la communication et amliorer le transfert des
comptences; et
(iv) Mieux matriser les risques lis aux projets.
Les rponses collectes en rapport avec ce thme confirment lhypothse de
notre prsent travail de recherche qui stipule que le MEF gagnerait adopter une
dmarche de Management des projets.
 Implication du top management: vritable facteur cl de succs pour la
mise en place dune dmarche MPP au MEF
Les responsables de la programmation au sein du Ministre de lEconomie et des
Finances ont unanimement confirm la faisabilit de la mise en place de la
dmarche MPP au dpartement. Le MEF parat fertile pour une telle dmarche et
permettra galement de jouer le rle de locomotive pour la gnraliser
lensemble des services publics et ce, en sa qualit de responsable de financement
de la politique publique.
Par ailleurs, une refonte du processus de planification stratgique du Ministre
a t revendique par lensemble des enquts. En effet, la dclinaison des
orientations stratgiques au sein du Ministre en objectifs stratgiques et
oprationnels nas t jamais mise point et affaiblie en consquence tout effort
de modernisation et de pilotage par la performance.
Le projet de rforme de la Loi Organique des Finances a t galement voqu
pour soutenir la ncessit de plus en plus ressentie pour mettre en place un cadre
rnov de la dclinaison de la stratgie du Ministre en programmes et projet. En
81

effet, le projet de rforme de la LOF vise ladoption de la notion du budget


programme pour assurer une meilleure lisibilit des choix budgtaires et pour
renseigner sur les priorits sectorielles et gouvernementales.
Les entretiens mens auprs des responsables de la programmation au sein du
Ministre de lEconomie et des Finances ont t rvlateurs dun autre ensemble
de constats importants dont les principaux sont :
 Les directeurs ou chefs de projets au sein du Ministre ne sont pas souvent
conscients de limportance dune dmarche de conduite du changement
pour la russite des projets dont ils ont la responsabilit;
 Le Ministre souffre dun manque dune dmarche de capitalisation bien que
des chefs de projets ont russi des expriences importantes avec des
organisations projet sincre essentiellement lorsque un projet interpelle
cot des quipe du dpartement, une quipe dun prestataire matrisant la
dmarche et les outils du management des projets;
 Le concept du Management des bnfices est encore nouveau au sein du
dpartement. Le Management des objectifs ou des rsultats lui sont souvent
confus;

II. Rsultats de lenqute par questionnaire


Aprs avoir prsent dans la section prcdente lenqute terrain par
questionnaire en termes dapproche et de mthodologie, nous prsentons ici les
principaux rsultats issus suite sa mise en uvre.
Tableau 6 : Taux de rponse par catgorie enqute
Nombre de
Taux de
rponses
rponse
Catgorie enqute
Taille
80
62
78%
Membres des Equipes projet
Responsables projets

30

24

80%

Responsables Organisation et
mthodes / Auditeurs Internes

20

13

65%

Responsables budgets et Affaires


Gnrales

20

11

55%

Total

150

110

73%

Il y a lieu dabord de noter avec satisfaction le taux de rponse enregistr par


cette enqute, hauteur de 73%. Ce taux slve pour la population des
responsables projets 80%, ce qui dnote limplication forte de ces acteurs et leur
intrt port la problmatique.
II.1 Caractristiques de la population enqute:
La population des enquts dans le cadre de notre prsente tude est
constitue hauteur de 56% des membres des quipes projet et hauteur de 22%
des responsables de projets.
82

Catgorie enqute

Groupe de grades

Effectif
%
15
14%

Effectif
62

%
56%

Administrateur

Responsables projets
Responsables Organisation et
mthodes / Auditeurs
Internes
Responsables budgets et
Affaires Gnrales

24

22%

Informatiste

5%
54%

12%

Ingnieur

59

13

22

20%

11

10%

Inspecteur
Inspecteur des
finances

8%

Total

110

100%

Total

110

100%

Membres des Equipes projet

Par famille de grade, la population des enquts est constitue


majoritairement des ingnieurs (54%), suivi des inspecteurs (20%).
En terme de fonction occupe par lenqut, 42% des enquts sont des
cadres et 35% des chefs de service. Les personnes ayant rpondu au questionnaire
occupent hauteur de 52% des postes de travail lis aux mtiers du Ministre de
lEconomie et des Finances. 23% parmi eux sont des auditeurs internes ou occupent
des postes de travail dans le domaine de lorganisation et des mthodes.
L
es rsultats du questionnaire seront prsents par groupe de processus pour
pouvoir apprcier, par processus, ltat actuel des pratiques au sein du Ministre.
Cette apprciation sera la plateforme de lvaluation globale de la maturit du
Ministre en termes de rgles et processus de management de portefeuille de
projets et de programmes (point II.3).
II.2 Apprciation des pratiques de management par projet au MEF

Degr d'importance

Effectif

Trs importante

47

43%

Importante

60

55%

Moyennement Importante

1%

Peu Importante

2%

Pas Importante

0%

Une premire question a port sur


limportance de la dmarche de
Management Par Projet, telle que
perue
par
lenqut,
pour
le
management en gnral au sein du
dpartement. Il sagissait de vrifier sur
le terrain, une des hypothses de notre
travail de recherche. En effet, la
dmarche MPP a t juge importante
ou trs importante par 98% des
enquts.

II.2.1 Un management de projets orient vers les projets informatiques et


budgtiss
Le Management de projet au Ministre de lEconomie et des Finances est
orient principalement vers les projets informatiques et budgtiss. En effet, 39%
des enquts estiment que la dmarche de management des projets ne touche
quaux projets informatiques (39%) et aux projets budgtiss (18%). Seulement 5%
des enquts pensent que cette mthodologie concerne tout le plan daction de
leurs organisations respectives.

83

Les projets informatiques

39%

Les projets budgtiss

18%

Autres exceptions

15%

Tous les projets dans quelques structures

15%

Les projets informatiques budgtiss


Tout le plan d'action

9%
5%

Graphique 5 : Couverture de la dmarche MPP au MEF


Les exceptions voques pour rpondre cette question relative aux projets
touchs par la mthodologie de management de projet, sont de deux types: les
projets structurants de lorganisation (cits 3 fois) et les projets de grande
envergure (cits 12 fois).
Sagissant des processus de gouvernance des projets, 33% des enquts ont estim
que les processus de gouvernance des projets ne sont pas formels et 35% ont
avanc que ces processus sont formaliss mais un niveau hirarchique restreint
(la division en loccurrence).
Processus trs matriss 0%
Processus matriss
Processus standards

13%
6%
35%

Processus de base au niveau des divisions


Processus de base au niveau des services

14%

Non formels

33%

Graphique 6: Processus de gouvernance des projets au MEF

84

II.2.2 Processus dalignement stratgique et de slection du portefeuille


 Lalignement
stratgique non
systmatiquement
considr
changement stratgique non pris en compte continuellement

Lanalyse de la contribution des


projets
la
stratgie
de
lorganisation a de multiples
facettes.
Lanalyse
de
lalignement
stratgique
des
projets en est une, mais cest loin
dtre une pratique uniformment
rpandue58.

Degr d'intgration

et

Effectif
35

%
32%

71

65%

Peu considr

4%

Non considr

0%

110

100%

Systmatiquement considr
Considr mais pas
systmatiquement

Total

Au sein du Ministre de lEconomie et des finances, 65% des enquts estiment que
lalignement stratgique comme critre de slection des projets nest pas
systmatiquement considr. 32% dentre eux considrent que la prise en compte
de lalignement stratgique comme critre de slection des projets est
systmatique.
Frquence d'intgration
Continuellement
Par grande tape de
ralisation
Juste en phase de slection
Dimension non intgre

Effectif
1
68

%
1%
62%

30 27%
11 10%
110 100%

Total

Dans ce sens, et par rapport


lintroduction
du
changement
stratgique dans le cadre logique de
management du portefeuille de
programmes et de projets du MEF,
lactualisation de lapprciation de
lalignement du projet la stratgie
ne se fait que par grande tape du
projet, et ce pour 62% de la
population enqute.

 0pportunit projets : une valuation oriente moyens


Oui Non 50% des enquts ont choisi les cots
comme
critre
dvaluation
de
50% 50%
Cots
lopportunit des projets. Ce pourcentage
38% 62% slve 38% pour les moyens humains et
Moyens humains
45% 55% 45% pour le critre du retour sur
Retour sur Investissement
investissement. Dautres critres ont t
17% 83%
Autres
cits par les enquts et concernent
essentiellement la contribution des projets aux objectifs stratgiques ainsi que le
degr de rponse aux orientations gouvernementales.
Critre

58

Georges Epinette, Alignement stratgique des projets de systmes dinformation, AFAI, 2005
85

 Un portefeuille prioris par structure organisationnelle au dtriment de


la vision globale

La priorisation des projets se


fait au niveau des sous
direction pour 39% des
enquts et au niveau global
de la direction de rfrence
pour 32% dentre eux.

32%

Niveau global portefeuille

71%
Niveau direction / sous

39%

direction

Niveau division

11%

18%

Niveau service

Graphique 7: Niveau hirarchique de la


priorisation des projets
 Un processus de priorisation non formalis ou formalis par structure
organisationnelle
Degr de matrise
Processus matris, suivi et valu priodiquement
Processus formalis et utilis avec des critres
explicites gnraliss
Processus formalis avec des critres propres aux
structures ou nature de projet
Processus non formalis
Total

Effectif
1

%
1%

8%

60

55%

40
110

36%
100%

Le processus de priorisation des projets aux directions du Ministre de lEconomie


et des finances nest pas formalis pour 36% des enquts et lest mais avec des
critres non gnraliss pour 55% dentre eux.
 Une priorisation des projets base essentiellement sur lalignement
stratgique et le cot et ngligeant les risques, les dlais et les bnfices
intangibles
Lalignement du projet la
stratgie est utilis comme critre
de priorisation des projets pour
92% des enquts. Le critre de
priorisation utilis en deuxime
rang est le cot du projet.
Les bnfices tangibles dun
projet sont utiliss pour juger sa
priorit pour presque la moiti
des enquts.

Critre
Alignement stratgique

Oui
92%

Non
8%

Cot

55%

45%

Bnfices tangibles

48%

52%

Bnfices intangibles

4%

96%

Risque / probabilit de succs

6%

94%

Dlai dexcution

10%

90%

Technologie utilise

0%

100%

86

Par ailleurs, les risques/probabilits de succs et les bnfices intangibles des


projets ne sont pas utiliss comme critre de priorisation sauf pour 6% et 4% des
enquts respectivement. Il y a lieu de signaler quaucun enqut na avanc que
la technologie utilise par un projet soit utilis pour juger de sa priorit.
II.2.3 Un pilotage formalis des projets sans vision gnralise au
portefeuille
 Un dispositif de suivi des projets non gnralis et une supervision non
continue du portefeuille
Dispositif suivi &
alerte
Oui, pour tous les
projets
Oui, seulement pour
certains projets

19%

Non

22%

Total

100%

59%

Pour 45% des enquts, le dispositif de suivi et des


alertes, bien quil soit mis en place, nest pas
gnralis lensemble des projets. Ce dispositif
nest mme pas mis en uvre pour 23% de la
population.

Frquence du suivi et
supervision du portefeuille
Sagissant du suivi du portefeuille des
Systmatiquement
programmes et projets dans sa globalit, le
systme de suivi ne se fait que par grande Par grande tape
tape (72% des enquts) ou seulement par Par exception
exception (19%).
Ne se fait pas

5%
72%
19%
4%
100%

Total
Dune autre part, 20%
des enquts estiment
que les audits des
projets en cours de
ralisation ne se font
jamais tandis que 52%
confirment
que
le
recours

ce
type
daudits est rare dans
leurs
directions
de
rattachement.

59%

20%

17%

4%

Toujours

Souvent

Rarement

Jamais

Graphique 8: Audits des projets en cours de ralisation


En guise de consquence de ce qui prcde, le processus de suivi du portefeuille
des projets nest formalis que partiellement (33%) et ne produit pas dimpact sur
le portefeuille des programmes et projets (35%), comme le montre le tableau
suivant :

87

Tableau 7: Degr de matrise du processus du suivi du portefeuille au MEF


Degr de matrise
%
Suivi rigoureux avec des impacts sur le rquilibrage du portefeuille
10%
Suivi formalis sans impact sur le portefeuille
35%
Suivi formalis mais partiel (cots et dlais)
33%
Suivi non formalis
22%
Pas de suivi
0%
Total
100%
 Une planification non systmatique et seulement par tape de projet
Ne se fait pas

La planification des projets


est un processus intgr
dans le cadre gnral de
management des projets du
MEF. Cette planification se
pratique en concertation
des parties prenantes du
projet pour pratiquement la
totalit de la population
enqute (soit 99%).

Par exception
10%

0%
Systmatiquement
35%

Par tape de
projets
55%

Graphique 9: Planification des projets au MEF


Rappelons cet gard que la planification est un outil de prise de dcisions
pour le responsable de projet mais aussi de communication entre les diffrents
acteurs d'un projet. Elle permet alors de matriser les interfaces du projet et
optimise en consquence, les chances de russite d'un projet en amliorant la
productivit grce une meilleure matrise de la qualit.
Le suivi de projet doit permettre d'effectuer un comparatif entre le prvu et le
rel. La russite d'un bon suivi de projet tient en la disponibilit d'informations
fiables, au niveau du responsable de projet, sur les charges consommes, les
reports d'chance et les cots, l'estimation du reste faire en charge et les
travaux complmentaires prvoir, et finalement les difficults rencontres.
 Des processus de pilotage et dvaluation non formaliss et peu mtures
Tableaux de bord de
pilotage des projets

De mme, et pour les tableaux de bord de


Toujours
pilotage des projets, 55% des enquts ont
jugs lintgration de cet outil de rare, et Souvent
36% ont estims quon fait souvent recours Rarement
cette pratique.
Jamais
Total

%
5%
36%
55%
4%
100%

88

Information sur l'tat


d'avancement des projets
Sagissant de la disponibilit de
linformation
relative

ltat
davancement des projets en cours de
ralisation au sein du Ministre, un peu
plus des trois quarts de la population
enqute (77%) juge cette information
comme seulement disponible au niveau
des quipes charges du projet en
question.

Disponible, diffuse et suivie


Disponible pour toute
lorganisation

Processus matris

0%

Processus formalis

18%

Processus non formalis

70%

Processus inexistant

12%

Total

100%

6%
10%

Disponible pour la structure


charge du projet

77%

Non disponible

3%

Difficilement disponible

4%
100%

Total

Processus de reporting
et d'analyse des carts

Pour une question relative au degr


dintgration du processus de reporting et
danalyse des carts au cours de la ralisation
des projets du Ministre, 70% des enquts
lont jug non formalis et 12% le qualifie
dinexistant.

 Une valuation occasionnelle des projets et des responsabilits non


dfinis
Lvaluation des ralisations des projets, l'analyse et l'explication des carts par
rapport aux objectifs ne se font que par exception, et ce pour 65% des enquts.

6%
29%

65%

Systmatiquement

Par exception

Ne se fait pas

Graphique 10: Frquence dvaluation des rsultats


des projets au MEF
Sagissant de la clture des projets, 64 des enquts, soit 58% ont rpondu que la
clture du projet nest formalise que par exception. Cette tape ncessaire pour
tout projet est systmatique pour seulement 35% des enquts.

89

En termes des rles


et
les
responsabilits lors
de lvaluation des
projets ne sont pas
dfinis pour 35% des
enquts et ne le
sont
que
partiellement pour
39% dentre eux.

Indcis

Oui

10%

16%

Non
35%

Partiellement
39%

Graphique 11: Dlimitation des rles et responsabilit


dvaluation dopportunit
 Un knowledge management peru comme peu important et un faible
management des bnfices
La particularit de cet axe danalyse rside dans le fait que ce processus et
dimportance moindre par rapport la performance de lorganisation.

Pas

8%

important

37%

Peu
important
Moyennement

10%

important

26%

Important
Trs

18%

important

Graphique 12: Perception de limportance du knowldge management


Degr de matrise Effectif
0
Matrise
Formalise
Non formalise
Ne se pratique pas
Total

%
0%

17 15%
85 77%
8

7%

110 100%

En dautres termes et en guise de synthse, le


processus de management des bnfices ne se
pratique que dune faon non formalise (77%
des enquts). Ce processus nexiste pas pour
7% des enquts et nest formalis que pour
15%.

Tenant compte des rsultats des entretiens et bien que le concept de


management des bnfices soit expliqu en annexe du questionnaire distribu, de
fortes chances persistent pour que les enquts ayant considr ce processus
90

comme formalis au sein du Ministre, le confondent encore au processus du


management des rsultats ou des objectifs.
II.2.4 Management Par Projet au MEF : une mthodologie faisable sous
condition dune implication forte du top management
78% des enquts ont t
unanimes rejeter lhypothse de
difficult de la mise en place
dune dmarche MPP au sein du
Ministre de lEconomie et des
finances.

Oui
22%

Non
78%

Graphique 13: Difficult de mise en place de la


dmarche MPP dans le secteur public

Le graphique suivant prsente les rsultas de lapprciation par les enquts


du degr de criticit de quelques difficults qui entravent thoriquement la mise
en place dune dmarche de Management Par Projet dans une organisation :

Absence de rfrentiel

M anque de connaissances du personnel

14%

9%

48%

28%

Trs critique

Critique

45%

Peu critique

Non Critique

6%

25%

13%

5%

8%

33%

68%

M anque de soutien du Top M anagement

23%

35%

61%

Faible M anagement du changement

Dfinition des rles et responsabilits

59%

2%

15% 4%

Indcis

Graphique 14: Degr de criticit de quelques difficults


thoriques de la mise en place du MPP
Dans le mme sens dide, dautres difficults ont t voques comme
obstacles potentiels la russite de la mise en place dune dmarche MPP. Nous
pouvons les prsenter selon trois axes:
 La culture: absence de culture dentreprise, absence de la culture du rendre
compte
 Lorganisation: cloisonnement des mtiers, procdure des achats publics,
indpendance des structures projets,
 Les outils: Dclinaison non claire des objectifs, choix et arbitrages non
raisonns, faiblesse des outils de management de projet adopts,
91

Sagissant des facteurs pour augmenter les chances de succs de la mise en


place dune dmarche de MPP au MEF, les rponses des enquts peuvent tre
prsentes comme suit :
66%

Formation du personnel
Bonne communication autour du portefeuille des

48%

projets

Implication des chefs de projets dans la prise de


dcision
Dclinaison dtaille de la stratgie en plan
daction
Trs critique

Critique

3%

38%

38%

43%

30%

5%

2% 17%

57%

24%

6%

48%

56%

M ise en place dun PM O


Bonne communication de la stratgie

27%

13%

66%

Peu critique

Non Critique

10%
Indcis

Graphique 15: Degr de criticit de quelques facteurs


pour russir la mise en place du MPP
Dautres facteurs de succs dune dmarche MPP ont t prsents et peuvent
tre synthtiss comme suit :
 Motivation des quipes;
 Responsabilisation et motivation des chefs de projets;
 Dclinaison claire de la stratgie;
 Clarification des rles et des responsabilits;
 Etc.
II.3 Evaluation globale de la maturit du MEF en management par projet
En guise de synthse des diffrents rsultats issus des enqutes (entretien et
enqute par questionnaire), nous prsentons dans cette partie une valuation
globale du degr de maturit du Ministre de lEconomie et des Finances en termes
des processus de management par projet.
Pour se faire, nous avons eu recours lutilisation de la technique de
scoring sur la base dune grille de notation permettant davoir une notation
synthtique partir des apprciations des enquts vis--vis des aspects
concerns.
La grille de notation, prsente ci-aprs, consiste attribuer chacune des
modalits des rponses, une note croissante avec le degr de matrise du processus
valu. Elle se prsente comme suit :
Modalits

Notation

Systmatique

Matrise

Toujours

Rigoureux

Par exception

Formalise

Souvent

Formalis et gnralis

Ne se fait pas

Non formalise

Rarement

Formalis mais partiel

Inexistant

Jamais

Non formalis

Inexistant

92

La notation globale attribue pour apprcier le degr de maturit de chaque


processus a t calcule sur la base des frquences relatives de chaque modalit
pondres par les notes correspondantes. La formule suivante synthtise la
mthode de calcul de chaque note globale :
NG : Note Globale
NM : Note Modalit
FM : Frquence relative ou poids de la modalit dans lensemble des rponses

NG = (NM * FM)
Les rsultats se prsentent comme suit :
Tableau 8: Rsultats de la notation de la maturit des processus MPP au MEF

Ainsi, lensemble des processus stratgiques prsente des scores infrieurs


2 sur 5 sauf pour ce qui est du processus de catgorisation (voir graphique cidessous). En entend par catgorisation des projets, le processus de classification
selon la nature, la complexit ou galement le domaine stratgique et ce, afin de
pouvoir rpondre aux besoins de pilotage des projets selon leurs classes.
Dans ce sens, il y a lieu de signaler quau sein du Ministre de lEconomie et
des Finance, et bien que des projets soient grs selon des catgories, la notion du
portefeuille demeure quasi absente, ce qui attnue limportance du score attribu
au processus de catgorisation qui nest finalement quintuitif et non formalis.

93

Slection
5
4
3

Equilibrage du
portefeuille

2
1

Priorisation

Evaluation

Catgorisation

Graphique 16: Evaluation globale de la maturit des processus stratgiques


Lvaluation globale de la maturit des processus de management par projet au
sein du MEF est rvlatrice des principaux rsultats suivants :
o

Les processus stratgiques sont peu matriss et restent non formaliss


au sein du MEF. Les programmes et projets du MEF seraient en
consquence en cart avec la stratgie du dpartement (hypothse 1
valide);

Le suivi et la surveillance des projets du MEF selon les meilleures


pratiques et les standards internationaux en management de projet,
seraient de nature amliorer les performances globales du dpartement
(hypothse 2 valide);

La mise en place dun PMO et la promotion de la communication au sein


du MEF sont deux facteurs incontournables pour le succs du MPP;

La refonte du processus de planification stratgique est devenue un


impratif de la russite du passage vers une logique de performance,
essence du Management Par Projet;

Des efforts importants de sensibilisation sont entreprendre auprs du


personnel du dpartement pour grer le changement;

La ncessit de dfinition prcise des rles et des responsabilits des


acteurs.

94

Conclusion Chapitre
Linvestigation terrain a permis de valider les hypothses de base du prsent
travail de recherche. Rappelons que les hypothses retenues comme base de notre
problmatique sont :


Hypothse 1 : Le portefeuille des projets du MEF serait en cart par


rapport la stratgie;

Hypothse 2 : Le MEF gagnerait adopter une dmarche de management


par projet;

Hypothse 3 : Le suivi et la surveillance des projets du MEF selon les


meilleures pratiques et les standards internationaux en management de
projet, seraient de nature amliorer les performances globales du
dpartement.

En plus de la validation des hypothses de base, linvestigation terrain mene


dans le cadre de ce travail a permis de vrifier la pertinence de la problmatique
et de confirmer lintrt que lui porte le personnel du Ministre.
Par ailleurs, les donnes collectes ont t rvlatrices dun ensemble de
rsultats importants qui dmontrent des pistes damlioration du systme de
management bas sur les projets au sein du Ministre. Des marges de progression
plus importantes ont t dgages essentiellement au niveau des processus
stratgiques et du processus de management des bnfices.
Lensemble de ces rsultats parviendra une plateforme de la section
suivante qui relate les principales recommandations pour la mise en place dun
vritable dispositif de management par projet au sein du Ministre de lEconomie
et des Finances.

95

Chapitre2: Quel dispositif de Management Par Projet au MEF


Introduction Chapitre
Le prsent chapitre se fixe comme objectif de prsenter les
recommandations stratgiques et oprationnelles pour mettre en place et
accompagner un vritable dispositif de management par projet au sein du Ministre
de lEconomie et des Finances.
A travers ces recommandations, nous essayons de fournir des rponses
pragmatiques nos questions de recherche59:






Comment peut-on assurer un alignement raisonnable des projets du MEF par


rapport sa mission et sa stratgie?
Quel dispositif de priorisation permettant de concentrer les efforts sur les
projets porteur de la stratgie du Ministre?
Quel dispositif commun mettre en place pour un meilleur management du
portefeuille des projets du Ministre?
Comment amliorer lefficacit et lefficience des projets et des
programmes du dpartement travers des indicateurs de performance et
des tableaux de bord de pilotage?
Quel dispositif de management des bnfices pour un meilleur apprentissage
pour lorganisation?

Les recommandations prsentes dans le cadre de ce chapitre ont t


formules sur la base des constats identifis par linvestigation terrain et sur la
base des bonnes pratiques releves dans le cadre du rfrentiel de mesure relatif
au concept de notre thse de recherche (cf. partie 1, chapitre 2).
Ce chapitre est subdivis en deux sections:

59

Section1 : Axes de progrs pour une dmarche MPP intgre au systme


global de gouvernance au MEF ;

Section 2: Dmarche MPP au MEF : facteurs cls de succs.

Cf. Introduction Gnrale du prsent rapport, pages 13-14


96

Section 1: Axes de progrs pour une dmarche MPP intgre au


systme global de gouvernance au MEF

I. Des processus rnovs pour un meilleur alignement stratgique


 Un cadre amlior de la planification stratgique
Nous avons vu dans la premire partie du prsent rapport que la planification
stratgique se dclenche au sein du Ministre de lEconomie et des Finances par la
Lettre des Orientations Gnrales LOG de Monsieur le Ministre. Cette NOG et
ensuite dcline en Lettres dOrientations Gnrales NOG au niveau de chaque
direction. La NOG est son tour dcline en objectifs oprationnels sur lesquels
sengagent les divisions et les services dans le cadre de Plan dAction Stratgique
PAS.
Gnralement qualitatives, les orientations stratgiques peuvent tre dfinies
en termes de services, projets, savoirs techniques, taille, croissance, technologies,
etc. La dfinition des orientations stratgiques est en grande partie base sur les
leviers et dfis prsents sur le march et dans lenvironnement gnral de
lorganisation.
Le passage des orientations stratgiques aux objectifs oprationnels revt une
grande importance et rvle des difficults considrables. Nous proposons au
niveau de cette section une schmatisation des trois niveaux de planification dans
le contexte du MEF: les orientations stratgiques, les objectifs tactiques et le
objectifs oprationnels:
Ministre

LOG
Orientations
stratgiques

Direction

NOG
Objectifs
stratgiques
et tactiques

Division/ Service

PAS
Objectifs
tactiques et
oprationnels

Figure 14: Schma en cascade de dclinaison des orientations stratgiques au MEF60

Les orientations stratgiques: peuvent tre dfinies en termes de services,


projets, savoirs techniques, technologies, etc. Leur dfinition se base
60

Conception chercheur
97

essentiellement sur les leviers et les dfis de lorganisation dans son


environnement gnral. La liste de lensemble des actions prendre pour rpondre
ces leviers et dfis est regroupe par thmatiques pour constituer ainsi les
orientations stratgiques.
Les objectifs tactiques: Pour satisfaire chaque orientation stratgique, nous
dfinissons les actions, qualitatives ou quantitatives, ncessaires raliser par les
fonctions administratives lorganisation.
Les objectifs oprationnels: Constituent les moyens spcifiques et concrets pour
assurer latteinte des objectifs tactiques. La nature quantitative de ces objectifs
permet dvaluer les ralisations de lorganisation en fin de priode et dmettre
un constat sur latteinte des objectifs tactiques et stratgiques.
Le rsultat final attendu dun processus rnov de planification stratgique
est le plan daction stratgique du Ministre qui servira comme donne dentre
pour le processus didentification.
Il y a lieu de signaler en effet que le rfrentiel PMI dfinit le contenu de
chaque processus selon trois catgories : les donnes dentre, les techniques et
outils et les donnes de sortie.
A titre dillustration, nous prsentons le processus didentification comme suit:
Donnes dentre
 Plan stratgique
 Dfinition des projets
 Elments cls et
modles
 Inventaire des projets
en cours
 Inventaire des projets

Techniques & Outils


 Documentation de tous
les projets inventoris
 Comparaison de tous
les projets inventoris
 Identification des

Donnes de sortie
 Liste des projets
 Elments cls pour
chaque projet
 Liste des projets
rejets

projets
 Jugement dexperts

venir

Figure 15: Dfinition du processus didentification daprs le rfrentiel PMI


Ce plan dAction Stratgique devrait tre consolid et prsent sous la forme
dun cadre logique prsentant les principaux lments suivants :
 Le but ;
 Lobjectif gnral ;
 Les objectifs spcifiques ;
 Les rsultats attendus ;
 Les orientations stratgiques ;
 La description des projets (et programmes) et des activits.

98

Pour les projets identifis et programms dans le PAS, leur prsentation sous forme
dune matrice de cadre logique sera de nature mettre en vidence les rapports
logiques entre le problme global, le but, les objectifs spcifiques, les rsultats
escompts et les activits dvelopper dans le cadre du projet en question.
Dans ce sens, cette schmatisation serait de nature faciliter lanalyse de ces liens
et par consquent amliorera la lisibilit du Plan dAction Stratgique arrts dans
le cadre dune Lettre dOrientations Stratgiques. Pour se faire, nous proposons la
matrice simplifie suivante :

Logique d'intervention

Indicateurs objectivement
vrifiables

Sources de
vrification

Objectifs
gnraux

Quel sont les objectifs


Quels sont les indicateursgnraux d'ensemble auxquels clefs lis ces objectifs
l'action va contribuer ?
gnraux ?

Source des indicateurs


d'objectifs gnraux

Objectif
spcifique

Quel objectif spcifique


l'action doit-elle atteindre
comme contribution aux
objectifs globaux

Source des indicateurs


de l'objectif
spcifique

Rsultats
attendus

Quels indicateurs montrent


en dtail, que l'objectif de
l'action est atteint ?

Hypothses de travail

Les conditions qui


doivent tre remplies
pour que le projet soit
russi, mais qui sont
Les rsultats sont les
Quels indicateurs permettent
ralises
en dehors de
ralisations qui vont permettre
de vrifier et de mesurer que Source des indicateurs laction des partenaires
l'obtention de l'objectif
l'action atteint les rsultats
de rsultats
du projet. Elles sont
spcifique Quels sont les
attendus ?
extrieures la zone
rsultats attendus ?
dinfluence du projet

Moyens : Quels moyens sont


Quelles sont les activits-clefs
requis pour mettre en oeuvre
Activits mettre en oeuvre, et dans
Source des indicateurs
ces activits (personnel,
dvelopper quel ordre, afin de produire
de moyens
matriel , formation, tudes,
les rsultats attendus ?
fournitures, )?

 Un processus rationnel de slection et de priorisation des projets


Le Management Par Projet permet de sassurer que les projets sont en accord
avec les objectifs atteindre dfinis et classs correctement par ordre de priorit.
Il fournit ainsi les informations ncessaires une meilleure prise de dcision. Et
comme il y a habituellement plus de projets que de ressources disponibles, il
importe de suivre un processus logique pour slectionner les projets et programmes
mettre en uvre61.Ce processus sous entend les critres de slection dfinir et
formaliser mais galement les mthodes et outils dvaluation.
Lexercice de slection des projets revient faire associer chaque proposition
de projet une valeur stratgique.
Bien quil existe de nombreux critres de slection des projets, ceux-ci sont
gnralement de nature financire ou conomique62. Les principaux critres
pratiqus et qui peuvent tre adapts au contexte du Ministre de lEconomie et
des Finances, sont :
-

61
62

Le degr de contribution aux objectifs stratgique;


La capacit de gestion de lorganisation;

Clifford F. GRAY, Erik W. Larson, Management de projet, DUNOD 1re dition, 2007, P. 34
Ibid., P. 35
99

Limpact conomique qui peut tre assimil au ROI retour sur


investissement dans le cas dun service public; et
Limpact sur la consommation des bnfices.

Dune autre part, la mise en place dun tel processus ne peut se raliser que
par la mise en place des comits ncessaires pour la slection et la priorisation des
programmes et projets du Ministre. Nous avons vu que les projets
dinvestissement du dpartement peuvent tre classs selon quatre catgories,
savoir les projets relatifs au systme dInformation, les projets de construction et
damnagement, les projets de formation et dveloppement du capital humain et
les projets des tudes.

Pondration
totale

Stale sur
plusieurs
annes

Ncessite trop
de moyens
humains

Coteux en
budget

Urgent

Critre

Align la
stratgie

Selon cette mme logique de dcoupage, nous proposons la cration de


comits correspondants linstar du comit stratgique des Systmes
dInformation, cre en 2004 et prsid par Monsieur le Secrtaire Gnral.
Ainsi, ces comits stratgiques, qui peuvent galement regroups en un seul
comit de gouvernance, procderont la priorisation des projets du MEF selon un
ensemble arrt de critres pondrs diffremment selon les besoins et le
contexte du MEF (voir exemple de grille ci-aprs) :

Pondration du critre
Projet 1
Projet 2
Projet 3

Projet X

II. Des processus efficaces de suivi et de supervision pour une meilleure


performance du portefeuille
Dans une dmarche de management de projet, piloter consiste suivre et
analyser les carts par rapport un plan prtabli. Dans une dmarche de
Management Par Projet, le pilotage et la supervision du portefeuille prend une
dimension plus importante et vise une adaptation en permanence pour mieux
progresser vers les objectifs stratgique de lorganisation.

100

Cest do limportance des formaliser et de mettre en place des processus du


management par projet permettant de suivre et de superviser lensemble du
portefeuille et des interdpendances.
 Formaliser les processus de management du portefeuille des projets
Le dnominateur commun de lvaluation de la maturit des processus de suivi
et de supervision du portefeuille des projets au sein du MEF demeure labsence de
formalisation.
Il savre judicieux ce niveau de rappeler que le processus est un document
de support et de communication et diffre largement de la procdure qui est quant
elle un document qui dcrit et formalise les tches accomplir pour mettre en
uvre le processus.
Lapproche processus vise ainsi de porter la connaissance de tous, les
processus-cls de l'organisation.
Pour le concept de notre travail de recherche, les processus du management
par projet sont jusquici dcris et connus. Il sagira pour la mise en place daffiner
ltude pour apprcier le contexte, dfinir les squences, les ressources et les flux
dinformation quils mobilisent.
Lensemble des tapes requises pour dfinir et formaliser ces processus sont
rcapitules par le QQOQCP63, et peuvent tre synthtises comme suit :

Dterminer l'intitul du processus;


Dfinir le but et la raison d'tre;
Identifier le ou les lieux;
Identifier les intervenants;
Dterminer leur rles;
Dterminer les conditions de dclenchement;
Dcrire le squencement chronologique des actions;
Identifier les flux d'information (donnes d'entres et de sorties);
Dfinir les conditions de fin du processus;
tablir les interactions potentielles avec d'autres processus;
Dterminer les outils et documents connexes; et
Associer les explications ncessaires.

 Mettre en place des processus de revue et de reporting


De part sa dfinition, le Management Par Projet permet davoir une vision
globale et structure sur les programmes et projets mens dans une organisation.
La russite du processus de pilotage du portefeuille se trouve ainsi conditionne
par la qualit des informations de reporting issues des responsables des
programmes et des chefs des projets.


Pilotage de projet:

La stratgie de suivi et de pilotage est dfinie pour chaque projet, en fonction


de sa taille, sa criticit et de son contexte. Un plan de reporting est ainsi prdfini
avec des indicateurs suivre, la frquence du suivi, les rles et le mode de
communication.
63

Outil simple de rsolution des problmes, bass sur les questions (en acronymes) : Quoi ? Qui ? O ? Quant ?
Comment ? Pourquoi ?
101

Une des techniques phares de pilotage des projets est celle de la Valeur Acquise
(EVMS : Earned Value Management System)64. Cette technique standardis depuis
1980 et dcrite dans le PMBOK du PMI, dfinit les indicateurs pour contrler la
performance ralise et ce selon les trois temps suivants :
i. Observation : avancement technique, cot rel
ii. Comparaison : valeur acquise, cart en performance, cart en cot,
cart en dlai
iii. Anticipation : Cot estim pour achvement du reste faire, cot
final estim.


Pilotage de programme:

Etant constitu dun ensemble de projet, un programme peut tre pilot


travers des indicateurs synthtiques des indicateurs de suivi des projets le
constituant. En effet, une fois nous disposons pour chaque projet, dune mesure de
progrs des rsultats, nous pouvons dsormais calculer un progrs des rsultats
moyens dun ensemble de projets. Pour se faire, la manire la plus simple et de
procder au calcul des moyennes simples ou pondres.
Le pilotage dun programme qui constitue la fonction dcisionnelle du
management de programme a pour rle de synthtiser et agrger les informations
de reporting issues des projets du programme en question, de manire :
i.
ii.
iii.
iv.


Mesurer lavancement rel du programme;


Analyser les carts par rapport au plan et identifier les actions
prventives ou correctives ncessaires;
Anticiper les risques qui menacent le programme et ses composantes;
Prendre ou faire prendre les dcisions qui simposent.

Pilotage de portefeuille:

Au-del de ces outils de pilotage oprationnel, le pilotage du portefeuille dans


le cadre dune dmarche de Management Par Projet consiste galement en un
pilotage dordre stratgique du portefeuille en question. Il sagit de :
i.
ii.
iii.
iv.
v.

Mesurer lalignement stratgique;


Mesurer la performance;
Matriser les investissements et optimiser les ressources;
Mettre sous surveillance la ralisation des changements;
Dfinir et suivre des tableaux de bord stratgiques.

En guide de synthse, la dmarche de Management Par Projet consiste


galement des revues stratgiques (mesure dalignement stratgique, mesure
performance et de ralisation des bnfices) et oprationnelles (progrs, contrle
de latteinte des objectifs, rsolution des problmes) de portefeuille des
programmes et des projets.
 Dfinir clairement les rles et les responsabilits
Les rles et responsabilits ont une importance cruciale pour la russite des
projets et par consquence, dune dmarche de management par projets. La

64 Vonique Messager ROTA, Gestion de projet : Vers les mthodes agiles, EYROLLES Editions
dOrganisation, 2008, P 144-145
102

dfinition des rles et responsabilits consiste rpondre clairement la question


Qui fait quoi?.
Le rfrentiel HERMES65 (cf. partie1) dfinit pour la gestion du projet, sept
rles, savoir : le donneur dordre DO, le chef de projet, le comit de pilotage,
le chef de projet mandataire, larchitecte, le responsable des processus daffaires,
le reprsentant des utilisateurs et le gestionnaire client.
Pour la gestion de programme, ce rfrentiel dfinit les trois rles: le donneur
dordre, le chef de projet global et le comit de pilotage du programme.
Pour la dmarche du Management Par Projet au sein du Ministre de
lEconomie et des Finances, nous proposons en termes de dfinition des rles et
des responsabilits, la matrice suivante par processus et par instance:

Direction du Budget

Comits Stratgiques

DAAG: Ordonnateur
dlgu "PMO"

DAAG "Contrleur
Central de Gestion"

Directions: Contrleurs
de Gestion

Directions: sous
ordonnateurs
"Gestionnaires des
budgets"

Groupes de processus et rles

Directions/ services
utilisateurs/Chefs de
projets

Instances et structures

Processus stratgique

Propositions de programmes et projets


Filtrage et consolidation de premier
niveau
Filtrage et consolidation de deuxime
niveau
Selction des propositions (1r niveau)
Priorisation des projets retenus

Processus de supervision et de suivi

Cadrage budgtaire et selction de


2me niveau

Management technique
Management des moyens
Management des objectifs
Management des risques
Management des bnfices et processus
d'intgration
Reporting et revues du portefeuille

Figure 16: Proposition de dfinition des rles et des responsabilits66


 Bien communiquer autour du portefeuille
Etant donn quune dmarche de Management Par Projet interpelle au mme
temps le management de programme et le management de portefeuille, la
communication dans une telle dmarche revt une double importance:


65
66

Limportance de la communication entre les projets et ce, pour un meilleur


change dexprience et pour une forte capitalisation des savoirs;

Site Internet HERMES de lEtat de Genve : http://icp.ge.ch/etat/hermes/


Conception chercheur
103

Limportance de la communication entre les projets pour un meilleur


fonctionnement du programme.

Le processus de communication mettre en place aura comme principal


objectif de permettre une visibilit permanente du portefeuille pour lensemble
des partenaires. Il reportera aussi sur toutes les revues effectues mais galement
sur les suivis des points critiques du portefeuille tels les livrables, les changements
stratgiques, lavancement, les projets en souffrance,
 Choisir un outil du management de portefeuille
Pour pouvoir piloter un portefeuille de programmes et de projets et tenir
compte des ressources disponibles, il faut recourir des outils spcialiss de
management de portefeuille.
Les progiciels de Gestion de projets et de portefeuille de projets (en anglais
PPM, Portfolio Project Management) ont pour objet de normaliser, d'acclrer et
d'amliorer les processus de gestion de projets et d'en assurer le suivi des fins
d'arbitrage et de pilotage. Ces outils aident les organisations recueillir des ides
de projets, les qualifier, slectionner les projets lancer en priorit ( retarder
ou annuler), affecter les ressources adquates chaque tche, rendre
compte des activits et obtenir des donnes d'analyse pour le pilotage des
projets.
Le march des outils de pilotage de portefeuille des projets offre une multitude
de choix. De manire synthtique, le choix des outils mettre en place se rfrent
aux fonctionnalits offertes telles que :









Nombre de portefeuilles grer;


Possibilit de gestion de portefeuille statique et dynamique;
Gestion de la bibliothque des indicateurs;
Gestion de la bibliothque des vues;
Communication autour des portefeuilles;
Gnration automatique de tableaux de bord;
Organisation du portefeuille (structure parent/enfant pour grer les liens
hirarchiques);
Etc.

Limplantation dun outil de pilotage de portefeuille des projets doit tre


mene dans les normes du management des projets. Il sagit en effet dun projet
grand apports stratgiques pour lorganisation et qui gnre un important retour
sur investissement en termes de productivit. Il y a lieu en consquence, de mener
au pralable une identification prcise des parties prenantes, des clients, des
dcideurs, des risques et de conditions de succs et ce, avant de procder la
collecte des besoins et la proposition de lide du projet.

104

Section 2: Dmarche MPP au MEF : facteurs cls de succs

I. Un modle dorganisation porteur et un management russi du


changement
I.1 Modle dorganisation
Le fonctionnement par projet ncessite ainsi la mise en place d'une
organisation spcifique non permanente qui va se superposer la structure de
l'organisation pour quelles cohabitent pendant le temps des projets concerns.
Le fonctionnement par projet interpelle une forme dorganisation adapte.
Les structures par projet sont souvent agences sous forme de structure
matricielle67 pour permettre le dveloppement et la ralisation des programmes,
projets et actions de lorganisation.
Ce mode dorganisation place en rseau les fonctions et les agents et cadres
qui vont se combiner et travailler en transversale sur les projets, comme lillustre
la figure suivante :
Direction
Gnrale

Direction
Gnrale

Direction
Gnrale

Direction
Gnrale

Projet A
Projet B
Projet C
Projet D

Figure 17: Exemple illustratif simplifi dune organisation matricielle68


L'organisation par projet amne faire coexister deux logiques
dorganisation diffrentes dans une mme structure : la logique du mtier, qui
conduit devoir tre rentable et produire dans la dure; et la logique projet
qui conduit assurer la ralisation effective du projet en optimisant les trois
paramtres interdpendants : dlais, cots, technique.
Il n'existe pas de modle idal pour mettre en place une organisation par
projet. S'organiser par projet amne en effet construire son propre modle de
67

Les quatre types de structure de base : structure avec facilitation, structure avec coordination, structure
matricielle, et structure commando. Pour ce dernier type et au sein du Ministre de lEconomie et des
Finances, nous pouvons donner lexemple de la Trsorerie Gnrale du Royaume qui opt pour cette forme
dorganisation pour mettre en place un systme de Gestion Intgre de la Dpense en lui crant une structure
part entire.
68
G. Lcrivain, Management des organisations et stratgies, sur le site www.managmarket.com
105

management par projet et dfinir la structure la plus adapte ses projets, ses
enjeux et sa culture d'entreprise.
Pour le Ministre de lEconomie et des Finances, nous proposons un modle
dorganisation bas sur deux principes :



Une structure matricielle par direction, pour la ralisation des projets


spcifiques; et
Un bureau de management des projets PMO (Portfolio/Program/Project
Management Office) pour manager les projets transverses du dpartement
mais galement pour avoir une vision globale, homogne et fiable du
portefeuille des programmes et des projets du Ministre.

Le PMO peut tre prsent brivement comme un organe transversal de


rgulation et de coordination, qui organise, modlise, simplifie, optimise et
standardise les pratiques et les processus en matire de management de
portefeuille de programme et de projets. Cest un organe dexcellence qui garantit
le management des processus stratgiques de lorganisation et qui jouera le rle
danimateur des comits stratgiques de slection et de priorisation des projets
(voir Partie 2, Section 1).
Le PMO ne doit pas ncessairement faire lobjet dune structure
organisationnelle nouvelle. Il est recommander driger la Direction des Affaires
Administratives et Gnrales en Bureau de Management des Projets du MEF, et ce
pour les raisons suivantes:
 En sa qualit dordonnateur dlgu69 des dpenses et recettes du budget
sectoriel du dpartement, la DAAG est charge de la prparation de ce
budget. Elle procde ainsi :




La consolidation des besoins des directions en ressources humaines


et financires;
La justification des demandes de moyens auprs de la Direction du
Budget; et
Le suivi et le pilotage de lexcution du budget du Ministre, et la
production de la Loi de Rglement relative la Loi de Finances.

 La DAAG a conduit le long des dernires annes plusieurs projets de


modernisation lchelle du Ministre (Gestion Prvisionnelle des Effectifs,
Emplois et Comptences, Mise en place dun ERP pour la Gestion des
Ressources Humaines du dpartement, Mise en place dun dispositif de
Contrle Interne de la dpense, ), ce qui lui a permis de capitaliser une
exprience importante dans le management du changement en gnral et
des projets en particulier mais galement un savoir faire dans la mise en
place des nouveaux modes de management;
 Toujours en sa qualit dordonnateur dlgu, et dans le cadre de la
rforme budgtaire oriente vers la performance, la DAAG est appele
produire le Plan Annuel de la Performance et la Rapport Annuel de la
Performance. Le Programme Annuel de Performances PAP dcrit les
69

LOrdonnateur dlgu bnficie dune dlgation de signature de lOrdonnateur principal qui est dans notre
cas le Ministre de lEconomie et des Finances.
106

objectifs et le cot, le Rapport Annuel de Performances RAP en rend


compte.

Pour ces diffrentes raisons et vue galement les missions et les attributions qui
lui sont assignes, la DAAG peut jouer pleinement le rle dun PMO. En effet, les
principaux rles dun PMO sont :







Etablir, dployer et maintenir un rfrentiel de procdures, modles et


guides de management des programmes et des projets;
Fournir ou organiser formations visant amliorer le niveau en comptences
sur le management des programmes et des projets, et capitaliser sur les
expriences;
Assister et accompagner les projets dans la structuration, la planification et
le suivi;
Centraliser les priorits et les besoins en ressources des projets et proposer
des allocations de ressources aux projets selon les plans de charge des
ressources et les disponibilits ;
Suivre des informations de synthse sur lencours des projets en vue de
fournir une visibilit globale et cohrente;
Suivre lutilisation effective des mthodes et outils de gestion de projets en
vue dvaluer leur performance et celle de lorganisation sur lensemble de
ses projets.
I.2 Management du changement : Minimiser la rsistance

Puisqu'il y a bouleversement dans les rles et les faons de faire, toute mise
en place de structure projet provoque l'apparition, un niveau ou un autre, de
ractions ngatives.
La confiance est un lment cl de la russite d'un projet. Si les personnels
ressentent le projet comme une menace, ils dploieront plus d'nergie conserver
leur pouvoir ou faire jouer l'inertie qu' travailler au succs collectif.
Le Management par projet en tant que mode du management transversal doit tre
mis en place petit petit. Au Ministre de lEconomie et des Finances, Il y a lieu de
commencer dabord par un portefeuille restreint de projets (choisir un des
domaines daction stratgique par exemple) avant de monter en charge et mettre
lensemble des projets et programme du dpartement au service de sa stratgie.
Comme pour tout changement, le passage en mode de management par projet
peut tre gr selon les dix tapes suivantes70 :








70

Dfinir la vision : fixer lobjectif et les grandes lignes;


Mobiliser : crer la dynamique du changement et valider les enjeux;
Catalyser : Dfinir le mode de fonctionnement;
Piloter: Dfinir et conduire les actions;
Concrtiser: Mettre en uvre le changement;
Faire participer : Enrichir la vision et faciliter sa mise en uvre par la
participation de tous;
Grer les aspects motionnels : Supprimer les rsistances et les blocages;
Grer les enjeux de pouvoir : Rorienter les relations de pouvoir pour
assurer leur cohrence;

Benot GROUARD, Francis MESTON, Lentreprise en mouvement, DUNOD, 4me dition, 2005
107




Former et coacher : Assurer les formations ncessaires tant au niveau


technique que managrial;
Communiquer : Crer une communication foisonnante et organise.

En guise de synthse, quelques rgles dor pour faire rgner la confiance et


permettre le succs d'un projet gnralement et dun projet de mise en place
dune dmarche de management par projet de faon plus prcise:




Un management efficace bas sur une vision stratgique partage et une


meilleure responsabilisation du personnel;
Des valeurs communes et une culture dentreprise base sur la confiance;
Une dmarche participative afin de motiver et mutualiser les synergies.

II. Un dispositif russi de management des bnfices


Rappelons ce niveau que le management des bnfices se fixe comme
objectif dadopter ds le lancement dun portefeuille de programmes et de
projets, une approche holistique qui dfinit et pilote la ralisation des bnfices
attendus le long du cycle de vie des programmes ou projets du portefeuille.
Une recherche Internet sur les sites dun ensemble de prestataires trangers
spcialistes en la matire nous a permis de proposer synthtiquement pour le
Ministre de lEconomie et des Finances, la dmarche suivante pour le
management des bnfices attendus de ses programmes et projets :
 Identifier pour chaque programme ou projet, les gains ou les bnfices
attendus sa ralisation;
 Assigner un indicateur chaque bnfice identifi;
 Documenter lindicateur (la dfinition, le lien avec le projet/programme, le
gain affrent, la source dinformation, la mthode de calcul, lunit, );
 Suivre lindicateur.
Ainsi et en se rfrant la figure 10 de la premire partie de ce mmoire, nous
prsentons la mthodologie propose selon le tableau ci-aprs:
Etape
Identification et structuration des bnfices
Planification des bnfices
Ralisation des bnfices
Evaluation

Question principale

Quels bnfices, de quel type et en lien


avec quel domaine dactivit?
Comment et quant ces bnfices seront
raliss et contrls?
Les
bnfices
raliss
sont
ils
conformes ce qui est planifi?
Quelle
ralisation
effective
des
bnfices ? Quelles opportunits pour
accrotre le rendement du projet en
termes de bnfices? Quel savoir
capitaliser ?

Pour une meilleure illustration du dispositif de management des bnfices au


Ministre de lEconomie et des finances, il savre judicieux de prsenter un
exemple simple quil soit, dun programme men au sein du Ministre. Nous
prenons pour exemple le programme Amlioration de la Gestion des Ressources
humaines compos du projet Mise en place dun systme intgr de gestion des
108

ressources humaines et du projet Gestion Prvisionnelle des Emplois et des


Comptences71.
Au-del des deux principaux rsultats, savoir le dploiement dun progiciel de
gestion des ressources humaines et llaboration dun rfrentiel des emplois et
des comptences, nous pouvons dfinir pour les besoins dillustration, quatre
bnfices (de deux types/profils) pour ce programme :



Bnfices tangibles:
o Rduction du cot de la fonction RH;
o Amlioration de la productivit;
Bnfices intangibles:
o Satisfaction du personnel;
o Satisfaction des partenaires;

Ensuite, un plan de ralisation de ces bnfices devrait tre tabli et suivi le


long de la ralisation du programme. Des indicateurs documents devraient
galement tre associs chaque bnfice. Pour se faire, nous proposons le
modle suivant appliqu notre programme objet dtude :
Profil
bnfice

Bnfice

Bnfices
intangibles

Bnfices
tangibles

Rduction du cot RH

Indicateur

Source

Cot de gestion RH
Tableau de bord

Amlioration de productivit
RH

Taux de productivit
du personnel RH

Satisfaction du personnel

Taux de satisfaction
du personnel

Enqute de
satisfaction interne

Satisfaction des partenaires

Taux de satisfaction
des partenaires

Enqute de
satisfaction externe

Ainsi, des valeurs de rfrence devraient tre attribues ces indicateurs et


des valeurs cibles seront fixes. En consquence, les bnfices attendus de la
ralisation de ce programme pourront tre suivis et valus sur la base de ces
indicateurs.
Aprs dploiement, des pistes damlioration devraient tre proposes pour
optimiser lexploitation des livrables du programme et augmenter en
consquence la consommation des bnfices y affrents.

71

Programme conu pour les besoins dillustration. Ces deux projets ont t grs sparment au sein du MEF et
dautres projets peuvent tre intgrs dans ce programme.
109

Conclusion Chapitre
Ce chapitre prsente les recommandations rsultats de notre travail de
recherche. Elles sont prconises partir du dveloppement du concept de
management par projet (Chapitre2, Partie1) et de lexploitation des rsultats
dgags suite aux investigations terrain menes (chapitre2, partie2).
Les recommandations proposes sont articules selon un mix conceptuel et sont
structures selon trois (3) niveaux de prconisations :


Niveau de lorganisation:

Les recommandations ce niveau portent dun cot sur le mode dorganisation


capable de porter une dmarche de management par projet, et dun autre cot sur
les processus mettre en place. Une partie a t galement rserve la
ncessit dune dfinition prcise des rles et des responsabilits des acteurs
intervenants dans lesdits processus.


Niveau des outils et des techniques:

Au niveau de la bote outils proposs, il sagit essentiellement de choisir un


outil pour le pilotage du portefeuille des projets au sein du Ministre de lEconomie
et des Finances.


Niveau de la conduite du changement:

Sagissant de la conduite du changement, lintrt a t port essentiellement


vers la sensibilisation du personnel lintrt de ladoption dune telle dmarche
mais galement vers ladoption dune vritable approche de management de ce
changement vers un management par projet.

110

Conclusion Deuxime Partie


Le Management Par Projet est aujourdhui un moyen concret et efficace
pour formaliser, rendre reproductible et acclrer les processus didentification,
de priorisation, darbitrage et dallocation budgtaire qui permettent de mieux
garantir lalignement aux objectifs stratgiques de lorganisation.
Au Ministre de lEconomie et des finances, fort et de constater quen dpit
des efforts dploys pour dcliner la stratgie en plan daction, ladoption du
management par projet pour concrtiser ce plan daction demeure rsum en des
actions parpilles non formalises et non mutualises entre les diffrentes
directions avec une absence remarquable dune vision globale et homogne du
portefeuille des projets lchelle du Ministre.
Cette partie a permis de dgager en substance une valuation globale de la
maturit du Ministre en termes des processus de management par projet et de
proposer des vecteurs dvolution par processus pour sapprocher des bonnes
pratiques et des rfrentiels normatifs rgissant ledit dispositif de management.
Sur la base de cette valuation, des recommandations ont t proposes aussi bien
sur le niveau stratgique quoprationnel.
Ces prconisations sont inspires essentiellement partir des bonnes pratiques en
la matire telles que dvelopps dans la premire partie du prsent mmoire.

111

Conclusion Gnrale
Les citoyens ont des attentes de plus en plus importantes lgard des
administrations publiques, ils sont devenus des clients avec des attentes et des
exigences en termes de qualit et de ractivit.
Dans ce sens, La modernisation du secteur public nest plus une option, mais
une ncessit. Elle aidera les administrations publiques mieux rpondre
lvolution des besoins de la socit et maintenir la comptitivit dans un
environnement de plus en plus incertain aussi bien pour le secteur priv que public.
Au Ministre de lEconomie et des Finances, les chantiers de modernisation
ouverts ont milits pour renforcer le processus de programmation et de
planification stratgique au sein du Ministre. Pourtant, ladoption des outils et des
techniques du management des projets reste restreint certains efforts
particuliers dploys pour des projets stratgiques ou de grandes envergeure mais
sans aucune capitalisation formalise ni sur le plan des techniques ni sur le plan
des approches managriales.
Sagissant du management du portefeuille des projets, le recours ses
techniques et processus nest fait que timidement essentiellement pour les
portefeuilles de projets de systmes dinformation au niveau dune structure
donne, dans labsence dune vision globale et harmonise du portefeuille des
projets lchelle du Ministre.
Cest dans ce contexte que notre prsent travail de recherche a tent
dapporter quelques clairages eu gard au management par projet vu comme un
mode de management capable de favoriser un dploiement efficace de la stratgie
au sein du Ministre de lEconomie et des Finances.
Le management par projet est un point de concorde entre dabord, les
dmarches dexcellence et de qualit totale, ensuite, les outils modernes de
gestion et de sociotechnique, et enfin les meilleures coles de management. Nous
pouvons distinguer 4 thmes principaux pour soutenir et impacter la pratique du
Management Par Projet, savoir :





Lorganisation : qui porte dune part sur le mode dorganisation capable de


porter un tel dispositif de management et dune autre part sur la question
de cration dun MPO;
Les pratiques/processus : tels que dcrits dans les rfrentiels et les normes
internationales en la matire;
Les outils et les techniques tout en veillant sur la simplicit et sur le choix
doutil hauteur des besoins de lorganisation; et
La gestion des quipes et des aspects humains comme variable importante
dans le suivi des besoins en ressources.

Linvestigation terrain mene dans le cadre de ce mmoire a permis de


confirmer lintrt port une telle dmarche par la majorit du personnel du
dpartement. Elle a t galement rvlatrice dun ensemble de pistes
damlioration des processus du management par projet que ce soit pour les
112

processus stratgiques que pour les processus de suivi et de supervision du


portefeuille des projets.
La russite de la mise en place dun vritable management par projet est
tributaire des facteurs cls de succs suivants :

La cration dune structure de soutien MPO ;


Le support fort de la part du top management;
La mise en place de processus simples;
Ne pas vouloir dployer 100% de la dmarche : commencer petit petit (par
les Qwik wins) avant de gnraliser;
Etc.

Pour reprendre la terminologie de notre concept, il est vident que la mise en


place dun vritable dispositif de Management Par Projet au sein du Ministre de
lEconomie et des Finances doit tre men en tant quun projet que notre mmoire
vient didentifier et de documenter suffisamment pour quil puisse tre identifi et
prioris.

113

Annexes

114

Annexe 1 :

Liste des Interviews


Nom & Prnom

Direction

Fonction

Hakim FIRADI

Direction des Affaires


Administratives et
Gnrales

Chef de la Division de
lOrganisation et du
Contrle de Gestion

Abdessamih MAHMOUD

Direction des Domaines


de lEtat

Chef de la Division de la
Programmation et des
Ressources

Youssef ELMAZOURI

Administration des
Douanes et Impts
Indirects

Chef de Service de la
Programmation et de
l'Evaluation

Taoufik AKHIAR

Trsorerie Gnrale du
Royaume

Chef de la Division du
Budget et des Moyens
Gnraux

Said IRHBOULA

Direction Gnrale des


Impts

Chef de la Division du
Budget et des
Equipements

Sonia HAMAMOUCHE

Direction des Affaires


Administratives et
Gnrales

Chef de Service des


Achats

Mme Loubna ABDERRAFI

Direction des Etudes et


des Prvisions
financires

Chef de Service des


Affaires Gnrales

115

Annexe 2 :

Management Par Projet au Ministre de lEconomie et des Finances

Guide dentretien

Identification
Direction
Grade
Fonction
Apprciation personnelle du Management Par Projets dans le secteur Public :

1. Apports de la dmarche management par projet pour le secteur public


Thmes cls : spcificits secteur public, alignement stratgique, pilotage, valuation,
optimisation des ressources
2. Pr requis pour une dmarche management par projet pour le secteur public
Thmes cls : formalisation processus, organisation, conduite de changement, motivation,
implication
Apprciation du Management Par Projets dans votre direction dappartenance:
3. Pratiques actuelles en termes de MPP dans lorganisation
Thmes cls : formalisation processus, maturit, catgorisation des projets, priorisation,
slection, gouvernance
Processus dalignement stratgique et slection du portefeuille
4. Matrise des processus dalignement stratgique
Thmes cls : dfinition portefeuille, rquilibrage, slection, rles et responsabilits,
critres opportunit et priorit, budgtisation
Processus de surveillance et de supervision des projets
5. Dispositif de suivi du portefeuille des projets
5.1 Tableaux de bord :
5.2 Audit des projets :
5.3 Suivi, planification, pilotage
5.4 Communication
5.5 Management des bnfices
Apprciation de la mise en place du Management Par Projets dans le Ministre de
lEconomie et des Finances:
6. Difficult de mise en place de la dmarche de Management Par Projets dans un service
public que priv
7. Difficults que vous croyez contrer la mise en place dune dmarche de Management Par
Projets au Ministre?
8. Facteurs contribuant votre avis dans laugmentation des chances de succs de la mise
en place dune dmarche de Management Par Projets dans le Ministre de lEconomie et
de Finances
116

Annexe 3 :

Management Par Projet au Ministre de lEconomie et des Finances

Questionnaire
Madame, Monsieur
Le prsent questionnaire se fixe comme objectif dvaluer la pratique du
management par projet au sein du Ministre de lEconomie et des Finances. Il
sinscrit dans le cadre dun travail de recherche men au sein du Groupe ISCAE
pour la prparation dun Master Spcialis en Management Public. Nous esprons
que vous parviendrez consacrer un peu de votre prcieux temps pour le remplir
et contribuer ainsi la russite de notre tude.
Ce questionnaire est entirement facultatif mais votre participation serait trs
apprcie. Merci pour votre participation.

GLOSSAIRE
Projet : Ensemble de tous les dtails ncessaires lexcution de loeuvre. Un projet est
un ensemble de phases comportant des actions planifies dans le temps.
Programme : Un groupe de projets relis les uns aux autres qui sont grs de manire
coordonne. La gestion dun programme de projets permet dobtenir des bnfices qui ne
seraient pas dgags en traitant chaque projet de faon individuelle.
Portefeuille : Ensemble de projets slectionns daprs un ou plusieurs critres, par
exemple la valeur du projet et son risque. Un portefeuille est un ensemble de projets,
programmes ou portefeuilles (de plus bas niveau) ainsi que d'autres activits qui sont
regroups de manire faciliter une gestion efficaces des activits associes afin de
s'assurer (a) que les objectifs stratgiques de l'organisme sont respects et (b) afin
d'organiser et d'tablir des proprits d'excution des composants compatibles avec le
volume et les disponibilits des ressources de l'organisme.
Le Management Par Projet : intgre tous les processus et outils utiliss par le
management de projet, le management de programme et le management de portefeuille.
Il est souvent assimil ce dernier tant donn quil constitue le plus haut niveau
dagrgation des projets.
MPO Management Project Office : groupe physique ou non de professionnels en gestion,
au sein d'une organisation, ayant la responsabilit de fournir du support, du contrle et du
conseil interne pour assurer que les projets sont mis en uvre et excuts uniformment,
dans le respect des processus et normes de l'organisation, et avec les moyens ncessaires
et suffisants afin d'atteindre le succs attendu par la stratgie.

Identification
Direction :
Grade :
Fonction :
Nature des projets (de votre exprience)
SI
Organisation
RH
Modes de gestion
117

Apprciation personnelle du Management Par Projets dans le secteur Public :


1. Quel est, votre avis, le degr dimportance du MPP pour le secteur public ?
Trs importante
Importante
Moyennement importante
Peu importante
Pas importante
Indcis

Peu
important
Pas
important

Moyenneme
nt important

Important

Raison

Trs
important

2. Quel est le degr de criticit des raisons suivantes qui justifient limportance du MPP
pour une institution ?

Aligner les projets la stratgie


Allouer les ressources selon les objectifs stratgiques
Optimisation des ressources
Equilibrer le portefeuille de projets
Abandonner les mauvais projets temps
Avoir de la visibilit des actions et projets en cours

Peu
important
Pas
important

Moyennemen
t important

Important

Requis

Trs
important

3. Quel est le degr dimportance des requis suivants pour la mise en place dun MPP dans
une institution ?

Standardisation du processus de gestion des projets


Une stratgie bien dfinie
Un MPO
La conduite du changement
Le management des risques
Limplication du personnel dans la dcision
Apprciation du Management Par Projets dans votre direction dappartenance:
4. Quelle valuation globale donneriez-vous la maturit du MPP dans votre organisation ?
Trs Mature
Mature
Moyennement Mature
Peu mature
Pas mature
Inexistant
5. Le MPP, dans votre organisation, couvre :
Tout le plan daction
Les projets budgtiss seulement
Les projets informatiques seulement
Les projets informatiques budgtiss seulement
118

Tous les projets dans quelques structures


Autres exceptions ( dfinir) :
6. Les processus de gouvernance du portefeuille des projets dans votre direction sont:
Non formels
Processus de base au niveau des services
Processus de base au niveau des divisions
Processus standards
Processus matriss (standardis et suivi pour ajuster priodiquement le portefeuille de
projets)
Processus trs matriss (matris et amlior par capitalisation sur la connaissance et
les bonnes pratiques)
Processus dalignement stratgique et slection du portefeuille
7. Quel est le degr dintgration de lalignement stratgique dans le processus de
slection des projets de votre structure ?
Systmatiquement considr
Considr mais pas systmatiquement
Peu considr
Non considr
8. Quel est la frquence dintgration de lalignement stratgique dans le processus
dvaluation des projets de votre structure ?
Continuellement
Par grande tape de ralisation
Juste en phase de slection des projets
Dimension de lalignement stratgique non intgr du tout dans le processus
dvaluation
9. Y a t il dans votre structure une dlimitation des rles et des responsabilits quant
lvaluation de lopportunit des projets ?
Oui
Partiellement
Non
Indcis
10. Quels sont les principaux critres pris en compte pour juger lopportunit des projets
dans votre structure ?
Cots
Moyens humains
Retour sur investissement
Autres ( prciser SVP) : .........................................................................
11. A quel niveau se fait la priorisation des projets dans votre structure ?
Pour les projets dun service
Pour les projets dune division
Pour les projets dune direction/sous direction (par nature de projet)
Pour lensemble du portefeuille des projets
12. Quel est le degr de formalisation du processus de priorisation des projets dans votre
structure ?
Processus matris, suivi et valu priodiquement
Processus formalis et utilis avec des critres explicites gnraliss
Processus formalis avec des critres propres aux structures ou nature de projet
Processus non formalis
119

13. Quels sont les critres de priorisation des projets dans votre structure ?
Alignement stratgique
Cot
Bnfices tangibles
Bnfices intangibles
Risque / probabilit de succs
Dlai dexcution
Technologie utilise
Autres ( prciser):
Processus de surveillance et de supervision des projets
14. Votre organisation dispose-t-elle dun dispositif de suivi et dalerte quant aux
situations critiques du portefeuille des projets ?
Oui, pour tous les projets
Oui, seulement pour certains projets
Non
15. Est-il arriv dans votre organisation de lancer des audits de projets en cours de
ralisation ?
Toujours
Souvent
Rarement
Jamais
16. Le suivi du portefeuille des projets de votre organisation se fait :
Systmatiquement
Par grande tape
Par exception
Ne se fait pas
17. Quelle option choisiriez-vous pour juger la situation du suivi du portefeuille des projets
dans votre organisation ?
Suivi rigoureux avec des impacts sur le rquilibrage du portefeuille
Suivi formalis sans impact sur le portefeuille
Suivi formalis mais partiel (cots et dlais)
Suivi non formalis
Pas de suivi
18. La planification des projets de votre organisation se fait :
Systmatiquement
Par tape de projets
Par exception
Ne se fait pas
19. La planification des projets de votre organisation se fait-t-elle en concertation avec les
parties prenantes ?
Oui
Non
20. Quel est le degr dintgration du processus de reporting et danalyse des carts au
cours de la ralisation des projets ?
Processus matris
Processus formalis
Processus non formalis
Processus inexistant
120

21. Quelle est la frquence dintgration des tableaux de bord de pilotage des projets au
sein de votre direction ?
Toujours
Souvent
Rarement
Jamais
22. Linformation sur ltat davancement des projets de votre structure est :
Disponible, diffuse et suivie
Disponible pour toute lorganisation
Disponible pour la structure charge du projet
Non disponible
Difficilement disponible
23. La clture des projets de votre organisation se fait :
Systmatiquement
Par exception
Ne se fait pas
24. On procde dans votre organisation lvaluation des ralisations des projets et une
analyse et explication des carts par rapport aux objectifs
Systmatiquement
Par exception
Ne se fait pas
25. Comment vous Jugez le management de la connaissance dgage des projets mens au
sein de votre organisation?
Trs important
Important
Moyennement important
Peu important
Pas important
Indcis
26. Le management des bnfices des projets de votre organisation se pratique dune
faon :
Matrise
Formalise
Non formalise
Ne se pratique pas
Apprciation de la mise en place du Management Par Projets dans le Ministre de
lEconomie et des Finances:
27. Pensez vous que la dmarche de Management Par Projets est difficile mettre en
place dans un service public que priv ?
Oui
Non
28. Comment vous estimez le degr de criticit des difficults suivantes lies la mise en
place dune dmarche de Management Par Projets dans le Ministre de lEconomie et de
Finances ?

121

Indcis

Non Critique

Peu critique

Critique

Trs critique

Difficults

Avoir le soutien du Top Management


Management du changement
Dfinition des rles et responsabilits
Absence de rfrentiel
Manque de connaissances du personnel

29. Veuillez numrer les autres difficults que vous croyez contrer la mise en place dune
dmarche de Management Par Projets au Ministre?
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
........................................................................................

Indcis

Non Critique

Peu critique

Critique

Difficults

Trs critique

30. Quel degr dimportance pour les facteurs suivants pour augmenter les chances de
succs de la mise en place dune dmarche de Management Par Projets dans le Ministre
de lEconomie et de Finances ?

Formation du personnel
Bonne communication autour du portefeuille des projets
Mise en place dun MPO
Implication des chefs de projets dans la prise de dcision
Bonne communication de la stratgie
Dclinaison dtaille de la stratgie en plan daction
31. Veuillez numrer les autres facteurs contribuant votre avis dans laugmentation des
chances de succs de la mise en place dune dmarche de Management Par Projets dans le
Ministre de lEconomie et de Finances ?
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
........................................................................................

MERCI

122

Rfrences Bibliographique
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vrais dfis, Collection Management Public, LHarmattan
 Denys LAMARZELLE, Le Management Public en Europe, ED. Europa,
2008
 G. Lcrivain, Management des organisations et stratgies
 Benot GROUARD, Francis MESTON, Lentreprise en mouvement,
DUNOD, 4me dition, 2005
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Robert BUTTRICK, Village Mondial (Pearson Education), 2006
 Vonique Messager ROTA, Gestion de projet : Vers les mthodes
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ED. dOrganisation, 2008
 Management du portefeuille:
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