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Groupe Institut Supérieur de Commerce et d’administration des Entreprises Centre de Casablanca Mémoire de fin

Groupe Institut Supérieur de Commerce et d’administration des Entreprises Centre de Casablanca

Mémoire de fin d’études

Option : Finance et Comptabilité

Le Contrôle de gestion au sein des sociétés de

financement: Le cas de WAFA IMMOBILIER

Rédigé par : Ghita BENNIS

Encadré par : Younes LAHRICHI

Année universitaire : 2011/2012

1

Résumé

Le contrôle de gestion est apparu pour faire face aux exigences de la société industrielle du 19 ème siècle. Mais la place de plus en plus prépondérante qu’occupent les banques dans la vie économique des pays, incitent les managers à élaborer de nouveaux outils de planification, de pilotage de la performance et de limitation des coûts dans un ultime objectif : la création de valeur. Le contrôle de gestion bancaire tente d’apporter, dans la même perspective, aux sociétés de financements des outils adaptés et pertinents à l’activité financière dans l’objectif de coordonner entre les orientations stratégiques des décideurs et les différentes structures internes à ces établissements financiers. Le présent mémoire allie théorie et pratique en confrontant les diverses méthodes utilisées au sein du contrôle de gestion bancaire avec les pratiques existantes dans le secteur de financement marocain en prenant comme base d’illustration, la société de financement immobilier WI.

Mots clés : contrôle de gestion bancaire, immobilier, pilotage de la performance, maîtrise des coûts.

Remerciements

5

Introduction

 

6

Chapitre I : Présentation & diagnostic du secteur immobilier au Maroc

8

Section 1 : Importance du secteur du BTP dans l’économie du Maroc

9

1 Au niveau économique

9

2 Au

niveau

Social

10

3 Au

niveau

fiscal

11

4 Au

niveau

bancaire

12

Section 2 : Organisation du secteur de l’immobilier au Maroc

12

1 segments du secteur

Les

13

2 intervenants du secteur de l’immobilier

Les

16

Section 3 : Le crédit immobilier au Maroc

17

1 Situation des taux de financements

17

2 Etat de la demande.

18

CHAPITRE II : Contrôle de gestion et pilotage de la performance

24

Section 1 : Définition et genèse du contrôle de gestion

24

Section 2 : Missions et objectif du contrôle de gestion

26

1 Le rôle du contrôle de gestion dans le système d’information de l’entreprise

26

2 Le contrôle de gestion : médiateur entre stratégie et opération

26

3 Clients et acteurs du contrôle de gestion

27

Section 3 : Les outils de contrôle de gestion en milieu bancaire

28

1 Budget et tableau de bord

28

2 Les approches principales du contrôle de gestion

29

3 Les méthodes de contrôle de gestion dans le secteur bancaire

36

4 La mesure des rentabilités en milieu bancaire

40

Section 4 : Les limites du contrôle de gestion

46

Remise en cause des outils traditionnels du contrôle de gestion pour la mesure de la performance

1

46

2

Limites des méthodes traditionnelles de calcul des coûts

46

Section 5 : Evolution des pratiques du contrôle de gestion et remise en cause des structures organisationnelles

47

1 Diffusion et partage de la fonction contrôle de gestion au sein de l’organisation

47

2 Nouveau rôle du contrôleur de gestion face à la mutation du contrôle de gestion

48

Chapitre III : La pratique de contrôle de gestion bancaire au sein de WI

49

Section 1: Présentation des principaux outils de contrôle de gestion bancaire de WI

50

1 Présentation de WI

50

2 Les missions du département contrôle de gestion de WI

52

3 Principaux outils de suivi de la performance : les tableaux de bord

53

4 Processus de fixation des objectifs au sein de WI

57

Section 2 : Analyse de la performance de WI en matière de réalisations commerciales et de maîtrise des coûts durant la période

59

1 Analyse de la performance de WI en terme de réalisations commerciales

59

2 Analyse de la performance de WI en terme de TRO

60

3 Analyse de la performance commerciale générale de WI durant 2010 /2011

61

Les performances commerciales des agences commerciales de WI en termes de réalisations commerciales durant l’année

4

62

5 Politique de maîtrise des coûts de WI

63

6 Recommandations

66

 

Conclusion

69

Bibliographie

70

Liste

des Graphiques

72

Liste

des Tableaux

72

Liste

des Schémas

73

Liste

des figures

73

Remerciements

Je saisis cette précieuse opportunité pour témoigner mes sincères remerciements à un certain

nombre de personnes qui sans leur bienveillance, ce mémoire de fin d’études n’aurait pu voir le jour.

Monsieur Younes

LAHRICHI,

je

tiens

à

vous

remercier

d’avoir

eu

l’amabilité

de

m’encadrer et de me faire bénéficier de votre expertise ainsi que de vos conseils pertinents tout au long de l’élaboration de ce mémoire qui est le couronnement de mes quatre années d’études à l’ISCAE. Ce fut pour moi un véritable honneur de travailler avec vous, je vous prie de trouver ici, l'expression de ma reconnaissance et de mon respect les plus sincères.

Monsieur SELLAMI Mohamed, directeur du département « Contrôle de gestion » de

WAFA IMMOBILIER, un grand merci à vous pour m’avoir accueillie au sein de votre département et pour m’avoir accordée une attention particulière durant mes deux mois de stage au sein de WAFA IMMOBILIER. Grâce à votre expérience dans le domaine du contrôle de gestion bancaire, j’ai pu trouver un réel intérêt à cette discipline et un véritable plaisir à élaborer un mémoire traitant de ce sujet.

Enfin tous mes remerciements aux personnes travaillant au sein du département financier de

WAFA IMMOBILIER, que j’ai eu le plaisir de rencontrer et avec qui j’ai eu l’opportunité de partager des moments très enrichissants sur le plan humain et professionnel. Grâce à vous, j’ai pu vivre une expérience très enrichissante qui m’a permise de joindre l’utile à l’agréable.

Merci à tous et à toutes pour avoir contribué de près où de loin à ce mémoire.

Introduction

Le contrôle de gestion a pour principales missions l’anticipation de la demande en biens et services produits à travers la fixation des objectifs, la mesure des performances réalisées grâce à une panoplie d’outils managériaux et enfin l’élaboration de mesures correctives pour la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise en cas d’écarts significatifs. Cette discipline étant traditionnellement l’apanage des entreprises industrielles et commerciales, les outils de contrôle de gestion des activités bancaires et financières n’ont vu le jour que lors de la deuxième moitié des années quatre-vingts. En effet, la nécessité d’adapter les outils de contrôle de gestion au secteur bancaire et financier a vu le jour sous l’impulsion de la libéralisation des marchés des capitaux, de l’ouverture des marchés nationaux aux établissements étrangers et d’une déréglementation accélérée du secteur de financier donnant lieu à une concurrence acharnée et sans merci entre les établissements financiers. Cette nouvelle donne était suffisante pour convaincre les établissements financiers de l’urgence de mettre en place des outils de gestion et d’assurer le calcul, le suivi de la rentabilité des opérations, la gestion des risques bancaires et financiers, et servir ainsi comme une fonction d’assistance et d’aide à la prise de décisions aux différents niveaux de la structure hiérarchique.

De plus, L’évolution organisationnelle et le développement du phénomène de la décentralisation au sein des banques ont préparé le champ d’accueil pour la mise en place du contrôle de gestion bancaire qui s’est inséré parmi les grandes fonctions du management des établissements financiers devenant ainsi le “système nerveux“ du système d’information et de pilotage de ces structures .

Qu’est ce que le contrôle de gestion ? Quelles sont les spécificités du contrôle de gestion bancaire sur le plan théorique ? Quelles sont les pratiques des sociétés de financements marocaines en matière de contrôle de gestion bancaire ? Quels sont les principaux indicateurs de performances de ces établissements financiers ?

Ce sont les questions auxquelles le présent mémoire tente d’apporter des éclaircissements.

Dans le premier chapitre de notre mémoire, nous allons tenter de mesurer le poids du secteur de l’immobilier sur le plan socio-économique à travers un certain nombre d’indicateurs, puis dans un second chapitre, nous allons présenter les divers concepts théoriques relatifs au contrôle de gestion de manière générale et au contrôle de gestion bancaire de manière spécifique. En troisième lieu, nous allons illustrer les pratiques de contrôle de gestion dans les sociétés de financement par le cas de WAFA IMMOBILIER, leader en matière de financement de projets immobiliers, et ce en présentant les principales missions et les outils de mesure de performance du département « contrôle de gestion » de cet établissement de financement [Section1]. Puis dans un second temps nous allons analyser les réalisations commerciales de WAFA IMMOBILIER par rapports aux objectifs assignés d’une part et la politique de maîtrise des coûts entreprise par WAFA IMMOBILIER d’autre part [Section 2].

Chapitre I : Présentation & diagnostic du secteur immobilier au Maroc

Avant d’examiner l’importance économique du secteur de l’immobilier, devenu au fil des années, une véritable locomotive de l’économie nationale, et avant d’étudier sa structure ainsi que les différents acteurs qui le composent, nous analyserons d’abord l’importance économique et sociale d’un secteur phare de notre pays et qui englobe le secteur de l’immobilier: le BTP.

Section 1 : Importance du secteur du BTP dans l’économie du Maroc

Face à une demande croissante en termes de logements sociaux, à la multiplication d’offres immobilières en faveur des entreprises et à une volonté politique de créer des infrastructures visant à soutenir le développement économique du pays, le secteur du BTP dispose d’une importance capitale sur l’économie du royaume. En effet, les répercussions de ce secteur de sortie de crise se font ressentir à plusieurs niveaux. L’importance de ce secteur est appréciée grâce à sa capacité à drainer des ressources fiscales, à sa participation massive à la création d’emploi et par son absorbation d’une grande quantité de crédits bancaires. Afin d’illustrer les propos énoncés ci-dessus, nous mettrons en évidence les indicateurs pertinents permettant d’apprécier l’effet du secteur du BTP aux niveaux économique, au niveau fiscale, au niveau social et enfin au niveau bancaire qui constitue dans le cadre du présent mémoire notre principale source d’intérêt.

1 Au niveau économique

L’activité du secteur du bâtiment et travaux publics s’est, de nouveau, ralentie, revenant de 3,4% en 2009 à 2,6% en 2010. Cette orientation est imputable essentiellement à la baisse de la production dans le segment du logement social, au repli de la demande et la baisse des investissements directs étrangers dans l’immobilier touristique et de luxe. Cette décélération de l’activité s’est traduite par une stagnation des ventes de ciment.

1.1 Evolution de la valeur ajoutée du secteur du BTP

Entre 2002 et 2009, la valeur ajoutée, à prix courant, du secteur du BTP a enregistré un accroissement de 111,13%. En 2010, la valeur ajoutée du secteur du BTP aurait atteint, selon les données du HCP, 47,08 MMDH, contre 45,8 MMDH en 2009, soit un accroissement de

2,6%.

Graphique 1 : Evolution de la valeur ajoutée du secteur du BTP, des ventes du ciment et des crédits immobiliers

du BTP, des ventes du ciment et des crédits immobiliers Source : BAM 1.2 Formation Brute

Source : BAM

1.2 Formation Brute du Capital Fixe (FBCF)

Le secteur Bâtiment et Travaux Publics (BTP) contribue pour plus de la moitié dans la FBCF et ce depuis 2001. Il a drainé un volume d'investissement de près de 111,66 MMDH en 2008 et 113,64 MMDH en 2009. Selon le HCP, La FBCF BTP serait de 121 MMDH en 2010, avec une contribution de 51,6% dans la FBCF totale. Durant le premier trimestre 2011, les IDEI 1

ont atteint 2,03 MMDH contre 1,83 MMDH durant la même période en 2010, soit une augmentation de 10,9%.

1.3 Ventes de ciment

Le cumul de la consommation du ciment à fin Novembre 2011 a enregistré une augmentation de 9,25% en passant de 13,36 millions de tonnes à fin novembre 2010 à 14,59 millions de tonnes à fin novembre 2011.

2 Au niveau Social

Le secteur du BTP participe activement au secteur de l’emploi grâce à l’impulsion donnée au secteur par une volonté politique affichée dans le cadre des conventions conclues entre l’état et les acteurs du secteur pour satisfaire la demande en matière d’habitat.

1 IDEI : Investissements directs étrangers à l’immobilier

2.1

Emploi dans le secteur du BTP

En 2010, Le secteur des bâtiments et travaux publics a employé près de 1.029.000 personnes, soit 9,9% de la population active occupée âgée de 15 ans et plus. Entre le troisième trimestre

2011 et la même période de 2010, le secteur BTP a perdu 6.000 postes d’emploi, avec 1.000 postes crées en milieu urbain et 7.000 postes perdu en milieu rural. Ce qui représente une régression de 0,6% du volume d’emploi du secteur. (152.000 postes créés par le secteur des services, 14.000 emplois par l’agriculture et de 21.000 postes par l’industrie).

2.2 Production en habitat social

Durant le premier semestre 2011, le nombre d’unités d’habitat social produites s’élève à 41.423 unités, contre 40.755 unités, au cours de la même période en 2010. Quant au nombre d’unités sociales et économiques mises en chantier, il a atteint 96.653 unités au premier semestre 2011, contre 87.845 unités au premier semestre 2010.

2.3 Crédits accordés dans le cadre du FOGARIM 2

Jusqu’au 31 Novembre 2011, 71550 ménages ont bénéficié de la garantie du FOGARIM pour

un montant de 10,50 MMDH de prêts accordés. En Octobre 2011, le nombre de dossiers garantis

dans le cadre du FOGARIM s’élève à 1281 prêts contre 831 prêts en octobre 2010, soit une augmentation de 54,15%.

3 Au niveau fiscal

En matière fiscale le secteur de l’immobilier génère des recettes fiscales importantes par le biais de l’impôt sur les profits immobiliers et la TVA 3 .

3.1 L’impôt sur les profits immobiliers

Les recettes de l’impôt sur les revenus au titre des profits immobiliers sont passées de 5.4 milliards de dirhams en 2008 à 3 milliards de dirhams en 2009 soit une baisse de 43,1%. A fin Août 2010, ces mêmes recettes étaient encore en baisse de 10% par rapport à la même période

de l’exercice précédent.

2 Le FOGARIM est un Fonds de garantie des prêts au logement en faveur des populations à revenus modestes et /ou non réguliers, institué par l’Etat pour la couverture du principal dudit prêt majoré des intérêts, à hauteur de 70%.

3 Taxe sur la valeur ajoutée

3.2

La TVA

Le poids du BTP, comme collecteur de TVA, a représenté en 2010 près de 28% du total des recettes de cette taxe, soit 18,13 milliards de DH .Depuis une dizaine d’années, ce secteur en

génère en moyenne 25% environ.

4 Au niveau bancaire

Après une décélération de l’activité d’octroi des crédits immobiliers imputable à la baisse de

la demande en matière de produits immobiliers, l’année 2011 a connu un accroissement des

crédits immobiliers et une diminution des taux débiteurs.

4.1 Crédits à l’immobilier

A fin Octobre 2011, l’encours de crédits à l’immobilier a enregistré un accroissement de

11,06% par rapport à fin octobre 2010 ; ainsi, le montant du crédit à l’immobilier a représenté 207,11 MMDH et celui du concours à l’économie a avoisiné les 766,05 MMDH, soit un taux

de contribution de 27,04%.

4.2 Taux débiteurs

Les taux débiteurs appliqués par les banques aux crédits à l’immobilier (hors taxes) ont connu

une diminution de 0,1 point durant le deuxième trimestre 2011 (6,35%) par rapport au deuxième trimestre 2010 (6,45%) et une augmentation de 0,15 point par rapport au premier trimestre 2011.

Section 2 : Organisation du secteur de l’immobilier au Maroc

Après avoir mis en évidence l’importance du secteur du BTP dans l’économie du Maroc, nous allons mettre l’accent dans cette partie sur l’organisation du secteur immobilier en termes d’offre immobilière. Le secteur de l’immobilier est divisé en plusieurs segments à savoir l’immobilier d’entreprise, l’immobilier résidentiel et touristique et l’habitat social. Dans un second temps nous allons exposer les principaux intervenants du secteur de l’immobilier qui opèrent à deux niveaux : la production immobilière et le marché du crédit immobilier. Le secteur de l’immobilier au Maroc est divisé en plusieurs segments et dépend de plusieurs acteurs économiques.

1

Les segments du secteur

Le secteur de la promotion immobilière peut être scindé en trois principaux sous-secteurs : le premier est relatif a l’immobilier d’entreprise, le second a l’immobilier résidentiel et touristique, et enfin, le troisième regroupe le segment de l’habitat social.

1.1 L’immobilier d’entreprise

L'appellation générique d'immobilier d'entreprise comporte cinq types d'offres différentes : les

zones industrielles, les plateaux de bureaux, les plates-formes logistiques, les centres commerciaux et les plates-formes de stockage. A l’échelle internationale, les grands groupes ont abandonné l’approche patrimoniale en choisissant de louer des bureaux, une option qui présente l’avantage d’optimiser les ressources et d’octroyer de la flexibilité. La durée de présence des multinationales sur le marché marocain n’est pas toujours certaine. Par ailleurs, une croissance rapide pose fatalement la question de dimensionnement des locaux. Quelques firmes (on le voit à Sidi Maârouf à Casablanca et à travers des opérations de leaseback 4 sur le marché) préfèrent de louer des locaux plutôt que d’en être propriétaires.

1.2 L’immobilier résidentiel et touristique

Le secteur de l’immobilier résidentiel regroupe les deux segments du moyen et du haut standing. Il s’agit d’un secteur qui contribue significativement à l’essor économique du Maroc, notamment grâce à quelques facteurs de développement tels que les investissements, la présence de plus en plus marquée des retraites étrangers, mais également à l’octroi massif de crédits immobiliers, favorisant ainsi le contexte de développement de ce secteur. Cependant au 4 ème trimestre 2011, ce segment de l’immobilier connaît une récession. Les transactions sur le neuf se font rares dans le moyen et haut standing. Les acteurs du secteur tels que les promoteurs, les notaires, les agents immobiliers ou encore les banquiers et les cabinets de conseil redoutent l’impact réel cette fois-ci de la crise des pays partenaires du Maroc et ce à plusieurs niveaux (IDE, tourisme, emploi, transfert de devises…).

4 Un leaseback (diminutif de sale and leaseback) est une transaction financière au cours de laquelle une entité vend un actif et le récupère en location pour une longue durée. Ainsi, l’entité continue d’utiliser l’actif mais n’en est plus le propriétaire

1.3

L’habitat social

Grâce à l’impulsion donnée par l’état au secteur de l’habitat social à travers les diverses politiques publiques, l’habitat social représente aujourd’hui le segment le plus important du secteur de l’immobilier

1.3.1 L’habitat social au sens juridique

Conformément a l’article 19 de la loi de Finances 1999-2000, est considéré comme logement social, « toute unité d’habitation dont la superficie couverte et la valeur immobilière totale n’excédent pas, respectivement, 100 m2 et 200 000 dirhams TTC. Le logement social subventionné par l’Etat en raison d’une série d’exonérations fiscales mises en place dans le cadre de la Loi de finances 2000 » 5 . Il s’agit notamment de l’exonération relative à la TVA des droits d’enregistrement et de timbre, de l’impôt des patentes, de l’impôt sur les sociétés, de l’impôt sur le revenu et de la participation a la solidarité nationale sur les terrains non bâtis. Trois conditions sont requises du côté des promoteurs immobiliers qui veulent en bénéficier :

un minimum de 2 500 logements à bâtir sur cinq années dans plusieurs régions du Maroc.

1.3.2 Nouvelle stratégie pour la relance du logement social en 2010

En 2010, l’état a mis en place une nouvelle stratégie pour la relance du logement social. Ce dispositif qui s’étale sur la période 2010-2020, vise le développement d’une nouvelle offre de logements sociaux à 250.000 dirhams, adoptée au profit des ménages à faible revenu, à

travers notamment :

L’exonération de la TVA pour les acquéreurs qui occupent le logement à titre d’habitation principale pendant une durée de quatre ans ;

Un appui fiscal pour les promoteurs qui s’engagent à produire, sur une période n’excédant pas 5 ans, plus de 500 logements ;

L’encouragement des PME à travers la réduction du nombre minimum de logements sociaux construits par l’entreprise de 1.500 à 500 unités ;

La mobilisation d’une réserve foncière publique de 3853 ha au profit du Holding Al Omrane pour la réalisation de 200.000 unités.

5 l’article 19 de la loi de Finances 1999-2000

1.3.3

Logement social : 13 milliards de dirhams de prêts garantis

L’activité du fonds Damane Assakane 6 , permettant à la classe moyenne d’acheter ou de construire un logement avec des facilités de crédits poursuit son trend haussier. Son comité de

suivi confirme la hausse en 2011 et le maintien de cette tendance au cours des deux premiers mois de l’année 2012.

Graphique 2 : Le nombre de bénéficiaires au Fogarim a augmenté de 24% alors que le volume des engagements s’est accru de 32% en 2011

que le volume des engagements s’est accru de 32% en 2011 Source CCG A fin 2011,

Source CCG

A fin 2011, le nombre de bénéficiaires a augmenté de 27% : 81.000 ménages ont souscrit aux

prêts garantis par l’Etat dont près de 90% au titre du produit Fogarim destiné aux populations

à revenu modeste et irrégulier. Le Fogaloge 7 , a profité à 6.725 ménages. Au total, 13,1

milliards de dirhams de crédits ont été distribués dont 10,9 milliards pour le seul Fogarim. La

qualité du portefeuille n’en demeure pas moins préoccupante. Dans le cas du Fogarim, le taux d’échéances en retard de paiement a baissé à 13% en 2011. Le niveau du retard reste élevé comparativement à la moyenne des prêts au logement. Une situation à mettre sur le compte de la précarité de la population ciblée caractérisée par un revenu irrégulier. Dans le cas des crédits accordés aux bénéficiaires du programme VSB 8 , le taux de sinistralité est un peu plus élevé, soit 4,75%. L’année dernière, les banques ont dû faire face à un nouveau phénomène, celui du refus des bénéficiaires d’un crédit dans le cadre du programme VSB de s’acquitter des traites.

6 « Fonds Damane Assakane » est la fusion du « Fogarim »et du « Fogaloge » mais aussi l’élargissement de leurs bénéfices au profit des salariés du privé et des professions libérales. L’Etat garantit 50% du risque lié au crédit et les banques vont garantir les 50% restants du prêt immobilier destiné à l’achat ou à la construction d’un logement .qui 7 « Fogaloge » : L’état garanti 50 % des crédits accordés par les établissements bancaires pour le financement de l’acquisition du logement ou l’acquisition du terrain et/ou sa construction au profit du personnel des secteurs public et privé et des personnes exerçant pour leur propre compte, ainsi que des Marocains Résidents à l’Etranger « MRE » .

8 VSB :Villes sans bidonvilles

2

Les intervenants du secteur de l’immobilier

Dans cette partie nous allons traiter des intervenants du secteur de l’immobilier qui opèrent au niveau de la production de logement ainsi qu’au niveau du marché du crédit de l’immobilier.

2.1 Au niveau de la production du logement

Les acteurs de la production du logement peuvent être distingués en deux blocs : les ménages et les promoteurs immobiliers. Dans l'état actuel, la production en autopromotion avec recours aux filières traditionnelles et informelles reste dominant, mais depuis quelques années, sous la

pression des besoins en logements sociaux et de la dynamique du secteur suscitée par l'action de l'Etat en matière de promotion de l'habitat social, le secteur de la promotion immobilière se structure et s'organise pour investir le créneau de la production de l'habitat du grand nombre. Sur la base de la nouvelle nomenclature huit pôles d'intervenants dans le secteur de la promotion immobilière peuvent être distingués, à savoir :

Tableau 1 : Les intervenants du secteur de l’immobilier au niveau de la production de logements

de l’immobilier au niveau de la production de logements Source : TAZI SAOUD Salma, « M

Source : TAZI SAOUD Salma, « Mémoire de fin d’études du CN de l’ISCAE sous le thème : Valeurs du secteur de l’immobilier sur le marché boursier marocain : diagnostic & perspectives »,2008

2.2

Les intervenants au marché du crédit immobilier

Les Ex Organismes de Financement Spécialisé : Crédit Immobilier et Hôtelier (CIH), Groupe Crédit Agricole du Maroc (ex- CNCA).

Les sociétés de financement spécialisées : WI.

Les organismes d’Etat : le Secrétariat d’Etat à l’Habitat, la CDG à travers ses filiales Dyar Al Madina (ex CIFM) et CGI 9 , le Holding d’Aménagement Al Omrane10, Sociétés Anonymes Régionales filiales du Groupe Al Omrane 11

Le réseau prescripteur : promoteurs immobiliers et agences immobilières

Section 3 : Le crédit immobilier au Maroc

Après avoir mis en avant la situation du secteur du BTP de manière générale et de l’immobilier en particulier nous allons traiter dans cette partie la situation des crédits immobiliers en 2011, celle des taux de financements et enfin l’activité des promoteurs immobiliers, acteurs majeurs dans le développement de l’activité immobilière au Maroc.

Dans un marché du crédit, toutes catégories confondues, dont l’encours plafonne à 7% de croissance, à fin novembre 2011, les financements qui ont profitant au secteur de l’immobilier enregistrent, eux, une hausse de près de 9,34%, à 208 milliards de DH, soit plus de 31% de l’encours des crédits à l’économie.

1 Situation des taux de financements

Selon les données recueillies auprès des réseaux commerciaux des banques, les taux variables démarrent à 5,5% quand les taux fixes peuvent aller jusqu’à 6,5%. Selon les relevés trimestriels de Bank Al-Maghrib, les taux moyens des crédits immobiliers sont passés de 6,35% début 2011 à 6,17% au troisième trimestre de l’année 2011. Quant aux crédits octroyés aux promoteurs immobiliers, avec une croissance de 8,3%, leur encours s’établit à 70,5 milliards de DH. A ce titre, ce sont manifestement les promoteurs de moyenne et grande taille qui semblent tirer l’encours à la hausse. Dans ce contexte, les banques continuent d’être nettement plus exigeantes en termes de conditions de financement.

9 Filiale de la holding CDG Développement, spécialisée dans le domaine de la promotion immobilière, la compagnie Générale Immobilière (CGI)

10 Né de la fusion des anciennes sociétés ANHI, SNEC et Attacharouk, et la refonte des Opérateurs Publics de l’Habitat.

11 Depuis le 15 janvier 2007, le Parlement a voté la loi sur la transformation des ERAC en Sociétés Anonymes Régionales qui sont filialisées au Groupe Al Omrane. Elles sont au nombre de sept : Al Omrane Agadir, Casablanca, Fès, Marrakech, Meknès, Oujda, Rabat .

2

Etat de la demande.

La demande su secteur du BTP est caractérisée par une certaine hétérogénéité. Tandis que celle-ci est très élevée du côté de la population à cause d’un déficit de logements conformes aux normes d’hygiène et de salubrité, la demande publique pour sa part a baissé pour de multiples raisons que nous allons détailler dans la seconde partie de cette section.

2.1 Une demande privée très élevée

Malgré la dynamique que connaît le secteur de l’immobilier grâce à une offre diversifiée de produits immobiliers d’une part, et de mécanismes publics visant à doter la population en matière de logements sociaux, le Maroc souffre d’un besoin criant de logement pour diverses raisons :

Un déficit de logement de 84000 au Maroc selon le HCP 12 .

Selon le ministère de l’Habitat, le Maroc devra construire 15 nouvelles villes pour faire face à la très forte demande de logements. La croissance démographique et l’exode rural ont fait progresser la population urbaine de 4% par an en moyenne depuis plus de cinquante ans.

Depuis 2004, 41 villes sur les 83 ont éradiqué leurs bidonvilles, en logeant 830000 habitants dans des logements sociaux.

A Casablanca, 550000 personnes vivent dans 390 bidonvilles.

Graphique 3 : Indice du coût de la vie 13

bidonvilles. Graphique 3 : Indice du coût de la vie 1 3 Source IPC annuel par

Source IPC annuel par sections pour la division Logement, eau, gaz, électricité et autres combustibles (Base 100

: 2006) 14

12 HCP : haut commissariat au plan

13 L'indice du Coût de la Vie mesure l’évolution relative des prix de détail dans le temps et dans l’espace. Le panier de l’indice contient désormais 385 articles et 768 variétés de produits représentant l’essentiel des produits consommés par la population de référence.

2.2

Rétractation de La demande publique

La commande publique adressée aux opérateurs du BTP a connu une dégradation respectivement de 2% et 11% en février et mars 2011 (en volume d’appel d’offres) en comparaison avec les mêmes mois de l’année dernière. Les dépenses d’investissement du Budget de l’Etat ont été exécutées en 2011 à hauteur de 28%, la commande publique représente plus de 70% de la commande totale adressée aux entreprises selon les estimations de la FNPI 15 . Voici quelques causes de la rétractation de la demande :

La conjoncture politique

Les différentes mesures sociales prises par le gouvernement et les appels du Premier ministre de l’ancien gouvernement ont poussé les pouvoirs publics à faire des coupes dans leurs dépenses d’entretien et de réparation de bâtiments ou de construction de nouveaux locaux.

Augmentation de l’offre

Baisse de la demande ou explosion de l’offre la concurrence est rude. Il y a trois fois plus d’entreprises que d’habitude pour soumissionner à un même appel d’offres. Ces entreprises qui sortent de leur zone d’opération traditionnelle doivent faire face au double challenge de supporter le surcoût lié au transport du matériel et de la main- d’œuvre et de s’aligner sur l’effort généralisé concédé en matières de marges. La demande privée étant toujours en proie à un ralentissement après la crise de l’immobilier de luxe.

Accroissement de la concurrence internationale

Le Maroc fait face à une concurrence de la part des entreprises étrangères qui reçoivent des aides sous diverses formes de la part de leur gouvernement. Ces dernières pratiquent des prix anormalement

bas, déstructurant le marché et la concurrence, avec en première ligne les groupes chinois, turcs et portugais. La clause de préférence nationale 16 conçue pour parer à cet effet est prévue par le décret en vigueur sur les marchés publics, mais n’étant pas obligatoire elle est rarement appliquée par les entreprises.

14 L'indice des prix à la consommation (base 100 : 2006) mesure la variation relative des prix à la consommation d’un panier fixe de produits consommés par les ménages marocains (HCP)

15 FNPI : Fédération nationale de la promotion immobilière

16 Exprime la volonté politique de réserver des avantages généralement financiers ainsi que la priorité à l'emploi aux détenteurs de la nationalité marocaine

2.3

La demande africaine : un relais de croissance

Face à un secteur local du BTP de plus en plus contraignant, les opérateurs nationaux déploient des stratégies d’internationalisation en Afrique. Les plus grands groupes précurseurs

dans le domaine sont à présent rejoints par de plus en plus d’opérateurs. Le mouvement est favorisé par le déploiement des plus grandes banques nationales sur plusieurs pays d’Afrique noire (par exemple le groupe AWB).

2.4 Les prix de l’immobilier

Poursuivant le redressement entamé en 2010, après le fléchissement accusé en 2009, l’indice des prix des actifs immobiliers s’est accru de 2,7% en 2011. Cette évolution est attribuable principalement à la progression de 3,4% des prix des biens résidentiels.

2.4.1 Evolution de l’indice de prix des actifs immobiliers (IPAI)

Après une chute des prix des biens immobiliers en 2009, ces derniers ont repris leur chemin

de croissance pour la période 2010-2011 dans tous les segments d’activité comme le montre le graphique suivant.

Graphique 4: Evolution de l’IPAI 17

graphique suivant. Graphique 4 : Evolution de l’IPAI 1 7 Source : BAM & ANCFCC 1

Source : BAM & ANCFCC

17 IPAI : Indice des prix des actifs immobiliers

Après avoir mis en exergue l’évolution de l’IPAI durant la période 2006-2011 nous allons détailler les composants de l’IPAI en 2011. Comme nous pouvons le constater ci-dessous, l’IPAI a sensiblement augmenté au niveau des 3 segments qui le composent : le segment résidentiel, le segment foncier et le segment commercial.

Tableau 2:Situation de l’IPAI en 2011.

commercial . Tableau 2: Situation de l’ IPAI en 2011. BAM & ANCFCC 2.4.2 L’évolution des

BAM & ANCFCC

2.4.2 L’évolution des prix des biens immobiliers par catégorie

Les prix des biens résidentiels se sont accrus de 3,4%, après un accroissement de 1,3% en 2010 et un repli de 2,2% en 2009. Quant aux prix des biens fonciers et commerciaux, ils ont connu des hausses respectives de 1% et de 3,3%.

Graphique 5: Evolution annuelle des prix des biens immobiliers par catégorie

annuelle des prix des biens immobiliers par catégorie BAM & ANCFCC 2.4.3 Evolution annuelle des prix

BAM & ANCFCC

2.4.3 Evolution annuelle des prix par ville

A l’exception de la ville Tanger, où ils ont baissé de 1,1%, et de Marrakech, où ils ont quasiment stagné, les prix au niveau des autres villes ont marqué des hausses allant de 1,1%

pour Rabat à 11,3% pour El Jadida.

Graphique 6: Evolution annuelle des prix par ville

Graphique 6: Evolution annuelle des prix par ville BAM & ANCFCC 2.5 Le volume des ventes

BAM & ANCFCC

2.5 Le volume des ventes en 2011

En 2011, le volume de ventes des biens immobiliers immatriculés au niveau de l’ANCFCC a enregistré une augmentation de 15,4%. Ainsi, le nombre de transactions a atteint 95 963 unités, reflétant essentiellement l’accroissement de 13,6% des ventes des biens résidentiels et de 21,8% de celles des biens fonciers. Concernant la structure de transactions, les biens résidentiels continuent de constituer près de 67% de l’ensemble des ventes, avec la prédominance des appartements. Quant aux biens fonciers, ils occupent près de 27% du

marché national, alors que les biens commerciaux n’en représentent qu’environ 7%.

Graphique 7: Evolution annuelle des ventes immobilières par catégorie

représentent qu’environ 7%. Graphique 7: Evolution annuelle des ventes immobilières par catégorie BAM & ANCFCC 22

BAM & ANCFCC

En guise de conclusion de ce chapitre nous pouvons affirmer que le secteur de l’immobilier participe de manière conséquente au développement économique du Maroc. En participant à la création d’emploi, à l’investissement et aux recettes fiscales de l’état le secteur du BTP contribue directement à l’essor économique de notre pays malgré l’hétérogénéité de la demande qui le compose. En effet face à un besoin criant en termes de logements, le pouvoir d’achat des populations les plus nécessiteuses ne permet pas d’acquérir des logements décents du fait de l’augmentation soutenue des prix des actifs immobiliers. Après avoir, dressé un état des lieux du secteur de l’immobilier au Maroc, nous allons tenter d’exposer dans le second partie de notre mémoire les principaux concepts et outils de pilotage de performance du contrôle de gestion ainsi que du contrôle de gestion bancaire.

CHAPITRE II : Contrôle de gestion et pilotage de la performance

Le contrôle de gestion a pour principales missions l’anticipation de la demande en biens et services produits à travers la fixation des objectifs, la mesure des performances réalisées grâce à une panoplie d’outils managériaux et enfin l’élaboration de mesures correctives pour la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise en cas d’écarts significatifs. Cependant, sous l’impulsion d’un contexte économique critique caractérisé par une succession de crises économiques, financières, sociales et écologiques qui ébranlent les fondements du capitalisme depuis deux décennies , un large débat est ouvert où de nombreuses questions sont posées. La création de valeur est un des défis majeurs auxquels le contrôle de gestion est confronté aujourd’hui. De ce fait la mise en place d’outils adéquats et pertinents demeure plus que jamais une question cruciale dans les organisations qu’elles soient financières ou autres.

Dans le présent chapitre nous allons tenter de décrire le contexte d’émergence du contrôle de gestion tout en expliquant les principes fondateurs de cette discipline. Dans un second temps nous allons exposer les principaux objectifs du contrôle de gestion et du contrôle de gestion bancaire ainsi que les outils dont disposent ces derniers dans l’exercice de leur fonction .Puis nous allons conclure notre chapitre en exposant les limites du contrôle de gestion.

Section 1 : Définition et genèse du contrôle de gestion

Michel Gervais 18 définit le contrôle de gestion comme étant le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées , avec efficience , efficacité et pertinence , conformément aux objectifs de l’organisation , et que les actions en cours vont bien dans le sens de la stratégie définie. Ledit processus doit garantir que les actions de la firme sont performantes, c'est-à-dire que la valeur de ressources employées reste bien inférieure à la valeur créée socialement reconnue par le marché. L’efficacité du contrôle de gestion est fonction de son adéquation aux problèmes posés ainsi que des réactions qu’il suscite au sein du personnel.

18 Michel GERVAIS « Contrôle de gestion »,Edition Economica

Schéma 1 : définition du contrôle de gestion en 6 axes

Schéma 1 : définition du contrôle de gestion en 6 axes Sources : Chiapello E. d’organisation

Sources : Chiapello E.

d’organisation de la littérature »Comptabilité, Contrôle, Audit, tome 2,vol.2,septembre 1996,pp.51-54

« Les typologies des modes de contrôle et leurs facteurs de contingence : un essai

La

genèse

du

contrôle

de

gestion,

elle

peut

être

définie

comme

suit 19 :

de gestion, elle peut être définie comme suit 1 9 : 1 9 « Jean –

19 « Jean louis Malo & Jean Charles MATHE « L’essentiel du contrôle de gestion », Edition organisations ,2 ème édition.

Section 2 : Missions et objectif du contrôle de gestion

1 Le rôle du contrôle de gestion dans le système d’information de l’entreprise

Comme le montre le schéma suivant, le contrôle de gestion centralise plusieurs types d’informations provenant de plusieurs environnements différents afin de produire une image globale de la performance de l’entreprise. Schéma 2: La place du système de contrôle formel des actions de gestion dans le système d’information

des actions de gestion dans le système d’information Source : Michel GERVAIS « Contrôle de gestion

Source : Michel GERVAIS « Contrôle de gestion », Edition Economica

2 Le contrôle de gestion : médiateur entre stratégie et opération

Le contrôle de gestion constitue une courroie de transmission entre objectifs déterminés en amont par la direction générale et le système opérant qui se charge d’atteindre ces objectifs. D’autre part, le contrôle de gestion fait le suivi des réalisations commerciales du système opérant et les transmet à la planification stratégique qui entreprend des actions correctives des objectifs précédemment établis, cette démarche s’appelle le contrôle stratégique.

Schéma 3:

Le

contrôle

de

gestion

entre

planification

stratégique

et

gestion

des

opérations

stratégique et gestion des opérations Source : Contrôle de gestion bancaire et direction

Source : Contrôle de gestion bancaire et direction financière, Michek Rouach et Gérard Naulleau , Edition Revue bancaire , 5ème édition 65 04 2 206

3 Clients et acteurs du contrôle de gestion

Le service contrôle de gestion est un service fonctionnel. Il n’a donc pas de contacts avec les clients de l’établissement. Le service remplit ainsi une mission de soutien à l’activité et au fonctionnement des autres services. Cette mission gagne à être précisée le plus possible. Cette démarche va consister à la définir en tant que prestation de service à des « clients » internes à l’entreprise et à pour avantage de clarifier les relations qu’entretient le contrôle de gestion avec son environnement. Quant aux acteurs de la « prestation contrôle de gestion » ce sont les professionnels du contrôle de gestion mais aussi les responsables de l’entreprise qui doivent intégrer progressivement, une dimension contrôle de gestion d’encadrement.

Schéma 4 : « Acteurs » et « clients » de La prestation contrôle de gestion

» et « clients » de La prestation contrôle de gestion Source : Contrôle de gestion

Source : Contrôle de gestion bancaire et direction financière, Michek Rouach et Gérard Naulleau , Edition Revue bancaire , 5ème édition 65 04 2 206

Section 3 : Les outils de contrôle de gestion en milieu bancaire

Outre la fonction coordinatrice entre la planification stratégique et le système opérant que nous avons mis en exergue dans le point précédent le contrôle de gestion est un outil d’aide à la décision qui permet de piloter la performance de l’entreprise. Ce mécanisme s’opère grâce au calcul de la rentabilité, la maîtrise des coûts et la mise en place de méthodes novatrices, structure d’accompagnement des mutations que subit l’environnement de l’entreprise.

1 Budget et tableau de bord

Après avoir définit les principes fondamentaux du contrôle de gestion ainsi que les différentes méthodes appliquées pour la mesure de la performance dans le milieu bancaire, nous allons traiter dans cette partie deux composants essentiels de cette discipline à savoir le budget et le tableau de bord. Tandis que l’un à pour objectif la maîtrise des coûts d’exploitation l’autre a pour mission le pilotage régulier de la performance économique de l’entreprises à travers un ensemble d’indicateurs.

1.1

Le budget

Dans le cadre d'un contrôle de gestion dynamique, le budget est un instrument de coordination

des unités décentralisées de l'entreprise. C’est aussi un outil de planification comptable et financière.

1.2 Le Tableau de bord de la Direction Générale

Il a pour objectif de faire ressortir les performances économiques des différents métiers de l'établissement vis- à- vis des orientations stratégiques retenues. C’est le support de l'analyse permanente des conditions de formation du Produit Net Bancaire, des différents niveaux de marge ainsi que des principaux générateurs de coûts : personnel, autres frais généraux et informatique.

2 Les approches principales du contrôle de gestion

Les méthodes classiques, ayant évolué parallèlement au secteur industriel, bénéficient d’une amélioration permanente de façon à ce que celles-ci soient en adéquation avec les besoins managériaux de l’entreprise. Toutefois, l’activité de contrôle de gestion bancaire peut recourir à un certains nombre de ces techniques restant valables dans l’environnement des sociétés de financement dont la constante mutation oblige leurs décideurs à élargir le champ de techniques de contrôle de gestion utilisées. Nous allons tenter d’exposer dans cette section les méthodes classiques de contrôle de gestion et d’en dégager les principes généraux de fonctionnement.

2.1 La méthode des coûts complets

La méthode des coûts complets vise à établir le coût de revient des produits fabriqués ou des services réalisés par une organisation. Dans le cadre de cette méthode, le calcul des coûts doit refléter les conditions courantes d’exploitation de l’entreprise.

Affectation des charges directes : les charges directes correspondent aux charges pouvant être directement affectées à l’objet de coût étudié.

Affectation de charges indirectes : concernent simultanément plusieurs objets de coût. Cette caractéristique engendre la mise en œuvre de calculs intermédiaires autorisant leur affectation sur les objets de coût :

Affectation des charges indirectes sur des centres d’analyse (répartition primaire) ;

Retraitement des charges au sein des centres d’analyse (répartition secondaire) ;

Imputation des charges des centres d’analyse sur les objets de coût.

La méthode de calcul des coûts complets est principalement utilisée par les organisations du secteur industriel. Des adaptations sont ainsi envisageables dans le secteur des services comme par exemple le secteur des sociétés de financement qui font l’objet de notre étude.

Enfin, cette méthode souffre de plusieurs limites :

Le caractère arbitraire des répartitions des charges indirectes est souvent identifié comme une faiblesse

Le choix d’une unité d’œuvre (dans la répartition des charges indirectes sur les différentes sections homogènes) est souvent difficile à établir dans la réalité. Le découpage de certaines charges peut occulter des éléments qu'il aurait mieux valu considérer de manière globale,

l'impact sur les coûts des variations d'activité n'est pas pris en compte.

2.2

La méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes

2.2.1

Le principe

Lorsque l'activité est sujette à des fluctuations, l'imputation aux coûts des charges fixes fausse

l'interprétation des coûts, l’imputation rationnelle des charges de structure a pour effet de neutraliser l'effet des fluctuations d'activité sur les coûts unitaires devenant ainsi comparables d'une période à l'autre.

2.2.2 La méthode

Les charges fixes sont intégrées aux coûts en leur appliquant un "coefficient d'imputation rationnelle" défini comme le rapport entre l'activité réelle et l'activité normale. La mise en œuvre de ce principe implique les étapes suivantes :

1. calcul du coût constaté en distinguant charges variables et charges fixes ;

2. définition de l'activité normale ;

3. calcul du coefficient d'imputation rationnelle (ou taux d'activité TA) ;

4. calcul du coût constaté en appliquant le coefficient aux charges fixes ;

5. mise en évidence d'un bonus de suractivité ou d'un malus de sous-activité.

L’évaluation des charges fixes est effectuée pour un niveau d’activité normale. Celle-ci déterminée par la capacité théorique de production de l’entreprise.

est

Les charges fixes à imputer aux coûts sont calculées d’après le rapport :

imputer aux coûts sont calculée s d’après le rapport : Intitulé taux d’activité ou coefficient d’imputation

Intitulé taux d’activité ou coefficient d’imputation rationnelle (CIR).

ou coefficient d’imputation rationnelle (CIR). Le problème central de la méthode est la définition de

Le problème central de la méthode est la définition de l'activité normale : s'agit -il :

 

de l'activité moyenne (sur quelle période de référence ?) ?

de l'activité théorique (en fonction de la structure de production) ?

d'une combinaison des deux ?

2.3

La méthode du direct costing

La méthode du direct costing ou coût variable consiste à distinguer les coûts variables des coûts fixes et à ne rattacher aux produits que les coûts variables qui les concernent. Le direct costing nous permet de fixer le seuil de rentabilité.

2.3.1 Direct costing et décisions à court terme

Les coûts variables sont ceux qui évoluent. À court terme en fonction des quantités produites.

L’ensemble des coûts peut être représenté par une équation du type :

Coûts totaux = Coût variable unitaire X Quantité + Coûts fixes

La figure ci-dessous résume les principes de calcul de la méthode du direct costing :

Figure 1: Les principes de calcul de la méthode du direct costing

1: Les principes de calcul de la méthode du direct costing Source : Nicolas BERTRAND «

Source : Nicolas BERTRAND « Mesurer et piloter la performance » E-book, www.management.free.fr

2.3.2 Résultat La différence entre le chiffre d’affaires et l’ensemble des coûts variables s’appellent la Marge sur Coûts Variables (MCV). La profitabilité d’un produit s’apprécie, dans un premier temps, par rapport à sa marge sur coûts variables. Une MCV positive indique que le produit couvre ses coûts variables. La MCV doit ensuite être suffisante pour couvrir les coûts fixes.

2.3.3 Le seuil de rentabilité

L’analyse en coûts variables permet également à l’entreprise de définir le seuil de rentabilité d’un produit. Le seuil de rentabilité est le niveau d’activité, exprimé en chiffre d’affaires ou en quantités produites, qui permet à l’entreprise de couvrir ses coûts fixes. Le bénéfice est alors égal à zéro. Il s’écrit :

qui permet à l’entreprise de couvrir ses coûts fixes. Le bénéfice est alors égal à zéro

Graphique 8 : Le seuil de rentabilité

Montant
Montant

Source : Nicolas BERTRAND « Mesurer et piloter la performance », E-book, www.management.free.fr

Le seuil de rentabilité permet de connaître, pour un produit donné, les quantités minimales à produire pour être rentable. Le seuil de rentabilité changera dès que les coûts de capacité varieront. Plusieurs seuils de rentabilité sont possibles, en fonction de la capacité acquise par investissement, comme le montre la Graphique suivante :

Graphique 9 : le seuil de rentabilité en fonction de la capacité acquise par investissement

Montant
Montant

Source : Nicolas BERTRAND « Mesurer et piloter la performance », E-book, www.management.free.fr

Le seuil de rentabilité peut également être calculé dans le cas où l’entreprise aurait plusieurs produits utilisant les mêmes capacités. Il s’agit pour ces derniers de coûts indirects. Le seuil de rentabilité n’est plus un point unique mais un ensemble de solutions dépendant du mix produits fabriqués par l’entreprise. On peut facilement représenter le seuil de rentabilité sous forme d’une droite dans le cas où l’entreprise ne fabriquerait que deux produits.

Graphique 10 : Le seuil de rentabilité en présence de plusieurs produits

Le seuil de rentabilité en présence de plusieurs produits Source : Nicolas BERTRAND « Mesurer et

Source : Nicolas BERTRAND « Mesurer et piloter la performance », E-book, www.management.free.fr

Le seuil de rentabilité peut enfin être exprimé sous forme d’une date. C’est alors la période à partir de laquelle l’entreprise deviendra rentable.

2.4

La méthode ABC

2.4.1

Le principe

La méthode ABC est une variante des coûts complets qui permet d’aller plus loin que le simple calcul des coûts de revient. Contrairement aux autres méthodes, la méthode ABC permet une meilleure politique de communication interne. Afin de comprendre le raisonnement à

adopter pour la mise en place de la méthode ABC il faut connaître la signification des mots employés.

Activité : Ensemble de tâches élémentaires et homogènes réalisées par un individu ou un groupe à partir d’un ensemble de ressources.

ou un groupe à partir d’un ensemble de ressources . Pour mettre au point une gestion

Pour mettre au point une gestion des coûts par l’activité il faut raisonner en amont, ainsi d’après le le

schéma suivant, les produits consomment des activités, les activités consomment des ressources. La cause du coût provient donc d’une succession de liens de causalité plutôt que de répartir des coûts sur des produits à partir de clefs de répartition imprécises et subjectives.

partir de clefs de répartition imprécises et subjectives. Schéma 5 : Traitement des coûts dans la

Schéma 5 : Traitement des coûts dans la méthode ABC

Schéma 5 : Traitement des coûts dans la méthode ABC Source : La Gestion des Coûts

Source :

La

Gestion

des Coûts

basée

sur

les Activités :

Méthode ABC,

David

VENNINK,

Conseil

en

Développement de Projets SIAD, FIDECIA : Conseil et Intégrateur de solutions de gestion.

2.4.2 Méthodologie de mise en place d’une gestion des coûts basée sur l’activité

La mise en place d’une gestion des coûts par la méthode ABC se déroule en 4 étapes :

Etape 1 : Définir les activités Etape 2 : Identifier les charges indirectes qui vont faire l’objet du retraitement Etape 3 : Identifier le lien entre ces charges et les activités Etape 4 : Faire le lien entre les activités et les produits

2.4.3 Caractéristiques de la méthode ABC

Si la méthode des coûts complets est connue pour sa simplicité, la principale limite de la méthode ABC réside dans la complexité du choix des activités et le choix des modèles. Ainsi

la mise en œuvre de cette méthode est coûteuse en temps et en argent. En effet, la méthode ABC requiert une analyse précise de l’ensemble de la chaîne production-vente et permet ainsi de manière aisée de calculer des coûts de processus (ensemble ou une combinaison d’activités qui sont finalisées par un but global pour atteindre un résultat et reliées par des relations client - fournisseur).

3 Les méthodes de contrôle de gestion dans le secteur bancaire

La nouveauté du contrôle de gestion dans le secteur bancaire pousse les managers à utiliser plusieurs méthodes inspirées d’autres disciplines sont prescrites.

3.1

Le benchmarking comme méthode de comparaison systématique des performances

3.1.1

Limites des systèmes d’information de gestion « internes »

Les informations diffusées par le contrôle de gestion, sont destinées au contexte interne à l’entreprise. L’absence de comparaison avec le monde extérieur ne renseigne pas sur l’état relatif de la performance enregistrée par un service ou une fonction de l’entreprise ni sur la pertinence de la hiérarchisation des objectifs.

3.1.2 Principes de la méthode

« Le benchmarking de gestion » ou étalonnage concurrentiel consiste à mettre en place un système de comparaisons systématiques de la performance de l’entreprise, ou de certaines de ses fonctions, avec le monde extérieur » 20 .

La méthodologie préconisée prévoit les étapes suivantes :

Identifier un établissement financier cible, reconnu pour son excellence globale, ou pour son excellence sur une fonction ou un processus clé

Mesurer les écarts de performance avec l’établissement financier ou fonction cible après avoir identifié les indicateurs de performance pertinents

Organiser un échange d’expériences sur les responsables de l’entreprise ou fonction cible

Identifier et analyser des facteurs de performance spécifiques à l’établissement ou fonction cible

Planifier des actions pour adapter à l’établissement financier « observant » les approches du leader

20 Michel Rouach et Gérard Naulleau , Contrôle de gestion bancaire & Direction financière

Concevoir les modèles de tableaux de bord permettant une comparaison automatisée

des performances

Deux conditions de réussite ont été énoncées par les établissements ayant expérimenté avec

succès la méthode :

Le benchmarking doit s’appuyer sur des échanges d’expérience entre des groupes et

des équipes ayant des problématiques et des contraintes assez proches.

L’établissement financier « observant » doit se garder de dupliquer à l’identique les

méthodes et les pratiques observées

Toutefois le benchmarking ne se réalise pas seulement avec des structures externes, il peut

aussi se réaliser en interne entre entités d’une même entreprise en s’appuyant sur un système

de recueil interne des meilleures pratiques.

3.1.3 Limites de la méthode

Le processus est complexe et coûteux à mettre en œuvre et à soutenir, ce qui explique

pourquoi il ne s’est pas généralisé.

3.2 La gestion par les processus (Activity Based Management ABM)

Cette méthode se veut le prolongement de la comptabilité par les activités. Elle en utilise

l’apport technique que sont la description des activités et la comptabilisation de la

consommation de ressources par activités, mais la gestion par les processus va au-delà et

préconise un nouveau mode d’organisation et de management qui a pour ambition de

répondre au besoin d’appréhension globale de la performance.

Ces dispositifs ont deux caractéristiques essentielles :

- Ils sont transversaux

- Ils renseignent sur des données opérationnelles et pas seulement économiques.

La méthode distingue entre processus opérationnels et processus de support.

Exemples de processus opérationnels

- Crédits aux entreprises

- Crédits à long terme aux particuliers (crédits immobiliers)

- Crédits à court terme aux particuliers

- Crédits à la promotion immobilière

Exemples de processus de support

- Traitement comptable des opérations

- Développement des Systèmes d’informations

- Maintenance des systèmes d’information

- Administration du personnel

- Fournitures, logistiques, et frais généraux

Exemple de décomposition de processus en activités

Processus

Activités

 

-Négocier avec les clients les taux de prêts immobiliers.

Crédits

à

la

-Proposer une offre.

promotion

-Mettre en place les dossiers de proposition de prêt.

immobilière

-Vérifier la solvabilité du promoteur immobilier (Analyse

 

du risque encouru)

-Obtenir l’approbation du déblocage de fonds

-Enregistrer les opérations comptables

-Suivre le crédit

-Appliquer la main levée

-Clôture du dossier.

L’étape suivante consiste à calculer le coût de chacune des activités à partir de leur

consommation de ressources. Le coût de chacun des processus est évalué par agrégation des

montants consommés d’activités. On identifie d’importantes disparités dans la consommation

d’activités par les processus, disparités qui n’étaient pas perçues par le système traditionnel de

comptabilité analytique.

3.3 Le Business Process Reengineering (BPR)

Le principe du BPR est de repenser l’organisation d’un processus en analysant

systématiquement les activités et en évaluant leur pertinence par rapport aux clients, qu’ils

soient finaux (marché) ou internes (entreprise). L’opération conduit à réorganiser, supprimer

ou externaliser les activités qui ne sont pas valorisables auprès des clients. La méthodologie

mise en œuvre est très proche de la méthode ABC et la gestion des processus : la différence

essentielle réside dans le caractère ponctuel et délimité d’une opération de BPR.

3.4

La méthode « Six Sigma »

Une démarche spécifique proche du BPR est la méthode Six Sigma qui, à l’origine, visait à

améliorer la qualité d’exécution d’un processus mais qui est également largement utilisé e

pour améliorer la productivité. Six sigma est mise en œuvre dans de nombreuses banques et

établissement financiers.

Les trois piliers de Six Sigma :

Le client : c’est à partir du client que sont définis les attributs de la qualité et le niveau

d’attente sur chacun des attributs.

Le processus : Six Sigma se concentre sur l’organisation des processus afin de réduire

les variations dans le temps des façons de faire.

L’employé : Six Sigma implique l’ensemble des employés qui doivent s’engager

envers cette forme d’excellence. Trois niveaux de formation sont organisés dans ce

but : sensibilisation, formation d’équipiers et enfin formation de spécialistes. Ces

formations sont certifiées par quatre niveaux : Green Belt , Black Belt, Master Black

Belt et experts DFSS (Design for Six Sigma).

3.5 La méthode de l’optimisation par la valeur ajoutée directe

Le principe de cette méthode est de partir du prix de vente pour arriver à la valeur ajoutée qui

rémunère les ressources mises en place par l’établissement financier: personnel, équipement,

infrastructure, capitaux empruntés et fonds propres. En rupture avec l’approche traditionnelle

de coûts complets, qui part du prix de revient global de la prestation pour en déduire une

marge nette, l’approche par la valeur ajoutée s’apparente aux approches en coûts partiels qui

ont l’avantage de permettre des pilotages pertinents de la négociation commerciale.

Exemple : Soit deux entreprises vendant deux prestations : A et B.

- L’analyse par le coût de revient complet donne le résultat suivant pour ces deux

prestations :

 

A (en MAD)

B (en MAD)

Consommations externes Temps standard*Taux horaire Coût de production Coût de revient complet

40

160

160

32

200

192

100

96

300

288

Prix de vente Marge nette

350

250

50

-38

- L’analyse par la méthode de la Valeur ajoutée directe

 

A (en MAD)

B (en MAD)

Prix de vente Consommations externes VAD 21

350

250

40

160

310

90

VAD

310

450

A la lecture de ces nouveaux résultats le décideur inverserait son jugement. En fait cette

différence d’appréciation provient essentiellement du fait que le coefficient d’imputation de

frais généraux est appliqué indifféremment sur les charges internes à l’entreprise et sur les

charges externes.

L’approche par la valeur ajoutée limite la dépendance des calculs aux règles de répartition et

paraît justifiée sur le plan économique, au moins pour les décisions commerciales à court et à

moyen terme.

4 La mesure des rentabilités en milieu bancaire

Le

contrôle de gestion en milieu bancaire et financier s'est adapté aux contraintes des activités

de

service. Principes, méthodologies et techniques développées à l'origine dans des contextes

industriels, ont été repris et ajustés pour répondre aux besoins des gestionnaires des

établissements bancaires et financiers. Des méthodes et outils spécifiques ont été développés.

Les contraintes qui ont présidée à l'élaboration de ces méthodes sont multiples avec, en

premier lieu, les contraintes réglementaires.

D'autres contraintes, qui tiennent à la nature des activités bancaires et financières, et qui

influencent particulièrement la mesure des rentabilités, doivent aussi être évoquées :

- La fongibilité de la " matière première " qui est l’argent rend les calculs de rentabilité

délicats car il faut résoudre les difficultés de suivi de l'affectation des ressources

(l'argent obtenu) aux emplois (l'argent prêté),

- La rentabilité prévisionnelle de l'activité de crédit est délicate à mesurer de façon

précise, cette activité pouvant avoir une durée de vie de plusieurs années avec tous les

imprévus et aléas qui caractérisent la relation banque/ client propre à l'activité de

crédit : remboursements anticipés, contentieux, renégociation …,

- L'activité bancaire traditionnelle repose sur la vente de produits liés, ce qui complique

l'approche de la rentabilité par produit, les coûts directs étant relativement limités.

21 VAD : Valeur ajoutée directe

-

L'anticipation stratégique est limitée sur le front du développement de nouveaux produits ou services,

-

L'activité bancaire se caractérise par une forte contrainte de rigidité des coûts, qui sont majoritairement indirects par rapports aux produits. Les « frais généraux » sont le plus souvent à la fois fixes et indirects. La complexité de l'organisation des établissements de crédit, le fait que de nombreux produits et prestations soient liés, le poids des charges de structure et de support, rendent, de fait, difficile la mise en place de suivis comptables analytiques fins.

L'éventail des outils et des méthodes susceptibles d'être employés pour calculer des coûts et mesurer des rentabilités est très large, seuls les critères de pertinence et de coût d'obtention de l'information peuvent guider les choix comptables analytiques.

4.1 La Rentabilité par centre de profit : mesure du PNB

La rentabilité par centre de profit constitue la matrice des autres méthodes de détermination

des rentabilités. Elle permet, en effet, de découper par centre de profit le résultat de l'entreprise et de porter une appréciation sur les éléments internes de compétitivité de la banque.

La démarche de calcul se présente de façon classique avec ses différents niveaux de formation progressive du résultat :

Produit Net Bancaire

- charges d'exploitation

= Résultat Brut d'Exploitation

- amortissements

+ - dotations et reprises de provisions

+ - pertes et profits + - divers

- impôts

= Résultat Net.

On décomposera ce calcul analytique de la rentabilité d'un centre de profit en quatre étapes intermédiaires : détermination du PNB, des charges affectées, du Résultat Brut d'Exploitation et enfin du Résultat Net.

De manière analytique, le PNB correspond à l'agrégation de trois postes : la marge sur

intérêts, les commissions perçues et les produits et charges divers.

- la marge sur intérêts représente la marge sur l'activité d'intermédiation bancaire. Elle se

calcule de la façon suivante :

+ Intérêts reçus des clients

- intérêts payés par la banque sur dépôts ou refinancement

= marge sur intérêts

- les commissions perçues sont liées à l'activité de service des établissements de crédit :

commissions de carte guichet, frais de dossiers, commissions de placement ou de

garantie,

- les produits et charges divers correspondent principalement aux produits du

portefeuille titre de l'établissement, ainsi qu'aux opérations de trésorerie et

interbancaires.

4.2 Le calcul des charges par centre de profit et des coûts d'opération

La mise en place d'une méthode d'affectation des charges d'exploitation aux centres de profit

constitue la seconde étape conduisant à la détermination d'une rentabilité par centre de profit.

4.3 L'architecture générale du calcul des charges par centre de profit

L'architecture générale du calcul des charges par centre de profit a été décomposée en cinq

phases distinctes, depuis l'identification des charges analytiques incorporables dans le calcul

des coûts jusqu'à la facturation des coûts d'opération aux centres de profit.

a) Phase 1 : détermination des charges à retenir en comptabilité analytique

Cette étape n'obéit pas aux mêmes objectifs que la comptabilité générale. La majorité des

charges de cette dernière transite directement dans la comptabilité analytique mais certaines

charges sont écartées ou sont retraitées tandis que d'autres charges, qui n'ont pas d'existence

légale ou fiscale, peuvent être introduites en comptabilité analytique. Un rapprochement entre

les deux comptabilités doit donc être opéré, conformément à l'égalité :

Charges de comptabilité générale

- Charges supplétives

- Charges non incorporables

= Charges incorporables en comptabilité analytique.

b) Phase 2 : affectation des charges aux centres de responsabilité

Un système de calcul des coûts sera d'autant plus performant qu'il aura été établi sur la base

du découpage de l'entreprise en centres de responsabilité tel que défini par le contrôle de gestion. Pour les banques et les établissements financiers, le découpage le plus pertinent retient quatre types de centres de responsabilité :

- les centres de profits, qui sont généralement de recettes et de résultats,

- les centres opérationnels, fournissent des prestations à caractère répétitif,

- les centres de services généraux (ou centres de support) qui fournissent des prestations sélectives à des centres identifiées,

- les centres de structure dont l'activité est diffuse à l'ensemble de l'entreprise.

c) Phase 3: ventilation des charges des centres de structure et de services généraux

sur les centres opérationnels et les centres de profit L'objectif de cette troisième phase de l'organisation du système de calcul des coûts est de parvenir à concentrer la rentabilité et la performance sur les centres de responsabilité qui permettent le suivi de gestion le plus fin : les centres opérationnels et les centres de profit.

Phase 4 : calcul des coûts d'opération

L'objectif de cette phase est de parvenir à calculer les coûts des opérations effectuées par les centres opérationnels. Ces coûts pourront alors servir de base de facturation aux centres utilisateurs des opérations réalisées : les centres de profit.

d) Phase 5 : facturation des coûts d'opérations aux centres de profit initiateurs des opérations

Cette étape consiste à mettre au point des méthodes de facturation des opérations traitées par les centres opérationnels mais qui sont générées par les centres de profit.

4.4 La détermination des prix de cession interne des opérations

Deux familles de méthode ont été développées en contrôle de gestion pour affiner la détermination des prix de cession interne des opérations facturées aux centres de profit : la méthode des coûts standards, qui est la plus répandue, et la méthode des coûts de marché, qui est plus délicate à mettre en œuvre mais qui peut apporter une forte dynamisation interne des

centres de responsabilité.

a) La méthode des coûts standards

Les coûts standards peuvent être définis comme des coûts prévisionnels, déterminés dans un contexte de fonctionnement " normal " du centre de responsabilité, en particulier de son niveau d'activité mais aussi des prix d'acquisition des ressources et du niveau de productivité du centre. Ils constituent une norme à respecter pour une période donnée.

b) La méthode des coûts de marché

La fixation d'un prix de cession interne des opérations peut également se faire par rapport à un " prix de marché " c'est-à-dire par rapport aux références des coûts pratiqués dans les autres établissements du secteur d'activité. Cette méthode a l'avantage d'être très dynamique pour les secteurs de responsabilité qui sont ainsi confrontés en interne aux données de la concurrence. La limite de la méthode tient, bien sûr, aux possibilités d'obtention d'informations permettant des comparaisons de coûts qui soient pertinentes entre établissements, tant les principes de calcul, de découpage analytique et les conventions de répartition peuvent différer d'une banque à l'autre.

c) Les coûts marginaux

Les coûts marginaux peuvent être définis comme les coûts additionnels déclenchés pour la mise à disposition d'un produit ou d'une prestation supplémentaire par rapport à un programme prévisionnel d'activité.

4.5 Calcul des résultats par centre de profit

La qualité et la pertinence du mode de présentation des résultats par centre de profit est une condition primordiale de leur intérêts pour les opérationnels. Il est important, pour des raisons de crédibilité du contrôle de gestion et pour la motivation des responsables, que ceux- ci puissent bien distinguer les charges et les recettes qui sont sous leur maîtrise de celles qui leur sont affectées par le jeu des répartitions conventionnelles comme les charges de structure.

4.6 Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit

Du point de vue du contrôle de gestion, un certain nombre d'éléments de synthèse exprimant la rentabilité des centres de profit gagnent à être suivis sous forme de ratios. Ils peuvent être

regroupés en quatre familles :

- les ratios de rendement des fonds propres,

- les ratios de rentabilité,

- les ratios de productivité,

- les ratios de suivi du risque crédit.

4.7 La rentabilité par produit

Le calcul de la rentabilité par produit complète l'approche de la rentabilité par centre de profit.

Si cette dernière permet en effet de dynamiser le fonctionnement interne de l'entreprise, le suivi des rentabilités constitue un élément fondamental du déploiement stratégique de l'entreprise. En fournissant des éléments précis sur les marges dégagées par les produits et les services commercialisés par l'entreprise, elle permet à l’entreprise de se concentrer sur les éléments les plus rentables de son portefeuille d'activités.

4.8 La rentabilité par client

Les entreprises ont développé grâce aux possibilités de traitement informatique et à la télétransmission une gestion très fine de leur trésorerie. Les recettes engendrées par les dépôts et le "float" de la clientèle professionnelle ont donc notablement diminué pour les banques. Aussi, est- il devenu vital pour les banques de pouvoir suivre leur rentabilité client, afin d'opérer des choix.

4.9 La rentabilité par activité

Les produits commercialisés par les banques peuvent généralement être regroupés en cinq catégories homogènes d'activité : la collecte de dépôts, la distribution de crédits, la gestion des moyens de paiement, l'activité financière et les prestations de service.

4.10 La rentabilité par segment de clientèle

Ce calcul de rentabilité permet d'orienter la stratégie de la banque vers les segments de clientèle ou de marché les plus porteurs et les plus rentables et de mieux cibler les actions commerciales sur certains segments de marché ou de clientèle.Il peut contribuer à mieux évaluer la performance des exploitants responsables des relations avec la clientèle et à ajuster la tarification en fonction des résultats, positifs ou négatifs, des relations avec les différents segments de clientèle qui ont été retenus.

Section 4 : Les limites du contrôle de gestion

1 Remise en cause des outils traditionnels du contrôle de gestion pour la mesure de la performance

Le processus classique du contrôle de gestion se résume en deux phases : l’élaboration du Budget puis le reporting centré sur la réalisation du budget et l’analyse des écarts. Aujourd’hui, le cycle du contrôle de gestion s’est développé en établissant le lien avec le pilotage stratégique. De ce fait, le processus du contrôle de gestion est conditionné par la stratégie et le choix des outils de pilotage. Aujourd’hui, la problématique du contrôle de gestion devient celle de la créativité, en recourant à un processus qui a pour objectif la réduction des coûts et à la réallocation des ressources économisées.

2 Limites des méthodes traditionnelles de calcul des coûts

Le contrôle de gestion traditionnel a une vision contrôlante et non créative. Il est fondé essentiellement sur les états financiers qui fournissent des informations historiques sur les résultats des activités réalisées dans l’entreprise. Les états comptables et financiers ne fournissent pas de variables d’actions et n’identifient pas les causes de ces résultats. Ils apportent un éclairage peu pertinent pour les aider à prendre des décisions stratégiques.

Le système traditionnel de la comptabilité analytique de gestion est largement influencé par les règles et les procédures de la comptabilité financière. Il est orienté vers la production des rapports financiers rigides et peu pertinents à la prise de décision (la méthode du coût complet, la méthode du coût direct, l’imputation rationnelle des coûts de structure…).

D’autre part, la concurrence l’automatisation, l’intégration de nouvelles technologies, et l’adoption de nouvelles méthodes de contrôle et de production, comme la gestion intégrale de la qualité, le juste à temps et la conception par ordinateurs, ont rendu caduques les anciennes modalités de répartition des coûts fondées sur des bases d’allocation des frais généraux et incitent de plus en plus les entreprises à réduire leurs coûts tout en maintenant élevée la qualité de leurs produits Il devient donc nécessaire de repenser complètement un système de calcul de coûts qui soit capable de répondre aux objectifs assignés au contrôle de gestion et aux besoins des utilisateurs.

Section 5 : Evolution des pratiques du contrôle de gestion et remise en cause des structures organisationnelles

1 Diffusion et partage de la fonction contrôle de gestion au sein de l’organisation

La complexification de l’environnement et la croissance de l’incertitude qui en découle ont provoqué l’apparition d’une fonction de contrôle de gestion de plus en plus intégrée. Elle dispose d’outils spécifiques qui s’inscrivent dans une perspective de gestion globale permettant à la fois le contrôle des opérations et le pilotage stratégique.

Face à l’incertitude de l’environnement, la réactivité des entreprises est devenue un élément indispensable à leur survie. Cela suppose une compréhension approfondie des chaînes de causalité qui structurent l’organisation à travers l’apprentissage organisationnel, un traitement décentralisé de l’information susceptible de faire émerger des orientations stratégiques non anticipées, le développement d’une maîtrise collective des adaptations nécessaires et un assouplissement du système de contrôle de gestion. Ce dernier devrait pouvoir intégrer une dimension interactive ayant pour finalité l’émergence de propositions et d’innovation.

L’intégration des processus a pour objectif la satisfaction du client à travers un rapport « qualité/prix ». « Certains auteurs parlent d’une trilogie du découpage de l’entreprise en centres de responsabilité, couplée avec un système de mesure des performances, compte tenu d’une finalisation d’ensemble garante de la convergence des buts » 22 .

L’idée d’une diffusion du contrôle de gestion dans l’organisation répond à un besoin accru de retour vers la pertinence. En effet, de nombreux acteurs dans l’organisation développent eux- mêmes des outils et des activités de contrôle : les responsables de production mettent en place leurs propres méthodes de calcul de coûts par exemple.

22 Olfa TURKI, « Les pratiques du contrôle de gestion face au changement », Institut Supérieur de Gestion de Tunis

2

Nouveau rôle du contrôleur de gestion face à la mutation du contrôle de gestion

Dans sa conception traditionnelle, le contrôle de gestion était globalement conçu comme un outil de contrôle par la direction générale orienté vers le passé. L’aide à la décision est de ce fait exclue de la fonction.

Suite à l’évolution du système de contrôle de gestion et à la décentralisation des outils de celui-ci, le contrôleur de gestion est passé du statut de technicien à conseiller .Ce changement nécessite de mettre l’accent sur les résultats et les valeurs créées que sur le contrôle et la conformité.

Deplus, ce changement de statut met l’accent sur la dimension relationnelle basée sur la décentralisation du contrôle et des tâches de production de l’information au sein des unités opérationnelles. Le contrôleur de gestion a pour mission pédagogique la sensibilisation de l’ensemble des acteurs à l’importance de la gestion et à toutes les opportunités qu’elle peut procurer. En contre partie, il doit être capable d’écouter et d’analyser les frustrations des acteurs en cas d’introduction de nouvelles instrumentations ou de nouveaux outils de gestion et de synchroniser les exigences des dirigeants avec les besoins des différents acteurs afin d’assurer leur cohérence et leur convergence vers l’intention stratégique de la direction.

Enfin, le contrôleur de gestion doit assister la direction générale et les opérationnels dans l’interprétation des résultats et l’analyse financière et économique de l’environnement et des objectifs de l’organisation. Le rôle du contrôleur de gestion en tant qu’animateur et facilitateur exige de lui la clarification du cadre de gestion en termes de règles. En tant qu’accompagnateur, il doit aider les autres à sadapter à la complexité croissante qui relève de la mondialisation et de l’accroissement de la concurrence. Il doit faire preuve de flexibilité et d’adaptabilité afin d’apporter aux hommes et aux organisations visibilité et réactivité. En effet, « la finalité du nouveau rôle du contrôleur de gestion est le maintien des responsabilités des différentes unités qui composent l’organisation dans l’optique de l’adéquation des décisions avec les buts organisationnels » 23 .

23 Olfa TURKI, « Les pratiques du contrôle de gestion face au changement », Institut Supérieur de Gestion de Tunis

Chapitre III : La pratique de contrôle de gestion bancaire au sein de WI 24

24 WI : WAFA IMMOBILIER

Section 1: Présentation des principaux outils de contrôle de gestion bancaire de WI

1 Présentation de WI

WI est une Société Anonyme au capital social de 50.000.000,00 DH et filiale à 100% du Groupe ATTIJARIWAFA BANK, a été créée en 1991. WI, société de financement spécialisée dans la distribution de crédits pour l’acquisition, la construction et l’aménagement de logements, met à la disposition de sa clientèle des produits attrayants qui répondent parfaitement à leurs besoins ainsi que des conditions souples qui s’adaptent à leurs attentes. WI intervient également dans le financement de la promotion immobilière. A ce titre, une équipe confirmée est mise à la disposition de la clientèle pour les orienter et les conseiller durant la réalisation et le financement de leurs projets.

Son activité :

o

Crédits logement acquéreurs ;

o

Financement du logement principal et secondaire ;

o

Financement de l’acquisition de terrain ;

o

Financement des travaux de construction et aménagement ;

Ses missions:

o

Se positionner comme le spécialiste des crédits immobiliers au Maroc ;

o

Devenir la première usine de crédits immobiliers acquéreurs du pays ;

o

Devenir l’acteur le plus innovant en produits et services liés aux financements immobiliers.

Histoire de WI

Tableau 3: Mission, objectifs, opportunités et effectifs de WI depuis son existence

Phases

Mission

Objectifs

Opportunités

Effectif

1991- 1994

Intégrer le secteur de financement de l’immobilier.

Positionnement sur le haut de gamme/ clientèle Wafabank.

Transformation du CIH en banque en 1988.

6 pers

La déréglementation du crédit en

   

1993.

1994-1997

Confirmer la viabilité de WI.

Augmenter la PM à travers une politique de différenciation.

Baisse du prix.

30

pers

Changement du positionnement du CIH.

dont 20

 

cadres

1997-2000

Développer la synergie avec le groupe.

Création de la direction technique et de la direction commerciale.

Difficultés du CIH

58

pers

Elargissement de l’agrément du financement des logements sociaux.

dont 37

cadres

2000-2004

Développer la notion du centre d’expertise.

Une implication accrue.

 

Plus de

Du réseau Wafa bank au niveau des objectifs et de la prise de décision.

100

pers

2004-2006

Fusion de la BCM et Wafabank et création d’ATTIJARI WAFABANK.

Ouverture de nouvelles agences.

Développement de L’habitat économique.

Plus de

240

pers

 

Engagement dans les crédits fogarim aux cotés de quelques banques.

 

2006-2008

Améliorer sa part de marché et devenir le leader du financement du crédit immobilier

Ouverture de nouvelles agences.

Développement de l’habitat économique.

Plus de

320

pers

 

L’instauration d’une campagne de communication institutionnelle

 

Source : WI

Stratégie du groupe :

Marketing : qualité d’accueil et de service, rapidité de réponse, des actions promotionnelles avec des taux attractifs.

Segmentation : par revenu, par zone géographique, par type de logement (pour élargir l’éventail du marché ciblé)

Communication : chaque produit bénéficie d’une large campagne de publicité que ce soit pour le lancer sur le marché ou pour stimuler les ventes. WI marque aussi sa présence lors des événements comme les salons, expositions, séminaires…

Stratégie de vente :

La commercialisation de l’offre de WI est assurée par :

Le réseau Attijariwafa bank : réseau au Maroc, réseau de délégations à l’étranger, réseau des grandes entreprises (conventions de financement)

Le réseau WI : Réseau direct (agences WI), réseau des prescripteurs (promoteurs immobiliers, agents immobiliers, notaires…), réseau des correspondants (agents d’assurance conventionnés)

En outre, WI offre à ses clients un site web bien complet, comprenant, en plus de la présentation détaillée des produits, des outils de simulation du crédit immobilier, pour que le client puisse calculer lui même le montant des mensualités de remboursement du crédit.

2 Les missions du département contrôle de gestion de WI

Suivi des réalisations commerciales des agences.

Suivi et analyse du reporting mensuel destiné à la direction générale ;

Analyse de l’évolution des principaux indicateurs de performance et évaluation du degré de réalisation ;

Déclassement des impayés et du contentieux,

Elaboration et publication des Etats de synthèse.

Préparation du rapport du Conseil de Surveillance ;

Déclaration de Bank Al Maghrib,

Elaboration du compte d’exploitation prévisionnel et des projections ;

Elaboration des budgets ;

Elaboration du Business Plan ;

3 Principaux outils de suivi de la performance : les tableaux de bord

3.1 Outils de suivi de la performance commerciale

Le suivi de la performance commerciale de WI est l’activité la plus consistante en terme de travail : en effet le département contrôle de gestion établit un suivi quotidien, mensuel et annuel des autorisations et déblocages effectués au cours de la période considérée.

3.1.1 La fiche suiveuse

La fiche suiveuse est un tableau de bord, établit quotidiennement, qui a pour objectif le suivi détaillé quotidien des réalisations commerciales. La fiche suiveuse concerne aussi bien les autorisations 25 que la production 26 .

Tableau 4 : Etat de suivi des déblocages du réseau direct 27

Code

Agence

 

Réalisation du

 

Total

de la

Cumul

du

Objectifs

mensuels

TRO

Mensuel

Nombres

de

dossiers

 

semaine

mois

01/01/N

02/01/N

03/01/N

04/01/N

05/01/N

produits

 

CASA

                   

1

SIEGE

 

CASA

                   

2

ANFA

 

CASA 2

                   

3

MARS

Source : Département Contrôle de gestion WI

3.1.2 Le suivi de la performance mensuelle

Tableau 5 : Etat de suivi de la performance mensuelle

 

AUTORISATIONS

 

DEBLOCAGES

 

A

D

A

D

   
 

Val

%

 

Val

%

N/N-1

RESEAU ATTIJARIWAFA BANK

             

RESEAU WI

             

TOTAL ACQUEREURS GROUPE

             

TOTAL PROMOTEURS

             

TOTAL

             

Source : Département Contrôle de gestion WI

25 La demande de crédits qui correspond aux dossiers en phase d’étude

26 Les crédits débloqués

27 Le tableau est donné à titre indicatif

3.1.3 Tableau de bord annuel des performances commerciales

Tableau 6 : Statistique déblocage réseau WI au JJ/MM/AAAA

Autorisations Autorisation Déblocage non débloquées Obj. Obj N° Agences Nb Montant TRO Nb Montant TRO
Autorisations
Autorisation
Déblocage
non débloquées
Obj.
Obj
Agences
Nb
Montant
TRO
Nb
Montant
TRO
Nb
Montant
AAAA
AAAA
1 CASA 2 MARS
2 CASA ANFA
3 CASA SIEGE
CASA
4 ABDELMOUMEN
5 CASA ANASSI
6 CASA MAARIF
7 CASA ROUDANI
CASA CENTRE

Source : Département Contrôle de gestion WI

54

3.2

Outils de maîtrise des coûts

Le département contrôle de gestion de WI utilise deux principaux tableaux de bord dans l’objectif de maîtriser les coûts mensuellement: Le tableau des frais généraux et le tableau de compte d’exploitation général.

3.2.1 Tableau des frais généraux

C’est un tableau récapitulatif de tous les frais engagés par la société, qui sert à comparer les charges engagées par rapport au budget alloué à chaque dépense, il permet au responsable d’évaluer et de gérer les dépenses futures afin de déterminer avec pertinence les budgets des années à venir.

Tableau 7 : Frais généraux mensuels

% SITUATION SITUATION BUDGET Var% BUDGET N-1 N N Frais du personnel Impôts et taxes
%
SITUATION
SITUATION
BUDGET
Var%
BUDGET
N-1
N
N
Frais du personnel
Impôts et taxes
Patente
Droits d'enregistrement & f.
conservation
Vignettes pour véhicules de service
Consommation de biens & de services
Publicité
Matières & fournitures non stockées
Frais de téléphone
Frais de connexion agences
Frais d'affranchissement
Journaux & documentation
Missions et réceptions
Cotisations
Transports et déplacements
Autres services extérieurs
Leasing
Loyers et charges locatives
Entretiens et réparations
Assurances
Honoraires
Autres charges d'exploitation
Autres charges externes
Frais d'acquisition d'immobilisation
Pénalités et délits
Autres charges sur exercices
antérieures
TOTAL

Source : Département Contrôle de gestion WI

3.2.2

Tableau de compte d’exploitation général

Il s’agit ici d’un C.P.C mensuel détaillé et complété par des pourcentages afin de faciliter

l’analyse de tous les chiffres et d’analyser la performance des entreprises en termes de charges dépensées par rapport au budget alloué à la charge.

Tableau 8 : Comptes d’exploitations mensuels

 

Rappel

janv-

janv-

 

Budget

 

UNITE (*) en MAD

Var%

TRO

31/12/2010

10

11

P2

     

Produits financiers

           

Produits placements

           

Prestations Promoteurs

           

Intérêts Crédits Amortissable

           

Intérêts Crédits Promoteurs

           

Autres Produits

           

Frais de dossiers

           

Com.d'apport AWB

           

Com.d'apport & de Gest.Encours AWB

           

Frais financiers

           
PRODUIT NET BANCAIRE Produits d'exploitation non bancaires Charges d'exploitation non bancaires Charges
PRODUIT NET BANCAIRE
Produits d'exploitation non bancaires
Charges d'exploitation non bancaires
Charges générales d'exploitation
Charges de personnel
Impôts et taxes
Consommation de biens et de services
Transports et déplacements
Autres services extérieurs
Autres charges d'exploitation (Dont
amortissement)
Résultat brut d'exploitation
Coût du risque
Dotations aux provisions
Reprises de provisions
Pertes sur créances irrécouvrables
Récupérations sur créances amorties
Résultat courant
Résultat non courant
Produits non courant
Charges non courantes
Résultat avant impôts
Impôts sur les résultats
Résultat financier net

Source : Département Contrôle de gestion WI

4

Processus de fixation des objectifs au sein de WI

La démarche de fixation d’objectifs repose sur un réseau de prospection commerciale dont la mission est de détecter le potentiel de chaque projet selon un certain nombre d’indicateurs préétablis. Le nombre de projets qui s’inscrivent dans les objectifs de l’année sont des projets existants en cours de commercialisation. De ce fait les objectifs ne sont pas le résultat d’une multiplication des objectifs de l’année précédente avec un coefficient de variation positif. Les objectifs au sein de WI sont le fruit d’un travail de terrain dont la force motrice est le réseau de prospection. Ce dernier est réparti par région, par ville, par quartier ainsi que par zoning 28 . La prospection commerciale se fait par agence commerciale. Elle définit le taux de pénétration selon plusieurs critères:

disponibilité des biens;

La durée de vie de l’agence ;

L’emplacement de l’agence au sein de la région (dans le cas d’une multiplicité d’agences au sein d’une ville) ;

Sur la base des projets immobiliers de la région où de la zone où se situe l’agence ;

L’offre par rapport à la concurrence ;

Sur la base de conventions conclues avec les administrations publiques, les grandes entreprises (par exemple l’ONCF), ainsi que les promoteurs immobiliers ;

Le portefeuille clientèle du directeur d’agence ;

Réseau de prescripteurs (architectes, notaires, maîtres d’ouvrage);

Le relationnel du directeur d’agence (le service produit dans les meilleurs délais) ;

La satisfaction des clients;

Les crédits encouragés et garantis par l’état dans sa politique sociale de lutte contre l’augmentation des prix de l’immobilier ;

Perspectives et projections économiques du secteur de l’immobilier.

Etant donné la structure singulière de WI qui est essentiellement une société de gestion de crédits immobiliers il existe trois types d’objectifs :

L’objectif de démarrage, ce dernier intègre le prix de revient de l’agence nouvellement crée.

28 Egalement appelé zonage, Réglementation organisant la répartition d'un territoire en zones et fixant pour chacune d'elles le genre et les conditions de l'utilisation du sol.

Les objectifs de « challenge » comportent les objectifs du réseau Attijari Wafa bank et les objectifs du réseau WI. Ces objectifs sont exceptionnellement atteints car leur première utilité c’est la motivation des commerciaux de WI.

Les objectifs du réseau WI, ces derniers sont dans la majorité des cas atteints à 100%

Des moyens d’incitations sont également mis en place par la hiérarchie afin de motiver le réseau des prospecteurs dans la course aux clients. Ces incitations sont pour l’essentiel constituées de primes semestrielles fixées en coordination avec le directeur du réseau WI.

Les logements potentiels ne sont pris en considération dans la fixation des objectifs que si les titres fonciers sont disponibles.

WI considère que 70% des acheteurs potentiels auront recours au crédit immobilier.

Section 2 : Analyse de la performance de WI en matière de réalisations commerciales et de maîtrise des coûts durant la période

2010/2011.

1 Analyse de la performance de WI en terme de réalisations commerciales 29

Graphique 11: Réalisations commerciales du réseau WI en 2010/2011 450 000 400 000 350 000
Graphique 11: Réalisations commerciales du réseau WI en 2010/2011
450
000
400
000
350
000
300
000
250
000
200
000
2010
150
000
2011
100
000
50 000
0

Source : Département déblocages de WI

Nous pouvons déduire de l’analyse de ce graphique que les réalisations de l’année 2011 étaient légèrement supérieures à celles de 2010 tout au long de l’année à l’exception du mois de Mai où les réalisations commerciales en 2010 étaient supérieures à 2011. Deplus, nous pouvons déduire aussi que la courbe de variation des réalisations d’un mois à l’autre au cours de l’année 2011 connait une similitude avec la courbe de variation de 2010 en termes d’allure. Cependant, nous pouvons relever un écart important durant le premier trimestre où les réalisations en 2011 étaient bien supérieures à celles de 2010.

29 Les chiffres sont donnés en Kdhs

2

Analyse de la performance de WI en terme de TRO 30

Graphique 12: TRO du réseau WI 2010/2011 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 2010 40,00% 2011 20,00%
Graphique 12: TRO du réseau WI 2010/2011
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
2010
40,00%
2011
20,00%
0,00%

Source : Département déblocages de WI

D’après l’analyse de ce graphique nous pouvons constater que le taux de réalisation par rapport aux objectifs (TRO) en 2011 est inférieur à celui en 2010 excepté au mois de janvier où le TRO en 2011 est légèrement plus élevé qu’en 2010. De manière générale la force commerciale réalise au-delà des 50% les objectifs assignés mis à part au moins de Décembre où le TRO a connu une baisse pour les deux années consécutives. Deplus, nous pouvons déduire aussi que la courbe variation du TRO d’un mois à l’autre au cours de l’année 2011 connait une similitude avec la courbe de variation de 2010.

Après un entretien avec le directeur du réseau WI concernant les raisons qui peuvent expliquer cette baisse de performance, nous avons appris que les objectifs assignés à la force commerciale étaient en réalité des « objectifs de challenge» à savoir des objectifs comportant ceux du réseau WI et ceux du réseau ATTIJARI WAFABANK. Les objectifs du réseau WI sont largement atteints. Cependant les objectifs du réseau ATTIJARI WAFABANK ne sont pas atteints pour deux raisons. La première est que l’année 2011 a connu une baisse de croissance conjoncturelle .La seconde raisons et que les objectifs d’une année à l’autre augmentent malgré une baisse de la demande.

30 TRO :Taux de réalisation par rapport aux objectifs

3

Analyse de la performance commerciale générale de WI durant 2010 /2011 31

Graphique 13: Réalisations et des objectifs en 2010/2011

500 000 450 000 400 000 350 000 300 000 250 000 200 000 150
500
000
450
000
400
000
350
000
300
000
250
000
200
000
150 000
100
000
50 000
0
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Août
Septembre
Octobre
Novembre
Décembre

Réalisations 2010Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Objectifs 2010 Réalisations 2011 Objectifs 2011

Objectifs 2010Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Réalisations 2010 Réalisations 2011 Objectifs 2011

Réalisations 2011Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Réalisations 2010 Objectifs 2010 Objectifs 2011

Objectifs 2011Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Réalisations 2010 Objectifs 2010 Réalisations 2011

Source : Département déblocages de WI

En termes d’objectifs, WI s’est fixée durant l’année 2011 un objectif mensuel 79 millions de dirhams supérieur à celui de 2010. Deplus, l’écart entre les réalisations et les objectifs durant l’année 2010 est plus faible par rapport à celui de 2011. Ce résultat confirme les résultats d’analyse du TRO de 2011 en comparaison avec celui de 2010 (Cf. Section 4 de la seconde partie du mémoire) .De ce fait nous pouvons conclure que les prévisions de 2010 étaient plus proches des réalisations que les prévisions de 2011 par rapports aux réalisations.

31 Les chiffres sont donnés en Kdhs

4

Les performances commerciales des agences commerciales de WI en termes de réalisations commerciales durant l’année 2010/2011.

Tableau 9: 10 Meilleures performances 2010/2011

 

En 2010

2011

Classement

Réalisations

 

TRO

Réalisations

TRO

1

CASA SIEGE

 

FES PRINCIPAL

CASA SIEGE

MEKNES FAR

 

MARRAKECH

 

MARRAKECH

MARRAKECH

MEKNES

2

CENTRE

CENTRE

CENTRE

HASSAN II

     

FES RTE DE

CASA

FES

3

CASA ANFA

SEFROU

ABDELMOUMEN

PRINCIPAL

 

CASA

   

FES PRINCIPAL

FES RTE DE SEFROU

4

ABDELMOUMEN

CASA SIEGE

     

CASA

MARRAKECH

TEMARA

5

CASA 2 MARS

ABDELMOUMEN

MAJORELLE

6

CASA DOHA

 

AGADIR

CASA GHANDI

FES FAR

     

RABAT HAY

RABAT HASSAN

MARRAKECH

7

FES PRINCIPAL

RIAD

MAJORELLE

 

MARRAKECH

     

WI FES

8

MAJORELLE

CASA 2 MARS

CASA DOHA

CENTRE

     

CASA AIN

 

MEKNES

9

CASA MAARIF

SEBAA

CASA 2 MARS

MANSOUR

         

RABAT

10

CASA GHANDI

FES HASSAN II

CASA ANFA

HASSAN

Source : Département déblocages de WI

Après avoir analysé les 10 meilleures réalisations commerciales de WI nous allons nous pencher dans le tableau suivant des 10 mauvaises performances (en allant du moins bon).

Tableau 10: 10 mauvaises performances 2010/2011

 

En 2010

 

2011

Classement

Réalisations

TRO

Réalisations

TRO

     

CASA SIDI

CASA SIDI

1

SAFI

SAFI

MOUMEN

MOUMEN

   

SALE HAY

AGADIR AL

AGADIR AL

2

LARACHE

SALAM

HAMRA

HAMRA

3

TETOUAN

LARACHE

LARACHE

BERRECHID

   

CASA SIDI

   

4

SETTAT

MOUMEN

TETOUAN

CASA MAARIF

       

CASA AIN

5

ESSAOUIRA

BERRECHID

ESSAOUIRA

SEBAA

   

CASA EMILE

 

SALE HAY

6

BENI MELLAL

ZOLA

CASA ANASSI

SALAM

 

CASA SIDI

     

7

MOUMEN

ESSAOUIRA

SAFI

LARACHE

8

CASA ANASSI

TETOUAN

BENI MELLAL

TETOUAN

 

AGADIR AL

     

9

HAMRA

SETTAT

SETTAT

AGADIR

     

CASA AIN

 

10

BERRECHID

CASA ANASSI

SEBAA

ESSAOUIRA

Source : Département déblocages de WI

Nous pouvons conclure que les 10 meilleures agences commerciales en termes de réalisations et de TRO sont situées dans les villes économiques où le secteur immobilier est en pleine effervescence (Casablanca, Marrakech, Fès) contrairement aux villes comme Settat, Tétouan, Larache… où l’activité immobilière est très faible.

5 Politique de maîtrise des coûts de WI 32

5.1 Analyse de la structure des charges de WI 2010/2011

Graphique 14 : Structure des charges de WI 33 en 2010

Graphique 14 : Structure des charges de WI 3 3 en 2010 Source : Département contrôle

Source : Département contrôle de gestion de WI

Afin de mieux apprécier la structure des charges de WI au cours des deux dernières années nous allons nous pencher sur la structure des charges de WI en 2012.

Graphique 15 : Structure des charges de WI en 2011

en 2012. Graphique 15 : Structure des charges de WI en 2011 Source : Département contrôle

Source : Département contrôle de gestion de WI

32 Dans un souci de confidentialité, les montants inscrits dans les comptes de résultats sur lesquels nous nous sommes basés ont tous été multiplié par un coefficient inconnu de façon à respecter la confidentialité des données qui nous ont été fournies tout en gardant une base d’analyse.

33 WI :WAFA IMMOBILIER

En analysant les deux graphiques nous en déduisons que les principales charges de WI sont :

charges de personnel, suivies de l’impôt sur les résultats, et autres services extérieurs (Leasing, honoraires, loyers et charges locatives, entretiens et réparation et assurance). Ces charges ont diminué en 2011 par rapport à 2010 au profit des charges de consommation de biens et de services, autres charges d’exploitation et autres (Frais financiers, dotations, transports et déplacement, et charges non courantes).

5.2 Evolution des charges de WI 34

Graphique 16: Evolution des charges totales de WI 2010/2011 20 000 18 000 16 000
Graphique 16: Evolution des charges totales de WI 2010/2011
20
000
18
000
16
000
14
000
12
000
10
000
2011
8
000
6
000
2010
4
000
2
000
0

Source : Département contrôle de gestion de WI

Nous déduisons de l’analyse de ce graphique que les charges de WI ont augmenté par rapport

à 2010 excepté durant le troisième trimestre de 2010 où les charges étaient plus élevées qu’en

2011.

La variation constatée peut s’expliquer par la stratégie de croissance et d’expansion menée par WI pour maintenir sa position de leader sur le marché du financement de crédits immobiliers. Cette politique s’est matérialisée par l’augmentation des effectifs et par une politique d’investissement accrue. Cette stratégie concerne essentiellement l’acquisition d’un nouveau siège, la création de nouvelles agences au cours de 2011 et la création de la première société de financement islamique au Maroc DAR ASSAFFA 35 affiliée à AWB et gérée par WI.

34 Les chiffres sont donnés en Kdhs

35 DAR ASSAFAA, première société de financement islamique au Maroc et strictement conforme aux pratiques internationales en matière de finance alternative.

La politique d’investissement ayant débuté durant le troisième trimestre de 2010, continue tout au long de 2011.Il est cependant important de noter, que les charges de WI peuvent diminuer de manière importante comme en Juillet 2011, en Mai, Juillet et Octobre 2010 pour la suppression d’agences de WI. En effet, certaines agences peuvent êtres crées de manière occasionnelle au sein des locaux de projets immobiliers pour accompagner leur activité jusqu’à leur achèvement.

5.3 Analyse du taux de réalisation des charges de WI par rapport au budget

L’objectif de cette partie est d’analyser la politique de maîtrise des coûts par rapport aux budgets fixés à travers deux graphiques : le graphique de réalisations par rapport aux budgets fixés et le TRO qui est le rapport entre les réalisations en termes de charges encourues et les budgets alloués à ces charges.

Graphique 17 : Analyse des charges encourues par rapport aux budgets alloués

20 000 15 000 10 000 5 000 0
20
000
15
000
10 000
5 000
0

Réalisations 201120 000 15 000 10 000 5 000 0 Budget 2011 Réalisations 2010 Budget 2010

Budget 201120 000 15 000 10 000 5 000 0 Réalisations 2011 Réalisations 2010 Budget 2010

Réalisations 201020 000 15 000 10 000 5 000 0 Réalisations 2011 Budget 2011 Budget 2010

Budget 201020 000 15 000 10 000 5 000 0 Réalisations 2011 Budget 2011 Réalisations 2010

Source : Département contrôle de gestion de WI

D’après l’analyse de ce graphique, nous pouvons constater que les budgets de 2010 comme celui de 2011 n’ont pas été respectés et que les charges encourues sont bien supérieures aux budgets fixés. Cela dit nous pouvons tout de même noter que les réalisations de 2010 sont plus proches des objectifs fixés en matière de charges que les réalisations de 2011 par rapport aux objectifs fixés Cela peut être confirmé par le graphique ci-dessous qui fait ressortir un TRO en 2010 inférieur à celui de 2011 excepté durant la période de Novembre et de Décembre où les TRO s’égalisent.

Graphique 18 : Analyse du TRO 36

TRO 2011TRO 2010

TRO 2010TRO 2011

5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 Source : Département contrôle de gestion de WI
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
Source : Département contrôle de gestion de WI

6

Recommandations

Après l’analyse de différentes composantes de l’activité de contrôle de gestion au sein de WI nous avons un certain nombre de recommandations susceptibles d’améliorer l’efficacité de cette structure.

Centrage sur les missions de contrôle de gestion

En analysant les activités de contrôle de gestion nous constatons que ce département réalise trois tâches qui relèvent plus de la comptabilité générale que du domaine de contrôle de gestion (le déclassement des impayés et du contentieux, l’élaboration et publication des Etats

de synthèse, et les déclarations de Bank Al Maghreb) , pour une meilleure efficacité du département de contrôle de gestion , nous recommandons la séparation des activités de contrôle de gestion des activités de comptabilité analytique .

Revoir la politique de maîtrise des coûts

En analysant la nature de l’évolution des charges, nous constatons que celles-ci évoluent de manière très irrégulières sachant que les budgets restent fixent tout au long de l’année. Cette situation crée une certaine ambigüité dans l’analyse des charges engagées et ne permet pas aux décideurs de dégager une information pertinente. Nous recommandons à cet effet, de

mettre en place une politique de budgétisation le plus près possible de la réalité des charges engagées pour permettre aux dirigeants d’apprécier les bénéfices et pertes réalisées en termes de charges par l’ensemble des structures qui engagent ces charges . Cette politique pourra permettre de diagnostiquer les anomalies ainsi que d’évaluer l’efficacité des structures au sein de WI (agences commerciales, départements et services)

36 TRO : Charges encourues par rapport aux objectifs

Mise en place d’une comptabilité analytique adaptée à l’activité de WI

Dans le processus de suivi des réalisations commerciales, WI se concentre principalement sur les performances commerciales des agences immobilières en termes de production. Nous pensons, qu’il serait plus judicieux d’adopter une approche de suivi de la rentabilité et ce en mettant en place un système de comptabilité analytique qui permet aux dirigeants d’apprécier les réalisations commerciales des agences par rapports aux coûts engagées de manière à adapter les outils traditionnels de contrôle de gestion à l’activité de WI.

Augmentation des effectifs du département contrôle de gestion

Une seule personne compose le département de contrôle de gestion, c’est son directeur. Il en résulte une charge de travail très conséquente ayant des effets pervers comme la contre productivité et un risque d’erreur élevé.

Intégration d’indicateurs qualitatifs dans le contrôle de gestion

Comme nous pouvons le constater, l’activité de contrôle de gestion concerne uniquement les indicateurs quantitatifs, pour améliorer la performance globale de WI, nous recommandons vivement l’intégration d’indicateurs qualitatifs :

Indicateurs de mesure de la performance sociale : indicateurs d’évolution de carrière, turnover, performances individuelles et collective, évolution des compétences, évolution des niveaux de rémunération, évolution de l’employabilité des collaborateurs.

Indicateurs de mesure de la satisfaction clientèle : temps de traitement des dossiers de demande de crédits, taux de rotation du portefeuille, évaluation de la qualité de gestion des événements ayant lieu durant la durée de vie d’un crédit immobilier, qualité de traitement des litiges et retards de paiements, perception de la clientèle des services rendus par rapport à la concurrence

Indicateurs de mesure de la performance de RSE 37 :

au niveau environnemental: consommation d’énergie, respect de l’environnement, consommation de papiers

au niveau sociale : transparence en matière d’octroi des crédits, parité hommes- femme en matière de recrutement

Indicateurs de mesure des risques conjoncturels :

37 RSE : Responsabilité sociétale des entreprises

indicateurs d’environnement : la conjoncture économique, politique et sectorielle (BTP)

indicateurs de marché : risque d’instabilité des marchés financiers

indicateurs concurrentiels : la position vis à vis de la concurrence et appréciation de l’agressivité et de la concentration des concurrents.

Conclusion

Maîtriser le pilotage d’une entreprise, c’est, d’abord réussir à décliner en permanence sa stratégie à tous les niveaux de l’organisation. Le contrôle de gestion est l’instrument privilégié de cette déclinaison .Il doit la garantir tout en s’appuyant sur une structure de gestion et d’animation, un système de gestion, et un processus de planification et de budgétisation. Le contrôle de gestion bancaire, étant une branche spécifique de la discipline de contrôle de gestion, répond au même objectif malgré sa spécificité. Cependant, cette discipline est toujours au stade embryonnaire au Maroc comme nous avons pu le relever en analysant les missions du département de contrôle de gestion de WI, pourtant leader sur le marché de financement de projets immobiliers. En effet cette structure de financement, use principalement de tableaux de bords dans sa politique de maîtrise des coûts ainsi que dans le processus de suivi des réalisations commerciales. La comptabilité analytique étant absente du processus de gestion de WI- établissement financier unique en son genre au Maroc où l’activité de financement de projet immobiliers étant du ressort d’une banque- est à la recherche de processus pertinents, flexibles et adaptés à ses besoins managériaux et aux orientations stratégiques. Ces aboutissements nous poussent à formuler la conclusion suivante : les méthodes théoriques peinent à trouver preneur sur le plan pratique dans les structures de financement marocaines à cause du défaut d’adaptation aux besoins de l’activité. C’est l’enjeu auquel doit répondre les professionnels du secteur conjointement avec le milieu de la recherche pour doter les contrôleurs de gestion d’outils d’aide à la décision flexibles, souples et évolutifs qui leur permettent de produire des informations pertinentes et à forte valeur ajoutée.

Bibliographie

Ouvrages

J.GRAY et KS JOHNSTON, « Introduction au contrôle de gestion et à la direction financière », Ed. Hommes et techniques

Alain BURLAUD & Claude J.SIMON, « Le contrôle de gestion »

Jean louis MALO & Jean Charles MATHE, « L’essentiel du contrôle de gestion »

Michel GERVAIS « Contrôle de gestion », Ed.Economica

Nicolas BERLAND, Yves de RONGE, « Contrôle de gestion : perspectives stratégiques et managériales »

Henri BOUQUIN, « Le Contrôle de gestion », Edition PUF, 9 ème édition

M. AMAZIRH, « Le contrôle de gestion dans la banque », Edition BANQUE

Michel ROUACH et Gérard NAULLEAU, «Contrôle de gestion bancaire et direction financière », Edition Revue bancaire, 5ème édition

David VENNINK, « La Gestion des Coûts basée sur les Activités : Méthode ABC », Conseil en Développement de Projets SIAD, FIDECIA : Conseil et Intégrateur de solutions de gestion

Articles de recherche

Olfa TURKI, « Les pratiques du contrôle de gestion face au changement », Institut Supérieur de Gestion de Tunis

Mémoires de fin d’études

Ibtissam KOUIRA, « Analyse fondamentale et technique dans un contexte de crise, cas du secteur immobilier marocain », CN-ISCAE, 2009 ;

Khoula AIT SAYAD, « Le contrôle de gestion bancaire : Conception et mise en place d’une application de la mesure de la rentabilité client », CN-ISCAE, 2007 ;

Radouane EL OUAZINE, « produits alternatifs pour la clientèle bancaire, Cas :

produits immobiliers », ISCAE- MS Finance, 2010 ;

Younes TERRAB, Mounir MOUSLIH « L’immobilier au Maroc, Boom ou bulle?, Cas de l’immobilier à usage d’habitation à Casablanca », ISCAE- Executive MBA

,2008

TAZI SAOUD Salma, «Valeurs du secteur de l’immobilier sur le marche boursier

marocain : diagnostic & perspectives », ISCAE-CN, 2008

Publications

AWB, « Rapport annuel » ,2010

BKAM, « Rapport annuel sur le contrôle, l’activité et les résultats des établissements

de crédit »,2010

BKAM, « Rapport annuel présenté a sa majesté le roi »,2010

FNPI 38 , « L’immobilier en chiffres, principaux indicateurs du secteur de

l’immobilier », Novembre 2010

Webographie

www.management.free.fr

Nicolas

BERTRAND,

Presse

« Mesurer

et

piloter

la

performance »,

E-book,

Réda HARMAK, « Les crédits immobiliers tirent leur épingle du jeu en 2011 », La vie

éco, article du 2012-02-20

« Les banques continuent à financer… mais avec prudence », La vie éco, article du

2011-12-08

« Maroc Immobilier : Tendance mitigée dans le haut standing », La vie éco, article du

2011-12-08

« Economique et moyen standing : forte demande pour une offre déficitaire » La vie

éco, article du 2011-12-08