Evaluación del desempeño: métodos y etapas

INDICE
Introduccin...2
Objetivos ............................................................................................................................... 4
Captulo I: Aspectos generales.5
1.1.-Definicin..5
1.2.-Razones para realizar una Evaluacin de Personal...6
1.3.-Beneficios..6
1.3.1.- Para el jefe
1.3.2.- Para el subordinado
1.3.3.- Para la empresa
1.4.-Responsables en la Evaluacin de personal...8
1.5.-Razones por las cuales puede fracasar la implantacin
de un sistema de evaluacin de personal10
Captulo II: Mtodos de evaluacin de personal 11
2.1.-Metodo Escala grafica ................................................................................ 12

2.2.-Metodo Eleccin Forzosa14
Administracin del personal

EVALUACION DEL PERSONAL
2.3.-Metodo investigacin de campo..15

2.4.-Metodo Incidentes crticos...17
2.5.-Comparacion de pares..19
2.6.-Metodo 360 grados ...................................................................................... 20
Captulo III: Etapas de la evaluacin de personal..22
Captulo IV: Aplicaciones .................................................................................................. 26
4.1.- Aplicacin de la evaluacin de personal.26

4.2.- Caso Prctico...27
4.2.1.- Evaluacin del Desempeo
en la empresa Negro Humo .
Apndice...33
Anexos..35
Conclusiones40
Referencias bibliogrficas...41

INTRODUCCION
as normas del mundo empresarial estn cambiando continuamente, generando nuevos

retos para todos los que participan en la economa global. El hecho de permanecer
competitivo implica asumir el cambio, establecer relaciones nuevas, optimizar el talento y
las personas, y transformar las compaas en empresas interactivas impulsadas tanto por
el cliente como por el empleado.
Aunque desde que un hombre trabaja para otro su labor siempre ha sido evaluada. No
obstante, las grandes empresas han considerado en la ltima dcada que esa valoracin es
insuficiente y suelen utilizar un sistema formal de evaluacin del desempeo para valorar el
rendimiento de los trabajadores.
Debido a que la evaluacin del desempeo no es un fin en s misma sino un instrumento para
mejorar los recursos humanos, pues mediante este sistema se pueden detectar problemas de
supervisin, de integracin del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de
aprovechamiento de su potencial o de escasa motivacin. La empresa utiliza los resultados a
la hora de decidir cambios de puestos, asignacin de incentivos econmicos o necesidad de
formacin o motivacin de sus empleados. Los trabajadores tambin obtienen beneficios
como conocer las expectativas que tienen de ellos sus jefes y ver canalizados sus problemas.
Por ello el objetivo de este trabajo es hacer conocer al lector como podemos medir del grado
de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, las responsabilidades en sus
puestos de trabajo. Al realizar la evaluacin, la empresa obtiene una informacin para tomar
decisiones sobre el funcionamiento de la organizacin.
Y es que son los superiores inmediatos los encargados de la evaluacin, elaborada a partir
de programas formales basados en una gran cantidad de informaciones, unas de tipo ms
objetivo y otras con mayor contenido subjetivo, diseadas por los departamentos de recursos
humanos. stos valoran que el sistema se adapte a cada escala salarial, sin que
el procedimiento pierda su uniformidad.

OBJETIVOS
1. Conocer por qu es importante la aplicacin de una evaluacin de personal en una

empresa y/o ambiente laboral.
2. Informar al lector las diferentes tcnicas existentes para el desarrollo de una
evaluacin de personal, enfatizando las ventajas, desventajas y caractersticas
principales de los mtodos a mencin.
3. Aprender cmo es el proceso (etapas) que debemos considerar para la ejecucin de

un sistema de evaluacin del personal en funcin al desempeo del trabajador.
4. Realizar un ejemplo aplicativo teniendo en cuenta las etapas que debemos seguir con
referente a la evaluacin del personal.

CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES
1.1 Definicin
a Evaluacin de Desempeo del personal consiste en realizar una valoracin lo ms

objetiva posible acerca de la actuacin y resultados obtenidos por la persona en el
desempeo diario de su trabajo; ponindose de manifiesto la ptica de la evaluacin la cual
pudiera decirse tiene carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo (hacia delante), y pretende
integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.

1.2 Razones para realizar una Evaluacin de Personal
as razones son las siguientes:
1. Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo,

remuneracin, promocin y plan de carreras.
2. Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen el
comportamiento relacionado con el trabajo.
3. Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia
y mejorar el desempeo.
4. La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y
los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.
1.3 Beneficios
ntre los beneficios especficos que proporciona la evaluacin del desempeo tenemos a
los siguientes:
1.3.1 Para le jefatura:

a. Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados con base las
variables y los factores escogidos, por medio de un sistema valido, confiable y
objetivo.
b. Identifica y detecta las necesidades de capacitacin de su personal.
c. Le permite proponer medidas y disposicin para mejorar el rendimiento del personal.
d. Permite la comunicacin con los subalternos para hacer que comprendan la mecnica
de evaluacin del desempeo.

1.3.2 Para los subordinados:

a. Conocer los aspectos del comportamiento y del desempeo que la empresa valora
ms en los trabajadores.
b. Conocer cules son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeo y sus
fortalezas y debilidades.
c. Conocer las medidas correctivas del jefe con el fin de mejorar su desempeo.
d. Permite la autoevaluacin y autocritica para su autodesarrollo y autocontrol.
1.3.3 Para la empresa:

a. Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin
de cada empleado.
b. Puede identificar los empleados que necesitan y/o perfeccionamiento en determinadas
reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promocin
o transferencia.
c. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.

1.4 Responsables en la Evaluacin de personal
efinir los responsables del sistema de evaluacin del desempeo es fundamental para
que sea efectiva, pues responsabiliza a los implicados y los compromete con el
sistema, los responsables de realizar la evaluacin del desempeo de los trabajadores son
los jefes directos a esto.
En algunas empresas la evaluacin del desempeo puede ser atribuida a una comisin
especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a
diversos rganos o departamentos. La evaluacin en este caso es colectiva y cada miembro
tiene igual participacin y responsabilidad en los juicios.
Generalmente esta comisin est formada por miembros permanentes y transitorios.
Los miembros permanentes y estables participarn en todas las evaluaciones y su papel
ser el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la atencin de los patrones y de la
consistencia del sistema.
Los miembros transitorios o interesados que participarn exclusivamente de las
evaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su rea de actuacin,
tendrn el papel de brindar las informaciones respecto de los evaluados y proceder a su
evaluacin.
Mientras que los miembros transitorios evalan y juzgan a sus subordinados directos o
indirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la estabilidad y homogeneidad
de las evaluaciones, para evitar distorsiones en los mtodos de evaluacin establecidos

Miembros estables permanentes

Presidente o Director
Director de Recursos Humanos
Especialista en evaluacin del desempeo
Ejecutivo de organizacin y mtodos
Miembros transitorios o provisionales

Director del rea
Gerente del Departamento
Jefe de la Seccin
Supervisor del evaluado
La empresa necesita estar muy bien preparada e integrada para desarrollar la evaluacin por
medio de comisiones.

1.5 Razones por las cuales puede fracasar la implantacin de un

sistema de evaluacin de personal
ntre los factores ms frecuentes que pueden originar el fracaso en el proceso de

evaluacin del desempeo se encuentran:
a. Que se definan criterios de desempeo inequitativos.

b. Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisoresevaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los mritos.
c. Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del desempeo como
una oportunidad sino como una obligacin.
d. Que se desarrollen prejuicios personales.
e. Que se presente el efecto "halo".
f. Que se sobrestime o subestime al evaluador.
g. Que se presente el efecto de tendencia central.
h. Que se produzca un efecto de indulgencia.
i. Que se evale por inmediatez.
j. Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.
k. Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.
10

CAPITULO II
METODOS DE EVALUACION
DE PERSONAL
xisten varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos
y
situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada
uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al
nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital importancia para el
buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se contina
utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en
dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998;
Levy-Leboyer, 1992).
Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin,

escalas de calificacin conductual, etc.).
Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la
observacin (mtodo de eleccin forzada u obligatoria).
Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de
investigacin o verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de
categoras observables, etc.).
Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de
incidentes crticos, registro de acontecimientos notables).
Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del
grupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos
comparativos, de evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria).
11

Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un
mtodo, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener informacin datos e
informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y
disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las
organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los
resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas
de personalidad.
2.1 Mtodo de Escala Grfica
s el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple,

pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el
prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias considerables. No todos los
estudiosos de la materia estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se deben
aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y estadsticos en la elaboracin y
montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y
procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de
orden personal de los evaluadores. (Anexo 02)
A. Caractersticas:
Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente

definidos y graduados.
Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas

horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las
columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las

cualidades que se intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van
desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio.
El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse

mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son:
Escala grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y Escala grfica discontinuas.
12

Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, con el fin
de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los
factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluacin.
Una vez efectuada la evaluacin se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta
extrema simplificacin de la evaluacin del desempeo constituye una paradoja comn: por
una parte cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en trminos globales; por otra,
reduce la compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple nmero sin
significado, a menos que sea una relacin con los valores mximo y mnimo que pudiera
obtener en las evaluaciones.
B. Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de

simple aplicacin.
Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de

las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada
empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica

enormemente.
C. Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al

instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado.
Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes

tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores
de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.
Tiende a utilizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e

influencia personal de los evaluadores.
13

2.2 Mtodo de eleccin forzada:
s un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses,

durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas
armadas de su pas, que deban ser promovidos. El ejrcito deseaba lograr un sistema de
evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al
trabajador antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, este problema se presente
cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el
proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener resultados
de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan
resultados efectivos (Anexo 03).
A. Caractersticas:
Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de

determinadas alternativas de tipos de desempeo individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composicin:
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado
negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms
se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado.
Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el
supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del
evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben
seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a
verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de
discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de discriminacin.
B. Ventajas:
Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y

personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo).
Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los

evaluadores.
Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
14

C. Desventajas:
Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy

cuidadoso y demorado.
Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo, representa resultado

globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor
informacin.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una

complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento
potencial de desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus
subordinados.
2.3 Mtodo de investigacin de campo:
s un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en

evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el
desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal
desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que
permite adems de un diagnstico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear
junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
A. Caractersticas:
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe),

pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El
especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el
desempeo de sus respectivos subordinados.
El especialista en evaluacin de desempeo hace una entrevista de evaluacin con

cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario.
1. Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en

uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo
satisfactorio, desempeo menos satisfactorio.
15

2. Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo

de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad
a travs de preguntas del especialista al jefe.
3. Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin,
que puede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario,
entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro
cargo, mantenimiento en el cargo.
4. Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da
cada funcionario.
B. Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de

cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite
al supervisor una profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su
responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos
exigidos.
Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta

al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin
de personal.
Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,

localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar

mejoramiento del desempeo.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal.
Es el mtodo de evaluacin ms completo.
16

C. Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a
cada funcionario subordinado y al supervisor.
2.4 Mtodo de Incidentes Crticos
s una tcnica comnmente utilizada como complementaria del anlisis ocupacional, el

anlisis funcional y DACUM, que busca analizar las situaciones eventuales
o
contingentes para determinar conocimientos, habilidades y actitudes que intervinieron o
deban haber intervenido, en la resolucin del dilema que se present.
El mtodo de incidentes crticos ocurre cuando la conducta de un empleado origina un xito
o un fracaso en algn rea del trabajo.
Este mtodo se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas
caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos (xito) o negativo
(fracaso).
El mtodo no se preocupa por las caractersticas normales, sino exactamente por aquellas
caractersticas muy positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica en que el supervisor
inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente
negativos con respecto al desempeo de sus subordinados. As, el mtodo de incidentes
crticos se centra en las excepciones tanto positivas como negativas en el desempeo de las
personas.
17

A. Caractersticas
Considera hechos importantes dentro de las actividades de una funcin laboral.

No se atiende a las situaciones rutinarias de trabajo.
B. Ventajas:
Es una tcnica barata que suministra buenas informaciones.
Ayuda al acentuar los rasgos o aspectos que hacen ms vulnerable a un sistema.
Es apropiada para identificar eventos menos usuales y que no seran tenidos en

cuenta por otras tcnicas orientadas ms a las actividades ordinarias o rutinas.
Puede ser especialmente interesante en usuarios de sistemas que deban informar

tambin sobre casi-crisis (similar a las casi-colisiones areas), para tomar medidas
preventivas.
Abarca todo el periodo que evala (por lo que quiz permita evitar los errores de
novedades). Debido a que los incidentes de comportamiento son especficos, pueden
facilitar la retroalimentacin y el desarrollo del empleado.
C. Desventajas:
Una dificultad proviene del tipo del incidente referido, pues la tcnica se apoya en
los informes de personas y requiere veracidad y objetividad, algo a veces difcil por
el inevitable sesgo individual en la misma forma de experimentar una situacin.
Adems hay que contar con fallos o distorsiones en la memoria.
Por ltimo, la tcnica subraya slo eventos no ordinarios, y puede pasar por alto
situaciones de continuado riesgo.
18

D. Aplicaciones:
Se aplica en forma de cuestionario o entrevista y podemos emplearla para:
Realizar un proceso de seleccin de personal.
Realizar una evaluacin del rendimiento laboral de los trabajadores de una

organizacin.
Realizar un diagnstico de necesidades de formacin.
Realizar un anlisis de competencias.
Identificar competencias.
2.5 Mtodo De Comparacin por Pares
irve para aumentar la exactitud del mtodo de clasificacin alterna. Tomando cada una
de las caractersticas (cantidad de trabajo, calidad de trabajo, etc.) y pareamos a cada uno
de los subordinados con cada uno de los dems para poder compararles.
A. Caractersticas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados
en el mismo grupo.
La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.
El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede

sumar, para que constituya un ndice.
19

B. Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva

benignidad.
Proceso simple de fcil aplicacin.
C. Desventajas:
Est sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
2.6 Mtodo de 360 Grados
a evaluacin de 360 es una gran herramienta para medir las competencias blandas. Se
llama evaluacin de 360 grados o evaluacin integral ya que considera todas las
relaciones representativas que tiene el evaluado a su alrededor.
A pesar de su innegable utilidad y de que es comnmente utilizada, esta herramienta es
motivo de debate en muchas organizaciones. Muchos trabajadores y directivos no creen en
ella, ya que ven en ella una amenaza y, a veces, una manera de dejar al desnudo una serie de
aspectos de su desempeo con los que no estn contentos.
A. Aplicacin:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias.
Disear Programas de Desarrollo.
20

El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al profesional la

retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la direccin de la empresa la informacin necesaria
para tomar decisiones en el futuro.
B. Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde

varias perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms

importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en

los clientes internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de

ms personas, no slo de una.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el

desarrollo del empleado.
C. Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las

respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el

empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.
21

CAPITULO III
ETAPAS PARA EL
DESARROLLO DE LA
EVALUACIN DEL PERSONAL
as evaluaciones de desempeo son una potente y necesaria forma de revisar

objetivamente lo realizado por cada miembro del equipo en un perodo de tiempo
anterior, con el fin de determinar las fortalezas, debilidades y oportunidades individuales y
grupales, as tambin como las amenazas a la organizacin por carencias en su estructura de
capital humano.
Las personas a cargo de funciones de coordinacin, supervisin, jefaturas, gerencias y
direcciones, necesitan desarrollar un conjunto de habilidades duras y blandas que les
permitan cumplir con los requerimientos de sus puestos, y siendo que en ocasiones estas
habilidades son innatas o adquiridas previamente, tambin puede ocurrir que las mismas no
estn en un nivel acorde para llevar a cabo la misin empresarial.
22

En un nivel general, el proceso que podra establecerse para la realizacin de una evaluacin
de personal, pueden ser los siguientes:
1. Realizar un anlisis de puesto. Indagar las caractersticas necesarias para el
desempeo del puesto.
2. Seleccionar el instrumento de evaluacin, definirlo.
3. Proporcionar criterios de desempeo claros, medibles observables a quienes califican
y van a ser calificados.
4. Eleccin del mtodo de evaluacin.
5. Capacitacin a los supervisores. Instrucciones para aplicar los criterios de evaluacin
del desempeo cuando se hacen juicios a fin de evitarse preferencias.
6. Establecer el periodo de evaluacin.
7. Permitir a los evaluadores tener contacto cotidiano con el empleado que se evala.
8. La evaluacin debe de realizarla ms de un evaluador. Las evaluaciones deben de
realizarse de manera independiente a fin de evitar errores y preferencias entre los
evaluadores.
9. Aplicacin de la evaluacin.
10. Anlisis de resultados.
11. Documentar las evaluaciones y razones para un despido (si existe).
12. Proporcionar normas correctivas. Ayuda al empleado a mejorar su rendimiento y
desempeo.
Es importante establecer un sistema y una escala de medicin, que en el caso que haya ms
de una persona evaluando funciones similares debe ser estandarizada y calibrada para poder
obtener resultados que permitan su agrupacin y comparacin.
23

3.1 Condiciones para el xito de un Plan de Evaluacin de

Desempeo Organizacional
1. Apoyo de los altos niveles directivos.

2. Que este incluido dentro de los planes y programas de la empresa.
3. Comprensin de la funcin de evaluacin por supervisores y subalternos.
4. Seleccin del mtodo de evaluacin y preparacin del procedimiento.
5. Disear sus propios instrumentos.
6. Fijacin de la periodicidad de la evaluacin.
7. Entrenamiento de los evaluadores.
8. Sensibilizacin al personal sobre el programa.
9. Comunicacin del procedimiento.
10. Puesta en marcha del programa.
11. Anlisis de la informacin.
12. Entrevista de realimentacin.
13. Informe final.
24

CONSIDERACIONES EN LA ENTREVISTA DE REALIMENTACION

Destacar los aspectos positivos del desempeo del empleado. Especificar a cada
empleado que la sesin de evaluacin es para mejorar el desempeo y no para aplicar
medidas disciplinarias. Llevar a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un
ambiente de privado y un mnimo de interrupciones.
Efectuar no menos de una sesin anual formal de revisin del desempeo, ms en los
casos de empleados de ingreso reciente o desempeo no satisfactorio. Centrar sus
comentarios (negativos o positivos) en el desempeo y no en los atributos personales.
25

CAPITULO IV
APLICACIONES
4.1 APLICACIONES DE LA EVALUACION DE PERSONAL

Admisin: Sirve de insumo al inventario de habilidades y a la planeacin de Recursos
Humanos. Base de informacin para Reclutamiento y Seleccin.
Aplicacin: Proporciona informacin sobre cmo se integran las personas con sus
cargos y tareas.
Compensacin: Indica si las personas se encuentran motivadas y recompensadas.
Ayuda a la Organizacin a decidir compensaciones.
Desarrollo: Indica fortalezas y debilidades, necesidades de capacitacin, resultados
de programas de capacitacin, facilita relacin de asesora entre empleado y superior.
26

4.2.-CASO PRCTICO
EVALUACION DEL DESEMPEO EN NEGRO HUMO
La empresa de cadena de distribucin de llantas Negro de Humo ubicada en la

ciudad de Minatitln Veracruz, ha observado que sus vendedores empezaron a
manifestar un bajo ndice en sus ventas mensuales, de un grupo en particular sino de 5
de los 8 grupos de vendedores que tiene.
Ante tal situacin la empresa recurri a, la Lic. Ana Mara Iglesias Solrzano, la
cual es estudiante de Licenciatura en Administracin, par a so l i c i t ar l e apoyo en la
conformacin de un proceso de evaluacin del desempeo para sus vendedores.
1. Qu debe de hacer el equipo de trabajo del Despacho de la Lic. Iglesias?

Plantearse los objetivos para as poder emplear una accin correctiva, llevando a
cab o un p ro ces o de ev a lu aci n de d es emp e o e l ab or ado de
acu e rd o al ocupante del puesto dentro de esta empresa.
.
Capacitar al personal encargado de la evaluacin.
Elaborar el cuestionario a aplicar.
Aplicar la evaluacin.
Retroalimentar al personal haciendo ver sus fortalezas y debilidades.
Disear con los resultados obtenidos un manual a seguir por vendedores de la

empresa.
27

2. Qu factores a evaluar deben considerarse?

Relacin directa con el empleado (Anexo 01)
Considerar factores como:
Conocimiento del trabajo
Iniciativa
Cooperacin
Compaerismo
Calidad de trabajo
Relaciones con las personas
Estabilidad emotiva
Potencial de desarrollo
1. Quines deben ser evaluados?

Personas que tomen decisin en la empresa.
En la empresa Humo Negro, existen directores y supervisores encargados de cada
grupo de vendedores.
2. Qu mtodo le sugeriras utilizar y porque?

Retroalimentacin 360 grados, ya que las personas annimamente evalan al individuo
en una amplia variedad de habilidades y practicas necesarias para un desempeo
satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del cruzamiento de informacin que ayudan
a identificar y observar claramente cualquier desvi.
Herramientas de retroalimentacin 360 grados utilizados en cuestionario para obtener
informacin acerca de comportamientos especficos con un enfoque de 360 grados.
28

3.
Quin da la Retroalimentacin?
Hacia arriba- jefe directo y lder funcional
Interna / externa clientes / proveedores
Hacia abajo reportes directos
4. Podras sugerir el instrumento a utilizar?
El cuestionario se realiza por puntajes siendo el 1 la mnima a obtener y 5 la mxima.

Puntaje del 1 al 5
Se muestra
amable con los
dems
Trabaja en equipo
Conoce el
producto
Cooperacin
Responsabilidad
Iniciativa
Suma
29

Esto servir para determinar diferentes aspectos de su desenvolvimiento en el trabajo.

Autoevaluacin
ANALHI COSSIO NUEZ

NORA J. TORRES VELAZQUEZ
YADIRA VALENCIA MONTERO
GERARDO GONZALEZ GONZALEZ
CESAR ARTURO SMITH JIMENEZ
JAQUELINE TRIANA MORENO
COMENTARIOS
. Dentro de esta actividad dio aportacin
muy interesante
Aporto un breve resumen del tema visto en
clase que fue de gran utilidad
Sus aportacin fueron muy exactas ya a
tiempo
Dentro de la organizacin y reparto de
actividades fue muy certero.
Su trabajo lo entrego a tiempo y fue
elaborado.
YADIRA VALENCIA MONTERO
COMENTARIOS
Su puntualidad y liderazgo nos ayudaron a

realizar las actividades en tiempo y forma
ANALHI COSSIO NUEZ
Sus aportaciones nos ayudaron a desarrollar de

manera muy exacta el tema a tratar
Aporto experiencias vividas dentro de sus

reas de trabajo, que nos ayud con el
entendimiento del tema.
Como buen representante de equipo, nos dio

motivacin y reparto de sus puntos ms
importantes.
Hizo referencias de un punto muy importante

no tomado en consideracin dentro del tema
que nos ayud a concluir la actividad.
30

INTEGRANTES
AUTOEVALUACION
10
ANALHI COSSIO NUEZ
10
10
10
10
31

APENDICE
Los 7 aspectos ms importantes que debe contener la evaluacin de personal
1. Evaluacin de aptitudes bsicas

Lo primero que debemos hacer es establecer una mtrica para calificar las caractersticas
bsicas que vamos a evaluar, por lo que podemos utilizar el numeral 1 para la escala ms alta
por haber efectuado un trabajo extraordinario, el numeral 2 a un trabajo que estuvo mejor a
lo esperado, 3 para un trabajo promedio que solo cumpli con lo esperado y 4 para un trabajo
que no cumpli con la expectativas.
Dentro de los aspectos bsicos que debemos evaluar estn los siguientes:
a) Compromiso con la excelencia.
b) Trabajo en equipo
c) Habilidad para trabajar bajo presin
d) Iniciativa y disposicin
e) Eficiencia
f) Productividad
g) Puntualidad
h) Personalidad
i) Liderazgo
2. Evaluacin de aptitudes estratgicas

Tambin deberemos asignar una escala del avance que demuestre el personal evaluado
respecto al desarrollo de las diferentes habilidades estratgicas que requiere la compaa, por
lo que podemos dividirlo en tres segmentos: poco, bueno y excelente.
32

Las aptitudes estratgicas que estarn sujetas a evaluacin pueden ser descritas conforme a
lo siguiente:
a) Demuestra seguridad para desarrollar y presentar ideas.
b) Aplica los conocimientos tcnicos de manera prctica.
c) Respeta la cultura y polticas de la compaa.
d) Proporciona entrenamiento adecuado para desarrollar al personal.
e) Entrega a tiempo sus reportes.
f) Se relaciona adecuadamente con el equipo de trabajo.
g) Cumple con el plan acordado con su jefe inmediato.
h) Busca mejorar los procesos de trabajo.
3. Evaluacin del cumplimiento de objetivos

Uno de los aspectos ms importantes que se deben evaluar, es el cumplimiento de los
objetivos, para lo cual hay que establecer tres calificaciones, la primera si fue totalmente
cumplido, la segunda si fue parcialmente cumplido y la tercera si definitivamente no lo
cumpli. La calificacin deber estar sustentada con un breve comentario de qu fue lo que
pas, si el evaluado cumpli de manera eficaz el logro de objetivos o si no cumpli,
determinar las causas, si fue por falta de capacidad o existieron otros elementos que no le
permitieron cumplir con las responsabilidades asignadas.
4. Destacar los principales logros

Los resultados obtenidos durante el perodo sujeto a evaluacin deben ser descritos en forma
clara y precisa; no debemos olvidar destacar los principales logros que obtuvo el personal
que se est evaluando y sobre todo fundamentar cuando estn teniendo un progreso
extraordinario.
5. Mencionar los aspectos a mejorar

Este espacio lo debemos aprovechar para retroalimentar al evaluado, pues debemos buscar
formas o mtodos que le brinden ayuda en aspectos donde presenta ciertas debilidades, esto
con el objeto de enfocarlo al logro de objetivos y ayudarlo al desarrollo de su capacidad
profesional dentro de la organizacin, sin lugar a dudas es un punto muy importante donde
podemos servirle de gua al evaluado y cambiar el rumbo si es que lo ha perdido. Debemos
darle nuestras recomendaciones sobre los aspectos que tiene que mejorar y establecer un
tiempo preciso para que esto se efecte.
33

6. No olvidar los comentarios del evaluado

Tambin debemos dar un espacio para los comentarios del evaluado y as poder conocer si
estuvo o no de acuerdo con la forma en que se le evalu, o tal vez quiera proponer algn
mtodo de trabajo con el que podra tener un mejor desarrollo.
7. Firmas del evaluado y evaluador

Al final de la evaluacin deber quedar plasmada la fecha en la que tuvo lugar la discusin
de la evaluacin, la firma y fecha en la que el evaluador llen el formato, y la firma y fecha
en la que el evaluado manifiesta su conformidad.
Si logramos establecer un mtodo de evaluacin eficiente en nuestra organizacin,
seguramente se reflejar en la productividad, rentabilidad, ambiente laboral, beneficios en
salarios, mejoras en el aspecto motivacional, coadyuvar al logro de los objetivos
organizacionales y sobre todo ser una herramienta para que el empleado mejore su
desempeo y existan tambin mejoras en los procesos.
34

ANEXOS
Anexos 1
Criterios o factores de evaluacin ms utilizados para evaluar el desempeo
Habilidades/capacidades/
necesidades/rasgos
Comportamientos
Metas y resultados
Conocimiento del cargo
Desempeo de la tarea
Cantidad de trabajo
Conocimiento del
negocio
Espritu de equipo
Calidad de trabajo
Puntualidad
Relaciones humanas
Atencin al cliente
Asiduidad
Cooperacin
Satisfaccin del cliente
Lealtad
Creatividad
Reduccin de costos
Honestidad
Liderazgo
Rapidez en las soluciones
Presentacin personal
Hbitos de seguridad
Reduccin de desperdicios
Sensatez
Responsabilidad
Ausencia de accidentes
Capacidad de realizacin
Actitud e iniciativa
Mantenimiento de equipo
Comprensin de
situaciones
Personalidad
Atencin a plazos
Facilidad de aprendizaje
Sociabilidad
Enfoque en los resultados
35

Anexo 2
Ejemplo de: Escala grfica de evaluacin de desempeo.
Factores
Optimo(5)
Bueno(4)
Regular(3)
Apenas
aceptable(2)
Produccin
(cant. de trabajo
realizado)
Siempre
supera los
estndares
A veces
supera los
estndares
Satisface los
estndares
A veces por
debajo de los
estndares
Calidad
(esmero en el
trabajo)
Conocimiento
del trabajo
(experiencia)
Cooperacin
(relaciones
interpersonales)
Comprensin de
situaciones
(capacidad para
resolver
problemas)
Excepcional
calidad en el
trabajo
Calidad
satisfactoria
Calidad
insatisfactoria
Conoce lo
suficiente
Conoce parte
del trabajo
Conoce poco
el trabajo
Excelente
espritu de
colaboracin
Calidad
superior en
el trabajo
Conoce ms
de lo
necesario
Buen
espritu de
colaboracin
Colabora
normalmente
Colabora
poco
No colabora
Excelente
capacidad de
intuicin
Buena
capacidad de
intuicin
Capacidad
satisfactoria
de intuicin
Poca
capacidad de
intuicin
Ninguna
capacidad de
intuicin
Creatividad
(capacidad de
innovar)
Siempre
tiene ideas
excelentes
Casi siempre
tiene ideas
excelentes
Raras veces
presenta ideas
Nunca
presenta
ideas
Realizacin
( capacidad de
hacer)
Excelente
capacidad de
realizacin
Buena
capacidad de
realizacin
Dificultas
para realizar
Incapaz de
realizar
Conoce todo
el trabajo
Algunas
veces
presenta
ideas
Razonable
incapacidad
de
realizacin
Deficiente(1)
Siempre est
por debajo de
los
estndares
Psima
calidad en el
trabajo
36

Anexo 3
Ejemplo de mtodo de eleccin forzosa el evaluado tendr que escribir una X en la columna
lateral, bajo el signo + para indicar la frase que mejor define el desempeo del empleado,
y bajo el signo - para indicar la frase que menos define su despeo.
- N
01
02
Solo hace lo que le ordenan

Comportamiento irreprochable
03
Acepta crticas constructivas
04
05
No produce cuando est sometido a

presin
Cortes con los dems
06
07
Duda al tomar decisiones

Merece toda la confianza
21
08
09
10
Tiene poca iniciativa

Se esmera en el servicio
No tiene formacin adecuada
23
24
11
12
13
Tiene buena apariencia personal

En su trabajo siempre hay errores
Se expresa con dificultad
26
27
14
Conoce su trabajo
15
Es cuidadoso con las instalaciones de

la empresa
16
17
18
19
20
22
25
28
29
30
+ Tiene miedo de pedir ayuda

Mantiene sus archivos siempre
ordenados
Ya presenta disminucin de
produccin
Es dinmico
Interrumpe constantemente el
trabajo
No se deja influir
Tiene buen potencial por
desarrollar
Nunca se muestra desagradable
Nunca hace buenas sugerencias
Es evidente que le gusta lo que
hace
Tiene buena memoria
Le gusta reclamar
Tiene criterio para tomar
decisiones
Regularmente debe llamrsele la
atencin
Es rpido
37

Anexo 4
Capacitacin de evaluadores.
38

Quin puede evaluar el desempeo?
39

CONCLUSIONES
Se revisaron algunos de los mtodos conocidos con el propsito de conocer su

funcionamiento, as como tambin sus ventajas y desventajas antes de que pretendan ser
utilizados; como por ejemplo se enfatiz que el mtodo de eleccin forzada es confiable
ya que se logra eliminar el denominado halo es decir la influencia del evaluador aunque
este cataloga a los empleados como buenos, medios y dbiles siendo as discriminativo
o El mtodo de investigacin de campo que permite una evaluacin profunda, imparcial
y objetiva de cada funcionario localizando as las fuentes de problemas.
Un programa de evaluacin est diseado para centrar la atencin de los subordinados

en el nivel de desempeo que se espera de ellos, para proporcionar medidas del grado
hasta el cual alcanzan sus niveles de desempeo esperados, y para comunicar esta
informacin a ellos, de manera que la acepten y la usen como base para hacer cualquier
cambio que sea necesario en su realizacin. Cuando no es posible esperar mejoras en el
desempeo de un individuo, la evaluacin puede usarse entonces para apoyar cualquier
accin de personal que se tome de manera correctiva.
El grado en el cual el programa de evaluacin del desempeo beneficie a la organizacin
depender en mucho de la calidad del mtodo aplicado. Pueden usarse diversos mtodos,
pero el xito de cualquier requiere el desarrollo de habilidades que no poseen la mayora
de los individuos sin un entrenamiento especial. Por lo tanto, es esencial que el programa
de adiestramiento de todo empresa, incluya enseanza y prctica en la conduccin y
aplicacin de instrumentos de evaluacin de del desempeo.
El proceso de evaluacin es un elemento base de la administracin de recursos humanos,

el cual tiene como fin primordial establecer el nivel de productividad de los trabajadores
eficientes y deficientes. El buen uso de esta herramienta garantiza la satisfaccin tanto
del empleador como el del empleado, y por ende la productividad organizacional
tendera a aumentar y alcanzar los objetivos trazados.
40

REFERENCIAS
BIBILIOGRAFICAS
WEB
http://www.amcham.org.pe/abe/descargas/GUIA_ABE_EVALUACION_DESEMPENO.pdf
http://www.merca20.com/los-7-aspectos-mas-importantes-que-debe-contener-la-evaluacion-depersonal/
http://es.slideshare.net/kaox/evaluacin-del-desempeo-12851845
http://www.monografias.com/trabajos93/evaluacion-del-desempeno-importancia/evaluaciondel-desempeno-importancia.shtml
LIBROS
ALLES, Martha Alicia, Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por

competencias, Buenos Aires, Ediciones Grnica, 2000
AQUINO, Jorge A. VOLA LUHURS, Roberto y otros, Recursos Humanos, Buenos
Aires, Edicin Macchi, 3 edicin, 2014
CHIAVENATO, Idalberto, Gestin de talento humano, Bogot, Colombia, Editorial
Mc Grau Hill, 2000
41

Evaluación del desempeño: métodos y etapas

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INDICE

Captulo II: Mtodos de evaluacin de personal 11

2.1.-Metodo Escala grafica ................................................................................ 12

Administracin del personal

2.3.-Metodo investigacin de campo..15

Captulo III: Etapas de la evaluacin de personal..22

Captulo IV: Aplicaciones .................................................................................................. 26

4.1.- Aplicacin de la evaluacin de personal.26

Administracin del personal

as normas del mundo empresarial estn cambiando continuamente, generando nuevos

Administracin del personal

1. Conocer por qu es importante la aplicacin de una evaluacin de personal en una

3. Aprender cmo es el proceso (etapas) que debemos considerar para la ejecucin de

Administracin del personal

a Evaluacin de Desempeo del personal consiste en realizar una valoracin lo ms

Administracin del personal

1.2 Razones para realizar una Evaluacin de Personal

as razones son las siguientes:

1. Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo,

1.3.1 Para le jefatura:

Administracin del personal

1.3.2 Para los subordinados:

1.3.3 Para la empresa:

Administracin del personal

1.4 Responsables en la Evaluacin de personal

Administracin del personal

Miembros estables permanentes

Miembros transitorios o provisionales

Administracin del personal

1.5 Razones por las cuales puede fracasar la implantacin de un

ntre los factores ms frecuentes que pueden originar el fracaso en el proceso de

a. Que se definan criterios de desempeo inequitativos.

Administracin del personal

Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin,

Administracin del personal

2.1 Mtodo de Escala Grfica

s el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple,

Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente

Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las

El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse

Administracin del personal

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de

Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al

Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes

Tiende a utilizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e

Administracin del personal

2.2 Mtodo de eleccin forzada:

s un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses,

Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de

Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y

Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los

Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Administracin del personal

Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy

Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo, representa resultado

Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una

2.3 Mtodo de investigacin de campo:

s un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en

Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe),